trata-se externa

FACULDADE ADVENTISTA DE HORTOLÂNDIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JÉSSICA FLORENCE MONTANARI GRÜDTNER
O ENDOMARKETING E SEU REFLEXO NA EMPRESA
HORTOLÂNDIA
2014
JÉSSICA FLORENCE MONTANARI GRÜDTNER
O ENDOMARKETING E SEU REFLEXO NA EMPRESA
Trabalho de Conclusão de Curso da
Faculdade Adventista de Hortolândia do
curso de Administração, sob orientação do
Prof. Ms. Wellington Roberto Schmidt.
HORTOLÂNDIA
2014
Trabalho de Conclusão de Curso da Faculdade Adventista de Hortolândia, do curso
de Administração, apresentado em 18 de maio de 2014.
__________________________________________
Wellington Roberto Schmidt
__________________________________________
Marcos Antonio Ferreira da Silva
Dedico este trabalho primeiramente a DEUS.
Aos meus pais, Gilson e Mirian, pelo insondável
amor, dedicação e apoio para que eu sempre
tivesse oportunidades para a minha formação
moral, intelectual e acadêmica.
AGRADECIMENTOS

Como não poderia deixar de ser, agradeço primeiramente à Deus, pela
oportunidade da vida;

À minha família, pelo apoio e atenção, mesmo nas horas mais difíceis;

Às amizades construídas no decorrer dos anos de estudos nesta instituição,
que contribuíram para o meu crescimento como ser humano;

À todos os amigos que torceram pelo meu sucesso;

Especialmente ao meu estimado orientador, Prof. Wellington Roberto Schmidt
que sabiamente me orientou e incentivou nessa pesquisa.
A expansão externa de uma organização só
ocorrerá se houver uma abertura interna das
mentes.
Saul Faingaus Bekin
RESUMO
Este trabalho aborda o endomarketing e sua aplicabilidade às empresas em geral, à
luz da doutrina específica sobre o tema. A pesquisa se vale do método sistêmico
bibliográfico, considerando os conceitos de marketing e endomarketing, e as suas
formas de aplicação nas empresas. Para tanto foram utilizadas fontes bibliográficas
relacionadas ao tema. Foi apresentada uma visão de conceituação do tema e as
suas peculiaridades na aplicação. O trabalho também apresenta o endomarketing
como ferramenta para aprimorar os resultados da organização, utilizando-se para
tanto de processo de melhoria na comunicação interna, valorização, motivação dos
funcionários e a necessidade de foco no cliente interno para o incremento das
relações da empresa com o cliente externo. Conclui-se pela atualidade do
endomarketing como ferramenta de integração das relações entre empresa e cliente
interno, e os seus reflexos positivos para os resultados da organização.
Palavras Chave: Marketing; Endomarketing; Comunicação Interna; Motivação;
Valorização.
ABSTRACT
This research explains the endomarketing and its applicability to companies in
general, in light of the specific literature on the subject. The research is worth the
bibliographic systemic method, considering the concepts of marketing and
endomarketing, and their forms of application in enterprises. For both bibliographic
sources related to the topic were used. A vision of conceptualization of the theme
and its peculiarities in the application was submitted. The paper also presents the
endomarketing as a tool to enhance the organization's results, using both process to
improve internal communication, appreciation, employee motivation and the need to
focus on internal customer relationships to increase the company's customer
external. Its concluded that the current endomarketing as a tool for integration of
relations between business and domestic customers, and their positive impact to the
organization's results
Keywords: Marketing;
Appreciation.
Endomarketing;
Internal
Communication;
Motivation;
LISTA DE ABREVIATURAS
ARH – Administração de Recursos Humanos
B2E – O Negócio Apresentado para Funcionários (business-to-employees)
ERM – Gestão de Relacionamento com o Funcionário (employee relantionship
management)
PLR – Participação nos Lucros
SWOT – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................
1.1 Contextualização da Temática......................................................................
1.2 Problemática da Pesquisa.............................................................................
1.3 Hipóteses........................................................................................................
1.4 Objetivos.........................................................................................................
1.4.1 Objetivo Geral
1.4.2 Objetivos Específicos.................................................................................
1.5 Justificativa
1.5.1 Relevância Pessoal.....................................................................................
1.5.2 Relevância Social........................................................................................
1.5.3 Relação com a linha de pesquisa do curso............................................
1.6 Metodologia....................................................................................................
2 MARKETING......................................................................................................
2.1 Origem e conceito de marketing..................................................................
2.2 O endomarketing............................................................................................
2.3 Marketing Interno...........................................................................................
2.4 Fundamentos do Endomarketing................................................................
3 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................................
3.1 Conceito de cultura organizacional.............................................................
3.2 Conceito de clima organizacional................................................................
3.3 A influência da cultura e clima organizacional para a empresa e seus
funcionários.........................................................................................................
4 COMUNICAÇAO INTERNA, VALORIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS...................................................................................................
5 ENDOMARKETING NAS EMPRESAS..............................................................
5.1 A aplicabilidade do endomarketing.............................................................
5.2 Aspectos materiais para a implantação do plano de endomarketing.....
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................
7 REFERÊNCIAS..................................................................................................
10
10
12
12
12
12
13
13
13
14
15
16
17
17
19
21
22
25
25
27
28
30
41
41
45
48
52
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização da temática
Com o início da Revolução Industrial, no século XVIII, e a consequente
especialização da mão de obra, as então famílias artesãs, profissionais autônomos e
pequenos comerciantes enxergaram a necessidade de implantarem métodos que
garantissem maior eficácia aos seus negócios. A administração já existia desde a
antiguidade, porém não havia fundamentos que a sustentassem (CHIAVENATTO,
2006).
A partir do século XX houve forte inovação na economia e consequentemente
no mercado, e as então teorias ligadas a administração de empresas foram sendo
aperfeiçoadas enquanto acompanhavam o desenvolvimento social e industrial.
Como decorrência desse aperfeiçoamento, surgiu o ramo da administração
denominado marketing, conceituado por Philip Kotler e Kevin Keller (2010, p. 4)
como o estudo da “identificação e a satisfação das necessidades humanas e
sociais”, ou seja, se cada vendedor souber identificar qual a vontade e necessidade
do seu cliente, poderá desenvolver suas estratégias de vendas de acordo com o
perfil desejado pelo cliente.
O marketing é um conjunto de vários processos que juntos garantem
acréscimos,
melhorias
e
benefícios
à
organização.
Essa
ferramenta
de
administração faz parte das duas principais variáveis que regem a empresa: as
vendas e o produto a ser vendido. Não existe empresa sem marketing, ou sem
venda de produto (KOTLER; KELLER, 2010). O marketing pode ser definido também
como a criação de um serviço ou produto que a empresa deseja vender, atribuição
de valor, comunicação com os clientes e funcionários e principalmente a
identificação sobre como vender o produto e para quem vendê-lo. Nesse sentido foi
necessário que o marketing acompanhasse cada transformação, novidade e
necessidade que surgisse no mercado a fim de garantir o crescimento e o
desenvolvimento geral da organização.
Devido a constantes mudanças do mercado tais como crescimento da
economia, novas informações, concorrência cada vez mais acirrada, a qualidade de
vida do trabalhador passou a ser vista como mecanismo que afeta diretamente a
11
visão de uma empresa. Surgiu, então, a necessidade de uma área ligada ao
relacionamento entre o chefe, o funcionário e o produto vendido pela empresa,
nascendo então o endomarketing, a “extensão da clássica função do marketing, só
que voltada para dentro da organização” (BEKIN, 2004, p. 12).
Endomarketing é, portanto, o campo que estuda diretamente a comunicação
interna da empresa quanto ao relacionamento entre organização e funcionários. O
endomarketing propõe que a empresa deve investir no seu funcionário, para que ele
se sinta feliz, motivado e entenda sua função detalhadamente para a desenvolvê-la
com qualidade.
É de suma importância que as organizações estejam a par desse novo ramo
da administração, pois nesta era de acirrada concorrência e expansão de mercado é
fundamental que a empresa esclareça seus objetivos, sua visão, valores, missão e
forneça as ferramentas necessárias para que os funcionários saibam a importância
do seu trabalho, do produto que vendem, e da constante mudança do mercado, para
saber estruturar planos de ação e alcançar a qualidade máxima de prestação de
serviço.
O estudo do endomarketing procura abranger três novas variáveis propostas
no mundo dos negócios: a comunicação interna, a valorização e a motivação como
fatores que influenciam fortemente no trabalho. Brum (2010, p. 17, 18), afirma que “a
relação capital/trabalho foi evoluindo e as empresas passaram a assumir a
responsabilidade que possuem com a qualidade de vida das pessoas”, portanto é
necessário “respeitar as diferenças existentes e utilizá-las como fonte de
crescimento [...] contribuindo para que as pessoas vivam num ambiente profissional
mais feliz”. Assim, conclui-se que é fundamental que a empresa tenha uma gestão
focada na qualidade de vida do seu trabalhador, para ele desenvolva suas
atividades com qualidade.
Na gestão de endomarketing, ouve-se muito sobre o marketing interno
(BRUM, 2000). Para alguns autores brasileiros, tais como Daniel Costa, Analisa de
Medeiros Brum, essa ferramenta é usada como sinônimo do endomarketing, porém,
não há bibliografia que os diferencie ou que explique a igualdade entre os dois
termos; portanto o presente trabalho abordará o assunto apenas sob a terminologia
de endomarketing, não usando marketing interno como sinônimo e usando citações,
ideias e pensamentos por meio de bibliografias brasileiras.
12
Deste modo, este trabalho tem como proposta explanar o endomarketing e
suas abordagens, qual a sua importância, a necessidade da sua aplicabilidade, suas
ferramentas de uso, as ideias que o regem e que auxiliam o ambiente interno da
organização. Vale frisar que essa ferramenta de administração busca promover a
comunicação interna como fator de crescimento e desenvolvimento, alavancando a
qualidade e produtividade da empresa. Portanto, o endomarketing cria vantagem
competitiva para as empresas que o adotam.
1.2 Problemática da pesquisa
Qual a aplicabilidade do endomarketing nas empresas e os seus resultados?
