Modelos de Maturidade na Gestão de Projetos Resumo

Modelos de Maturidade na Gestão de Projetos
Resumo
Este artigo aborda a evolução da Gestão de Projetos Moderna e alguns métodos para medir níveis
de maturidade de uma organização. Essa abordagem foca principalmente o gerenciamento de
projetos de forma proativa, com visão estratégica e em busca da excelência.
Palavras-Chave
Metodologia, projetos, gerenciamento e maturidade.
Introdução
A maioria das empresas desenvolvem algum grau de maturidade de gestão de projetos. Esta pode
ser identificada em setores, em uma unidade inteira, pode manifestar-se no comportamento das
pessoas ou na forma pela qual a organização se projeta.
Não há regra referente ao tempo que cada organização atingirá sua maturidade. A percepção da
necessidade de Gestão de Projetos é que definirá sua agilidade.
Metodologia
Investir em maturidade tem sido uma preocupação estratégica para algumas organizações.
Primeiramente, deve–se definir o que é maturidade. Maturidade, segundo o Dicionário
Aurélio é “estar plenamente desenvolvido; estado em que há amadurecimento, perfeição,
excelência”.
A maturidade em Gestão de Projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são, por
natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso.
Segundo Roque Rabechini, desenvolvedor da tese de doutorado pela USP “Competências
e Maturidade em Gestão de Projetos: uma perspectiva estruturada” existe em torno de 30
modelos de maturidade em Gestão de Projetos. Desses, cinco são mais conhecidos e utilizados.
São eles:
- PMMM (Project Management Maturity Model) – PM Solutions: concebido pelo Center for
Business Practices leva em consideração nove áreas da gestão de projetos: escopo, integração,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisição. A avaliação do grau
de maturidade é baseada em cinco níveis: processos iniciais, processos e padrões estruturados,
padrões organizacionais e institucionalização do gerenciamento de projeto, gerenciado, otimizado.
- OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) – PMI: concebido pelo
Project Management Institute é composto por conhecimento, avaliação e aperfeiçoamento. O nível
de maturidade é atribuído por uma avaliação contendo 151 questões e a avaliação é baseada em
quatro dimensões: estágio de melhoria dos processos, domínios, progressão das capacitações
incrementais, associação aos processos de gerenciamento do PMBOK.
- KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model) – Harold Kerzner: desenvolvido
pelo Dr. Harold Kerzner, alinhado ao PMBOK e ao PMI, é composto por cinco níveis de maturidade:
linguagem comum, processo comum, metodologia única, benchmarking e melhoria contínua. É
avaliado por um questionário contendo 183 questões. Em 2008, trinta e duas organizações
alcançaram os níveis de benchmarking ou melhoria contínua no Brasil.
- CMMI (Capability Maturity Model Integration) – SEI: criada pelo Software Engineering
Institute, o CMMI está dividido em cinco níveis: inicial, gerenciado, definido, quantitativamente
gerenciado e otimizado. Estes níveis estão divididos em áreas de processo e estas em dois
conjuntos de metas: especificas e genéricas, sendo que as metas genéricas ainda se dividem em
quatro categorias enquanto as especificas focam o negócio da empresa.
- MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) – Darci Prado: criado
por Darci Prado em 2002, possibilita dois tipos de avaliação: a setorial e a corporativa. Possuem
cinco níveis de maturidade: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado. Utiliza-se uma
avaliação composta por 40 questões para avaliar o nível de maturidade.
A expressão Gestão de Projetos Moderna (MPM – Modern Project management) nasceu
para diferenciar o que projetamos hoje do que era projetado nos últimos 40 anos. Ela pode ser
dividida em três partes:
Gestão de Projetos Tradicional (1960 – 1985)
Período de Renascimento (1985 – 1993)
Gestão de Projetos Moderna (1994 – hoje)
A Gestão de Projetos Tradicional era utilizada em projetos de grande porte, com recursos quase
ilimitados, visando altos lucros. Tinha como característica marcante o atraso na conclusão do
projeto e altos custos atribuídos à constante mudança no escopo. As equipes eram de dedicação
exclusiva. Foi muito utilizada por empresas de construção civil, armamento e aeroespacial.
No Período de Renascimento, as empresas entenderam que a Gestão de Projetos devia ser
aplicada até mesmo em projetos de pequeno porte. Todas as áreas da empresa passaram a
reconhecer sua importância. Softwares foram criados e passaram a serem utilizados por quem
interessava. No final do período de renascimento, surgiram indícios de recessão. Foram
necessários dois períodos de recessão para que despertasse nas organizações o real benefício da
Gestão de Projetos Moderna, hoje reconhecida como instrumento para enfrentar a instabilidade que
pode existir no ambiente organizacional.
Na Gestão de Projetos Moderna, as empresas reconhecem que a área comportamental e a área
quantitativa da Gestão de Projetos mudam de forma significativa, e decidem distinguir esta da
Gestão de Projetos Tradicional, mostrando aos interessados (clientes e funcionários) os
aperfeiçoamentos vindos com a maturidade.
À medida que a Gestão de Projetos torna-se importante, a maturidade das organizações torna-se
realizável. Para essa realização, foi necessária uma mudança de gerentes de projetos. Inicialmente,
na Gestão de Projetos Tradicional, os engenheiros ocupavam os cargos de gerentes de projetos
por terem maiores conhecimentos técnicos. Era o tipo de gerência reativa, pois quando apareciam
os problemas, reagiam, recorrendo ao gerenciamento de crise. A partir do avanço do renascimento,
os gerentes de projetos foram tornado-se pró-ativos e o gerenciamento de riscos passou a ter lugar
de destaque na tomada de decisões.
Em meados de 90, pesquisas indicaram que a forma mais rápida de uma organização adquirir sua
maturidade estava no treinamento. Empresas americanas como a IBM, por exemplo, começaram a
ministrar cursos internos com o objetivo de obtenção de certificados em Gestão de Projetos pelos
participantes. Na mesma época, outras empresas apresentaram sistema imaturo, pois pararam de
ministrar cursos aos seus jovens colaboradores considerando aquilo como gasto extra.
É importante frisar que é possível uma organização madura tornar-se imatura. As empresas que
não oferecem treinamento continuado aos funcionários regridem no nível de maturidade.
Conclusão
O treinamento na Gestão de Projetos tomou grande importância dentro e fora das organizações.
Atualmente, a busca por cursos voltados para esta área teve aumento notório, mas é importante
que as empresas também insiram programas de aprendizado internamente, mostrando ao
colaborador seu comprometimento com a Gestão de Projetos. Documentar esse aprendizado é
primordial para que a empresa não regrida, voltando a cometer os mesmos erros do passado.
Referências Bibliográficas
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As melhores práticas. 2ª ed. Editora Bookman, 2003.
PRADO, D.; ARCHIBALD, R. Pesquisa sobre Maturidade em
Gerenciamento de Projetos - Relatório Anual 2008 Disponível em: