universidade candido mendes pós

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A Utilização do Endomarketing como ferramenta de melhoria
de produtividade nas empresas
Por: Thiago Nicacio dos Santos
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A Utilização do Endomarketing como ferramenta de melhoria
de produtividade nas empresas
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Marketing.
Por: Thiago Nicacio dos Santos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus nosso pai, aos meus pais, parentes
e amigos, colegas de turma pela ajuda, companheirismo e momentos
inesquecíveis vividos durante o curso, aos mestres da AVM pela contribuição
significativa não só na parte profissional, mas também pelas histórias e
experiências que levarei para o resto vida, e a todos que estiveram do meu
lado ao longo de toda essa caminhada.
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DEDICATÓRIA
Dedico às pessoas mais importantes
da minha vida: meus pais Jailson e
Therezinha.
incondicional,
Obrigado
pelo
carinho,
apoio
amor,
compreensão e dedicação em todos os
momentos da minha vida. Tudo que sou
devo a vocês. Obrigado por tudo.
5
RESUMO
Em um mercado altamente competitivo as empresas se utilizam de
diversas ferramentas para o alcance de seus objetivos. Esta pesquisa aborda
um tema atual da administração: o Endomarketing.
Endomarketing
tem como definição a aplicação de técnicas e
princípios do marketing, voltadas para dentro da organização. A valorização e
reconhecimento dos clientes internos são fatores chaves para alcançar o
sucesso das organizações. Com isso, o principal objetivo desta monografia é
demonstrar de que forma o Endomarketing pode alavancar a produtividade das
empresas, além de discutir sua importância como ferramenta motivacional e
dos benefícios de se investir na motivação dos colaboradores.
Este investimento principalmente no potencial humano traz grandes
benefícios para as organizações, conseguindo não só melhorar a qualidade de
vida dos funcionários, mas atingir maiores índices de lucratividade para a
empresa, pois quando o funcionário se torna responsável pelo negócio e se
satisfaz com seu trabalho, gera resultados muito mais eficientes.
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METODOLOGIA
O presente trabalho consiste de uma pesquisa bibliográfica de
natureza teórica que proporcionará maior compreensão do tema que está
sendo investigado. Este estudo é de caráter exploratório, tendo como principais
fontes de pesquisa: livros, revistas e artigos de sites especializados.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - O cenário atual das organizações
10
CAPÍTULO II - O que é Endomarketing?
15
CAPÍTULO III – Endomarketing, Recursos Humanos e Marketing.
25
CAPÍTULO IV – O Endomarketing e a satisfação do colaborador
38
CAPÍTULO V – Implantação do programa de Endomarketing
47
CONCLUSÃO
60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
62
ÍNDICE
59
8
INTRODUÇÃO
Uma das principais preocupações do administrador consiste em
descobrir novas formas de promover a motivação e a satisfação no ambiente
de trabalho, com o intuito de integrar os trabalhadores aos objetivos
organizacionais.
Uma estratégia que tem sido aplicada com essa finalidade é a
utilização do marketing junto ao público interno da organização (SOUZA e
SANTOS, 1992). Tal estratégia recebe diferentes denominações: In Marketing,
Marketing Interno, Endomarketing. Esta última é a forma mais utilizada pelos
profissionais do meio, além de possuir significado semântico que melhor
expressa a definição dessa estratégia. O prefixo endo significa “para dentro,
dentro de”, dando a idéia de interiorização, de algo que se move para dentro
de si, de uma ação no interior de algo. Nesse sentido, Endomarketing pode ser
entendido como ações de marketing voltadas para dentro da empresa.
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus
clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O
Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o
empregado.
E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante
quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo
sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho.
Se imaginarmos que as organizações são aglomerações humanas,
com interesses comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste
a
administração
de
pessoas
e
o
conseqüente
direcionamento
do
Endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.
A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e
perspectivas do público externo, do consumidor em geral. Partindo desse
princípio, as empresas cada vez mais têm investido no Endomarketing como
uma estratégia de Recursos Humanos.
A importância da satisfação dos empregados está no aumento da
capacidade organizacional para satisfazer aos clientes externos. A empresa,
9
ao fazer uso do Endomarketing, passa a construir e a manter bons
relacionamentos com seus empregados, levando-os ao comprometimento com
os objetivos e valores organizacionais; como o resultado, tem-se o aumento da
qualidade dos bens e serviços e da produtividade de pessoas e processos,
acarretando a satisfação dos clientes (BEKIN, 1995). Com isso, percebe-se o
quão importante é o Endomarketing para o sucesso do marketing. Como diz
Kotler (1998), o Endomarketing deve vir antes do marketing.
Assim como os empregados, os departamentos e as áreas da
empresa também passam a ser considerados clientes internos, fazendo com
que uns prestem serviços de melhor qualidade aos outros, levando a maior
cooperação e integração interna (BEKIN, 1995).
10
CAPÍTULO I
O ATUAL CENÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES
As organizações são entidades sociais criadas para alcançar
objetivos em um ambiente mutável e dinâmico e, para isso, elas precisam
realocar, reajustar e reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com
as oportunidades percebidas no seu ambiente de operações a fim de
aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaças de seus
concorrentes. Para tanto, as organizações procuram desenvolver seus
negócios e operações de uma maneira coerente e consistente por meio de
estratégias que garantam seu pleno sucesso nessa empreitada. As constantes
mudanças e transformações no ambiente de operações produzem uma forte
pressão no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar
prontamente as novas oportunidades que surgem e para escapar das
dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente. A estratégia
organizacional constitui o primeiro e principal passo para a organização
articular e alcançar esta capacidade de manobra em um cenário cada vez mais
complexo e dinâmico.
A estratégia organizacional é a mobilização de todos os recursos no
âmbito global da organização visando a atingir objetivos situados a longo
prazo. Na realidade, a estratégia representa o comportamento global da
organização em relação ao seu ambiente. Ela representa a resposta
organizacional às condições ambientais que envolvem toda a organização.
Como se trata de um comportamento molar e total, a estratégia precisa ser
implementada através de táticas organizacionais. A tática é um esquema
específico de emprego de alguns recursos dentro de uma estratégia geral.
Cada
tática
exige
planos
operacionais
para
sua
implementação.
O
desdobramento da estratégia em táticas e em planos operacionais permite
atender a dois requisitos: o primeiro é a integração de todos os esforços em
um só sistema de simultâneas ações estratégicas, táticas e operacionais; o
11
segundo é a filtragem e gradativa decomposição dos objetivos estratégicos em
uma multiplicidade de objetivos táticos e operacionais.
A estratégia é definida com um plano amplo e genérico desenvolvido
para conduzir a organização ao alcance de seus objetivos a longo prazo
(CHIAVENATO,1999, p.322). A estratégia organizacional geralmente focaliza a
atuação em longo prazo de diferentes áreas organizacionais, como marketing,
finanças, produção, pesquisa e desenvolvimento, pessoal e relações públicas.
A administração estratégica significa, portanto, a administração
voltada
para
os
objetivos
globais
da
organização
a
longo
prazo
(CHIAVENATO,1999, p.324). Na realidade, a administração estratégica está
voltada para um comportamento da organização que vise ao alcance de
resultados globais. Ela está orientada para o futuro e para o destino da
organização
1.1 – Objetivos
Objetivos e planos são conceitos comuns em nossa sociedade. Um
objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade
(CHIAVENATO apud Russel, 1981). Na verdade, os objetivos são resultados
específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo.
Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão
proporciona uma imagem do que a organização que ser, os objetivos
estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um
específico prazo de tempo.
Um dos grandes dilemas da administração tem sido a
congruência dos objetivos organizacionais e objetivos individuais. Para muitos
autores, eles nunca foram compatíveis. Quase sempre, a realização de um é
conseguida às custas da realização do outro. Quando as pessoas ingressam
nas organizações, perseguem seus próprios objetivos individuais, como ocupar
o cargo, ganhar um salário, receber benefícios sociais, conquistar status dentro
da organização etc. Porém, as organizações exigem que cada pessoa
contribua para a realização dos seus objetivos organizacionais, como
produtividade, lucratividade, redução de custos, qualidade e competitividade.
Assim, surge o dilema para cada indivíduo: Para onde seguir? Rumo aos
12
próprios objetivos ou rumo aos objetivos da organização? Do lado da
organização, quanto maiores os salários, maiores os seus custos. Do lado do
indivíduo, quanto menores os custos, menores os salários. E então?
1.1.1 - Objetivos Individuais
Todas as pessoas formulam consciente ou inconscientemente os
seus próprios objetivos particulares: crescer na vida profissional, garantir status
e prestígio na comunidade, assegurar estabilidade financeira, adquirir casa
própria, ter um bom automóvel, vestir-se bem, ter boas amizades, ser feliz.
Assim, existem os objetivos individuais que cada pessoa almeja atingir, a curto,
médio ou longo prazo. Objetivos individuais são situações desejadas que cada
pessoa deseja alcançar (CHIAVENATO, 1999, p.256). À medida que cada
objetivo vai sendo realizado, outros objetivos individuais mais sofisticados e
mais avançados são formulados, em uma seqüencia sem fim. Atinge-se um
objetivo e outros vão sendo estabelecidos em seu lugar, em uma incessante
corrida pro futuro.
1.1.2 - Objetivos Organizacionais
As
organizações
são
entidades
igualmente
orientadas para
objetivos. Quase tudo dentro das organizações está orientado para uma meta,
finalidade, estado futuro ou resultado a alcançar. Cada organização define os
seus próprios objetivos organizacionais. Objetivo organizacional é um estado
desejado que a organização pretende atingir e que orienta seu comportamento
em relação ao futuro (CHIAVENATO, 1999, p.256).
1.1.3 - Compatibilidade entre Objetivos Organizacionais e Individuais
As pessoas não atuam isoladamente, mas através de interações
com outras pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira os seus
objetivos pessoais. Nas interações humanas, as pessoas envolvidas
influenciam-se mutuamente: são as relações sociais. Graças ás diferenças
13
individuais, cada pessoa tem as suas próprias características, suas
capacidades, suas limitações. Para poderem sobrepujar suas limitações e
ampliar suas capacidades, as pessoas precisam cooperar entre si para melhor
alcançar seus objetivos. A união faz a força. É através da participação pessoal
e da cooperação entre as pessoas que surgem as organizações.
A cooperação é o elemento essencial da organização e ela varia de
pessoa para pessoa. A contribuição de cada um para o alcance do objetivo
comum é variável e depende do resultado das satisfações e insatisfações
obtidas realmente ou imaginariamente percebidas pelas pessoas como
resultado de sua cooperação. Daí recorre à racionalidade. As pessoas
cooperam desde que o seu esforço proporcione vantagens e satisfações
pessoais que justifiquem tal esforço. A cooperação é fruto da decisão de cada
um em função dessas satisfações e vantagens pessoais. Quando a
organização é composta de poucas pessoas, os objetivos organizacionais
confundem-se com os objetivos individuais de cada uma delas. Se um grupo
de pessoas se reúne para formar um empreendimento, os objetivos desse
empreendimento são decorrentes dos objetivos pessoais que levaram cada um
a cooperar nele. Mas, à medida que esse empreendimento cresce e requer um
volume maior de atividades e, conseqüentemente, de pessoas, tornam-se
necessários uma maior divisão do trabalho e um desdobramento da hierarquia.
Assim, os objetivos organizacionais (como produtividade, qualidade, redução
de custos, lucratividade etc.) permanecem próximos aos objetivos pessoais
daqueles que criaram a organização e que estão na cúpula da hierarquia, mas
distanciam-se gradativamente dos objetivos pessoais daqueles que estão nos
níveis mais baixos da hierarquia.
O desejo de cooperar depende dos incentivos oferecidos pela
organização e esta precisa influir no comportamento das pessoas através de
incentivos materiais (como salários e benefícios sociais), oportunidades de
crescimento, prestígio ou poder pessoal, condições ambientais de trabalho etc.