1.3 Hipóteses
Em tempo de acirrada concorrência, é imprescindível que as organizações
busquem um diferencial. Programas de qualificação interna, treinamentos e outros
investimentos que a empresa busca trazer para o âmbito do trabalho têm se
intensificado, buscando sempre a melhoria para seu cliente interno. Como
consequência direta dessa busca pelo diferencial, o uso da ferramenta
endomarketing na gestão da empresa é aplicado, assumindo a ideia de atrair os
clientes internos para o produto a ser vendido, para que o “comprem” e gerem
resultados significativos para a empresa, no serviço que prestam e o vendam para o
cliente externo.
A aplicabilidade do endomarketing deve estar voltada apenas para o seu
público interno (seus funcionários) colocando a comunicação interna e a valorização
como uma chave que abre as portas para o desenvolvimento da empresa.
Os resultados geridos por meio do plano de endomarketing são a
consequência direta da junção de clima, cultura organizacional saudável,
comunicação interna, valorização e motivação.
13
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Averiguar e explanar a aplicação do endomarketing nas empresas, bem como
demonstrar a importância e a influência dessa ferramenta de marketing.
1.4.2 Objetivos específicos

Conceituar marketing, endomarketing e marketing interno;

Explicar o que são cultura e clima organizacional;

Examinar a influência da cultura e do clima organizacional para a empresa e
seus colaboradores;

Averiguar a importância da valorização, motivação e comunicação interna
para o funcionário;

Explicar os benefícios da implantação do endomarketing na empresa;

Mostrar o que o endomarketing proporciona na área empresarial.
1.5 Justificativa
1.5.1 Relevância pessoal
Um administrador deve planejar as metas da empresa e principalmente
colocá-las em prática. Ele deve saber liderar e passar para os seus subordinados de
forma clara quais são os objetivos da empresa, e de que maneira alcançá-los.
Chiavenato (1999) comenta que a liderança é um dos processos chave de qualquer
empresa, pois é através do exemplo do líder que os outros trabalharão, com ou sem
qualidade. Ele afirma que “a liderança é uma forma de influência. A influência é uma
transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
14
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional” (CHIAVENATO, 1999, p.
553).
A engrenagem é um produto mecânico composto por várias peças que
rodam, ligadas a um eixo. Caso uma das rodas pare de funcionar ou não se
movimente no tempo adequado, todo elemento é prejudicado. A empresa funciona
como uma engrenagem, em que cada departamento é uma roda, e o eixo principal é
a liderança da empresa. Se os departamentos buscarem trabalhar juntos, realizar
suas
atividades
e
obrigações
com
qualidade,
a
organização
funcionará
tranquilamente, caso contrário haverá atrasos nas atividades causando a perda do
foco nas metas, pois estas envolvem o comprometimento de todas as partes, para
que o alvo possa ser cumprido e alcançado no período de tempo estabelecido.
Para que a empresa funcione de maneira qualificada, é de profunda
relevância que os clientes internos tenham uma comunicação adequada entre eles e
o seu chefe, possibilitando que cada funcionário saiba seu dever detalhadamente,
como fazer seu serviço e a importância do seu trabalho. Essa maneira de como se
comunicar gera curiosidade e interesse, pois como futuro administrador é necessário
entender e saber estabelecer um diálogo objetivo que beneficie o trabalho.
Uma empresa que busca investir no desenvolvimento da comunicação entre
seus funcionários e supervisores e criar um ambiente agradável e saudável que
qualifique o trabalho procura utilizar a ferramenta endomarketing, e é este tema que
o presente trabalho irá tratar, beneficiando o leitor com informações mais
aprofundadas e esclarecidas sobre o assunto.
1.5.2 Relevância social
No século XVIII, antes da Revolução Industrial, o trabalho era árduo
especialmente por envolver longas jornadas de trabalho. O ser humano era visto
como apenas um instrumento de trabalho sem poder de decisão ou valorização
adequada. Atualmente são gastas pelas empresas quantias significativas de dinheiro
como investimento na qualidade de trabalho do ser humano, pois o indivíduo não é
mais visto como simplesmente uma máquina e sim como aliado e parceiro da
empresa.
15
A realização de estudos e pesquisas sobre valorização humana, tais como
qualidade de vida no trabalho, qualidade do produto e serviço prestado, como
manter os clientes internos fiéis a empresa, tem se intensificado, gerando várias
novas descobertas sobre a maneira de fazer um funcionário trabalhar de forma feliz
e motivada, para render frutos cada vez melhores para a empresa. As novas
ferramentas, tais como treinamentos, gestão inovadora, são utilizadas com o fim de
contribuir para o avanço da organização, passando a ser uma necessidade adotá-las
na área empresarial.
Como fruto dos estudos e descobertas sobre a valorização humana e novas
formas de administrar, o endomarketing surge para fazer parte do conjunto de
ferramentas que a empresa possui para manter seus funcionários motivados e
felizes num clima organizacional que beneficie o trabalho, trazendo melhorias
expressivas em relação a atividade que cada colaborador exerce. Essas melhorias
trazem uma mudança positiva a empresa, o que gera um diferencial no mercado
entre as demais.
Por se tratar de um tema atual e que gera resultados significativos no âmbito
empresarial, este trabalho de conclusão de curso visa contribuir significativamente
para empresas que buscam a melhoria na comunicação com seus clientes internos,
no clima organizacional da empresa, como também fornecer ideias e responder
dúvidas frequentes que existem a respeito desse tema.
1.5.3 Relação com a linha de pesquisa do curso
O que se espera de um futuro administrador é que ele faça a diferença no
ambiente de trabalho. No início da faculdade é passado em aulas que o
administrador deve saber causar essa diferença onde trabalha. Como gestor, um
administrador precisa saber lidar com as pessoas que têm diferentes ideias,
comportamentos, e conflitos. Meireles (2003) comenta que um administrador é um
profissional capaz de identificar prioridades, realizar as atividades propostas,
distribuir e delegar funções, saber trabalhar em equipe, possuir facilidade de
relacionar-se e ter a capacidade de estabelecer uma comunicação, um diálogo
adequado e saudável com seus clientes e principalmente com os outros funcionários
da empresa, visando sempre o trabalho em equipe e a comunicação como a chave
16
para o equilíbrio empresarial. Portanto, um aluno que não possui essas habilidades
deve procurar desenvolvê-las para que no futuro esteja pronto a realizar as
atividades de um administrador.
Através do endomarketing é possível que um administrador desenvolva
habilidades para lidar com conflitos e principalmente com seus clientes internos na
empresa, sendo assim é necessário que futuros formandos de administração tomem
o devido conhecimento sobre este tema.
1.6 Metodologia
Por tratar-se de um tema atual, muitos estudantes e mesmo administradores
não conhecem ou não possuem o devido conhecimento sobre o quê é
endomarketing, para quê ele serve, como e a quê ele se aplica, e qual sua influência
na empresa. Assim, o presente trabalho busca “proporcionar maior familiaridade com
o problema, vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses” (GIL, 2002, p.
41) e para tanto se valerá de pesquisa exploratória para elucidar e ampliar os
conhecimentos acadêmicos sobre o tema.
Serão utilizados os métodos de pesquisa e análise bibliográfica como
procedimento primário para obter recursos para a análise do tema e sua elucidação;
e no intuito de contextualizá-lo na prática, valer-se-á da pesquisa documental para
análise específica de caso.
17
2 MARKETING
2.1 Origem e conceito de marketing
Em seguida a Primeira Guerra Mundial e a crise da bolsa de Nova Iorque de
1929, a economia dos Estados Unidos passou por uma série de problemas
financeiros, porém o país não deixou de financiar e fornecer produtos e materiais
aos países europeus que haviam sido atingidos pela guerra. Dando continuidade a
Primeira Guerra, a Segunda Guerra Mundial gerou um declínio na economia. Com o
mercado em decadência e a miséria ganhando o cenário em países que antes eram
considerados como grandes potências, comerciantes e vendedores tiveram a ideia
de vender a qualquer preço para não perder sua única fonte de renda
(VASCONCELLOS, 2002).
Após a Segunda Guerra Mundial, por volta da década de 1950, a
concorrência passou a se tornar cada vez mais acirrada por conta da economia em
declínio e os vendedores começaram a buscar uma forma de atrair seus
consumidores, pois comprar não era mais suficiente para o consumidor final, havia
algo a mais que o cliente aspirava. O que o cliente desejava era descobrir qual
produto era melhor, qual preço o interessava mais, em qual mercado o produto era
mais bem qualificado, e qual era o benefício principal para ele ao comprar e
consumir o produto (VASCONCELLOS, 2002).
O conceito de marketing surgiu como resposta a todas essas necessidades
do consumidor (KOTLER; KELLER, 2012).
Las Casas (2009, p. 15) define marketing como:
A área do conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes às relações de trocas orientadas para a criação de
valor dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de
empresas ou indivíduos através de relacionamentos estáveis e
considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas
relações causam no bem estar da sociedade.
Em outras palavras, o marketing é toda troca que envolve duas ou mais
partes, com um fim lucrativo, criando um relacionamento entre elas. Note-se como
exemplo uma cadeia de fornecimento de suprimentos em que um fabricante de
18
pneus entrega seu produto a uma montadora de automóveis em um contrato de
fornecimento continuo. Assim é possível perceber que a continuidade do
relacionamento se dá em razão de alguns motivos: seja a confiança do comprador
na qualidade do produto, preço competitivo, prazos de entrega de acordo com a
necessidade do comprador, gerando uma rede de relacionamento em razão a
confiança às relações entre ambas às partes. Este exemplo demonstra que o
marketing permeia todas as atividades da empresa fornecedora e da outra parte,
criando condições para um negócio confiável e benéfico para todos.
Las Casas (2009, p. 16) em sua definição de marketing, divide o termo em
dois componentes principais para melhor compreensão. O primeiro deles se refere à
troca de um produto. Para que exista a troca é necessário que primeiro existam ao
menos duas partes e que estejam satisfeitas com a negociação, e isto não inclui
apenas a “troca de mercadorias, mas também qualquer outra onde exista um
objetivo para permuta que irá gerar satisfação ao adquirente”. Esta troca deve gerar
um valor para o consumidor final, pois o marketing agrega valor ao produto. O
segundo componente é compreender que o objetivo principal da venda ou troca do
produto não é apenas a criação de valor ou a venda, mas obter lucros qualitativos
para a empresa, como por exemplo, criar uma imagem de confiabilidade e
competência perante o cliente.
