GERENCIAMENTO-DE-ESCOPO-com-ênfase-em

Instituto de Educação Tecnológica
Carlos Fernando Vasconcellos Ribeiro Cavalcanti Albuquerque
Carlos Henrique Loyola
Marlene Maria Francisco de Oliveira
Rogério Márcio Galantine
Sergio Luiz Gomes Santiago
GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE EM PLEITOS
Belo Horizonte, MG
Maio/2013
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Carlos Fernando Vasconcellos Ribeiro Cavalcanti Albuquerque
Carlos Henrique Loyola
Marlene Maria Francisco de Oliveira
Rogério Márcio Galantine
Sergio Luiz Gomes Santiago
GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE EM PLEITOS
Trabalho de conclusão de especialização
apresentado ao Curso de Gestão
Avançada de Projetos do IETEC como
requisito parcial à obtenção do título de
especialista em Gestão de Projetos
Orientador: João Carlos Araújo da Silva Neto
Belo Horizonte, MG
Maio/2013
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RESUMO
O gerenciamento de escopo é a atividade que pode resultar nas melhores chances
de sucesso em um projeto, para tanto, todo um trabalho de levantamento de
requisitos, premissas, restrições e exclusões, elaborado de forma sistêmica e
precisa deve representar as expectativas do cliente quanto ao produto final. O
resultado do trabalho inicial desta atividade deve ser registrado num Termo de
Abertura do Projeto – TAP, que será o alicerce do projeto, devendo ter-se como
objetivo a blindagem deste de forma a se evitar que solicitações de mudanças
possam vir a descaracterizar o objeto. Quando a equipe de projeto passa a obter
mais dados, o passo seguinte é explorar os detalhes e firmar conceitos, traduz-se
numa Declaração de Escopo que deve ser clara, objetiva, contudo concisa, onde os
objetivos necessariamente devem estar perfeitamente delineados, juntamente com
os requisitos, as premissas, as restrições, as exclusões e os critérios de aceitação
do projeto. Este trabalho é um estudo da elaboração de um escopo bem definido,
que permita a melhor condução de um projeto, minimizando as ocorrências de
mudanças e, por conseguinte, de pleitos. Dessa forma, o dispêndio de esforço para
se estruturar, documentar, aprovar, divulgar e controlar o escopo deve ser o maior
possível, caso contrário, os esforços para ajuste do descontrole das metas de
entregas do produto dentro das especificações, dos custos, da qualidade, dos
prazos, poderá ter um impacto muito superior e negativo no projeto, situação que
poderá torná-lo inviável.
Palavras-chaves: Gerenciamento de escopo, declaração de escopo e pleitos.
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ABSTRACT
Scope management is the activity that can result in the best chances of success on a
project, to do so, a whole work of gathering requirements, assumptions, limitations
and exclusions, elaborate systemically and needs must represent the client's
expectations as to the final product. The result of the initial work of this activity should
be registered on a Project Chapter - PC, that will be the foundation of the project and
should have as objective the armor of this in order to prevent requests for changes
could discharacterize the object. When the project team starts to get more data, The
next step is explore the details and establish concepts translates in a Scope
statement which must be clear, concise, objective, where the goals necessarily must
be perfectly outlined, together with the requirements, assumptions, limitations,
exclusions and the acceptance criteria of the project. This work is a study of the
development of a well-defined scope, allowing the best driving a project, minimizing
the occurrence of changes and, consequently, of pleas. In this way, the expenditure
of effort to design, document, approve, publish and control the scope must be the
highest possible, otherwise the efforts for lack of product deliveries within
specifications, costs, quality, deadlines, you may have a much greater impact and
negative in the project, situation which may make it impractical.
Keywords: Scope Management, scope Declaration and applications.
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SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 6
2
REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 9
3
SOLUÇÕES PROPOSTAS ................................................................................. 10
4
PLANO DE PROJETO DE IMPLANTAÇÃO ....................................................... 11
5
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................. 12
6
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 13
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1
INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos propõe processos e boas práticas que devem se
traduzir na maximização do aproveitamento da energia dispendida em cada projeto,
assim, o conjunto de boas práticas preconizado pelo PMI – Project Management
Institute e por outros órgãos assemelhados, visa difundir metodologias que, bem
aplicadas, promovam a garantia das entregas do objeto dentro dos parâmetros
definidos.
Dentro do roteiro de boas práticas, numa sequência lógica de desenvolvimento dos
projetos, está a definição do escopo do que se pretende entregar/receber. A
definição preliminar de escopo de um projeto é o resultado da análise de negócio
procedido, ou seja, a ideia estruturada do que fazer deve ser grafada no Termo de
Abertura do Projeto – TAP (Project Chater).
Conforme definido na ISO 10.006, “Projeto é um processo único, consistindo de um
grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos”.
Diante da definição de projeto e dos ditames agregados, é perfeitamente dedutível
que a definição de escopo é a principal atividade que influenciará no sucesso deste.
Segundo o PMBOK – 4ª Edição, o TAC (4.1) é definido no grupo de processos de
Iniciação, seguido da Identificação das Partes Interessadas ou Stakeholders (10.1).