Em outros termos, a organização oferece uma variedade de incentivos para
obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro
desse esquema, cada pessoa precisa alcançar simultaneamente os objetivos
14
organizacionais – para se manter ou crescer na organização – e os seus
objetivos individuais – para obter satisfações pessoais. Cada pessoa precisa
ser eficaz (alcançar os objetivos organizacionais) e eficiente (alcançar objetivos
individuais) para sobreviver ao sistema.
A função do administrador dentro da organização é a de criar e
manter um sistema de esforços cooperativos entre as pessoas. Como a
cooperação é essencial para a sobrevivência da organização, essa função
básica consiste na tomada de decisões capazes de incentivar a coordenação
de toda a atividade organizada, fazendo com que as pessoas sejam eficazes e
eficientes ao mesmo tempo: que elas consigam atingir os objetivos
organizacionais e simultaneamente se sintam satisfeitas em atingir os seus
próprios objetivos individuais através do trabalho.
Em decorrência disto, muitas têm sido as ações no sentido de
repensar os modelos organizacionais e torná-los orientados para a valorização
do ser humano. Se, em muitas empresas, ainda é comum observar tímidos
esforços de implementação de programas de valorização (que, nestes casos,
limitam-se a oferecer algumas recompensas e benefícios em troca da
consecução dos objetivos organizacionais), em outras pode-se observar um
enfoque verdadeiramente estratégico, que implica na melhora do desempenho
de seus empregados e no aumento dos lucros.
Nesta linha de raciocínio, o Endomarketing, surge como uma
ferramenta complementar estratégica que, junto à gestão de recursos
humanos, visa proporcionar a integração dos trabalhadores aos objetivos da
organização (SOUZA e SANTOS: 1992).
15
CAPÍTULO II
O QUE É ENDOMARKETING?
2.1 – Conceito
O que é Endomarketing? Alguns autores enxergam-no como
instrumento ou mecanismo. Outros o consideram uma filosofia de gestão...
Alguns vêem o Endomarketing como a gestão dos processos e instrumentos
de comunicação interna (BRUM apud INKOTE, 2000). Outros podem encará-lo
como programa dirigido aos funcionários, paralelo e coerente com o programa
dirigido ao mercado externo, com o fim de facilitar a implementação das
estratégias de marketing (PIERCY e MORGAN apud PONCE, 1995). Na
verdade, ele é mais ou menos a soma de tudo isso.
Endomarketing e um modelo de gestão dotado de uma filosofia
e de um conjunto de atividades que faz uso de políticas,
conceitos e técnicas de recursos humanos e marketing, tendo
como função principal integrar todas as áreas e níveis
organizacionais e fazer com que os empregados estejam
motivados, capacitados, bem informados e orientados para a
satisfação dos clientes (LIMONGI FRANÇA, 2009, p. 150).
Endomarketing e um modelo de gestão dotado de uma filosofia e de
um conjunto de atividades que faz uso de políticas, conceitos e técnicas de
recursos humanos e marketing, tendo como função principal integrar todas as
áreas e níveis organizacionais e fazer com que os empregados estejam
motivados, capacitados, bem informados e orientados para a satisfação dos
clientes (LIMONGI FRANÇA, 2009, p. 150).
2.2 – Histórico do Endomarketing
Em pleno século XXI e diante da era da informação, as empresas e
seus gestores já não pensam somente em tecnologia e equipamentos, os mais
eficazes e eficientes pensam mais além, pensam além destas máquinas e o
que está por trás delas. O que vem a estar por trás destas máquinas é
16
justamente o funcionário, já não se pode mais pensar em adquirir tecnologias
de última geração sem pensar em preparar os agentes que irão utilizá-las.
Em busca de técnicas novas e revolucionárias que pudessem
manter a relação empresa-funcionário mais forte e resistente é que surgiu o
conceito de Endomarketing, este veio a contribuir com as técnicas de gestão
de pessoas e marketing criadas desde os primórdios da administração.
Segundo Giuliani (2006) o Endomarketing teve a seguinte origem:
Os pioneiros no seu desenvolvimento foram os japoneses,
apartir da observação do modelo ocidental de administração
participativa o modelo participativo nasceu com o
desenvolvimento dos modelos de gestão e consistia em uma
comunicação transparente entre os integrantes da equipe
(GIULIANI, 2006, pág.235).
Brum (2005) relata a criação do Endomarketing como um esforço
das empresas em se tornarem mais eficientes em comunicação ultrapassando
assim os sindicatos. Antigamente a forma mais abrangente de comunicação
das empresas eram os sindicatos, sendo assim alguns fatores nos levam a
pensar que o Endomarketing pode ter sido criado por organizações que
tenham sofrido as ações dos sindicatos em massa. Estes se comunicavam
com os demais operários das fábricas através de seus megafones e
panfletagem, sendo assim os sindicatos conseguiam dissipar informações
sobre a empresa ao seu modo.
Não contentes com a maneira como tais informações eram
transmitidas aos seus empregados, as empresas procuravam formas de conter
a ação e o poder de influência dos sindicatos. Criavam-se assim novas formas
de comunicação entre empresa-funcionário este esforço faria com que
houvesse um estreitamento de relação entre as duas partes, embora não se
pudesse conter a ação dos sindicatos, visto que os mesmos possuem uma
rapidez muito maior quanto à disseminação de informações e nem têm
comprometimento quanto à transmissão e veracidade das informações que
são transmitidas.
No Brasil por volta de 1975, Saul Faingaus Bekin utilizaria o
conceito Endomarketing pela primeira vez. Gerente de produtos da Johnson &
17
Johnson, Bekin sentia necessidade de criar algo que fosse extremamente novo
e estimulante que pudesse ajudar na comunicação interna e motivação entre
empresa-funcionário da organização onde trabalhava.
Bekin pôde perceber que através da utilização das técnicas de
marketing poderia ele não só vender produtos e serviços aos clientes externos,
poderia também encantar os seus funcionários com os produtos da
organização, haveria então a necessidade da utilização das técnicas de
marketing voltadas para dentro da empresa.
Porém, não bastava somente utilizar-se de técnicas de marketing
voltadas para dentro da empresa, muito mais que isso precisava sim de uma
reorganização de toda uma cultura organizacional. A necessidade era muito
maior do que a simples disseminação de informações, era preciso fazer com
que todas as informações chegassem a todos os funcionários de maneira
uniforme e coerente, isto faria com que todos fossem capazes de inserir em si
mesmos altas doses de motivação.
Segundo Dias (2008):
A comunicação gera motivação, quando os empregados são
esclarecidos sobre o que deve ser feito para melhorar o
desempenho no trabalho. Eles têm motivos para a tomada de
ações eficazes, inclusive de empatia, colocando-se no lugar do
outro, ao solicitar uma tarefa, por exemplo (DIAS,2008,
pág.26).
A motivação para o surgimento do conceito de Endomarketing se
dá também através da evolução das teorias da administração, sobre este tema
Dias (2008) ainda afirma que:
O Endomarketing hoje pode ser entendido como um processo
estruturado, alinhado ao planejamento estratégico empresarial,
visando melhoria da comunicação, buscando a relação com os
ganhos de produtividade nas organizações. Para que isso
aconteça, são necessários conhecimentos de: indicadores de
desempenho de recursos humanos; clima organizacional;
indicadores de produtividade e apoio da alta gerência,
principalmente (DIAS, 2008, pág.24).
18
Portanto, é possível afirmar que o Endomarketing surge da
necessidade dos gestores buscarem para suas organizações técnicas novas
que tratassem seus funcionários como aliados no processo de decisão e de
gestão empresarial. Essa proximidade faria com que os funcionários pudessem
tornar-se muito mais íntimos dos processos organizacionais levando a
construção de uma auto-estima e motivação muito mais elevada.
A mobilização do público interno faz com que o gestor insira em
cada um de seus subordinados o sentimento de racionalidade, este sentimento
fará com que o funcionário tenha uma razão ou motivo porque e por quem
trabalhar.
Apesar do nome Endomarketing ainda ser novo diante das demais
técnicas e teorias administrativas pode-se perceber o seu esforço quanto à
junção e adequação de técnicas anteriores para sua prática.
Modificar ou
melhorar a comunicação dos funcionários de uma empresa vem a ser um dos
objetivos fundamentais do Endomarketing.
A utilização destas ferramentas pelas empresas contribuirá para a
conquista de novos clientes externos e para a conquista de relação intimista e
duradoura com seus clientes internos.
Praticar o Endomarketing nada mais é do que voltar às estratégias
do marketing externo para dentro da empresa, os funcionários serão os
clientes e seus cargos os produtos, caberá a empresa encantar os funcionários
(clientes internos) da mesma maneira que encantam seu público externo e isso
poderá ser conquistado através da oferta de cargos e salários (produtos)
atrativos. Não há, portanto, novidade alguma quanto ao conceito, o desafio
será somente unificar todas as estratégias para utilizá-las a fim de conquistar
um objetivo comum.
Há pelo menos uma década, o Endomarketing passou a integrar a
agenda das principais empresas brasileiras. Ainda controverso e carente de
consistência conceitual, ganhou espaço e tornou-se fator importante para o
sucesso de nossas organizações, sendo um diferencial obrigatório às melhores
empresas do país. Compravam os rankings das melhores empresas do Brasil,
editados anualmente por revistas de expressão nacional. A verdade é que a
19
grande maioria das integrantes dessas listas constituiu e legitimou um
programa de marketing interno. (COSTA, 2010; p. 13)
O cenário empresarial se alterou e junto foi alterada a visão que a
organização tem de si e de seus elementos.
O principal acontecimento que marca o emprego consistente do
Endomarketing nas empresas foi a introdução de programas de qualidade na
indústria. O cenário era o Japão pós-guerra, onde este se recuperava
economicamente; os programas aplicados visavam reduzir desperdícios,
otimizar recursos materiais e humanos, consolidar maior racionalidade
gerencial, ganhar agilidade e reduzir custos, ou seja, obter produtividade e
eficiência. (COSTA, 2010; p. 44)
Na aplicação ocidental dos princípios do Endomarketing foram
adicionados fatores motivacionais diferentes na gestão de pessoas, como
reconhecimento, participação e, principalmente, recompensa; enquanto os
japoneses eram motivados pela questão da honra, déia oriunda da cultura
dos samurais. (COSTA, 2010; p. 44)
A noção de equipe surgiu meio a este cenário e trouxe grandes
melhoras para o rendimento das tarefas ao ponto que a união e os laços
formados pelas equipes aumentaram a produtividade. (ibidem)
A noção de equipe e a promoção do espírito de equipe são idéias
vitais para o Endomarketing ao passo que as relações entre os colaboradores
favorecem fortemente um melhor clima para se realizarem as tarefas e
promovem a motivação do público interno. Como disse o autor, não há como
dissociar o Endomarketing da noção de motivação, “pois na prática está
diretamente ligada ao engajamento do colaborador”. (COSTA, 2010; p. 17)
2.3 – Características do Endomarketing
O Endomarketing possui as seguintes características:
•
Está voltado para o público interno da empresa;
20
Contribui bastante com os objetivos do marketing,
•
pois o melhor relacionamento da empresa com seu público interno
tende a melhorar o seu relacionamento com o público externo;
É uma filosofia de gerenciamento que cria, entre os
•
empregados, uma orientação para a satisfação do cliente;
Compõem-se de várias atividades, muitas das quais
•
não são novas nem restritas a ele, mas que são geridas de forma
integrada e estratégica (GRONROOS apud PONCE, 1995);
Deve promover a integração, a cooperação, o
•
tratamento
de
conflitos,
a
motivação,
a
satisfação
e
o
comprometimento no interior da organização, estando, assim, muito
ligado ao conceito de clima organizacional;
•
Faz um elo entre as áreas de recursos humanos e
de marketing, ao serem usados alguns de seus conceitos, políticas e
técnicas.
Vale dizer que o Endomarketing veio ganhando forças ao longo das
últimas décadas, em que a era industrial foi dando lugar à economia de serviço
(BEKIN, 1995). Além de ser o setor que mais cresceu na economia global, os
serviços encontram-se cada vez mais presentes no relacionamento entre
clientes e fornecedores. Muitos são agregados aos produtos para diferenciálos. Na prestação de um serviço, geralmente ocorre um contato entre o cliente
e o empregado. Como a qualidade do serviço é avaliada nesse contato,
percebe-se quanto o desempenho do empregado torna-se relevante. O
Endomarketing deve cuidar para que esse desempenho seja de alto nível.
2.4 – Objetivos do Endomarketing
Um programa de Endomarketing pode ter como objetivos (PONCE,
1995):
•
Estimular a participação de todos os elementos da organização;
21
•
Melhorar as atitudes e os comportamentos dos empregados com
relação ao emprego;
•
Identificar as necessidades e os desejos dos empregados e
desenvolver produtos para satisfazê-los;
•
Atrair, desenvolver e reter talentos;
•
Estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal;
•
Assegurar que todos os empregados tenham informação contínua
e retroalimentação;
•
Criar e promover idéias, projetos e valores úteis à empresa;
•
Vencer resistências internas a mudança;
•
Resolver problemas de baixa moral no grupo;
•
Introduzir novos produtos, atividades e campanhas de marketing
aos empregados;
•
Estimular em todos a aceitação da missão, objetivos, estratégias
e táticas do negócio;
•
Treinar todos quanto à comunicação e habilidades de interação.
Os objetivos deverão ser estabelecidos conforme as necessidades e
os interesses da empresa, identificados por meio de uma avaliação de suas
condições internas.
2.5 – Pré-requisitos para o sucesso do Endomarketing
Para que o Endomarketing seja bem-sucedido, alguns pré-requisitos
precisam ser satisfeitos (GRONROOS apud PONCE, 1995):
•
Deve ser tratado como parte integrante da estratégia global
da empresa;
•
Não deve ser contrariado pela estrutura organizacional ou
pela falta de apoio do gerenciamento;
•
Necessita do total apoio da alta administração;
22
•
Precisa envolver todas as categorias de empregados-
começando com a alta administração, seguindo com a média gerencia,
alcançando o pessoal de contato com os clientes e terminando com o
pessoal de apoio -, haja vista que todos influenciam, direta ou
indiretamente, o serviço recebido pelo cliente.
2.6 – Atividades de Endomarketing
Segundo Bekin (1995), o Endomarketing compreende as seguintes
atividades:
• Comunicação interna: trata-se da espinha dorsal do
Endomarketing. A comunicação interna é o principal meio usado para
fortalecer o relacionamento entre a organização e os empregados. Ela
deve ocorrer nos dois sentidos (diálogo), pois enriquece a informação.
Uma idéia é enriquecida quando discutida. A disposição em ouvir com
atenção é o maior sinal de valorização do indivíduo. É pela comunicação
que cada pessoa tem acesso às informações sobre os objetivos,
estratégias, valores, novos produtos e campanhas de marketing
lançados, ao conhecimento necessário para a adequada realização de
suas atividades, ao feedback sobre seu desempenho, e é uma forma de
expor suas necessidades, expectativas, idéias e críticas. Vários canais
de comunicação podem ser usados: vídeos, manuais, palestras
internas, reuniões, comunicações, murais, revistas e jornal internos,
rádio interno, Intranet etc.
• Recrutamento e Seleção: a importância desse processo
está nos benefícios de escolher as pessoas certas para a empresa.
Além de poder evitar a ineficiência e a alta rotatividade, esse processo
aumenta as chances de comprometimento com os objetivos e valores
organizacionais. Para que isso ocorra, a empresa precisa conhecer o
perfil do pessoal adequado a cada posição, de modo que sejam
selecionados os melhores candidatos. É importante que o processo
seletivo avalie as pessoas quanto à capacidade de trabalhar em grupo,
23
de liderar, de ter iniciativa etc. E é na hora da seleção que os
profissionais devem vender a empresa aos candidatos, sendo, assim,
importante que eles conheçam o marketing da empresa e saibam agir
como homens de marketing.
• Treinamento
sob
a
óptica
de
educação
e
desenvolvimento: o treinamento deve, além de passar conceitos e
técnicas, transmitir valores necessários ao desempenho da função tanto
atual como futura, acarretando um desenvolvimento profissional e
humano do empregado. Após o treinamento, todos devem saber não só
o que e como fazer seu trabalho, mas por que e para quem. O
treinamento deve ser usado como meio de valorização do empregado,
tornando-o comprometido com a empresa. E todos devem ser treinados
quanto às comunicações orientadas para o serviço e habilidades de
interação.
• Planos
de
carreira:
constituem
a
perspectiva
de
crescimento profissional, servindo de estímulo aos empregados. Por
isso, precisam ser bem elaborados e divulgados. Os planos não devem
ficar rígidos demais. As descrições dos cargos devem estar abertas a
mudanças e atualizações. É recomendável que haja um espaço em
branco que possa ser preenchido por aspectos contingenciais e pela
criatividade.
• Motivação,
valorização,
comprometimento
e
recompensa: o Endomarketing busca apoiar cada uma das etapas do
processo motivacional, uma vez que este resulta no comprometimento
do empregado com a empresa. Vale mencionar algumas medidas
importantes: motivação e recompensa do grupo; envolvimento dos
empregados no planejamento e na tomada de decisões; estímulo à
iniciativa e à criatividade; delegação de poderes; remuneração
adequada.
• Pesquisa de mercado de clientes internos: pode ser
utilizada tanto para a identificação de necessidades e desejos dos
empregados quanto para a avaliação da qualidade da supervisão, das
24
condições de trabalho, da remuneração e benefícios, das políticas da
empresa e de outras questões relacionadas à situação de trabalho. Ela
vai identificar falhas organizacionais que necessitam de correção.
• Segmentação do mercado de clientes internos: a
técnica de segmentação homogêneos de empregados segundo suas
necessidades, desejos, expectativas, atitudes e comportamentos.
Busca-se, com isso, adequar os produtos aos segmentos, comunicar-se
adequadamente com eles, para satisfazê-los de modo diferente.
• Demissão: trata-se do momento mais delicado na gestão
de
recursos
humanos.
Podem
ocorrer
muitas
conseqüências
indesejáveis, como clima de crescente desconfiança, revolta, tensão,
ansiedade, medo (as pessoas passam a não correr riscos), redução da
produtividade e da qualidade, desmobilização e evasão para outras
empresas mais confiáveis. Algumas medidas são recomendadas:
adoção de programa de demissão voluntária, serviços de recolocação,
comunicação interna dos reais rumos da organização, apresentação
clara dos motivos da demissão do ex-colega etc. Na medida do
possível, a demissão deve ser a última medida a ser tomada. É nesses
momentos que se verifica se a empresa realmente valoriza seus
empregados.
25
CAPÍTULO III
ENDOMARKETING, RECURSOS HUMANOS E
MARKETING
Existe estreita proximidade entre Endomarketing, marketing e
recursos humanos. Pode-se dizer que o Endomarketing é um modelo de
gestão de pessoas que faz uso de conceitos e técnicas de marketing.
Um dos principais objetivos do Endomarketing consiste em atrair e
manter talentos para a empresa, o que coincide com o objetivo de RH. Outra
coincidência está na orientação dada aos empregados para atingir os objetivos
e metas organizacionais. Satisfazer às necessidades dos clientes é meta tanto
do Endomarketing como do marketing.
O Endomarketing, na sua função de atrair, desenvolver, motivar e
comunicar-se com os empregados, faz uso dos processos de RH –
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, remuneração e planejamento de carreira. E também se utiliza de
técnicas oriundas do marketing, como comunicação, pesquisa e segmentação
de mercado.
O programa de Endomarketing pode ser coordenado pela área de
RH, pela área de marketing, pela parceria entre essas duas áreas ou por um
setor independente, diretamente subordinado à direção da empresa.
3.1 - A relação entre o Endomarketing e o Marketing
Frente aos desafios de continuar a crescer, conquistar novos
mercados, sobreviver aos altos e baixos da economia, as organizações contam
com
uma
ferramenta
indispensável:
seu
cliente
interno.
Mas o que fazer para que tal ferramenta seja um verdadeiro aliado? Como
conquistá-lo e mantê-lo? Como este colaborador influencia direta ou
indiretamente a organização? Vejamos: Manter o cliente interno atualizado,
sistema de comunicação aberto, treinamento intensivo, marketing, tem sido
26
palavras de ordem nas organizações. Saúde, qualidade de vida, qualificação,
reconhecimento,
são
objetivos
dos
funcionários?
As organizações para venderem seus produtos e serviços investem no que
fica conhecido como marketing, o qual poderíamos apegar-nos a algumas
definições. “marketing é a execução de atividades de negócios ou empresariais
que conduz ao fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor”. Angerami
(2003,
p.18,
apud
American
Marketing
Association).
Ainda segundo Angerami (2003, p.19, apud Roberto Whitaker Penteado
Filho – Diretor da ESPM/RJ – Brasil), marketing “é o conjunto de atividades
desenvolvidas por uma instituição, no sentido de satisfazer as necessidades
dos consumidores e, ao mesmo tempo, atender aos interesses da empresa”.
Porém, para que tais desejos e objetivos sejam atingidos, é necessário a
intervenção do cliente interno, pois ele será o elo entre consumidor e
serviços/produtos, será o rótulo principal do que está à venda, sua atuação irá
garantir
o
retorno
do
cliente
externo.
Atualmente o marketing busca interpretar o consumidor ponderando seus
hábitos, atitudes e preferências, potencializando-os. Para obter os resultados
desejados, as organizações direcionam seus produtos para a satisfação de
sua clientela buscando qualidade, imagem, variedade, estilo e design.
Maria Cidália Tojeiro (apostila Marketing de Serviço e Endomarketing
p.26), define marketing como “um processo administrativo que, através da
compra e venda – mercado torna possível a satisfação do cliente e a
lucratividade
da
empresa”.
Desde o surgimento no Brasil, em 1950, o marketing passou por grandes
mudanças que vão além do conceito de venda; nos dias atuais o foco passou a
ser
satisfação
de
necessidades
e
desejos
dos
consumidores.
Segundo Bekin (2004, p.24), “marketing é o processo que envolve
concepção, produção, fixação de preço, promoção e distribuição de produtos
ou serviços com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes”.
Entretanto, é o vendedor do produto que será o grande diferencial, por isso é
necessário que este vendedor conheça e entenda o processo que envolve o
27
produto, conheça a empresa, e que se sinta membro da equipe além de ver
reconhecido
seus
esforços
dentro
da
organização.
Para Las Casas (2008, p.15), marketing “é uma ciência normativa que
envolve criação e oferta de valores para estimular a transação desejada”. Para
que isso seja possível, necessita de comunicação e coleta de informação para
medir e acompanhar a satisfação do cliente, mantendo um atualizado banco
de dados, não esquecendo a qualidade. Preocupação similar deve existir no
interior
da
organização.
Todas as ações de marketing são direcionadas ao cliente externo, a razão
de ser de todo empreendimento que tem como objetivo a participação no
mercado e a lucratividade. Kotler (2002, p.7), Conceitua marketing como “um
processo social e gerencial por meio do quais os indivíduos e os grupos obtém
aquilo de que precisam e também o que desejam, em razão da criação e da
troca
de
produtos/serviços
de
valor
com
outras
pessoas”.
No entanto, enquanto o marketing representa um conjunto de ações
voltadas para a satisfação do cliente externo, o Endomarketing ou marketing
interno, busca satisfazer as necessidades do cliente interno que é o primeiro
cliente
da
empresa.
Endomarketing nada mais é o Marketing voltado para dentro da empresa,
(Endo=dentro; Marketing= identificação das necessidades e desejos dos
clientes), portanto eles se integram.
Para Bekin o Endomarketing é um instrumento que completa o
esforço de Marketing de uma organização, mobiliza seu público interno e
aprimora a cultura interna para prestar bom serviço.
Para mostrar a evolução do Marketing até o conceito atual, Philip
Kotler criou um esquema com quatro estágios que mostra essa evolução
dentro da empresa:
Primeiro estágio: Ainda não existe o departamento de Marketing, em
seu lugar temos o departamento de vendas ao lado da área de produção,
finanças, contabilidade, etc.;
Segundo estágio: As funções de Marketing já estão localizadas no
departamento de vendas com uma função auxiliar;
28
Terceiro estágio: Começa a surgir o departamento de Marketing, a
empresa continua crescendo o mercado começa ficar altamente competitivo e
para
se
manter
no
mercado
precisa
de
pesquisa
de
Marketing,
desenvolvimento de novos produtos, publicidade, etc., os eventuais problemas
que começam a surgir não podem mais serem resolvidos simplesmente com
um mero esforço da área de vendas;
Quarto estágio: A empresa já possui um departamento de Marketing
complexo, que exerce atividades específicas como todos os demais
departamentos.
No último estágio compreendemos a nova concepção do Marketing
e o papel decisivo do Endomarketing, que tem a função principal de criar um
clima de integração e cooperação interna entre todos os departamentos.
Bekin, fala que o objetivo final da empresa é criar um produto ou
serviço cuja qualidade corresponda às necessidades, aos desejos e às
expectativas do consumidor, e para que isso seja possível é indispensável que
todos os departamentos tenham conhecimento desse objetivo final e estejam
envolvidos com ele. O objetivo final da empresa está totalmente ligado com o
objetivo final do Marketing que é atender e satisfazer o cliente.
O Endomarketing amplia o conceito de Marketing e se integra a ele,
incorporando o público interno, desde sua valorização e capacitação até o
emprego positivo de suas habilidades, e criam um ambiente em que todos
trabalham juntos visando à satisfação dos clientes e ao sucesso da
organização, para atingir o objetivo final.
Portanto a antiga noção de Marketing como mera atividade de
propaganda está completamente obsoleta, hoje ele percorre a empresa de
ponta a ponta, essa é uma exigência que o mercado orientado para o cliente
impõe as empresa para se manterem competindo no mercado.
29
Alta administração
E
M
P
R
E
S
A
CLIENTES
ENDOMARKETING
MARKETING
Empregados
Figura. 1
Endomarketing e Marketing.
Bekin acrescenta ainda que esse novo conceito de Marketing seja
ao mesmo tempo uma filosofia, uma forma de organização empresarial e, de
maneira mais específica, um conjunto de atividades e instrumentos que ligam a
empresa ao cliente, esse novo conceito é enriquecido pelo Endomarketing.
Ele diz também que o Endomarketing consiste em ações
gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno das
organizações em empresas focadas no lucro, observando condutas de
responsabilidade comunitária e ambiental.
Não há porque desenvolver um plano de marketing com
estratégias que visam o crescimento da empresa e a satisfação do cliente
externo, se o seu cliente interno não tiver conhecimento para garantir a eficácia
desse plano. A relação da empresa com o mercado bem como os serviços
prestados, passa a ser um serviço realizado pelo seu público interno.
Marketing atrai e retêm os clientes externos, Endomarketing atrai e
retém funcionários, que por conseqüência retêm clientes, e assim um sempre
trabalhará junto com o outro.
3.2 – Diferenças entre o Marketing e o Endomarketing
O Endomarketing não é apenas a importação dos conceitos de
marketing para aplicação destes dentro da empresa. Ao marketing compete a
venda de produtos ao cliente no mercado consumidor, ao Endomarketing
compete, como define Daniel Costa (2010, p.61), gerar demanda, fomentar a
imagem e "comercializar" a empresa a seus colaboradores.
30
Mas a simples transferência dos conceitos do marketing para o
Endomarketing não contempla o conceito e sentido do Endomarketing. O
mercado consumidor, mesmo com a evolução e a "aproximação" das
empresas com seus clientes, possui baixo grau de afetividade com o público.
O mercado consumidor possui clientes, as empresas não. (COSTA, 2010;
p.61)
Entende-se por cliente, levando o termo à aplicação correta, aquele
que
possui
poder
de
compra
(ter
poder
aquisitivo
para
obter
tal
produto/serviço) e, simultaneamente, poder de escolha (ele escolhe entre as
empresas e os produtos qual ele deseja). (COSTA, 2010; p. 64)
O poder de compra, no Endomarketing, do seu "cliente" (que é seu
colaborador, seu funcionário, não, necessariamente, um consumidor de seus
produtos) é dado por seus conhecimentos, habilidades e atitudes; o poder de
escolha do cliente interno, do seu colaborador, compete no máximo quanto à
determinação do "quanto" ele irá se engajar no trabalho ou no "quão eficaz" ele
será, diz respeito a sua dedicação, mas quanto a sua escolha do que fazer e
onde trabalhar, estando num sistema onde não há o "pleno emprego" (onde o
empregado escolhe onde trabalhar e o que deseja fazer), não é algo sempre
possível. (ibidem)
Enquanto o mercado consumidor recebe a "promessa" que a marca
oferece, tendo todo esforço da comunicação e do marketing para a absorção
desta promessa, o colaborador da empresa lida com a realidade da marca, ele
vivencia as fragilidades da empresa, ele sabe se essa promessa é válida ou
não. (ibidem)
Como afirma Daniel (COSTA, 2010) "um dos principais desafios do
marketing interno nesse contexto é, justamente, trabalhar com um público cujo
nível de crítica é alto porque tem pleno conhecimento das fragilidades da
empresa". (2010, p. 65).
3.3
– Endomarketing e Gestão de Pessoas
As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo
constantes evoluções, estando cada vez mais orientadas para o diálogo direto
31
e participativo, por meio do qual o funcionário é reconhecido como o agente
principal no desempenho das organizações.
Neste novo cenário de valorização do papel do recurso humano, o
empregado não só tem a necessidade de um bom salário, o qual permanece
como uma condição de base, mas também do reconhecimento de sua
participação no sucesso da empresa na qual está inserido.
Os empregados devem ajudar seus gerentes a transformarem-se
em “treinadores” ao invés de “controladores”; a aprenderem com seus
subordinados em vez de serem os “sabe-tudo”; a construírem equipes
compostas de pessoal cada vez mais diversificado e a tornarem-se “líderes”,
bem como “orientadores”.
Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora da empresa,
dedicando seu tempo livre à família, associações, política e causas sociais, ou
então
aplicá-lo
dentro
da
organização
em
associações
esportivas,
representação sindical, comissões de fábrica, programas de qualidade, dentre
outros. Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o funcionário tem
escolhas a fazer. Há concorrência, e é necessário tornar a oferta da empresa
atrativa para o trabalhador.
É nesta conjunção de necessidades crescentes, tanto por parte dos
trabalhadores como por parte das organizações, que se forma a base de um
mercado onde se troca, com um certo custo material e psicológico,
bom
desempenho por produtos-idéias (tais como uma boa imagem organizacional,
uma oferta de treinamento, um programa de qualidade total, um programa
bem estruturado de benefícios, um novo programa voluntário, dentre outros).
São estes produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente,
como em qualquer forma de compra que satisfarão suas novas necessidades.
O novo discurso postula que aquelas organizações que desejam
desenvolver-se
no
mercado
concorrencial
só
atingirão
eficiência
e
competitividade quando seus empregados se mobilizarem e se engajarem com
os objetivos e valores da empresa.
Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da
gestão de pessoas, voltado para a oferta de treinamento, orientação em
32
relação à qualidade total e reforma do sistema de recompensas que premia a
participação voluntária e a inovação. Aliás, estes são os produtos por meio dos
quais espera-se o engajamento dos empregados na empresa.
A importância do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer
serviços ou programa para os empregados, a gestão de recursos humanos
precisa “vender” performance capaz de influenciar diretamente a produtividade
do negócio – e, ao mesmo tempo, manter o tipo de pessoal que a organização
deseja. Não importa se o foco do marketing é externo ou interno, sua finalidade
central permanece, isto é, a atração e retenção dos clientes por meio de
satisfação de suas necessidades e desejos.
Outra abrangência do marketing que pode ser eficientemente
aplicada ao ambiente interno da organização é a segmentação, que permite à
função de recursos humanos reconhecer as diferenças individuais e dividir os
funcionários de acordo com suas expectativas quanto à contratos, jornada de
trabalho, participação, pacote de remuneração, dentre outras.
No levantamento de tais expectativas, as pesquisas de mercado
ganham extrema importância.
A pesquisa de clima, por exemplo, objetiva identificar as percepções
dos funcionários acerca dos pacotes e programas oferecidos. Tal instrumento
provê informações sobre a necessidade de reformulação e melhoria das
políticas chaves, além de produzir um efeito positivo nos empregados por
serem consideradas as suas opiniões.
Ademais, as pesquisas de mercado, sejam elas realizadas por meio
de questionários, entrevistas pessoais, reuniões informais de gerentes ou
discussões em grupo, fornecem uma base para monitorar o impacto dos
programas de recursos humanos nos empregados e verificar se eles estão
atingindo as metas propostas.
Vê-se, assim, que o marketing proporciona uma estrutura de ação e
um enfoque prático pelo qual a equipe de recursos humanos pode aportar
soluções efetivas a problemas chaves e, desta forma, tornar-se a responsável
pelo sucesso das ações mercadológicas.
33
3.4 – O uso do Endomarketing como ferramenta para
melhoria da produtividade
O investimento em educação do colaborador é muito importante no
início do processo. A informação deve ser nivelada de uma forma que todos
entendam. Existirão ruídos na comunicação, mas, os gerentes imediatos
devem ter a percepção de identificar os desvios e corrigi-los antes que virem
boatos.
Qual é a estratégia? Como melhorar a competitividade das
empresas através do investimento em Endomarketing?
Se a empresa faz um planejamento de médio e longo prazo, ela
consegue traçar planos semestrais, anuais, enfim, que darão condições de
investir
em
capacitação
e
desenvolvimento
dos
colaboradores,
com
responsabilidade. Os planos devem ter a participação dos empregados. A
carta de valores deve ser elaborada com a sugestão dos colaboradores. Eles
devem se sentir partes do processo e perceberem as mudanças iniciais. Se a
empresa conseguir a participação dos colaboradores no início do processo é
sinal que o gerenciamento estratégico dos programas será mais fácil.
Após a implantação dos programas, o gerenciamento deve ser
constante, pois, ao melhorar o nível de satisfação dos colaboradores a
empresa estará em constante atualização de sua política de Endomarketing.
As pesquisas de clima organizacional devem ser feitas regularmente,
identificando pontos fortes e oportunidades de melhoria. Os investimentos
maiores serão nos pontos fracos identificados nas pesquisas de clima.
A vantagem competitiva começa nesse ponto. Nos momentos de
crise, os investimentos poderão ser reduzidos, mas os empregados apoiarão a
empresa nas decisões sérias e transparentes. Após a crise, enquanto os
concorrentes já demitiram empregados, criaram um clima de trabalho ruim, a
sua empresa estará com os empregados motivados e todos imbuídos na
redução de custos que será alcançada com os colaboradores mais
comprometidos, desembolsando o necessário para dar continuidade ao plano.
As propostas dos empregados devem ser incentivadas, gerando
prêmios para aqueles que se destacarem e promoverem melhorias no
34
ambiente de trabalho, que se traduzirem em redução de custos ou melhoria
das condições de segurança.
A
estratégia
do
Endomarketing
consiste
em
conhecer
as
potencialidades dos colaboradores, investir em capacitação, dando condições
de crescimento profissional e pessoal, e então gerenciar os processos de
melhorias operacionais.
A redução dos custos de produção e o aumento do nível de
satisfação dos empregados são identificados nas primeiras pesquisas de clima
organizacional, que devem ser feitas um ano após o início do processo. A
análise do mercado, identificação dos pontos fracos, fortes, oportunidades e
ameaças deverão ser constantes para reavaliar o processo. A partir do start up
do processo, a empresa precisa entender que o monitoramento deve ser
constante. A estratégia será reformulada de acordo com o mercado e com a
evolução do nível de satisfação dos empregados.