O marketing é popularmente confundido como sendo somente um tipo de
propaganda ou publicidade, no entanto ele assume um papel vital na condução de
uma empresa. Esta atividade “envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais” (KELLER; KOTLER, 2006, p. 4). Sendo assim,
esta ciência não estuda apenas como atingir o cliente, e sim busca entender como
aquele produto pode se tornar indispensável para o consumidor.
A fim de explicar e simplificar todas as áreas que o marketing deve abranger,
McCarthy, em 1960, criou o mix de marketing. Este composto mercadológico é
dividido em quatro partes, sendo elas produto, preço, praça e promoção. O produto
se refere a tudo que o serviço ou produto possui, tal como as características, a
produção, o design, a forma de embalar e a qualidade. O preço significa a quantia
de dinheiro que o produto vale, quais são as formas de pagamento, como é feita a
política de preços. É importante ressaltar que o preço deve ser proporcional a fim de
dar lucro para o vendedor e um bom negócio para o comprador. A praça é a maneira
de fazer o produto chegar ao consumidor, como canais de vendas e distribuição,
19
estoques, atacado e varejo, entre outros. Por último, a promoção é a forma de
comunicação entre produtor e consumidor, é a publicidade ou propaganda do
produto, como por exemplo, promoção de vendas, anúncios, e outros (KOTLER;
KELLER, 2012).
Kotler e Keller (2012) comentam que o mix de marketing é interrelacionado,
portanto decisões tomadas em qualquer uma das quatro áreas irão afetar pelo
menos uma das outras.
Em suma, a empresa não existe sem marketing e o marketing não existe se
não houver produto ou serviço a ser vendido, portanto, essa forte e indispensável
ferramenta é uma das grandes aliadas para o mercado, pois é o elo que prende a
empresa aos seus clientes.
2.2 O endomarketing
Devido o ressurgimento da indústria japonesa no século XVI, a concorrência
entre empresas se tornou muito disputada e as organizações buscavam um nível de
produtividade cada vez maior e que a qualidade superasse as expectativas do
cliente, pois o fato de um bom atendimento, boas estratégias promocionais, um
ambiente qualificado para compra faria toda e qualquer mudança repentina para a
compra do mesmo produto em outras lojas (REQUENA, 2003).
Essa busca pela melhoria refletiu diretamente na maneira de administrar o
comércio, gerando a necessidade de uma nova forma de atrair o cliente por meio do
funcionário da empresa e não apenas através do produto. Spiller (2008, p. 94)
explica isso afirmando que “oferecer um ambiente interno motivado e fidelizar os
funcionários é a primeira propaganda da empresa”.
Esse novo desafio de expandir a marca, atingir os clientes em potencial,
ganhar um espaço maior no mercado e a necessidade de atingir primeiramente os
próprios colaboradores da empresa, fez com que surgisse uma nova ferramenta
estratégica de marketing, nascendo assim o endomarketing, ou seja, o marketing de
“dentro para fora”, conceituado e batizado por Saul Bekin em 1975, ao fazer menção
na empresa em que trabalhava como gerente de vendas, para definir uma ideia que
parecia ser bastante atraente: a propaganda do produto para conquistar os clientes
internos primeiro, a fim de atingirem os clientes externos, ou seja, fazer com que os
20
clientes internos gostassem tanto do produto que realmente sentissem vontade de
vendê-lo (REQUENA, 2003).
Em sua última edição do livro Endomarketing, Como Praticá-lo com Sucesso,
Bekin relata mais detalhadamente sobre como a ideia do endomarketing veio na
hora certa:
A empresa apresentava alguns estraves, [...] visões discrepantes
sobre as funções de cada um [...] verifiquei também que as pessoas
com as quais devia interagir não conheciam bem a empresa em que
trabalhavam de uma forma integrada, e consequentemente, não
conseguiam integrar essas noções em suas atribuições e
responsabilidades (BEKIN, 2004, p. 4).
Ele, Bekin, ainda relata que isso se tornou um desafio, pois como gerente, ele
necessitava usar alguma ferramenta para mostrar para os funcionários quais eram
seus papéis e objetivos na empresa, sua função, sua necessidade, seu potencial e
como era, de fato, o produto/serviço que vendiam, tudo de maneira detalhada e
clara. Como isso decorre do marketing também, Saul Faingaus Bekin, percebeu que
o que faltava era o próprio “marketing, mas voltado para dentro da própria empresa”
(BEKIN, 2004, p. 4), citando endomarketing pela primeira vez.
O termo deriva do inglês market (mercado, local para compra e venda), e
endo do grego (ação no interior, para dentro). Portanto, endomarketing é “um
conjunto de ações de marketing institucional dirigidas para o público interno que são
os colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores e clientes” (BEKIN, 1995, p.
23).
Bekin (2004, p. 47) complementa a definição de endomarketing, afirmando
que essa ferramenta é um conjunto de
Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público
interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro,
das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro
setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e
ambiental.
Brum (2010, p. 16) complementa a segunda definição de Bekin ao dizer que
as ações de endomarketing são “utilizadas por uma empresa (ou uma determinada
gestão) para vender sua própria imagem a funcionários e familiares”.
21
Bekin (2004, p. 12) também afirma que esta nova ferramenta é a “extensão da
clássica função do marketing só que voltada para dentro da organização”.
Cobra (2011) afirma que o endomarketing é um processo gerencial, em que
primeiro é determinado um propósito e um alvo a ser alcançado, depois o
endomarketing entra em ação, funcionando como um “catalisador à consecução de
metas” (p. 6). Ele ainda comenta que para que o endomarketing se torne um grande
aliado e uma ferramenta de sucesso para a empresa, o objetivo principal deve ser
promover
a
“motivação
das
pessoas
por
seu
trabalho,
obtendo
seu
comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa” (p. 7).
Partindo desses conceitos, é possível observar que o endomarketing deve ter
como público principal os próprios funcionários da organização, deixando os clientes
para segundo plano, como uma consequência direta dessa ferramenta, pois se um
colaborador trabalha com os valores e objetivos estabelecidos pela empresa, seu
serviço será realizado com base nesses mesmos princípios éticos, efetivando seu
trabalho de maneira competente (BEKIN, 2004).
Bekin (1995, p. 34) afirma que a empresa deve “realizar ações de marketing
voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover, entre os seus
funcionários e departamentos, aqueles valores destinados a servir o cliente”.
Cobra (2009) comenta que o endomarketing reflete diretamente no
comportamento e no clima organizacional do público interno para o público externo.
O endomarketing é uma ferramenta usada na empresa para proporcionar uma
qualidade de serviço maior no ambiente de trabalho. Esta ferramenta implica na
conquista dos seus funcionários por meio da motivação, valorização e comunicação
no trabalho, a fim de fazê-los valorizados para que sintam prazer ao exercer seu
serviço e como consequência, prestá-lo com qualidade.
Portanto, uma vez que o endomarketing é usado com comprometimento e
foco, a empresa terá funcionários mais motivados e mais produtivos, alavancando a
qualidade, os resultados, as metas e a lucratividade da empresa.
2.3 Marketing Interno
Quando se fala em endomarketing, muitos autores brasileiros usam como
sinônimo o termo marketing interno. Vale ressaltar que marketing interno é uma
22
terminologia americana, e que endomarketing não é sua tradução, mas sim uma
ferramenta que foi batizada e descoberta por um autor brasileiro chamado Saul
Faingnaus Bekin.
Marketing interno, segundo Kotler (1998, p. 40), um autor americano, é “a
tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam
atender bem aos consumidores”.
Para William George (1990, p. 64), também autor americano, “o marketing
interno resulta em satisfazer as necessidades dos funcionários [...] que resultam em
satisfação no trabalho. Ele é implantado por meio da comunicação com os
empregado”.
Analisando a citação de Kotler, percebe-se que Bekin também afirmou isso ao
comentar que o endomarketing são ações dirigidas para os funcionários; porém ao
considerar a definição que George usa para marketing interno, percebe-se algumas
diferenças, como a atenção do marketing interno voltada apenas para os
funcionários, sem citar os objetivos do endomarketing, que são alavancar a
produtividade e qualidade da empresa.
Nota-se que por mais que alguns autores usem o termo marketing interno
como sinônimo de endomarketing, não se pode afirmar que ambas ferramentas são
iguais ou também totalmente diferentes. É importante ressaltar que no decorrer do
trabalho serão utilizados apenas citações brasileiras, no que refere-se a
endomarketing.
2.4 Fundamentos do Endomarketing
Para compreender melhor como funciona o endomarketing, Bekin (1995)
escreveu sobre quatro fundamentos em que se baseia esta ferramenta.
Antes de abranger as bases do endomarketing, é importante distinguir
conceito e definição. Definição é a palavra usada para explicar o significado de
algum termo ou palavra, já conceito é uma suposta ideia a respeito de alguma
expressão, termo ou palavra (MINI DICIONÁRIO HOUAISS, 2003).
O primeiro fundamento de Bekin é a definição do endomarketing, ou seja, em
que realmente consiste e o que é respectivamente esta ferramenta:
23
Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público
interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro,
das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro
setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e
ambiental (BEKIN, 2004, p. 47).
O segundo fundamento é o conceito de endomarketing, que se refere à
adequação dos serviços prestados pelos funcionários ao mercado, em outras
palavras, a implementação e a realização de uma estrutura estratégica de marketing
da organização que será utilizada no mercado:
Um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para
implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de
marketing da empresa [...], que visa e depende da ação para o
mercado e a sociedade. Apoiado em B2E e ERM, como opções
empregam-se comunicação interna pessoal [...] (BEKIN, 2004, p. 47).
O terceiro fundamento é qual o objetivo do endomarketing, que é promover a
troca do serviço/produto entre clientes internos e externos por meio dos
relacionamentos e do bom estado de clima organizacional, criando um ambiente em
que o funcionário se sinta confortável para trabalhar, valorizado e motivado: “facilitar
e realizar trocas [...] com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais
[...] cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações” (BEKIN, 2004, p. 47).
Por último, o quarto fundamento é a respeito da função do endomarketing na
empresa: “integrar a noção de ‘cliente’ e seus valores [...] nos processos internos da
estrutura organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e
serviços, com produtividade pessoal e de processos” (BEKIN, 2004, p. 47).
De acordo com Bekin (2004), esses quatro fundamentos representam o
conjunto de ferramentas necessárias para o desenvolvimento da comunicação com
o público interno. Portanto, é de suma importância que a organização invista na
comunicação interna como um meio de aproximação com os seus funcionários.
Brum (2005, p. 25) comenta que “é preciso saber estabelecer canais de
comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos propostos e
atingindo o seu coração”, ou seja, o fato de deixar o funcionário a par das metas da
empresa e como alcança-las o deixará muito mais apto e motivado para realizá-las,
pois “a informação, acompanhada da explicação da informação permite ao
colaborador sentir-se parte do processo” (p. 53).
24
Compreender e colocar os fundamentos de endomarketing em prática é
imprescindível para aplicar uma comunicação interna eficaz na empresa, por isso é
importante estudar quem são os colaboradores, como eles são e como chegar até
eles, a fim de garantir que a comunicação seja aplicada e sirva para o crescimento
organizacional.
25
3 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1 Conceito de cultura organizacional
Uma empresa que preza pelo seu desenvolvimento, que mira conquistar
mercados e clientes em potencial entende que o cliente interno é o seu principal
aliado nesse processo. Por conseguinte, é de grande interesse e de muita
importância saber administrar o clima organizacional e a cultura organizacional, pois
estes dois fatores influenciam diretamente o comportamento do trabalhador
(CHIAVENATTO, 2010).
Schein (1999) define a cultura organizacional como um padrão de assuntos
básicos e principais que grupos compartilham entre si, a fim de resolver problemas e
conflitos de adaptação e essa socialização de informações funciona tão bem que é
passado a novos funcionários da empresa, de modo que eles possam aprender
também e saber como lidar com conflitos.
Chiavenatto
(2005
p.
159)
afirma
que
a
cultura
organizacional
é
"a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, compartilhada em
grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros
devem aceitar”.
Entende-se que cultura organizacional é, portanto, um conjunto de valores e
crenças acumuladas na empresa, pelos funcionários. Esses princípios trazidos,
pelos colaboradores, se encaixam tão bem na empresa, que são passados a novos
servidores e isso acaba se tornando algo que pertence à organização, como um
ideal. Um exemplo a ser citado para simplificar o conceito, é o tipo de cultura
organizacional que o banco Bradesco possui. O fundador, Amador Aguiar,
acreditava na ideia de que se todas as pessoas que trabalhassem com ele
estivessem tendo sua primeira experiência de trabalho, elas poderiam ser treinadas
nas maneiras que ele gostaria que praticassem, sem trazer influências de outros
trabalhos. Portanto, a cultura organizacional do Bradesco compreendia em contratar
apenas pessoas que estavam iniciando na carreira profissional. Isso funcionou de tal
maneira que hoje o Bradesco possui um segmento grande de varejo e o
recrutamento para jovens como foco (GUEDES, 2012).
26
Atuar em uma organização, desenvolver atividades, e construir uma carreira,
significa participar da cultura organizacional. Em cada empresa, as pessoas atuam
de forma diferente e possuem experiências distintas uma das outras, resultando em
cultura organizacional diferente de outra empresa. A cultura deve ser passada a
novos funcionários, para que estes também partilhem de como um problema é
resolvido (GUEDES, 2012).
Toda organização possui uma razão para existir, metas para alcançar e
objetivos que pretende atingir. Chiavenatto (2010) comenta que esses e outros
aspectos como o planejamento, as decisões, a direção e o controle da empresa
precisam estar alinhados com a cultura da empresa, e devem ser passados para
todos que trabalham na empresa para que assim os funcionários conheçam bem
onde trabalham. Conhecendo bem a cultura do ambiente de trabalho, um
colaborador da empresa pode desenvolver-se melhor em uma atividade proposta,
pois ele saberá aonde a empresa pretende chegar e como ela deve chegar e quais
meios utilizar.
Quando uma organização define sua cultura organizacional, ela está
formando sua identidade no mundo empresarial. Há empresas em que suas
características são mais expostas, por serem mais agressivas, como no caso das
que trabalham no ramo de vendas de telefone celular e possuem como objetivo
liderar o mercado: sua cultura organizacional é visivelmente competitiva. Ao
contrário das empresas que atuam no ramo de atendimento direto ao cliente ou que
terceirizaram seu departamento pessoal: em que sua característica particular é a
extrema preocupação com o funcionário, mas não sendo tão aparente quanto a
empresa do ramo de celular (CHIAVENATTO, 2006).
Por fim, a cultura organizacional de uma empresa é o modo como ela lida
com pessoas que possuem crenças, valores, ideias e maneiras diferentes de se
relacionar umas com as outras. Há empresas em que a cultura é mais aparente que
em outra. É importante e necessário que ao entrar na empresa, o funcionário
entenda como funciona a cultura organizacional, pois assim poderá solucionar os
conflitos que surgirem (CHIAVENATTO, 2006).
27
3.2 Conceito de clima organizacional
Um ambiente saudável e organizado é o que qualquer funcionário deseja para
sua empresa. O clima de uma organização é o reflexo do relacionamento entre
funcionários.
Chiavenatto (2005, p. 27) define clima organizacional como o que
Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica
e característica que existe em cada organização. O clima
organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de
uma organização fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento.
Portanto, o clima organizacional é o estado do ambiente da empresa. Este
estado pode ser positivo ou negativo, construtivo ou apenas crítico, satisfatório ou
insatisfatório, isto depende de como cada funcionário se sente em relação a
empresa. Judge, Robbins e Sobral (2011) referem-se ao clima organizacional como
resultado das percepções que os clientes internos possuem sobre seu local de
trabalho, em outras palavras, qual é a atmosfera psicológica no ambiente na visão
dos colaboradores.
Coda (1993, p. 52) define que
O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organização, tais como política de RH, modelo de
gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização
do profissional e identificação com a empresa.
Nota-se que o clima organizacional é um aspecto de profunda relevância para
a organização, pois ele mede a satisfação que o servidor tem da sua empresa. Um
ambiente de trabalho com o clima organizacional negativo e não saudável reflete
diretamente na motivação do funcionário, influenciando, consequentemente, seu
serviço (AMORIM; MANO, 2013).
28
3.3 A influência do clima e cultura organizacional para empresa e seus
funcionários
A busca pela melhoria e qualidade no ambiente de trabalho tem tomado cada
vez mais espaço nas empresas. Palestras a respeito da saúde do ambiente
empresarial e do funcionário são temas que ganham espaço nos programas de
treinamento, tudo isso envolve a cultura e o clima organizacional da empresa, pois
esses dois fatores influenciam diretamente o funcionário, o que consequentemente
afeta o seu trabalho.
Luz (2001, p. 11) afirma que
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da
empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar
motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação
entre os funcionários e a empresa.
A partir dessa ideia, nota-se claramente que o clima influencia diretamente a
motivação e o desempenho no trabalho. Para Chiavenatto (2010) o clima
organizacional gera algumas expectativas para o funcionário a respeito do trabalho.
Um clima organizacional saudável pode gerar expectativas de realização,
reconhecimento e progresso que consequentemente desencadeiam um serviço de
qualidade satisfatória, porém um clima organizacional não saudável gera
frustrações, insegurança ao realizar as atividades devido as condições não
favoráveis do trabalho, desmotivação, que, por conseguinte, geram serviço
desenvolvido de má qualidade.
É importante, portanto, que a empresa esteja sempre buscando o avanço e o
investimento no seu clima organizacional, a fim de favorecer seus clientes internos
para que trabalhem em condições saudáveis de clima organizacional e prestem seu
serviço de forma qualificada.
Qualquer que seja a empresa, grande ou pequena, a cultura organizacional
existirá, pois ela é a identidade da empresa, e é a cultura que define os valores e
princípios das organizações. Uma empresa que
não possui sua cultura
organizacional de maneira clara torna-se menos apta a resolução de conflitos, pois o
funcionário não saberá exatamente até onde ele pode chegar, quais são os meios
29
que ele pode utilizar para solucionar problemas e quem são as pessoas que ele
pode buscar para auxiliá-lo. É necessário que a empresa tenha uma cultura objetiva
e transparente, a fim de que todos os funcionários sejam capazes e aptos a
entendê-la e principalmente se comprometer a praticá-la (BEKIN, 2004).
Por fim, conclui-se que o clima organizacional em sua essência interfere
completamente na qualidade e no serviço do funcionário e na cultura organizacional
também. Se não estiver claramente explícita e aberta aos funcionários, a cultura
pode produzir reflexos negativos sobre o trabalho, bem como o clima que se não for
trabalhado e discutido não produz boas consequências no ambiente interno da
empresa (CHIAVENATTO, 2006).
30
4 COMUNICAÇÃO INTERNA, VALORIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO
O crescimento e a globalização das empresas têm trazido efeitos internos às
mesmas em relação à forma de comunicação. Muitas vezes com o crescimento
acelerado as empresas não se adequaram as necessidades de comunicação, ficam
restritas à comunicação hierárquica descendente, não permitindo que haja
relacionamentos saudáveis entre os funcionários e empresa (REQUENA, 2003).
Neste sentido Brum (2010, p. 148) afirma que:
Por mais que se fale na importância da comunicação de mão dupla,
para que as pessoas não apenas recebam informações, mas tenham
a oportunidade de falar, questionando, sugerindo e contribuindo com
idéias e opiniões, esta ainda é uma questão bastante delicada para
as empresas.
Assim, passou-se a utilizar um conceito de comunicação interna para
favorecer os processos, melhorar o ambiente de trabalho e integrar os funcionários
aos objetivos da empresa. Não apenas a comunicação hierárquica descendente foi
melhorada, como também foram criados conceitos de comunicação horizontal, entre
os próprios funcionários e a comunicação hierárquica descendente. Tais adaptações
permitiram aos gestores receber retornos por parte dos funcionários em relação aos
comportamentos e políticas da empresa, criando um ambiente mais propício para
negócios e para o ambiente interno (BELCH; BELCH, 2008).
Todos em uma empresa precisam de informações para desenvolver da
melhor forma suas funções, isto não significa necessariamente que a informação
tenha que ser escrita ou falada, mas existem diversos outros tipos de comunicação
não verbal que influenciam os indivíduos e muitas vezes comunicam a informação
melhor do que a forma verbal. Em razão dessa prerrogativa, a comunicação interna
também abrange todos esses aspectos, sempre focada na recepção correta da
informação pelo seu destinatário (BELCH; BELCH, 2008).
Esta comunicação interna com todos os seus vieses deve ser uma ferramenta
para disseminar os objetivos da empresa, seus planos de ação, as características de
seus produtos, suas campanhas publicitárias, para que assim o colaborador se sinta
motivado e parte integrante da organização. Programas e políticas adequadas neste
sentido possibilitam à empresa entender melhor o seu cliente, receber o feedback
31
dos clientes através das informações passadas por um modelo de comunicação
constante entre funcionário e empresa. Tais informações podem ser comunicadas
por diversos meios como reuniões, jornais, vídeos, exposições, intranet, seminários,
painéis, campanhas internas de inovação (BELCH; BELCH, 2008).
Brum (1994) comenta que a comunicação interna deve possuir meios de
transmitir as informações de maneira clara e objetiva, pois se o cliente interno
entender bem qual o alvo que pretende ser alcançado pela empresa, ele poderá
fazer muito mais pelo objetivo, se ele entende bem qual a sua função, sabe aonde a
empresa quer chegar, ele saberá traçar um caminho e um método ideal para realizar
suas atividades.
Já, segundo Susin (2003, p. 44), “a comunicação interna é um dos prérequisitos mais importantes a ser considerado [...] e traz reflexos imediatos e
profundos no relacionamento entre a organização e o funcionário”.
No endomarketing, a comunicação oriunda da empresa para o seu funcionário
não é apenas de transmitir a informação, é fazer com que os colaboradores
entendam o que estão fazendo e sua importância, sentindo e vivenciando o porquê
de suas funções dentro da organização e se sintam parte dos resultados da
empresa. Bekin (2003, p. 87) afirma que “em suma, comunicação é informação com
feedback”.
É justamente neste sentido que atua a comunicação interna de uma empresa,
garantindo que todos os envolvidos recebam a informação necessária, da maneira
correta, de forma eficiente e rápida para melhor desenvolver suas funções, tanto no
sentido vertical ascendente e descendente quanto no sentido horizontal de ambos
os lados (CHIAVENATTO, 2006).
Dentro deste contexto de comunicação, é importante notar que a valorização
do funcionário passa pelo seu conhecimento da empresa, e do seu sentimento de
integração, permitindo que ele viva e sinta os mesmos objetivos da empresa e,
sendo valorizado, se sinta motivado para ser um agente decisivo no crescimento da
organização (CHIAVENATTO, 2006).
Para Bekin (2004, p. 26), “o segredo do sucesso é a valorização do
funcionário”. Já Brum (2005) afirma que a comunicação interna é fundamental para
conquistá-los,
portanto
é
necessário
respeitar,
valorizar
e
incentivar
os
colaboradores. A organização precisa criar uma parceria não apenas para os
clientes externos, consumidores, mas deve priorizar para os clientes internos, pois
32
sem colaboração e cooperação, quaisquer objetivos que a empresa possua podem
não ser alcançados, levando a empresa ao insucesso. Logo, acredita-se que quanto
mais informados e conscientes forem os funcionários a respeito do cargo que
ocupam e da posição que representam na empresa e principalmente qual a sua
importância na organização, o impacto sobre o seu serviço e a qualidade será muito
maior.
Sendo assim, um plano de comunicação interna bem preparado é
capaz de estimular os funcionários na geração de ideias, além de melhorar o fluxo
de comunicação, gerando maior comprometimento e trazendo felicidade ao
ambiente de trabalho” (BRUM, 1994, p. 19).
Brum (1994) comenta que antes de iniciar a comunicação interna na empresa,
é necessário que os objetivos da empresa sejam explicados de maneira inteligível.
Se isto for feito, é possível estabelecer as seguintes metas: aumento de
produtividade, melhora da qualidade do produto, conquista da confiabilidade dos
funcionários, funcionários satisfeitos com seu trabalho, aumento da lucratividade da
empresa e a melhoria no atendimento ao cliente externo.
Desde a década de 1990 as empresas têm se preocupado com a motivação e
comprometimento dos colaboradores com seus objetivos e estratégias, o que tem
levado muitos gestores de recursos humanos a tentar entender e conhecer o que
motiva seus colaboradores (CHIAVENATTO, 2010).
Motivação é aquilo que leva uma pessoa a despender energia com um
objetivo específico por um caminho específico. É catalisar as energias para um
determinado objetivo (CHIAVENATTO, 2010).
Porém são vários aspectos que determinam a motivação ou não de um
indivíduo, eles podem ser intrínsecos ou extrínsecos, e nem sempre a organização
estará apta a identificá-los especificadamente para cada funcionário. Porém com a
comunicação interna se torna possível identificar as tendências a garantirem a
valorização do funcionário e sua motivação ao trabalho. É fato da vida que quando
as
motivações
são
intrínsecas
elas
são
duradouras
e
acompanham
o
desenvolvimento do indivíduo, todavia quando extrínsecas são apenas movimentos
em razão de uma necessidade passageira, como o medo por uma punição, ou a
recompensa que pode advir de uma ação (CHIAVENATTO, 2006).
33
Assim, a essência da motivação na aplicação do endomarketing é entender o
que gera a motivação intrínseca dos seus clientes internos, fazendo com que gerem
melhores resultados para a organização e para si próprios (BRUM, 2010).
Bekin (2004, p. 32) pontuou que “é fundamental o funcionário ser tratado
como cliente preferencial” e descreveu alguns pontos indispensáveis a respeito de
como deve ser o ambiente da empresa para que isso ocorra. São eles:
QUADRO 1 – Endomarketing no ambiente organizacional
Área/ Segmento
Como deve ser
Direção
Deve estar ciente a respeito da
valorização do funcionário e do cliente.
Gerência e cargos mais altos
Devem comprometer-se com o objetivo
estabelecido pela organização.
Objetivos e metas estabelecidas
Precisam ser passados de forma clara e
detalhada a todos da organização,
inclusive funcionários recém contratados.
Funcionários
Precisam e devem ser informados das
suas tarefas diárias e alvos a serem
alcançados a cada dia e devem ter
acesso a essas informações quando
precisarem.
Informações e conhecimentos básicos
sobre a empresa
Atividades e fatos da empresa devem
estar fundamentados e expostos em
quadros na organização.
Treinamentos
Devem ser feitos periodicamente,
conforme a necessidade de cada área.
Avaliações
Deve ser transparente, separando
negócios de trabalho e amizade também.
Feedback
Expectativas do funcionário
Fonte: Adaptado de Bekin (2004, p. 107).
É uma peça chave para motivar o
desenvolvimento dos funcionários e deve
existir na empresa.
Devem ser ouvidas e atendidas dentro
dos padrões, ferramentas disponíveis da
empresa, para que eles se sintam
valorizados em seu ambiente de trabalho.
34
Esses nove pontos enumerados por Bekin (2004), abrangem todas as áreas
da empresa desde as expectativas que o funcionário tem sobre a empresa até como
a direção geral deve agir perante seus colaboradores. Diante desses nove tópicos, é
possível também esclarecer como a comunicação e o ambiente da empresa podem
motivar ou não o seu público principal, o próprio funcionário.
Manter um funcionário feliz, disposto a atender e servir a empresa é uma
tarefa chave para a organização. A motivação é um ponto indispensável para o ser
humano estar contente em seu local de trabalho (CHIAVENATTO, 2010).
A teoria de Maslow (WILEY, 2000) defende que as necessidades do ser
humano estão classificadas hierarquicamente em forma de pirâmide. Desta forma as
necessidades básicas, ou então denominadas fisiológicas, constituem a base das
necessidades para a realização do indivíduo. Elas constituem a necessidade do ser
humano por ar, água, comida, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurança
são o segundo grau da pirâmide que abrangem a estabilidade, proteção contra o
risco ou contra a privação das necessidades fisiológicas então já conquistadas. As
necessidades sociais são as amizades e a inclusão em grupos sociais; as de auto
estima são as necessidades de reputação, reconhecimento, status social; e por fim
as necessidades de auto realização, o ápice dessa teoria abrange a realização do
potencial do indivíduo, a sua completa utilização de seus próprios talentos para
alcançar seus objetivos, sendo reconhecido e valorizado por isto. Portanto, se a
empresa deseja um funcionário motivado, ela deve contribuir para a realização dos
seus funcionários, olhando para eles e entendendo as suas necessidades.
35
Figura 1 - Pirâmide de Maslow:
Fonte: Wikipedia, 2014.
A partir do contexto da pirâmide de Maslow é importante frisar que cada
indivíduo possui necessidades específicas e diferenciadas um do outro, e não é
tarefa fácil para as empresas entender estas necessidades, porém se as
necessidades do funcionário forem atendidas, ele terá motivação para trabalhar e se
empenhar melhor nas atividades profissionais. Brum afirma que um “funcionário
motivado contribui efetivamente para a melhoria contínua da empresa” (2005, p.
157).
Bekin (2004) menciona que há dez pontos de importância elevada para suprir
as expectativas e necessidades dos clientes internos e por fim motivá-los:
36
QUADRO 2 – Critérios e instrumentos necessários para criar um processo de
motivação.
Critérios e Instrumentos Necessários
para criar um processo de motivação
1.
Priorize a motivação do trabalho em
equipe, incentivando a parceria,
cooperação e a lealdade.
2.
Valorize cada funcionário
individualmente no grupo, de acordo
com sua atuação.
3.
Procure integrar o grupo com base
nos valores e objetivos da empresa.
4.
Reforce continuamente as atitudes
dos funcionários baseado nos valores
compartilhados.
5.
Recompense e premie dirigidamente
o grupo para que todos se beneficiem
com os resultados obtidos.
6.
Crie um ambiente de interação na
empresa.
7.
Envolva os funcionários no
planejamento e na tomada de
decisões da empresa e ouça a todos.
8.
Estimule a iniciativa, pró atividade, e
a atitude criativa.
9.
Delegue os poderes, poder de
decisão de acordo com a natureza da
função exercida.
10.
Remunere adequadamente.
Fonte: Adaptado de Bekin (1995, p. 70).
Analisando os fatores mencionados, nota-se que a maioria deles estão
ligados a tarefa do líder de motivar o grupo como um todo, porém é importante
motivar o funcionário individualmente também, para que este perceba a necessidade
37
dele na empresa. Reforçar continuamente seu comportamento em relação as
atividades bem desenvolvidas, é primordial para que o colaborador saiba
continuamente a importância do seu esforço e trabalho bem feito.
