Administração para Engenheiros

ADMINISTRAÇÃO PARA ENGENHEIROS
Professor: José Thadeu Paulo Henriques
[email protected]
Março /2013
Apresentação
Ao iniciar o estudo da Administração, enquanto campos do conhecimento
das Ciências Sociais Aplicadas vãos centrar nosso olhar acerca da importância
dessa disciplina para compreensão dos processos de funcionamento e de
gestão das organizações de produção.
Estudar é um exercício de permanentes descobertas, tal qual uma
viagem a um local não conhecido, que possibilita identificar novos fatos,
compreender as causas e efeitos dos mesmos e ao mesmo tempo desvendar
outras realidades, particularmente, relacionadas ao mundo das organizações e
ao seu funcionamento no mercado.
Nesta disciplina, estaremos estudando os elementos conceituais básicos
na área da Ciência Administrativa, sua evolução e desenvolvimento no
contexto das relações de produção globais e sua aplicação para obtenções de
melhores resultados organizacionais e da qualidade da vida associada.
A Administração é uma área do saber que é classificada como Ciência
Social Aplicada cujo objeto central de estudo é o processo de concepção,
estruturação, gestão e operação de organizações de produção para geração de
bens e serviços de natureza pública e privada.
Para
consolidar
esses
conhecimentos,
nesta
disciplina,
estaremos
trabalhando fundamentos relacionados às funções básicas da Administração e
sua aplicação para obtenção de resultados. Neste contexto, dedicaremos
especial atenção à identificação e análise do administrador na sociedade
contemporânea, estudando que habilidades e competências são essenciais ao
mesmo para o exercício da profissão, num mercado de trabalho volátil e
progressivamente especializado. Considerando a complexidade que envolve a
estruturação e funcionamento de organizações de produção, empreenderemos
expedição às áreas chaves de atuação profissional do administrador, para
compreensão e incorporação de visão sistêmica no ato de gerenciar.
Finalmente,
estaremos
resgatando
as
escolas
do
pensamento
administrativo, ou seja, as ideias e fundamentos teóricos que oferecem
sustentação ao processo gerencial e sua aplicação para obtenções de melhores
resultados organizacionais.
Estudar Administração, enquanto Ciência Social Aplicada é um exercício
de contínua aprendizagem acerca da complexidade das relações de produção e
da organização como unidade sistêmica que influencia e é influenciada pelo
meio em que atua.
Vamos dar início a esse exercício e compreender que a ausência de entes
organizacionais e de profissionais aptos a gerenciá-los pode resultar na
conquista de resultados distintos dos projetados.
Vamos caminhar juntos descobrindo e compreendendo a aplicação,
importância e o significado da Administração, enquanto Ciência Social Aplicada.
Texto adaptado do livro Administração (Introdução e Teoria) dos autores
Alessandra Linhares Jacobsen
João Benjamim da Cruz Junior
Luis Moretto Neto
SUMÁRIO
1.0
A ADMINISTRAÇÃO, O ADMINISTRADOR E AS ORGANIZAÇÕES
06
1.1
Formação do administrador
07
1.2
Características dos administradores
09
1.3
Conceitos de Administração
13
1.4
Os papéis que os Administradores Representam
16
1.5
As Habilidades e as Competências
17
1.6
Os efeitos da Globalização sobre a Economia, Empresas e as
Pessoas
2.0
1.6.1
As Mudanças na Economia Mundial
22
1.6.2
O Efeito das Mudanças nas Empresas
25
1.6.3
O reflexo das mudanças no perfil do Administrador
27
Resumo
29
Exercícios
30
A EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA
31
2.1
A era pré-moderna
32
2.2
A Administração Clássica e suas contribuições
37
2.2.1
A Administração Científica
37
2.2.2
A Administração Geral
44
2.3
3.0
22
A Abordagem Humanística
49
2.3.1
Os Primeiros Estudos das Relações Humanas
49
2.3.2
O Movimento das Relações Humanas
55
2.4
A Administração Quantitativa
61
2.5
Abordagens Contemporâneas da Administração
62
2.5.1
Abordagem Sistêmica
62
2.5.2
Abordagem Contingencial
65
2.5.3
Abordagem Cultural
66
Resumo
67
Exercícios
68
O AMBIENTE DAS EMPRESAS E A TOMADA DE DECISÃO
69
3.1
71
O ambiente em que as empresas estão inseridas
3.2
4.0
3.1.1
O Ambiente Externo
71
3.1.2
O Ambiente Interno
72
O Administrador como tomador de decisões
77
3.2.1
Métodos utilizados para tomada de decisão
77
3.2.2
Instrumentos auxiliares para tomada de decisão
80
3.2.3
Os níveis da tomada de decisão
82
3.2.4
Aspectos relevantes na tomada de decisão
83
3.2.5
Os Estilos de Decisão
85
3.2.6
A Ética do Gestor
86
Resumo
87
Exercícios
88
ÁREAS DE ATUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
89
4.1
Administração geral:
90
4.1.1
As Funções administrativas
91
4.1.2
A Estrutura organizacional
94
4.2
Administração da produção e operações
101
4.2.1
Planejamento e controle da produção
101
4.2.2
Engenharia do produto e do processo
104
4.3
Administração de marketing
107
4.4
Administração financeira
114
4.5
Administração de Recursos Humanos
118
4.5.1
O Processo de gestão de Recursos Humanos
119
4.5.2
Principais Funções
121
4.6
A Tecnologia e os Processos de Trabalho
126
4.6.1
A Tecnologia das Operações
126
4.6.2
A Tecnologia de Atendimento ao Consumidor
128
4.6.3
Os Fluxos de Trabalho Administrativo
129
Resumo
131
Exercícios
131
UNIDADE
1
A Administração,
o administrador e as
organizações
Alessandra Linhares Jacobsen
Adaptado pelo autor
Objetivo
Nesta unidade você vai conhecer os conceitos básicos da Administração,
algumas habilidades necessárias ao profissional administrador com o objetivo
de oportunizar uma visão geral do processo administrativo, bem como formar
uma consciência a respeito dos efeitos da globalização sobre as organizações e
sobre as atuais perspectivas para administrá-las.
1.1 A FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR
A profissão do administrador é caracterizada por ser abrangente a várias
áreas, contemplando uma extensa gama de funções e habilidades. Drucker
(1998) afirma que ele precisa ser empreendedor e capaz de gerar resultados
maiores do que a soma das partes (sinergia). Lacombe e Heilborn (2003)
complementam com a essência do papel do administrador, o que se
caracteriza
pela
obtenção
de
resultados
por
meio
de
terceiros
e
do
desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena.
O administrador é responsável por fazer as coisas acontecerem da forma
adequada a fim de gerar resultados positivos para a organização. O
conhecimento é muito importante para sabermos o que devemos fazer e para
fazermos a coisa certa, mas não adianta ficarmos obsessivamente preocupados
em aumentar a nossa cultura sem a colocarmos a serviço das realizações úteis
e práticas para a sociedade. Espera-se que o administrador tenha como
principal qualidade a iniciativa para conseguir soluções para as dificuldades
encontradas e para colocá-las em ação. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.7)
De acordo com o Ministério da Educação, o graduado em Administração
deve apresentar um perfil genérico conforme as especificidades relacionadas:

internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética
profissional;

sólida formação humanística e visão global que o habilite a compreender
o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar
decisões em um mundo diversificado e interdependente;

sólida formação técnica e científica para atuar na administração das
organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática
profissional;

competência para empreender, analisando criticamente as organizações,
antecipando e promovendo suas transformações;

capacidade
de
atuar
de
forma
interdisciplinar;
e
capacidade
de
compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e
do desenvolvimento da autoconfiança.
A fim de se atingir esse perfil é necessário um currículo devidamente
estruturado, bem como um corpo docente qualificado capaz de desenvolver
certas habilidades, listadas a seguir (MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, 2003):

comunicação e expressão: estabelecer comunicação interpessoal, de
expressar-se corretamente nos documentos técnicos específicos e de
interpretar a realidade;

raciocínio lógico, crítico e analítico: operar com valores e formulações
matemáticas, além de estabelecer relações formais causais entre
fenômenos. O graduando deverá também ser capaz de expressar-se de
modo crítico e criativo frente aos diferentes contextos organizacionais e
sociais;

visão sistêmica e estratégica: demonstrar a compreensão do todo, de
modo integrado e sistêmico, bem como suas relações com o ambiente
externo;

criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão, inovar
e demonstrar um espírito empreendedor;

negociação: demonstrar atitudes flexíveis e de adaptação a terceiros e a
situações diversas;

tomada de decisão: ordenar atividades e programas, assumir riscos e
decidir entre alternativas;

liderança: influenciar o comportamento do grupo com empatia e
equidade visando interesses interpessoais e institucionais; e trabalho em
equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns e
compreender a importância da complementaridade das ações coletivas.
Para saber mais
Sobre a formação profissional do administrador, consulte www.cfa.org.br.
Sobre atividades, área de atuação do administrador e legislação sobre a profissão, consulte
www.crasp.com.br.
1.2 CARACTERÍSTICAS DOS ADMINISTRADORES
Um administrador precisa ter várias habilidades. Segundo Bateman e
Snell (1998), é necessário ter habilidades técnicas, interpessoais e de
comunicação, além das conceituais e de decisão. As habilidades técnicas são
os métodos e processos, normalmente adquiridos através das informações
passadas em sala de aula. As habilidades interpessoais e de comunicação,
também chamadas humanas, são extremamente necessárias na vida de um
administrador e podem ser desenvolvidas tanto dentro como fora do ambiente
acadêmico. Por último, as habilidades conceituais e de decisão envolvem o
reconhecimento de questões complexas e dinâmicas, o exame de fatores
numerosos e conflitantes que influenciam os problemas, bem como a resolução
dos mesmos.
Lacombe e Heilborn (2003) também apresentam a mesma classificação e
afirmam que uma administração bem-sucedida deve apoiar-se nestas três
habilitações básicas: Habilidade técnica, habilidade humana e habilidade
conceitual que serão explicadas mais adiante.
Complementando
a sua classificação, eles definem
que uma
maior
habilidade técnica é vital no início da carreira, nos estágios menos graduados
da organização. Na maioria dos casos, a tendência é no sentido do aumento
gradual da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estágios
superiores de direção, há grande necessidade de habilidade conceitual ou visão
sistêmica, também conhecida como holística.
É necessário entender competências* como a capacidade de mobilizar
saberes (desenvolvidos ao longo da vida social, escolar e laboral) para agir em
situações concretas de trabalho, o que confere ao processo de ensino um
compromisso com o desempenho do aluno e com sua atuação, bem como com
a transferência das aprendizagens por ele realizadas.
Outros
conceitos
relacionados
com
as
competências
devem
ser
especificados, a fim de se perceber a importância do seu desenvolvimento. O
primeiro conceito é da empregabilidade, que pode ser entendida como a
capacidade do indivíduo tornar-se empregável em várias atividades e em um
conjunto amplo de empresas, durante sua vida ativa de trabalho.
Deve-se também ter clara a ideia de polivalente, ou seja, aquele capaz
de fazer várias coisas, versátil. A polivalência não é somente saber diversas
coisas, mas também ter capacidade de resolver problemas, de analisar
informações, de julgar, de pesquisar, de transferir aprendizagem (DEFFUNE;
DEPRESBITERES, 2002).
Resgatando os conceitos já explicados, torna-se necessário formar um
profissional polivalente e que apresente empregabilidade*. Andrade (1997)
corrobora com essa ideia ao afirmar que o trabalho já não pode mais ser
pensado a partir da perspectiva de um determinado posto, mas de famílias de
ocupações que podem e devem ser consolidadas a partir de um conjunto de
competências e habilidades. Para isso, é necessário qualificar o administrador a
partir
de
um
conjunto
de
competências
e
habilidades,
saberes
e
conhecimentos, e através de várias instâncias, tais como formação geral
(conhecimento científico), formação profissional e experiência de trabalho e
social.
*Competências – conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes
(saber ser)
*empregabilidade – A empregabilidade representa a facilidade de colocação ou
recolocação no mercado de trabalho.
Mercado de trabalho
De acordo com o Conselho Federal de Administração, a definição de um
espaço que dê identidade a uma profissão é uma empreitada complexa,
sobretudo no caso do administrador, tão invadido por inúmeras outras
profissões. Ao se conceituar Administração como a arte de liderar pessoas e
gerenciar recursos tecnológicos, materiais, físicos, financeiros, entre outros,
visando a busca de resultados superiores para a organização, estabelece-se
um espaço bem mais amplo, de difícil caracterização de limites.
Como visto, mercado de trabalho é um dos espaços mais amplos. O
profissional da Administração pode atuar em Empresas Privadas de Capital
Nacional e Multinacionais, Empresas de Economia Mista, Empresas
Públicas, Autarquias e Fundações, independentemente de seu porte.
Desenvolve suas atividades em diversas áreas funcionais e setores, dentre
os quais: Administração Geral, Administração de Cidades, Finanças,
Relações Humanas, Vendas e Marketing, Organização e Métodos, Comércio
Exterior, Gestão de Negócios, Hotelaria, Hospitalar, Informática e Compras.
E pode também ocupar cargos de Assessor, Consultor, Diretor, Empresário,
Gerente, Supervisor/Chefe, Técnico ou ainda trabalhar como Autônomo.
De acordo com Drucker (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003,p. 4),
o desenvolvimento econômico e social resulta da administração. As
aspirações, os valores, e até a sobrevivência da sociedade dependerão
cada vez mais do desempenho, da competência, e dos valores dos
administradores.
Pode-se, assim, perceber a importância dessa profissão para a sociedade
em geral.
Outro fato importante é a mudança do trabalho na sociedade atual. A
redução dos empregos nas indústrias também está relacionada com as
mudanças organizacionais. Muitas empresas estão buscando a terceirização
como forma de redução de seus custos e para focarem sua atividade no
produto principal. Com isso, é necessário que o profissional tenha uma visão
geral da empresa e do ambiente em que esta se situa, ou seja, uma visão
globalizada para atender a um consumidor cada vez mais exigente.
Essa mudança leva a uma realidade na qual os administradores podem
atuar de uma nova maneira. Wick e León (1997) fazem uma comparação entre
o administrador do passado e o do futuro:
Administrador do passado
Administrador do século XXI
Aprendiam quando alguém lhes ensinava
Buscam o aprendizado
Acreditavam que o aprendizado ocorria somente na
Reconhecem
sala de aula
experiência do trabalho
Responsabilizavam a empresa pela carreira
Sentem-se responsáveis pela própria carreira
Acreditavam que o aprendizado estava completo e
Encaram a educação como atividade permanente
só precisavam de reciclagens periódicas
para a vida toda.
Não percebiam a relação entre o que aprendiam e
Percebem como o aprendizado afeta os negócios
o
aprendizado
decorrente
da
os resultados profissionais
Deixavam o aprendizado a cargo da instituição
Decidem intencionalmente o que aprender
Fonte: Wick e León (1997) Adaptado pelo autor
É possível perceber a importância do estudo e da constante qualificação no
exemplo a seguir:
Um estudo recente do Banco Mundial revela que 40% das companhias
brasileiras estão preocupadas com os níveis de qualificação e educação de seus
funcionários – o maior índice entre os 53 países pesquisados. Quando se
contabilizam as exigências feitas para o preenchimento de todas as suas
vagas, as empresas no Brasil têm procurado contratar pessoas com oito anos
de estudo, pelo menos. Trata-se de uma média entre as exigências feitas para
a ocupação das vagas disponíveis nos níveis mais altos e aquelas requeridas
nos cargos mais modestos. Acontece que o empregado brasileiro tem, em
média, um grau de escolaridade de apenas quatro anos e meio. Observe-se
que as empresas mantêm em seus quadros um perfil de empregado que
estudou três anos e meio menos que o desejável. Os especialistas avisam: a
tendência inexorável é uma onda de demissões que ajuste o gap educacional.
Enquanto o Brasil oferece às empresas uma força de trabalho com formação
aquém do mínimo exigido, outros países acenam com estatísticas admiráveis.
Na Coréia do Sul, a força de trabalho tem dez anos de estudo, em média; no
Japão, 11; e nos Estados Unidos e Alemanha, 12. E todos esses países
trabalham com um cenário de 18 anos de escola para seus trabalhadores até
2010. “Estamos muito abaixo de países que conseguiram disseminar a
educação básica com qualidade”, diz o professor José Pastore.
“Fica difícil brigar assim.”.
Fonte: Revista Exame – Procura-se mão de obra qualificada, 15.02.2005.
Com isso, pode-se perceber que o mercado de atuação do administrador é muito
amplo, mas exige um grande conhecimento e um constante aprimoramento através dos
estudos.
1.3 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Para internalizar conceitos básicos da Administração, a partir de uma
visão geral do processo administrativo, devemos partir do pressuposto de que,
na sociedade moderna, não há organização que possa sobreviver sem que seja
administrada.
Surge, então, a pergunta: mas, afinal, o que é administrar? Para
respondermos, é preciso mentalizar todos os elementos que compõem uma
organização. Você é capaz de fazer isso? Primeiro, entenda o que é uma
organização. Uma organização é “um arranjo sistemático de duas ou mais
pessoas que cumprem papéis formais e compartilham de um propósito
comum” (ROBBINS, 2005). Uma organização, seja ela de pequeno, médio ou
grande porte, é formada por pessoas, recursos físicos* e financeiros,
tecnologias e pelo conjunto de conhecimento e de informações circulantes.
Os trabalhos executados por gerentes estão sendo reformulados pelos
mesmos fatores que estão alterando a economia, as organizações e outros
trabalhos. Ao contrário de apenas 20 anos atrás, o trabalho do gerente de
hoje se parece mais com o de um treinador do que com o de um chefe, e a
permanência e estabilidade no emprego estão desaparecendo. O gerente do
futuro tende cada vez mais a ser um “capataz" contratado para resolver
problemas específicos.
O Conceito de Gerente
Gerentes supervisionam as atividades de outros empregados. Os
trabalhadores trabalham diretamente em um cargo ou tarefa e não têm
nenhuma responsabilidade por outros trabalhadores.
Qual a Importância dos Gerentes?
Os gerentes dão direção a um grupo ou organização por estabelecerem
liderança formal e esclarecerem os papéis dos trabalhadores, coordenando as
atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma
organização e garantindo a responsabilidade pela consecução de metas de
desempenho. Porque representam despesa adicional à operação de uma
organização, os gerentes precisam gerar benefícios que excedam os custos de
seu trabalho.
Como se Classificam os Gerentes?
Os gerentes podem ser classificados de três modos:
Gerentes de primeira linha
são supervisores, encarregados ou líderes de
equipe
Gerentes de nível médio ou média gerência são os chefes de departamento ou
de unidade, gerente de agência ou divisão, decano e bispo são gerentes de
nível médio.
Gerentes da cúpula presidente, presidente do conselho de administração,
diretor-superintendente, vice-presidente, diretor executivo administrativo ou
operacional.
O Que é uma Empresa?
Arranjos sistemáticos de pelo menos duas pessoas que cumprem papéis
formais e compartilham um propósito comum, todas as empresas possuem
três características em comum.

cada uma tem um propósito distinto, normalmente expresso em termos
de metas.

cada uma é constituída de pessoas.

cada uma desenvolve uma estrutura sistemática que define papéis
formais e limita o comportamento de seus membros.
Qual a importância das Empresas?
As
empresas
são
mais
eficientes
do
que
indivíduos
agindo
independentemente. Isto pode ser ilustrado pelos conceitos de mercados e
hierarquias.
Os mercados alocam recursos com base na barganha de preços entre
compradores e vendedores individuais. Entretanto, quando as transações se
tornam complexas demais ou são insuficientemente definidas, a especialização
e os sistemas de informação minimizam os custos.
Portanto, as hierarquias quase sempre são mais eficientes e substituem
os mercados mediante a alocação de recursos por meio de regras e relações
de autoridade.
1.4 OS PAPÉIS QUE OS GERENTES REPRESENTAM
Henry Mintzberg em seus estudos nos anos de 1960 concluiu que os
gerentes desempenham dez papéis que podem ser agrupados em torno de
três temas:

relações interpessoais,

transferência de informações, e

tomada de decisões.
Os gerentes podem desempenhar três tipos de papéis interpessoais:
• Os chefes nominais desempenham papéis cerimoniais ou simbólicos.
• Os líderes treinam, motivam e disciplinam os funcionários.
• Os elementos de ligação contatam fontes externas de informação.
Os gerentes podem cumprir três tipos de papéis informacionais:
• Os monitores captam informações de mercado a partir de fontes externas.
• Os disseminadores transmitem as informações aos membros da organização.
• Os porta-vozes representam suas organizações diante de pessoas de fora.
Os gerentes podem executar quatro tipos de papéis decisórios:
• Os empreendedores iniciam e supervisionam novos projetos para melhorar o
desempenho organizacional.
• Os controladores de distúrbios tomam medidas corretivas em resposta a
problemas imprevistos.
• Os alocadores de recursos controlam os recursos humanos, físicos e
monetários.
• Os negociadores barganham com outros grupos para obter vantagens para
suas próprias unidades.
1.5 AS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
As habilidades e comportamentos cruciais ao sucesso em um cargo
gerencial podem ser classificados em:

habilidades gerais, e

habilidades específicas.
Os gerentes precisam praticar as quatro habilidades gerais que são:
• Habilidades conceituais dizem respeito à aptidão mental para analisar e
diagnosticar situações complexas.
• Habilidades interpessoais incluem a capacidade para trabalhar em equipe,
entender e motivar as outras pessoas.
• Habilidades técnicas significam conhecimento especializado ou experiência.
• Habilidades políticas referem-se à capacidade para construir uma base de
poder e fazer contatos corretos.
Os gerentes precisam praticar as seis habilidades específicas seguintes:
• Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões
preventivas.
• Organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes.
• Tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e
comunicá-las.
• Provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários.
• Motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho.
• Solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do
incentivo às decisões por parte dos seus funcionários.
A definição mais moderna para o cargo de gerente foi desenvolvida no
Reino Unido, e é chamada de iniciativa de padronização gerencial ou MCI
(management charter initiative)
fixa padrões genéricos para a competência
gerencial.
Os padrões foram divididos em gerentes de primeira linha, de nível médio e de
cúpula.
As competências centrais dos gerentes segundo o MCI para gerentes de
nível médio, são:

Iniciar e implementar mudanças e aprimoramento em serviços, produtos
e sistemas;

Monitorar manter e melhorar a entrega de serviços e produtos;

Monitorar e controlar o uso dos recursos;

Garantir a alocação eficaz de recursos para as atividades e projetos;

Recrutar e selecionar pessoal;

Desenvolver equipes, indivíduos e a si mesmo para melhorar o
desempenho;

Planejar, distribuir e avaliar o trabalho realizado por equipes e por si
mesmo.

Criar, manter e ampliar as relações eficazes de trabalho.

