opine envolva falsas certezas novo protocolo evasão e perdas

Edição 20 l ano 5 l R$ 54,00 www.revistamelhorespraticas.com.br
OPINE
PRÓS E CONTRAS
DO PLANO DE
SAÚDE POPULAR
ENVOLVA
MELHORES PRÁTICAS EM SAÚDE, QUALIDADE E ACREDITAÇÃO • REVISTAMELHORESPRATICAS.COM.BR
A CONTRIBUIÇÃO
DO CONSELHO
CONSULTIVO
DE PACIENTES
MENOS
É MAIS
ANO 05 • NÚMERO 20
O que traz real
valor para a saúde
do paciente?
EVASÃO E PERDAS
Reduza desperdícios
com o enxoval
FALSAS CERTEZAS
Mitos e verdades sobre o
processo de acreditação
NOVO PROTOCOLO
Identificação precoce
de instabilidade clínica
A D’Or Consultoria é especialista em
seguros e benefícios. Uma empresa
associada à Rede D’Or São Luiz,
maior grupo hospitalar do país.
Nossa missão é auxiliar nossos mais
de duzentos clientes na contratação,
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| Editorial |
PODE SER FEITO
A
A campanha Choosing
Wisely, tema de capa
dessa edição, estimula
a revisão periódica das
práticas diagnósticas e
terapêuticas em uso, confrontando-as com novas evidências
científicas para eliminar o que
não traz valor para o paciente.
Outra matéria conta como o
Conselho Nacional de Justiça tira
do papel estratégias para reduzir
a judicialização na saúde,
e na seção Entrevista, Dov
Seidman defende que somente
o propósito é capaz de engajar
verdadeiramente um colaborador.
São três tentativas de se fazer
frente às incontáveis dificuldades
para se criar um sistema de saúde
mais sustentável e seguro. O olhar
superficial pode levar a pensar
que esses são assuntos ainda distantes do dia a dia dos hospitais.
Nada poderia estar mais errado.
É claro que o paciente ainda
precisa ser educado a esperar
por menos pedidos de exames
em sua consulta, a usar de
forma racional os recursos e
não esperar um sistema paternalista de saúde para sempre.
O mesmo vale para médicos,
demais profissionais e gestores.
Entretanto, uma nova onda de
reflexão está tomando conta
da sociedade, e é nesse ponto
que discussões como as citadas
contribuem.
Para os que preferem o ceticismo,
Jeffrey Braithwaite, autoridade mundial em segurança do
paciente, em sua apresentação
no Seminário Internacional de
Segurança do Paciente eAcreditação em Saúde, organizado
pela ONA com a parceria da
Melhores Práticas, disse: “O
mais extraordinário no cuidado
da saúde não é a produção de
eventos adversos em 10% dos
casos, mas que 90% dos casos
vão bem. Infelizmente, passamos
os últimos 20 anos preocupados apenas com os 10%”. Em
outras palavras, as soluções
surgem a partir do foco naquilo
que é benfeito. E esse é, mais
uma vez, o alvo das matérias
que selecionamos para você.
Que possamos ser resilientes, olhar
para o futuro e crer que é possível
fazer ainda melhor.
Esse é o desejo da
nossa equipe para 2017.
Gilmara Espino
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INSTITUIÇÕES
ACREDITADAS
consultadas
nesta edição
Ano 5 | Número 20 | Dez/Jan/Fev/Mar 2017
Diretores da GPeS
Alberto Ribeiro
[email protected]
Gilmara Espino
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Conselho editorial
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Andréa Righi, gerente de certificação da
Organização Nacional de Acreditação (ONA)
Rubens Covello, presidente do IQG Health
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Núcleo de Apoio Técnico
Maria Carolina, surveyor da ISQua
Maria Magalhães, gerente da Qualidade
e Segurança do Paciente das Instituições
Afiliadas SPDM
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administrativa do Hospital Vila da Serra
Redação
Editora: Gilmara Espino
Editor-assistente: Felipe César Santos
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Design gráfico e diagramação
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Colaboradores
Daniela Dias, Felipe César, Mauricio
Barreira (Reportagem); Tamara Espino
(Apoio e pesquisa); Rita de Cássia
Calegari (estudo apresentado em
Pesquisa); Adriana Freitas, Angela
Zerbielli, Darciane Buso e Marivaldo
Freitas (Editoria Patrocinada); Denise
Ramos, Eliana Guglielmoni, Fernanda
Borin, Marcos Hume e Pedro Lopes Ribeiro
(Opinião); Carlos Figueiredo (Indico);
Camila Lajolo (Indico Artigos); Alberto
José N. Ogata (Saúde em um Clic)
página 50
Hospital Bandeirantes
São Paulo - SP
página 72
Hospital Bartira
Santo André - SP
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Hospital do
Coração - HCor
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Assinaturas
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Periodicidade
Tiragem
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Hospital Assunção
São Bernardo - SP
Hospital Estadual
de Diadema
Diadema - SP
página 63
Hospital Geral
Dr. Waldemar Alcântara
Fortaleza - CE
página 63
Hospital Israelita
Albert Einstein
São Paulo - SP
páginas 20 e 52
Quadrimestral
10.000 exemplares
Território nacional
Hospital
Johns Hopkins
Maryland - EUA
página 20
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imparcialidade do conteúdo editorial, os nomes das empresas
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leitor. Os contatos da empresa
entrevistada poderão ser obtidos com a redação da revista.
Hospital Márcio Cunha
Ipatinga - MG
página 20
Hospital Municipal
M’Boi Mirim
São Paulo - SP
página 63
Hospital São Camilo
São Paulo - SP
página 24
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Apoio de Distribuição
Hospital São Luiz
Jabaquara
São Paulo - SP
página 50
Hospital
São Rafael
Salvador - BA
página 28
Hospital Sírio-Libanês
São Paulo - SP
página 54
6
Melh res Práticas
| Sumário |
28
10
14
Saiba o que é choosing wisely e como
esse conceito tem ganhado força na saúde
internacional
• Lucas Zambon
• Luiz Cláudio Correia
• Rodrigo Olmos
ENTREVISTA
Autor do livro How aborda novo conceito
de governança e fala sobre o impacto das
lideranças nas organizações
• Dov Seidman
MERCADO
Mapeamento da saúde suplementar do
NE e os investimentos realizados
• Bruno Dias
• Flávio Ataliba Barreto
• Antonio Carlos Abbatepaolo
14
18
20
24
26
32
8
CHOOSING WISELY
20
24
OPINIÃO
Como aplicar a gestão de desempenho
nas organizações
• Denise Ramos
• Eliana Guglielmoni
• Fernanda Borin
• Marcos Hume
ENGAJAMENTO
Conselhos de Pacientes ajudam
a apontar como melhorar serviços
• Adriana Quintela
• Rita de Cássia Grotto
• Tricia Willis
PESQUISA
Estudo mostra o que ‘pesa’
na hora de escolher uma
instituição de longa permanência
PONTO DE VISTA
Afinal, plano de saúde popular
é uma boa ideia?
• José Cechin
• Mário Scheffer
LOGÍSTICA
Indicadores de desempenho logístico
para suporte à tomada de decisão
• Pedro Lopes Ribeiro
Melh res Práticas
34
38
42
46
LEAN
Processos eficientes de higienização
garantem giro de leito mais ágil e eficaz
HOTELARIA
Como gerenciar e reduzir
desperdícios na gestão do enxoval
AVALIAÇÃO
Rótulos e mitos que dificultam
o trabalho do avaliador
• Mara Machado
• Maria Carolina Moreno
• Rubens Covello
ASSISTÊNCIA
Projeto Idoso Bem Cuidado da ANS
• Bernardete Weber
• Martha Oliveira
38
52
54
63
42
• Eudes Canuto
• Ivonete Melo
• Marcelo Boeger
46
ARQUITETURA
Espaço físico planejado é fundamental
para o bem-estar dos profissionais
• Lara Kaiser
JUDICIALIZAÇÃO
Iniciativas dos tribunais para a gestão
das demandas em saúde
• Francisco Donizete Gomes
• João Pedro Gebran Neto
• Luciana Oliveira
PREMIAÇÃO
Vencedores do Prêmio
Melhores Práticas 2016
|SEÇÕES|
58 PROTOCOLO ASSISTENCIAL Score para identificação precoce de deterioração clínica
68 INDICO Manual de compliance e outras publicações lançadas pela Anahp
69 LIVROS Leitura recomendada para ampliar o conhecimento
70 INDICO ARTIGOS Atualizações em Segurança do Paciente
71 AGENDA Eventos da área da saúde
72 RADAR Os movimentos do mercado
mental dos profissionais
74
SAÚDE EM UM CLIC Saúde
que atuam em hospitais
Melh res Práticas
9
| Entrevista |
A CULTURA QUE TRANSFORMA
Por Felipe César
Dov
Seidman
N
a atual era da informação, todos têm
acesso a perfis pessoais e profissionais
de quem quer que seja, e no mundo dos
negócios não é diferente.
A reputação de uma empresa não fica mais
debaixo do tapete. A forma como as organizações tratam seus funcionários e clientes não
permanece mais disfarçada, tudo é público e
notório nos dias de hoje.
Há 20 anos, Dov Seidman fundou a LRN,
consultoria norte-americana para educação
corporativa, justamente com princípios e valores
fundamentados na transparência, honestidade
e relacionamento. Foi com essa visão que ele
escreveu o livro Como - Por que o como fazer algo
significa tudo…nos negócios e (e na vida), com
o objetivo de motivar uma mudança de cultura
organizacional que permite um novo modo de
gerir as empresas, com foco na sustentabilidade
e no alto desempenho.
Nessa entrevista exclusiva, ele fala sobre
um novo modelo de governança, o papel
do líder em um novo cenário corporativo
e a gestão baseada em princípios e valores.
O trabalho precisa ter significado
para o colaborador, e o cliente deve
se identificar com a empresa com a qual
se relaciona para fazer negócios.
Esses são os novos desafios do novo século.
• Fundador e CEO da LRN
• Consultor e autor do livro
10
Como - Por que o como
fazer algo significa tudo…
nos negócios e (na vida)
Melh res Práticas
• Seidman está na lista dos 60
principais pensadores Globais
da última década segundo o
The Economic Times, e é
considerado “o consultor mais
aclamado no mundo corporativo”
pela Fortune Magazine
Seu livro, COMO, traz conceitos inovadores
de governança corporativa e liderança.
O que significa exatamente uma gestão
baseada em valores?
A gestão baseada em valores é mais eficaz do que a
gestão com base em normas. Em uma organização apenas
governada por regras, as pessoas podem agir de forma
errada simplesmente porque não há uma lei específica
contra aquilo. As lideranças e as pessoas em geral não
sabem o verdadeiro significado da governança baseada
em valores. Na verdade, refere-se a ter princípios. Você
tem que ser firme, consistente, e até rigoroso em seus
princípios, e muito poucos líderes e, portanto, empresas o
são. Geralmente, as empresas se concentram somente na
necessidade de evitar a violação de leis e políticas internas,
essa é a preocupação básica. As empresas que incorporam
valores em seu núcleo promovem resultados como inovação,
fidelidade dos seus funcionários e desempenho financeiro
superior. Esse tipo de liderança ajuda os funcionários a
enxergarem uma conexão com a empresa, ter um propósito
mais amplo em suas decisões e agirem com princípios.
Como uma empresa pode implementar
uma governança baseada em valores?
Para fazer qualquer coisa em grande escala, você precisa de
um sistema. Ninguém cria sistemas melhor do que a empresa:
CRM, TQM, ERP, HRIS etc.
Precisamos agora do que eu chamo de Sistema Operacional
Humano. É um sistema em que a governança que maximiza os
interesses comerciais de curto prazo e mede somente "quantos"
negócios são feitos é substituída pela governança que leva
responsabilidade à sociedade, objetivos de longo prazo, e que
mede também como os negócios são feitos. É um sistema em que
a cultura de “incentivo e punição”, com regras e políticas que
ditam o que as pessoas podem e não podem fazer, é substituída
por uma cultura de valores e princípios compartilhados que
guiam o que as pessoas devem e não devem fazer.
Por que as empresas devem seguir nessa direção?
O HOW Report¹ é um dos projetos de estudo de longo
prazo mais ambiciosos nos campos de eficácia organizacional,
comportamento e liderança. Nós usamos dados de mais
de 16.000 funcionários de 17 países. Especificamente os
resultados que foram verificados, de forma independente
pelo Center for Effective Organizations da University of
Southern California, mostraram que as organizações com
maiores pontuações em cada aspecto de desempenho (desde
níveis de inovação e lealdade dos funcionários até satisfação
do cliente e desempenho financeiro) foram aquelas baseadas
em valores e inspiradas pelo propósito.
O relatório sugere que os líderes que inspiram o comportamento de princípios estão mais preparados para criar
resiliência e proporcionar o crescimento no atual mundo
hiperconectado e cada vez mais transparente.
Para ir do “o que fazemos” para “como
fazemos” é preciso mudar a cultura da
organização. Poderia falar mais sobre isso?
A cultura é o ativo mais diferenciado de uma empresa. A
cultura é o que permite às pessoas entrarem em uma jornada
juntas, de maneira vigorosa, entusiasmada e, acima de tudo,
Melh res Práticas
11
| Entrevista |
duradoura. Mas não existe um atalho para criar
ou recriar uma cultura corporativa. Criar o tipo
certo de cultura exige uma jornada. A característica
que define uma jornada é que ela é curvilínea, vai
para cima e para baixo. Porém, a empresa insiste
na linearidade, usando controle e planejamento de
orçamento e análises, e pede constantemente que
as pessoas produzam e implementem com base em
planos lineares.
Dov Seidman defende
que estilos de gestão
baseados na “obediência
cega” e “aquiescência
assumida” devem evoluir
para a “autogovernança”
O livro traz também dois conceitos de
difícil implantação nas organizações:
confiança e transparência. Como saber
quando uma empresa “chegou lá”?
A confiança é um catalisador que intensifica o
desempenho, une as pessoas e molda a forma do
relacionamento. As organizações de alta confiança
estimulam a autonomia para que os funcionários
possam assumir riscos, o que é necessário para que
a verdadeira inovação ocorra. O HOW Report¹ nos
mostra que, nas organizações em que os funcionários
empregam os mais altos níveis de confiança entre si,
a inovação é 11 vezes maior do que em organizações
em que a confiança é tida como baixa.
Muitas empresas estão profundamente estagnadas,
não podemos apenas buscar lucros e retorno aos
acionistas, temos que fazer mais. As organizações
estão apenas começando a fazer a jornada de criar
o sistema operacional humano que permitirá manter
essa promessa, e que as levará à autogovernança, em
que o sucesso e a significância as aguardam.
De acordo com a obra, o significado é o
fio condutor para o sucesso coletivo. É
o significado dos valores que definirá o
que cada empresa, equipe e indivíduo
quer para si. Como inspirar as pessoas
ou empresas a buscar o seu significado,
os valores que importam para elas?
O paradoxo da felicidade é que, se você busca
felicidade, ela foge de você. Mas se você faz algo de
significado e significância, pelo qual você é apaixonado,
você cria espaço para a felicidade te encontrar. Nos
negócios, funciona da mesma forma, deve-se trabalhar
para que o sucesso nos encontre.
Quando você está inspirado, você age de dentro para
fora. Você é guiado pelas crenças que considera como
fundamentais. Você busca uma missão que acha que
vale a sua dedicação. A liderança hoje nas empresas
tem que inspirar as pessoas, conectando-se a elas de
forma significativa nesse nível de crença fundamental.
12
Melh res Práticas
A cultura é
o que permite
às pessoas entrarem
em uma jornada
juntas, de
maneira vigorosa,
entusiasmada e,
acima de tudo,
duradoura
As organizações de Obediência Cega
são caracterizadas pelo comando e
controle, liderança de cima para baixo
e coerção. Os sistemas de Obediência
Cega são baseados em regras e políticas, são transacionais, com foco em
objetivos de curto prazo e pouca atenção
na construção de relações duradouras
no local de trabalho, no mercado ou
na sociedade.
As organizações de Aquiescência
Assumida refletem as boas práticas
de gerenciamento do século XX, como
hierarquia, estrutura e processos de
controle. Os funcionários seguem regras,
políticas e procedimentos estabelecidos
por uma equipe de gestão que eles acreditam ser qualificada. Os gerentes usam
recompensas e punições baseadas no
desempenho para motivar as pessoas.
Os objetivos de longo prazo são importantes, mas muitas vezes dão espaço
a situações de sucesso de curto prazo.
E a “autogovernança”?
Em organizações em que predomina
a autogovernança, o conhecimento é
transmitido de forma transparente,
e as pessoas se comportam de acordo com os valores e princípios. Os
funcionários de todos os níveis se
empenham para se tornarem líderes,
e a empresa está concentrada em seu
legado e sustentabilidade de longo
prazo. Essas organizações são guiadas por um conjunto de princípios e
valores centrais que inspiram todos a
se alinhar à missão da empresa.
Mas a autogovernança não surge espontaneamente, e sua jornada não é fácil. Ao
criar uma empresa com autogovernança,
você está criando um ambiente de alto
nível de confiança em que as pessoas
têm a autonomia e o suporte necessários
para atingir os resultados da forma que
acharem melhor. Você terá que garantir
a compreensão clara das pessoas que
existe uma ligação entre o trabalho
diário e os ideais que estão no coração
da empresa. Para criar confiança e promover a boa reputação da sua empresa,
você deve contar a verdade às pessoas,
engajá-las em conversas francas sobre
assuntos críticos e reconhecer a capacidade das pessoas de fazer a coisa certa.
Em empresas com autogovernança, os
funcionários valorizam o trabalho pelo
que ele é, comunicam-se prontamente e
facilmente entre si e são inspirados por
um senso de propósito compartilhado.
Referências
1- http://howmetrics.lrn.com/ – a LRN, empresa norte-americana, realiza análise estatística abrangente sobre o impacto dos
diferentes tipos de governança corporativa, cultura e liderança no
comportamento das organizações, seus líderes e pessoas. É um
estudo com mais de 16.000 funcionários de 17 países.
Melh res Práticas
13
| Mercado |
NOVOS
MERCADOS
Por Gilmara Espino
Retrato da saúde privada no
Nordeste brasileiro. A região pode
esperar mais investimentos?