Integrar o trabalho e as atividades voltados para os valores e objetivos da
empresa não demonstra apenas a fidedignidade como também contribui para
manter o foco e a direção do trabalho (CHIAVENATO, 2005).
A empresa deve criar um ambiente de interação entre os funcionários (de alto
cargo e subordinados), a fim de garantir um clima agradável entre eles. Chiavenato
(2005, p. 53) afirma que isso influencia a motivação e o desempenho: “o clima
organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades
pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno”.
Bekin (1995) comenta que ao envolver os funcionários durante o
planejamento de algum projeto, e não só no desenvolvimento, é fundamental, pois
nesse primeiro planejamento os funcionários são seu primeiro mercado. Portanto,
além dos funcionários conhecerem a fundo seu trabalho, eles sabem também como
foi planejado para em seguida oferecerem aos clientes. A partir disso, o funcionário
se sente muito mais motivado e passa a ser mais proativo, já que suas ideias e
criatividade são quesitos fundamentais para empresa.
Por várias vezes a remuneração é colocada como o principal fator para
motivar um funcionário, mas Chiavenato (2005) defende que além do salário existem
vários outros fatores e que este não é o único, mesmo sendo fundamental para o
funcionário.
Motivar uma equipe não é fácil e tão pouco se aprende de uma hora para
outra como fazê-lo. O bom líder é aquele que sabe impor respeito sem medo em
seus funcionários, os ouve, sabe delegar atividades e conduzi-los sempre em equipe
(CHIAVENATO, 2005). Bekin (1995, p. 68) comenta que a liderança é a principal
influência para motivação: “a motivação é um processo global que tem como objetivo
final comprometer o funcionário com as causas e objetivos da empresa para integrálo à cultura organizacional”.
Existe uma série de fatores que estão ligados à desmotivação do colaborador.
“O desânimo para trabalhar já é um mal comum”, como escreveu Brum (1994, p.
104). A autora descreve que boa parte da desmotivação está ligada a alguns dos
seguintes pontos: o funcionário não estar adequado às qualificações e necessidades
que o trabalho possui; falta de informações a respeito do que está acontecendo na
38
empresa, como ela funciona, ou qual o procedimento necessário para atingir
determinada meta; salário inadequado; desapontamento com alguma expectativa
criada em relação à mudança de cargo, promoção ou transferência; falta de recursos
adequados para o cumprimento de alguma atividade; aumento de deveres, deixando
o colaborador preocupado em realizá-los com rapidez e sem qualidade.
É inevitável dizer que a motivação, a boa comunicação interna e a valorização
do cliente interno são necessidades que devem ser supridas pela empresa para que
haja um bom desenvolvimento, empenho, comprometimento, interesse do
funcionário. É preciso um ambiente favorável à flexibilidade, pois de acordo com
Brum (2005, p. 102) “sugere-se e espera-se que o líder seja capaz de criar um
ambiente propício à integração e ao trabalho em equipe, fazendo com que o grupo
sinta-se disposto e estimulado”. Por isso, torna-se indispensável que a empresa
esteja preocupada com as necessidades dos seus colaboradores.
Neste sentido, note-se que além da motivação e de bons instrumentos de
comunicação interna a valorização é um critério decisivo para a efetividade do
endomarketing e do comprometimento do funcionário com os objetivos da empresa.
A valorização do funcionário, assim como a sua motivação, passa por um viés
pessoal e único no qual conceitos subjetivos a cada indivíduo devem ser tomados
em conta. Para alguns uma forma de valorização pode ser um aumento de salário,
para outros uma promoção, ou ainda apenas o reconhecimento pelo superior
imediato de um serviço bem prestado perante seus colegas de trabalho. Todavia no
contexto da atual globalização e gerenciamento de pessoas, onde uma empresa
possui milhares e milhares de colaboradores, é cada vez mais difícil tratar
individualmente cada necessidade intrínseca do funcionário para que este seja e se
sinta valorizado em seu ambiente de trabalho.
Neste sentido Chiavenato (2006, p. 54) afirma que:
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização.
O dilema do ARH é tratar as pessoas como pessoas (dotadas de
características próprias, de personalidade, motivação, valores
pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades
capacidades e conhecimentos).
Tendo em vista a estrutura de valores de Maslow mencionada anteriormente,
denota-se que a valorização do funcionário busca trazer resultados no campo da
satisfação das necessidades de autoestima e auto realização do indivíduo, pois
permeiam tanto a esfera subjetiva, quanto social do indivíduo.
39
Portanto, ao se sentir valorizado perante os seus colegas de trabalho, em
razão de um desempenho reconhecido, o funcionário voltado para o reconhecimento
como forma de motivação atinge o ápice de sua autoestima em suas relações
sociais no ambiente de trabalho (CHIAVENATTO, 2006). E assim acontece também
com cada um dos degraus da pirâmide apresentada por Maslow, com a valorização
podendo permear cada uma destas necessidades do indivíduo.
Neste sentido o oferecimento de recompensas como forma de valorização
dos funcionários pelo cumprimento dos objetivos que lhes foram propostos atinge
primordialmente as necessidades materiais e fisiológicas, e em segundo plano as
necessidades psicológicas. Neste sentido Chiavenato (2006, p. 274) afirma que:
Os processos de oferecer recompensas ocupam ligar de destaque
entre os principais processos de gerir pessoas dentro das
organizações, [...] a recompensa é fundamental na conduta das
pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do
seu desempenho na organização.
Uma outra forma de valorização se dá pela remuneração, mas para que esta
exista deve haver uma contraprestação por parte do funcionário através de seu
trabalho, do desempenho de suas funções, da aplicação de seus conhecimentos
para alcançar os melhores resultados para a organização (CHIAVENATTO, 2006).
A remuneração é a forma mais comum de valorização do funcionário, que
segundo Chiavenato (2010), se dá através de três componentes principais:
remuneração básica, incentivos e benefícios.
Remuneração Básica é constituída por um pagamento fixo mensal, que é a
remuneração em dinheiro pelo serviço prestado pelo funcionário. Os incentivos são
as ferramentas para estimular de forma direta a produção de cada funcionário sobre
os resultados alcançados, como Bônus e PLR (Participação nos Lucros e
Resultados). Já os benefícios são as remunerações concedidas através de valealimentação, seguro de vida, planos de saúde, dentre outros com foco principal nas
necessidades básicas dos indivíduos (CHIAVENATTO, 2010).
Porém não é apenas com remunerações de ordem pecuniária que as
empresas podem valorizar os funcionários, mas também através de programas de
integração entre empresa e família, programas de Qualidade de Vida no Trabalho,
fomento da formação intelectual e acadêmica, estimulo ao crescimento dentro da
empresa, integração dos funcionários, dentre outros (CHIAVENATTO. 2010).
40
É neste contexto que denota-se que a comunicação interna, a motivação e a
valorização, são fatores fundamentais para o desenvolvimento de políticas de
endomarketing e sua aplicação nas empresas.
Estes três fatores, comunicação interna, motivação e valorização, tendem a
criar nos funcionários elevados níveis de satisfação de suas necessidades,
propiciando assim uma maior adesão aos objetivos da empresa e à sua filosofia,
consequentemente gerando um melhor ambiente de trabalho e de negócios,
contribuindo para um cliente interno satisfeito que terá o objetivo de junto com a
organização alcançar os mais altos resultados.
41
5 O ENDOMARKETING NAS EMPRESAS
5.1 A aplicabilidade do endormarketing
As empresas, organizações não lucrativas, governamentais e outras, devem
cada vez mais buscar uma melhoria dos seus sistemas de gerenciamento; isso se
dá por diversos viéses, e um deles é o endomarketing, que como já abordado nos
capítulos anteriores, busca a aplicação de ações gerenciais focadas em seu público
interno, para colaborar com a obtenção dos objetivos determinados para a empresa
em seu plano estratégico e de ação1.
Deste modo, denota-se que o endomarketing busca criar na empresa um
ambiente de confiança e comprometimento mútuo, entre empresa e colaboradores,
em prol do mesmo objetivo, mas para que possa ser aplicado é indispensável que
primeiro exista o cliente interno, conforme o conceito de Bekin (1995, p. 34) a
respeito: “realizar ações de marketing voltadas para o público interno da empresa,
com o fim de promover, entre os seus funcionários e departamentos, aqueles
valores destinados a servir o cliente".
Ao motivar ou valorizar seu funcionário, a empresa já está realizando um
plano de endomarketing, pois ele se sentirá motivado a se esforçar mais na sua
atividade, por mais simples que pareça. Brum (2010) destaca que atualmente uma
das principais preocupações da empresa é expandir e destacar sua marca a fim de
possuir um diferencial que atraia os consumidores a escolherem seu produto.
Consequentemente, a própria organização deve focar seu alvo também nos
colaboradores para satisfazer suas necessidades e ter pessoas felizes, empenhadas
em fazer a diferença no mercado, por meio da empresa.
Todavia, para que se possa aplicar um plano de endomarketing se faz
necessário primordialmente que assim, como nas ações de marketing, haja um
amplo conhecimento do público e do ambiente a ser trabalhado, de maneira que se
mostra de grande importância a realização de um diagnóstico, de forma criteriosa e
sistemática. Neste sentido Bekin (2004, p. 62) afirma que:
1
Nesta seção foi citado diversas vezes o autor Bekin. Isso ocorreu em virtude da escassez de material a respeito
do assunto tratado neste capítulo.
42
Nessa avaliação obtemos os pontos fortes e fracos da empresa
do ponto de vista de seu ambiente interno, conhecidos como
SWOT. (…) Fazemos uma radiografia interna da empresa que
leva em conta suas forças (strengths), suas fraquezas
(weaknesses), as oportunidades existentes (opportunities) e as
ameaças a seus desempenhos (threats).
Desta feita, o diagnóstico é o marco zero do endomarketing, que permite não
apenas que os colaboradores de níveis gerenciais tenham o exato conhecimento da
situação do ambiente interno da empresa, mas também é uma forma de possibilitar
uma maior interação de todo o corpo de colaboradores em busca de uma solução ou
caminhos para a solução dos problemas existentes.