Procurar, avaliar e organizar informações para a ação

Trocar informações para resolver problemas e tomar decisões.
Os gerentes modernos devem ser especialistas nas seguintes habilidades:
prosperar no caos, ser treinador, delegar poder aos funcionários, compartilhar
informações e ter sensibilidade às diferenças.
• Prosperar no caos. As ambigüidades do local de trabalho têm aumentado
o stress e a estafa entre os gerentes. Os gerentes de sucesso prosperam na
incerteza e convertem a mudança rápida em oportunidade.
• Ser um treinador. O gerente que tomava decisões sozinho, dava ordens e
controlava as atividades estão cada dia mais raros. Os gerentes de hoje
precisam praticar a orientação, o encorajamento e a motivação para criar um
ambiente onde os trabalhadores possam se superar.
• Delegar poder aos funcionários. Os gerentes estão abdicando de sua
autoridade e delegando poder a seus funcionários. Aqueles aos quais se
ensinou que os gerentes deveriam ser pessoas que “assumem o comando” e
não
compartilham
a
autoridade
para
tomar
decisões
têm
encontrado
dificuldades para adaptar-se à delegação de poder aos funcionários.
• Compartilhar informações. Os gerentes tradicionais controlavam as
informações
porque
compartilhá-las
significaria
aumentar
o
poder
dos
trabalhadores. Uma vez que os indivíduos e as equipes aos quais se delega
poder precisam estar a par das informações para realizar seus trabalhos, os
gerentes contemporâneos devem ser “canais”, captando e compartilhando
informações com os membros de suas unidades. Alguns gerentes se sentem
ameaçados por compartilhar informações com os funcionários.
• Sensibilidade às diferenças. Embora os valores, necessidades, interesses
e expectativas dos trabalhadores nunca tenham sido homogêneos, esses
elementos variavam menos antes dos anos 1970 do que agora. Os gerentes
de hoje não podem supor que todos os trabalhadores tenham desejos,
necessidades e motivações semelhantes. Dessa forma, devem estar alertas a
diferenças e preconceitos como os de sexo, raça, idade no local de trabalho.
O que é a Eficiência e a Eficácia Gerencial?
O desempenho de um gerente pode ser avaliado em função da
eficiência e eficácia. A partir da relação entre insumos e produtos:
A eficiência pode ser aumentada de duas maneiras: obtendo mais
produção de um determinado insumo ou obtendo a mesma produção com
menos insumos.
A eficácia está relacionada ao alcance das metas organizacionais de dois
modos: “fazendo as coisas direito” pela minimização do custo dos recursos
utilizados para alcançar as metas, e “fazendo a coisa certa” por meio da
escolha e consecução das metas apropriadas.
Embora eficácia gerencial e eficácia organizacional sejam conceitos
distintos, considerando que os gerentes operam em organizações, são
conceitos intimamente relacionados.
Quais os públicos que uma empresa deve atender?
Grupos diferentes avaliam as organizações segundo critérios diferentes:
funcionários, clientes, administração, conselhos de diretores, investidores,
fornecedores, concorrentes, credores, mídia, órgãos governamentais e grupos
de interesses especiais. Como cada grupo possui programas de trabalho
diferentes, seus critérios de eficácia também serão diferentes. Portanto, a
existência de diversos públicos exige que os gerentes enfatizem critérios
diferentes para cada um deles.
Os critérios de eficácia gerencial
Os critérios de eficácia a seguir ilustram as opiniões de diversos
públicos.
• Parâmetros Financeiros. Seja na maximização da participação de
mercado, dos rendimentos para os acionistas, retorno sobre o patrimônio
líquido ou fluxo de caixa, as empresas utilizam parâmetros financeiros para
avaliar o desempenho e manter a credibilidade entre os investidores ou
financiadores.
• Produtividade. As organizações aumentam a produtividade aumentando a
produção para um determinado nível de insumo. A eficiência pode ser medida
por critérios de produtividade: por exemplo, produção por hora/funcionário ou
percentual de sucata em relação ao produto final.
• Crescimento. Em vez de utilizar a expansão das folhas de pagamento para
medir a eficácia, as empresas modernas buscam aumentar o total das vendas,
receitas totais e lucros líquidos mantendo ou reduzindo o número de cargos.
• Satisfação do Cliente. Nenhuma organização pode se dar ao luxo de
descuidar de seus clientes porque o custo para atrair novos clientes é mais
alto do que o de manter os existentes.
• Qualidade. Abrangendo operações e processos internos, bem como as
avaliações
dos
clientes,
a
procura
pela
qualidade
significa
eliminar
redundâncias operacionais para fornecer alta qualidade a baixo custo.
• Flexibilidade. A competição global exige que as organizações se adaptem
rapidamente a bruscas mudanças sociais, econômicas e tecnológicas.
• Crescimento e Satisfação do Funcionário. Muitas companhias reduziram
seus quadros de pessoal e, por isso, os funcionários remanescentes se tornam
receosos e menos leais. Uma vez que alta qualidade e atendimento ao
consumidor exigem funcionários treinados e motivados, um desafio é
aumentar a produtividade e a flexibilidade mantendo, ao mesmo tempo, a
motivação do funcionário.
• Aceitação Social. Os órgãos governamentais, os grupos de defesa do
consumidor e a mídia pressionam as organizações a serem “boas cidadãs”.
1.6
OS
EFEITOS
DA GLOBALIZAÇÃO SOBRE AS EMPRESAS E AS
PESSOAS
Segundo Robbins (2005) as mudanças ocorridas no cenário mundial nos
últimos anos provocaram uma nova economia, uma nova organização e o novo
profissional.
1.6.1 As Mudanças na Economia Mundial
As principais mudanças ocorridas e que estão transformando a economia, são
apresentadas no quadro abaixo.
A Velha Economia
A Nova Economia
Fronteiras nacionais limitam a competição
As fronteiras nacionais são quase insignificantes
na definição de limites de operação de uma
organização
A tecnologia reforças hierarquias rígidas e limita o
As
mudanças tecnológicas no modo como as
acesso a informações
informações
são
geradas
armazenadas
e
compartilhadas as tornaram mais acessíveis
As oportunidades de emprego se destinam aos
As oportunidades de trabalho se destinam a
trabalhadores industriais
trabalhadores do conhecimento
A população é relativamente homogênea
A população é caracterizada pela diversidade
cultural
A empresa é alienada ao seu ambiente
A empresa aceita suas responsabilidades sociais
A economia é conduzida por grandes corporações
A economia é conduzida por empresa pequenas,
empreendedoras
Os
consumidores
adquirem
empresas decidem fornecer-lhes
aquilo
que
as
As
necessidades
negócios
Tabela Adaptada do livro de Robbins (2005)
dos
clientes
conduzem
os
A Globalização
A globalização não significa apenas fazer negócios além das fronteiras
nacionais. O termo também significa aumento da competição para quase todo
tipo de organização. Duas forças principais têm governado a globalização: a
procura de novos mercados e a necessidade de reduzir custos.
O Avanço da Tecnologia
Os avanços na informática e na tecnologia da comunicação modificaram
permanentemente o local de trabalho por alterarem o modo como a
informação é criada, armazenada, utilizada e compartilhada. Em outras
palavras a tecnologia mudou a forma como as pessoas trabalham.
A Era do Conhecimento
Alvin Toffler, no seu livro “Terceira Onda” divide a história da
humanidade em três momentos que ele chamou de ondas A primeira onda foi
a agricultura. Até o século XIX, todas as economias eram baseadas nas
lavouras. A segunda onda foi a industrialização. Nos primeiros dois terços
deste século, a maioria dos países desenvolvidos passou de sociedades
agrárias para sociedades baseadas em máquinas. A partir dos anos 1970, a
terceira onda, a informação, passou a substituir os cargos operários de pouca
qualificação por oportunidades de trabalho para especialistas técnicos, cultos e
qualificados, profissionais liberais e outros trabalhadores do conhecimento.
Diversidade cultural.
As mulheres que passaram a participar do mercado de trabalho,
principalmente após a segunda guerra mundial, hoje representam uma parte
significativa da força de trabalho em todos os setores e nos últimos anos as
mulheres começaram a assumir comandos de grandes corporações e até de
países. No Brasil, 82% de todas as mulheres brasileiras com idade para
trabalhar tinham empregos, constituindo 40,4% do total da mão de obra.
Outra questão de diversidade é o multiculturalismo. A globalização vem
facilitando o processo de imigração de técnicos e até de mão de obra não
qualificada para trabalhar em empresas em outros países.
Mudanças nas expectativas da sociedade.
A responsabilidade
social da organização
ilustra o aumento das
expectativas da sociedade em relação às empresas. Espera-se que os
executivos promovam padrões éticos elevados. De fato, poucas organizações
podem permitir-se receber publicidade negativa associada à percepção de
serem socialmente irresponsáveis ou eticamente repreensíveis.
O Empreendedorismo.
A redução do quadro de pessoal das empresas em função da
implantação de novas tecnologias de produção e gestão e a vontade
dos
indivíduos em controlar seus próprios destinos; vem provocando as aberturas
anuais
de
novos
negócios
no
Brasil
e
em
todo
mundo.
O
Espírito
empreendedor é o processo de iniciar um negócio, obtendo os recursos
necessários e assumindo os riscos e recompensas de ser proprietário de uma
pequena empresa. As franquias são formas utilizadas para o trabalhador se
aventurar em um novo negócio pois amenizam o risco de ser proprietário de
uma pequena empresa.
O Foco no Cliente.
O sucesso de uma empresa no
longo prazo só pode ser alcançado
mediante a satisfação de clientes refinados que exigem atendimento rápido,
alta qualidade e valor. Uma recente pesquisa de opinião junto a altos
executivos revelou que a satisfação do cliente é o aspecto mais decisivo no
sucesso empresarial: mais importante até do que o desempenho financeiro, a
competitividade e o marketing.
1.6.2 O Efeito das Mudanças nas Empresas
As mudanças ocorridas na economia tiveram seus reflexos nas empresas. A
nova empresa é resultado dessas mudanças precisa ser mais flexível e mais
capaz de responder ao seu ambiente.
Trabalho em tempo Parcial ou Temporário.
Para reduzir custos e aumentar a flexibilidade, muitas companhias estão
convertendo empregos permanentes em empregos temporários ou contratos
de trabalho por tempo determinado.
Os Programas de Qualidade Total
]
Em 1950, W. Edwards Deming, um especialista americano em qualidade,
ensinou gerentes japoneses a utilizar a análise estatística dos processos de
produção para aumentar a quantidade e a qualidade da produção. Depois do
sucesso dos produtos japoneses no mercado, os gerentes americanos reagiram
desenvolvendo o TQM.
Os programas de qualidade ( TQM e Reengenharia) seus partidários
dizem que são necessários para manter a competitividade em um mercado
global em rápida transformação. Dados recentes sugerem que a maioria das
organizações utiliza o processo estrategicamente, reduzindo operações que
ficaram com excesso de pessoal e, ao mesmo tempo, aumentando pessoal em
áreas que adicionam valor.
O Foco nas Competências Centrais.
Nos anos de 1970 as organizações diversificavam seus negócios. Eram
comuns os Grupos empresariais, com os mais diferentes tipos de negócios.
Nesse momento, existia a crença de que as empresas reduziriam seus riscos
mediante a participação em múltiplos negócios.
As organizações contemporâneas se dedicam a competências centrais
(aquilo que elas fazem melhor) e liquidam ou fecham negócios periféricos que
não fazem parte da competência da empresa. Elas cortam custos, aumentam
a flexibilidade e se dedicam a suas competências centrais das seguintes
formas: terceirizando atividades de
apoio; associando-se com outras
empresas, fornecedores e clientes; descentralizando a tomada de decisões;
delegando poder aos gerentes e substituindo departamentos independentes
por equipes interdependentes.
Maior Socialização das Decisões.
O princípio de exceção de Frederick Taylor pregava que aos gerentes
cabia o planejamento e o raciocínio; aos trabalhadores cabia fazer aquilo que
lhes era ordenado. As organizações modernas têm transferido a autoridade e
responsabilidade relativas ao cargo, dos gerentes para os trabalhadores, no
processo conhecido como delegação de poder, que ocorre por três motivos:

os trabalhadores têm hoje muito mais formação e treinamento do que
no começo do século e muitas vezes sabem mais sobre seus trabalhos
do que os gerentes.

a competição global exige que as organizações tomem decisões e
implementem mudanças rapidamente.

a reestruturação eliminou muitos postos gerenciais de nível médio e
achataram as estruturas empresariais, deixando os gerentes de nível
inferior com mais trabalhadores para supervisionar.
Ética nos Negócios e Responsabilidade Social
O papel das empresas deve ir além da obediência à lei, melhoria da
eficiência, crescimento da produtividade e maximização dos lucros e, por isso,
elas já não podem basear suas decisões empresariais apenas no utilitarismo: a
avaliação das ações em termos de garantir o maior bem para o maior número
de pessoas. É preciso também que sejam respeitados os direitos do indivíduo:
privacidade, liberdade de expressão e julgamento justo.
1.6.3 O Reflexo das Mudanças no Perfil do Administrador
Segundo Robbins (2002) muitos cargos fabris de alta remuneração
foram substituídos por equipamento automatizado, reestruturados em cargos
que exigem maiores habilidades técnicas, ou migraram para outros países
onde a mão de obra é mais barata.
A Força de Trabalho
O resultado é uma força de trabalho bimodal: trabalhadores de pouca
qualificação
que
recebem
salário
mínimo
e
trabalhadores
altamente
qualificados e bem remunerados, os técnicos ou profissionais especialistas
Os trabalhadores com pouca qualificação se defrontam com baixos
salários,
carreiras
limitadas
e
reduzido
poder
de
barganha
com
os
empregadores. Os de alta qualificação têm perspectivas de obter segurança
financeira e oportunidades de avanço na carreira.
Maior Rotatividade de Pessoal.
A reengenharia, a redução de quadros de pessoal, a terceirização e a
extinção de cargos esvaziaram o contrato informal de lealdade outrora
existente entre trabalhadores e empregadores e o substituíram por um “novo
acordo”. Os empregadores não fazem nenhuma promessa aos trabalhadores
exceto a do emprego, enquanto sua contribuição para a meta da organização
exceder seu custo.
Os trabalhadores reordenaram suas lealdades da seguinte forma:
primeiro, para suas equipes ou projetos; segundo, para suas profissões e,
terceiro, para seus empregadores. Hoje, eles têm o direito de exigir trabalho
interessante acompanhado de liberdade e recursos para sua boa execução,
remuneração com base no desempenho e oportunidades para aprender
habilidades que aumentem seu valor no mercado. Contudo, eles são
responsáveis por suas próprias carreiras.
Gerenciamento da Carreira.
Em
um
passado
recente
as
instituições
assumiam
para
si
a
responsabilidade da carreira ao funcionário, implementando os chamados
planos de cargos e salários e que ainda hoje é exigido por alguns sindicatos
que se perderam no tempo.
A informática encurtou o ciclo de vida dos produtos, o conhecimento e as
habilidades relativa ao trabalho. Os trabalhadores mudarão de carreira três a
quatro vezes em suas vidas profissionais. Fazer isso exigirá que aprendam
novas habilidades. Dessa forma, eles precisam assumir a responsabilidade
pelas suas carreiras profissionais.
Desta forma é comum encontrarmos nas salas de aula profissionais que
voltam a estudar para se reciclar, aprender mais, para continuar atuando no
mercado. Hoje eles são responsáveis pelas suas carreiras.
A Capacidade de Participar de Equipes.
O trabalho em equipe pode ser um desafio para trabalhadores que
cresceram em culturas que incentivam a realização individual. As habilidades
de comunicação contribuem para o sucesso de equipes de alto desempenho:
habilidades para resolver problemas, para tomar decisões em grupo e
habilidades interpessoais, como as de escutar atentamente e solucionar
conflitos.
Aprender a Lidar com o Stress.
Enquanto o stress pode ser motivador, a mudança rápida e inesperada
pode produzir efeitos negativos nos funcionários. A redução dos quadros de
pessoal e a reengenharia fizeram com que muitos funcionários assumissem
novas tarefas e trabalhassem mais sem aumento de salário ou segurança no
emprego. Por isso, um ambiente desse tipo pode ser estressante para eles.
Resumo
Nesta unidade você conheceu uma pouco mais da profissão do administrador,
conforme algumas habilidades propostas pelo Ministério da Educação. Vistas as
habilidades técnicas, interpessoais e de comunicação, além das habilidades
conceituais e de decisão, vimos também que uma maior habilidade técnica é
vital no início da carreira, nos estágios menos graduados da organização. Na
maioria dos casos, a tendência é no sentido do aumento gradual da
necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estágios superiores de
direção, há grande necessidade de habilidade conceitual ou visão sistêmica,
também conhecida como holística. Além disso, foram trabalhados os conceitos
de poli-valência e empregabilidade. Você percebeu também a atuação do
administrador no mercado de trabalho e a necessidade da constante
atualização de seus conhecimentos. Viu também, as características do “novo”
administrador em comparação com o administrador do passado. Você teve,
ainda, a oportunidade de tomar contato com os conceitos básicos da
administração: organização, administrar, eficiência, eficácia e produtividade,
todos essenciais para a compreensão dos meandros dessa importante ciência.
Também aprendeu que entender a abordagem funcional da Administração
permite a visualização do papel que o administrador deve desempenhar dentro
de uma organização, que está principalmente baseado no desempenho das
atividades relacionadas ao Planejamento, à Organização, à Direção e ao
Controle dos processos. E, não esqueça, é igualmente importante entender a
organização como um sistema aberto, que influencia e é influenciada pelo
ambiente em que se encontra inserida. Nestes termos você pôde compreender
melhor a respeito dos efeitos causados pela globalização e pela economia
digital
sobre
as
organizações
atuais.
Ao
mesmo
tempo
em
que
as
características deste novo cenário facilitam os processos de negociação e de
troca de dados entre organizações, derrubando qualquer barreira física,
também podemos perceber algumas dificuldades, especialmente aquelas
relacionadas à ampliação do âmbito competitivo. Diante desse quadro, você
deve
se
recordar
constantemente
do
poder
de
influência
das
forças
competitivas, sugeridas por Michael Porter (1999), e da necessidade da
organização definir uma posição no mercado em que seja capaz de se defender
contra tais forças ou de influenciá-las a seu favor.
Exercícios de aprendizagem
1. Quais os requisitos básicos para um aluno graduado em administrador
segundo o Ministério da Educação
2. Quais as habilidades básicas que um Administrador precisa possuir?
3. Com você entende o mercado de trabalho do Administrador?
4. O que é um Gerente? Qual a sua Importância?
5. Como se classificam os Gerentes? O Que é um Gerente de primeira linha?
6. O que é uma Empresa?
7. Quais os papéis que os Gerentes representam?
8. Descreva o que você entendeu como habilidade conceitual.
9. Descreva o que você entendeu na relação habilidades e competências.
10. Qual a relação entre a eficiência e a eficácia gerencial?
11. Quais os públicos que uma empresa precisa atender?
12. Quais os efeitos das mudanças ocorridas nas últimas quatro décadas? Na
economia mundial? Nas empresas? E no perfil do Administrador profissional?
Unidade
2
A Evolução da Teoria Administrativa
Stephen P. Robbins, adaptado pelo autor
2.0 A EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA
Objetivos
Nesta unidade pretende-se mostrar o surgimento da administração e o
seu processo evolutivo, atendo-se as principais contribuições. Não obstante
mudanças
significativas
principalmente
últimas.
venham
As
ocorrendo
organizações
nas
ainda
últimas
hoje
se
décadas
utilizam
e
de
conhecimentos e modelos que foram apresentados há vários séculos. Os
assuntos serão divididos nos seguintes tópicos:





A Era pré-moderna
Administração Clássica
Abordagem Humanística
Abordagens Quantitativas
Abordagens Contemporâneas
2.1
ERA PRÉ-MODERNA
É certo que as atividades organizadas existem há milhares de anos.
Diante dos fatos ocorridos na antiguidade podemos afirmar então que a
administração é praticada desde que o ser humano existe.
As contribuições das Civilizações antigas
As pirâmides egípcias e a Grande Muralha da China são provas concretas
de que projetos de enorme magnitude, empregando dezenas de milhares de
pessoas, eram empreendidos bem antes dos tempos modernos.
A construção de uma única pirâmide ocupava mais de 100 mil pessoas. É
certo que em uma obra de tamanha importância, alguém dizia para cada
trabalhador o que ele deveria fazer. Alguém deveria garantir o suprimento de
insumos, tais como pedras. Com certeza isso é administração, pois, alguém
tinha que planejar o que seria feito, organizar as pessoas e os materiais,
liderando os trabalhadores.
Outro exemplo importante é o de Michelangelo que comandava uma
equipe de 13 pessoas o ajudaram a pintar o teto da capela cistina; cerca de
outras 20 o ajudaram a esculpir as tumbas de mármore em estilo florentino na
capela da família Médici, e ele supervisionou uma equipe de pelo menos 200
pessoas na construção da Biblioteca Laurenciana em Florença.
Michelangelo selecionava pessoalmente seus trabalhadores, treinava-os e
designava-os para uma ou mais equipes. E mantinha registros detalhados,
atualizados semanalmente com, por exemplo, os nomes, dias trabalhados e
salários de cada funcionário. Ao mesmo tempo, Michelangelo desempenhava o
papel de gerente solucionador de problemas. Diariamente, percorria as
diversas áreas de trabalho sob sua supervisão, inspecionava o andamento dos
trabalhos e controlava qualquer problema que surgisse.
Esses exemplos do passado demonstram que as atividades organizadas e
os gerentes têm estado conosco desde a Antiguidade.
Entretanto, foram
apenas nos últimos cem anos que a administração passou a ser objeto de
investigação sistemática, adquirindo um corpo comum de conhecimento que a
tornou uma disciplina de estudo formal.
A Contribuição de Adam Smith
Adam Smith é normalmente citado em cursos de economia por suas
contribuições para a doutrina econômica clássica, no livro A Riqueza das
Nações, publicado em 1776,
argumentava
sobre as vantagens econômicas
que as organizações e a sociedade teriam com a divisão do trabalho.
Para explicar a sua teoria ele citava uma
fabrica de alfinetes. Smith
observou que 10 indivíduos, cada um executando uma tarefa especializada,
poderiam produzir em conjunto aproximadamente 48 mil alfinetes por dia.
Porém,
se
cada
um
estivesse
trabalhando
separadamente,
esses
10
trabalhadores conseguiriam fabricar apenas 200 – ou mesmo 100 – alfinetes
em um dia.
Se cada trabalhador tivesse de puxar o arame, alinhá-lo, cortá-lo,
martelar as cabeças para cada um deles, afiar a ponta e soldar a cabeça na
haste do alfinete, teriam que trabalhar muito para produzir 10 alfinetes em
um dia.
Smith concluiu que a divisão do trabalho elevava a produtividade por
aumentar a habilidade e a destreza de cada trabalhador, por economizar
tempo comumente perdido na troca de tarefas e pela criação de invenções e
equipamentos poupados de mão de obra.
A ampla aplicação atual da especialização dos trabalhos – em cargos de
serviços como ensino e todas as demais atividades, inclusive em linhas de
montagem nas unidades de fabricação, é com certeza fruto da teoria de Adam
Smith há 200 anos.
A Influência da Revolução Industrial
A influência mais importante da administração anterior ao século XX foi a
Revolução
Industrial.
Começando
no
século
XVIII na Grã-Bretanha, a
revolução fez com que a força da máquina substituísse a força humana.
Essa mudança, por sua vez, tornava mais econômico fabricar bens na
fábrica do que em casa. Antes da Revolução Industrial, um artigo como uma
manta, por exemplo, era produzido por uma pessoa que tosquiava a lã de sua
ovelha, torcia-a em fio, tingia o fio, tecia a manta manualmente em um tear
doméstico e depois vendia o produto acabado a comerciantes que passavam
pelas fazendas comprando mercadorias que depois seriam vendidas em feiras
ou mercados regionais.
A introdução da força da máquina, combinada com a divisão do trabalho,
possibilitava que fábricas enormes e eficientes utilizassem equipamento
movido a energia elétrica. Uma fábrica de mantas, com cem pessoas
executando tarefas especializadas – algumas transformando lã em fio, algumas
tingindo, outras trabalhando nos teares, poderia produzir grande número de
mantas a uma fração de seu custo anterior.
As fábricas exigiam habilidades gerenciais. Era preciso prever a
demanda, garantir estoques de lã suficiente para fazer o fio, distribuir tarefas
para as pessoas, dirigir as atividades diárias, coordenar as várias tarefas,
assegurar
que
as
máquinas
fossem
mantidas
em
boas
condições
de
funcionamento e que os padrões de produção fossem obedecidos, encontrar
mercado para as mantas prontas, e assim sucessivamente.
Quando as mantas eram feitas individualmente em casa, havia pouca
preocupação com a eficiência. Subitamente, porém, quando o dono da fábrica
passou
a
ter
cem
pessoas
trabalhando
para
ele,
precisando
saldar
regularmente uma folha de pagamento, tornou-se importante manter os
trabalhadores ocupados, ou seja, tornou-se necessário o desempenho de
habilidades gerenciais.
O advento da força da máquina, a produção em massa, os custos
reduzidos dos transportes que acompanharam a rápida expansão das ferrovias
e a quase ausência de regulamentação governamental também alimentaram o
desenvolvimento de grandes empresas.
Grandes empreendedores criaram grandes negócios que iriam exigir
práticas de administração formalizadas. Tornava-se necessária uma teoria
formal para orientar os gerentes a administrar suas organizações. Nos
primeiros anos do século XX que foi dado o grande passo para desenvolver
uma teoria dessa ordem.
2.2 A ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E SUAS CONTRIBUIÇÕES
As raízes da administração moderna residem em um grupo de teóricos e
práticos que buscaram criar princípios racionais que tornassem as organizações
mais eficientes. Uma vez que lançaram as bases teóricas para uma disciplina
da administração, chamamos suas contribuições de abordagem clássica da
administração, podendo ser dividida em duas subcategorias:

administração cientifica, e

administração geral.
2.2.1 Administração Científica
Se tivéssemos de escolher um ano específico para o nascimento da
moderna teoria da administração, haveria fortes razões para propor 1911, o
ano em que foi publicado Os Princípios da Administração Científica, de
Frederick winslow Taylor. O livro descrevia a teoria da Administração Científica
– o uso do método científico para definir a “melhor maneira” para um trabalho
ser feito –, sendo amplamente aceito por gerentes do mundo inteiro. Os
estudos realizados antes e depois da publicação do livro definiram Taylor como
o pai da administração científica.
Frederick Winston Taylor.
Frederick W Taylor era engenheiro mecânico com antecedentes puritanos
e quakers, constantemente se estarrecia com a ineficiência dos trabalhadores.
Os funcionários utilizavam técnicas imensamente diferentes para realizar o
mesmo trabalho e eram propensos a “preguiça” no trabalho.
Taylor acreditava que aquilo que o trabalhador produzia representava
apenas um terço de suas responsabilidades. Por isso, dispôs-se a corrigir essa
situação aplicando o método científico a trabalhos no “chão da fábrica”. Passou
mais de duas décadas procurando uma
“melhor maneira” de fazer cada
trabalho.
É importante entender o que Taylor descobriu na siderúrgica Midvale, na
Pensilvânia, onde realizou a maior parte de seus estudos, pois originou sua
decisão de melhorar a eficiência na fábrica.
Na ocasião, não haviam:

Conceitos claros sobre as responsabilidades do trabalhador e da
administração.

Não existiam padrões de eficácia do trabalho

Os operários trabalhavam devagar de maneira proposital. As
decisões da administração eram baseadas em palpites e na
intuição.

Os trabalhadores eram designados para os cargos, com pouca ou
nenhuma preocupação pela adequação de suas habilidades e
aptidões às tarefas que deveriam executar.

A administração e
permanente conflito.
os
trabalhadores
se
encontravam
em
Taylor definiu quatro princípios de administração, afirmou que sua
adoção resultaria na prosperidade da administração e dos trabalhadores, ou
seja, ganhariam maiores salários e aquela, mais lucro.
Os princípios de Frederick Taylor
1. Para cada elemento do trabalho de um endividou desenvolver uma ciência
que substitua o velho método da regra empírica.
2. Selecionar cientificamente e depois treinar, ensinar e desenvolver o
trabalhador (anteriormente, os trabalhadores escolhiam seu próprio trabalho e
adestravam-se da melhor forma que pudessem).
3. Cooperar sinceramente com os trabalhadores para garantir que todo
trabalho seja realizado conforme os princípios da ciência que foi desenvolvida.
4. Dividir o trabalho e a responsabilidade da maneira mais igualitária possível
entre a administração e os trabalhadores. A administração assume todo o
trabalho para o qual está mais bem preparada que os trabalhadores
(anteriormente, quase todos os trabalhos e a maior parte da responsabilidade
eram atirados aos trabalhadores).
O exemplo mais citado de administração científica foi o experimento de
Taylor com lingotes de ferro, pesando 25 quilos cada um, que eram carregados
pelos trabalhadores em vagonetes. Sua produção diária média era de 12,5
toneladas.
Taylor acreditava que a análise científica da tarefa para determinar a
melhor maneira de carregar os lingotes de ferro poderia aumentar a produção
em cerca de 47 ou 48 toneladas por dia.
Taylor começou seu experimento procurando um jeito fisicamente forte
que atribuísse grande valor ao dinheiro. O indivíduo escolhido foi um
grandalhão imigrante holandês, a quem ele chamou de Schmidt, como os
demais carregadores, ganhava 1,15 ofereceu a ele 1,85 dólar por dia se ele
fizesse exatamente aquilo que ele lhe dissesse.
Usando dinheiro para motivar Schmidt, Taylor passou a ordenar que ele
carregasse os lingotes de ferro, alternando diversos fatores do trabalho para
verificar o impacto que as mudanças teriam na produção diária de Schmidt.
Em alguns dias, por exemplo, Schmidt deveria erguer o lingote dobrando os
joelhos; em outros, deveria manter as pernas retas e usar as costas e outras
variáveis.
Depois de período ensaiando cientificamente várias combinações de
procedimento, técnicas e ferramentas. Taylor conseguiu obter o nível de
produtividade que ele julgava possível.
Designando a pessoa certa para o trabalho, com as ferramentas e o
equipamento
corretos,
fazendo
o
trabalhador
seguir
exatamente
suas
instruções e motivando-o pelo incentivo econômico de um salário diário
significativamente mais alto. Taylor conseguiu seu objetivo de 48 toneladas.
Utilizando técnicas de administração científicas. Taylor conseguiu definir
a melhor maneira de fazer cada trabalho. Dessa forma, ele poderia, depois de
selecionar as pessoas para os trabalhos, treiná-las para que os executassem
precisamente do melhor modo.
Para motivar os trabalhadores, era favorável a planos de incentivo
salarial. No geral, Taylor obteve melhorais constantes na produtividade, na
faixa de 200% ou mais. E reafirmou o papel de planejar e controlar e os
trabalhadores de executar conforme fossem instruídos a fazer.
Os Princípios da Administração Científica, que imediatamente tornou-se
um best-seller. Taylor difundiu suas ideias na França, Alemanha, Rússia e
Japão, mas sua maior influência ocorreu no setor fabril americano. Isso
proporcionou às companhias americanas uma vantagem sobre empresas
estrangeiras, o que fez da eficiência industrial americana alvo de inveja
mundial – pelos menos durante 50 anos.
Para Taylor, os elementos da administração Científica são:

O estudo dos tempos

A supervisão funcional

A padronização das ferramentas e instrumentos

O planejamento de tarefas e cargos

O principio da exceção

A utilização da régua de cálculo e de instrumentos semelhantes para
economizar tempo

As fichas de instrução de serviços

A ideia da tarefa associada a prêmios de produção pela execução
eficiente

Os sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na
manufatura

O sistema de delineamento da rotina de trabalho.
A grande maioria desses pressupostos ainda são utilizados nos modernos
processos produtivos. A qualidade total utiliza os princípios e pressupostos da
teoria de Taylor, associada a uma visão de que o ser humano possui
necessidades que precisam ser atendidas ( visão Masloviana do homem) e
calcada nos pressupostos
de René Descartes de que sempre existe uma
melhor maneira de se fazer algo, em outras palavras não aceite nada como
definitivo.
Os programas de qualidade só não aceitam o chamado princípio da
exceção que diz que em uma empresa
os dirigentes pensam e os
trabalhadores executam. Nos modernos sistemas de produção, todos os
colaboradores devem pensar.
Frank e Lillian Gilbreth.
Outros estudiosos se inspiraram nas ideias de Taylor a desenvolver
métodos de administração científica. Seus discípulos mais proeminentes foram
Frank e Lillian Gilbreth.
Frank Gilbreth, era empreiteiro, deixou sua carreira na construção civil
para estudar administração científica depois de ouvir Taylor falar em uma
reunião de profissionais de sua área. Juntamente com sua esposa. Lillian, uma
psicóloga,
estudou
arranjos
de
trabalho
para
eliminar
movimentos
desgastantes do corpo e das mãos.
O Casal Gilbreth também fez experimentos no projeto e uso de
ferramentas e equipamento adequados para otimizar o desempenho do
trabalho.
Frank
Gilbreth
provavelmente
é
mais
conhecido
por
suas
experiências de redução do número de movimentos no assento de tijolos.
Mediante uma análise cuidadosa do trabalho de pedreiro, ele reduziu o
número de movimentos para o assentamento de tijolos de 18 para 4,5 no caso
de tijolos externos e 2 no caso de tijolos internos. Ele desenvolveu uma nova
maneira para empilhar tijolos, utilizou o andaime para reduzir a torção do
corpo e inventou uma consistência diferente de massa que aliviava os
pedreiros da necessidade de nivelar o tijolo com golpes da espátula.
A importância dessas melhorias de produtividade transparece quando se
atenta para o fato de que a maioria dos edifícios de qualidade daquela época
eram construídos de tijolos, a terra era barata e o custo maior de uma fábrica
ou casa era o dos materiais (tijolos) e da mão de obra para assentá-los.
Frank e Lílian Gilbreth estiveram entre os primeiros a utilizar filmes para
estudar movimentos da mão e do corpo. Eles inventaram um microcronômetro
que registra o tempo a dois milésimos de segundo, que era instalado no campo
de estudo fotografado e, com isso, determinavam quanto tempo um
trabalhador gastava na execução de cada movimento.
Movimentos inúteis, perdidos pela visão a olho nu, podiam ser
identificados e eliminados. Os Gilbreth também conceberam um sistema de
classificação para nomear 17 movimentos básicos da mão – como “procura”,
“seleciona”, “apanha”, “prensa” – aos quais chamaram de therbligs (Gilbreth
grafado de trás para diante mantendo-se o th).
Esse sistema permitiu aos Gilbreth uma maneira mais precisa de analisar
os elementos exatos dos movimentos de mão de um trabalhador.
Heny Ford
O empresário Henry Ford, fundador da Ford Motor Company seguidor dos
estudos de Taylor, contribuiu para a administração com estudos que foram
denominados de fordismo.
Henry Ford criou a produção em série ou, linha de montagem. Os
veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada
operário realizava uma etapa da produção, fazendo com que a produção
necessitasse de grandes investimentos e grandes instalações.
O fordismo teve como princípios:
A

Intensificação da produção, ou produção em massa

Produtividade

Economicidade
maior aplicação e sucesso do modelo fordismo de produção foi no
período posterior a Segunda
conhecidos
na
história
do
Guerra Mundial nas décadas de 1950 e 1960,
capitalismo
como
os
“anos
dourados”.
Posteriormente o modelo começou a apresentar perda de produtividade e em
consequência das margens de lucro.
A partir da década de 1980, começa a surgir nos países industrializados
um novo padrão de desenvolvimento chamado de pós-fordismo ou modelo
flexível (toyotismo, por sido aplicado inicialmente na fábrica de carros Toyota
no Japão), baseado principalmente na tecnologia da informação.
2.2.2 A Administração Geral
Os teóricos da administração geral eram indivíduos que consideravam o
tema da administração da perspectiva da organização como um todo. São
importantes porque desenvolveram as primeiras teorias gerais sobre trabalho
dos gerentes e sobre o que constitui a boa prática em administração. Os mais
famosos teóricos da administração geral foram Henri Fayol e Max Weber.
Henri Fayol
Taylor e Fayol escreveram na mesma época. Porém, enquanto Taylor se
preocupava coma administração da fábrica (ou que hoje consideraríamos como
o trabalho de um supervisor) e utilizava o método científico, a atenção de
Henri Fayol
estava voltada para as atividades de todos os gerentes. Ele
escrevia a partir
de sua experiência pessoal. Taylor era cientista. Fayol,
diretor administrativo de uma grande companhia francesa de mineração de
carvão. Era um profissional.
Fayol descreveu a prática da administração, numa teoria que ficou
conhecida como a teoria clássica da administração, como algo distinto de
contabilidade, finanças, produção, distribuição e outras atividades empresariais
típicas. Afirmou que a administração era uma atividade comum a todos os
empreendedores humanos na empresa, no governo e mesmo em casa.
Henri Fayol estabeleceu
14 princípios de administração – verdades
fundamentais ou universais – que poderiam ser ensinadas nas escolas e
universidades, que são:
1. Divisão do trabalho. Este princípio é o mesmo que o de Adam Smith. A
especialização aumenta a produção ao tornar os funcionários mais eficientes.
2. Autoridade. Os gerentes devem poder dar ordens. A autoridade lhes direito.
3. Disciplina. Os funcionários precisam obedecer
e respeitar as regras que
governam a organização.
4. Unidade de comando. Todo funcionário deve receber ordens de apenas um
supervisor.
5. Unidade de direção. Cada grupo de atividades organizacionais com o mesmo
objetivo deve ser dirigido por um gerente que utilize um único plano.
6. Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral. Os interesses de
qualquer funcionário não devem ter precedência sobre os interesses da
organização como um todo.
7. Remuneração. Os trabalhadores devem ser remunerados com um salário
justo por seus serviços.
8. Centralização. A questão de saber se a tomada de decisão deve ser
centralizada na administração ou descentralizada entre os subordinados é uma
questão de proporção adequada. Trata-se de encontrar o grau de centralização
para cada situação.
9.Cadeia escalar. A comunicação deve seguir uma hierarquia, uma linha de
autoridade que desce da cúpula da administração para os níveis mais baixos.
Porém, se
o
segmento
dessa cadeia gerar
demora, deve-se
permitir
comunicação cruzada desde que estas sejam acordadas por todas as partes e
que os superiores sejam mantidos informados.
10. Ordem. As pessoas e materiais devem estar no lugar certo, na hora certa.
11. Equidade. Os gerentes devem ser generosos e justos com os seus
subordinados.
12. Estabilidade na ocupação dos cargos. A alta rotatividade dos funcionários é
ineficiente. A administração deve fornecer planejamento sistemático de pessoal
e assegurar que existam substitutos disponíveis para preencher os cargos
vagos.
13. Iniciativa. Permitir que os funcionários criem e executem planos resultará
em maior empenho, ou seja, altos níveis de esforço.
14. Espírito de equipe. Promover o espírito de equipe provocará harmonia e
unidade na organização.
Max Weber
A teoria burocrática surgiu dentro da administração por volta dos anos de
1940 em função da fragilidade e parcialidade da teoria clássica e da teoria das
relações humanas. As empresas começam a se tornar muito grandes e
precisam de um modelo onde as rotinas de trabalho sejam bem mais claros e
definidos. As relações humanas precisam ser mais racionais do que emotivas.
Max Weber, um sociólogo alemão, começou a escrever nos primeiros
anos do século XX. Desenvolveu a teoria das estruturas de autoridade e
descreveu a atividade organizacional em função das relações de autoridade.
Imaginou um tipo ideal de organização ao qual chamou de burocracia.
O termo burocracia é empregado mais pela sua aplicabilidade, popular –
excesso de papeis ou o apego exagerado as normas e regulamentos – do que
pela sua real intenção. Passou-se a dar o nome burocracia aos defeitos do
sistema, ou seja, ao exagero na sua aplicação.
No estudo de Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a
organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência , a
burocracia precisa detalhar antecipadamente como as coisas deverão ser
feitas.
É um sistema caracterizado pela divisão de trabalho, uma hierarquia
claramente definida, com regras e regulamentos detalhados e relações
impessoais. O sistema também reconhecia uma separação entre donos e
gerentes, legitimando assim o status de gerente de carreira ou gerentes
profissionais.
As características detalhadas da estrutura burocrática ideal de Weber são
descritas a seguir:
1. Divisão de trabalho. Os trabalhos são divididos em tarefas simples,
rotineiras e bem definidos.
2. Hierarquia de autoridade. Os cargos ou postos são organizados em uma
hierarquia, sendo cada um dos postos inferiores controlado e supervisionado
por um mais elevado.
3. Seleção formal. Todos os membros da organização serão selecionados com
base em qualificações técnicas demonstradas por treinamento, educação ou
exame formal.
4. Regras e regulamentos formais. Para garantir uniformidade e regulamentar
as ações dos funcionários, os gerentes devem recorrer constantemente a
regras organizacionais formais.
5. Impessoalidade. Regras e controles são uniformemente aplicados, evitandose
envolvimento
com
as
personalidades
e
preferências
pessoais
dos
funcionários.
6. Orientação de carreira. Os gerentes são funcionários profissionais e não
proprietários das unidades que administram. Trabalham em troca de salários
fixos e seguem suas carreiras dentro da organização.
Weber reconhecia que essa “burocracia ideal” não existia na realidade,
mas representava uma reconstrução seletiva do mundo real. Ele empregava o
termo como base para teorizar sobre o trabalho e sobre como ele poderia ser
executado nos grandes grupos.
Weber acreditava sinceramente que seu modelo poderia eliminar a
ambiguidade, ineficiência e apadrinhamento que caracterizavam a maioria das
organizações naquela época. Poucas décadas atrás, esse modelo ainda era o
protótipo para a maioria das grandes organizações.
Na ideologia, a burocracia, conforme descrita por Weber, não é diferente
da administração científica. Ambas enfatizam a racionalidade, a previsibilidade,
a impessoalidade, a competência técnica e o autoritarismo. Embora os textos
de Weber fossem menos operacionais do que os de Taylor, o fato de que seu
“tipo ideal” ainda descreva muitas organizações contemporâneas atesta a
importância do seu trabalho.
Os estudos de Max Weber foram tão importantes para aquele momento e
ainda
o
são.
Não
obstante
o
grande
desenvolvimento
das
teorias
administrativas nos últimos anos, ao melhor nível de especialização da mão de
obra,
fica
muito
difícil
imaginar
uma
grande
empresa
funcionar
organizadamente sem que as normas e procedimentos sejam bem definidos.
A burocracia de Weber os estudos de Frederick Taylor e Henri Fayol e
seus seguidores
estão presentes também nos Sistemas Operacionais, que
socializam a informação, entretanto definem através de sua configuração quem
deve ter acesso a determinada informação, controlam as atividades dos
funcionários desde a sua entrada na empresa até o momento da saída,
definem o cada um precisa fazer e como fazer,
são capazes de dar um
relatório de todas as atividades realizadas por cada um dos funcionários.
2.3 A ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Testes
de
seleção
para
emprego,
sistemas
de
remuneração
de
pagamentos por desempenho, programas de benefício, desenho de cargos
para melhorar a motivação do funcionário, liderança participativa e uso de
equipes para aumentar a produtividade. Esses conceitos contemporâneos de
administração
proporcionados
evoluíram
por
a
partir
seguidores
de
da
ideias
e
esforços
abordagem
de
pesquisa
humanística
da
administração, que considerava a administração a partir de fatores que
influenciam e explicam o comportamento no trabalho.
2.3.1 Os Primeiros Estudos das Relações Humanas
Muitos estudiosos no século XIX e início do século XX reconheceram a
importância do fator humano no sucesso de uma organização, mas quatro se
destacam na abordagem humanística: Robert Owen, Hugo Münsterberg, Mary
Parker Follett e Chester Barnard.
Os Estudos de Robert Owen.
Em 1789, quando tinha apenas 18 anos, Robert Owen, um próspero
empresário escocês, adquiriu sua primeira fábrica. Indignado com as práticas
selvagens que presenciou nas fábricas da escócia – como o emprego de
menores (muitos com menos de 10 anos), jornadas de 13 horas e condições
de trabalho miseráveis –, Owen tornou-se um reformador.
Rober Owen Repreendeu os donos de fábricas por tratar melhor seus
equipamentos do que seus funcionários. Constatou que eles compravam as
melhores máquinas, mas depois contratavam a mão de obra mais barata para
operá-las. Owen afirmava que o dinheiro gasto para aprimorar a mão de obra
era um dos melhores investimentos que os empresários poderiam fazer. Dizia
que demonstrar preocupação pelos funcionários não só era altamente lucrativo
para a administração como também aliviaria a miséria humana.
Owen não é lembrado na história da administração por seus feitos, mas
por sua coragem e compromisso em reduzir o sofrimento da classe
trabalhadora. Ele estava mais de cem anos à frente de seu tempo quando, em
1825, defendeu horas regulamentares de trabalho para todos, legislação sobre
mão de obra infantil, educação pública, fornecimento pela empresa de
refeições no trabalho e envolvimento empresarial em projetos comunitários.
Os Estudos de Hugo Münsterberg.
Hugo Münsterberg criou o campo da psicologia industrial – o estudo
científico sobre os indivíduos no trabalho para maximizar sua produtividade e
ajustamento. Seu texto, Psicologia e Eficiência Industrial, publicado em 1913,
defende o estudo científico do comportamento humano para identificar padrões
gerais e explicar diferenças individuais.
Münsterberg sugeria o uso de testes psicológicos para melhorar a seleção
de funcionários, o valor da teoria da aprendizagem no desenvolvimento de
métodos de treinamento e o estudo do comportamento humano para entender
quais as técnicas mais eficazes de motivação dos trabalhadores. Curiosamente,
ele percebia uma conexão entre a administração científica e a psicologia
industrial. Ambas as disciplinas procuravam aumentar a eficiência mediante
análises científicas do trabalho e melhor ajuste entre, de um lado, as aptidões
e as habilidades individuais e, de outro, as demandas dos diversos cargos.
Grande parte do conhecimento atual sobre técnicas de seleção,
treinamento de funcionários, desenho de cargos e motivação foi desenvolvida a
partir do trabalho de Hugo Münsterberg.
Os Estudos de Mary Parker Follett.
Mencionamos Mary Parker Follett
quando discutimos sua proposta
pioneira da administração participativa e das equipes. Ela é importante porque
foi uma das primeiras a reconhecer que as organizações podem ser encaradas
a partir da perspectiva do comportamento individual e grupal.
Follett viveu, lecionou e escreveu por volta da mesma época em que
floresciam as ideias de administração científica, mas o que ela propôs estava
mais voltado para as pessoas. Ela achava que as organizações deveriam
basear-se em uma ética grupal do que no individualismo.
O potencial individual, afirmou ela, permanece apenas potencial até que
seja liberado por meio da associação a um grupo. O trabalho do gerente era
harmonizar e coordenar os esforços grupais.
Gerentes
e
trabalhadores
deveriam
encarar-se
como
parceiros
–
participantes de um grupo comum. Como tal, na orientação dos subordinados,
os gerentes deveriam recorrer mais às suas especializações e ao conhecimento
do que à autoridade formal de sua posição.
As ideias humanísticas de Mary Parker Follett influenciaram o modo como
hoje encaramos a motivação, a tomada de decisões, a liderança, a equipe, o
poder e autoridade.
Os Estudos de Chester Barnard
Chester Barnard tal como Fayol, Cherter Barnard estudou administração
na prática – era presidente da Bell Telephone de Nova Jersey ele havia lido a
obra de weber e fora influenciado por seus escritos. Mas ao contrario de Weber
que tinha uma visão impessoal das organizações Barnard as encarava como
sistemas sociais que exigem cooperação humana.
Chester Barnard expressou suas opiniões no livro funções do executivo
de 1938. Barnard pregava o seguinte:

acreditava que as organizações eram compostas de pessoas com
relações sociais interativas.

o papel principal do gerente era o de comunicar e estimular os
subordinados a empenharem altos níveis de esforço.