N
o Brasil, o Produto Interno
Bruto ( PIB) do Norte e
Nordeste foi o que mais
cresceu entre 2003 e 2006.
No mesmo período, essas
regiões experimentaram a
saída de milhares de pessoas da linha da
pobreza, por meio de programas sociais
implantados pelo Governo Federal. O
número de carteiras assinadas cresceu
4%, houve redução do trabalho infantil
e migração de mão de obra da zona
rural para a urbana, principalmente
para atuar em Serviços1.
O aumento do consumo atraiu
investidores, e a região se tornou alvo
também dos movimentos de fusões e
aquisições no setor de saúde.
De acordo com Bruno Dias, diretor
executivo regional da Rede D’Or São
Luiz, a parcela da população do NE
coberta por planos de saúde era de
14
Melh res Práticas
8% no começo de 2007, frente à média
nacional de 19,3%.
De olho nesse potencial, os primeiros
a chegar foram as companhias de
medicina diagnóstica Dasa e Fleury
(NKB), em 2004; seguidos pela Rede
D’Or, Hapvida, Amil, e depois, United
Health.
"O mercado respondeu, e a quantidade
de usuários de planos de saúde na região
Nordeste cresceu 60,4% entre 2006 e
2016, enquanto a média no Brasil foi de
34,4%”, disse o executivo durante o V
Congresso Norte-Nordeste de Gestão,
realizado pela GPeS - Gestão de Projetos
em Saúde em agosto desse ano, com a
parceria da Revista Melhores Práticas2.
De acordo com Dias, a entrada de
beneficiários se deu especialmente no
plano de tipo coletivo empresarial que
passou de 6,5 milhões em 2000 para
33,3 milhões em 2015.
Cenário atual
Segundo analistas e imprensa, já no final
de 2010 havia sinais claros de que o "voo
brasileiro” seria curto. Decisões relacionadas
a políticas sociais, gestão do câmbio, subsídios
setoriais, entre outras medidas governamentais
estagnaram o desenvolvimento dos estados.
A região Nordeste foi a última a desacelerar, mas agora o faz de modo mais intenso.
Em entrevista3, Flávio Ataliba Barreto, diretor-geral do Instituto de Pesquisa e Estratégia
Econômica do Ceará (Ipece), esclarece que
a crise econômica atingiu primeiro o setor
industrial, mais forte no Sul e no Sudeste, e que
somente a partir de 2015 teria chegado mais
fortemente ao comércio, serviços e construção
civil, setores dos quais o Norte e Nordeste são
mais dependentes.
Saúde suplementar
De acordo com a apresentação de Bruno
Dias, o estado do Maranhão ainda apresenta a
menor cobertura suplementar em comparação
com o tamanho da população. Eram 3,6% em
2006 contra 7,2% atualmente. Isso equivale
a 482 mil beneficiários, dos quais 318 mil ou
65% estão na capital, São Luís.
Esse é um estado em que a oferta de planos
de cooperativas médicas, seguradas e medicinas de grupo está bem equilibrada, sem
concentração de mercado.
O mesmo não ocorre no Ceará. Ainda que
seja o terceiro estado do Nordeste com maior
número de beneficiários, a Hapvida detém
sozinha 39,9% da oferta de saúde suplementar.
Outros exemplos de concentração são Alagoas
e Paraíba, onde quase metade da população
atendida é da Unimed.
No Piauí, onde 53% do mercado é atendido pela
medicina de grupo, 3,7% correspondem à Hapvida.
Esse é o estado com menor número absoluto de
beneficiários, 291 mil ou 9% da população.
A participação das seguradoras ainda
é pouco expressiva em Sergipe, Alagoas
e Rio Grande do Norte.
Melh res Práticas
15
| Mercado |
Oportunidades de investimento
As seguradoras, como Bradesco
e SulAmérica, são as mais fortes
na Bahia, com 23,5% da fatia de
mercado. Isso é uma vantagem
para os prestadores de serviços,
uma vez que não é permitido que
seguradoras tenham hospitais próprios, o que aumenta a dependência
que essas fontes pagadoras têm de
bons hospitais locais.
De acordo com Bruno Dias, a
oferta de leitos na Bahia ainda é
deficitária, o que ajuda a posicionar esse estado como os que estão
entre os de investimentos futuros
mais prováveis.
Pernambuco já ocupou essa posição.
Durante a administração do governador Eduardo Campos, a região
investiu na geração de empregos, o
que contribuiu para o salto de 60,5%
no número de beneficiários de planos
de saúde entre 2000 e 2016.
Esse estado, entretanto, tem uma
particularidade em relação aos demais:
não há deficit expressivo de leitos
privados, o que aumenta a competição
entre os prestadores e exige estratégias
bem definidas de negócios.
"Em Recife, mais do que em qualquer
outra capital do Nordeste, ou se compete
por preço ou por qualidade”, explica Dias.
Em Sergipe, ainda que haja uma
distribuição mais uniforme entre as
fontes pagadoras, o número absoluto
de indivíduos com acesso à saúde
suplementar é pequeno, 317 mil vidas,
e já há hospitais de referência para
uma área coberta menor, o que inibe
novos entrantes no mercado.
“A Rede D’Or São Luiz evita
investir em áreas com a predominância de um único plano de saúde
pela dependência que ocasionaria
de uma mesma fonte pagadora. Da
mesma forma, preferimos fazer aquisições ou fusões com organizações
em que se reconhece um ganho
maior pela sinergia de processos”,
explica o executivo.
O perfil de aquisições da Rede,
uma das maiores consolidadoras da
área de saúde nos últimos anos, é de
preferir hospitais que não possuam
plano de saúde próprio, tenham mais
de 100 leitos e faturamento superior
a R$ 100 milhões por ano.
Investidores estrangeiros
e novos negócios
Para Antonio Carlos Abbatepaolo,
diretor-executivo da Associação
Brasileira de Planos de Saúde
(Abramge), o mercado deve esperar
a retomada dos investimentos no setor
nos próximos anos.
Entre 2000 e 2005, 18 operadoras
de planos de saúde pediram cancelamento de registro na Agência
Nacional de Saúde Suplementar por
motivo de incorporação. Entre 2006
Linha do tempo - Aquisições
e 2015, esse número saltou para 67
empresas, sendo 8 no Nordeste.
Ainda é cedo para saber como um
mercado que até 2014 era fechado para
o capital externo (para operadoras,
o impedimento terminou em 1998)
irá se comportar diante de melhores
condições para competir no Brasil.
De todo modo, seja capital nacional
ou não, com investimentos em modelos
já existentes ou mais inovadores, como
unidades particulares de baixo custo
para serviços primários de saúde (Dr.
Consulta é um exemplo), o sistema
como um todo ainda precisará fazer
seu dever de casa se quiser crescer e
atrair investidores.
Entre as necessidades, está discutir
o modelo da cobertura assistencial
que deseja (e consegue) garantir aos
seus cidadãos, a microrregulação,
a judicialização e os modelos de
remuneração.
Mesmo assim, Abbatepaolo é otimista e justifica : "o setor ainda é
pouco presente no mundo virtual (ao
passo que healthcare é o maior foco
de venture capital em todo o mundo)
e o envelhecimento da população
continuará a aumentar a demanda
por serviços de saúde. Além disso, o
Brasil é o segundo maior mercado de
plano de saúde no mundo e o maior
da América Latina. Fatores que, em
minha opinião, continuarão a atrair
novos negócios”, finaliza.
2007
2008
2010
2009
Cerpe (PE) operadora Santa
Helena (PE)e operadoras
Excelsior e ASL respectivamente
Operadoras Santa
Clara e MMS Saúde (PE)
•Rede D'Or São Luiz
Hospitais Prontolinda
e Esperança (PE)
• DASA, HAPVIDA e Amil
2012
2014
2013
2015
2016
• HAPVIDA
Hospital e Plano
de Saúde Luis
França (CE)
• AMIL
Hospital Promater (RN)
.
.
Melh res Práticas
•United Health
AMIL
• AMIL
Hospital Monte
Klinikum (CE)
• Rede D'Or São Luiz
Hospital Memorial
São José (PE)
.
Referências
16
• HAPVIDA
2011
•Rede D'Or São Luiz e Fleury
Diagson (BA) e
Hospital São Marcos
4
•DASA e Medial
Clínica
Unimagem (CE)
1) INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE).
Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílios. Brasília, 2007.
2) Bruno Dias e Carlos Abbatepaolo foram ouvidos como palestrantes convidados do V Congresso Norte-Nordeste de Gestão, que
teve a programação desenvolvida pela equipe da GPeS Gestão de
Projetos em Saúde e parceria da Melhores Práticas.
3) CUCOLO, Eduardo (Ed.). Norte e Nordeste perdem fôlego e viram
lanterna da economia. Folha de São Paulo. Brasília, p. 1-1. 6 mar. 2016.
Disponível em: <http://folha.com/no1746914>. Acesso em: 1 dez. 2016.
4) MAURICIO OLIVEIRA. Abramge (Ed.). Remédio anticrise. Visão
Saúde, São Paulo, v. 1, n. 1, p.18-23, jun. 2016. Disponível em:
<https://goo.gl/8mprvO>. Acesso em: 1 dez. 2016.
Melh res Práticas
17
| Opinião |
GESTÃO DE DESEMPENHO
Pesquisa relaciona clima organizacional e resultados
em hospitais privados
Autores: Especialistas da Korn Ferry Hay Group
A
Korn Ferry Hay Group, em parceria com a
Associação Nacional de Hospitais Privados
(Anahp), realizou uma pesquisa de clima com
hospitais privados (30 hospitais participantes
em 2014 e 43 em 2016) para conhecer como
o ambiente hospitalar gera motivação e
engajamento nas equipes. A metodologia utilizada foca
em medir o quanto de suporte o hospital fornece aos
colaboradores e quanto eles estão engajados com a instituição, gerando assim maior efetividade organizacional.
Em 2016, o resultado geral da pesquisa teve uma evolução de 11,5% em relação a 2014. Neste ano, a média
18
Melh res Práticas
de favorabilidade (quantidade de respostas favoráveis
aos temas questionados na pesquisa) foi de 68%. Mesmo
com esse aumento, o setor ainda está 12% abaixo das
melhores práticas do mercado.
Mesmo com essa evolução expressiva, o tema de
gestão de desempenho (fundamental para garantir
bom desempenho individual e alavancar os resultados
de negócio - ver box) ainda é um grande desafio para o
setor: apenas 60% dos colaboradores reconhecem esse
tema de forma positiva. Dentro de um ciclo de gestão
de desempenho, várias fases são fundamentais para
garantir eficácia e sustentabilidade do processo:
• Clareza de papéis e responsabilidades: para o
setor hospitalar, esse é um dos temas de maior destaque
na pesquisa – cerca de 90% dos colaboradores têm
clareza sobre a contribuição do seu trabalho e o impacto
do seu rendimento para o negócio.
• Metas desafiadoras e busca da excelência:
para garantir o alto desempenho das equipes, é fundamental que as metas organizacionais sejam desafiadoras
e alinhadas à estratégia do negócio. Nos hospitais, 90%
reconhecem que a excelência faz parte do trabalho.
• Acompanhamento de metas e feedback: a partir
dessa etapa do processo, desvios de desempenho podem
ser mapeados e ajustados. O setor de hospitais já começa
a apresentar barreiras significativas – apenas 52% dos
colaboradores recebem feedback frequente e estruturado
dos seus líderes. Quando comparamos com os mercados
de alto desempenho no setor, esse número chega a 61%.
Em outros segmentos, 70% dos colaboradores recebem
feedback constante de suas equipes.
• Gestão de consequência: para manter uma cultura
de excelência, é fundamental que colaboradores com
problemas frequentes de desempenho sejam gerenciados
por seus líderes. Nos hospitais, isso é percebido apenas
por 61% das pessoas. Esse resultado é de 72% em
outros setores.
• Meritocracia: ao final do processo, é fundamental
que os colaboradores sejam reconhecidos com base nos
resultados individuais obtidos. É importante também
que a remuneração esteja atrelada ao desempenho.
Isso é fundamental para garantir a sustentabilidade
da alta performance esperada pelas equipes. Esse é
o ponto mais crítico do setor hospitalar: apenas 32%
dos colaboradores têm sua remuneração atrelada ao
desempenho. Esse resultado é duas vezes menor que
nos demais setores.
Como o clima organizacional
afeta a rentabilidade?
Um estudo da Korn Ferry entre
2011 e 2015 comparou lucro
líquido, vendas líquidas, rentabilidade do patrimônio e EBITDA
de mais de 185 empresas de
diversos setores e concluiu que:
Para o setor evoluir em gestão de desempenho, é fundamental que esse seja o
foco dos líderes dos hospitais. Além de um
processo estruturado, os gestores são responsáveis por colocar o processo em prática
e gerar um ambiente de alta performance:
os líderes têm um impacto de até 70% na
sua equipe direta.
Nesse contexto, a liderança do setor
hospitalar ainda tem muito a evoluir,
principalmente quando olhamos para a
alta liderança dos hospitais. Em geral, os
diretores têm uma percepção mais positiva
em relação à gestão de desempenho que
recebem dos CEOs do que a percepção que geram nos seus gerentes diretos.
Os diretores:
• Recebem 27% mais feedback dos CEOs
do que fornecem para seus gerentes.
• Recebem 26% mais gestão de consequência dos CEOs do que realizam para
seus gerentes.
• Recebem 14% mais reconhecimento
dos CEOs do que dão para os gerentes.
Esses dados mostram que para sustentar
o ambiente de excelência, se aproximar do
mercado de alto desempenho em clima e,
consequentemente, alavancar os resultados
do negócio, os hospitais ainda têm um
caminho importante para percorrer. Os
hospitais que conseguirem engajar sua
liderança nessa necessidade serão pioneiros
e terão um diferencial competitivo no
setor em relação a um ambiente de alta
performance.
• Empresas com alto desempenho em clima organizacional têm
seus resultados financeiros alavancados de maneira significativa.
• O aumento do desempenho financeiro está totalmente relacionado
ao esforço individual de cada colaborador de uma organização.
• Colaboradores mais engajados e motivados tendem a um desempenho diferenciado e, dessa forma, a gestão de desempenho
se torna um fator fundamental para garantir um alto nível de
engajamento das equipes.
Melh res Práticas
19
| Engajamento |
ESTRANHO NO NINHO
Por Mauricio Barreira
Conselho Consultivo de Pacientes ajuda a
identificar oportunidades, mas é preciso estar
preparado para mais esse compromisso
I
ndo além das pesquisas de satisfação, já considerou, de verdade, perguntar para o paciente
como é possível servir melhor? A resposta pode
surpreender. Apesar de ainda pouco usual no Brasil,
muitos hospitais estrangeiros implantaram projetos
que trazem o paciente para perto da instituição,
valorizam o que ele têm a dizer e o tratam como
membro importante de todos os padrões e processos
de organização e atendimento.
Chamado de Conselho Consultivo de Pacientes e
Familiares (Patient and Family Advisory Council),
o objetivo dessa ação é criar e manter laços entre
instituição, profissionais do corpo clínico e administrativo, pacientes, ex-pacientes e seus familiares
por meio de um conselho. Os membros passam a ser
responsáveis por identificar, opinar e acompanhar
melhorias em todos os campos e procedimentos do
hospital com base nas preocupações, necessidades
e experiências dos próprios pacientes e familiares.
Nos EUA, o Hospital Johns Hopkins, em Baltimore,
é um dos muitos que possui esse projeto. Eles definem
o Conselho como uma oportunidade de instruir-se
com perspectivas únicas e valiosas sob a ótica dos
pacientes e seus respectivos familiares. O feedback
dado durante as reuniões mensais ajuda o hospital
a entender como seus padrões de atendimento são
trabalhados na prática.
"Nós também usamos as famílias para compartilhar suas
histórias na educação de novos funcionários, incluindo
médicos, estudantes de medicina, enfermeiros, assistentes
sociais e de vida da criança”, explica Tricia Willis,
coordenadora do Patient and Family Centered
Care do Johns Hopkins.
20
Melh res Práticas
Desde que aderiu ao programa, o hospital tem
colhido resultados considerados satisfatórios. Para
citar dois exemplos, o processo de aceleração da recuperação total pós-operatória (Enhanced Recovery
After surgery – ERAs) e a sinalização hospitalar
interna e externa da instituição (wayfinding) foram
aprimorados com a ajuda de seu próprio Conselho.
Tricia cita mais contribuições. “Outras ideias
que implantamos foram os menus de hóspedes, perguntas
de triagem de suicídio, itens de experiência do paciente
de como fornecer uma calorosa recepção padronizada,
transição de pacientes de pediatria para a ala dos adultos,
telemedicina, entre outros.”
Pelo lado do hospital, há representantes no
Conselho de praticamente todas as áreas, como
médicos, enfermeiros, seguranças, assessores,
especialistas de serviços hospitalares e gestores.
Os pacientes e ex-pacientes são escolhidos com
base em pesquisas de perfil. O hospital prima por
reunir membros totalmente diferentes, escolhidos
segundo características que vão desde a idade, renda
e localização geográfica até experiências pessoais
durante o tratamento. Assim que são escolhidos,
seus familiares mais próximos também garantem
vaga para participarem.
Os resultados obtidos pelo programa são compartilhados pelo Hospital Johns Hopkins com a
Patient-Centered Outcomes Research Institute
(PCORI), organização independente, sem fins
lucrativos e não-governamental que atua diretamente em projetos destinados a melhorar o
atendimento ao paciente por meio de pesquisa de
eficácia centrada no paciente.
Abertura aos pacientes e familiares
“Os pacientes não são números, são pessoas
que querem ser ouvidas e necessitam ser sempre
respeitadas.” É dessa forma que Rita de
Cássia Grotto, gestora dos Conselhos
Consultivos de Pacientes e Familiares do
Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE),
em São Paulo, define como a instituição
enxerga esse programa.
O primeiro Conselho do hospital surgiu
em 2009. Atualmente, o projeto já atinge
quase todas as áreas da instituição e
é composto por cinco Conselhos, com
reuniões bimestrais. Eles são divididos
pelas categorias de Interno, Externo,
Idosos, Pediatria e Segurança do Paciente.
Cada grupo é formado com no máximo
20 pessoas, entre pacientes, ex-pacientes,
familiares e prof issionais do hospital.