Um exemplo claro disto seria o uso de ferramentas como a intranet
corporativa para a realização destes diagnósticos, pois esta permite a integração
dos diversos setores, mesmo que distantes de forma geográfica não apenas para o
desenvolvimento da parte operacional, de produção e gerenciamento da empresa,
mas também o gerenciamento de pessoas e a integração de colaboradores em suas
mais diversas características (BEKIN, 2004).
Através da intranet, com o uso de ambientes interativos, de blogs, de fóruns
de discussão, e ambiente de compartilhamento colaborativo de informações e
conhecimentos sobre a própria empresa, seus produtos ou serviços, é possível criar
e disseminar conteúdo de forma mais eficaz e direcionada para o publico específico
que se quer abordar. Assim quando os colaboradores se tornam parte do próprio
diagnóstico do ambiente interno da empresa já estão potencialmente se envolvendo
para o alcance dos objetivos pretendidos, e tornando o diagnóstico mais preciso.
Neste sentido Bekin (2004, p. 66) afirma que:
[…] tendo em mãos o resultado do debate do diagnóstico
interno, temos também o conteúdo desse diagnóstico, que
traduz a visão que os funcionários têm da empresa. Se o
mercado percebe de um jeito e nosso público interno de outro,
temos que equalizar essas duas diferentes percepções. Que
fique bem claro: se quisermos que o mercado eterno responda
a nossos estímulos, ações e campanhas de marketing, quem
deve fazer isso é a força de trabalho interna. (…) Também é
por isso que o programa de endomarketing é importante: para
deixar bem claro o que o diagnóstico sonorizou e para
comunicarmos às pessoas por que queremos que elas façam
aquilo que devem fazer.
43
Para que seja eficiente, qualquer plano ou ação deve se ajustar às
necessidades da empresa específica, e isso não deixa de ser verdade também no
caso de aplicação de planos de endomarketing. E é com os resultados do
diagnóstico que isso se torna possível, através da identificação dos pontos mais
vulneráveis da empresa, para poder corrigir os mesmos.
Neste caso, após o diagnóstico, três tipos básicos de situação interna podem
ser esperados, segundo Bekin (2004). A primeira delas aborda a inexistência de
uma cultura organizacional voltada para o cliente, onde se faz necessária a
conscientização dos colaboradores que a empresa depende de resultados e que a
satisfação do cliente é um passo fundamental para isso, e que o próprio colaborador
é o perfil a empresa, é a ponte direta de contato com o cliente, e é através dos
colaboradores que a empresa apresenta aos seus clientes suas características e
valores. Não há forma melhor de se mostrar o valor da empresa ao cliente do que
através de atitudes práticas de colaboradores comprometidos com a empresa e com
as necessidades dos clientes. As empresas devem entregar mais do que produtos
ou apenas prestar serviços, devem apresentar soluções, realizações, satisfação e
emoções que o cliente não poderia obter de outra forma que não fosse com aquela
determinada empresa. Esse cliente se tornará um cliente fiel e acima de tudo
cativado pela forma de atuação da empresa.
Bekin (2004, p. 66) afirma que:
o endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa: a
noção de marketing deve estar presente em todos os setores, nas
consciência e na prática de todos os funcionários. É preciso
introduzir também a noção de funcionário também como cliente, de
seu envolvimento, das integrações dos setores, do trabalho em
equipe. É o nível mais abrangente. Podemos chamar esse conjunto
de fatores, como quer Grönroos, de uma cultura de serviços.
Assim fica claro que a primeira necessidade da empresa quando é
identificado esse tipo de situação interna, é a implantação de uma cultura de
serviços, em todos os setores e níveis, utilizando-se para tanto também ferramentas
que possam valorizar o colaborador, mostrando que ele também é um cliente, e que
a sua satisfação na realização das suas atividades é um objetivo da empresa, já que
apenas um funcionário motivado, poderá se comprometer com a empresa e a
execução de uma cultura de serviços.
44
A segunda situação é aquela na qual a empresa já possui uma cultura de
serviços implantada, mas que, todavia, não possui um plano de manutenção desta
cultura, o que fará que com o tempo a mesma se esvazie. Nestes casos é
fundamental que sejam estabelecidos planos de manutenção da cultura de serviços.
Para Bekin (2004, p. 66) “trata-se de fazer com que os valores da cultura de serviço
possam se integrar ao cotidiano da empresa, de torná-la efetiva”.
Já a terceira situação obtida a partir do diagnóstico é aquela na qual o
resultado obtido demonstra que a empresa já possui uma cultura de serviços
implantada, que já tem planos de manutenção dessa cultura, mas que necessita
ampliar estas políticas. Neste sentido Bekin (2004, p. 66) também afirma que “é
preciso expandir essa mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os
funcionários, ao lado de atividades e campanhas de marketing”.
Para que seja possível aplicar qualquer uma destas três linhas de atuação a
partir do diagnóstico é necessário que haja uma atitude e uma comunicação por
parte da empresa, tendo em vista que estes são fatores fundamentais para se obter
os objetivos almejados.
Ora, a atitude envolve as ações da empresa no sentido de garantir maior
qualidade de trabalho aos colaboradores, para que estes, estando realizados
possam estar comprometidos em atender os clientes da empresa da melhor forma
possível como extensão prática da política da própria empresa.
Para Bekin (2004, p. 67):
A linha de ação de atitude é aquela que inclui ações que visam a
conscientizar o funcionário da importância estratégica de um serviço
orientado para atender o cliente. Ela inclui o envolvimento, o
comprometimento, a valorização e a qualificação do funcionário, para
que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas na empresa.
Já a comunicação envolve toda a parte de tecnologia da informação dentro da
empresa, e de sistemas que permitam a completa e funcional integração dos
colaboradores com os interesses da empresa, para que esses possam se tornar
responsáveis pelo próprio sucesso da empresa. Uma das ferramentas da
comunicação, como afirmado acima é a própria intranet da empresa que pode atuar
em diversos níveis e de forma segmentada para os níveis dentro da empresa, tais
como gerencial, de direção, de produção e etc (BEKIN, 2004).
45
Todos - do gerente ao servente - precisam de informações sobre
expectativas do cliente, o que a publicidade está prometendo aos
clientes, sobre rotinas de serviço etc. Mas todo esse esforço de
informação pode se perder, por melhor que seja a campanha se não
houver feedback, se a informação não se transformar em diálogo, em
troca (BEKIN, 2004, p. 68).
Assim, fica claro que é a incorporação desses dois caminhos de ação que
possibilitam a ascensão do plano de endomarketing da empresa, eles garantiram
que haja um ambiente saudável, para o diálogo amplo e comprometimento para o
atendimento de resultados.
Portanto se a empresa tiver estabelecido uma parceria com seus clientes
internos o plano de endomarketing já estará iniciando sua função e cumprindo seu
objetivo: fazer com que os funcionários “comprem” a empresa, a valorizem e
queiram vende-la com o mesmo entusiasmo com que compraram e por fim atinjam o
principal objetivo, vender o produto superando as expectativas do cliente externo
(BRUM, 2010).
Além disso, é de suma importância que o plano de endomarketing
desenvolvido pela empresa seja muito bem planejado e aplicado, Brum (2005, p. 17)
afirma que “um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o
funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a
modernidade, cada um em sua área de atuação e através de seu trabalho”.
5.2 Aspectos Materiais para a Implantação do Plano de Endomarketing
No item anterior se abordou as questões formais sobre a aplicação eficaz de
um plano de endomarketing, como a necessidade de uma pesquisa para conhecer
as necessidades da empresa já que assim como no marketing, é fundamental
conhecer o ambiente e o cliente a ser trabalhado, bem como ferramentas e canais
para o atendimento dos resultados esperados do plano de endomarketing, como a
comunicação e atitude.
Para um desenvolvimento adequado da ferramenta de endomarketing, Bekin
(2004) conceituou sete pontos eficazes que devem fazer parte de um plano de
endomarketing.
46
a) Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento dos funcionários.
Realizar periodicamente, de acordo com a área de cada funcionário treinamentos
que visem seu desenvolvimento profissional e organizacional na empresa.
b) Processos seletivos e recrutamento interno.
Além de aprimorar o crescimento profissional do funcionário, o processo seletivo e o
recrutamento interno possuem várias vantagens, conforme Lacombe (2005, p. 69)
explica:
O aproveitamento do pessoal da empresa tem as seguintes
vantagens: motiva todos os empregados [...] e se cria perspectivas
de carreira; no longo prazo, facilita o recrutamento de pessoas mais
qualificadas; costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão
disponíveis [...]; o custo de admissão é praticamente nulo; [...]
aproveita melhor o treinamento do pessoal; diminui a rejeição pelos
colegas.
c) Planos de carreira.
Lacombe (2005) comenta que os planos de carreira são as várias sequências de
posições ocupadas (que a empresa planeja) para algum funcionário, como por
exemplo, um estagiário que se tornou funcionário, e mais para frente passou a
exercer o cargo de gerente, passou por um plano de carreira. É muito importante
para o gestor de a empresa ter o plano de carreira em mente, pois isso desperta a
motivação ao desenvolvimento do funcionário dentro da empresa.
d) Motivação e valorização resultando comprometimento dos funcionários.
A motivação e a valorização do ser humano são intrínsecas e extrínsecas, ou seja,
elas partem de dentro da pessoa, do apreço a atividade que exerce, mas também
vem de fora, do ambiente em que trabalha e das pessoas que as cercam. Tendo
isso em mente, é importante que gestores que estão aplicando o plano de
endomarketing na empresa valorizem e motivem seus funcionários, para que eles
possam exercer da melhor maneira seu serviço.
e) Rede de comunicação interna e sistema de informações, aplicados e
atualizados.
Os sistemas de informações e quaisquer redes de comunicação que não estiverem
totalmente atualizados e bem aplicados podem acarretar sérios prejuízos e
descoordenação na empresa, tais como informações atrasadas, ou distorcidas, que
como consequência direta geram desorganização no trabalho, funcionários
frustrados e desmotivados. A troca de informação entre a organização e o
47
funcionário é tão importante que Brum (2010, p. 100) a descreve como um objeto de
valor: “a informação é o produto da comunicação interna e o ‘objeto de valor’ que se
estabelece na relação empresa/empregado”.
f) Segmentação de mercado interno.
Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 160) segmento de mercado é a “divisão do
mercado em grupos distintos de compradores com diferentes necessidades,
características ou comportamentos que possam exigir produtos ou compostos de
marketing e mercado interno” são todos os funcionários da empresa. Portanto, a
segmentação de mercado interno deve ser usada como técnica para o
endomarketing, pois serve de grande utilidade para unir segmentos homogêneos de
todos os colaboradores da empresa, suprindo suas necessidades, expectativas e
comportamentos.
g) Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
Criar e inovar são palavras que se distinguem pelo simples fato de criar ser o
surgimento de algo e inovar é a melhoria em cima de um produto antes criado.
Investir no produto e inová-lo é o que as empresas buscam fazer, porém muitas
vezes elas deixam de ouvir seus clientes internos (BEKIN, 2004). Para Gutierrez e
Coelho (2008) o ser humano é uma parte essencial na prestação de serviços da
empresa e é justamente isso que as diretrizes que o endomarketing propõem criam:
um cenário para novos produtos, que gerarão novos serviços e uma série de
campanhas publicitárias a respeito do produto novo ou inovado, contando com o
cliente interno como peça chave para o alcance das metas e objetivos da empresa.
Ainda a respeito das diretrizes, Bekin (2004, p. 71) comenta que
O endomarketing introduz, em cada um desses tópicos já
conhecidos, uma nova perspectiva: a da cultura organizacional
voltada para o atendimento ao cliente, orientada por uma noção de
excelência no serviço e valorização daqueles que prestam o serviço:
os funcionários.
Conclui-se que funcionários motivados, valorizados e alegres tendem a
proporcionar um consumidor satisfeito. Um cliente externo realizado pode tornar-se
o próximo aliado para a empresa crescer, e todo esse ciclo chama-se endomarketing
(funcionário feliz, consumidor realizado, empresa bem posicionada no mercado)
(BRUM, 2010).
48
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Baseado nas referências e argumentos citados no decorrer do trabalho, notase que a economia e o mercado têm passado por diversas mudanças que fizeram
com que o crescimento e o desenvolvimento do comércio alavancassem.
A partir da década de 1950, logo após a Segunda Guerra Mundial, apenas
obter o produto não era mais suficiente para o consumidor, ele almejava um
atendimento qualificado, qual o preço era melhor e que benefícios ele receberia ao
comprar em uma loja diferente da usual. O marketing foi criado como uma
ferramenta que trazia todas as respostas a essas necessidades, abrangendo o fim
lucrativo e criando um relacionamento entre o vendedor e o consumidor.
Com a expansão da economia no decorrer dos anos, o comércio
consequentemente cresceu e as empresas passaram a implantar o marketing como
a principal ferramenta para atingir o cliente e entender como o produto pode se
tornar indispensável para o consumidor. Portanto, era necessário que a equipe se
consolidasse e fizesse o seu serviço com qualidade, para poder tornar seu produto o
diferencial do mercado.
As empresas passaram a se preocupar mais com os funcionários e como
suas atividades eram desenvolvidas, pois estas refletiam diretamente no
atendimento aos clientes. Foi, portanto, necessário atrair primeiro o colaborador da
empresa, para que este atraísse os clientes, realizando um serviço qualificado. Essa
nova maneira de enxergar os funcionários da empresa como clientes, passou-se a
chamar endomarketing.
O endomarketing, portanto, surgiu da necessidade de vender o produto antes
para os clientes internos (funcionários) para que estes vendessem o produto de
forma tão atrativa, quando os foi apresentado. A partir disso é possível concluir que
o endomarketing abrange como público principal os colaboradores da empresa e
trata os clientes como uma consequência direta dessa ferramenta.
Vale frisar e complementar que o clima e a cultura organizacional são fatores
que influenciam diretamente o comportamento do trabalhador, portanto é necessária
atenção especial do administrador quanto a isso. Se um funcionário conhece bem a
cultura organizacional em que se situa ele desenvolve suas atividades com mais
49
qualidade, pois este saberá aonde a empresa quer chegar e de que maneira ela
deve alcançar e quais meios ela vai utilizar para isso.
O clima organizacional é mensurado a partir do reflexo do relacionamento
entre todos os funcionários, além de gerar expectativas para o indivíduo, tais como
ser bem recebido pela equipe em que irá trabalhar e poder exercer de maneira
qualificada seu serviço; portanto, ele é um aspecto de profunda relevância para a
organização.
É importante que a empresa busque sempre a melhoria do seu clima
organizacional, com o fim de favorecer seu principal público, os clientes internos, e
que estes trabalhem em condições saudáveis e prestem seu serviço de maneira
qualificada.
Portanto, conclui-se que o clima e a cultura organizacional são fatores
essenciais no trabalho do funcionário e que se não estiverem claramente
explicitados
podem
refletir
negativamente
sobre
o
colaborador
e,
consequentemente, sobre seu trabalho.
Foi possível concluir que o endomarketing promove a motivação, a
valorização e a comunicação interna como chaves para alavancar a qualidade do
serviço prestado pelos funcionários, pois se os mesmos valores que são passados
aos clientes, são passados aos colaboradores, estes se sentirão realmente parte do
âmbito em que trabalham.
A comunicação interna favorece os processos de dentro da empresa e integra
os funcionários aos seus objetivos valorizando e consequentemente motivando os
colaboradores e é justamente neste sentido que a comunicação se enquadra no
plano de endomarketing: se todos recebem a informação necessária, é possível agir
de forma mais completa, eficiente e rápida. Um plano de comunicação interna
estimula o funcionário na geração de ideias.
A essência da motivação na aplicação do endomarketing na empresa é
entender o que gera a motivação intrínseca dos seus clientes internos, para fazer
com que gerem melhores resultados para a organização e para si próprios.
Nota-se que para a aplicação de um plano adequado de endomarketing é
necessário que o ambiente da empresa esteja preparado, que seja de confiança e
comprometimento entre a empresa e seus funcionários.
Sendo assim conclui-se que o endomarketing com suas ações de motivação
prepara o funcionário para realizar de maneira qualificada seu serviço, fazendo com
50
que ele se sinta importante por fazer parte da equipe, visto que seu líder lhe
proporciona abertura de comunicação.
Vale citar que o tema aqui trabalhado e estudado contribuiu para a edificação
dos conhecimentos obtidos durante o curso de Administração de Empresas, e que a
principal dificuldade enfrentada foi a carência de materiais existentes nesta área,
portanto se espera que este material apresentado possa ser usado como base para
futuros estudos.
Diante do que foi mencionado, vale frisar que a aplicabilidade do
endomarketing nas empresas deve ser feita de maneira minuciosa, a fim de
abranger todos os pontos que devem ser melhorados e ajustados. Com o uso
correto e detalhado da ferramenta, o endomarketing funciona como um diferencial
para as organizações, proporcionando-lhes crescimento e evolução.
51
7 REFERÊNCIAS
AMORIM, Lucas; MANO, Cristiano. Por Uma Gestão Mais Simples. Revista Exame,
São Paulo, v. 390, n. 8, p. 37-40, 2013.
BELCH, George; BELCH, Michael. Propaganda e Promoção: Uma Perspectiva da
Comunicação Integrada de Marketing. 7 Ed. São Paulo: McGraw Hill, 2008.
BEKIN, Saul. Conversando sobre Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1995.
__________. Endomarketing: Como Praticá-lo com Sucesso. São Paulo: Pearson
Education, 2004.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z. 3 Ed. São Paulo: Integrare
Editora, 2010.
_______________________. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM,
2003.
_______________________. Um Olhar Sobre o Marketing Interno. São Paulo:
L&PM, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração. 4 Ed. São Paulo: Elsevier, 2006.
____________________. Administração nos novos tempos. 2 Ed. Rio de Janeiro:
Ed. Campus, 1999.
____________________. Comportamento Organizacional. 2 Ed. São Paulo:
Elsevier, 2005.
____________________. Gerenciando Pessoas. 3 Ed. São Paulo: Makron Books,
1994.
____________________. Princípios da Administração. São Paulo: Elsevier, 2006.
____________________. Teoria Geral da Administração. 7 Ed. São Paulo:
Elsevier, 2004.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. 3 Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
CODA, R. Estudos Sobre Clima Organizacional Traz Contribuição Para
Aperfeiçoamento de Pesquisa na Área de RH. Revista do Instituto de
Administração da USP, São Paulo, v. 3, n. 75, 1993.
COSTA, Daniel. Endomarketing Inteligente. Porto Alegre: Dublinense, 2010.
George, W. R. Internal marketing and organizational behavior: a partnership in
developing customer conscious employees at every level, Journal of Business
Research, Philadelphia, n. 12, v. 20, p. 63-70, 1990.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 2. Ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
GUEDES, Rita de Cássia. A Cultura Organizacional do Bradesco. Bradesco S.A.,
n. 1, v. 1, 2012.
52
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5 Ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7 Ed. Santa
Catarina: Editora LTC Relativa, 1999.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de Marketing. 12 Ed. São Paulo:
Pearson Education, 2006.
__________________________. Administração de Marketing. 14 Ed. São Paulo:
Pearson Education, 2012.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: Princípios e Tendências.
São Paulo: Saraiva, 2005.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing. 8 Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. São Paulo: Qualitymark, 2000.
MEIRELES, José. Tendências Contemporâneas de Administração. São Paulo: Pc
Editorial, 2003.
MINI DICIONÁRIO HOUAISS DA LINGUA PORTUGUESA. Rio de Janeiro: 2003. v.
2.
REQUENA, Ivan Bim. Endomarketing: elas, as pessoas. Revista Brasileira de
Administração Científica, São Paulo, v. 1, n.1, p. 25-33, 2003.
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Felipe. Comportamento
Organizacional. Ed. 14. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SCHEIN, Edgar. The Corporate Culture Survival Guide. 2 Ed. São Francisco: John
Wiley, 2009.
SPILLER, Eduardo Santiago; PIÁ, Daniel; LUZ, João Ferreira; SÁ, Patrícia Riccelli
Galante de. Gestão de Serviços e Marketing Interno. São Paulo: Editora FGV,
2008.
SUSIN, L. J. Endomarketing: um estudo de caso na gerência de análise de crédito
do Banco do Brasil. Florianópolis, 2003. 76f. Monografia - Universidade Federal de
Santa Catarina.
VASCONCELLOS, Marco Antonio Sandoval de. Economia – Micro e Macro. 3 Ed.
São Paulo: Atlas, 2002.