Parte importante do sucesso de uma organização dependia de se obter
cooperação por meio da ênfase em metas comuns e de se manter boas
relações com as pessoas e instituições externas com as quais a
organização regularmente interagia.
Barnard reconhecia que uma organização depende de investidores,
fornecedores, clientes e outros públicos externo, introduziu a ideia de que os
gerentes tinham de examinar o ambiente externo e depois ajustar a
organização para manter um estado de equilíbrio.
O grau de eficiência da produção de uma organização, estava relacionada
a garantia de um fluxo constante de matérias-primas e suprimentos e a
obtenção
de
mercado
para
os produtos
fabricados,
sem isso,
a sua
sobrevivência estaria ameaçada.
A
formação
de
grupos
de
trabalho,
tão
comuns
na
atualidade,
a
responsabilidade social a adequação das estratégias organizacionais às
oportunidades existentes no ambiente tem como pano de fundo as ideias
propostas por Cherter Barnard.
Os Estudos de Hawthorne
Sem
dúvida,
a
contribuição
mais
importante
para
a
abordagem
humanística da administração surgiu nos estudos de Hawthorne, realizados na
usina da Western Eletric em Hawthorne, próximo de Chicago no Estados
Unidos, entre 1924 e 1932.
O estudo foi iniciado por funcionários da empresa e mais tarde
supervisionados pelo professor Elton Mayo, da universidade de Harvard
nos
Estados Unidos.
Os estudos Hawthorne concluíram que comportamento e sentimentos
eram estreitamente relacionados,
que as influencias do grupo afetavam
significativamente o comportamento individual, que os padrões.
Os do grupo definiam a produção de cada trabalhador e que o dinheiro
era um fator menos importantes de que os padrões, sentimentos ou segurança
do grupo na determinação da produção.
As
experiências de Hawthorne destacaram que os trabalhadores eram
basicamente seres sociais movidos por uma necessidade de serem aceitos e
pertencerem a um c grupo.
Essas conclusões resultaram em uma nova ênfase ao fator humano no
funcionamento das organizações e num maior paternalismo por parte da
administração.
Os pesquisadores de Hawthorne começaram por examinar a relação
entra a produtividade e o ambiente físico, representado por condições de
trabalho como a iluminação. As descobertas iniciais dos pesquisadores
contestaram os resultados que eles haviam previsto.
Começaram as experiências com iluminação em vários grupos de
trabalhadores. Os pesquisadores manipulavam a intensidade da iluminação,
para mais e para menos, anotando as mudanças na produção do grupo. Os
resultados diversos, mas contataram que a mudança na intensidade de luz não
influenciava na produção.
Os pesquisadores deram início a um segundo conjunto de experimentos
as seção de testes de montagem de relês da Western Eletric. Um pequeno
grupo de mulheres foi isolado do restante de trabalhadores, com o intuito de
se observar melhor o seu comportamento. Sendo o trabalho de essas mulheres
montarem pequenos relê de telefone em uma sala conforme seu ambiente
habitual de trabalho, esse grupo apresentou maior produtividade e um menor
número de ausência, por se acharem especiais como se fossem de um grupo
de elite, pois a administração mostrava interesse por elas.
Um terceiro estudo na sala de observação com bancada iluminada foi
iniciado para analisar o efeito de um sofisticado plano de pagamento de
incentivos. A ideia era para que cada trabalhador aumentasse sua produção ao
perceber que estava diretamente ligada a uma remuneração proporcional a
sua produtividade. O resultado da pesquisa concluiu que, os funcionários não
tinham interesses individuais e sim grupais, pois, tinham medo de aumentar a
produção
e
a
meta
diária
subir,
assim
como,
ocorrer
demissão
dos
trabalhadores mais lentos, dessa forma, o grupo se protegia mutuamente.
O legado de Hawthorne ainda hoje nos acompanha. Entre as práticas
organizacionais atuais que devem suas raízes aos estudos de Hawthorne,
encontram-se
os
levantamentos
de
atitudes,
o
aconselhamento
de
funcionários, o treinamento gerencial, a decisão participativa e o sistema de
remuneração baseado no trabalho de equipe.
2.3.2 O Movimento das Relações Humanas
O movimento das relações humanas acreditava na importância da
satisfação do funcionário – um trabalhador satisfeito era um trabalhador
produtivo.
Os nomes associados a esse movimento são: Dale Carnegie, Abraham
Maslow e Douglas McGregor – foram visionários moldados por suas convicções
pessoais e não por resultados de pesquisa. O ponto em comum entre eles era
um otimismo inabalável na capacidade das pessoas. Acreditavam em suas
causas e eram inflexíveis em suas convicções, mesmo quando confrontados
por evidências contrárias.
Dale Carnegie
Dale Carnagie não é muito citado pelos historiadores da administração,
apesar de suas ideias e ensinamentos terem produzido um efeito enorme na
prática gerencial. Seu livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas foi lido
por milhões de pessoas entre os anos 1930 a 1950. Além disso, durante esse
mesmo período, dezenas de milhares de gerentes e aspirantes a gerentes
assistiram às suas palestras e seminários sobre administração.
O livro de Dale Carnegie
afirma que o caminho para o sucesso passa
pela conquista da cooperação dos outros e que o caminho para o sucesso
reside em:

fazer os outros se sentirem importantes mediante uma apreciação
sincera de seus esforços;

provocar uma boa impressão;

conquistar as outras pessoas para o nosso modo de pensar
deixando que elas falem, solidarizando-nos com elas e “nunca
dizendo a uma pessoa que ela está errada”;

mudar as pessoas elogiando seus bons traços de caráter e

dar ao infrator a oportunidade de salvar as aparências.
O livro de Dale Carnagie teve sua primeira edição em 1937. está na
51ª edição, até hoje é encontrado nas livrarias. Seus ensinamentos e
práticas permanecem vivos até hoje. São consumidos mais de 100.000
exemplares do livro a cada ano.
Abraham Maslow
Segundo Abraham Maslow, as pessoas são dominadas por motivos ou
solicitações de suas necessidades internas insatisfeitas, que orientam e
determinam o comportamento.
Abraham Maslow
um psicólogo humanista, ensina em sua obra que
existe uma hierarquia de necessidades humanas, ou seja, há uma escala de
prioridades que os seres humanos precisam percorrer.
Maslow classificou hierarquicamente essas necessidades em cinco
categorias:

fisiológicas,

de segurança,

sociais,

de estima e

de auto realização.
Em termos de motivação, Maslow afirmou que cada passo na hierarquia
deve ser satisfeito antes que o seguinte possa ser dado e que, uma vez
substancialmente
satisfeita
uma
necessidade,
ela
não
motiva
mais
o
comportamento.
Maslow
coloca
prioriza
as
necessidades
fisiológicas,
pois
essas
necessidades quando não satisfeitas eles tendem a bloquear ou liderar o
comportamento do individuo. Por exemplo;
Suponha que um funcionário esteja em pleno expediente na empresa em
que trabalha e
sinta vontade ir ao banheiro – enquanto ele não suprir esse
necessidade ele não volta a pensar em seu trabalho, pois essa necessidade
passa a dominar o seu comportamento.
Maslow acreditava que a auto realização – ou seja, a pessoa realiza seu
potencial pleno – era o ápice da existência do ser humano. Com base na teoria
de Maslow, milhões de gerentes alteraram as políticas e as práticas de suas
organizações para reduzir as barreiras que atrapalhavam a capacidade de auto
realização dos funcionários.
Maslow escreveu em 1943 sobre a hierarquia das necessidades ainda é,
justificadamente, a melhor teoria conhecida sobre motivação geral, apesar do
fato de que “a pesquisa disponível não apoia a teoria de Maslow em nenhum
grau de significância”.
Nenhum
autor
na
atualidade,
nas
áreas
de
administração,
comportamento organizacional, psicologia ou marketing tende a omitir uma
discussão sobre a hierarquia das necessidades de Maslow.
Frederick Herzberg
Herzberg sugere que existe m conjunto de fatores que motivam penas
no sentido negativo, por produzirem insatisfação. Quando estes estão
satisfeitos, tornam-se neutros, como as necessidades de Maslow (1943)
quando satisfeitas. Herzberg
chama-os de fatores higiênicos. São eles:

política de organização;

estilo de chefia;

relacionamento com os operários;

condições de trabalho;

salário; e

relações interpessoais.
Quando tais fatores existem em um nível aceitável, apenas evitam a
insatisfação, uma vez que a sua influência sobre o comportamento não
consegue elevar de uma forma substancial e duradoura o grau de satisfação.
Para aumentar a motivação do trabalho, deve-se agir sobre os fatores
efetivamente motivadores, isto é, sobre:

realização pessoal;

reconhecimento;

natureza do trabalho;

responsabilidade; e

perspectivas de carreira.
Na realidade, não existe confirmação empírica da pesquisa de Herzberg
(1966), mas é verdade que ela influenciou grandemente a abordagem das
relações humanas nas organizações.
Douglas McGregor
Douglas
McGregor
admite
a
existência
de
um
conflito
entre
as
necessidades dos indivíduos e as da organização. O estudo sugere que
nenhuma das partes pode ser plenamente satisfeita, porém o administrador
deve orientar seus esforços nesse sentido.
McGregor É mais conhecido por um livro intitulado teoria X e teoria Y –
no qual relata sobre a natureza humana. A teoria X apresenta uma visão
essencialmente negativa do indivíduo, ela supõe que:

as pessoas têm pouca ambição,

detestam o trabalho,

desejam evitar a responsabilidade e

precisam
ser
conduzidas
de
perto
para
que
efetivamente
trabalhem.
Por outro lado, a teoria Y oferece uma visão positiva. Ela supõe que as
pessoas:

podem exercer o autocomando,

aceitam responsabilidade e

consideram o trabalho como algo tão natural quanto o repouso ou
o lazer.
Ele acredita que as premissas da teoria Y captavam melhor a verdadeira
natureza dos trabalhadores e deveriam orientar a prática da administração e
enfatiza os seguintes pontos:
Transformação rápida e inesperada do ambiente onde as organizações
estão inseridas.
A crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia
moderna, exigindo íntima integração entre as atividades e pessoas altamente
especializadas e de competências muito diferentes.
Mudança no comportamento administrativo devido ao novo conceito de
homem, baseado em um maior conhecimento de suas complexas e mutáveis
necessidades, que vem de encontro ao conceito do homem máquina descrito
pela teoria clássica da administração.
O Estudo de McGregor sugere, e credita-se esse ser o ponto mais
importante, que uma empresa terá um profissional que merece.
Se um gerente trata o seu funcionário como um apertador de botões, ele
receberá apenas alguma ajuda desse profissional. Por outro lado se o gerente
trata o seu funcionário como uma pessoa inteligente e desafiando-o a novas
conquistas e oportunidades ele terá um futuro gerente ao seu lado.
2.4 A ADMINISTRAÇÃO QUANTITATIVA
As abordagens quantitativas da administração, são também chamadas
de Pesquisa Operacional,
inserem aplicações de matemática aplicada –
estatística, modelos de otimização, modelos de informação e simulações de
computador.
Estas abordagens surgem da necessidade de desenvolvimento de
soluções matemáticas para aplicações militares durante a segunda guerra
mundial.
Dentre os mais utilizados estão:

Programação Linear é uma técnica que pode ser utilizada para melhorar
a aplicação de recursos.

A utilização do modelo de planejamento de projetos PERT – Program
Evaluation and Review Technique, técnica essa desenvolvida a partir dos
anos de 1950 para coordenar os trabalhos de construção do submarino
nuclear Polaris.

O modelo do lote econômico de Compra – LEC, utilizado para decisão de
níveis ideais de estoques.

Diagramas de controle são gráficos que mostram a localização de
resultados durante certo período de tempo, com limites superiores e
inferiores de controle estatisticamente determinados.

Os jogos de empresas são programas desenvolvidos para realização de
planejamento de negócios. O programa permite as empresas e aos
estudantes a simulação de Planos de negócios e a escolha do melhor
plano para aplicação.
Muitas dessas técnicas serão estudadas durante o decorrer deste curso
de administração por serem grandemente utilizadas.
2.5 ABORDAGENS CONTEMPORANEAS DA ADMINISTRAÇÃO
As últimas décadas foram de profundas transformações na economia e
essas transformações
consequentemente
interferem na forma de como as empresas operam e
no perfil do profissional. As abordagens mais atuais da
administração são:

A abordagem de sistemas

A abordagem contingencial

A abordagem cultural
2.5.1 A Abordagem Sistêmica
A Teoria Geral de Sistemas – TGS surgiu com os trabalhos do biólogo
alemão Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A Teoria dos Sistemas mostra que as propriedades dos sistemas não
podem ser descritos significativamente em termos de seus elementos
separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudados
globalmente, envolvendo todas as interdependências.
Os fundamentos da Teoria dos sistemas são os seguintes:
Os sistemas existem dentro de sistemas. As moléculas existem dentro
das células, as células dentro de tecidos, os tecidos dentro dos órgãos, os
órgãos dentro dos organismos, os organismos dentro das colônias, as colônias
dentre de culturas nutrientes, as culturas dentro de conjuntos maiores de
culturas e assim por diante.
Os sistemas são abertos. É uma decorrência anterior. Cada sistema que
se examine, exceto menor ou o maior, recebe e descarrega algo nos outros
sistemas, geralmente aqueles que lhes são contíguos.
Os sistemas abertos são caracterizados por um processo de intercâmbio
infinito com o seu ambiente que são os outros sistemas. Quando o intercâmbio
cessa, o sistema se desintegra, isto é, perde suas fontes de energia.
As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Para os sistemas
biológicos e mecânicos esta afirmação é intuitiva. Os tecidos musculares por
exemplo, se contraem porque são constituídos de uma estrutura celular que
permite contrações.
Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes
dispostas de uma maneira que produz um todo unificado.
Existem dois tipos básicos de sistemas:

Os sistemas fechados

Os sistemas abertos
Os sistemas fechados não são influenciados pelo ambiente e não
interagem com
Ele. A visão mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as
organizações era essencialmente uma perspectiva de sistemas fechados.
Os sistemas abertos reconhecem a interação dinâmica do sistema com
seu ambiente. Nos anos 1930, Chester Barnard propôs as ideia de que as
organizações eram sistemas abertos, mas foram necessários mais de trinta
anos para a aceitação generalizada dessa noção. Na atualidade quando
falamos de organizações como sistemas, queremos dizer sistemas abertos; ou
seja, estamos falando da
interação constante da organização com o seu
ambiente.
Além disso, a abordagem de sistemas abertos reconhece qaue as
organizações não são autossuficientes. Elas dependem de seu ambiente para
os insumos necessários à sua sobrevivência e como escoadouros para absorver
seus produtos.
O conceito de sistema passou a dominar as ciências e, principalmente a
administrações. Ao falar em astronomia, pensa-se em sistema solar, se assinto
é fisiologia, pensa-se no sistema nervos, no sistema circulatório no sistema
digestivo. A sociologia fala em sistema social; a economia, em sistemas
monetários; a física, em sistemas atômicos, e assim por diante.
A
abordagem
sistêmica
tem
por
objetivo
representar,
de
forma
compreensiva e objetiva, o meio em que tem lugar a tomada de decisões, uma
vez que a tarefa de decisão seria muito mais fácil se contasse com uma
descrição objetiva do sistema no qual ela deve ser tomada.
Como visto anteriormente a aplicação dessa teoria foi realizada em
várias áreas do conhecimento humano, sua aplicação nas organizações tornouse popular em meados da década de 1970. Para a abordagem sistêmica, as
sociedades são sistemas, e o mesmo acontece com os automóveis, animais e
corpos humanos.
O
meio
fornecedores,
ambiente,
no
caso
das
organizações
são:os
clientes,
concorrentes, governos, órgãos de controle, grupos de
interesse, ou seja todos os públicos que ema organização precisa atender.
Entende-se a que a teoria de sistemas foi um grande avanço na
administração. A teoria clássica da administração prega a dicotomia ou seja a
divisão das atividades de uma organização, a teoria de sistemas mostra que
não os obstante só sistemas sejam compostos de partes, essas partes não
sobrevivem sozinhas elas dependem da outra parte para sobreviver esse é o
primeiro ponto. O segundo e importante ponto é que o sistema como um todo,
(neste caso a empresa) precisa interagir com o meio ambiente onde ele está
inserido para que possa evoluir e sobreviver.
2.5.2 A Abordagem Contingencial
A abordagem contingencial se explica
no fato de que existem
probabilidades de ocorrências de determinados fatos. As pessoas têm uma
probabilidade
de
adoecerem,
os
acidentes
também
possuem
certas
probabilidades de acontecer. Nesta linha de raciocínio podemos admitir que um
caixa eletrônico de um banco possua momentos de pico de utilização e
momentos de nenhuma pessoa utilizando. Durante o mês os caixas existentes
podem parecer insuficientes em outros estão ociosos.
A abordagem contingencial procurou aplicar
essa mesma lógica à
administração das organizações, reconhecendo que as práticas gerenciais
precisam ser modificadas para dar conta de fatores situacionais.
Pessoas como Taylor, Fayol e Weber apresentam princípios universais de
administração, mas não conseguiram refletir a complexidade total envolvida na
administração de organização e pessoas.
Um conjunto crescente de pesquisas tem demonstrado que, em certas
situações, esses princípios universais não levam aos resultados mais eficazes.
Ao contrário para realizar o trabalho de planejar.
Os estudos de Fayol de que a divisão do trabalho aumenta a produção do
funcionário não é universalmente aplicável. E os gerentes estão rejeitando
cada vez mais a proposição de Weber de que a burocracia é o desenho mais
eficiente para as organizações.
Às vezes os gerentes devem fazer o planejamento e o controle. Outras
vezes, a divisão do trabalho é a melhor maneira de aumentar a produtividade.
E às vezes a burocracia é o melhor desenho de organização. Mas às vezes não
é sempre.
Uma vez que as organizações são diversificadas – por tamanho,
objetivos, tipo de pessoas empregadas, tarefas em execução e assim por
diante, seria surpreendente encontrar princípios que se aplicassem as todas as
situações.
Os adeptos da abordagem contingencial – entre os quais se incluem
quase todos os estudiosos da administração de hoje – estão trabalhando para
identificar essas variáveis desse “do que”. Uma parte mais conhecida dessas
variáveis inclui o tamanho da organização, o nível de rotina no trabalho do
funcionário, como níveis de habilidade, tolerância à ambiguidade, necessidade
de crescimento ou desejo de autonomia.
2.5.3 A Abordagem Cultural
Esta abordagem parte do princípio de que toda a organização tem uma
personalidade própria e exclusiva. Denomina-se isso de cultura organizacional.
As organizações buscam contratar pessoas que se ajustem à sua cultura.
Além disso, envidam esforços extremos para promover somente as pessoas
que aceitam e apoiam aquilo que a organização valoriza.
Dessa forma, os gerentes, em sua maioria, foram pré-selecionados – no
processo de seleção ou promoção – para garantir que suas atitudes e estilo se
ajustem àqueles preconizados pela organização. O pessoal não gerencial
também é contratado, avaliado e recompensado com base na sua adequação à
cultura da organização.
A abordagem cultural propõe que: as organizações bem-sucedidas
possuam culturas que se ajustem bem aos seus ambientes; a administração
deve previamente buscar garantir um ajuste adequado entre cultura e
ambiente; os funcionários “bem-sucedidos” serão aqueles cujas atitudes e
estilos se ajustem à cultura da organização; e as culturas fortes atuem como
mecanismos informais de moldagem dos comportamentos dos funcionários.
Resumo
Estudamos que a Administração existe desde que o homem existe. Entretanto
não sabemos precisar especificamente, sabemos que alguns fatos importantes
ao longo dos séculos não teriam acontecido sem que houvesse alguma forma
de organização. A administração da forma como conhecemos hoje começou o
seu desenvolvimento com a Administração Cientifica onde Taylor é o expoente
maior dessa fase. Teve ainda vários seguidores. A Administração Geral que
acontece mais ou menos no mesmo período, cujos grandes estudiosos são
Henri Fayol e Max Weber e também com muitos seguidores. Estas duas fases
são conhecidas também como a era clássica da Administração. Segue-se a
abordagem Humanística que apresenta duas fazes. A primeira apresenta os
primeiros teóricos que mesmo na era clássica já tinham uma visão mais
humana da administração como é o caso de Mary Parker Follet e outra faze em
que são elaboradas teorias sobre o comportamento humano, também
conhecida como Escola Comportamental que apresenta Abraham Maslow como
o grande estudioso dessa fase e seguido por Herzberg, Douglas McGregor e
outros. Outro avanço importante ocorreu durante as duas grandes Guerras,
principalmente
na
segunda,
onde
se
inicia
uma
fase
quantitativa
da
administração. A programação linear e outros modelos matemáticos são
algumas das contribuições dessa fase. Finalmente se inicia a fase em que
chamamos de administração contemporânea que envolve estudos de vários
profissionais nas mais diversas áreas da ciência, como o biólogo Ludwiig Von
Bertalanff
com a teoria dos Sistemas Vivos e que muito contribuiu para a
administração bem como para outras áreas do conhecimento, segue-se A
Teoria da Contingência, elaborada por vários estudiosos e que vem em crítica a
Teoria de Sistemas e a ultima abordagem que surgiu após a chamada
Reengenharia e que definitivamente mostrou que as empresas, tais como as
pessoas possuem uma cultura ou uma identidade.
Exercícios de aprendizagem
1. De que forma o estudo de Adam Smith contribuiu para a administração?
2. Explique foi o foco dos estudos de Frederick Taylor.
3. Explique qual o foco dos estudos e Henri Fayol
4. Explique o foco dos estudos de Max Weber
5. Por que os estudos de Mary Parker Follet é tão atual?
6. Qual a principal conclusão dos estudos de hawthorne?
7. Como você relacionaria os ensinamentos de Dale Carnegie e as práticas
da administração atual?
8. Qual o seu entendimento em relação a motivação segundo Abraham
Maslow. O gerente é capaz de motivar os funcionários/ ou são os funcionários
que se auto motivam? Explique.
9. Frederick Herzberg aplica a teoria de Maslow nas organizações. O que quer
dizer Herzberg com fatores higiênicos? e com os fatores motivacionais?
10. A Teoria de Sistemas mostra que as organizações devem se abrir ao
ambiente. Explique o ambiente que cerca uma empresa.
11. A Abordagem Contingencial mostra que os processos precisam ser
modificados em função de fatores situacionais. Explique isso.
12. A abordagem cultural mostra que as organizações possuem uma
identidade. Explique.
Unidade
3
O Ambiente das Empresas
e a Tomada de Decisão
Stephen P. Robbins,
adaptado pelo autor
3.0 O AMBIENTE DAS EMPRESAS E A TOMADA DE DECISÃO
Objetivos
Nesta unidade
você vai conhecer todos os elementos que envolvem o
ambiente interno e externo de uma organização e também entender o
processo de tomada de decisão pelos gerentes.
3.1 O AMBIENTE EM QUE AS EMPRESAS ESTÃO INSERIDAS
O ambiente de uma organização consiste em forças e instituições
externas a ela que podem afetar o seu desempenho. O caráter preciso desse
ambiente depende dos produtos, serviços e mercados da organização.
Algumas organizações operam em ambientes relativamente estáticos,
enquanto outras operam em ambientes dinâmicos. Considerando que a
incerteza é uma ameaça à eficácia da organização, a administração utilizará as
seguintes atividades para limitar a incerteza ambiental: pesquisa de mercado,
formação de lobbies, publicidade, benchmarking, previsão e empreendimentos
conjuntos com outras empresas.
Com relação à incerteza, três dimensões — capacidade, volatilidade e
complexidade — caracterizam o ambiente de toda organização. A capacidade
de um ambiente refere-se ao seu potencial de crescimento sustentável.
Volatilidade refere-se ao grau de instabilidade no ambiente. O grau de
heterogeneidade e concentração entre os elementos ambientais determina a
complexidade do ambiente.
3.1.1 O Ambiente Externo
Este capítulo examina como os públicos externos criam incerteza para a
administração.
Clientes. Os clientes são inconstantes. Seus gostos e preferências criam
incerteza.
Concorrentes. O mercado não é estático. Os concorrentes existentes mudam
de estratégias e lançam novos produtos ou serviços, ao passo que novos
concorrentes entram no mercado.
Fornecedores. A disponibilidade, preço e qualidade das matérias-primas,
trabalho e capital afetam as operações.
Governo. Existem várias maneiras pelas quais o governo pode gerar
incerteza: mudanças nas regulamentações, execução de suas políticas, e
medidas que afetem a estabilidade política ou econômica.
Mídia. A influência da mídia sobre os clientes e órgãos regulamentadores pode
criar incerteza para as organizações.
Interesses especiais. Boicotes, má publicidade e pressões do consumidor
oriundos de grupos de interesse especiais criam incerteza para os negócios.
3.1.2 O Ambiente Interno
O ambiente
interno das empresas é composto por elementos que o
administrador tem maior controle e são:
Pessoas. que compete ao gerente admitir, treinar, transferir, promover e até
demitir.
Processos. Que podem ser criados, melhorados, totalmente modificados, etc.
Máquinas e Equipamentos. que podem ser instalados, substituídos.
Ferramentas de Sondagem Ambiental
Os gerentes utilizam a sondagem ambiental para antecipar e interpretar
as mudanças ambientais. O termo refere-se à triagem de informações para
detectar tendências, monitorar as ações dos demais e criar um conjunto de
cenários.
Mostramos a seguir quatro técnicas de sondagem ambiental: inteligência
competitiva, desenvolvimento de cenários, previsão e benchmarking.
Inteligência Competitiva. Na busca de informações básicas sobre concorrentes,
a inteligência competitiva pode permitir aos gerentes antecipar as ações dos
concorrentes, em lugar de somente reagir a estas ações. Anúncios, materiais
promocionais, comunicados à imprensa, relatórios para agências do governo,
relatórios anuais, ofertas de emprego nos classificados, reportagens nos
jornais, bancos de dados, feiras de comércio, estudos setoriais e sobre
produtos dos concorrentes fornecem 95% dos dados necessários para que
essa técnica funcione.
Desenvolvendo Cenários. Questões e preocupações que afetam as operações
de uma organização podem ser reveladas por meio da sondagem ambiental.
Cenário é uma visão consistente sobre qual será o futuro provável. O
desenvolvimento de cenários relevantes permite que uma organização se
concentre nas questões e preocupações que mais provavelmente afetarão
suas operações.
Previsão. As informações obtidas pela sondagem ambiental são utilizadas para
criar cenários. Os cenários estabelecem parâmetros para prever resultados
futuros.
Benchmarking. A prática de utilizar algum parâmetro mensurável para
comparar operações empresariais fundamentais com operações semelhantes
de outras organizações bem-sucedidas é o benchmarking, uma prática
essencial à TQM. O processo típico de benchmarking segue os quatro passos
seguintes (veja Quadro 4.3 do livro).
Questões Éticas na Sondagem Ambiental
Ninguém questiona a virtude da sondagem ambiental que se vale de
informações públicas. Mas, postar espiões em empresas rivais, contratar
trabalhadores dos concorrentes ou mentir para obter informações competitivas
podem ser atitudes antiéticas.
Estratégias para Administrar o Ambiente
Embora a maioria dos gerentes prefira operar em um ambiente
previsível e autônomo, o risco faz parte da vida. Esta seção analisa estratégias
que podem ser usadas para administrar a incerteza ambiental.
Os gerentes utilizam duas estratégias gerais para reduzir a incerteza
ambiental: as estratégias internas, quando adaptam e modificam suas ações
em conformidade com o ambiente, e estratégias externas, quando tentam
alterar o ambiente para adaptá-lo à organização.
Estratégias Internas. Uma organização pode dispor de pouco controle sobre
o ambiente no qual opera. Mas a administração ainda pode entrar em ação
para minimizar o impacto do ambiente sobre suas operações.
• Alterando Domínios. Quando defrontados por um ambiente hostil, a
administração pode mudar seu foco empresarial para áreas de menor
incerteza
ambiental:
por
exemplo,
encontrar
um
nicho
com
menos
concorrentes ou barreiras ao ingresso, pouca regulamentação governamental
ou grupos de pressão menos poderosos.
• Recrutamento. A contratação seletiva pode reduzir a incerteza ambiental.
As grandes corporações podem contratar executivos de concorrentes para
obter informações sobre seus planos futuros ou contratar cientistas para obter
a especialização técnica possuída pela concorrência.
• Absorção de Impacto. A administração pode minimizar incertezas
ambientais por meio da absorção de impactos sobre suas operações. No lado
dos insumos, as organizações podem armazenar matérias-primas, utilizar
múltiplos fornecedores ou praticar a manutenção preventiva. No lado da
produção, podem manter estoques para manter constante o ritmo de
produção, não obstante a flutuação na demanda das vendas.
• Uniformização. Esta técnica pode nivelar o impacto das flutuações no
ambiente. Por exemplo, as companhias telefônicas ou agências de aluguel de
automóveis cobram preços mais altos durante períodos de pico da demanda e
preços mais baixos quando a demanda é mais fraca.
• Racionamento. A demanda em excesso pode aumentar a incerteza. Dessa
forma, a administração pode racionar produtos ou serviços alocando a
produção de acordo com alguma ordem de prioridades.
• Dispersão geográfica. A incerteza ambiental varia conforme a localização.
Dessa forma, as organizações podem reduzir a incerteza induzida pela
localização transferindo-se para um local diferente ou operando em múltiplas
localidades.
Estratégias externas. Estas estratégias incluem propaganda, contratação,
cooptação, associações e o lobby.
• Propaganda. A propaganda extensa pode reduzir pressões competitivas,
estabilizar a demanda e promover estabilidade de preços. A conquista de
lealdade de marca reduz a incerteza minorando a dependência de clientes
inconstantes e a preocupação com as pressões competitivas.
• Contratação. Contratos fixos de longo prazo para comprar materiais e
suprimentos ou vender quantidades predeterminadas da produção protegem
as organizações de mudanças no preço e na quantidade, seja do lado dos
insumos ou no lado da produção.
• Cooptação. Os gerentes lidam com as incertezas quando absorvem
indivíduos ou organizações do ambiente que ameaçam sua estabilidade.
• Associações. Fusões e joint ventures são procedimentos legais para as
organizações administrarem seus ambientes, reduzindo a competição e a
dependência interorganizacionais.
• Lobby. As companhias administram seus ambientes por meio do lobby:
usando influência, como a dos comitês de ação política, para obter resultados
que sejam favoráveis às suas operações.
Questões Atuais da Relação Ambiente-Organização
Quatro questões são importantes: (1) como os gerentes devem ajustar
suas ações ao lidar com pessoas de culturas diferentes; (2) como as
organizações podem se tornar mais socialmente conscientes e responsáveis;
(3) o que os gerentes estão fazendo para satisfazer o cliente; e (4) as
implicações gerenciais da elevação dos padrões de qualidade em escala
mundial.
Administração
eficaz
requer
sondagem
ambiental
em
busca
de
oportunidades, manutenção de estreitos contatos com os diferentes clientes
da organização (clientes) e realização de esforços preventivos para moldá-lo e
torná-lo mais favorável à organização. Este capítulo discute a relação
organização-ambiente como uma via de mão dupla. Embora o ambiente
restrinja a organização, a administração pode adotar estratégias para exercer
controle sobre o ambiente.
3.2 O ADMINISTRADOR COMO TOMADOR DE DECISÕES
Em um ambiente turbulento tomar decisões é um elemento crítico da
vida organizacional. O processo decisório será analisado os seguintes pontos:
descrição de como devem ser tomadas as decisões, discussão de como
realmente são tomadas as decisões, e apresentação de sugestões específicas
para melhorar a eficácia das decisões.
Os gerentes tomam decisões a todo momento. Simon costumava dizer
que o gerente é preferencialmente um tomador de decisões.Mas afinal como
os gerentes tomam decisões?
3.2.1 Métodos utilizados para a Tomada de Decisões
Os gerentes costumam tomar decisões do tipo racionais.Mas será que todas as
decisões são tomadas de forma racional? Este tópico descreve as principais
técnicas utilizadas pelos gerentes no momento de tomar decisões.
O Modelo Racional
O processo de decisão se constitui de seis passos:
1. Definir o problema
2. Identificar critérios de decisão
3. Pesar os critérios
4. Gerar alternativas
5. Classificar cada alternativa segundo cada critério
6. Calcular a decisão ótima
1.Definir o problema
Um problema existe quando há uma discrepância entre um situação existente
e uma situação desejada. Muitas decisões equivocadas podem ser explicadas
de quem toma a decisão ou pela definição do problema errado.
2. Identificar os Critérios de Decisão
Nesta etapa o tomador de decisão estará identificando o que é relevante para
a tomada de decisão (estão aqui os valores e as preferências pessoais do
tomador de decisão).
3. Pesar os critérios
Significa
estabelecer
valores
que
ponderem
os
critérios
previamente
identificados afim de lhe conferir a prioridade correta na decisão.
4. Gerar alternativas
O tomador de decisão mencione as alternativas possíveis, sem a pretensão de
analisar, apenas listar.
5. Classificar cada alternativa segundo cada critério.
Trata-se de comparar cada alternativa com cada critério estabelecido para que
fiquem evidentes as vantagens e desvantagens.
6. Cálculo da decisão ótima
O tomador de decisão multiplica a eficácia esperada de cada escolha pelo peso
de cada critério e pela pontuação de cada critério pela alternativa. A
alternativa com maior valor esperado é a decisão ótima.
O modelo da decisão racional contém seis pressupostos.
1 . Clareza do problema significa que o problema é claro e inequívoco.
2. Opções conhecidas significam que todos os critérios pertinentes e
alternativas viáveis podem ser identificados.
3. Preferências claras significam que os critérios e alternativas foram
classificados e ponderados.
4. Preferências constantes refletem constância nos critérios e estabilidade nos
pesos no curso do tempo.
5. Nenhuma restrição de tempo ou custo permite obter informações completas
sobre os critérios e alternativas.
6. Máxima compensação significa que o tomador de decisão escolherá a
alternativa que propiciar o mais alto valor percebido.
As pessoas que vão tomar uma decisão analisam alternativas segundo
um dentre três conjuntos de condições:

Certeza

Risco

Intuição
Sob condições de certeza, o tomador de decisão conhece de antemão o
resultado das decisões.
Sob condições de risco, o tomador de decisão utiliza a experiência
pessoal
ou
informações
secundárias
para
calcular
a
probabilidade
de
alternativas ou resultados. Uma abordagem racional para avaliar alternativas
sob condições de risco é a do valor esperado, um conceito que permite aos
tomadores de decisão atribuir um valor monetário às conseqüências positivas
ou negativas que resultariam da seleção de uma alternativa viável.
A à intuição e à criatividade
quando os tomadores de decisão não
dispõem de informações suficientes para selecionar alternativas claras ou
calcular seu risco, precisam tomar decisões sob condições de incerteza.
Quem toma decisões racionais usa a criatividade para combinar ideias
de maneiras novas e fazer associações incomuns entre ideias. A maioria das
pessoas possui potencial para solucionar problemas de modo criativo mas não
aprendeu a liberá-lo.
Em vez de seguir o modelo racional, porém, as decisões mais
importantes, as do “mundo real”, são tomadas por meio de julgamento e não
por um modelo prescritivo definido.
A Racionalidade Delimitada
Quando confrontada com um problema complexo, a maioria das pessoas
reduzirá o problema ao seu nível mais simples e se acomodará, ou seja,
buscará
soluções
que
sejam
satisfatórias
e
suficientes.
Evitando
a
racionalidade completa, as pessoas operam dentro de uma racionalidade
delimitada e constroem modelos simplificados para extrair as características
essenciais do problema e se comportar racionalmente dentro dos limites do
modelo simples.
As Decisões Intuitivas
Os gerentes frequentemente usam sua intuição para resolver problemas
e esta pode ajudar a melhorar a tomada de decisões. . Este processo
inconsciente se baseia na experiência e complementa a análise racional. O
“especialista”
reconhece
uma
situação,
utiliza
a
experiência
rapidamente a uma decisão, mesmo com informações limitadas.
e
chega
• Teoria da Imagem. É uma explicação de como as pessoas usam a intuição
para tomar decisões e se baseia em três elementos: imagens, testes e
estruturas.

Os tomadores de decisão são guiados por três visões ou imagens:

seus princípios ou valores;

suas metas; e

os planos para alcançar as metas.
As decisões são tomadas por meio de dois testes.

Um teste de compatibilidade determina se uma alternativa ajusta-se
aos princípios e metas adotados pelo tomador de decisão.

O
teste
de
rentabilidade
compara
as
consequências
de
uma
alternativa contra as de outras.
Estrutura dizem respeito ao contexto de uma decisão ou o modo como as
informações são apresentadas. AS estruturação é importante, porque a
teoria da imagem , porque a teoria da imagem afirma que o contexto no
qual as decisões são tomadas, conferem-lhe significado.
3.2.2 Instrumentos auxiliares para a Tomada de Decisão
Estas técnicas serão apenas descritas neste módulo, não entraremos em
maiores detalhes pois fugiria aos objetivos deste módulo. Estas técnicas serão
objeto de estudos durante todo o curso de ciências contábeis. Dentre as
principais estão:

Relatórios Contábeis. São emitidos pelo setor de contabilidade, balanços,
balancetes, demonstrativos de resultados, projeção de caixa. Mostram a
evolução patrimonial da empresa e seus resultados.
• Análise do Ponto de Equilíbrio. Este indicador financeiro enfatiza a
relação entre receita, custos e lucros e ajuda os tomadores de decisão a
determinar se um determinado volume de vendas resultará em prejuízo ou em
lucro. A análise do ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão
conheça o preço da unidade do produto vendida (P), o custo variável por
unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT).
• Retorno sobre o Investimento. Este critério mede a produtividade dos
recursos ou lucros como uma porcentagem do capital investido e viabiliza
comparações entre empresas de ramos iguais ou diferentes.
• Análise Marginal. A análise incremental ou marginal ajuda os tomadores
de decisão a otimizar lucros ou minimizar custos. A análise marginal lida mais
com o custo adicional do que com o custo médio de uma determinada decisão.
• Teoria dos Jogos. Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitar
contratos, fazer acordos trabalhistas e planos de expansão, esta técnica
emprega modelos matemáticas para analisar consequências de decisões. O
tomador de decisão esboça especificamente como serão tomadas as decisões
e atribui probabilidades a todos os resultados possíveis. A análise se concentra
em prever se será alcançado um acordo e, se o mesmo ocorrer, qual será sua
natureza específica.
• Programação Linear. Esta técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos
para otimizar a alocação de recursos. Ela supõe que pelo menos duas
atividades competirão por recursos escassos e que existe uma relação linear
entre o problema e o objetivo.
• Teoria da Fila. Esta técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila
de espera contra o custo do serviço para manter esta fila. Em situações como
a de determinar quantas bombas são necessárias nos postos de gasolina, a
teoria da fila pode ajudar a maximizar o serviço e minimizar o custo.
• Vantagens da Tomada de Decisão Individual. Desde que um indivíduo
não tenha de realizar uma reunião para discutir as alternativas, uma das
principais vantagens da decisão individual é a rapidez. As decisões individuais
também possuem responsabilização clara e tendem a transmitir valores
consistentes.
• Vantagens da Tomada de Decisão em Grupo. Os grupos podem gerar
informações e conhecimento mais completos e oferecer maior diversidade de
opiniões. Um grupo quase sempre supera o indivíduo, gerando decisões de
melhor qualidade. E uma vez que seus membros tenham participado na
tomada de uma decisão, os grupos levam à maior aceitação de uma solução.
• Equilibrando Prós e Contras. Para determinar se a decisão deve ser
tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, é preciso fazer uma ponderação entre
eficácia e eficiência. Os grupos são mais eficazes porque geram mais
alternativas e produzem decisões de melhor qualidade. Mas os indivíduos são
mais eficientes e consomem menos tempo e recursos para tomar uma decisão.
3.2.3 Os Níveis da Tomada de Decisão.
Os quatro níveis organizacionais são:

a alta gerência ou cúpula;

a gerência de nível médio;

os supervisores; e

os funcionários operacionais.
as
decisões
administração.
não
programadas,
devem
ser
tomadas
pela
alta
Decisões recorrentes e rotineiras, as decisões programadas, devem ser
tomadas por níveis inferiores da administração: por exemplo, os
gerentes de nível médio e os supervisores (chamados gerentes de
primeira
linha)
tomam
decisões
departamentais
rotineiras
para
determinar o que precisa ser feito.
Duas tendências recentes têm influenciado a tomada de decisão
organizacional:

Anteriormente, a administração de nível médio canalizava as
informações entre a alta administração e os departamentos
operacionais. Os sistemas computadorizados de informações
gerenciais
permitem
comuniquem
agora
diretamente
que
com
os
altos
executivos
supervisores,
equipes
se
e
funcionários, reduzindo assim a necessidade do gerenciamento de
nível médio.

Em segundo lugar, a delegação de poder aos funcionários tem
redistribuído
a
autoridade
pela
decisão,
embora
a
alta
administração ainda seja responsável pelas decisões estratégicas.
3.2.4 Aspectos Relevantes na Tomada de uma Decisão
A identificação do problema
Os gerentes querem se mostrar competentes, eles se concentram nos
problemas que são visíveis aos demais. O mero interesse pessoal pode levar o
gerente a selecionar problemas que são importantes para ele ou que são
altamente visíveis na organização.
Problemas
visíveis
tendem
a
ter
uma
probabilidade
maior
de
serem
selecionados do que os problemas importantes, e isto por duas razões.

os problemas visíveis são mais fáceis de serem identificados.

considerando que O modo como os problemas são estruturados
determina como serão tratados.
Dessa forma, problemas estruturados para enfatizar ganhos positivos
encorajam a tomada de decisão conservadora; os estruturados para enfatizar
potencial perda encorajam escolhas que buscam o risco.
O Desenvolvendo Alternativas.
Ao procurar alternativas viáveis, muitos tomadores de decisão mantêm
simples o processo de procura. Em vez de formularem definições e
alternativas novas e únicas para o problema, eles tomam decisões de caráter
mais incremental do que abrangente, fazendo comparações sucessivas e
limitadas entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da opção
corrente.
A Implementação das Soluções.
O modelo da decisão racional supõe que as pessoas que precisam
implementar uma decisão e o farão com bastante entusiasmo. Na realidade,
três conjuntos de variáveis ditam o sucesso ou fracasso quando uma solução é
implementada:
Liderança;
comunicação; e
apoio político.
Comunicar-se abertamente sobre o motivo pelo qual
uma decisão foi
tomada, e como ela afetará os funcionários, reduz a resistência e aumenta o
apoio. A implementação bem-sucedida requer o apoio de indivíduos ou grupos
que poderão contrariar a decisão se não concordarem com ela.
Conceitos preconcebidos
Os conceitos preconcebidos afetam a tomada de decisões.Os gerentes
acham que deve ser aquilo que eles pensam e não conseguem visualizar o
problema de outra maneira.
Diferenças Individuais.
Diferenças de personalidade e outras diferenças individuais afetam
nossas decisões. Duas dessas variáveis são particularmente relevantes às
decisões organizacionais:

o estilo individual de decisão; e

o nível individual de desenvolvimento moral.
3.2.5 Os Estilos de Decisão.
O modelo dos estilos de decisão,
identifica quatro abordagens na
tomada de decisões. O modelo sugere que as pessoas diferem segundo duas
dimensões: em seu modo de pensar.

algumas pessoas são lógicas e racionais. Processam informações
sequencialmente.

outras são intuitivas e criativas, percebem. Percebem as coisas como um
todo.
A outra dimensão diz respeito a tolerância a ambiguidade inerente a
uma pessoa. Algumas sentem a necessidade de estruturar as informações, de
modo a minimizar a ambiguidade. Outras conseguem processar muitos
pensamentos ao mesmo tempo. Essas dimensões definem quatro estilos de
tomadas de decisão.