O resultado previsto será a diminuição dos custos, melhoria do nível
de satisfação dos colaboradores, melhoria da comunicação organizacional e
da qualidade de vida, tanto dos empregados, quanto de seus dependentes.
Com uma estratégia dessas, a empresa fica em condições de realizar ajustes e
manter-se
competitiva,
gerando
resultados
para
os
colaboradores,
dependentes, comunidade, governo e, também, gerando dividendos para os
acionistas.
A necessidade da agilidade na tomada de decisões faz com que as
empresas errem mais do que antigamente, em um tempo onde não pode haver
erros.
Uma medida corriqueira é cortar custos com treinamento e gestão
de pessoal quando a empresa está em má fase, quando na verdade, deveria
mais do que nunca estabelecer um laço, sobretudo de valores com seus
colaboradores.
Este é o desafio do Endomarketing, condicionar os colaboradores a
serem mais transparentes, cooperativos e acima de tudo comprometidos com
os valores da organização a fim de que todos juntos, em uma só equipe,
aumentem a produtividade. Para exemplificar a idéia do Endomarketing, cabe
35
destacar a edição especial da revista Exame, publicada em 2005, intitulada
"150 melhores empresas para você trabalhar", onde foram ressaltadas as
principais razões citadas pelos colaboradores para ficar no emprego.
No gráfico abaixo estão as principais razões citadas pelos
colaboradores das "10 melhores empresas para você trabalhar".
Cabe salientar, ainda, que os principais ingredientes para um bom
ambiente de trabalho, na opinião dos colaboradores das 150 melhores
empresas para você trabalhar", foram: comunicação, integridade, respeito,
orgulho e comemorações, o que comprova a importância do investimento em
Endomarketing, ou seja, quem faz Endomarketing ganha produtividade.
Fonte: Revista Exame edição especial, “As 150 melhores empresas para se trabalhar,
2005.
Com uma comunicação mais transparente, os colaboradores
expõem suas idéias, inovam a empresa e a informação corre mais facilmente.
Isso simplifica a relação entre empregados e gestores e permite um
crescimento de ambas as partes. Quem ganha com isso é a empresa que
reafirma então sua missão, sua visão e seus valores.
A horizontalização chegou, e com isso, os empregados sentem-se
mais seguros para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que
trabalham, a missão, visão, enfim, estão mais preparados para fazer a
empresa crescer e a empresa também está preparada para permitir o
36
crescimento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com
orgulho, de colaboradores.
O conhecimento do nível de escolaridade dos empregados e da
cultura da empresa permite buscar e promover treinamentos que serão mais
aproveitados pelos empregados, traduzindo em ganho de produtividade. Isso é
um dos pilares do Endomarketing. Conhecer os valores dos empregados,
respeitar a cultura da empresa, proporcionar um bem estar geral que
condicione a um nível de satisfação e motivação e ainda, se transforme em
ganhos reais de produtividade.
Melhorar o nível de escolaridade, treinar, diminuir o turnover,
promover melhorias na comunicação interna e externa, incentivar os
empregados a produzir trabalhos que reduzam custos e ainda manter os
empregados satisfeitos é uma tarefa muito difícil para as empresas, mas, se o
trabalho for levado a sério, partir da diretoria e contaminar os empregados de
menor escalão, os ganhos serão enormes a médio e longo prazo.
O processo de implantação e consolidação do Endomarketing
requer persistência, apoio do pessoal da área de Recursos Humanos,
Marketing, Operacional, e, acima de tudo, da Diretoria. Os ganhos são
imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do segundo ano de
implantação. Conhecer quem está dentro da empresa é um dos pilares do
Endomarketing. É fundamental para que se desenvolvam treinamentos
apropriados, tendo assim um melhor rendimento.
Tudo deve ser feito em etapas e de forma planejada para que nada
saia mal feito. A cada etapa deve haver uma avaliação dos resultados para
que nada interfira na etapa seguinte sendo assim possível implantar melhorias
de acordo com a necessidade de cada área. Uma boa estratégia é formar um
grupo de colaboradores das diversas áreas da empresa para que acompanhe
todo o processo, assim tendo um conhecimento profundo das reais
necessidades dessas áreas, o que ajudará a traçar o planejamento e
gerenciamento do processo de Endomarketing. Além disso, quando os
empregados estão engajados nos resultados da empresa e comprometidos
com o desenvolvimento, qualquer programa de melhoria operacional fica mais
37
fácil de ser implantado. Desse modo, os custos são drasticamente reduzidos
pelo fato de todos quererem promover melhorias que reduzirão os mesmos
gerando
O
mais
descumprimento
lucros
das
etapas
a
de
implantação
empresa.
de
melhorias
operacionais e a não utilização do Endomarketing neste processo pode fazer
todo o processo fracassar, e a empresa perder a credibilidade junto aos seus
colaboradores.
De dentro para fora: um bom marketing interno proporciona muito
mais abrangência no marketing externo. Se cada empregado for multiplicador
da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão
bem aceitos pelos seus clientes.
38
CAPÍTULO IV
O ENDOMARKETING E A SATISFAÇÃO DO
COLABORADOR
Conforme Nadler, Hackman e Lawler (1983), o desempenho é
influenciado pelo esforço feito pelo indivíduo em função de sua motivação, pela
sua capacidade (conhecimento e habilidades) e por restrições ambientais
(máquinas quebradas, comportamento de outras pessoas etc.). O desempenho
leva a recompensas que resultam na satisfação. A relação desempenhorecompensas e a satisfação alimentam a motivação. Esse modelo mostra
como a satisfação do empregado pode ser alcançada. A empresa, então, deve
oferecer um produto dotado dos seguintes componentes:
• Trabalho enriquecido, desafiante, que tenha afinidade com
o seu executor;
• Cultura de valorização do empregado;
• Clima organizacional que favoreça o bem-estar e o
desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário, que facilite a
cooperação e a integração, que não crie barreiras ao livre trânsito de
informações, idéias e conhecimentos;
• Remuneração, benefícios e recompensas adequados;
• Oportunidades claras de desenvolvimento de carreira;
• Boa situação financeira da empresa, capaz de fornecer
todos os recursos necessários ao bom desempenho no trabalho;
• Boas perspectivas futuras, analisando-se o setor de
atuação, os concorrentes, a presença no mercado, as tendências
sociais, econômicas, políticas, culturais e tecnológicas;
• Boa imagem corporativa, fruto da satisfação dos clientes
por meio de produtos de ótima qualidade e da atuação socialmente
responsável, o que dá orgulho em se trabalhar na empresa.
39
4.1 – Endomarketing como ferramenta para estimular a
comunicação interna
Para que haja uma relação cordial, produtiva entre cliente
interno/organização, faz-se necessário a comunicação, uma boa comunicação
que envolva o ato de falar/ouvir e ouvir/falar, essa comunicação deve permear
todos os setores da organização, por meio de diálogos, será possível discernir
os anseios, desejos, pontos de vista e dificuldade dos envolvidos. A
comunicação subentende-se, que todos terão acesso a informações que lhes
darão meios necessários para cumprir com as tarefas solicitadas com
qualidade.
A comunicação, em outras palavras, sempre faz exigências. Requer que o
receptor se torne alguém, faça alguma coisa, acredite em alguma coisa. Ela
sempre apela para a motivação, em outras palavras, se a comunicação estiver
de acordo com as aspirações, os valores e os propósitos do receptor, ela será
poderosa, mas se for contrária a eles, é provável que não seja recebida, ou na
melhor das hipóteses é provável que o receptor resista a elas. (DRUCKER,
2001,
p.
136).
Nessa perspectiva, afirma Dias (2008, p. 25), “a comunicação é uma
atividade indispensável para o funcionamento de todos os processos
organizacionais”. O desempenho no trabalho melhora diante de uma boa
comunicação, pois a mesma atuará como objeto motivador do cliente interno.
Bekin (2004, p.51), acrescenta que a comunicação, “ajuda a melhorar a
satisfação no trabalho e na coordenação interfuncional”. É por meio dela que
se transmite o entendimento. O alcance dos objetivos organizacionais depende
da eficácia da comunicação que deve estar em sintonia com todos os níveis
hierárquicos da empresa.
Brum, diz que o principal objetivo do Endomarketing é fazer com que
todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da
empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e
mercados nos quais atua.
40
Segundo Bekin, o objetivo do Endomarketing é facilitar e realizar
trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno,
compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando
e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim,
sua imagem e seu valor de mercado.
De
acordo
com
Dias
(2008),
o
uso
das ferramentas de
Endomarketing tem como principal objetivo a melhoria do nível de
comunicação dentro da empresa.
Para Bekin, a comunicação interna é a espinha dorsal do
Endomarketing. A comunicação interna é o principal meio usado para
fortalecer o relacionamento entre a organização e os colaboradores. É através
da comunicação que cada pessoa tem acesso às informações sobre:
Objetivos; estratégias; valores; novos produtos; campanhas de Marketing;
feedback sobre seu desempenho; a forma de expor suas necessidades, ideias,
expectativas e críticas.
Todos esses conceitos nos levam a concluir que quanto mais se
conhece as potencialidades e limitações do público interno, melhor será o
desempenho da empresa perante o mercado externo, e o Endomarketing será
o mecanismo de diagnóstico, pois é preciso saber onde a empresa está hoje e
se dispõem de pessoal e recursos para chegar aonde ela almeja.
Nesse cenário, em que a economia é orientada para entender, servir
e reter o cliente, a prioridade esta em atender às demandas do consumidor.
Não se trata mais de entregar um produto ao consumidor apenas dentro das
conformidades técnicas, mas de adequá-lo as expectativas de qualidade.
O Endomarketing é parte importante do novo cenário. Estamos
falando de uma nova dinâmica de mercado, de competição, de avanço
tecnológico rápido, de trabalho integrado, de eficiência e eficácia no marketing.
E o requisito básico para enfrentar com sucesso a nova situação é o
investimento no conhecimento, e quem detém esse conhecimento são as
pessoas. Portanto o Endomarketing vai contribuir decisivamente para a
formação de um ambiente empresarial favorável ao uso do conhecimento,
valorizando as pessoas. (BEKIN, p. 7 e 8).
41
O Endomarketing preocupa-se com a valorização do indivíduo, pois
um colaborador valorizado terá um maior envolvimento no processo de
planejamento e de tomada de decisão, facilitando sua identificação com os
objetivos da empresa e possibilitando-os a sentirem-se parte integrante da
empresa. Apesar das ações serem feitas de forma coletiva, no Endomarketing,
deve haver o esforços para que as pessoas se sintam únicas e importantes
dentro desse processo.
Gronroos, diz que toda empresa em qualquer organização tem um
mercado interno de empregados que deve receber a primeira atenção.
Nota-se que o Endomarketing começa quando os colaboradores são
considerados como o primeiro mercado para as empresas. Os funcionários
passam a serem vistos como aliados ao sucesso do negócio e não como mera
força de trabalho remunerado. A relação entre empresas e colaboradores vem
se estreitado cada vez mais, vendo-os como principal recurso para alcançar
seus objetivos e metas com base em um relacionamento produtivo, saudável e
duradouro. O ambiente agora é pautado na confiança, transparência e
principalmente na comunicação.
Para que a empresa consiga obter esse ambiente tão desejado, os
objetivos
da
empresa
devem
ser
transparentes,
pois
quanto
mais
transparentes forem esses objetivos perante seus colaboradores, maiores
serão as chances dessas empresas no mercado, pois terão colaboradores
envolvidos e comprometidos. A empresa deve fazer com que seus
colaboradores compreendam que as suas atribuições servem para que ambos
atinjam juntos, os objetivos da empresa. A empresa atinge o lucro, eles, um
bom salário e reconhecimento, e o cliente um atendimento e/ou produto de
qualidade.
O Endomarketing vai tornar transparentes aos funcionários os
objetivos da organização de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com
o objetivo global da empresa. Ele atua no processo de comunicação,
identificando informações distorcidas e incompletas e trabalhando no sentido
de criar espírito de equipe dentro da empresa, para que todos cumpram suas
tarefas com eficiência.
42
Segundo Bekin o Endomarketing tinha como foco inicial apenas a
motivação dos colaboradores, autores europeus e alguns profissionais da área
passaram a reconhecer que o Endomarketing pode ajudar a empresa a tingir
suas estratégias, ele é visto hoje como um meio de diminuir a distância entre
departamentos, reduzindo atritos internos e superando resistências a
mudanças. Assim os colaboradores "vestem a camisa da empresa."
Quanto mais atenção e importância a empresa der à comunicação
interna, maiores serão os benefícios na comunicação com o público externo.
Segundo Dias, a comunicação é uma atividade indispensável para o
bom funcionamento de todos os processos organizacionais.
A partir desse pensamento é que podemos perceber a importância
das ações de Endomarketing como fator decisivo para manter a harmonia, a
transparência, o comprometimento o bem estar dos colaboradores, e quando
bem gerenciados segundo Dias, permite uma evolução natural da cultura e,
conseqüentemente, mudanças positivas na organização.
Desenvolver a cultura de comunicação interna, a valorização do
cliente e a política de manutenção, e aprimoramento dos recursos humanos,
implantando programas que visam informar e valorizar o cliente interno, com
ações contínuas e permanentes com base na cultura organizacional, delineia
as premissas básicas que devem nortear a atuação do Endomarketing.
4.2 - Endomarketing, cultura e clima organizacional
O Endomarketing causa mudanças na cultura organizacional,
mesmo porque são estas que geram mudanças organizacionais efetivas. “O
sucesso da empresa é resultado da satisfação dos clientes internos e
externos” (LIMONGI FRANÇA, 2009). Para que essa satisfação ocorra, devese oferecer um produto que corresponda a sua expectativa de qualidade, o que
exige a captação da própria percepção do cliente. Captar a percepção do
cliente interno significa ter de conhecê-lo a fundo – seus interesses, valores,
crenças, princípios -, o que só é possível se houver compreensão prévia da
43
cultura vigente na organização. Nota-se, com isso, a grande inter-relação entre
Endomarketing e cultura organizacional.
O Endomarketing propõe e dissemina uma série de valores, entre
eles
eficácia,
eficiência,
qualidade,
competitividade,
comprometimento,
abertura, cooperação, democracia, respeito, reconhecimento, harmonia e
criatividade. Pode ser usado para criar e difundir uma linguagem cultural
própria e homogênea para a empresa como um todo, tendo como base um
conjunto de valores escolhido pelos próprios funcionários, a fim de facilitar os
relacionamentos internos (CERQUEIRA, 1999). O Endomarketing pode ajudar
a consolidar a cultura, por meio da valorização e divulgação de seus aspectos
mais positivos, e também a flexibilizá-la, de modo a torná-la mais apta às
mudanças, cada vez mais freqüentes nos dias de hoje (BRUM apud INKOTE,
2000).
4.2.1 – Clima Organizacional
Dentre as ferramentas de fundamental importância para o
sucesso do Endomarketing destacamos o clima organizacional. Para atender
as exigências de um mercado instável as empresas tem se esforçado para
proporcionar aos seus colaboradores um ambiente de trabalho saudável,
agradável onde às pessoas possam desenvolver a criatividade e se sentirem
mais produtivas, valorizadas e motivadas, dessa forma contribuindo para o
alcance dos objetivos da organização. Dias (2008, p. 31), afirma que o clima
organizacional funciona como “um termômetro organizacional, as empresas
utilizam essa ferramenta para checar a performance operacional e fazer as
mudanças
culturais
necessárias”.
Outras palavras de ordem para o sucesso do Endomarketing São:
motivação e comprometimento. De acordo com Gil (2008, p. 201), “a
motivação é a chave para o comprometimento. É mais fácil para as empresas
conseguirem pessoas competentes do que comprometidas”. Nesse sentido, é
possível afirmar que a motivação eleva a produtividade e proporciona melhores
resultados para a organização; assim, o papel do gestor é identificar as reais
necessidade de seus colaboradores e criar meios para satisfazê-las.
44
As pessoas se comportam de acordo com o seu grau de motivação, ou
seja, pelo desejo ou necessidade de atingir seus objetivos tanto pessoais
quanto profissionais. Robbins, (2003, p. 342), afirma que “motivação é a
disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforços em favor
das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de
satisfazer alguma necessidade individual”. Nesse sentido, podemos afirmar
que, uma vez satisfeitas as necessidades individuais, as pessoas se tornarão
mais
comprometidas
comprometimento
lucratividade
com
contribuirá
os
para
objetivos
o
da
organizacionais,
crescimento,
e
esse
competitividade
e
organização.
Para Bekin, (2004, p.88): A motivação é um processo global que tem como
objetivo final comprometer o funcionário com as causas e os objetivos da
empresa para integrá-lo à cultura organizacional. Esse comprometimento
implica o aprimoramento do desempenho do funcionário por meio de sua
valorização e satisfação como individuo que pertence a uma organização. A
maior contribuição do Endomarketing talvez esteja na ênfase dada à avaliação
e ao aprimoramento do ambiente interno da organização (BEKIN, 1995). O
clima organizacional deve estar voltado para a motivação e valorização do
empregado.
4.2.1.1 – Pesquisa de clima
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos
Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam
respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. Contamos com algumas
ferramentas que podem nos ajudar neste objetivo. . Segundo Morgan (1996:
p.56), “clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através
da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a
conseqüente reação a esta percepção”. Mas quando falamos em Pesquisa de
Clima Organizacional, tem como conceito de Bekin (1995: p.68) “é um
instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento
de suas necessidades”. Objetiva mapear os aspectos críticos que configuram o
45
momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de
seus pontos fortes e deficiências. A pesquisa cria uma base de informações,
identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no
clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima
organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa. A
pesquisa de clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa
para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o
ambiente de trabalho.
As principais mudanças causadas no clima são:
a) A liderança torna-se aberta e democrática, passando-se a
dividir responsabilidades e a delegar poderes, e buscando sempre o
bom desempenho e o desenvolvimento da equipe;
b) A comunicação interna melhora, permitindo a troca
enriquecedora de experiências, conhecimentos e pontos de vista;
c) A estrutura organizacional torna-se mais descentralizada,
achatada e flexível;
d) Cria-se um clima de respeito, confiança, cooperação e
harmonia entre as pessoas.
4.2.2 – Cultura Organizacional
Para que os funcionários sintam-se parte integrante da organização
é necessária a existência de uma cultura organizacional em que todos
entendam o seu real papel e possa ter liberdade para desempenhá-lo.
Conquistar e manter clientes é objetivo das organizações. Igualmente se
dá quanto ao cliente interno/funcionário; mantê-los qualificados é um desafio
real das empresas, por isso é vital que haja uma integração empresa versus
funcionários, e isto deve ocorrer logo no treinamento inicial, ressaltando o valor
da cooperação, trabalho em equipe, tais valores devem permear a cultura
organizacional
da
empresa,
que
pode
ser
assim
definida:
Cultura organizacional é um sistema de significados partilhados pelos
46
membros de uma organização distinguindo-a uma das outras (LIMONGI
FRANÇA, 2009). Esse sistema de significados comuns é a um exame mais
atento, um conjunto de características fundamentais valorizadas pela
organização. Essas características são: inovação e ousadia, atenção ao
detalhe, busca de resultados, concentração nas pessoas, orientação para a
equipe,
agressividade
e
estabilidade
(ROBBINS,
2003,
p.288).
Quando falamos em cultura organizacional, estamos nos referindo ao
conjunto de valores, normas, crenças e costumes que permeiam um grupo ou
organização. A convivência faz com que as experiências pessoais, conceitos e
valores se adaptem à maneira de pensar, perceber e sentir do grupo. É a
cultura organizacional que difere uma organização da outra, a mesma atua
como
um
mecanismo
social.
Entretanto, a cultura organizacional pode constituir uma barreira a
mudanças, criando conflitos dentro da empresa, dando inicio a subcultura, que
se
inicia
quando
há
resistências.
Dias (2008, p.35), argumenta que “a cultura de uma organização é
formada pelas crenças e valores das pessoas que nela trabalha”. Convém
lembrar que tais pessoas pertencem a diferentes regiões, tendo arraigado em
si, crenças, valores e comportamentos distintos, não devendo esquecer que
tais particularidades influenciarão em como se ver a cultura organizacional.
Sendo o homem dotado de habilidades, dentre elas a de adaptar-se, faz-se
necessário que seja favorável (ao invés de resistente) a mudanças e esteja
disposto a evoluir dentro da cultura da organização.
4.3
–
Endomarketing
e
qualidade
de
vida
Como todo ser humano sente necessidade de se auto-realizar, a partir do
momento em que o cliente interno se sente realizado como pessoa e como
profissional, estará motivado para conquistar e fidelizar os demais clientes da
empresa. Nesse sentido o papel do líder é criar um ambiente favorável para
que
os
colaboradores
se
sintam
comprometidos
com
o
trabalho.
As empresas que não oferecem oportunidades de crescimento e
reconhecimento aos seus funcionários, não terão condições de reter seus
47
talentos humanos, pois as pessoas bem qualificadas procuram empresas que
ofereçam um ambiente organizacional propicio a um bom desenvolvimento
profissional. É necessário que exista qualidade de vida, para que haja um bom
desempenho das funções e a satisfação das necessidades dos colaboradores.
A qualidade de vida no trabalho produz um ambiente mais humanizado.
Seu objetivo é servir tanto às aspirações mais altas dos trabalhadores, quanto
às suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar as habilidades
mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os encoraje
a desenvolver suas capacidades. (KETH; NEWSTROM, 2001, P.148).
Quando a empresa investe em seus talentos humanos valorizando-os pelo
que fazem e oferecendo boas condições de trabalho, terão como retorno desse
investimento alta produtividade, competitividade e maior rentabilidade.
Assim, o Endomarketing surgiu para fortalecer as relações entre empresa e
colaboradores, e reforçar dentro do ambiente organizacional a noção de
cliente, afinal, tanto os clientes externos quanto os clientes internos, são a
base para a sustentação das organizações.
48
CAPITULO V
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE ENDOMARKETING
De acordo com Brum (2005), o planejamento em Endomarketing é
composto de seis etapas:
•
Pesquisa e Diagnóstico;
•
Definição da Meta Global;
•
Criação dos Ícones de Comunicação Interna;
•
Divisão do Público Interno;
•
O Programa propriamente dito;
•
Escolha de um momento para o lançamento do Programa.
Ainda, segundo Brum (2005, p. 79) “o trabalho de comunicação
interna, se não estiver alicerçado em uma grande meta, acaba perdendo foco e
tornando-se um festival de mensagens sem conceito”. Dessa forma, as metas
podem ter relação com produtividade, qualidade, credibilidade interna ou
lançamentos de novos produtos no mercado.
De acordo com Brum (2005), o pessoal da linha de frente deve
receber um nível maior de informação, visto sua interação direta com o cliente
externo.
Finalmente, deve ser definido o programa propriamente dito,
caracterizado pela autora como um conjunto de ações e instrumentos que têm
como objetivo informar, integrar e encantar o cliente interno. A etapa final é o
lançamento do programa, que deve contar com a presença da alta
administração da empresa para marcar o lançamento das idéias globais do
plano.
Pode-se concluir, dessa forma, que no programa do Endomarketing
é preciso diagnosticar, definir e planejar o que fazer e, também, possuir uma
atitude de realização, evitando a desconfiança do público interno em relação à
empresa.
49
5.1 - Ferramentas de Endomarketing
Segundo Violin (2004), existem diversas ferramentas utilizadas no
Endomarketing.
