análise de maturidade em gestão de projetos: estudo - IFRS

ANÁLISE DE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA METALÚRGICA DA SERRA GAÚCHA
Matheus de Souza Miranda1
Tatiane Pellin Cislaghi2
RESUMO
A Gestão de Projetos (GP) considera o planejamento, a organização, a direção e o controle
dos recursos da empresa para executar um empreendimento único, evidenciando um prazo
estabelecido. Para tanto, salienta-se que as empresas atravessam seus próprios processos de
maturidade. Diante do exposto, o objetivo geral do artigo é analisar o nível de maturidade em
relação à GP de uma empresa metalúrgica da Serra Gaúcha. A pesquisa é qualitativa,
adotando-se a metodologia de estudo de caso único. Tomou-se por base o modelo Project
Management Maturity Model (PMMM), o qual apresenta cinco níveis de maturidade: nível 1
– linguagem comum; nível 2 – processos comuns; nível 3 – metodologia singular; nível 4 –
benchmarking; e, nível 5 – melhoria contínua. Para a pesquisa utilizou-se o questionário do
nível 2, ciclos de vida de Gestão de Projetos, composto por 20 questões. Como resultado
parcial, pode-se concluir que a empresa não conclui todos os níveis dessa fase. Apesar de a
mesma já buscar um alinhamento de suas práticas com a GP, ainda é preciso focar na
integração das áreas que executam projetos, unificar sua linguagem e adotar uma metodologia
comum, além de uma maior aprovação dos executivos da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Estratégia Organizacional; Controle de Projetos; Estrutura de Gestão.
1 INTRODUÇÃO
A competitividade das organizações fomentada pela globalização e facilidade de acesso
à informação tem desafiado as empresas a buscar novas soluções para novos problemas
1
Estudante do Curso Superior de Tecnologia em Logística – Câmpus Bento Gonçalves. Fone:
(54) 9617-0274 – E-mail: [email protected]
2
Mestre em Administração, Graduada em Administração com Habilitação em Comércio
Exterior – Professora de Gestão e Comércio Exterior do Câmpus Bento Gonçalves. Fone: (54) 3455-3200 – E-mail:
[email protected]
(JUNIOR; PLONSKI, 2011; FREJ; ALENCAR, 2010). Esse fenômeno tem atraído cada vez
mais os gestores a uma metodologia por muito tempo considerada um processo inovador,
porém não essencial – a Gestão de Projetos (GP).
Para uma primeira definição, tem-se que Gestão de Projetos para Kerzner (2006) é o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a
atingir seus objetivos de um empreendimento único com sucesso. Sendo assim, com o avanço
dos conceitos e a divulgação dos casos de sucesso na área, proporcionou o aumento da
atenção de muitas empresas que buscam soluções eficazes aos seus problemas (CARVALHO;
LOPES; MARZAGÃO, 2013), bem como na empresa que será foco do estudo, a qual tem
levantado algumas questões, como as melhores ferramentas para a diminuição de custos e
utilização de recursos produtivos (SILVA; RODRIGUES; LACERDA, 2012) defendidos pela
teoria de Gestão de Projetos.
Nesse contexto, destaca-se o principal questionamento desse artigo, isto é, qual é o nível
de amadurecimento da empresa estudada em relação à Gestão de Projetos? E, além disso, qual
o modelo mais adequado para analisar esse tema de acordo com as características da
organização? Ainda, de maneira secundária: a empresa estudada possui um nível de
amadurecimento de Gestão de Projetos adequado para a implantação de uma metodologia de
Gestão de Projetos em todos os níveis administrativos?
Sendo assim, o presente trabalho propõe levantar na literatura os modelos de Gestão de
Projetos e apontar o mais coerente para a análise do tema em uma empresa metalúrgica da
serra gaúcha. A empresa a ser estudada é uma metalúrgica localizada na cidade de Garibaldi –
RS e possui 40 anos de história. Iniciou suas atividades produzindo gaiolas de arame e hoje é
uma das empresas de maior destaque na produção e venda de cozinhas de aço. A mesma está
instalada em uma área de 22.500 m² e conta com 600 funcionários.