Estilo diretivo

Estilo analítico

Estilo conceitual

Estilo comportamental
Definindo cada uma das situações acima temos o seguinte:

Pessoas
que
adotam
o
estilo
diretivo
têm
baixa
tolerância
à

procurando mais alternativas.

Indivíduos que utilizam o estilo conceitual consideram o “geral”
e
ambiguidade e preferem a racionalidade.

As que adotam o estilo analítico enfrentam a ambigüidade
Etapas do Desenvolvimento Moral
analisam várias alternativas.

Os que adotam um estilo comportamental trabalham bem em grupo e
são receptivos a sugestões.
3.2.6 A Ética do Gestor
A ética diz respeito ao nível de desenvolvimento moral do gestor. As
pesquisas identificam três níveis de desenvolvimento moral, cada um incluindo
duas fases. Em cada fase sucessiva, o julgamento moral de um indivíduo
depende cada vez menos de influências externas.
3.2.7 Nível de Desenvolvimento Moral.
As pesquisas identificam três níveis de desenvolvimento moral, cada um incluindo
duas fases. Em cada fase sucessiva, o julgamento moral de um indivíduo depende cada
vez menos de influências externas.
No nível pré-convencional, os indivíduos respondem a idéias de certo ou errado
somente quando há consequências pessoais envolvidas. No nível convencional, os
indivíduos desejam manter a ordem convencional e as expectativas dos demais. No nível
determinado, os indivíduos tomam decisões sem levar em conta as normas sociais ou do
grupo. As pesquisas concluem o seguinte: as pessoas passam pelas fases de uma forma
padronizada; não há nenhuma garantia de desenvolvimento contínuo; a maioria dos
adultos está na fase 4; e quanto mais alto o estágio que uma pessoa alcançar, mais
estará predisposta a tomar decisões éticas.
Resumo
O ambiente é composto por instituições ou forças externas que afetam o
desempenho da organização. A Inteligência competitiva, desenvolvimento de
cenários, previsão e benchmarking são técnicas de sondagem ambiental que
os gerentes podem utilizar para medir mudanças no ambiente de suas
operações.
Os gerentes podem usar as seguintes técnicas para adaptar-se
aos seus ambientes: alteração de domínios, recrutamento, absorção de
impactos, uniformização, racionamento ou dispersão geográfica. Também
podem usar os seguintes métodos para alterar seus ambientes: anúncios,
contratação, cooptação, associações ou formação de lobbies. A administração
socialmente responsável é um agente moral, diferenciando o certo do errado.
A administração socialmente reativa sonda o ambiente e se adapta a ele tal
como ele é.
Tomar decisões em um ambiente tumultuado e diferenciado é um
desafio aos gerentes do século XXI. O modelo da decisão racional em seis
etapas consiste em (1) definir o problema; (2) identificar os critérios de
decisão; (3) pesar os critérios; (4) gerar alternativas possíveis; (5) avaliar
cada alternativa segundo cada critério e (6) calcular a decisão ótima. O Risco
supõe que um tomador de decisão possa calcular a probabilidade de
alternativas ou resultados. Com a incerteza, nenhuma probabilidade pode ser
calculada e, por isso, o tomador de decisão deve recorrer à intuição ou à
criatividade.
Instrução direta, listagem de atributos e pensamento lateral estimulam a
criatividade.
As técnicas quantitativas são elementos importantes de apoio a tomada de
decisão pelos gerentes. Eles incluem: a análise do ponto de equilíbrio, o
retorno sobre o investimento, análise marginal, teoria dos jogos, programação
linear e teoria da fila. Quanto as formas de tomar decisão a tomada de
decisões individual é melhor quando as decisões são relativamente sem
importância, não é necessário o envolvimento dos subordinados, existem
informações suficientes disponíveis e é preciso rapidez. Uma forma de
simplificar o processo de tomada de decisão pelo gerente é a utilização da
racionalidade delimitada que simplifica o problema, adota critérios de
acomodação, analisa um conjunto limitado de opções conhecidas e escolhe a
primeira solução que atender aos critérios de acomodação. Quantos aos estilos
de decisão existem quatro: diretivo, analítico, conceitual e comportamental. .
Os gerentes podem usar as seguintes técnicas para tomar decisões eficazes:
utilizar um processo que reflita as culturas nacionais e organizacionais e o
clima
político
da
empresa;
identificar
conceitos
preconcebidos;
utilizar
processos racionais e intuitivos; adequar seu estilo ao trabalho; utilizar
técnicas de estimulação da criatividade e aplicar princípios éticos.
Exercícios de aprendizagem
1.Defina e descreva as três dimensões da incerteza ambiental
2. Quais os públicos externos de uma organização
3. A sondagem ambiental é antiética? Explique
4. Compare as estratégias internas e externas da administração do ambiente
5. O negócio da empresa é o negócio. O que significa para você esta
declaração quais são as implicações para a administração socialmente
consciente?
6.O que é racionalidade? Os tomadores de decisão são racionais?
7.Explique como os tipos de decisão muda segundo os níveis hierárquicos de
uma organização?
8. O que é a Teoria da Imagem?
9. Como os precedentes históricos influenciam uma decisão?
10. Descreva um dilema ético que você enfrentou. Como você o solucionou?
Unidade
4
Áreas de atuação da
Administração
Alessandra Linhares Jacobson,
Adaptado pelo autor
4.0 ÁREAS DE ATUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivo
Nesta unidade você vai ver as principais áreas funcionais de uma
organização e como elas se relacionam com as funções administrativas e a
estrutura organizacional e o neste contexto; conhecer o processo de
planejamento e controle da produção; o desenho do produto e do processo;
conhecer o papel do marketing dentro da empresa e os fatores que influenciam
na
definição
da
estratégia
mercadológica
do
composto
de
marketing,
conhecido como 4P’s;desenvolver uma visão sistêmica da função financeira e
aprender sobre os tipos de decisões tomadas ao se administrar a função
financeira; e ver uma análise das principais funções da administração de
recursos humanos; entender o processo de gestão dos Recursos Humanos e o
papel ta tecnologia em todos as áreas das organizações.
4.1 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Os teóricos da administração geral eram indivíduos que consideravam o
tema administração de perspectiva da organização como um todo. Eles são
importantes porque desenvolveram as primeiras teorias gerais sobre os
trabalhos dos administradores e sobre o que constitui a boa prática da
administração. Os mais famosos teóricos da administração geral foram Henri
Fayol e Max Weber. Embora seus estudos envolvam as relações e as
estruturas, Fayol concentrou seus estudos na estrutura das organizações e
Weber trabalhou mais as relações entre as pessoas.
4.1.1 As Funções Administrativas
Tais
funções
encontram-se
inter-relacionadas,
sendo
necessária
à
execução de cada uma delas para que se possa obter os resultados desejados.
É
importante
entendermos
que,
nesse
processo
cíclico,
cada
Função
Administrativa tem finalidades específicas a cumprir, apresentando para tanto
um rol de atividades e sub processos a serem desempenhados. Destacamos
nesse momento apenas as suas finalidades, como segue:
Planejamento: determinar metas a serem alcançadas e decidir formas de
alcançá-las, baseado na busca para a seguinte pergunta: O que queremos e o
que devemos fazer para chegar lá.
Organização:
alocação
e
coordenação
dos
recursos
necessários
para
completar o trabalho previsto por ocasião do planejamento. É preciso se
preocupar, também, com o agrupamento e a coordenação dos funcionários e
das tarefas envolvidas.
Direção: o líder deve buscar meios para influenciar, motivar e estimular as
pessoas a participarem e se envolverem com o alcance dos objetivos
propostos.
Controle: o monitoramento do progresso da organização em direção aos
objetivos é fundamental para o seu sucesso.
A intenção é justamente fazer a comparação do desempenho real com os
padrões predeterminados. Ao se detectarem diferenças significativas, devemse adotar ações corretivas ou reavaliar o plano original, o que poderá exigir
novo planejamento.
Desse jeito, um bom administrador é justamente aquele que não
negligencia nenhuma das quatro Funções Administrativas, considerando
sempre a sua natureza cíclica. A ação administrativa deve estar voltada,
portanto, à supervisão e tomada de decisões a respeito das atividades, dos
insumos e dos produtos inerentes a cada uma dessas funções.
Mas, você acha que todos os indivíduos que compõem uma organização
desempenham esse papel de gerência? Não, na verdade,
uma
organização
é
composta
por
trabalhadores
e
gerentes
(ou
administradores). Os trabalhadores são aqueles que trabalham diretamente
num cargo ou tarefa sem nenhuma responsabilidade de supervisão do trabalho
de outras pessoas, já os gerentes são os responsáveis pela supervisão das
atividades de outras pessoas e pelas tomadas de decisão nos vários âmbitos
da organização.
Considerando que resolver problemas e decidir sobre eles é a principal
atribuição do administrador, devemos saber que as decisões podem ser
classificadas em duas categorias. Existem as decisões programadas e as
decisões não programadas. O tipo de decisão depende basicamente do tipo de
problema a que ela está associada, já que as situações e os problemas podem
variar em relação à sua natureza, urgência e efeitos sobre a organização
(MAXIMIANO, 2000).
As decisões programadas são aquelas que permitem resolver os
problemas que são familiares, rotineiros e recorrentes em uma organização.
Como exemplo, podemos citar o conjunto de instruções necessário para lidar
com a solicitação de crédito por clientes em um banco. Por serem situações
rotineiras, torna-se possível o desenvolvimento de uma solução padronizada
(solução programada) que se transforma em uma política, procedimento ou
rotina da organização.
Por outro lado, há problemas e situações que não ocorrem com muita
frequência, ou que são únicos, exigindo, desse modo, também soluções únicas,
desenvolvidas sob medida, ou seja, decisões não programadas. A chegada de um forte
concorrente na região pode ser exemplo de um problema não rotineiro que exige uma
decisão não programada por parte dos gestores de uma empresa visando sobreviver e
permanecer competitiva no mercado. Podemos ainda citar:

Decisões
estratégicas:
dizem
respeito
à
definição
dos
objetivos
organizacionais e dos meios para realizá-los;

Decisões administrativas: visam identificar os meios de colocar em
prática as decisões estratégicas; e

Decisões operacionais: buscam definir o trabalho necessário para a
realização das tarefas, estipular prazos e distribuir tarefas entre
membros de uma equipe.
Você saberia dizer quais são as etapas que formam o processo de
tomada de decisão? Seja qual for o problema ou situação difícil que
enfrentamos, em geral, seguimos um modelo racional para tomar decisões: de
início, identificamos o problema (ou oportunidade, interesse, frustração,
desafio, curiosidade ou uma irritação). Após, faze- mos o diagnóstico da
situação, ou seja, fazemos o levantamento de todas as informações para que
possamos entender o que realmente está acontecendo e o que poderá
acontecer. Em seguida, identificamos e criamos os meios de enfrentar o
problema e, então, fazemos uma avaliação dos prós e contras de cada
alternativa para que possamos selecionar aquela que parece mais adequada
para a solução do caso,quando, finalmente, é tomada a decisão. Naturalmente,
se o problema costuma acontecer com certa frequência (é rotineiro), já
teremos uma alternativa de solução praticamente pronta, o que não acontece
diante de situações inusitadas que exigem um esforço muito maior no sentido
de diagnosticar, gerar alternativas, avaliá-las e escolher a melhor, em função
dos objetivos que se pretende alcançar (eficiência e eficácia, produtividade).
Para chegar à melhor decisão possível, os administradores usam
informações do ambiente interno e externo, além de terem à sua disposição
outras ferramentas de apoio, tais como os modelos matemáticos, financeiros,
estatísticos e de simulação. E, apesar de ter limitações, a decisão baseada na
intuição* tem um grande valor, especialmente quando a quantidade e a
qualidade das informações disponíveis são insuficientes.
*Decisão intuitiva – raciocínio baseado especialmente na experiência, em que a análise da
situação e a seleção das alternativas são feitas de forma inconsciente e automática.
Você viu como as Funções Administrativas se relacionam e
qual o papel dos tomadores de decisão. Os principais tipos de
decisão são as programadas e as não programadas. Por fim,
você sabe que são quatro as etapas de um processo racional
de tomada de decisão, embora comportamentos intuitivos
também sejam válidos.
4.1.2 A Estrutura Organizacional
Precisamos saber que, para cada uma das Funções administrativas, há
diferentes níveis de tomada de decisão. Assim, o trabalho dos administradores
difere significativamente na quantidade relativa ao tempo usado para executar
cada uma das funções dependendo do nível hierárquico em que ele esteja
atuando (DUBRIN, 1998).Os executivos (gerentes do nível superior) gastam a
maior parte do seu tempo com planejamento estratégico (de alto nível e de
longo prazo) do que os administradores médios e de nível operacional.
Já, administradores de nível operacional estão mais próximos das
atividades rotineiras e
dos problemas do
dia-a-dia,
controlando
os e
resolvendo-os pessoalmente. Portanto, na estrutura clássica organizacional há,
basicamente, três níveis distintos de administração, que é o número de níveis
hierárquicos que ainda abrange a grande maioria das organizações atuais
A estrutura de uma
empresa define como as tarefas serão divididas,
agrupadas e coordenadas. Ela define como serão alocados os cargos as
pessoas e forma de relação dessas pessoas.
Elementos Importantes na Definição da Estrutura da Empresa.
Alguns elementos
devem ser considerados pelos gerentes ao definir a
estrutura:

especialização do trabalho,

departamentalização,

cadeia de comando,

margem de controle,

centralização ou descentralização, e

formalização
1-Especialização do Trabalho.
A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau em que
as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos.
Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário,
ele é dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. A
especialização do trabalho já foi bem mais utilizada em um passado recente.
Os gerentes hoje percebem que embora a divisão do trabalho seja apropriada
para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser
aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos.
2-Departamentalização.
A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns
é chamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por
função e buscar economias de escala mediante a lotação de funcionários com
qualificações e orientações comuns em unidades comuns.
3-Cadeia de Comando.
A
cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que se
estende do topo da organização até o mais baixo escalão, a cadeia de
comando esclarece quem se reporta a quem.
Dois conceitos são importantes na discussão da cadeia de comando:

Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar
ordens e esperar que elas sejam obedecidas.

O princípio da unidade de comando afirma que um trabalhador
deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela é diretamente
responsável.
Estes conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na
informática e tendência à maior participação dos funcionários.
4-Margem de Controle.
Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? A
resposta a esta pergunta determinará o número de níveis e gerentes presentes
em uma organização.
Margens pequenas
de
controle,
apresentam várias
desvantagens:
requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação
vertical e favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do funcionário.
Margens
largas
de
controle
reduzem
custos,
cortam
despesas
administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade,
delegam poder aos funcionários e promovem contato mais estreito com os
clientes.
5-Centralização e Descentralização.
O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de decisões
está concentrada em um único ponto da organização. Quanto maior a
contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada a
organização.
As organizações estão se tornando hoje mais descentralizadas para
resolver problemas mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento
dos funcionários em relação às metas organizacionais.
6-Formalização.
O termo formalização refere-se ao grau em que os cargos são
padronizados
na
organização.
Cargos
altamente
formalizados
são
caracterizados por descrições de cargo explícitas, regras organizacionais,
procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme.
Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os
funcionários dispõem de mais controle sobre o modo como executam seu
trabalho.
Tipos de Estruturas Organizacionais
A moderna estrutura organizacional é evolutiva. Há cerca de três
décadas, vigorava a estrutura em forma de pirâmide. Hoje, essa estrutura está
sendo contestada por estruturas que se assemelham mais a cúpulas, redes,
rodas, cachos e panquecas. Os mais importantes são:

Estrutura simples

Estrutura burocrática

Estrutura matricial

Unidades internas autônomas
A Estrutura Simples.
Utilizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono são a
mesma pessoa, a estrutura simples possui as características seguintes:

baixo grau de departamentalização,

margens de controle largas,

autoridade centralizada,

pequena formalização, e

uma estrutura achatada.
Essa estrutura ágil e flexível é de manutenção barata e promove
relações de responsabilidade claras. Entretanto, à medida que cresce a
organização, a baixa formalização e a alta centralização podem provocar
sobrecarga de informação na cúpula. É uma estrutura mais arriscada porque
tudo depende de uma só pessoa.
A Estrutura Burocrática.
Cerca de três décadas atrás, a burocracia era o modelo para estruturar
grandes organizações. Uma burocracia possui as características seguintes:
tarefas operacionais altamente especializadas,
regras e regulamentos formalizados,
tarefas agrupadas em departamentos funcionais,
autoridade centralizada,
margens estreitas de controle, e
tomadas de decisões que seguem a cadeia de comando.
Essa
estrutura
agiliza
o
desempenho
eficiente
de
atividades
padronizadas. Além disso, as regras e regulamentos permitem às burocracias
substituir gerentes menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de
decisão criativos e experientes.
A Estrutura Matricial.
A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais
para trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas
por líderes de projetos
Estruturas de Equipes.
A administração pode concentrar seus esforços de coordenação adotando
uma estrutura de equipes. Uma estrutura de equipes rompe as barreiras
departamentais, torna a organização mais horizontal, descentraliza a tomada
de decisões e exige que os funcionários sejam, ao mesmo tempo, generalistas
e especialistas.
Unidades Internas Autônomas.
Para as grandes organizações, as herdeiras aparentes da pirâmide
monolítica poderiam ser as unidades internas autônomas.
Quando utilizam essa estrutura, a administração divide a organização em
unidades
empresariais
dotadas
de
seus
próprios
produtos,
clientes,
concorrentes e metas de lucro.
A Organização Virtual.
São chamadas também de organizações em rede ou modulares, as
organizações virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores.
Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalização.
Mas, não esqueça que a classificação apresentada anteriormente está
baseada no modelo mecanicista de organização, que é caracterizado pela alta
especialização das funções, departamentalização* rígida, clara cadeia de
comando
e
centralização
nas
tomadas
de
decisão,
além
de
intensa
formalização dos processos. Então, devemos lembrar a você que existem
outras formas de estruturação organizacional*, baseadas em um modelo
orgânico de organização, que elevam o seu nível de agilidade, rapidez e
dinamicidade em termos de capacidade de resposta e adaptação aos novos
cenários impostos pela turbulência do meio ambiente.
*Departamentalização – base pela qual os trabalhos são agrupados em uma organização, isto
é, em departamentos, nome genérico dado às divisões que agrupam tarefas comuns.
*Estrutura organizacional – define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e
coordenadas em uma organização.
Como tendências para as organizações atuais, verificamos especialmente
a
redução
progressiva
dos
níveis
hierárquicos
(downsizing)
e
a
descentralização das tomadas de decisões (com a delegação de poder aos
subordinados: empowerment), bem como a definição temporária de estruturas
e cargos, e a revisão permanente dos processos,com a possibilidade de
estruturá-los a partir do zero (reengenharia).
Até aqui você viu as principais áreas funcionais de uma organização
(Produção; Marketing; Financeira; e Recursos Humanos) e como elas se
relacionam com os diferentes níveis de tomada de decisão. Ainda, que a
rigidez do modelo mecanicista impede que as organizações possam responder
rapidamente às mudanças ambientais. Assim, o aumento da incerteza
ambiental exige a adoção de estruturas mais flexíveis, baseadas no modelo
orgânico de organização.
4.2 ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Até aqui, você obteve uma visão geral das principais áreas funcionais de
uma organização. Agora, poderá aprender mais detalhadamente sobre a
Função Produção, considerada de extrema importância já que toda organização
é constituída para produzir algo, sejam produtos ou serviços. Tudo iniciou
quando, em oposição ao período em que predominava o trabalho artesanal, o
aumento da produtividade a partir da era industrial exigiu o desenvolvimento
de ferramentas e técnicas para o gerenciamento adequado da produção e dos
sistemas industriais.
Você já deve ter compreendido que a Função Produção difere de empresa
para empresa, dependendo do tipo de produto/serviço que é produzido. De
modo geral, porém, podemos dizer que esta função é formada por três sub
sistemas, que são: o planejamento da produção;a engenharia do produto; e a
engenharia do processo.
Agora você passa a conhecer cada uma das atividades que integram o
primeiro sub sistema, denominado Planejamento da Produção, que ocorre
quando a organização decide produzir algum produto. Veja, a seguir, como
ocorre o processo.
4.2.1 Planejamento de controle da produção
Inicialmente, o administrador precisa selecionar a localização da fábrica,
levando em conta alguns fatores, tais como:

o mercado de mão de obra (trazer mão de obra de outros pontos
geográficos representa maiores custos);

facilidade de acesso às fontes de matéria prima;

proximidade com o mercado consumidor;

facilidades infraestruturais, como energia, água, clima adequado ao
produto e transporte; e

características locais, tais como incentivos fiscais e de expansão
industrial.
Após decidir sobre a localização da fábrica, é preciso planejar a sua
capacidade de produção, o que deverá ser feito a partir da identificação da
capacidade do mercado consumidor. Em seguida, a administração precisa,
também, levantar o total de horas/dia que a fábrica deve operar, a unidade em
relação ao tempo de produção, o volume de vendas esperado e a capacidade
de produção de cada equipamento. Finalmente, é preciso fazer a seleção do
tipo de edificação da fábrica. Para tanto, a gerência deve considerar os tipos
básicos de construção existentes, no que se refere às necessidades da
empresa, tendo alguns pontos importantes, tais como: a facilidade de
expansão do edifício, o sistema de luz e ventilação, a flexibilidade na
disposição do layout (arranjo físico) e os custos de manejo. Além disso, o
planejamento
deve
considerar
estruturas
de
edificação
disponíveis
funcionários, como refeitórios, ambulatórios e salas de descanso.
Programação da produção
aos
Compreende a etapa em que se procura combinar as necessidades de
produção com os recursos e equipamentos disponíveis. Assim, os dados
obtidos ao longo da etapa anterior, de planejamento, são usados no
detalhamento dos programas e planos de produção para um nível mais
compreensível
aos
escalões
inferiores.
Os
pontos
que
precisam
ser
considerados são:

Programação das atividades A escolha do meio mais adequado
depende do tipo do produto final. Com isso, as formas mais comuns de
fabricação são referentes a: poucas unidades que não se repetem,
muitas unidades que se repetem e ordens que se repetem em intervalos
irregulares. Vale lembrar, também, que para a produção altamente
repetitiva, a programação é feita com base na previsão de vendas,
programando-se o nível geral da produção. Já, para a produção que não
se repete (ou que se repete pouco), a programação é feita considerandose os pedidos recebidos.