“Contar a experiência é terapêutico, por isso
selecionamos os membros de cada Conselho de
acordo com perfis distintos, para que haja o
encontro de pessoas que tiveram experiências
diferentes. São seres humanos cuidando de seres
humanos, portanto é preciso ouvir o que todos
têm a dizer”, explica Rita.
Os Conselhos do HIAE conseguiram com
esses encontros viabilizar melhorias no hospital,
como o Espaço Einstein Acompanhante.
Sugestões para criar
e manter um Conselho
Consultivo de Pacientes
•Conversar com quem já
implantou. Comece visitando
instituições que já usam o
modelo para ter certeza de que
o seu hospital terá condições
de criar um Conselho próprio.
•Ideias criativas. De nada
adianta manter um Conselho
aberto se o grupo não propõe
mudanças que façam a diferença. Concentre sua equipe
em pensar em alternativas
práticas.
•Debater faz bem. O grupo
reunido é um conjunto imenso
de experiências e competências
e, por isso, instigue-os a debater
as melhores alternativas para
o futuro do hospital. Saber
aproveitar o conhecimento de
cada um é crucial para o desenvolvimento de novas ideias.
•Disponibilidade de ouvir. É
preciso saber ouvir o que os pacientes têm a d i zer, mesmo
que a queixa ou a ideia não seja válida.
A visão do paciente é totalmente
diferente de qualquer membro do
hospital.
•Saber dizer não. Esse ponto deve
ser tratado com cautela. Nem todos
reagem bem quando algo lhes é negado. Entretanto, quando a proposta
não for interessante para os planos
do hospital, seja do ponto de vista
financeiro, estratégico ou clínico,
não hesite em negar. Mas explique
depois os motivos, nem que seja em
particular.
•Incentivar a aproximação.
O grupo provavelmente só sobreviverá se existir a sensação de
humanização e acolhimento. Abra
espaço para que todos os membros
falem. Essa ação propiciará momentos de muita emoção e, como
consequência, tornará o grupo cada
vez mais unido.
Melh res Práticas
21
| Engajamento |
Outra ideia que surgiu é um programa de educação
que já ensinou pacientes com dificuldades em tecnologia
a mexer com o conteúdo digital disponível pelo hospital,
como a visualização de exames pela web. Além disso, o
HIAE consulta o Conselho quando uma área é inserida
no complexo, com o objetivo de colher sugestões para os
processos naquele novo local.
Em Minas Gerais, na cidade de Ipatinga, o Hospital
Márcio Cunha (HMC), que faz parte da Fundação São
Francisco Xavier (FSFX), criou seu Conselho em 2015,
com um grupo formado por 30 participantes, reunidos
trimestralmente e que também vão de pacientes e familiares
a lideranças da instituição e profissionais da diretoria.
A superintendente de gestão da FSFX, Adriana Leite
Chaves Quintela, explica que o primeiro passo para
criar o programa foi definir os critérios para escolher os
integrantes. “Selecionamos no começo do projeto pacientes que
tiveram experiências boas e ruins e os juntamos no Conselho. A
renovação é anual, de modo a dar oportunidade para outros poderem
agregar com pensamentos diferentes”, diz.
Mesmo com pouco tempo de atuação, o Conselho
do Hospital Márcio Cunha conseguiu melhorar o grau
de satisfação de seus pacientes em curto prazo, além de
separar o setor de atendimento da pediatria dos adultos. A
ideia foi debatida e aprovada durante uma das reuniões,
e hoje a ação é elogiada pelos frequentadores do hospital.
Apesar de os Conselhos conseguirem colocar em pauta
mudanças significativas na vida de quem frequenta o
hospital, há também momentos em que as ideias não
são aceitas e, para esses casos, a forma de conduzir a
situação deve ser cautelosa. “Quando há uma negativa de
uma ideia, explicamos os motivos de não poder colocar em prática
aquele pedido. Esse tratamento é feito de forma transparente, por
isso eles costumam entender o posicionamento do hospital”, detalha
Rita, do Einstein.
Para Adriana Quintela, quem se dispõe a ter um
Conselho no hospital deve estar preparado para essas
situações. Esclarecer ao paciente os motivos da recusa
ou até de um problema que ele teve muda a forma como
ele vê a instituição. “Há pacientes que chegaram a criticar o
hospital e hoje elogiam nosso serviço depois de terem participado do
Conselho. Soubemos pontuar para eles os motivos daqueles problemas
acontecerem e o que fizemos para solucioná-los”, diz.
Criar um Conselho
Consultivo de Pacientes
é abrir uma porta
antes fechada
Saiba lidar com os problemas
Ter um Conselho Consultivo de
Pacientes e Familiares exige que o
gestor esteja 100% seguro de que é
necessário e ideal para o momento de
seu hospital. Caso a instituição opte
em criar esse projeto, estar preparado
para os problemas é item obrigatório.
• Será natural surgir reclamações.
Portanto, o hospital deve se preparar e saber lidar com elas quando
o assunto surgir nas reuniões do
Conselho.
• Os pacientes trocam informações.
Prometer em reunião e depois não
cumprir pode levar à quebra de
confiança.
Fórmula distancia programa do Brasil
Pode funcionar
Experiências como as do HMC e HIAE
são escassas no Brasil. Grande parte dos
principais hospitais não conhece ou não
se interessam em desenvolver seus serviços
com um conselho nesses moldes.
Instaurar esse projeto pode ser um fator
complicador caso a instituição não esteja
totalmente preparada para lidar com a
complexidade que o programa exige.
Lidar com pacientes e seus respectivos
familiares já é um dos processos mais
complicados na gestão hospitalar. Um
conselho desse tipo pode ser benéfico se
bem usado e planejado, entretanto, também
é munição extra para quem sente que os
serviços não estão correspondendo. Isso
pode afastar as instituições que sentem o
desejo de criar esse programa, mas que,
ao mesmo tempo, têm medo de fazê-lo
e gerar mais complicações. “Falar sobre
humanização ainda é desaf iador no
Brasil, que ainda não saiu da cultura de
seguir um modelo tradicional e, por isso,
não consegue implantar esse projeto na
maioria dos casos. É necessário quebrar
paradigmas tradicionalistas para que dê
certo”, opina Rita. Afinal, criar o Conselho
é também aceitar o desafio de abrir uma
porta antes fechada.
O Conselho de Pacientes não é um mecanismo voltado para agradar o cliente,
pois visa à melhora do hospital de forma
gradativa.
Os problemas serão apontados e será
necessário agir para administrar essa
situação. Para Adriana Quintela, saber
ouvir faz toda a diferença. “As palavras-chave para lidar com qualquer situação
dentro do Conselho é ‘saber ouvir’, ou
seja, é necessário ter disponibilidade e
dar a oportunidade de enxergar o ponto
de vista do outro”, pontua.
Decidir se o projeto será benéfico ou
trará ainda mais problemas está longe
de ser uma decisão fácil de tomar.
Saiba o que o Conselho Consultivo
de Pacientes pode acrescentar ao
hospital.
• A iniciativa aproxima o paciente do
hospital e, ao mesmo tempo, aumenta o grau de confiabilidade para os
pacientes que ainda virão a se tratar
na instituição.
• Ouvir os familiares é também uma
maneira de aprender mais sobre os
processos médicos e administrativos.
• O Conselho é uma ferramenta
poderosa para aprender mais sobre
as necessidades a partir do olhar do
usuário.
• Engajar-se em um projeto desse
porte agregaria positivamente
para a imagem do hospital.
O Conselho cria e mantém
laços entre instituição,
profissionais do corpo
clínico e administrativo,
pacientes, ex-pacientes
e seus familiares
• Criar uma maneira organizada e
justa para eleger os participantes do
Conselho pode gerar mal-estar com
outros que ficarem de fora. Esteja
preparado para lidar com isso.
• Fique atento ao que os pacientes
que participam do Conselho falam
nas redes sociais sobre as reuniões.
22
Melh res Práticas
Melh res Práticas
23
| Pesquisa |
O QUE IMPORTA PARA FAMILIARES
NA ESCOLHA DE UM HOSPITAL DE CUIDADOS
Metodologia: Pesquisa de campo, exploratória, descritiva e de abordagem quantitativa.
Caso meu familiar precise permanecer sob cuidados de Enfermagem, sem
contudo ter indicação de ficar internado em um hospital de grande porte,
eu preferiria que ele recebesse esses
cuidados de…
38
%
62%
Home Care
Hospital
de cuidados
prolongados
24
Melh res Práticas
34%
13%
08%
03%
Profissionais
não capacitados
MENOS DE 7 CITAÇÕES
O convênio
dá cobertura.
O local fica
próximo
ao metrô.
Oferece
oficinas de arte
e entretenimento
(sessão de filmes,
festas, etc).
Outras conclusões da pesquisa
Nada
Emocional do
paciente e a
distância dos
familiares
Aspectos
econômicos
Tem o padrão de
atendimento humanizado, de excelência
e com certificação
de qualidade.
Irrelevante
Se o hospital de
cuidados prolongados
atender todas as suas
expectativas, o que
impediria você de aceitar
esse tipo de serviço? ”
50 A 60 CITAÇÕES
“A estrutura e a organização familiar influenciam
o planejamento e a escolha do cuidado: como será
realizado, onde, por quem e quando”. A afirmação
é fruto de uma pesquisa realizada com 66 familiares
de pacientes internados em três hospitais particulares,
todos acreditados.
O objetivo foi conhecer qual a percepção sobre um
hospital de cuidados prolongados, identificando quais
características mais impactam na escolha pelo serviço.
Os resultados foram apresentados por Rita de Cássia
Calegari, coordenadora psicossocial da Rede de
Hospitais São Camilo de São Paulo, durante o evento
Desospitalização 2.0 - 3º Fórum “Negócios para a
Cadeia de Atenção Domiciliar", com moderação da
Revista Melhores Práticas.
Muito importante
PROLONGADOS
Se seu familiar precisasse de cuidados de enfermagem, em um hospital de
cuidados prolongados, como você classificaria a importância dos itens abaixo?
Oferece atendimento de equipe multiprofissional (além de
médicos e enfermeiros,
psicólogos, assistente
social, terapeuta ocupacional, fonoaudiólogo, fisioterapia, nutricionista).
São oferecidos
treinamento e
capacitação para
os cuidadores
(a equipe treina a família
para realizar cuidados
adequados no paciente)
A percepção dos familiares entrevistados sobre
hospital de cuidados prolongados demonstra
preocupação com o aspecto emocional do paciente ao ficar distante dos familiares e reflete a
valorização dos horários livres para visita nesse
tipo de instituição.
Essa preocupação foi mais citada nos hospitais
em que houve a maior participação dos cônjuges
nas entrevistas, reforçando a importância do laço
afetivo do matrimônio. As questões econômicas
também preocupam os familiares, sendo a cobertura do serviço pelo convênio um ponto decisivo
na aceitação por este tipo de indicação.
Referência
CALEGARI, Rita de Cássia et al.
PERCEPÇÃO DOS FAMILIARES
NA ESCOLHA DE UM HOSPITAL
DE CUIDADOS PROLONGADOS.
São Paulo, 2016.
Melh res Práticas
25
| Ponto de Vista |
PLANO
ACESSÍVEL
É UMA
BOA IDEIA?
Por Gilmara Espino
SIM
... O outro lado da questão
defende a criação de um
plano que dê aos cidadãos
brasileiros a possibilidade
de optar por um produto mais barato. De
modo geral, acredita-se que os empregos
perdidos com a crise econômica atual não
serão retomados em curto prazo e que
essa leva de desempregados não conseguirá reingressar no sistema suplementar,
sobrecarregando ainda mais o SUS. Ou
seja, o plano popular seria um caminho
mais rápido.
Da forma como está, a regulamentação
da ANS não dá alternativas ao usuário e
nem às operadoras, obrigadas a manter
um nível mínimo de cobertura com todas
as doenças da CID 10 (lista oficial da
Organização Mundial da Saúde).
Além disso, esses novos entrantes ajudariam a financiar não só as operadoras
que perderam mais de 1,6 milhão de vidas
entre 2014 e 2015, mas o próprio modelo
baseado no mutualismo.
De acordo com a Associação Brasileira de
Planos de Saúde (Abramge), das despesas
assistenciais em 2015, 41% ou R$ 49 bilhões
foram com internações, incluindo materiais
e medicamentos, honorários médicos e
26
Melh res Práticas
Desde agosto, representantes do Ministério da Saúde, Agência
Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e Confederação Nacional das
Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada, Saúde Suplementar
e Capitalização (CNSEG) se reúnem para estudar os impactos legais e
financeiros da criação de um plano de saúde popular.
Chamado de Plano Acessível, foi proposto pelo ministro Ricardo Barros
para permitir que sejam ofertados planos de saúde com cobertura menor
do que a definida na lista mínima obrigatória da ANS. Em contrapartida,
os preços também seriam menores, como forma de aliviar a fila do SUS
e o tempo de espera por atendimento.
Diante das divergentes opiniões a respeito da proposta, a GVsaúde
promoveu o debate Perspectivas do Setor Privado da Saúde e os Planos
Populares, moderado por Walter Cintra Ferreira Junior, coordenador
do CEAHS, FGV, EAESP e tendo de um lado José Cechin, diretor
executivo da Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde),
e do outro, Mário Scheffer, vice-presidente da Abrasco (Associação
Brasileira de Saúde Coletiva).
O evento aconteceu em setembro de 2016, em São Paulo, e teve o apoio
da Revista Melhores Práticas. Nesta matéria, os destaques da discussão.
terapias, entre outros. Assim, um plano com controle sobre o
acesso e com protocolos bem definidos sobre encaminhamento
ao especialista poderia contribuir para uma cobertura dentro
da realidade individual de cada consumidor.
O plano acessível não limitaria o acesso, apenas organizaria
a “porta" dos que, hoje, procuram diferentes especialistas sem
antes passar em um médico clínico que o direcione de forma
mais resolutiva.
Outra vantagem é que, como a rede credenciada oferecida seria
mais seleta, é provável que se consiga um maior controle sobre o uso
indevido de dispositivos médicos implantáveis (DMI ou OPME),
hoje principais agressores dos altos custos com assistência. Ainda
nessa linha, melhoraria-se a gestão sobre uso de materiais mais
dispendiosos, sem efeitos nos desfechos clínicos.
De acordo com o palestrante José Cechin, as condições críticas para viabilizar a iniciativa seriam:
• Rede hierarquizada: acesso exclusivamente por
médico de família (ou atenção primária) entre
designados pela operadora.
• Protocolos clínicos obrigatórios e bem definidos.
• Reajustes por variação de custos e respeito a contratos.
• Segunda opinião médica obrigatória em casos complexos.
• Revisão dos prazos de atendimento conforme infraestrurura
regional (ANS/259).
NÃO
..Entre os que desaprovam o plano
acessível, os principais argumentos
são de que falta uma discussão mais
ampla, transparente e participativa.
Fora o que tem sido veiculado na imprensa, pouco
se sabe sobre o que está sendo discutido no grupo de
trabalho. Além disso, usuários, médicos e gestores
do SUS não estão contribuindo.
Outro ponto é que, antes da regulamentação do
sistema suplementar pela ANS, os planos vendidos
já limitavam internações, excluíam doentes e alguns
procedimentos das coberturas. Como efeito, cresceu
a judicialização, denúncias, desembolso das famílias
e desassistência. Com a Lei 9.656/98, muitas lacunas
continuaram existindo, mas a exigência de cobertura
mínima obrigatória representou mais segurança para
o usuário. O temor é que o plano acessível acabe
por representar um retrocesso, em que a cobertura
mínima obrigatória seria violada em sua essência.
Sobre o valor que esse novo plano teria, mais discussão. De acordo a Pesquisa Nacional de Saúde
(IBGE-2015), 60% dos planos de saúde em 2013
já custavam menos do que R$ 200,00 por mês e
aproximadamente 30% custavam mais do que
R$ 300,00. O questionamento é sobre que qualidade de assistência se pode oferecer com valores
ainda menores.
Além disso, já existe regulamentado o plano
ambulatorial, que é mais barato e oferece apenas
consultas e exames. Ainda assim, a adesão é baixa e
apenas 4% dos beneficiários optam por esse modelo,
segundo Mário Scheffer.
Finalmente, há o argumento de que caso saia do
papel, o plano acessível não seria constitucional
e estaria contribuindo para fortalecer um sistema
racionado, menor e complementar, contrário à ideia
de universalização.
“Depois de 28 anos de SUS, o desfecho tem que ser
necessária e naturalmente o encolhimento/desmonte
do SUS e a ampliação do mercado suplementar,
por meio de planos populares? Nós não alcançamos
um sistema único de qualidade, universal, um só
sistema de todos os brasileiros, pobres e ricos, como
vislumbrou a Constituição, mas será viável para o
Brasil um sistema de saúde predominantemente
privado? Essa escolha gerou sistemas caros e excludentes, como nos Estados Unidos e Colômbia”,
provocou Scheffer, ao final de sua apresentação.
Melh res Práticas
27
| Capa |
Aspecto relevante
Por Felipe César
Campanha mundial incentiva sociedades
de especialidades e médicos a se
questionarem sobre o que traz real
valor para a saúde do paciente
E
stima-se que 30% de todos os
pedidos de exames laboratoriais são desnecessários e que
outros 30% são subutilizados.
Os dados são resultado de um
estudo publicado1 por pesquisadores da
Harvard Medical School – Beth Israel
Deaconess Medical Center a partir da
análise de 1,6 milhão de resultados
dos 46 testes de laboratórios
mais solicitados por médicos e
instituições de saúde.
Na mesma linha, um artigo
publicado2 no jornal The New
York Times em 2010 critica a
solicitação de PSA (Antígeno
Prostático Específico) para o rastreamento de câncer de próstata. Segundo
o autor, ao receber um diagnóstico
positivo para a doença, os homens
norte-americanos têm uma chance de
sobrevida de 16%, enquanto o risco de
morte é de apenas 3%. “Isso ocorre porque a maioria dos cânceres de próstata
cresce lentamente. Em outras palavras,
homens com a sorte de chegar à idade
avançada são muito mais propensos a
morrer com o câncer do que devido
a ele”. Enquanto isso, 30 milhões de
norte-americanos são submetidos ao
teste por ano ao custo de US$3 bilhões.