O artigo está dividido em cinco sessões. Na primeira encontram-se questões
introdutórias, seguido pela segunda sessão, com uma explanação sobre GP. Na terceira, são
apresentados os enunciados metodológicos desse trabalho. Na quarta, por sua vez, os
resultados parciais obtidos, e na última, as considerações finais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Projetos são importantes instrumentos de mudanças e desenvolvimento organizacional,
tendo um papel de destaque na gestão estratégica das organizações (JUNIOR; PLONSKI,
2011; BOUER; CARVALHO, 2005). Muitas empresas, principalmente da cadeia produtiva
do setor industrial, já possuem metodologias de Gestão de Projetos há muito tempo e
desenvolveram seus conceitos contribuindo para uma grande gama de conhecimento nesse
tema (JUNIOR et al., 2011; SILVA; RODRIGUES; LACERDA, 2012).
Heldman (2009) define o termo “Gestão de Projetos” (GP) como o gerenciamento de
ferramentas e técnicas utilizadas pelos stakeholders, isto é, os envolvidos no projeto, para
descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades dos projetos. Desta maneira, os
gerentes de projeto são os responsáveis pela administração dos processos e pela aplicação das
ferramentas e técnicas para o cumprimento das atividades do projeto. Contudo, para entender
a GP, antes é necessário entender o que é um projeto (NETO; JAMIL; VASCONCELOS,
2009). Kerzner (2006, p. 15) o define da seguinte maneira: “trata-se de um empreendimento
com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e
qualidade”.
Visando a melhoria contínua dessa disciplina, em 1969 foi criado o PMI (Project
Management Institute) com o objetivo de elaborar uma metodologia padrão para a GP
(MELO; PEREIRA, 2012). Em 1998 foi concretizado o programa Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3TM) (JUNIOR et al., 2011). Hoje o PMI é uma
associação de profissionais que conta com um corpo de mais de 10.000 membros que
contribuem com a troca de experiências e a criação de ferramentas e metodologias genéricas
da Gestão de Projetos, contribuindo desta maneira para o amadurecimento dessa disciplina
(BOUER; CARVALHO, 2005; MELO; PEREIRA, 2012).
O principal produto do PMI é o PMBOK Guide, o qual é um corpo de conhecimento
reconhecido mundialmente para o gerenciamento de projetos (MELO; PEREIRA, 2012).
Umas das maiores contribuições do PMBOK são um vocabulário comum dentro da profissão,
um guia para os gestores, um código de ética e, além disso, descreve expectativas que os
gestores têm de si e da metodologia (PMI, 2008).
Destaca-se que entre os modelos de maturidade em gestão de projetos optou-se pelo
Project Management Maturity Model, o qual propõe uma análise da maturidade por meio de
um modelo com cinco níveis (KERZNER, 2006). Para a construção desse modelo, Kerzner
utilizou como referência as principais áreas do conhecimento e os processos gerenciais
propostos pelo PMBOK e os conceitos de níveis de maturidade do modelo Capability
Maturity Model – CMM. São propostos nesse modelo os seguintes níveis: nível 1 –
linguagem comum; nível 2 – processos comuns; nível 3 – metodologia singular; nível 4 –
benchmarking; e nível 5 – melhoria contínua (BOUER; CARVALHO, 2005). O modelo de
Kerzner é realizado a partir de um questionário com 183 questões disponíveis em uma
ferramenta baseada na WEB que indicam o nível de maturidade em que se encontra a
organização nas práticas de GP (JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010).
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Primeiramente foi feita uma análise das principais publicações do tema “Gestão de
Projetos” na Plataforma Scielo. Nessa pesquisa, foram levantados 193 artigos, dos quais,
através da leitura do resumo e palavras-chave, foram selecionados 17 trabalhos os quais
apresentaram maior afinidade ao objetivo proposto. Esses foram lidos na íntegra pelos
autores. Desses 17, oito trabalhos contribuíram efetivamente para a construção do mesmo.
Nesses selecionados, dois trabalhos receberam maior atenção. São eles os trabalhos de Junior,
Conforto e Amaral (2010) e Bouer e Carvalho (2005).
A presente pesquisa é classificada como qualitativa e exploratória. Roesch (2005)
argumenta que a pesquisa qualitativa é apropriada para a coleta de dados em uma fase
exploratória. Essa metodologia permite analisar e interpretar aspectos mais profundos,
descrevendo a complexidade do comportamento humano (MARCONI; LAKATOS, 2011).
Com o objetivo de estudar e avaliar o nível de maturidade de GP na organização
adotou-se a metodologia de estudo de caso. Gil (2010, p. 37) defende que esse “é encarado
como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo
dentro do seu contexto real”. Yin (2010) explica o estudo de caso como uma investigação de
um fenômeno em seu contexto de vida real. O estudo foi efetuado em uma empresa
metalúrgica da serra gaúcha, com início em julho de 2014 e término previsto em novembro de
2014.