Problemas de produção: o principal problema é a demanda flutuante
do produto. Para solucioná-lo, as organizações contam com um conjunto
de alternativas, entre as quais se destacam a possibilidade de ter um
programa fixo de produção e um estoque alto disponível ou poder variar
a produção de acordo com a demanda de mercado, mantendo um
estoque
de
segurança
pequeno.
Ainda,
podemos
apontar
como
problemas o tempo exigido para o fluxo de mercadorias e serviços
necessários à produção e a necessidade de definir a sequência mais
adequada para as operações.

Técnicas de programação: são usadas pelos administradores para
distribuir as cargas de trabalho em função do tempo e para acompanhar
a sequência lógica de cada operação. Entre elas, as mais populares são o
Gráfico de Gantt* e os Diagramas de PERT/CPM*.
*Gráfico de Gantt – fornece informações quanto à programação da produção, à carga nos
setores ou equipamentos individuais e à disponibilidade de pessoas e de equipamentos.
*Diagramas de PERT/CPM – PERT é a técnica usada para fazer revisão e avaliação do
programa, enquanto COM refere-se ao método de análise do caminho crítico.
Controle de qualidade e custo na produção
Nesta etapa, a principal preocupação é atingir as exigências de mercado,
tendo como atividades: fixar padrões de qualidade necessários ao produto e
estabelecer um programa para a inspeção, no qual estará definido quem faz a
inspeção, quando deve ser inspecionado e quantas vezes e onde será a
inspeção. Além disso, a gerência precisa se preocupar em garantir a qualidade
da matéria prima usada e a qualidade das partes do produto ou do produto
acabado.
Como você percebeu, o planejamento se preocupa em determinar
padrões para o processo produtivo, visando obter uma boa qualidade para o
resultado final.
Resumindo, você viu que o Planejamento da Produção, é um sub
sistema inerente à gestão da produção e sistemas, uma das
principais áreas funcionais de uma organização. Você deve
lembrar que, nesse sub sistema, o administrador deverá estar
preparado para fazer o planejamento do controle da produção,
programá-la e, finalmente, controlá-la.
4.2.2 Engenharia do Produto e do Processo
Na exposição anterior, você obteve conhecimentos sobre o planejamento
da produção, momento em que são definidos desde detalhes sobre a fábrica,
até os que passam pela programação da produção e do seu controle. Mas, a
administração da produção precisa também se preocupar com o planejamento
do produto em si e a engenharia do processo como um todo.
Assim, o segundo sub sistema é responsável pela Engenharia do Produto,
sendo fundamental o desenvolvimento de pesquisas para que se possa realizar
o planejamento dos seus detalhes. As atividades gerenciais, neste contexto,
concentram-se na concepção de um novo produto ou na melhoria do produto
antigo ou em soluções de problemas de produção em relação ao projeto do
produto em execução (KWASNICKA, 2004).
Não podemos esquecer, ainda, da importância em se fazer uma avaliação
econômica, pois, para ser aceito, o produto não deve apenas ter uma função,
mas especialmente ser vendido na quantidade suficiente para, no mínimo,
cobrir os seus custos. Por isso, o uso de técnicas quantitativas, como a Análise
do Ponto de Equilíbrio*, é essencial para verificar se determinado volume de
vendas resultará em perdas ou lucros. Outras ferramentas de decisão
financeira são igualmente interessantes nesse sentido, como o estudo do
retorno sobre o investimento, a Análise Marginal, a Teoria da Fila e a
Programação Linear, que serão explicadas mais detalhadamente na disciplina
Administração da Produção (ROBBINS, 2005).
*Análise do ponto de equilíbrio – técnica financeira usada para saber qual o número mínimo de
unidades que devem ser vendidas para se ter lucro ou se um produto deve ser retirado ou não
de linha. Para calcular o ponto de equilíbrio (PE), o tomador de decisão precisa saber o preço
da unidade vendida do produto (P), o custo variável por unidade (CV) e os custos fixos totais
(CFt). A fórmula é:PE = CFt P - CV
Agora, você vai conhecer as atividades essenciais ao Planejamento do
Produto:

desenvolvimento dos desenhos do produto, mostrando todos os
detalhes aos seus executores; e

especificação
do
produto,
complementando
a
fase
anterior,
inclusive com a descrição do material a ser usado e dos
procedimentos
operacionais
exigidos
(unidades
a
serem
produzidas,dimensões, padrões de desempenho e tolerância).
Em seguida, temos como terceiro sub sistema a Engenharia do Processo.
Nessa etapa, define-se o arranjo físico (layout) da fábrica,que deve considerar,
entre outros aspectos, o fluxo de materiais ao longo do sistema produtivo e a
escolha do tipo de layout, que pode ser um arranjo físico por produto, por
processo ou a combinação dos dois. Neste caso, a análise das vantagens e
desvantagens de cada tipo de produto que será produzido é determinante para
se fazer a escolha certa.
Ao estabelecer o layout de uma fábrica, devemos estar conscientes sobre
os resultados a serem alcançados, como, por exemplo, obter a integração dos
centros produtivos de forma lógica e eficiente, facilitar a movimentação dos
materiais, viabilizar modificações para se fabricarem outros produtos ou para
alterarem o que está sendo produzido e garantir a alocação própria e eficiente
do espaço.
Para tanto, é preciso levar em consideração o tipo de processo de
produção planejado, as políticas de produção da empresa, o tipo de produção,
o volume de mão de obra, o volume de trabalho envolvido, características do
transporte interno e o nível de flexibilidade exigido.
Finalmente, o terceiro sub sistema conta, ainda, com o desenvolvimento
do processo, que trata das atividades de transformação dos materiais e com o
controle das saídas do sistema produtivo, buscando o seu aprimoramento e o
dos seus resultados (o produto). Devemos lembrar a você que as atividades de
transformação precisam interagir constantemente com uma série de atividades
auxiliares de suporte, que são principalmente as de almoxarifado, de
manutenção, de armazenagem e de análise do desempenho da mão de obra.
Podemos concluir, então, que inicialmente a área da
administração da produção trata da especificação e acúmulo
dos elementos de entrada, que se referem, basicamente, a
decisões quanto aos equipamentos, instalações físicas, matéria
prima e mão de obra. Após, a gerência da produção decide
sobre o tipo de processo e de equipamentos necessários. E,
finalmente, o administrador desenvolve a coordenação e a
operação do sistema produtivo em si.
Apesar da relevância do papel que desempenha, atualmente a
administração da produção vem progressivamente perdendo espaço para outra
abordagem, a administração de projetos, especialmente em função da
flexibilidade oferecida pelo conceito de projeto. Para sabermos, um projeto
típico corresponde a um conjunto de atividades que acontecem apenas uma
vez, com início e fim definidos e integrados por uma equipe temporariamente
alocada. Assim, as definições dos objetivos, prazos, cronograma, equipe e
custos envolvidos no projeto são essenciais para o seu bom gerenciamento.
Por meio dessa exposição podemos completar a visão a respeito
da administração da produção, área funcional extremamente
importante para o fornecimento adequado dos produtos da
empresa aos seus clientes. Esta função é, assim, responsável por
administrar a produção de modificações e inovações nos
produtos, desde a definição de detalhes sobre o ambiente de
fábrica até o planejamento das especificações do produto e do
sistema produtivo.
4.3 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
Para atingirmos este objetivo, precisamos inicialmente internalizar alguns
conceitos básicos inerentes à administração de marketing.Ao buscarmos tais
conceitos, reconhecemos a necessidade de apresentar uma das figuras que
mais contribuíram para o estudo do marketing: Philip Kotler, um estudioso
americano que, a partir da segunda metade dos anos 1960, passou a se
dedicar intensamente ao desenvolvimento, ampliação e sistematização dos
fundamentos e princípios que hoje chamamos de marketing.
Kotler mudou radicalmente o pensamento ao amarrar definitivamente o
produto à satisfação das necessidades do consumidor,priorizando-a. Por isso,
esse período é conhecido como Era Kotler. Apresentamos, então, o conceito
clássico de marketing, segundo o grande mestre: trata-se da atividade
humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através dos
processos de troca entre empresa e consumidor (KOTLER, 1998).
Para
compreender
melhor sobre satisfação
das
necessidades
humanas leia sobre a
Teoria de Abraham
Maslow
Agora, precisamos saber se você conhece a diferença que existe entre
vendas e marketing. Basicamente, podemos dizer que a atividade de vendas
está preocupada com as necessidades do vendedor de converter seu produto
em dinheiro; já o marketing, com a ideia de satisfazer as necessidades do
cliente por meio do produto e de toda a gama de coisas associadas com a sua
criação, entrega e o consumo final (LEVITT, 1990).
Em síntese, a atividade de vendas visa estimular um volume
lucrativo de vendas dos produtos da organização, enquanto
o marketing se preocupa em conhecer o cliente e satisfazer
as suas necessidades de consumo.
Portanto, a administração de marketing deve se preocupar, basicamente,
com:

fazer
a
prospecção
de
clientes
potenciais
para
determinado
produto/serviço, separando em grupo aqueles que realmente estão
interessados;

traduzir essa demanda em produtos ou linhas de produtos; e

desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponível sob
a forma de oferta.
A organização precisa, então:

estabelecer quais nichos de mercados pretende ocupar e manter;

definir os produtos que terão sucesso; e

analisar o mercado para identificar quais as suas necessidades e em que
ela pode ser melhor ou pior do que as concorrentes.
A administração de marketing é, portanto, responsável pelo planejamento e
especificação dos produtos e serviços desejados pelos vários grupos de
consumidores, pela tomada de decisões sobre preços, pela seleção do sistema
de canais de distribuição e pelo gerenciamento do esforço promocional.
Você sabia que é também função do marketing influenciar o consumidor a
desejar o produto, por meio de determinadas ferramentas,que são a
propaganda (divulgação do produto/serviço), a promoção de vendas e a
embalagem? (TUPINIQUIM; FREITAS, 1999).
É natural que a área de marketing dê apoio ao processo de venda,pois o
vendedor pode ser mais eficiente no seu trabalho se tiver em mãos
informações
sobre
o
comportamento
de
compra
e
o
perfil
do
consumidor.Finalmente, o acompanhamento do cliente, no pós-venda, permite
que se avalie com mais precisão os resultados do trabalho de marketing.
Podemos concluir, então, que os sistemas de informação e as
pesquisas de mercado são fortes aliados dessa importante função
organizacional, ao fornecerem informações sobre mercado,
concorrência, comportamentos dos clientes, fornecedores e outros
intermediários para as tomadas de decisão nesse âmbito. Tais
sistemas, denominados de Database Marketing, são usados com o
objetivo de tornar o processo decisório mais ágil e consistente.
Certamente você já teve a oportunidade de responder pesquisas de
mercado em que o entrevistador lhe faz perguntas sobre preferências e
necessidades quanto a determinado produto (refrigerante, por exemplo),
coletando também seus dados pessoais, tais como sua renda média, idade,
nível de instrução, profissão e endereço residencial.
Outra situação comum é o uso de cartões de crédito e de fidelidade para
acompanhar os seus hábitos de consumo: lembra daquele cartão de fidelidade
que você entrega ao caixa do supermercado toda vez que faz uma compra?
Para você, o objetivo é juntar pontos para ganhar prêmios, já o supermercado
deseja obter informações sobre suas compras, podendo saber como andam as
suas vendas.
Passamos, agora, a outro tipo de preocupação: a movimentação da
mercadoria do produtor ao consumidor. É preciso definir estratégias* voltadas
à distribuição do produto, facilitando a ação do consumidor. O administrador
escolhe, então, o canal de distribuição (ponto de venda) que deve ser usado
para a melhor colocação do seu produto,considerando alguns fatores, que são:
valor do produto, freqüência da compra, preferência do consumidor e
características do produto (KWASNICKA, 2004). Agora, observe, na figura 6,
como fica o sistema global de marketing:
*Estratégia – trata-se do conjunto de diretrizes e planos fundamentais para atingir objetivos
que definem em que situação a organização está e que tipo ela é ou deseja ser.
Administração de marketing: o composto de marketing
A partir da exposição anterior, pudemos concluir que a grande função da
administração de marketing é criar oportunidades de lucros, e oferecer ideias
sempre melhores, que ampliem a vantagem competitiva da empresa no
mercado.
Para definir estratégias dessa ordem, a organização deve analisar
cuidadosamente cada um das variáveis existentes no ambiente de mercado
que têm poder de influência sobre os resultados pretendidos.Saiba que há,
basicamente, dois grupos de variáveis: as controláveis pela organização e as
não controláveis.
Assim, aquelas em que a organização tem poder de decisão e de
gerenciamento, chamadas de controláveis, geram ações que determinam o
comportamento do mercado. São elas: o produto, a concorrência, o preço, a
distribuição e a comunicação.
O administrador da área de marketing precisa, então, decidir sobre a
melhor alternativa para a empresa em termos de Produto, Preço, Ponto de
Venda e, também, Propaganda e Promoção. Tais componentes, chamados
Composto ou Mix de Marketing* (4 P’s), representam as quatro principais
variáveis de atuação do marketing. Assim, podemos dizer que a estratégia
mercadológica do composto de marketing refere-se ao conjunto de variáveis
controláveis que a empresa pode usar para influenciar as respostas dos
consumidores (TUPINIQUIM; FREITAS,1999). Dessa forma, temos:
Produto: inclui a definição dos produtos/serviços que serão desenvolvidos
e/ou vendidos pela organização. Neste caso,conforme vimos na exposição
anterior, há a presença da pesquisa mercadológica, abrangendo todas as
formas de análise que investiga as necessidades e desejos dos clientes que
constituem o mercado da empresa. Inclui também o planejamento de
produtos, sua administração e a definição das suas características, tais como o
seu desenho, tamanho, cor, tipo, marca,embalagem, rótulo, garantia e
assistência técnica;
Preço: envolve a determinação de um valor que deve estar em consonância
com o mercado e que possa atender de forma justa e ética às necessidades do
consumidor, sendo neste momento que a empresa define suas margens de
lucro. Devemos lembrar, ainda, que a política de preço ajuda a posicionar os
produtos no mercado;
Promoção (comunicação): a política de comunicação é uma das variáveis
mais importantes do Mix de Marketing, já que se refere àquelas estratégias
que procuram tanto elevar a notoriedade dos produtos e das marcas como
acelerar as suas vendas em ocasiões especiais. Por meio de campanhas
promocionais, a organização consegue, inclusive, criar entre um público-alvo a
necessidade pelo consumo de determinado produto/serviço. Neste momento, o
administrador precisa decidir que apelo deve ser dado à campanha, além de
tomar decisões sobre as estratégias de publicidade adequadas, relações
públicas e promoções necessárias, e qual a verba e os veículos de comunicação
que serão usados para atingir o consumidor; e
Ponto de Venda (distribuição): a área de marketing da organização deve
definir a política de distribuição dos seus produtos, o canal ideal que irá utilizar
para levar o produto até o consumidor, além do número e o tipo de
intermediários necessários ou depósitos estratégicos (como distribuidores) e,
também, o transporte ideal, sempre com o objetivo de distribuí-los de forma
econômica e rápida. Lembre-se, é essencial que os produtos e serviços sejam
colocados à disposição do cliente em pontos de vendas de fácil acesso.
Temos aqui o chamado Mix de Mercado, ou 4 P’s. No entanto,você deve
saber que atualmente há obras sobre o assunto que já tratam dos 7P’s ou 9
P’s. Desse modo, os 4 P’s já viraram 7 P’s para a área de serviço e 9 P’s para o
turismo; e, talvez, novos P’s aparecerão em breve (SÁ, 2006). Os 4 P’s que
vimos agora são os mais aplicados nos planos de marketing dentro das
organizações, foram formulados no início da década de 60 do século XX pelo
professor Jerome McCarthy.
Mas, existem ainda os fatores não controláveis, os quais também devem
ser considerados no contexto global de marketing. Tais variáveis referem-se,
basicamente, ao conjunto de elementos e condições demográficas, econômicas
(como a renda), políticos-legais (como as políticas de câmbio e as leis que
regulamentam as vendas e os preços), socioculturais (por exemplo, o papel da
mulher na sociedade),ambientais e tecnológicas (como, por exemplo, o poder
da Internet), todas com força para influenciar as atividades de marketing.
Verificamos,
então,
que
o
processo
de
marketing
consiste,
principalmente, no esforço organizacional de equilibrar forças altamente
conflitantes: temos, de um lado, os fatores internos, que a organização pode
manipular diretamente e, do outro, existem as forças externas,sobre as quais
as organizações podem, algumas vezes, influenciar, mas de forma limitada.
Por isso, compreendemos que deve existir uma perfeita dosagem entre
os esforços do administrador de marketing em oferecer um produto/serviço ao
mercado para que o resultado seja favorável. E, para complicar a situação,
como já dizia o grande mestre, a atual realidade de mercado revela que é cada
vez mais difícil agradar os clientes que querem produtos e serviços superiores,
adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos menores
preços e com serviços adicionais gratuitos, especialmente porque os clientes já
não são tão leais como antes, possuindo múltiplas alternativas no mercado, ao
mesmo tempo em que fica cada vez mais fácil às concorrentes igualarem seus
produtos (KOTTLER, 1998).
Desse jeito, concluímos que a qualidade já não faz mais a diferença. O
importante agora é constantemente agregar valores ao produto/serviço que,
muitas vezes, são intangíveis, tais como a disponibilidade de facilidades na
negociação, empatia com o cliente, fornecimento rápido de informações
adequadas ao consumidor e o desenvolvimento de um serviço pós-venda
eficaz.
Pudemos concluir que, para decidir sobre o mix de mercado mais
adequado à organização, o administrador precisa conhecer detalhes sobre cada
um dos quatro compostos de marketing (Produto, Preço, Promoção, Ponto de
Venda), como também sobre variáveis não controláveis do ambiente externo.
4.4 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA: VISÃO SISTÊMICA
A Função Financeira é vista como uma das mais complexas e delicadas do
contexto organizacional, já que trata da análise e solução de problemas
associados à aquisição, conservação e uso eficientes dos seus recursos
financeiros (o dinheiro!).
Assim,
nessa
área
os
gestores
precisam
tomar
decisões
de
investimentos, de distribuição de lucros e de financiamento, sempre com foco
nos objetivos organizacionais. Podemos visualizar a Função Financeira, de
acordo com o sistema a seguir (figura 7):
Conforme observamos na figura 7, para iniciar suas atividades, o sistema
financeiro necessita obter informações, tanto internas como do ambiente
externo, especialmente aquelas que afetam diretamente o fluxo de fundos da
empresa. Devemos lembrar, então, a importância dos planos oriundos das
outras áreas funcionais da organização para se fazer o planejamento
financeiro, já que a maioria desses planos requer o uso de recursos financeiros
para serem executados. As outras áreas, você lembra, são marketing, recursos
humanos e produção.
O planejamento financeiro conta, ainda, com a presença do orçamento
financeiro, cuja preparação exige a participação de todas as demais funções
organizacionais, cabendo à função financeira apenas a consolidação das partes
elaboradas. Com a consolidação é dado ao orçamento um equilíbrio de receita
e despesa.
A economia e a política também têm forte influência sobre o sistema
financeiro de uma empresa, pois são responsáveis pela elaboração de políticas,
leis e regulamentos que regem o mercado financeiro.
Finalmente, por ser a maior origem de recursos de uma organização, o
mercado de capitais também é uma importante fonte de informações para que
o processo financeiro possa iniciar devidamente suas atividades.
A figura 7 revela que o núcleo do sistema financeiro é formado por decisões
relacionadas a três áreas distintas:
fontes de fundos: quando a empresa não gera fundos suficientes a partir das
suas vendas, o gerente financeiro precisa buscar recursos externos. Assim,
podemos dizer que uma organização pode ter duas fontes de recursos: a de
terceiros (empréstimo de capital de terceiros e emissão de debêntures) e a
fonte de capital próprio (uso de incentivos, emissão de títulos ao investidor,
retenção de lucros e depreciação do ativo fixo);
aplicação de recursos: para aplicar recursos, o gestor financeiro enfrenta
restrições regulamentares, competitivas e impostas pelas fontes de fundos
propriamente ditas. Ainda, o dilema enfrentado pelo administrador financeiro
exige dele especial atenção à natureza exata de cada um dos investimentos ou
uso dos fundos que ele autoriza, já que: se, por um lado, toda empresa precisa
de suficiente liquidez para manter um bom crédito na praça, e esse objetivo
está relacionado com os pagamentos das obrigações, por outro, o uso do
capital para aumentar a liquidez pode resultar na perda de lucros; e
Pagamento de dividendos*: se uma empresa quer fazer com que suas
ações permaneçam atrativas como investimento, deve desenvolver uma
política de dividendos, aspecto não favorável para ela, já que constitui um
fluxo de dinheiro que, consequentemente, reduz os fundos disponíveis para
outros depósitos. Vale dizer, ainda, que o processo orçamentário não é
estático, mas sim dinâmico, sendo importante definir um sistema de controle
próprio, que permita a análise das causas de variações entre valores, reais e
orçados, com a apresentação de relatórios.
Como saída do sistema financeiro de uma empresa, podemos apontar a
maximização da riqueza dos seus proprietários, ou seja, a maximização do
valor de mercado das suas ações. Por outro lado, uma organização precisa
também mostrar a sua capacidade de liquidar suas obrigações e, já que
vivemos em um mercado bastante instável, podemos concluir que é um grande
desafio ao administrador manter a Função Financeira em equilíbrio.
Você pode compreender a Função Financeira, com base na abordagem
sistêmica. A partir dessa visão, você pode identificar os elementos de entrada,
as áreas que envolvem suas principais decisões e, finalmente, o seu principal
objetivo, que é, em síntese, ser bem sucedido no enfrentamento do conflito
entre rentabilidade e liquidez.
Administração financeira e orçamentária: as decisões
O administrador financeiro está constantemente preocupado em obter a
quantidade
necessária
de
capital
para
o
bom
funcionamento
da
sua
organização e, se não bastasse, precisa encontrar meios de multiplicar e
conservar esses recursos.
Na busca por tais objetivos, os gestores precisam tomar uma série de
decisões
importantes,
especialmente
relacionadas
a
financiamento,
investimento e distribuição de dividendos, detalhadas a partir de agora.
Decisão de financiamento: uma das atribuições do gestor financeiro é
selecionar a origem dos recursos que financiarão as atividades da empresa.
Para tanto, ele precisa considerar o retorno desejado pelos acionistas, o risco
associado a cada estrutura alternativa de capital e o custo do capital de
terceiros.
Decisão de investimento: o administrador precisa, também,decidir a
respeito de novos investimentos, isto é, sobre a alocação de recursos
financeiros para projetos de investimento com benefícios futuros, que, só por
esse motivo, envolvem risco. Em decisões dessa ordem, há 2 componentes
essenciais: os lucros esperados e o risco incremental que eles representam
para a empresa. Cabe, ainda, ao administrador financeiro a responsabilidade
da gestão dos diversos tipos de ativos da empresa. A maior parte de seu
tempo é tomada por
decisões envolvendo os ativos correntes* como, por exemplo, concessão de
maior ou menor prazo de pagamento aos clientes e o custo cobrado nessas
operações. Embora o ativo imobilizado* envolva grandes somas de recursos
organizacionais, este não ocupa tanto o dia-a-dia do administrador financeiro,
sendo mais esporádicas decisões voltadas à gestão dos mesmos. Os fundos
investidos na empresa devem girar regularmente de forma a permitir o
desempenho
das
atividades
operacionais.
Deve-se
tentar
compatibilizar
volumes e custos do contas a pagar e contas a receber do negócio, bem como
disponibilidades de caixa e nível de estoques,de forma a não comprometer em
demasia o capital de giro da empresa.
Decisão sobre distribuição de dividendos: esse tipo de decisão está
relacionado à quantificação do percentual sobre os lucros a ser distribuído aos
acionistas na forma de dinheiro, na determinação do montante de apropriado
de dividendos a ser distribuído a cada acionista, na distribuição de bonificações
e na recompra de ações. Devemos ter em mente que, quanto maior for o
percentual de lucros distribuído aos acionistas na forma de dividendos, menor
será o montante dos lucros reinvestidos no negócio, devendo tais decisões
guardarem coerência com o objetivo de maximização da riqueza dos
acionistas. O quanto será distribuído aos acionistas deve ser compatível com
uma maior ou menor necessidade de financiamento das atividades da
empresa.
Dessa
forma,
a
política
de
distribuição
de
dividendos
está
diretamente relacionada com a política de financiamento das atividades da
empresa.
A Administração Financeira está relacionada à tomada dos 3 tipos de
decisão, anteriormente mencionados, que, em conjunto, determinarão o valor
de mercado da empresa.
Assim, para apoiar na tomada dessas decisões, a organização conta com
uma série de atividades especializadas, tais como as de tesouraria, as de
controladoria
financeiros.
e
auditoria,
além
da
diretoria
financeira
e
dos
comitês
4.5 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A área de recursos humanos (RH) de uma empresa pode ser considerada
peça Chave para o sucesso de uma organização, já as pessoas constituem a
sua maior riqueza. As pessoas levam consigo os recursos organizacionais mais
importantes que podem existir: inteligência, experiência, conhecimento,
inspiração e criatividade. Para completar, em tempos de competição acirrada,
o segredo é posicionar a pessoa certa no local certo, para que se possa obter a
tão desejada vantagem competitiva. Podemos compreender, então, que a
função de RH está intimamente relacionada às demais áreas funcionais da
organização, devendo se adaptar às suas necessidades. No entanto, lembre
que o tamanho e a importância dada à unidade de RH de uma empresa
depende, basicamente, do seu porte, daquilo que produz, da importância da
afiliação do funcionário na empresa e do know-how* usado na produção.
4.5.1 O processo de Gestão dos Recursos Humanos
Assim, a primeira etapa do processo de administração de RH é
justamente planejar sobre a necessidade e a qualidade adequadas do pessoal
para atuar nos mais diversos setores organizacionais. O administrador verifica
se há necessidade de recrutar alguém ou se é preciso desligar algum
funcionário do quadro.
Outra atividade importante desse processo é o treinamento, cuja
necessidade pode surgir quando se faz a seleção de um candidato ou quando
se avalia o desempenho dos funcionários. Finalmente, a avaliação de
desempenho funcional conduz à aplicação de recompensas, podendo acontecer
de várias formas, como veremos mais adiante.
Veja, então, o processo completo por meio da figura 8:
A figura 8 nos permite analisar a área funcional de (RH) com mais
detalhe, desde a primeira etapa do processo, com a aquisição de informações
oriundas tanto do ambiente interno como externo à organização, até a última,
quando são coletados os frutos do seu funcionamento que são, basicamente, a
eficiência e a eficácia organizacional, além da satisfação dos clientes internos e
externos.
Há, portanto, uma série de fatores que influenciam o bom desempenho
da administração de pessoal em uma organização. Inicialmente, podemos dizer
que, para desempenhar sua função de maneira adequada, o gerente de RH
deve lidar com um conjunto de questões relevantes, quais sejam:

identificar as necessidades em termos de pessoal das áreas funcionais da organização;

escolher o candidato mais adequado para ocupar determinada função;

administrar demissões;

poder aumentar o nível de lealdade e motivação do empregado;

encontrar a melhor maneira de avaliar o desempenho de cada indivíduo;

definir uma equipe bem treinada para atuar com alta qualidade e produtividade;

garantir a saúde física e mental da força de trabalho; e

acompanhar as regulamentações que afetam as práticas da administração de pessoal.
Diante desse quadro, apontamos o planejamento de RH como a essência do
processo de administração de pessoal. O planejamento acontece, assim, em
três estágios: planejamento, programação e avaliação (BATEMAN; SNELL,
1998).
Na primeira etapa, os administradores precisam conhecer os planos de
negócios da organização, com o objetivo de fazer a previsão de demanda* e
de suprimento de mão de obra*. Afinal, é preciso tomar conhecimento sobre
fatos relacionados ao direcionamento planejado para a empresa, além das
expectativas em relação ao crescimento futuro.
Após, o gestor precisa fazer uma programação das atividades relacionadas
à: recrutamento, treinamento e demissões. Finalmente, é preciso definir como
as atividades de recursos humanos serão avaliadas, etapa importante já que
permite verificar se elas estão produzindo os resultados esperados.
A seguir, você conhecerá mais detalhadamente cada uma das atividades
que compõem o processo de administração de pessoal.
Você conheceu a Função de Recursos Humanos com base no
funcionamento do processo de administração de pessoal. Neste
contexto, aprendeu que o planejamento de RH constitui-se a
essência desse processo administrativo, já que identifica ações
relativas ao planejamento da mão de obra necessária, faz a
programação
das
atividades
de
recrutamento,
demissões
e
treinamento e, finalmente, faz o planejamento das atividades de
avaliação de desempenho dos funcionários.
4.5.2 Principais funções
A exposição anterior permitiu que você estudasse como se desenvolve o
processo de administração de recursos humanos de uma organização; a partir
de agora, será capaz de analisar cada um dos seus estágios. Além dessa
oportunidade, saiba que, ao longo do curso, você terá um rol de disciplinas
específicas sobre a área de RH. Então. Então as principais funções de Recursos
Humanos são:
1) Planejamento de Recursos Humanos
2) Composição do Quadro
3) Desenvolvimento do quadro
4) Desligamento
1-Planejamento de recursos humanos: ao desenvolver esta função, o
administrador de RH deve delinear planos que definam como, onde e quando
conseguir o tipo e a quantidade certa de pessoas, para o local certo no tempo
certo, sempre considerando as necessidades e os objetivos da organização. Por
isso, o planejamento de RH é realizado em três etapas, a saber: avaliação do
quadro atual; avaliação das necessidades futuras de RH; e desenvolvimento de
um programa para satisfazer necessidades futuras de RH (ROBBINS, 2005):
Avaliação do quadro atual: em geral, é iniciado com uma análise de cargos,
quando
se
coletam
informações
tanto
sobre
deveres
como
de
responsabilidades inerentes ao desempenho das funções (descrição do cargo).
Após, faz-se o levantamento das qualificações exigidas para ocupar os cargos
(especificação do cargo). Essa etapa é importante também para se definir a
composição e o desenvolvimento do quadro organizacional. Além disso, serve
como base para avaliar o desempenho do funcionário, mantendo-o esclarecido
a respeito das suas responsabilidades (BATEMAN; SNELL, 1998).
Avaliação das necessidades futuras de RH: observando os objetivos e
estratégias da organização, além dos seus níveis de produtividade e das
possibilidades de demanda por produtos/serviços, o administrador de RH tem
condições de fazer previsões de suprimento da mão de obra. Por exemplo, se
a sua empresa consegue elevar a produtividade em função do uso de novos
computadores e sistemas, é possível que haja necessidade de redução do
quadro.
Programação: tendo em mãos os resultados das etapas anteriores, o
administrador pode fazer programações para recrutar novos funcionários,
realizar treinamentos e, até, demissões.
2-Composição do quadro: aqui as atividades da área de RH concentram-se
em realizar recrutamento, seleção e recolocação:
Recrutamento: práticas e processos usados para atrair candidatos para as
vagas existentes ou potenciais (LACOMBE; HEILBORN, 2006). O recrutamento
pode ser tanto de candidatos internos como externos à organização. Vários
métodos são usados para recrutá-los, tais como anúncios em mídia,
informações em quadro de avisos ou em tabuletas na porta, agências de
emprego, indicações, sites da Internet especializados em oferta e procura de
mão de obra e head-hunter*.
*Head-hunter – a função de um caçador de cabeças (head hunter, em inglês) é a de
encontrar a pessoa certa para ocupar um cargo de alto nível em determinada
organização.
Seleção: por meio de instrumentos corretos, a organização pode decidir quais
são os candidatos mais adequados que serão contratados. Tais instrumentos
são, principalmente, as entrevistas, a análise de currículo, formulários de
proposta de emprego, busca de referências, dinâmicas de grupo e testes
psicotécnicos e de desempenho.
Recolocação: é a ação de ajudar pessoas demitidas a se recolocarem em
outra organização.
3-Desenvolvimento do quadro: para que a área de RH consiga desenvolver
sua força de trabalho, é preciso investir em programas de treinamento e
realizar avaliações, como meio de obter dados sobre o desempenho do
funcionário:
Treinamento: é bem provável que você ou um amigo seu já tenha
participado de algum curso de treinamento em informática. Programas de
treinamento visam aprimorar as qualificações do funcionário no desempenho
das suas funções, ou até prepará-lo para o desempenho de uma atividade
nova. Outros indícios sugerem a necessidade de treinamento, tais como uma
queda da produtividade de um funcionário, um aumento nas violações das
normas de segurança ou nos acidentes, uma quantidade crescente de
perguntas que os funcionários fazem no trabalho, além do aumento de
reclamações dos clientes e/ou colegas (ROBBINS, 2005).
Avaliação de desempenho: esta atividade permite que a administração de
RH tome decisões a respeito de promoções, transferências e demissões de
funcionários da organização. Basicamente, tanto resultados individuais como
comportamentos e características individuais podem ser avaliados. Ainda,
recomendamos a avaliação do desempenho de equipes, já que atualmente é
cada vez mais comum as organizações se estruturarem em equipes.
4-Desligamento
Devido a mudanças no mercado, novas tecnologias, competição ou fusões, os
gerentes podem precisar reduzir o estoque de mão de obra na organização,
praticando o desligamento. As opções de desligamento são as seguintes:
1. Demissão ou rescisão permanente e involuntária do contrato de trabalho.
2. Dispensa temporária ou rescisão temporária e involuntária do contrato de
trabalho.
3. Contenção ou não preenchimento de vagas criadas.
4. Transferências ou mudança de funcionários para cargos laterais ou
inferiores.
5. Empréstimos externos ou fornecimento de serviços temporários para outras
empresas.
6. Redução da semana de trabalho, por compartilhamento de cargos ou
desempenho em tempo parcial.
7. Aposentadoria voluntária por meio de incentivos a funcionários veteranos
para que se aposentem.
Hoje, o senso comum é de que as pessoas constituem o bem de maior
valor da organização, sendo o seu verdadeiro e único diferencial.Como
consequência, a área de RH recebe um destaque cada vez maior,investindo de
modo crescente nas atividades que desenvolve, sempre com o intuito de
definir e manter um quadro de funcionários de alto nível. Afinal, como
lembram Lacombe e Heilborn (2006, p. 240)
[...] a sobrevivência e o progresso de uma grande
empresa dependem, em grande parte da sua
capacidade de selecionar, treinar e posicionar
corretamente, no presente, as pessoas para atuar, no
futuro, na administração superior da empresa,
assumindo responsabilidades e agindo como uma
equipe integrada.
4.5.3 Questões Contemporâneas de Administração de Recursos
Humanos
Esta seção aborda questões de recursos humanos comumente enfrentadas pelos
gerentes.
O Assédio Sexual
Desde 1980, a legislação definiu assédio sexual como comentários
sexualmente sugestivos, contatos indesejados, investidas sexuais, pedidos de
favores sexuais e outras condutas verbais e físicas de natureza sexual. Esta
definição inclui comentários ou comportamentos em um ambiente de trabalho
que “possam ser razoavelmente considerados ou forem percebidos como
hostis ou abusivos”. O assédio sexual intimida os funcionários, interfere no
desempenho do cargo e expõe a organização a responsabilidade criminal. A
administração pode reduzir o assédio sexual e proteger a empresa contra
responsabilização criminal estabelecendo uma política formal quanto ao
assédio sexual, esclarecendo os funcionários a respeito e aplicando a política.
Papel das Organizações no Desenvolvimento da Carreira de um
Funcionário
O papel da administração no desenvolvimento da carreira passou de
paternalista a apoiador. Hoje, o plano de carreira é algo que progressivamente
está sendo realizado mais pelos funcionários do que por seus empregadores.
Dessa forma, que responsabilidade tem a administração no desenvolvimento
da carreira? Um programa de desenvolvimento progressivo de carreira que
fornece
apoio
para
os
funcionários
aprimorarem
continuamente
seu
conhecimento, aptidões e habilidades, inclui os seguintes elementos:
1
Comunicação clara dos objetivos e estratégias futuras da organização.
2.
Criação de oportunidades de crescimento.
3.
Concessão de assistência financeira.
4.
Concessão de tempo para os funcionários aprenderem.
Você conheceu um pouco mais sobre os meandros do processo da
administração de RH de uma organização. Neste contexto,você pode concluir
sobre a importância em investir nas atividades de recrutamento, seleção,
treinamento e avaliação de desempenho como meio para elevar a qualidade do
desempenho funcional. A análise de cargos e a recolocação são também
relevantes.
4.6 A TECNOLOGIA E OS PROCESSOS DE TRABALHO
As empresas utilizam tecnologia para transformar insumos em produtos.
Hoje, o termo é sinônimo de máquinas e equipamentos que utilizam eletrônica
sofisticada e computadores.
Desde a Revolução Industrial, a tecnologia passou a ser utilizada para
aumentar a produtividade mediante a substituição do trabalho humano por
máquinas na transformação de insumos em produtos.
As principais áreas de aplicação da tecnologia são:

Operações

Atendimento ao consumidor

Trabalho administrativo

A tecnologia e os profissionais

Os projetos de trabalho
4.6.1 A Tecnologia de Operações
Os
assuntos relacionados à tecnologia das operações são: projeto,
produção, serviço de atendimento ao consumidor, distribuição, processos de
aprimoramento contínuo e de reengenharia do trabalho.
Projeto.
A tecnologia revolucionou o projeto dos produtos. O desenho assistido
por computador (ou CAD) permite aos engenheiros planejarem produtos,
testá-los no monitor e até projetarem ferramentas para produzi-los.
Produção.
Nas últimas duas décadas, vários avanços tecnológicos reinventaram os
processos industriais: a robótica, os sistemas just-in-time e os sistemas
flexíveis de manufatura.
• Robótica. No final dos anos 1970, as indústrias começaram a utilizar robôs
para executar tarefas repetitivas nas linhas de montagem. Esses robôs básicos
evoluíram para a robótica industrial – máquinas controladas por computador
que manipulam matérias-primas e executam funções complexas. Atualmente
os robôs servem de apoio a sistemas industriais complexos baseados em
computadores.
• Sistemas de Estoque Just-in-Time. Em um sistema de estoque Just-inTime (JIT), os itens de estoque chegam no momento em que são requisitados
pelo processo de produção, em vez de serem armazenados.
Os sistemas JIT japoneses são chamados kanban. A meta é eliminar
estoques de matérias-primas por meio da coordenação precisa entre a entrega
de suprimentos e a produção.
As vantagens dos sistemas Just in Time (JIT) são:

a redução de estoques

redução do tempo de montagem,

melhor fluxo de trabalho,

ciclo de fabricação mais curto,

menor consumo de espaço, e

melhor qualidade.
Porém, sem estoques, não há nenhuma folga no sistema para absorver
materiais defeituosos ou atrasos nas remessas. Dessa forma, fornecedores de
confiança são essenciais ao sucesso de um sistema de estoque JIT.
• Sistemas Flexíveis de Manufatura. Sem utilizar torneiros qualificados ou
ferramentas convencionais e sem atrasos dispendiosos para troca de moldes
ou ferramentas, o sistema flexível de manufatura pode executar centenas de
peças diferentes em qualquer ordem que a administração escolher. Esses
sistemas integram desenho assistido por computador, engenharia e fabricação
para produzir produtos em pequena escala a um custo comparável ao da
produção em massa, revogando efetivamente as leis da economia de escala.
Para produzir uma nova peça, a administração não precisa mudar as
máquinas, mas apenas o programa do computador. Dessa forma, os sistemas
flexíveis de manufatura agilizam a resposta da administração às necessidades
específicas de cada cliente.
4.6.2 A Tecnologia no Atendimento ao Consumidor.
Em consonância com o movimento da qualidade, a tecnologia pode
revitalizar o atendimento ao cliente por meio da capacidade de localizar os
clientes,
monitorar
os níveis
de
atendimento
e
ajudar
os clientes a
especificarem, adquirirem, ajustarem ou devolverem produtos.
Os gerentes dispõem de três maneiras de utilizar a tecnologia para
melhorar as estratégias de atendimento ao consumidor.

a tecnologia pode personalizar o atendimento que foi previamente
padronizado.

a tecnologia pode ampliar o atendimento proporcionando aos
clientes quando estes adquirem ou utilizam o produto.

a tecnologia pode transformar o negócio por permitir que as
organizações reinventem práticas fundamentais ao mesmo.
Distribuição.
As formas tradicionais de distribuição recorriam a agentes ou corretores
de vendas, atacadistas e varejistas. As tecnologias de distribuição múltipla
reduzem custos eliminando os intermediários, agilizando entregas, atendendo
uma clientela muito diversificada.
Os fabricantes podem alcançar diretamente os clientes com duas
tecnologias de distribuição revolucionárias: compras pela televisão e compra
eletrônica pela Internet.
4.6.3 Os Fluxos de Trabalho Administrativo
No escritório , os documentos circulam de mesa em mesa à medida que
os planos são aprovados, pesquisados, desenvolvidos, revisados, editados,
corrigidos e finalmente aceitos e implementados.
A automatização do fluxo de trabalho tem as seguintes vantagens:

melhora o processo de criar e transferir documentos por meio da
análise de como a informação segue seu curso através de uma
organização, eliminação dos gargalos,

reencaminhamento da informação,

o
software
de
fluxo
de
trabalho
permite
transmitir
instantaneamente as informações para a mesa certa.
Comunicações Internas.
A
informática
organizações
dando
está
à
reformulando
administração
as
mais
comunicações
poder
para
dentro
das
monitorar
os
funcionários e permitindo que os empregados saltem níveis hierárquicos. Dois
desenvolvimentos mais decisivos na tecnologia da informação são:

a digitalização e,

a ligação sem fios.
As informações podem ser digitalizadas e utilizadas em um sistema
capaz de agilizar a comunicação entre gerentes e funcionários.
A combinação entre digitalização e redes sem fios pode revolucionar as
comunicações internas. Não tendo mais de estarem confinados às suas mesas
de trabalho com os computadores plugados, os funcionários poderão ser
acessíveis a qualquer hora ou lugar.
Tecnologia de Apoio a Tomada de Decisões.
Sistemas de apoio à decisão incluem:

sistemas especialistas,

redes neurais,

groupware e

softwares para solução de problemas específicos.
Os
sistemas
especialistas
utilizam
software
programado
com
a
experiência de especialistas humanos na análise e resolução de problemas não
estruturados.

As redes neurais utilizam software para imitar a estrutura do cérebro
para discernir padrões e tendências muito complexas para os seres
humanos.

Groupware é um termo utilizado para descrever softwares que facilitam
a interação grupal e a tomada de decisões.

Os softwares para solução de problemas específicos ajudam os gerentes
a realizar seus trabalhos com mais eficácia.
Resumo
Finalmente, ao longo das demais exposições a intenção foi fazer com que você
conhecesse as cinco principais áreas funcionais de uma organização. Em uma
empresa existem as funções administrativas e as funções técnicas. As funções
administrativas estão inseridas em todas as funções técnicas, ou seja, todo
administrador seja ele da área de produção ou marketing, precisa Planejar
organizar, liderar e controlar. Henri Fayol foi o primeiro teórico a separar as
funções administrativas das funções técnicas. As estruturas organizacionais
são importantes para a organização da empresa. Quando você pretender
entender como funciona uma determinada empresa, solicite o organograma.A
estrutura é o desenho de uma organização. As áreas técnicas dentre elas a
Produção que envolve
a forma como uma empresa produz é composto pelo
Planejamento e Controle e a engenharia do produto e do processo. A área de
Marketing envolve duas áreas básicas: a pesquisa do mercado e as estratégias
de marketing. A área Finanças que envolve o planejamento financeiro; O
investimento de recursos e as formas de financiamento desses recursos. A
áreas de Recursos Humanos que envolve o planejamento, a busca, a seleção,
o treinamento das pessoas que colaboram com a organização e a Tecnologia
que evoluiu muito rapidamente nas últimas quatro décadas que mudou a
forma como as pessoas trabalham.
Exercícios de aprendizagem
1. Quais os pressupostos dos estudiosos da Administração Geral sobre as
organizações?
2. Descreva e explique cada uma das funções administrativas;
3. O que são decisões estratégicas? E decisões operacionais?
4. Quais os elementos importantes na definição da estrutura da empresa?
5. Qual a relação entre a estrutura burocrática e a matricial?
6. Quais os fatores importantes de localização de uma unidade fabril?
7. Quais as atividades da engenharia do produto e do processo?
8. Para você, qual é a importância de um cadastramento de clientes para uma
empresa? O que a organização poderia fazer com dados desse tipo?
9. Uma das maiores dificuldades da administração financeira é compatibilizar o
aspecto liquidez com rentabilidade. Qual a sua opinião sobre o assunto?
10. Você acha que a avaliação do funcionário após o período de experiência
deve servir para puni-lo (quando está aquém das expectativas) para premiá-lo
(quando está além) ou para outras finalidades (quais seriam elas)?
11. Pesquise e descreva um tipo de tecnologia utilizada nos escritórios.
12. Por que a tecnologia mudou o modo como as pessoas trabalham?
BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:
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