Exames e tratamentos dispensáveis
trazem desperdício para o sistema de
saúde e são a contramão do cuidado
28
Melh res Práticas
seguro e eficaz. A fim de mudar essa rota,
a American Board of Internal Medicine
Foundation (ABIM Foundation) lançou
em 2012 a campanha Choosing Wisely,
que em português significa “escolhendo
sabiamente”. A proposta é estimular
a discussão sobre a eficiência clínica
e combater o que não tem evidência
científica comprovada.
Nos EUA, as especialidades médicas
de todo o país foram convidadas a
elaborarem uma lista com três recomendações do tipo "Choosing Wisely” e a
assumirem o compromisso de reduzir
em 20% a indicação de antibióticos
para infecções virais em três anos
nos hospitais3. Até agora, mais de 70
sociedades médicas já publicaram 400
recomendações.
Diversos outros países já aderiram
à campanha: Alemanha, Austrália,
Canadá, Inglaterra, Itália, Nova
Zelândia, Japão, Holanda, Suíça e, desde
2015, o Brasil. Por aqui, as primeiras
sociedades a se envolver diretamente
foram a Brasileira de Cardiologia (SBC)
e a Brasileira de Medicina de Família
e Comunidade (SBMFC).
Ambas já formularam suas recomendações e publicaram em seus
respectivos portais da internet 4.
Recentemente, a Sociedade Brasileira
de Cirurgia Oncológica também
anunciou a sua participação.
Não é preciso começar do zero. A
Academy of Medical Royal Colleges,
que reúne 21 escolas de medicina do
Reino Unido, publicou em outubro
um relatório com 40 procedimentos
médicos que trazem pouco ou nenhum
benefício aos pacientes. Já a página da
ABIM Foundation traz a lista de todas as
especialidades e, também, recomendações
para os pacientes.
“O que dá aderência ao Choosing
Wisely é o processo de fazer uma lista
de recomendações, e não a lista em si.
A elaboração induz à reflexão, e esse é
o objetivo do conceito. O importante
é que isso se torne um movimento
transformador”, explica Luiz Cláudio
Correia, professor-adjunto da Escola
Bahiana de Medicina e Saúde Pública
e membro da SBC.
Para ele, só o fato de haver o diálogo
sobre excesso de exames já é uma enorme
quebra de paradigma. “O processo de
Passo a passo para sociedades
de especialidades no Choosing
Wisely10
Cada sociedade é livre para determinar
o processo de criação de sua lista
Todo item da lista deve estar de acordo
com o escopo de atuação da especialidade
Deve-se priorizar testes, procedimentos
ou tratamentos utilizados com bastante
frequência e que podem prejudicar
pacientes mais do que ajudar, ou que
representem abordagens diagnósticas
ou terapêuticas de baixo valor agregado
Deve existir um bom corpo de evidências
científicas que suporte a recomendação
O processo de desenvolvimento da lista
deve ser rigorosamente documentado
e transparente
mudança é lento e progressivo. Não se
deve condenar o médico que solicita
exames, o importante nesse momento
é conversar com todos os envolvidos no
processo assistencial para que, no longo
prazo, aconteçam mudanças. Podem levar
anos, mas o importante é que agora se
iniciou uma discussão sobre o assunto, o
que não acontecia anos atrás”, defende.
No futuro, a visão de toda a sociedade
se tornaria mais ampla sobre o tema.
Para exemplificar a distância até essa
maturidade, Lucas Zambon, diretor-científico do Instituto Brasileiro de
Segurança do Paciente (IBSP), cita o
mal uso comemorativo de datas como
“outubro rosa” e “novembro azul”.
“Estimula-se, através dessas campanhas,
muito mais a realização de exames que
estão associados à detecção daquela
doença, e fala-se pouco da prevenção.
São campanhas focadas no diagnóstico
de quem já está doente, e muito menos
em formas de evitar que essas doenças
se desenvolvam. ”
1
2
3
toda recomendação com as expres6 Iniciar
sões "Não" ou "Reflita muito antes de"
lista deve ter pelo menos cinco
7 Arecomendações
a formulação da lista, a sociedade
8 Após
deve avisar imediatamente a coordenação
4
5
Importante: Toda sociedade de especialidade deve ter um membro ou staff
designado para comunicação com a
Choosing Wisely Brasil. As listas devem ser
revisadas, no mínimo, anualmente. Mais
informações na página oficial da campanha.
da Choosing Wisely Brasil para divulgação
no portal oficial da campanha, que tem o
apoio de mídia da Proqualis
Melh res Práticas
29
| Capa |
Bahia sai na frente
Localizado em Salvador, o Hospital São
Rafael é a primeira unidade hospitalar do
Brasil que montou uma força-tarefa para
implementação do conceito Choosing
Wisely em todas as especialidades médicas
da instituição.
Em meados de março desse ano, Luiz Cláudio
Correia, que também é o coordenador científico
do hospital, apresentou a ideia para o Núcleo de
Qualidade e Segurança. “A partir dali, levamos
o conceito para discussão com os líderes das
especialidades, para que eles reunissem as suas
equipes e trouxessem dois pontos nos quais seria
possível aplicar o Choosing Wisely. Eles poderiam
envolver tanto o aspecto do diagnóstico como
o aspecto de tratamento”, conta.
Meses depois, cada especialidade apresentou
suas sugestões. Após algumas modificações, a
última versão do projeto deu origem a uma lista
com 42 recomendações, incluindo os cuidados
de enfermagem.
O corpo clínico do hospital tem acesso
a todas as recomendações pelo prontuário
eletrônico, além de por outras formas de
divulgação interna. “Para que o projeto dê
certo, o processo tem que ser simples, sem
que tome muito tempo do profissional ou da
equipe, ou a dificuldade da participação será
maior”, ensina o coordenador.
Na Escola Bahiana de Medicina e Saúde
Pública, o conceito Choosing Wisely também
começa a ser implementado. Cada coordenador de curso tem a missão de reunir
a sua equipe de docentes e discentes com
o objetivo de criar um núcleo Choosing
Wisely dentro do curso.
Esse núcleo é responsável por criar uma
lista com 15 recomendações. Essa relação
será avaliada por todos os professores, que
darão uma nota, e as 5 recomendações com a
melhor avaliação resultarão na lista Choosing
Wisely do curso.
No dia 14 de outubro, a universidade promoveu também um simpósio internacional sobre
a racionalização das decisões médicas em prol
do paciente.
Overdiagnosis e overtreatment
O Choosing Wisely está relacionado ao exagero no número
de procedimentos para fim de diagnóstico (overdiagnosis) e à
adoção de tratamentos desnecessários para fins terapêuticos
(overtreatment).
Na medicina, há situações em que fazer o "muito" é o correto.
Entretanto, o Choosing Wisely prega que se identifique as
situações em que esse “muito” já é uma dissociação entre
a conduta ordinariamente aceita e a conduta baseada em
evidências.
Lucas Zambon, diretor-científico do Instituto Brasileiro de
Segurança do Paciente (IBSP), cita a prática de check-ups.
“Até pouco tempo, acreditávamos que essas iniciativas ajudariam
a detectar precocemente as doenças. Porém, nos últimos anos,
esses paradigmas caíram por terra porque, com o avanço dos
tratamentos, ficou provado que o check-up tem pouco ou nenhum
benefício para o paciente”.
Outra consequência do overdiagnosis é o falso positivo. “Tratase de uma alteração no exame, mas não necessariamente
significando doença. Um exame alterado normalmente motiva
outras etapas diagnósticas e, eventualmente, até invasivas,
como biópsias. No final, estamos trazendo ansiedade ao
paciente e custo desnecessário ao sistema”, completa.
O médico tem que tomar
decisões baseado em razão
e evidência científica, saber
identificar quando fazer muito
e quando fazer menos.
Evidências
“Na literatura médica, há um grande número de artigos que trata dos excessos de procedimentos na
medicina. Esse problema, além de desviar recursos de pacientes graves para pessoas saudáveis, causa
danos e gera eventos adversos”, disse Rodrigo Olmos, professor-assistente da Faculdade de Medicina da
Universidade de São Paulo, durante o Simpósio Internacional de Qualidade e Segurança do Paciente,
promovido pelo IBSP em abril de 2016. Conheça alguns desses estudos:
CASO 1
Rastreamento
de câncer
de próstata
O c e nt r o a l e m ã o
Harding Center for
R i s k L it er a c y, de
Berlim, comprovou que
o diagnóstico precoce
em alguns casos não
passa de uma crença.
Estudo7 com homens
de 50 anos ou mais,
acompanhados por 11
anos para câncer de
próstata, mostrou que
o rastreamento para
a doença é inef icaz
e ainda causa danos
aos pacientes.
Luiz Cláudio Correia
1) ZHI, Ming et al. The
Landscape of Inappropriate
Laboratory Testing: A 15Year Meta-Analysis. 2013.
Disponível em:
<https://goo.gl/FOLtM4>.
Acesso em: 15 nov. 2016
3) ABIM FOUNDATION (EUA). Melh res Práticas
COM RASTREAMENTO
homens morreram
de câncer de próstata
morreram de
outras causas
fizeram biópsia após
resultado do PSA.
Exame comprovou que
não havia doença; PSA
deu falso positivo
foram diagnosticados
e tratados para câncer
de próstata desnecessariamente
007
203
160
020
SEM RASTREAMENTO
homens morreram
de câncer de próstata
morreram de
outras causas
007
203
Real efeito da mamografia
Relatório publicado pela Comissão Médica
da Suíça em fevereiro de 2014 reconheceu que
a mamografia pode evitar cerca de apenas
1 morte atribuída ao câncer de mama
por cada 1000 mulheres examinadas.
Estudo8 foi publicado pela The New England
Journal of Medicine em maio de 2014.
Uma revisão da Cochrane 9 com 10 ensaios envolvendo mais de 600 mil mulheres mostrou que não havia evidência dos
resultados da mamograf ia no índice de
mortalidade. Ou seja, o exame para rastrear
o câncer de mama não teve inf luência no
resultado f inal. Esse estudo leva a uma
perg unta: qual o real benef ício para as
mulheres da realização da mamografia sem
qualquer sintoma?
Referências
2) ABLIN, Richard J. The Great
Prostate Mistake. 2010.
Disponível em:
<https://goo.gl/tdqKy5>.
Acesso em: 18 nov. 2016
30
CASO 2
Choosing Wisely. Disponível em:
<https://goo.gl/PpMjjE>.
Acesso em: 31 out. 2016.
Acesso em: 28 out. 2016.
4) SOCIEDADE BRASILEIRA DE
CARDIOLOGIA (Brasil). Choosing
Wisely SBC Brasil. Disponível
em: <https://goo.gl/xtLVIU>.
Acesso em: 28 out. 2016.
5) ACADEMY OF MEDICAL
ROYAL COLLEGES
(UK). Forty treatments that
bring little or no benefit to
patients. Disponível em:
<https://goo.gl/0YSOfG>.
Acesso em: 24 out. 2016.
SOCIEDADE BRASILEIRA
DE MEDICINA DE FAMÍLIA E
COMUNIDADE (Brasil). Choosing
Wisely Brasil. Disponível em:
<https://goo.gl/DNHNmp>.
6) ABIM FOUNDATION (EUA). The
Choosing Wisely lists. Disponível
em:
<https://goo.gl/OKCv8P>.
Acesso em: 28 out. 2016.
7) HARDING CENTER FOR
RISK LITERACY. Charted: The
Tricky Trade-Offs of Cancer
Screenings and Treatments.
Disponível em:
<https://goo.gl/OCBFW3>.
Acesso em: 18 nov. 2016.
8) BILLER-ANDORNO, Nikola;
JÜNI, Peter. Abolishing
Mammography Screening
Programs? A View from the
Swiss Medical Board. 2014.
Disponível em:
<https://goo.gl/6HjGpd>.
Acesso em: 18 nov. 2016.
9) GØTZSCHE PC, JØRGENSEN
KJ. Screening for breast
cancer with mammography.
Cochrane Database Syst Rev
2013;6:CD001877.
10) CHOOSING WISELY BRASIL
(Brasil). Princípios básicos para
elaboração da Lista. Disponível
em:<https://goo.gl/6coLGs>.
Acesso em: 28 out. 2016.
Melh res Práticas
31
| Logística |
Pedro Lopes Ribeiro
Empresário com mais de
18 anos de experiência em
automação logística, fundador
da Slidelog e Picklog
Indicadores de desempenho logístico para suporte
à tomada de decisão precisam ser definidos,
implementados e compartilhados entre os setores
N
o que diz respeito ao desempenho, ao
compromisso, ao esforço, à dedicação,
não existe meio-termo. Ou você faz
uma coisa benfeita ou não faz.”
(Ayrton Senna)"
É precisamente essa cultura de “desejar fazer bem” que tanto se
anseia nas organizações, em especial
no universo hospitalar pelos riscos e
custos envolvidos. Usando o exemplo
da administração da medicação,
essa excelência passa no mínimo
pelo cumprimento dos 6 Rs (1. Right
individual, 2. Right medication, 3.
Right dose, 4. Right time, 5. Right
route, 6. Right documentation , ou
seja, administração ao indivíduo
correto, do medicamento certo, na
dose certa, no tempo certo, na rota
e documentação certas). Portanto,
referimo-nos a fluxos logísticos físicos e
informacionais, apesar de ainda alguns
enfermeiros, médicos e assistentes não
compreenderem exatamente do que
isso se trata, impossibilitando a sua
total consciência do seu papel único
no resultado do todo.
O nível de qualidade e eficiência acima
referido é muito ambicionado pelos
hospitais, mas alcançado por poucos devido,
entre muitas outras coisas, à ausência de
indicadores de desempenho, instrumentos
fundamentais para a definição estratégica
em termos operacionais e tomada de
decisões coerentes com a mesma. No
entanto, de nada valem se não forem
devidamente definidos, implementados,
utilizados como suporte à tomada de
decisão e entendidos por todos como
fundamentais para a eficiência e sucesso
da organização. Sobretudo quando se
aspira à acreditação hospitalar.
Indicadores de desempenho logístico, tais
como o nível de serviço, taxa de ruptura,
giro de estoque, custo de não-conformidades, encontram-se bastante divulgados e
com reconhecida pertinência, mas o desafio
é conseguir implementá-los (exemplo: sistemas de informação fiáveis e consistentes),
bem como melhorá-los, podendo constituir
aqui a interdisciplinaridade da logística
um problema ou uma aliada.
Imagine o caso do nível de ruptura de
estoque de material médico hospitalar
do setor “ABC” de um hospital (ruptura
é o índice que mostra a porcentagem de
produtos em falta em relação ao total
de itens de um estoque). Num f luxo
Indicadores
de desempenho
logístico, tais
como o nível
de serviço, taxa
de ruptura,
giro de estoque,
custo de nãoconformidades,
encontram-se
bastante
divulgados e
com reconhecida
pertinência,
mas o desafio
é conseguir
implementá-los
tradicional, a farmácia abastece o referido setor determinada quantidade de
vezes por semana, e este setor consumirá
o necessário. Em função dos consumos
informados à farmácia, esta reporá
o referido material nas quantidades
necessárias.
Fica claro que um correto fluxo de
informação é fundamental para impedir
falta de material. Se esse indicador estiver
unicamente imputado à farmácia, corre-se o risco de a equipe de enfermagem
não estar totalmente focada em garantir
a qualidade e fiabilidade dos registros
de consumos e dos desvios de estoque.
Caso o hospital implemente um
indicador partilhado entre a farmácia
e o setor que seja reportado a todo o
hospital, ambas as equipes trabalharão
para um objetivo comum, específico
e mensurável; logo, haverá uma preocupação acrescida dos usuários de
enfermagem em garantir que nenhum
registro de consumo foi esquecido,
ou assinalar devidamente situações
de exceção ocorridas que possam ter
impacto no movimento do material.
Tanto material médico como medicamentos têm custos elevados para os
Saiba mais___
Referências
1) Messeder, A. M., Osorio-de-Castro,
C. G. S., & Camacho, L. A. B. (2007).
“Projeto Diagnóstico da Farmácia
Hospitalar no Brasil: uma proposta de
32
Melh res Práticas
hospitais (aproximadamente 30% de
acordo com o Observatório Anahp
2015), pelo que, apesar da simplicidade
do exemplo, alerta-se para a importância da integração dos indicadores de
desempenho logístico para aumentar o
“empenho grupal de fazer o correto”.
Veja-se o exemplo do estudo de
Messeder, Osorio-de-Castro e Camacho
(2007)1 que hierarquizou os hospitais
com base no desempenho das farmácias
hospitalares, levando em consideração
as atividades logísticas. Verificou-se que
a logística estava mais presente quanto
maior fosse o grau de complexidade do
setor, tendo concluído que falhas da
logística e da seleção do medicamento
podem acarretar desperdícios de recursos
humanos e financeiros, dificultando ou
impedindo o adequado fornecimento
dos medicamentos e de materiais.
Pelo exposto, falar de segurança hospitalar é não esquecer a importância da
logística, podendo ser os indicadores de
desempenho um instrumento de apoio
à promoção de uma mudança rápida e
sustentada, quer em termos de procedimentos, quer em termos da qualidade
do trabalho em equipe.
hierarquização dos serviços”. “The
Hospital Pharmacy Survey in Brazil: a
proposal for hierarchical organization
of”. Cad. Saúde Pública, 23(4), 835-844.
Na edição anterior da Melhores Práticas,
Pedro Lopes Ribeiro escreveu sobre a
relação direta entre logística e rentabilidade.
Leia em http://bit.ly/PEDROLOPES
Melh res Práticas
33
| Lean |
Planejamento
Por Gilmara Espino
Como o giro de leito se beneficia com
processos mais eficientes de higienização
E
nquanto estão vazios, aguardando que
sejam liberados para internação de um
novo paciente, os leitos bloqueados
criam gargalos nas áreas de emergência
e centro cirúrgico, afetando todo o
bom funcionamento do hospital.
De forma objetiva, a gestão inadequada de
leitos impacta o potencial de resultado financeiro,
sem falar na percepção de qualidade do paciente
e do médico assistente que não esperam ter que
aguardar “por uma vaga", principalmente em
casos em que a internação é eletiva.
Agora, imagine se fosse possível marcar o solado
do profissional que executa a limpeza terminal
de um leito, a que acontece após a alta. E que
esse solado fosse “carimbando" todo o trajeto
feito. O que você teria? Uma trilha organizada
sem vai e vem ou uma mais parecida com a que
ilustra as páginas dessa matéria?
De acordo com Eudes Canuto, especialista em
Lean aplicado à saúde, entre os processos necessários
à liberação do leito são gastas em média 4 horas,
apenas entre as atividades de higienização, hotelaria
e lavanderia, considerando desde a abertura de
um chamado até a conclusão da tarefa.
Metade desse tempo é usado pela equipe de
higiene. “Essa etapa poderia ser muito mais
eficiente. Não é incomum haver um hospital
em que a limpeza terminal é concluída em
90 minutos, mas que o colaborador levou
mais de 30 minutos para chegar”, explica
Canuto. “Além disso, há muito retrabalho.
Recentemente, acompanhamos um cliente
em que 5% das higienizações precisavam ser
refeitas após entrada da manutenção, 3% por
indicação da hotelaria e 9% após tratamento
de piso. Esse percentual não é aceitável ”,
complementa.
Há muitas causas para isso, uma delas, segundo Canuto, é o hábito de a enfermagem liberar
altas em lote. “O enfermeiro vai reunindo a
informação das altas do andar naquele intervalo
de horário para então voltar ao posto e fazer
todos os imputs no sistema de uma só vez. O
colaborador da limpeza que já poderia estar
trabalhando em um leito, recebe três chamados
juntos, é óbvio que o tempo até a conclusão do
último será pouco produtivo. Isso sem falar na
falsa sensação de que o quadro de funcionários
está sempre insuficiente ”.
O processo de higienização requer planejamento antes mesmo da entrada no quarto.
O carro de limpeza já estava preparado e
próximo ao local onde seria usado brevemente?
Trazia todos os materiais organizados por
ordem de uso/prioridade? E, o mais importante,
o colaborador estava bem treinado sobre o
fluxo que deveria seguir quando entrasse no
ambiente?
Canuto sugere uma sequência, mas esclarece
que ela varia de de hospital para hospital, de
acordo com o tamanho do quarto e mobiliário,
por exemplo. “Fazer check-list, retirar lixo,
limpar teto, janela e parede. Em seguida,
móveis e chão, higienizar banheiro e trocar
enxoval”, ordena.
Outras sugestões é que o controle de qualidade do leito seja por amostragem e que
hotelaria e limpeza trabalhem juntas, preferencialmente parte de uma mesma equipe.
Para reduzir os desperdícios, um gestor
precisa, antes de tudo, reconhecer onde eles
estão, para então discutir ações de melhoria
com todos aqueles que são impactados pelo
processo.
Soluções inovadoras e simples podem surgir
desse exercício. Canuto dá algumas pistas: “Por
que a própria colaborada da limpeza não poderia
ser a responsável por fazer a cama, poupando a
presença de uma funcionária da hotelaria ou, por
que não entrarem juntas nos quartos?”
O caso prático a seguir demonstra um
mapeamento real realizado em um processo
de higienização de um leito de enfermaria.
Foram classificadas as atividades que eram
indispensáveis à tarefa e outras que as que não
agregavam valor. Esse foi o ponto de partida
para a definição das metas de redução de
desperdício e do desenvolvimento do plano
de ação, tendo como objetivo inicial o redimensionamento do quadro de colaboradores.
Atividades segundo Lean
• Agregam valor: são as atividades que, aos
olhos do consumidor final, agregam valor ao
produto ou serviço. O consumidor percebe que
está pagando por elas.
• Necessárias que não agregam valor: Aos
olhos do consumidor não significam nada, mas
são fundamentais ao processo.
• Não agregam valor: São desnecessárias em
qualquer circunstância. Estas atividades são
nitidamente desperdícios e devem ser eliminadas
a curto prazo.
Fonte: GIULIANO VITOR XAVIER (Minas Gerais). Ietec - Instituto de
Educação Tecnológica (Ed.). Lean Production e mapeamento do fluxo de
valor. Disponível em: <https://goo.gl/t91W5C>. Acesso em: 1 dez. 2016.
34
Melh res Práticas
Melh res Práticas
35
| Lean |
Caso Prático
Higienização em Leito de Enfermaria - Hospital estudado
Grifado em amarelo atividades que não agregam valor
Atividades observadas
Tempo
Inicial
Tempo de
execução
Passos
Metros
1
Ligou para informar início da higienização
2
Pegou as luvas e calçou
3
Pegou o saco
Colocou as roupas no saco
5
Levantou a cama
6
Dirigiu-se para colocar água no balde e voltou
7
Começou a limpeza da cama
0m 6s
0m 7s
0m 17s
0m 20s
0m 26s
0m 34s
8m 49s
4
3
4
4
0m 10s
0m 16s
0m 23s
0m 40s
1m 0s
1m 26s
2m 0s
3
0
7
2.6496
1.9872
2.6496
1.9872
0
4.6368
52.3296
8
Saiu do quarto para pegar pano
no depósito e voltou
10m 49s
0m 50s
79
57.6288
9
Molhou pano e passou
na cabeceira da cama
11m 39s
0m 18s
87
3.312
10
Limpeza da régua
11
Retirada do produto da cama
12
Limpeza do criado mudo
13
Foi trocar a água do balde
14
Enxugue da cama e passar álcool
15
Despejar água na pia
16
Higienização da cadeira
11m 57s
13m 20s
14m 0s
16m 13s
16m 46s
33m 18s
34m 0s
1m 23s
0m 40s
2m 13s
0m 33s
16m 32s
0m 42s
1m 0s
5
4
5
24
6
116
6
2.6496
3.312
15.8976
3.9744
76.8384
3.9744
5.2992
17
Deixar o saco verde e pegar
perfez no depósito
35m 0s
1m 58s
8
55.6416
18
Retornou e foi colocar água
19
Enxaguar a cadeira
20
Varrer
21
Pegar o mini lock
22
Pegar rodo no depósito e lavar o piso
23
Passar o MOP
24
Retirar a aparadeira do banheiro
Lavagem do banheiro
0m 14s
2m 28s
2m 10s
0m 30s
3m 38s
3m 2s
0m 25s
12m 35s
26
Avisar sobre fim da higienização / Total
84
8
10
32
26
120
80
24
745
5.2992
6.624
21.1968
17.2224
79.488
52.992
15.8976
25
36m 58s
37m 12s
39m 40s
41m 50s
42m 20s
45m 58s
49m 0s
49m 25s
62m 0s
36
Melh res Práticas
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Conclusões
• Do total de 1 hora e 2 minutos, 61% do tempo
(quase 29 minutos) foram desperdiçados
com ações desnecessárias ou que poderiam
terem sido melhor planejadas para evitar
que execução durante o bloqueio do leito.
PROCURANDO
NOVAS FORMAS
PARA VIABILIZAR
O SEU PROJETO
DE ARQUITETURA?
• O hospital estudado definiu, entre outras metas,
redimensionar o processo para fazer a higienização
nos apartamentos no total de 33 minutos.
• Ao final, conclui-se não haver necessidade de ampliar
o quadro de colaboradores da higiene.
| Hotelaria |
Gerenciar com organização e bom custo-benefício é o grande
desafio para prolongar a vida útil dos enxovais nos hospitais
e reduzir desperdícios com evasão e perdas
A
s semelhanças entre as gestões do enxoval
hospitalar e do enxoval hoteleiro existem
praticamente apenas no nome. Enquanto no
hotel o camareiro é praticamente um dos únicos
manipuladores da roupa de cama e toalhas, em
um hospital, essa tarefa passa por enfermagem,
técnicos e colaboradores da rouparia.
Quase ninguém lembra, mas administrar a roupa que
entra e sai da instituição é tão vital quanto o abastecimento adequado de medicamentos. A escassez pode, em
questão de horas, parar, por exemplo, o centro cirúrgico
e a unidade de emergência.
O enxoval sujo, ao contrário do que ocorre nos
hotéis, não pode ser contado no momento de retirada dos leitos por determinação da Resolução da
Diretoria Colegiada (RDC) da Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (Anvisa), estabelecida em janeiro
de 2012, o que impacta diretamente na manutenção
do estoque das peças.
38
Melh res Práticas
Faltas são extremamente comuns, pois muitas peças ou
se perdem durante o processo de lavagem e transporte,
ou são levadas por familiares ou acompanhantes dos
pacientes. “O maior problema da gestão da rouparia é
a evasão do enxoval. O ideal é que a evasão ou perda
não ultrapasse 3% ao ano, entretanto, o que se vê é esse
número girar em torno de 8%”, diz Ivonete Melo, consultora de Hotelaria e diretora da Sociedade de Hotelaria
Hospitalar do Rio de Janeiro.
Como não é permitido manipular as peças que são
enviadas à lavanderia, o material recolhido é pesado antes
de sair da instituição. Porém, é normal haver controvérsias
acerca do peso enviado e do peso recebido. “A roupa suja
quando é coletada vem com inúmeras substâncias que a
deixam mais pesada. Ela pode estar molhada, com sangue
ou medicamentos. Isso significa que, se enviarmos 100 kg
de enxoval, provavelmente receberemos menos do que
isso quando essas roupas voltarem, porque a roupa limpa
é mais leve”, explica Ivonete.
Segundo Marcelo Boeger, presidente da Sociedade
Latino-Americana de Hotelaria Hospitalar, cada
paciente gera entre 7 e 10 kg de roupa suja por dia, ao
custo médio para lavagem de R$ 3,00 o quilo.
Instituições com orçamentos apertados tendem a optar
por enxovais de qualidade inferior, o que mais tarde
resulta em gasto extra para repor o material que durou
menos do que o esperado. E não é só a qualidade que
interfere diretamente no custo-benefício e na vida útil
do enxoval hospitalar. A quantidade também é vital.
A recomendação é de cinco a seis mudas por leito.
“Infelizmente, são poucos os hospitais que trabalham
com essa média, e, por isso, a rouparia tende a ter peças
que rapidamente se desgastam”, diz Ivonete.
A lógica das cinco ou seis mudas é baseada na
rotatividade desse material. Tais medidas garantem
o uso de cada muda por um período médio de um
ano. A fórmula é simples: a primeira está em uso, no
quarto do paciente. A segunda acabou de ser retirada
do leito porque estava suja. A terceira está em processo
de lavagem, e a quarta está para ser devolvida ao
hospital pela lavanderia. Por fim, a quinta está em
repouso de 12 a 24 horas após voltar da lavagem, o
que é recomendado para não danificar as fibras das
roupas, e a sexta e última está disponível para substituir
a muda que está em uso no leito.
Nesses casos, conhecer o processo de logística da
lavanderia pode ajudar a melhorar a rodagem do
enxoval no dia a dia. “Há cidades como São Paulo, por
exemplo, onde há restrições de tráfego de caminhões
em determinados horários, ou seja, é preciso estudar
os horários em que haverá a coleta do material sujo e
a qual hora ou dia esse material será devolvido. Esse
processo deve ser pensado visando o custo-benefício
da operação, levando também em consideração o
tempo entre uma entrega e outra, sem correr o risco
de a instituição ficar sem estoque”, explica Boeger.
O departamento de compras também é parceiro
fundamental. É imprescindível que o comprador entenda
as necessidades da rouparia do hospital e opte por um
produto que contenha características específicas para
as atividades que aquela peça será utilizada, como a
recomendação que diz que as roupas devem conter
100% de algodão. Boeger acredita que a rouparia é
muito mais que uma vestimenta ou peça de trabalho
nos processos hospitalares. “A roupa também humaniza
o atendimento no hospital, afinal, ela gera conforto,
segurança e bem-estar”, diz.
Melh res Práticas
39
| Hotelaria |
Tecnologia é uma saída.
Engajamento também
Saber o quanto o hospital possui
de roupa em estoque é crucial e, por
isso, o indicado é fazer contagens regularmente. Isso é bastante complexo
porque, ao mesmo tempo, há peças
nas camas, em alguns armários de
quartos, “escondidos” para situações
urgentes nos postos de enfermagem, na
rouparia, nos expurgos, na lavanderia
e em trânsito.
Uma tendência é fazer uso da tecnologia para ajudar nesse controle, como o RFID (Identificador por
Radiofrequência), um sistema seguro
e que possibilita o gerenciamento do
enxoval com bastante precisão. “A
roupa enviada à lavanderia continua indo
por peso, porém, ela é identificada pelo chip
que a acompanha e, mesmo com várias peças
juntas, consegue-se precisar quantas toalhas,
lençóis, fronhas e demais itens foram enviados
à lavanderia. Quando o enxoval retorna limpo
ao hospital, a equipe consegue ter o controle
exato da quantidade de peças que foram
devolvidas”, explica Boeger.
Para Ivonete, o alto custo ainda afasta
boa parte dos hospitais brasileiros de
fazerem uso de sistemas como o RFID.
Ela conta que, há alguns anos, o uso
do código de barras foi testado e não
deu certo muito por conta do preço alto
e, também, por uma limitação sobre
onde fazer a gravura do código de
barras. “O fato de o profissional não poder
manusear as peças dificultou encontrar uma
solução de onde esse código de barras devia ser
inserido. O profissional correria muitos riscos
se ficasse procurando em qual ponta do lençol
ou da toalha de banho se encontra esse código
para fazer o registro de saída.”
Por enquanto, a opção mais barata
e efetiva continua sendo investir no
treinamento de todas as áreas envolvidas. Isso se aplica principalmente aos
hospitais que não possuem camareiras,
considerado um serviço caro e nem
sempre efetivo, o que obriga os profissionais de enfermagem a fazerem
as trocas de enxoval nos leitos.
“Os profissionais de enfermagem precisam
estar conscientes de que o enxoval gera gastos
40
Melh res Práticas
e que é possível evitar o desperdício e cuidar melhor desse material se
houver maior engajamento de todos”, diz Ivonete.
Uma forma de estimular o engajamento é separar o centro
de custo por andar do hospital. Dessa forma, os enfermeiros
que gerenciam cada um desses andares seriam os responsáveis
diretos pelo consumo de roupa daquele setor. O controle do
que sai e entra de roupa passaria a ser organizado, além de
ser possível identificar quais andares gastam mais enxoval e,
assim, instruir os profissionais desses setores a gastar menos.
Outro método é orientar os profissionais de enfermagem a
evitar que peças fiquem sobrando no quarto. Ivonete aposta em
reuniões entre as lideranças da Rouparia e da Enfermagem. “É
comum a Enfermagem trocar o enxoval e deixar no quarto muitas peças
sobrando. Isso colabora com os índices de evasão e, por isso, orientamos
que eles façam a retirada do que está sobrando no leito”, esclarece.
Aumentando a vida útil do enxoval hospitalar
Reaproveite o material, se possível. Quando houver
manchas que não saem ou rasgos, tente aproveitar parte
do restante desse material. Uma toalha de banho pode, por
exemplo, se tornar um pano ou uma toalha de rosto se for
bem aproveitada.
Descanso. Se a média for abaixo de 5 ou 6 enxovais por leito,
provavelmente seu hospital não respeitará a orientação de que o
material após a lavagem necessita de 12 a 24 horas de descanso,
fator crucial para manter a vida útil do enxoval.
Evitar contato com solas de borracha dos calçados. O
contato de um tênis ou sapato com sola de borracha prejudica as
composições do material do enxoval. Mesmo após a lavagem,
a composição química da borracha fica impregnada no tecido,
e é inviável usá-lo novamente.
Lençol com nó, nem pensar. O material ao ser recolhido
para lavagem não pode estar com nós. Se isso ocorrer, ele
será lavado assim, e o nó dificilmente será desatado.
Adéque o enxoval para as características climáticas
de sua região. Se o hospital fica em regiões com predominância
de temperaturas altas, por exemplo, não há necessidade da
compra de cobertores grossos. Eles podem ser facilmente
substituídos por mantas e lençóis mais finos. Essa medida
também reduzirá o custo da lavagem.
Como melhorar a gestão do
enxoval do meu hospital?
Processos: Tenha um
sistema bem definido de
obrigações para que todas as
áreas que dependem desse
serviço possam colaborar.
Logística: Defina em reuniões com as lideranças do
hospital e das áreas de Enfermagem, Rouparia e Lavanderia
as estratégias para melhorar a logística de recolhimento
e entrega dos enxovais sujos e limpos. Entender o que o
hospital necessita e em qual medida e quais horários esse
serviço é necessário fará diferença no orçamento.
Inventário regular: Contar e registrar
de tempos em tempos quantos enxovais
o hospital possui dá trabalho, mas é
extremamente útil. Estabeleça uma cultura
de fazer inventário de acordo com o período
que melhor se encaixar à sua instituição.
Legislação: Conhecer as leis e
as regras que regem essa área é de
extrema importância. Esteja atento
às novas regulamentações e ao que a
Anvisa pede como padrão.
Água: Poucos sabem, mas a água
também interfere na qualidade do
processo de lavagem. O ideal é visitar
as lavanderias e questionar qual a
composição química da água utilizada.
Melh res Práticas
41
| Avaliação |
Por Felipe César
Rótulos e mitos que reduzem o potencial
de aproveitamento do processo de avaliação
D
esde o início dos anos
2000, o movimento de acreditação
vem crescendo no
Brasil. Atualmente,
há 611 instituições
de saúde acreditadas entre
hospitais, clínicas, serviços
odontológicos, diagnóstico por
imagem, atenção domiciliar,
entre outros. Desses, 511 são
acreditados pela Organização
Nacional de Acreditação (ONA),
48 pela Certificação Canadense
Qmentum DiamondInternationale
62 pela Joint Comission International.
Durante um processo de acreditação,
ocorrem visitas periódicas de preparação, avaliação e manutenção.
Só no mês de setembro de 2016, o
IQG Health Services Accreditation,
instituição acreditadora da ONA e
do Qmentum, organizou mais de
100 equipes para as visitas em todo
o Brasil, de acordo com Rubens
Covello, presidente do IQG.
Nas equipes, a formação profissional é variada. Há médicos, engenheiros e administradores hospitalares.
42
Melh res Práticas
“No IQG, mantemos um banco
de avaliadores com mais de
1500 nomes que, de acordo com
cada expertise e treinamento,
podem ser acionados para formar as equipes de avaliação”,
diz Covello.
“Por meio das avaliações,
busca-se saber, por exemplo,
se os objetivos traçados foram
atingidos de forma adequada
e eficaz, se os processos de desenvolvimento das intervenções
revelaram seu mérito ou qualidade
intrínseca, se as ações realizadas e
os serviços prestados podem ser associados a algum tipo de impacto para
os beneficiados, comunidade, prestadores,
compradores e demais interessados”, explica
Mara Machado, diretora executiva do IQG.
O êxito da avaliação implica em uma
relação de confiança e colaboração entre
o avaliador e a organização de saúde.
Entretanto, em um primeiro momento, nem
sempre essa conexão acontece de forma
espontânea. Parte disso se explica pelos
rótulos e mitos que cercam o avaliador, o
avaliado e o próprio processo de avaliação.
Eis as crenças mais comuns:
1
Avaliados são
resistentes à avaliação
Verdade em muitos casos. Para Mara, "a
implantação de políticas de avaliação é quase
sempre permeada de certa resistência, geralmente associada ao sentimento de que as
evidências produzidas e o conhecimento mais
ampliado de informações possam acarretar
mudanças, aumento da cobrança e do volume
de trabalho, punições ou perda de poder”.
A alta gestão e o avaliador têm um papel
complementar para vencer essa barreira. Se, por um lado, superar a
resistência depende quase que
exclusivamente da capacidade
dos gestores em articular
os envolvidos em torno de
uma proposta, por outro,
é recomendável que o
avaliador que estará
à frente em instituições mais resistentes
tenha um perfil agregador, com inteligência
emocional para lidar
com conflitos.
"A organização precisa enxergar sentido
nas mudanças sugeridas pelo avaliador
dentro dos processos.
Nesse caso, o que vale é
o relacionamento, saber
se comunicar com o outro
para, então, transpassar a
barreira da resistência”, explica
Maria Carolina Moreno, que foi superintendente executiva da ONA.
“Se o avaliador permanece dois ou três
dias dentro da organização sendo exigente e
apontando problemas de forma truculenta,
sem pensar o que determinada colocação
pode significar para a organização, ao final
da avaliação metade do que foi apontado,
por mais que seja real e necessário ser
melhorado, será desconsiderado e desvalorizado pela organização, simplesmente
pela forma como foi comunicado aos
colaboradores e lideranças”, complementa.
2
3
O foco da avaliação
é o certificado
Mito. De acordo com
Mara, “a avaliação não
permite somente a produção de informações
para a certificação, mas
melhora a eficiência e
oferece a possibilidade
de transformação dessa
prática à luz dos interesses dos envolvidos”.
Depois da visita,
tudo voltará a ser
como antes
Mito. O papel do avaliador
é ser educativo, levando a
organização a identificar
suas prioridades, e, aos
poucos, as organizações
adquirem maturidade em
diversas questões.
“Os avaliadores são
agentes de mudança,
eles são provocadores,
e não os executores.
Existe uma limitação
no papel do avaliador.
Ele precisa mostrar as
fragilidades de uma maneira bastante objetiva
e contundente, mas levando a organização a se
questionar e solucionar
problemas, assim se
consegue uma transformação na gestão. Esse
caminho não tem volta”,
ressalta Maria Carolina.
Melh res Práticas
43
| Avaliação |
5
O avaliador é um auditor
Mito. O processo de avaliação não tem
nada a ver com auditoria. Vale lembrar
que a acreditação é realizada de forma
voluntária, é a organização que escolhe
ou não passar por esse processo.
“Reforçamos para que os avaliadores não usem a palavra auditoria.
Quem faz auditoria é aquele profissional que vai verificar as contas. O nosso
processo é baseado na construção de
uma gestão com foco na melhoria
em conjunto com a organização”,
destaca Maria Carolina.
De acordo com Mara Machado,
diretora executiva do IQG, a confusão teve início no começo dos anos
1990, quando o assunto ainda era
novo, e os gestores de saúde estavam
mais acostumados com avaliações
estruturadas no modelo de regulamentação. "Uma vez entendido que
o processo era crível e que poderia
ser um diferencial de gestão, esses
atores começaram a valorizar a
acreditação como um diferencial
competitivo e se autodenominarem
avaliadores", conta.
6
7
O erro está nos processos
e não nas pessoas
Verdade, e o conceito está mais maduro.
“Quando fazemos análise dos eventos,
nem consideramos a questão de quem
foi, e sim o processo. Perguntamos ‘o que
foi modificado na assistência passado o
que aconteceu?’. Valorizamos as modificações geradas a partir do erro ao invés
de investigar quem estava envolvido em
determinado evento. O importante é que
a organização aprenda a gerar melhoria
no dia a dia, e não apontar culpados”, diz
Maria Carolina.
Uma discussão atual é a diferença entre
culpar e responsabilizar. Indivíduos precisam estar engajados, capacitados e se
sentirem responsáveis pelas ações que
executam. Quando cada um sabe o seu
papel e o que é esperado dele, é mais fácil
discutir melhorias no processo.
As organizações não utilizam o relatório
do avaliador adequadamente
Depende muito da organização. Essa é
uma questão que ainda necessita de mais
experiência e aprendizado, tanto do ponto
de vista da instituição acreditadora como
da organização de saúde.
“As organizações estão aprendendo
a olhar o relatório de uma forma mais
abrangente e sistêmica, porque o que
se costuma fazer é a liderança receber o
relatório e dividi-lo entre as áreas, sem um
olhar global. Acho também que nós, como
metodologia de acreditação, precisamos
aprender a gerar relatórios com maior valor
agregado. É o que estamos fazendo aqui
na ONA nos últimos seis meses. São esses
relatóriosquede fato trazem oportunidades
de melhoria para as organizações”, conclui
Maria Carolina Moreno.
Mesmo que seja inegável o valor das
avaliações para a melhoria da eficiência da
gestão, instituições ainda têm dificuldade em
“apropriar-se" dos resultados que são apontados
- Mara Machado, diretora executiva do IQG
44
Melh res Práticas
PROGRAMA
SAFETY ZONE
• Projeto assistencial focado na qualidade
e segurança do paciente hospitalizado.
• Gerenciamento e redução do risco de TEV
no ambiente hospitalar.
• Alinhado com as metodologias das agências acreditadoras.
O paciente pode estar imobilizado. Nós não podemos.
Entre em contato e saiba mais sobre o projeto: [email protected]
SABR.ENO16.0 7.0752 - Agosto/2016
4
Lideranças que não aderem
precisam ser substituídas
Não é assim que funciona. “Primeiro,
é preciso avaliar se esse líder entendeu o que precisava ser feito, depois,
se a alta liderança da organização
promoveu um ambiente favorável
para que a média liderança consiga
implantar as melhorias sugeridas e
de forma sustentável. Além disso, essa
alta liderança precisa ter maturidade
para compreender todas essas
questões”, declara Maria Carolina.
| Assistência |
A integração do cuidado é
feita por meio da figura do
navegador ou coordenador do
cuidado. É esse profissional que
recebe e acompanha o idoso e
sua família a partir do Nível 2.
A avaliação funcional breve,
feita na entrada do paciente no
sistema, permite um marco zero
de monitoramento e parâmetro
para acompanhamento do plano
terapêutico entre os diferentes
pontos da rede de saúde.
“Esse profissional cuida da transição
do cuidado entre os serviços e reavalia
anualmente, ou quando necessário,
a capacidade funcional da pessoa,
incentivando-a a participar do processo
de cuidado”, explica Martha. E
completa: “Para manter a qualidade
da assistência, recomenda-se que, para
cada coordenador, haja um grupo sob
sua responsabilidade, como forma de
garantir o estabelecimento da confiança e
vinculação com o idoso, valores inerentes
a uma assistência qualificada.”
Por Felipe César
Conheça o novo
programa da ANS
para a atenção
integrada
A
Agência Nacional de
Saúde Suplementar
(ANS) lançou neste ano
o projeto Idoso Bem
Cuidado. A ideia do
projeto é monitorar a
saúde, e não a doença, por meio da
implementação de um modelo de
cuidado mais organizado e eficiente,
com foco na avaliação funcional e
na atenção primária.
“Para que isso seja possível, é preciso que
haja uma reorganização da prestação do
serviço, com a coordenação do atendimento
prestado desde a porta de entrada no
sistema e ao longo de todo o processo de
cuidado”, afirma Martha Oliveira,
diretora de Desenvolvimento
Setorial da ANS.
O modelo proposto é formado por
cinco níveis de cuidado: acolhimento,
núcleo integrado de cuidado, ambulatório geriátrico e cuidados complexos
de curta e longa duração (ver quadro).
O objetivo é fortalecer os três primeiros
níveis da estrutura de atendimento.
46
Melh res Práticas
Para que essa estrutura funcione de forma adequada, antes
é preciso fazer o monitoramento
dessa população idosa e informatizar o registro dos pacientes.
O projeto propõe que as organizações façam a implantação
do Registro Eletrônico de Saúde
(RES) para armazenar as informações de saúde de cada
indivíduo e que possam ser
acessíveis em qualquer sistema
de informação.
Para hospitais que não têm
condições de implantar o RES
nesse momento, uma alternativa
viável é o CMD – conjunto
mínimo de dados da atenção
à saúde. Baseado no conceito
norte-americano Minimum
Dataset Healthcare – MDH,
o CMD permite o registro de
informações essenciais para
avaliação da saúde da população, gestão dos serviços e
processos administrativos.
Caso prático
Níveis de atendimento nas instituições
de saúde – proposta da ANS
NÍVEL 1
Acolhimento
NÍVEL 2
Centro
Sócio-Sanitário,
Ambulatório
Clínico e
Centro Dia
NÍVEL 3
Ambulatório
Geriátrico,
Atenção
Domiciliar
e Reabilitação
NÍVEL 4 CURTA DURAÇÃO
Atenção Domiciliar,
Emergência e Internação
de Casos Agudos,
Hospital Dia e Hospice
(cuidados paliativos)
NÍVEL 5 LONGA DURAÇÃO
Unidade de Reabilitação,
Residência Assistida
e Instituição de Longa
Permanência de Idosos
(ILPI)
A ANS recebeu 74 projetos de
hospitais e operadoras de saúde.
Foram selecionadas 64 instituições,
entre elas o Hospital do Coração
(HCor), situado em São Paulo.
Para Bernardete Weber, superintendente de Qualidade e
Responsabilidade Social do HCor,
a participação é uma forma de
sistematizar um conjunto de ações
já existentes no hospital. “Nós temos
há cinco anos um programa que trata
do infarto agudo do miocárdio e um
programa de insuficiência cardíaca. Esses
dois programas têm a característica do
monitoramento, ou seja, quando o paciente
não está hospitalizado, ele é monitorado
para assegurar que não haja internação e/
ou que o tratamento não seja recomeçado.
São dois programas em que a maioria dos
pacientes se encontra na faixa dos 60 anos
ou mais”, diz.
O Hospital criará um ambulatório chamado Centro de Atenção
Melh res Práticas
47
PRÁTICAS ASSISTENCIAIS
| Assistência |
Editoria Patrocinada
Caso prático: HCor
ao Idoso, “no qual nós executaremos ações de
educação, promoção à saúde, prevenção de doenças
evitáveis e um cuidado precoce em reabilitação e
agravamento de acordo com a classificação de risco
do idoso”, conta Bernardete.
Para o Centro de Atenção ao Idoso do
HCor, a diretoria estruturará as equipes com
processos focados na pessoa idosa, de acordo
com a classificação de riscos, necessidades
e protocolos específicos. “Nós teremos idosos
que receberão a prevenção primária, ou seja, manejo
de fatores de risco, e idosos que terão a educação e
prevenção primária em todos os níveis, mas também
a reabilitação. O conceito de reabilitação significa
mantê-los em condições de realizar as atividades
diárias. O cotidiano ativo do idoso determina o
quanto ele é autônomo no seu autocuidado e níveis
de fragilidade”, finaliza a superintendente.
saiba mais
Para entender melhor o modelo Idoso Bem Cuidado, a ANS
recomenda a leitura do livro Idosos na Saúde Suplementar:
Uma Urgência para a Saúde da Sociedade e Sustentabilidade
do Setor. O download é gratuito em http://bit.ly/ANSlivro
Objetivos: identificação de risco precoce;
oferta de uma atenção integrada para
reduzir o impacto das doenças crônicas nas
funcionalidades; monitoramento da saúde e
não da doença, mitigando as fragilidades e
sustentando a autonomia ao longo da vida.
A linha de cuidado adotada pelo HCor é
fundamentada no atendimento personalizado,
baseado em três pilares:
1) Transição do cuidado – informações
de saúde compartilhadas com o paciente, ou
seja, o idoso que der entrada no HCor terá
a portabilidade das suas informações. Será
uma espécie de caderneta com o resumo
da história clínica do paciente, que pode
ser usada sempre que o idoso passar por
atendimento em qualquer unidade de saúde.
2) Projeto multidimensional – atende
a dimensão física ou biológica, a dimensão
psicológica e a social, uma vez que existe
uma vulnerabilidade social dessa população.
3) Acesso à saúde – elaboração de um
fluxo que contempla a população de idosos
fora do ambiente hospitalar. A ideia é que a
unidade de saúde tenha condições de reduzir
a hospitalização e o tempo de permanência
dos pacientes com medidas na alta pós-hospitalar e ações de prevenção.
Autores
O QUE MUDOU APÓS
A ACREDITAÇÃO?
Acreditação, qualidade e melhoria contínua se tornaram uma parte intrínseca do
discurso e atividades dos serviços de saúde.
Internacionalmente, datados de 1970,
programas de Acreditação de cuidados
de saúde e organizações de Acreditação
surgiram e se desenvolveram. Embora
seja justo dizer que o envolvimento na
Acreditação é variável, agora é, em muitas
partes do mundo, um elemento aceito e
importante nas atividades de melhoria
de qualidade.
No Brasil, a certificação ainda é um
campo a ser explorado, visto que somente
5% das instituições são acreditadas. Faltam
ainda incentivos que sinalizem a Acreditação
como estratégia válida e reconhecida para a
qualificação da rede hospitalar e de serviços.
A Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS), em 28/03/2016, divulgou uma lista
de hospitais que atendem a critérios de
qualidade importantes para aferir o padrão
de assistência prestada à população, sendo
um dos critérios a Acreditação nacional
nível 3 ou internacional.
A ANS também divulgou uma lista de
hospitais que estão sujeitos ao Fator de
Qualidade – índice de reajuste aplicável
nos contratos entre os estabelecimentos e as
operadoras de planos de saúde. O Fator de
Qualidade faz parte de um novo modelo de
remuneração implantado para hospitais e
profissionais da área médica que atendem
a saúde suplementar e foi estabelecido pela
Lei nº 13.003/2014 e regulamentado pela
Instrução Normativa nº 61/2015. É aplicado
nas situações em que não há negociação
entre operadoras e prestadores, e quando
não há um índice previsto no contrato ou
acordo entre as partes.
A qualidade e a segurança são prioridade para a Rede D’Or São Luiz, e a
participação no processo de certificação
é incentivada pela alta liderança como
forma de estimular a melhoria contínua
e a transparência nas instituições. Hoje,
9% dos hospitais acreditados no Brasil
são da Rede D’Or, que tem 87% dos seus
hospitais já certificados na metodologia
ONA, JCI ou Qmentum.
Os profissionais são sistematicamente estimulados a identificar
vulnerabilidades, seja através do sistema de gerenciamento de
riscos, análise de resultados dos processos e/ou de protocolos
48
Melh res Práticas
Melh res Práticas
49
PRÁTICAS ASSISTENCIAIS
Editoria Patrocinada
Observamos uma melhoria dos resultados
assistenciais quando é adotada a metodologia
da Acreditação nos hospitais adquiridos pela
Rede D’Or.
Como exemplo, podemos citar o Hospital São
Luiz Jabaquara, adquirido pela Rede D’Or em
2012 e certificado pela ONA em 2014. O hospital
teve diminuição de 93% no seu resultado de
infecção de sítio cirúrgico de 2013 comparado a
2016, e o aumento da adesão a antibioticoprofilaxia
cirúrgica em 137%. Outra melhoria evidenciada foi
com relação ao Protocolo de Sepse que aumentou
a sensibilidade de abertura em 490% (passou de
121 protocolos abertos por ano em 2013 para 718
em 2016), realizando a identificação precoce e
aumentando a efetividade na prevenção do óbito
por sepse em 22%.
Para Adriana Freitas, supervisora de Qualidade
do Hospital São Luiz Jabaquara, a unidade
vem desenvolvendo um trabalho impulsionado
pela Acreditação pautado na sensibilização, na
conscientização e na valorização do envolvimento
de todos os profissionais. Houve um grande
investimento na remodelação dos processos de
trabalho, na adaptação de protocolos assistenciais
e em treinamento de pessoas, trabalho este que
permanecem desenvolvendo.
A unidade acredita que o maior desafio é realizar
mudanças necessárias de maneira simples, visando
sistematizar o trabalho evitando burocracia.
A criatividade dos profissionais envolvidos foi
fundamental em todo o processo de construção,
divulgação e implantação de todas as mudanças
citadas. E, para sustentar a cultura de segurança, a
dedicação diária se faz necessária. Os profissionais
são sistematicamente estimulados a identificar
vulnerabilidades, seja através do sistema de gerenciamento de riscos, análise de resultados dos
processos e/ou de protocolos para que possíveis
falhas possam ser corrigidas ou mitigadas antes
de causar grandes prejuízos ao sistema.
Marivaldo Freitas, supervisor de Qualidade do
Hospital Assunção, corrobora dizendo que uma
mudança organizacional é definida como sendo
“uma transformação de um sistema de ação, na qual
são alteradas as relações entre os seus participantes,
bem como seus mecanismos de regulação”. Portanto,
para que ocorra esse tipo de mudança, é preciso
que toda a instituição trabalhe em consonância
em torno do novo processo, com a colaboração
de todos os envolvidos na empresa, inserindo-a
de forma gradativa, a fim de que todos consigam
entender e acompanhar o que está ocorrendo e
quais as consequências. Essa definição exprime
muito bem as experiências vividas na unidade
que vem trabalhando os pilares de uma política
de segurança do paciente, com maior tenacidade
e resiliência desde 2010, após aquisição pela Rede
D’Or, sendo acreditada pela ONA em 2013 e
recertificada com excelência em 2015.
A unidade Assunção vem demonstrando uma
melhoria contínua na redução de infecções
relacionadas a dispositivos: redução de 36% nas
infecções primárias de corrente sanguínea, 74%
na infecção do trato urinário, e 48% nas pneumonias associadas ao uso de ventilação mecânica.
Além disso, a unidade registrou uma diminuição
importante nas reinternações menores ou iguais
a 24 horas na terapia intensiva (89%). A unidade
vem desenvolvendo um importante trabalho com
relação à sensibilização dos colaboradores para a
cultura de segurança e envolvimento do paciente
no cuidado, diminuindo com isso o número de
processos judiciais em 96%.
Implementar mudanças estratégicas, estruturais,
operacionais ou táticas está longe de ser uma
tarefa simples. Percebemos o quanto requer o
acompanhamento constante e transparência na
condução do processo para que todos os envolvidos sejam capazes de compreender e se engajar.
“Conduzir essas mudanças de maneira eficaz e
consolidar as metas propostas se faz necessário
para a agilidade organizacional, a maturidade
para enfrentar os desafios e a qualidade de práticas
de gestão da mudança”, refere Darciane Buso,
supervisora de Qualidade da unidade Bartira, que
há aproximadamente um ano vem se preparando
para o processo de certificação.
Diante dessa proposta de transformação,
o hospital Bartira está evoluindo muito no
desenvolvimento de pessoas, buscando as
atividades relacionadas aos processos de
formação da personalidade, da melhoria da
capacidade de compreender e interpretar
o conhecimento. "Nessa fase de implantação, sentimos que essa mudança pode
acontecer muito rápido, mas os primeiros
a sentirem o impacto dessa mudança são
nossos colaboradores das áreas operacionais.
Por isso, estamos trabalhando fortemente
com o time de liderança e a importância
de estarem atentos, na comunicação
eficiente e no apoio a todos, a fim de
permanecerem alinhados aos objetivos
e metas organizacionais.", diz Darciane.
A unidade já vem observando o resultado
dessa preparação aumentando significativamente o número de notificações de
eventos adversos e diminuindo o número
de incidentes com dano de 48% para 2%
em 2016.
O que faz um hospital ter melhor resultado assistencial não é o fato de ter ou não
um selo que o certifica, mas, sem dúvida, o
processo para obtenção e manutenção do
mesmo, o que cria um ambiente de cultura
de segurança, motivação das equipes e de
melhoria contínua dos processos. Todos
esses são fatores que resultam em mais
qualidade, controle e melhor reputação.
Evolução no número de unidades acreditadas na Rede D'Or São Luiz
SP | 2 HOSPITAIS
EM PREPARAÇÃO
PARA DEZ.2016
100
57 %
0
50
Melh res Práticas
2012
74 %
2013
83 %
2014
87 %
2015
87 %
2016
JOINT COMMISSION
INTERNATIONAL (JCI)
ORGANIZAÇÃO NACIONAL
DE ACREDITAÇÃO (ONA)
ACCREDITATION
CANADA INTERNATIONAL
Hospital Copa D'Or
Hospital Memorial São José
Hospital Rios D'Or
Hospital São Luiz Itaim
Nível 3: Hospital Assunção,Hospital Badim, Hospital da Criança,
Hospital Esperança Olinda e Hospital Oeste D'Or
Hospital Barra D'Or
Hospital Esperança
Hospital e Maternidade Brasil
Hospital Quinta D'Or
Hospital São Luiz Morumbi
Hospital Vivalle
Nível 2: Hospital Caxias D’Or, Hospital Coração do Brasil, Hospital
Jabaquara, Hospital Niterói D'Or, Hospital Norte D'Or, Hospital
Santa Helena, Hospital Santa Luzia e Hospital Villa Lobos
Nível 1: Hospital São Marcos, Hospital Sino Brasileiro e IFOR
Em processo: Hospital Bartira e Hospital Bangu
Melh res Práticas
51
| Arquitetura |
Por Daniela Dias
CONFORTO QUE
GERA EFICIÊNCIA
Pequenas mudanças no layout de áreas
físicas melhoram o bem-estar e afetam
o humor da equipe
Situações limítrofes e estressantes
são parte do cotidiano do ambiente
hospitalar. Por isso, planejar um
espaço mais confortável, do ponto
de vista arquitetônico e paisagístico, ultrapassa questões puramente estéticas e tem um papel
fundamental na funcionalidade
e na relação de profissionais da
saúde com seu local de trabalho
e desempenho de suas tarefas.
Planejar o ambiente é considerar
os aspectos multifatoriais que
fazem parte da rotina de um
hospital, como as jornadas de
trabalho, acústica, o impacto das
informações visuais e olfativas,
as condições de iluminação, a
ergonomia, a aclimatação e o
manejo de substâncias químicas.
E mais, compreender o objetivo
de cada setor e as atividades que
serão desenvolvidas ali, incluindo
a responsabilidade do colaborador
naquele espaço.
Essas especificações capazes de
proporcionar um ambiente seguro
para o paciente, funcional e ao
mesmo tempo propício para a
execução de tarefas especializadas
são, inclusive, contempladas pela
Resolução RDC n. 50, de 21 de
fevereiro de 2002, que “dispõe
sobre o Regulamento Técnico
para planejamento, programação,
elaboração e avaliação de Projetos
Físicos de Estabelecimentos
Assistenciais de Saúde”.
Para informar sobre como atender a esses requisitos, a Agência
Nacional de Vigilância Sanitária
(Anvisa), coordenadora do Sistema
Nacional de Vigilância Sanitária
(SNVS), orienta tecnicamente a construção desses espaços.
Conta para isso com o “Manual
do Conforto Ambiental em
Estabelecimentos Assistenciais
de Saúde”, publicado em 2014
pela instituição.
O documento traz um estudo
detalhado de como a percepção de
conforto influencia na qualidade de
vida do colaborador e na atenção
que presta.
Na prática, segundo a especialista Lara Kaiser, diretora
operacional e líder em healthcare
de empresa de arquitetura e design interdisciplinar, é possível
Em 2006, o pesquisador, arquiteto e professor Romano Del Nord,
da Universitá de Firenze, Itália,
publicou a pesquisa “O ambiente
e os fatores perceptivo-sensoriais”,
na qual revela como o conforto
é capaz de produzir relevantes
resultados para a humanização da
assistência à saúde. Confira como:
• Promover a redução do estresse e
da fadiga dos profissionais de saúde
e melhoria da eficácia assistencial.
• Melhorar a segurança do paciente.
• Reduzir o estresse no paciente e
ampliar a possibilidade do êxito clínico.
• Promover melhoria ampla da qualidade
da prestação da assistência.
Fonte: http://conforlab.com.br/legislacao/manual_conforto_ambiental.pdf
conseguir bons resultados com o
planejamento dos ambientes. “Na
área interna, através das cores e
design de interiores, pode-se conseguir um ambiente que não remeta
à sensação de estar dentro de um
hospital, especialmente nos quartos
e até mesmo no corredor”, diz.
Obviamente, isso é mais difícil
em unidades intensivas e centro
cirúrgico. Ainda assim, o bom-senso
e a funcionalidade devem dar
o tom das escolhas, no sentido
de encontrar o equilíbrio entre
bem-estar e concentração. “Em
um espaço de internação, aquele
profissional não está ali, naquele
momento, para descansar, mas
precisa de um ambiente onde
possa se sentir melhor e produzir
melhor. Se ele está sem nenhum
conforto, isso afeta seu rendimento.
É preciso trabalhar um conjunto
de elementos, as cores adequadas,
materiais de qualidade e um bom
design. Há, contudo, que observar
que algumas escolhas nascem da
funcionalidade do local. Uma
internação infantil pode ter elementos mais chamativos do que
um espaço onde um paciente está
se recuperando de um problema
pulmonar, que precisa de tranquilidade, por exemplo”, explica.
Uma opção é planejar além do
espaço de trabalho, investindo em
áreas de descanso externas para que
o colaborador veja a luz do dia. Se
possível, até com plantas. Um local
para respirar um pouco depois de
momentos mais intensos no trabalho.
Também no que se refere à integração de equipes, a experiência
com áreas externas tem se mostrado
interessante.
No Hospital Israelita Albert Eistein
há uma área verde, com acesso à
cafeteria, um espaço amplo para
onde naturalmente se dirigem não
apenas médicos, enfermeiros, administrativos e terceirizados, mas
também pacientes e visitantes. “Em
hospitais, a maioria dos espaços são
de ar condicionado. Então, você pode
ter essa experiência durante alguns
minutos do seu dia, ir para o lado de
fora, sentir o ar natural. Ver um pouco
de verde, uma paisagem, pode ser
bastante relaxante, mesmo que por
pouco tempo”, reflete Lara Kaiser.
saiba mais
Leia na edição 12 da MP como fazer da Pediatria uma
unidade mais acolhedora para pacientes e familiares.
Acesse: http://bit.ly/para_cuidar_e_brincar
52
Melh res Práticas
Melh res Práticas
53
| Judicialização |
Por Daniela Dias
Saiba o que tem sido feito para reduzir os
efeitos deletérios do excesso de processos
ligados ao direito à saúde
A
s decisões sobre quem
tem ou não direito a
determinado medicamento, tratamento
ou estrutura de internação se deslocaram,
de forma nunca antes vista, das
esferas legislativa e executiva
para a judicial.
De acordo com estudos, a estimativa é que, apenas em 2016,
os gastos com a judicialização da
saúde atinjam R$ 7 bilhões, dois bi
a mais do que o valor gasto no ano
passado. Um rombo e um risco
tanto para os orçamentos públicos
como para operadoras e prestadores de serviços. A escalada parece
não ter fim e inclui liminares para
internações não emergenciais,
tratamentos experimentais e no
exterior. No meio do joio, há muito
trigo, representado por demandas
individuais de quem só encontra
na Justiça o meio de fazer valer o
que lhe assegura a Constituição
Federal do Brasil.
54
Melh res Práticas
É nesse ponto que se evidenciam os limites do papel do Poder
Judiciário. “O direito à saúde,
ainda que seja o mais sensível
dos direitos fundamentais
sociais, também está inserido na lógica quanto aos
limites de atuação judicial. Questões
importantes como separação dos
poderes, princípio republicano,
orçamento público e legitimidade
para confecção das políticas sociais
estão no seio dessa discussão. Isso
sem falar em dignidade da pessoa
humana e mínimo existencial”,
explica o desembargador federal
João Pedro Gebran Neto.
Avaliar os incontáveis casos que
chegam diariamente exige uma
visão ampla do funcionamento
dessas esferas. “As consequên-
cias mais desafiadoras residem na
construção de uma racionalidade
que dê conta desses problemas, de
modo que o Poder Judiciário saiba
distinguir as diferentes demandas
em saúde”, diz o desembargador.
Comitês de Saúde
Em março de 2010, o CNJ editou a Recomendação Número 31, que instruía os tribunais
a adotar medidas para dar mais subsídios
aos magistrados e demais operadores do
direito e, dessa forma, assegurar maior
eficiência na solução das demandas judiciais ligadas à assistência à saúde. Em
abril do mesmo ano, com a Resolução
n.107, o CNJ instituiu o Fórum Nacional
com o objetivo de elaborar estudos e propor medidas concretas e normativas para o
aperfeiçoamento de procedimentos, reforço
à efetividade dos processos judiciais e à
prevenção de novos conflitos.
O Fórum é coordenado pelo Comitê Executivo
Nacional e é constituído por Comitês Estaduais. Estes
têm como função subsidiar com informações estatísticas
os trabalhos do Fórum. Também foi criado um sistema
eletrônico de acompanhamento das ações judiciais
que envolvem a assistência à saúde.
Após realizar dois encontros nacionais, o Fórum da
Saúde ampliou sua área de atuação para incluir a saúde
suplementar e as ações resultantes das relações de consumo.
Nos estados, os comitês possuem dinâmicas diferentes,
mas com um ponto em comum: promover o debate na
busca de medidas para dar maior efetividade às demandas
judiciais e evitar a judicialização quando possível.
Não há uma estrutura própria dos comitês, nem espaço
físico, como explica Luciana da Veiga Oliveira, juíza
federal, coordenadora do Comitê Executivo da Saúde
do CNJ no Paraná. “Via de regra, um juiz é indicado
como coordenador e convida membros dos órgãos e
entidades envolvidos de alguma forma nas questões de
direito à saúde. O CNJ determina que participem do
comitê ao menos representantes do Ministério Público,
Ordem dos Advogados do Brasil ou Defensoria Pública
da União, além de gestores e magistrados. Então a
composição varia de estado para estado”, explica.
A juíza conta que, no Paraná, procura promover a
composição mais heterogênea possível para que o debate
seja mais aprofundado e plural, com reuniões mensais
regulares. Ela já observa uma mudança significativa nos
últimos três anos no que se refere à redução da judicialização
e melhor encaminhamento dos casos. Ainda nesse estado,
foram criados canais de comunicação diretos com os
Conselhos de Medicina e de Farmácia.
Para Luciana, a experiência do comitê demonstra
que o diálogo pode gerar resultados positivos e efetivos. “Como está fora do ambiente judicial, o espaço do
comitê acaba por se tornar um local de diálogo franco,
em que os envolvidos podem ser ouvidos e se expor
sem os freios característicos das discussões judiciais,
permitindo ajuste de condutas.”
Uma das vantagens é que, embora as conclusões do
comitê não tenham força coercitiva, servem de direção
não somente para os magistrados, mas também para os
gestores e demais operadores do direito. Sempre que há
consenso nos temas discutidos, são editados enunciados e
recomendações para orientar a atuação de magistrados
e operadores do direito. “Seguindo na linha do acesso
à informação, alguns comitês promovem encontros
regionais, levando a discussão do direito à saúde e as
iniciativas dos comitês ao interior”, diz a juíza.
Melhores
Práticas
Melh resPráticas
55
| Judicialização |
Núcleos de Avaliação de
Tecnologia em Saúde (NATS)
Na recomendação do CNJ também
está previsto que sejam criados os
NATs para apoiar os magistrados
com informações médicas, técnicas,
comparações com outros tratamentos
e medicamentos e estudos baseados
em evidências científicas. A ideia é
que o núcleo, composto normalmente
por médicos e farmacêuticos, possa
ser consultado durante o processo.
“Não se trata de uma perícia e tampouco impede que essa seja realizada, o
paciente em si também não é analisado,
mas traz elementos que podem elucidar
detalhes sobre o medicamento ou procedimento solicitado”, analisa Luciana.
No Paraná, por exemplo, o NAT
foi criado pelo Comitê Estadual
e funciona dentro do Tribunal de
Justiça. Mais consultivo em alguns
estados, mais aberto a discussões
em outros, os NATs já têm apoiado
muitas decisões.
Em documento publicado pelo CNJ,
“Judicialização no Brasil – dados e
experiências”, é possível verificar
relatos anônimos de juízes comentando
a importância dos NAT regional no
dia a dia do tribunal. Um deles revela
como esse recurso é importante em
Araguaína, Tocantins. “(…) não é
porque um cidadão tem cadastro para
receber mensalmente um medicamento
que ele precisará deste para sempre.
O NAT é importantíssimo no
acompanhamento e avaliação das
necessidades em saúde ao longo do tempo
de cada cidadão, inclusive evitando o
desperdício nos casos de morte, para que
não sejam mais enviados medicamentos”,
destaca a publicação.
Varas Federais
especializadas em Saúde Implementadas entre abril e maio
deste ano pelo Tribunal Regional
Federal da 4ª Região (TRF4), as
Varas da Saúde são dedicadas a
julgar todas as ações relacionadas ao
tema. Por enquanto, há quatro delas
em Porto Alegre e uma em Curitiba.
Pela implementação recente, ainda
não há resultados mensurados, mas
uma perspectiva de que haja mais
dinamismo, organização e efetividade no julgamento dos processos.
Segundo o site do TRF, no Rio
Grande do Sul, as quatro unidades
também têm competência regionalizada para receber os processos de
saúde provenientes das cidades de
Canoas e Gravataí, sejam de Justiça
comum ou dos Juizados Especiais
Federais ( JEFs).
Ainda segundo o site, as unidades mantêm a competência cível
e, também, a exclusiva em matéria de saúde. A iniciativa atende à Recomendação Número
43 do CN J, que sol icit a aos
Tribunais de Justiça e aos Tribunais
Regionais Federais que promovam a
especialização de varas para processar
e julgar ações que tenham por objeto
o direito à saúde pública e priorizem
o julgamento dos processos relativos
à saúde complementar.
Uma das razões de a implementação ter começado pela região é
o alto número de processos dessa
natureza, como conta o juiz Francisco
Donizete Gomes, titular da 2ª Vara
Federal de Porto Alegre. “O estado do
Rio Grande do Sul tem historicamente
um grande volume de processos de saúde.
As principais causas que levam à
judicialização são a gestão, quando se
pede uma prestação que está prevista
no SUS mas não foi alcançada pelo
usuário, e a prescrição de medicamentos
não incorporados ao SUS ou incorporados para situações clínicas diferentes
da vivenciada pelo usuário. O CNJ
recomenda a especialização de Vara
da Saúde em nível estadual e federal,
portanto, acredito que a medida irá se
generalizar”, analisa.
saiba mais Hospital ajudará na criação
de banco de informações
para suporte a juízes
O Hospital Sírio-Libanês é parceiro do Conselho
Nacional de Justiça (CNJ) em projeto de suporte
técnico aos juízes em processos envolvendo
o setor da saúde. No dia 07/11, aconteceu a
primeira oficina para consultoria e assessoria
técnica aos Tribunais de Justiça e Tribunais
Regionais Federais.
Essa parceria irá apoiar os Núcleos de Avaliação
Tecnológica (NAT) do Ministério da Saúde e do
Judiciário, no sentido de fortalecer as evidências
Melhores
Práticas
56 Melh
res Práticas
científicas dos pareceres que apoiam as
decisões judiciais. Também prevê o apoio ao
CNJ para a criação de uma base de dados e
ferramentas de consulta que permitirão maior
eficiência na gestão dessas informações.
“Nós estamos apoiando com conhecimento
para impedir a má judicialização, que é aquela
judicialização fruto de um privilégio, e não de
um direito. O Sírio-Libanês analisa a base de
dados e instrumenta os NATs, que produzem
pareceres para orientar o juiz. Com o tempo,
constitui-se um banco de dados e uma jurisprudência para decisão”, explicou Paulo Chapchap,
diretor-geral do Hospital.
MBA Executivo em
Gestão de Saúde
Certificate in Healtcare
Management
Einstein - Insper
Uma formação sólida para lidar com um
ambiente complexo e dinâmico.