A análise do estudo de caso deu-se através de uma pesquisa documental, através da
apresentação e descrição dos aspectos principais da metodologia de gerenciamento de projetos
adotada e executada pela empresa. A segunda, uma pesquisa de campo, através da aplicação
de um questionário baseado no modelo Project Management Maturity Model (PMMM), para
avaliar a percepção da gerência das principais áreas da empresa com respeito à maturidade
organizacional no gerenciamento de projetos. A escolha desse modelo se justifica, conforme
apontam Bouer e Carvalho (2005, p. 353), principalmente pelo fato do PMMM possuir um
escopo e abrangência adequados para a avaliação da maturidade em GP de natureza mais
genérica do que projetos voltados à área de tecnologia da informação, bem como proporciona
um esquema de avaliação disciplinado, organizado e de fácil aplicação e interpretação.
Mais especificamente, o instrumento selecionado foi o protocolo de questionário
proposto pelo modelo PMMM para avaliar as fases do ciclo de vida do nível 2 de maturidade
– Processos Comuns. Esse instrumento é baseado em um conjunto de 20 questões que devem
ser respondidas adotando-se uma escala de avaliação de percepção que varia de –3 (discordo
totalmente) a +3 (concordo totalmente). Foram aplicados 17 questionários, com os gerentes de
projetos da empresa de áreas chaves, tais como, Engenharia, Qualidade, Métodos e Processos,
Logística, Marketing e Comitê de Inovação. A coleta deu-se em tantos 15 dias e em média 4
horas por dia.
Por fim, utilizou-se a análise de conteúdo definida por Bardin (2000) como um conjunto
de técnicas de análise das comunicações, a qual busca classificar palavras, frases, ou mesmo
parágrafos em categorias de conteúdo. Procurou-se identificar se a empresa está no nível de
maturidade em GP mensurado e qual é a percepção dos gestores em relação à Gestão de
Projetos na empresa.
4 RESULTADOS PARCIAIS
Como resultados parciais da pesquisa verificou-se que a empresa encontra-se ainda no
nível 1 (linguagem comum), ou seja, ainda não está consolidada tal linguagem para o
gerenciamento de projetos. Para a empresa alcançar o nível 2 (processos comuns)
satisfatoriamente, conforme objetivo do estudo, se faz necessário implementar os ciclos de
vida do gerenciamento de projeto o qual pode ser elaborado em cinco fases: (i) embrionária;
(ii) aceitação pela alta administração; (iii) aceitação pela gerência; (iv) crescimento; e (v)
maturidade. Ainda de acordo com a metodologia, alguns aspectos devem ser trabalhados,
porém entre eles destaca-se a aceitação e suporte dos executivos, fazendo dessa maneira um
efeito cascata. Essa é uma condição primordial para o alcance desse nível. Esse aspecto dá
suporte para demais ações para superação do nível, como repetição de processos e um
currículo de treinamentos em Gestão de projetos para todos os níveis.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No ambiente corporativo a Gestão de Projetos (GP) torna-se uma importante ferramenta
para as empresas se manterem num ambiente tão competitivo quanto o atual (JUNIOR;
POLONSKI, 2011). Esse raciocínio nos leva a considerar que as ferramentas e pressupostos
da GP devem ser dimensionados de acordo com as características intrínsecas de cada
organização (KERZNER, 2006). Com o avanço desse tema surgiram modelos de
amadurecimento em GP que visam justamente estabelecer níveis de adesão da gestão da
empresa a esse tema e melhores práticas para se chegar a excelência (JUNIOR; CONFORTO;
AMARAL, 2010).
Os dados levantados na pesquisa (análise de documentos e entrevistas) ajudaram a
construir um perfil da empresa e de suas práticas em Gestão de Projetos.
Além disso, se verificará em quais departamentos da empresa os conceitos da Gestão de
Projetos estão mais nivelados e quais deles poderão fazer maior uso dos mesmos. Essa
pesquisa também trará um exemplo real de uma empresa da Serra Gaúcha em sua adaptação,
no uso dessas ferramentas e a sua efetiva utilização para o alcance de seus objetivos
estratégicos.
Esse trabalho também contribui para o meio acadêmico e científico servindo de
referência para trabalhos com o mesmo tema ou pesquisadores que busquem aplicar a
metodologia aqui descrita para analisar empresas de outros setores, ou até mesmo numa
cadeia de suprimentos, estendendo esse entendimento a um setor e seus agregados.
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