Para o autor, no entanto, é preciso destacar que nenhuma ação
isolada ou uso isolado de instrumentos, por si só, é capaz de gerar grandes
resultados em longo prazo. Ao contrário, podem gerar resultados em curto
prazo, mas sem maiores efeitos no decorrer do tempo.
Brum
(2005)
apresenta
uma
série
de
ferramentas
para
implantação do programa de Endomarketing, que seguem:
a)
Vídeos – objetivam colocar a equipe interna em
contato direto com a realidade em que seu produto é utilizado
b)
Manuais – Técnicos, educativos, ou de integração.
São utilizados para integração e contribuem para a divulgação em
geral, ou para reforçar algum aspecto da cultura organizacional.
c)
Revistas – Revistas com histórias em quadrinhos
dos produtos ou serviços. Utilizadas para simbolizar, de forma
atraente e descontraída a informação.
d)
Jornal Interno – Utilizado para a valorização do
funcionário que se destaca numa determinada função, além de
informar datas festivas, colunas de informações, editoriais ou artigos
técnicos. Possui vários encartes como: área de recursos humanos,
projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada,
também, na versão jornal de parede.
e)
Cartazes motivacionais – Utilizados para atingir a
parte emocional de todos os níveis de público interno, além de
demonstrar que a organização se preocupa com eles.
f)
presidência.
Canais diretos – Reuniões com a gerência, diretoria,
50
g)
Grife interna – É composta pelas roupas (uniformes),
bonés e acessórios.
h)
Intranet – Rede interna como meio de comunicação,
permitindo ao funcionário o acesso rápido às informações da
empresa.
i)
Convenções Internas – Utilizadas para divulgação
de atividades.
j)
Brainstorming
–
O
clima
de
envolvimento
e
motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas
decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e
um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
A seleção dessas ferramentas depende dos objetivos traçados pela
empresa.
Dessa maneira, é possível concluir que para a implantação do
Endomarketing é necessário diagnosticar a empresa, para verificar os seus
pontos de ruptura, para finalmente estabelecer os instrumentos que deverão
ser implantados.
5.2
-
Fatores
determinantes
da
eficácia
do
Endomarketing
Brum (2005) aponta sete fatores que determinam o sucesso ou
fracasso de um programa de Endomarketing:
• A valorização da cultura e da instituição.
Segundo a autora, não existe uma “receita de bolo” em
Endomarketing. Existem ferramentas que podem ser reproduzidas ou ações
que podem ser ajustadas, porém cada caso é um caso. Uma empresa é uma
organização de seres humanos e por isto cada uma tem a sua cultura, seus
valores, crenças e comportamentos.
51
Brum (2005, p. 56) afirma que “a cultura é, portanto, um fator
decisivo para o sucesso de um programa”.
• O Endomarketing como um processo educativo.
Ainda de acordo com Brum (2005), as organizações precisam
aprimorar os seus processos de seleção, buscando melhores recursos
humanos para o atendimento dos seus clientes.
Existe o questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou
não uma ferramenta de Endomarketing. Brum (2005) afirma que a informação
é o instrumento principal da comunicação interna, e se o treinamento é uma
forma de transmitir informações, logo o mesmo é uma das ferramentas mais
importantes do Endomarketing.
• Instrumentos que encantem o público interno.
A autora destaca a criatividade como condição necessária para a
aproximação da organização com o funcionário. Considera que o estímulo
deve ser direcionado às pessoas que sabem lidar melhor com as idéias.
De acordo com Brum (2005), o profissional de comunicação
social ou de recursos humanos é responsável pela identificação de grandes
idéias e de buscar os recursos necessários para que os instrumentos criados
consigam encantar o cliente interno.
• Informação como responsabilidade da empresa
Quanto a esse item, a autora destaca a importância da informação
no programa de Endomarketing e afirma que ela deve ser passada em tempo
certo, através de canais adequados, para que seja bem recebida pelo
colaborador, por pior que seja a notícia, confirmando, desta maneira, a
premissa de que “ela sempre pode ser amenizada antes de chegar ao público
interno” (BRUM, 2005, p. 62).
52
• A verdade e a mentira sempre aparecem
Quanto a essa afirmativa, a autora destaca que um programa de
comunicação interna pode estar seriamente comprometido pela mentira.
Portanto, deve-se evitar mascarar os problemas existentes.
Brum (2005, p. 65) ressalta que “a verdade, por pior que seja, tem
o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua plenitude, embora, como
todos os remédios, possa ter efeitos colaterais”.
• As mensagens devem ser simples, curtas e claras.
De acordo com a autora a comunicação deve ser sempre dirigida ao
indivíduo e não à massa, enquanto o estudo da linguagem a ser utilizada deve
embasar toda ação.
Alguns profissionais suscitam dúvidas de como uma empresa deve
chamar o indivíduo, se de colega, companheiro, colaborador ou funcionário.
Brum (2005) justifica a sua preferência pela denominação funcionário, visto
que o público interno não deve ser subestimado, sendo necessário evitar a
falsidade dos tratamentos.
• O impacto visual a partir dos instrumentos
Os instrumentos de comunicação interna devem ser produzidos em
cores quentes e vivas, pois o aprendizado se dá, principalmente, através da
visão. Segundo Brum (2005, p. 68), o “primeiro impacto da cor é na parte
emocional do cérebro e o segundo, na parte racional”. A autora destaca que a
lembrança desse fato é garantia de sucesso durante o processo de produção
dos instrumentos de comunicação interna.
53
5.3 - Resultados do programa de Endomarketing,
segundo Bekin
De acordo com Bekin (2004), a avaliação do programa de
implantação do Endomarketing é uma espécie de verificação do novo processo
organizacional. O instrumento utilizado para esta avaliação é o GRID (Grupo
Interno de diagnóstico). O GRID faz essa avaliação a partir de reuniões entre
departamentos ou entre funcionários de um mesmo setor, para resolver e
esclarecer
eventuais
problemas
que
possam
surgir
na
prática
do
Endomarketing.
Outra ferramenta de avaliação apontada pelo autor é a técnica
conhecida por espelho, que consiste em fazer um levantamento completo da
empresa em um momento zero, ou exatamente no início da implantação do
Endomarketing e, gradativamente, fazer avaliações em intervalos regulares: a
cada mês, bimestre ou trimestre.
Segundo o autor, esta técnica objetiva verificar como está o
andamento do processo, bem como o grau de comprometimento e
envolvimento dos funcionários, a relação interna entre os departamentos, os
prováveis pontos de resistência e seus motivos.
5.4 - Resultados do programa de Endomarketing,
segundo Brum
Brum (2005) afirma a existência de inúmeros resultados que podem
ser obtidos de um programa de Endomarketing. Os quatros principais são:
• Postura
interativa:
significa
sintonia
entre
a
organização e seus colaboradores;
• Transparência: utilizar uma linguagem clara e
objetiva, preocupando-se com a compreensão correta das
mensagens direcionadas ao indivíduo;
54
• Democracia: compartilhar o poder de decisão e
informações, demonstrando interesse pela opinião/ idéia dos
funcionários;
• Foco: a empresa buscando resultados operacionais,
definindo metas, priorizando assuntos relevantes.
Brum (2005, p. 172) afirma que a empresa que atingir esses
resultados “será menos máquina e mais sentimento, menos estrutura e mais
ambiente, menos burocracia e mais processo”.
Desta maneira, é possível perceber a importância de
5.5 – Outros resultados esperados
• Bom ambiente de trabalho: quando a empresa
valoriza o fator humano, visando à maior interação entre
setores, obtém , conseqüentemente, um melhor ambiente de
trabalho;
• Política clara de cargos e salários: Aumenta o
potencial de captação e retenção de talentos, através de
implementação de políticas de valorização, estímulo ao
crescimento e reconhecimento aos funcionários, além de
elevar o índice de satisfação/motivação dos colaboradores,
com reflexos na qualidade e produtividade dos produtos e/ou
serviços prestados, interna e externamente.
5.6 - Resistência e Perspectivas do Endomarketing
Bekin (1995), ao iniciar o capítulo, caracteriza o novo papel do
gerente, definindo os pontos fundamentais. São eles:
• O gerente precisa ser realfabetizado;
55
• Orientação para o cliente;
• A empresa precisa apoiar o gerente, fornecendo os
recursos necessários.
O autor relaciona o novo perfil do gerente como um treinador, um
comunicador e não mais como "chefão", tendo a capacidade de transmitir além
da mensagem, confiança e credibilidade a seus funcionários.
O autor afirma que esse processo sofre resistências, pois a maioria
dos gerentes analisa de forma distorcida a nova função e, explica que “esse
comportamento de resistência é a natureza humana” (BEKIN, 2004, p. 158).
Ainda de acordo com Bekin (2004), a organização precisa
conscientizar o gerente de que sua importância está relacionada com o
controle e não com regras, a prioridade são os resultados e a satisfação do
cliente.
Bekin (1995) lança as atribuições do gerente nesta função de líder:
• Orientar o funcionário para a excelência no serviço ao
cliente;
• Executar liderança cooperativa e participativa, ou seja,
trocar informações e ouvir opiniões do subordinado;
• Comunicação com feedback;
• Recompensar o funcionário;
• Satisfazer os clientes internos, proporcionando qualidade
de vida no trabalho.
Verifica-se, então, que o gerente assume mais responsabilidade na
organização. Segundo o autor, os gerentes tendem a dedicar-se mais ao
planejamento e gestão, deixando a parte operacional para os funcionários.
De acordo com Bekin (2004), a nova estrutura horizontal delega
responsabilidades
compartilhadas
organizacional em três níveis:
a
todos.
O
autor
cita
a
estrutura
56
Nível 1 - Estratégia;
Nível 2 - Planejamento;
Nível 3 - Tomada de decisão.
O autor destaca que essa estrutura horizontal permite maior
flexibilidade para o atendimento ao cliente, pois os setores estão interligados e
o fluxo de comunicação é constante, o que permite uma maior visibilidade do
que acontece em cada departamento da organização.
Dessa forma, Bekin (2004, p. 167) constata que todo processo de
Endomarketing promove “mudanças de valores para adequar as empresas à
nova configuração da economia e do mercado de serviços”.
Ao finalizar o capítulo, Bekin (2004)
aborda seis fatores de
perspectivas do Endomarketing. São eles:
• A importância decisiva da prioridade ao cliente como fator
de vantagem competitiva;
• Retrocesso da terceirização;
• Globalização da economia;
• Alianças estratégicas, para aumentar a qualidade e reduzir
custos;
• Aprofundamento na cultura de serviços e a emergência de
estruturas organizacionais de caráter participativo;
• Busca por tecnologia, garantindo maior produção.
Dessa forma, Bekin (2004) define:
A perspectiva do Endomarketing é justamente contribuir para
que as pessoas, primeiro, se identifiquem, e, em um segundo
momento, estejam de acordo, depois se engajem e, por último,
como conseqüência, realizem-se profissionalmente, sentindose recompensadas, reconhecidas e progredindo na carreira,
57
independentemente do nível hierárquico ou do tipo de empresa
na qual atuam (BEKIN, 2004, p. 154).
Percebe-se, desta maneira, que o Endomarketing é tido como uma
ferramenta que busca uma mudança não somente nas organizações, mas
também nas pessoas nelas inseridas, visando o retorno do lado mais humano
desses funcionários, através da motivação e da busca do comprometimento.
5.7 – As 25 leis do Endomarketing
Segundo Vinicius Carvalho de Carvalho, Diretor Executivo da
Vicom, como qualquer processo multidisciplinar complexo, o Endomarketing
possui premissas constantes e imutáveis que o fundamentam, independente
do tamanho, perfil ou área de atuação que uma organização possa ter. As 25
Leis do Endomarketing, de forma direta e clara, apresentam e consolidam
conceitos, desmistificam visões e, acima de tudo, facilitam a compreensão
sobre este tema cada vez mais presente em nossas empresas.
1. Lei do Diferencial Humano: As pessoas são a base de tudo. Não
importa qual o valor que pretende agregar ao seu negócio, sempre serão as
pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, quer seja de
forma direta ou indireta.
2. Lei da Tomada de Decisão: As pessoas são contratadas para
tomarem decisões em seu cotidiano de trabalho, que influenciam no negócio
como um todo, da mais simples função operacional até o mais alto executivo.
3. Lei do Sentido: As pessoas precisam compreender o sentido
daquilo que estão envolvidas para poderem dar mais de si. Sem perceberem a
razão (o lado pragmático) e a emoção (o lado subjetivo) do que estão fazendo,
jamais poderão dar tudo de si.
58
4. Lei do Reflexo: Simples assim: a qualidade da relação da
empresa com o seu mercado é um reflexo direto do relacionamento que ela
tem com os seus colaboradores.
5. Lei do Desempenho Esperado: Quanto menos a empresa oferece
em troca do trabalho, maior será a diferença entre o desempenho que ela
espera e o desempenho que efetivamente recebe do colaborador, pois a
percepção deste, quanto aquilo que provém da empresa tende, na média
(coletiva) e no longo prazo, a se configurar em injustiça quanto à sua
recompensa.
6. Lei da Motivação: A motivação não pode ser espontaneamente
gerada ou atribuída somente à realização no trabalho. Ela é um bem exclusivo
do indivíduo e que não está de maneira alguma sob o controle da empresa,
podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que irão aumentar a
percepção do colaborador acerca do que o motiva no trabalho.
7. Lei do Composto de Endomarketing: Endomarketing não é o
mesmo que Comunicação Interna. É um processo gerencial, cíclico e
continuado, formado por um composto de 4 variáveis: a Empresa (o que
entregamos aos colaboradores), o Ambiente (tangível e intangível), o Trabalho
(a moeda de troca do colaborador), e, por fim, a Comunicação.
8. Lei da Escada Limpa: Em uma organização o Endomarketing
sempre deve começar de cima para baixo: se o corpo diretivo não comprar a
idéia, nada irá mudar. Tente limpar uma escada começando pelo degrau mais
abaixo e perceberá que nunca sairá do mesmo lugar.
9. Lei do Fluxo de Benefícios: A percepção da empresa ante o seu
colaborador é o fruto do conjunto dos fatores entregues em troca de seu
trabalho, e que é dado por um fluxo de benefícios específico, que resultará
num valor percebido da organização.
59
10. Lei do Ambiente: Todas as trocas entre colaborador e empresa
ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (o físico da
empresa) e outra intangível (cultura e clima organizacional).
11. Lei do Trabalho: Quanto maior for o valor percebido pelo
colaborador em relação ao Fluxo de Benefícios da empresa, maior será o seu
desempenho em troca. O trabalho é o valor “pago” pelo indivíduo por aquilo
que recebe da empresa, e cabe a esta saber claramente o que espera das
pessoas a partir daquilo que oferece.
12. Lei da Constante da Comunicação: Mesmo que a empresa não
possua formalmente um processo de comunicação interna, ela sempre irá
existir e ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais.
13. Lei da Gestão do Endomarketing: O Endomarketing é um
processo
gerencial,
cíclico,
contínuo,
e
baseado
em
ferramentas
multidisciplinares de ativação, com o intuito de promover a motivação das
pessoas com o seu trabalho e garantir o seu compromisso com os objetivos
estratégicos, contribuindo assim à obtenção de melhores resultados a partir de
desempenhos superiores.
14. Lei do Discurso Contraditório: A variação de desempenho de um
colaborador é o resultado direto da diferença entre o volume de comunicação
que orienta a sua tomada de decisão, normalmente gerada pela empresa, e o
volume de comunicação contraditória, que na maioria das vezes é ocasionada
pela sua chefia direta.
15. Lei dos Pontos de Pressão: Numa organização sempre existem
duas concentrações de público interno que funcionam como grandes pontos de
pressão positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a
massa de pessoas em geral.
16. Lei dos Cenários de Representação: As pessoas tendem a
resumir a empresa e o seu universo de existência e relações com base apenas
nos cenários onde atuam.
60
17.
Lei
das
Fases
de
Implantação:
Todo
processo
de
Endomarketing deve respeitar quatro fases distintas de implantação: a
assimilação dos conceitos (Despertar), a saída das zonas de conforto
(Envolver), a partida para a ação (Construir),e a busca de metas elevadas
(Superar).
18. Lei do Discurso Único: Toda empresa deve ter apenas um
discurso a ser comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante para se
manter vivo ao longo do tempo e com volume de conteúdo capaz de permitir
desdobramentos e co-relações.
19. Lei da Capacidade dos Canais Internos: O número de canais
existentes e de diferentes formatos em uma empresa não está diretamente
relacionado a qualidade da comunicação interna da organização.
20. Lei dos Tipos de Conteúdos Editoriais: O conteúdo presente em
um canal interno de comunicação sempre deverá possuir pelo menos um dos
quatro tipos de linha editorial interna (Estratégica, Informativa, de Serviço,
Humana), ou ainda a combinação entre elas de forma a se complementarem.
21. Lei da Estética e do Discurso: A estética e o discurso devem
estar alinhados para o público interno ao qual se destinam, e não para a
instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam externamente. A
exceção a esta Lei está nas áreas comerciais que tendem a reproduzir os
padrões e estilos dos clientes com os quais se relacionam.
22. Lei do Referencial Externo: As pessoas trazem de fora da
empresa os seus referenciais de boa comunicação e se baseiam em suas
experiências com as mídias externas para se relacionarem com os canais
internos da organização.
23. Lei da Segmentação Interna: Uma única estratégia de
Endomarketing e comunicação interna não é capaz de atingir plenamente a
todas as pessoas de uma organização. Cada empresa possui um número
61
próprio de segmentos de público que devem receber a mensagem através de
estratégias específicas de ativação, quer na sua forma, estética ou discurso.
24. Lei do Retorno: O aumento do desejo dos colaboradores em
possuir meios de dar retorno a empresa é diretamente proporcional ao volume
de comunicação interna praticada pela organização.
25. Lei da Oralidade: As pessoas preferem à comunicação oral e
esperam isso de seus líderes diretos. A evolução eficiente de um programa de
Endomarketing está na diminuição gradual de material impresso ou que utilize
de outros meios de comunicação que não sejam a oralidade.
62
CONCLUSÃO
Conclui-se que o Endomarketing é uma das ferramentas mais
utilizadas para a melhoria do clima organizacional, facilitando as relações entre
patrão e funcionário e assim, contribuindo para a melhoria da produtividade.
Para se manter no mercado globalizado onde novos produtos e
tendências surgem a todo o momento, as empresas devem começar a ter um
olhar mais para dentro, pois a concorrência está cada vez mais acirrada e
qualquer falha pode levar ao fracasso. As empresas devem ir em busca "do
seu diferencial" e precisa perceber que esse diferencial é o seu fator humano
que dentem todo o conhecimento, portanto é necessário valorizá-los e tornálos mais participativos mostrando transparência nas comunicações buscando
harmonia no trabalho se tornando uma empresa em total sinergia.
Um processo de comunicação eficiente, atuando de forma sistêmica
e integrada, torna-se um instrumento poderoso para incentivar os funcionários
a trabalharem em prol de um mesmo objetivo: o sucesso da empresa.
Quanto maior cuidado a empresa tiver com a comunicação interna,
maiores serão os benefícios na comunicação com o público externo, para isso
as ações do Endomarketing vêm reforçar a importância de valorizar, preparar,
informar e satisfazer o público interno para fazer com que todos os
colaboradores tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa
com um todo.
Esta análise teórica constatou a relevância da integração dos
setores de marketing e de gestão de pessoas para o sucesso na
implementação de um programa de Endomarketing em organizações de
serviços. As abordagens teóricas discutidas neste trabalho evidenciaram a
relação existente entre a área de marketing e a de gestão de pessoas, tratada
especialmente ao que se refere à necessidade das organizações obterem o
alinhamento entre o perfil profissional e de atitudes de seus colaboradores com
as estratégias de negócio.
63
Deste modo, evidenciou-se que um programa de Endomarketing
não produz efeitos sinérgicos se não ocorrer um trabalho associado com a
área de gestão de pessoas, pois as ações voltadas ao público interno precisam
primeiramente da adesão dos colaboradores e, também devem ser
condizentes à realidade da empresa no qual estão inseridos.
O processo de comunicação interna é essencial para que ocorra o
Endomarketing, no entanto, somente ações de comunicação interna, embora
sejam o primeiro passo para qualquer programa de Endomarketing, não
correspondem às práticas do Endomarketing de forma isolada. Sendo assim,
as organizações de serviços precisam disponibilizar programas de treinamento
para a melhor capacitação de seus colaboradores, além da implantação de
canais interativos e de integração entre os mesmos, para que alcancem
melhores resultados em suas tarefas e, conseqüentemente, proporcionem
maior satisfação ao cliente de empresas de serviços.
Neste cenário, destacou-se a relevância do papel humano nas
organizações atuais, uma vez que se trata de um diferencial competitivo pelo
fato destas empresas serem dependentes desta mão de obra para a entrega
da oferta ao mercado. Em consonância com esta constatação, identificou-se
na ferramenta do Endomarketing, uma estratégia de atuação delineada para
contribuir com o alinhamento de pessoal que as organizações atuais almejam.
Contudo, também se concluiu que para a consolidação desta prática, faz-se
necessário que a área de gestão de pessoas tenha uma atuação estratégica e
sistêmica.
Os
colaboradores
fazem
parte
do
processo
de
conquista,
encantamento e fidelização desses clientes externos. E tudo que é feito dentro
da empresa, seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Por isso é importante
o Endomarketing, afinal, se o cliente interno está satisfeito, assim ele poderá
fazer bem o seu trabalho e encontrar o cliente externo, que é o que mantém a
empresa de pé.
64
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www.sucessonews.com.br/endomarketing-vai-alem-da-motivacao/
www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Endomarketing.htm
67
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - O ATUAL CENÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES
10
1.1 – Objetivos
1.1.1 – Objetivos Individuais
12
1.1.2 – Objetivos Organizacionais
12
1.1.3 – Compatibilidade entre os objetivos organizacionais
e individuais
CAPÍTULO II – O QUE É ENDOMARKETING?
12
15
2.1 – Conceito
2.2 – Histórico do Endomarketing
15
2.3 – Características do Endomarketing
19
2.4 – Objetivos do Endomarketing
20
2.5 – Pré-requisitos para o sucesso do Endomarketing
21
2.6 – Atividades do Endomarketing
22
CAPÍTULO III – ENDOMARKETING, RECURSOS HUMANOS
E MARKETING
25
3.1 – A relação entre o Endomarketing e o Marketing
25
3.2 – Diferenças entre Marketing e Endomarketing
29
68
3.3 – Endomarketing e Gestão de Pessoas
30
3.4 – O uso do Endomarketing como ferramenta de melhoria de
produtividade
CAPÍTULO
33
IV
–
O
ENDOMARKETING
E
A
SATISFAÇÃO
COLABORADOR
DO
39
4.1 – Endomarketing como ferramenta para estimular a Comunicação
Interna
39
4.2 – Endomarketing, cultura e Clima Organizacional
4.2.1 – Clima Organizacional
43
4.2.2 – Pesquisa de clima
44
4.2.3 – Cultura Organizacional
45
4.3 – Endomarketing e Qualidade de Vida
46
CAPITULO V – IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE ENDOMARKETING 48
5.1 – Ferramentas do Endomarketing
49
5.2 – Fatores determinantes da eficácia do Endomarketing
49
5.3 – Resultados do Programa de Endomarketing segundo BEKIN
51
5.4 – Resultados do Programa de Endomarketing segundo BRUM
53
5.5 – Outros resultados esperados
54
5.6 – Resistência e Perspectivas do Endomarketing
54
5.7 – As 25 Leis do Endomarketing
57
CONCLUSÃO
62
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
64
ÍNDICE
67