Na sequência, devem ser executados os processos relativos ao escopo – Coleta de
Requisitos (5.1), Definição do Escopo (5.2) e Criar a EAP – Estrutura Analítica de
Projeto (5.3), do grupo de processos de Planejamento.
Da literatura especializada fica tácita a necessidade do emprego do maior esforço
possível para que os processos relativos a coleta e definição do escopo e a criação
da EAP são os pilares de sustentação para se atingir o sucesso do projeto.
“Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de vital importância. Se não for feita da
forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o escopo que
determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao termino do projeto.
Um escopo mal estruturado levará inevitavelmente a falhas de cronograma e de
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orçamento, uma vez que os problemas decorrentes da má especificação se farão
presentes e a equipe terá que achar caminhos alternativos para a execução do
projeto. Por fim, um escopo mal definido resulta em um cliente insatisfeito, uma vez
que o mesmo pediu X e recebeu Z, levando a uma insatisfação do executivo, do time
do projeto e do gerente. O efeito cascata disso pode ser terrível, como uma caça às
bruxas para determinar de quem foi a culpa, quando na verdade a culpa foi do
escopo mal definido” (Diego Nei de B. Santos, MBA, PMP ® - http://papogp.com).
Figura 1 – Grupos de Processos (PMI)
Da Figura 1 – Grupos de Processos (PMI), este trabalho identifica um circuito
fechado entre os grupos de processos Planejamento, Execução e Controle (circulo
vermelho),
onde há uma alimentação primária do grupo Iniciação ao grupo de
Planejamento e o término ocorre quando da verificação do atingimento dos objetivos
pelo grupo de Controle, saindo do circuito aqui descrito para o grupo de
Encerramento.
Destarte, analisando o detalhe do grupo de Planejamento, em especial os processos
já mencionados 5.1, 5.2 e 5.3 – ESCOPO – verifica-se que o escopo, além de ser o
padrão diretivo do “à fazer”, deve ser realimentado pelos processos de Execução e
Controle de modo que seja atualizado e otimizados os dados e diretivas para
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obtenção do Produto, a cada ciclo de revisão. Com estas constatações é possível
afirmar que o Gerenciamento do Escopo é fundamental para a consecução dos
objetivos de cada projeto, pois sem esta gestão o projeto poderá derivar para o
caos, não atingindo as metas/parâmetros e, até, podendo chegar a sucumbência,
gerando pesados ônus para os patrocinadores.
O trabalho ora apresentado se dispõe a analisar as questões relativas à montagem
de uma Declaração de Escopo que possa realmente ser uma forte diretiva do
projeto, o Controle quanto as necessidade de ajustes do Escopo e, derivando dos
ajustes, pleitos que se mostram necessários para ajuste das condições comerciais e
técnicas mais adequadas a consecução do objeto.
A Declaração de Escopo, além de ser uma atividade inicial das mais importantes,
como já explanado, requer um Gerenciamento de Escopo constante de sorte a
manter-se alinhado com as variâncias que normalmente ocorrem ao longo da
duração do projeto. O Gerenciamento de Escopo está focado no atendimento da
Gestão de Mudanças quer de origem externa – partes interessadas, órgãos de
controle e licenciamento, etc. – ou internas, representadas por demandas derivadas
de necessidades diversas de readequação em função de ocorrências dentro do
processo de Execução, demandas estas tabuladas e registradas no grupo de
Controle (Monitoramento e Controle).
Dentro da análise de pleitos, o trabalho apresenta enfoque diferenciado para pleitos
em geral e para o tratamento de reequilíbrio econômico-financeiro de contratos,
matérias que analisadas na superficialidade aparentam ser iguais, contudo, o
regimento jurídico e as condicionantes processuais são bem distintas, necessitando
de tratamentos específicos, daí a abordagem diferenciada neste trabalho. No caso
de pleitos em geral, o enfoque trazido a baila é o da Gestão de Mudanças em função
de necessidades de adequação diversas e/ou solicitações de alterações por parte
das partes interessadas. No caso de Reequilíbrio Econômico-Financeiro a ênfase
abordada neste trabalho esta nos Contratos Administrativos, maior foco de embates.
Diante das informações aqui apresentadas, a questão chave é o conjunto de
processos que devem ser demandados para se obter uma gestão de escopo mais
eficiente e eficaz.
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REFERENCIAL TEÓRICO
(Revisão da Literatura, com as devidas citações, contemplando todos os conceitos
necessários para a solução da questão chave.)
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SOLUÇÕES PROPOSTAS
(Conforme experiência dos componentes do grupo e conhecimento de soluções
implantadas em outras empresas, da pesquisa bibliográfica ou observações das
operações atuais, ou identificação das fontes de desperdício, deve-se efetuar
proposição de novo modelo.)
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PLANO DE PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
(Cada aluno deve escolher uma das soluções e propor um plano de implantação
conforme plano de projeto aprendido no módulo de aperfeiçoamento, contendo:
escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e
aquisições.)
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5
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
(Síntese dos objetivos do trabalho e de como foi feito.
Conclusões na forma da resposta (s) a questão chave formulada.
Recomendações para a pratica e/ou teoria.)
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(Padrões do Manual)