A prática da mediação na área de saúde
foi assunto da edição 16 da Melhores
Práticas. http://bit.ly/Mediacao
INSCRIÇÕES ABERTAS PARA TURMAS DE 2017
| Protocolo assistencial |
Por Felipe César
Protocolo em
3 passos:
1.Dentro da primeira
hora de admissão do
paciente, avaliar frequência respiratória,
oxigenioterapia suplementar, temperatura, pressão arterial
sistólica, frequência
cardíaca e nível de
consciência.
2.Preencher o Escore
(Fig.1) e somar os
pontos obtidos pelo
paciente.
Recomendações
adicionais:
• Padronizar a avaliação clínica e monitorização dos pacientes
adultos.
• Utilizar o escore junto com escalas de avaliação validadas, como
a escala de Glasgow, ou escalas para condições específicas.
• A percepção da equipe clínica deve sempre ser considerada
quando o profissional de saúde julgar necessário aumentar o
nível de cuidados.
• Definir os médicos responsáveis pela resposta e avaliação clínica
de pacientes classificados como médio e alto risco numa escala
de 24 horas / 7 dias por semana.
• Monitorar indicadores relacionados à aplicação e resposta ao
sistema de pontuação, medindo, por exemplo, tempo de resposta,
desfecho dos casos de médio e de alto risco avaliados, auditoria
clínica da aplicação e análise do escore, etc.
• O escore é de utilização complementar e NUNCA deve substituir
o julgamento clínico.
• Este escore NÃO SE APLICA a menores de 16 anos, gestantes e
pacientes com Doença Pulmonar Obstrutiva Crônica (DPOC) por
terem alterações de parâmetros fisiológicos basais que devem ser
considerados na avaliação do escore. Pacientes em cuidados de final de
vida (terminalidade) não serão considerados para a aplicação do escore.
1
2
O
projeto Sentinela da Segurança, que
faz parte do Programa Brasileiro
para Segurança do Paciente (PBSP),
publicou relatório referente ao 1º
semestre de 2016. Foram recebidas
1.931 notificações de segurança
de diversas organizações de saúde espalhadas
pelo Brasil.
O que chamou a atenção nesse relatório
foi o número de eventos que resultaram em
dano ao paciente. Os dados consolidados
mostram 63% de eventos com dano (1.208),
desses, 33% tiveram como causa principal a
falha na identificação precoce de instabilidade
clínica e na detecção precoce da sepse.
A identificação precoce de instabilidade
clínica é uma tarefa feita por um técnico de
enfermagem com a tomada de decisão de um
enfermeiro. É um fundamento básico do cuidado
e de fácil execução. Não deveria, portanto,
estar entre os processos que ainda levam à
ocorrência de eventos adversos na assistência.
“Há uma banalização das medidas dos
parâmetros fisiológicos. Os profissionais
entram no automático e realizam o trabalho de forma rotineira somente com o
registro das informações, sem uma análise
dos dados”, avalia Felipe Folco, diretor
de projetos do IQG Health Services
Accreditation.
Para auxiliar e incentivar as organizações
de saúde a rever o modelo de identificação
precoce de instabilidade clínica, o PBSP
lançou recentemente um protocolo somente
para esse fim. É uma linha de cuidado
baseada no MEWS – Modified Early
Warning Score, do sistema de saúde inglês
NHS, e tem o objetivo de promover o
reconhecimento precoce de deterioração
dos pacientes em unidades de internação
ou de emergência e a cada transferência
interna. Essa identificação é fundamentada em parâmetros fisiológicos que são
avaliados durante o cuidado.
3
3.Adotar a conduta
adequada, conforme
fluxo, e documentar.
No caso de suspeita de infecção, é
indicado utilizar o
protocolo de sepse.
Fig. 1: Escore de instabilidade clínica
PONTUAÇÃO
Parâmetros Fisiológicos
Novo protocolo dá ênfase à ferramenta de
identificação precoce de deterioração clínica
Frequência
Respiratória
Oxigenioterapia
Suplementar
Temperatura
Pressão
Arterial Sistólica
Frequência
Cardíaca
Nível de
Consciência*
3 2
≤8
Sim
1
0
9 - 11
12 - 20
Não
1
2
3
21 - 24 ≥ 25
≤ 35
35.1 – 36.0 36.1– 38.0 38.1– 39.0 ≥ 39.1
≥ 200 ≥ 220
<90 91 - 100 101 - 110 111 - 199
≤ 40
41 - 50
51 - 90 91 - 110 111 - 130 ≥ 131
Confusão
A
V,Pou U
*A) Alerta; V) Resposta a estímulo verbal; P) Resposta a estímulo de dor; U) Inconsciente;
Confusão: Refere-se a quadro confusional de início recente ou alteração do estado atual.
58
Melh res Práticas
Melh res Práticas
59
| Protocolo assistencial |
BAIXO
RISCO CLÍNICO
REAVALIAÇÃO APÓS 1h MONITORIZAÇÃO
MÉDIO
RISCO CLÍNICO
0 1e 3
AÇÃO IMEDIATA
PONTUAÇÃO
Fluxo após a classificação do escore
4e5
OU QUALQUER
PARÂMETRO ≥ 3
SISTEMA
EPIMED MONITOR
ACTION
ALTO
RISCO CLÍNICO
≥6
Avaliação do
enfermeiro
Avaliação
urgente do médico
(até 30 minutos)
Acionar TRR
(Fluxo de
emergência)
Considerar
Avaliação Médica Considerar TRR Revisar Plano
de Cuidado
Considerar
acionar TRR Revisar Plano de
cuidado - Notificar
médico assistente
Transferência
para UTI
(unidade de terapia
intensiva)
Reavaliar
após 1h. Manter
monitorização
mínima a cada 3h
Reavaliar de
hora em hora até
definição do novo
Plano de cuidado
Checklist, Metas diárias e Passagem de Plantão
A Epimed Solutions está lançando uma nova ferramenta, inteiramente Mobile, que permite
o acesso rápido aos principais dados do paciente, a realização de checklists, o
estabelecimento de metas diárias e a assistência nas passagens de plantão.
As funcionalidades do Metas Diárias e Passagem de Plantão simplificam e organizam os
procedimentos, auxiliando a equipe na continuidade do cuidado do paciente.
Funcionalidades
Reavaliar
após 1h. Manter
monitorização
mínima a cada 3h
Caso mantenha
ou aumente escore
- acionar médico
Monitorar
medidas iniciais.
Considerar
transferência
para UTI
(unidade de
terapia intensiva)
Monitorização
contínua
Visão
Geral
Checklist
Diário
Metas
diárias
Passagem de
Plantão
Principais informações
do paciente, como
diagnóstico, escores de
gravidade e estimativa do tempo
de permanência na UTI
Facilita a aderência às
melhores práticas de
cuidado e prevenção
de complicações em UTIs
Organização das metas
diárias definidas para cada
paciente, com indicação de
status e prioridade
Histórico estruturado
do quadro clínico
do paciente para a
passagem de plantão
Monitorização
contínua
Leia também
A íntegra do Escore de Identificação
Precoce de Deterioração Clínica (Versão
N° 1 Fevereiro – 2016) pode ser solicitada
gratuitamente pelo site do Programa
Brasileiro de Segurança do Paciente:
segurancadopaciente.com
60
Melh res Práticas
Entre em contato
com a Epimed para habilitar seu acesso ao Epimed Action
) 21 3550 5125
*
www
[email protected]
www.epimedsolutions.com
| Prêmio Melhores Práticas |
N
o dia 3 de setembro, durante o 2º Seminário
Internacional de Segurança do Paciente e
Acreditação em Saúde, promovido pela
Organização Nacional de Acreditação
(ONA), foi realizado o Prêmio Melhores
Práticas em Destaque, com o apoio da
Revista Melhores Práticas em Saúde, Qualidade e
Acreditação.
Realizado em São Paulo, essa foi a segunda
edição do prêmio, que contou com número recorde
de inscrições. A comissão científica avaliou 127
trabalhos inscritos, sendo os três primeiros colocados o Hospital Geral Dr. Waldemar Alcântara,
de Fortaleza/CE, com o projeto “A Utilização do
Escore de Charlson na Análise dos Desfechos do
Protocolo Sepse”; o Hospital Municipal Dr. Moysés
Deutsch M’Boi Mirim, com “BAEM: Busca Ativa
de Erros de Medicação”, e o Hospital Estadual
de Diadema, com o projeto “Elogio”.
O objetivo da premiação é valorizar e difundir as práticas inovadoras realizadas em
instituições de saúde do Brasil, com foco na
segurança do paciente, gestão hospitalar e no
cuidado prestado nas organizações acreditadas.
1º Lugar
Título: A Utilização do Escore de Charlson na Análise
dos Desfechos do Protocolo Sepse | Autor: Jonisvaldo
Pereira Albuquerque | Coautores: Fernanda Colares
de Borba Netto, Ulysses Vieira Cabral, Virgínia
Angélica Lopes Silveira | Organização Acreditada:
Hospital Geral Dr. Waldemar Alcântara
Situação Identificada:
Após três anos de execução do Protocolo Sepse, foi visto que,
embora a adesão tenha aumentado consideravelmente ao longo
do tempo, a mortalidade ainda apresentava padrão oscilante,
sem que se pudesse verificar o impacto das ações. A hipótese era
de que as comorbidades apresentadas pelos pacientes pudessem
interferir com esse padrão de mortalidade, visto o Hospital
Geral Dr. Waldemar Alcântara (HGWA) ser um hospital de
referência em atenção a pacientes crônicos, idosos, com diversas
dependências.
Plano de Ação:
O perfil dos casos atendidos aparece como fator que dificulta a
avaliação do desempenho hospitalar. Para discutir tal problemática, foi criado um grupo de trabalho multidisciplinar, que
pesquisou fatores que pudessem influenciar na letalidade de
pacientes com sepse. A literatura traz o Índice de Comorbidades
de Charlson (ICC) como uma ferramenta a ser empregada
nesse tipo de análise. O ICC é um método de classificação
de gravidade que utiliza dados dos diagnósticos secundários
para atribuir risco de morte ao paciente, consistindo em uma
lista de 19 condições clínicas, para as quais são atribuídas
pontuações que, combinadas à idade, geram um escore único.
Esse escore atribui risco de óbito e permite estimativa da sobrevida
em 10 anos. Assim, os médicos da equipe ficaram responsáveis
pela análise dos prontuários com o cálculo do ICC correspondente.
O assessor da qualidade ficou responsável por compilar os dados
e planilhá-los. A análise dos resultados foi realizada em equipe.
Melh res Práticas
63
| Prêmio Melhores Práticas |
Execução/Implantação:
O grupo de trabalho realizou uma busca ativa dos
prontuários físicos dos pacientes em que foi acionado o
Protocolo Sepse de 01 de janeiro a 31 de maio de 2016,
sendo calculado, retrospectivamente, o ICC desses pacientes
correspondente ao dia em que foi acionado o protocolo
sepse, o que representou uma amostra de 173 pacientes.
Os critérios de elegibilidade foram pacientes com protocolo
sepse aberto no período mencionado, acima de 18 anos,
internados nas clínicas abertas do eixo adulto do HGWA.
Foram identificados os desfechos (alta, transferência e óbito)
desses pacientes no prontuário eletrônico, considerando
o período de 28 dias contados a partir do acionamento,
conforme descrito no protocolo.
Os pacientes foram categorizados em grupos de risco
para desfecho em óbito de acordo com a pontuação do ICC
calculada, a saber: nenhum risco (pontuação zero), risco
baixo (pontuação 1 a 2,9), risco moderado (pontuação 3 a
4,9) e alto risco (acima de 5 pontos). Em seguida, gráficos
foram construídos para melhor análise dos dados.
Principais Dificuldades:
Resgate das informações nos prontuários, especialmente
nos pacientes com menor permanência e com falhas nos
registros. Atividade que consome tempo quando realizada
de maneira retrospectiva.
Resultado/Conclusão:
Dos 173 pacientes avaliados, 19 pacientes não apresentaram risco (10,98%), 25 pacientes baixo risco
(13,87%), 32 pacientes risco moderado (18,50%) e 98
pacientes apresentaram alto risco (56,65%). A letalidade geral foi de 30,63% (53 pacientes). No grupo
que não apresentou risco, a letalidade foi de 5,26%
(N=1); no baixo risco, 16,67% (N=4); no grupo
de risco moderado, 18,75% (N=6) e, no grupo de alto
risco, a letalidade foi de 42,86% (N=42).
Observa-se que a maioria que abriu protocolo sepse
já apresentava ICC com alto risco, e que a letalidade
se concentrou nos pacientes desse grupo.
Destaca-se que 57,14% dos pacientes de alto risco
apresentaram desfecho favorável. Como oportunidade
de melhoria, estabeleceu-se que os óbitos dos pacientes
dos grupos sem risco e de baixo risco seriam encaminhados à Comissão de Revisão de Óbitos para análise
na categoria de Óbito Duvidoso. Além disso, o ICC será
inserido na ficha de admissão de todos os pacientes do
eixo adulto do HGWA.
64
Melh res Práticas
2º Lugar
Título: BAEM – Busca Ativa de Erro de
Medicação | Autor: Sabrina Marques
Rodrigues | Coautores: Fábio Eugênio,
Tatyana Akine, Rose Mara Miranda |
Organização Acreditada: Hospital
Municipal Dr. Moysés Deutsch M'Boi Mirim
:
Situação Identificada
Em 2013, houve a reformulação da ferramenta
de coleta BAEM, baseada em três auditorias
realizadas. Foram necessárias adaptações para
a realidade HMMD.
Com base nessa reformulação, foram
revisados os valores do indicador para as
coletas anteriores, sendo considerados: 7,7%
para a 1ª coleta, 2,6% para a 2ª coleta, 1,7%
para a 3ªcoleta, 5,8% para a 4ª coleta, 10,3%
para a 5ª coleta. Observa-se uma alteração
no perfil dos tipos de erros identificados,
conforme gráfico abaixo, e significativa
oportunidade de melhoria.
Plano de Ação:
Instalar impressora a laser; validar PM com
período de 24 horas; revisar os medicamentos
padronizados no sistema; identificar medicamentos high-alert e estabelecer segmento
de rótulos autoadesivos nas ampolas de
medicamentos injetáveis e frascos; verificar
a sistematização quanto a PME de psicotrópicos; ajustar e sincronizar as tabelas de
controle de saldo, inventário simultâneo;
rever treinamentos específicos, dinâmicas,
eficiência de divulgação e informação quanto
aos processos; informatizar o formulário
em sistema de PM para medicamentos não
padronizados; treinar profissionais diversos
para utilização do sistema e erro de medicação, e quanto às restrições do sistema
relacionado ao aprazamento; identificar
as tomadas ligadas ao gerador e inserir
no gerador os refrigeradores não ligados;
corrigir o período de aprazamento para 48
horas e falta de sincronismo; alterar o fluxo
do mensageiro que atenda à farmácia; abrir
Farmácias Satélites.
Execução/Implantação:
• Revisão do intervalo cadastrado no sistema
para medicamentos S/N, criando uma barreira
obrigatória para o médico preencher a indicação
da medicação.
• Treinamento por meio de multiplicadores com foco
em erros prevalentes nas unidades e divulgação para
o Corpo Clínico quanto aos erros de medicação.
• Inclusão de aula específica para erros de medicação,
ética profissional e modelo assistencial no processo
admissional.
• Revisão dos medicamentos padronizados em
sistema quanto a frequência, apresentação e
via de administração para diminuir prescrições
incorretas.
• Revisão de todo o sistema quanto a apresentação,
via de acesso, intervalo de medicamentos para
padronização da prescrição médica. Divulgação
do manual e testes do novo padrão/sistema.
• Plano de estudo em conjunto com RH para
aquisição e reestruturação do quadro de
farmacêuticos e alteração do fluxo quanto aos
processos da Farmácia Clínica e Assistencial.
Principais Dificuldades:
Falta de: sinalização no mapa de medicamentos
não padronizados; bloqueio no sistema quando o
medicamento é prescrito com apresentação, via de
administração e posologias divergentes; conferência
após baixa dos medicamentos; conhecimento técnico e
insegurança do profissional; sinalização da frequência
dos medicamentos prescritos (se dor, se febre, ACM,
se agitação) no campo correto; profissional assistencial. Além de: medicamentos com rótulos parecidos;
prescrição médica alterada manualmente; paciente
pós-cirúrgico sem PM eletrônica de psicotrópico; alta
rotatividade de colaboradores; atraso na entrega do
medicamento ou o não recebimento; computadores
insuficientes; falta de local para recebimento de medicamentos; refrigeradores fora do gerador; auxiliar
de farmácia e técnico de enfermagem não conferem
a PM; falha na definição no sistema WPD relacionados a dose/volume dos medicamentos no momento
da elaboração da prescrição pela equipe médica;
comunicação ineficiente quanto a indisponibilidade
dos medicamentos.
Resultado/Conclusão:
• Controle de estoque.
• Diminuição de subestoque nas UTIs, 3° andar e
Medicação Adulto.
• Possibilidade de maior tempo à beira-leito (próximo
ao paciente) pela Equipe Assistencial;
• Descentralização do fluxo e diminuição de retrabalho
à Farmácia.
• Relocação de um auxiliar de farmácia em cada
turno, sem a necessidade de aumento de quadro.
• Trabalhar com farmácias satélites no período
noturno para facilitar a assistência.
• Usar a Farmácia Central no período noturno como
plano de contingência, para aquisição de material
e medicamentos.
• Controle de dispensação de psicotrópicos e garantia
de rastreabilidade de material e medicamentos.
• Integração e confiabilidade do farmacêutico na
Equipe Multiprofissional.
• Diminuição expressiva dos Erros de Medicação
na Instituição.
• Inserção e melhoria no banco de dados do sistema
de PM para segurança do paciente em todos os
processos do fluxo de medicamentos (prescrição,
dispensação e administração).
Melh res Práticas
65
| Prêmio Melhores Práticas |
3º Lugar
Título: Projeto Elogio | Autor: Marco Aurélio
Vitorino Cunha | Coautores: Marcia Maiumi
Fukujima, Roberto Bernasconi, Larissa Jardini |
Organização Acreditada: Hospital Estadual
de Diadema.
Situação Identificada:
Durante a pesquisa de cultura de segurança realizada em 2014, foi identificada uma oportunidade
de melhoria na implantação da cultura justa no
que concerne ao feedback positivo aos colaboradores. Este projeto contribui para a conformidade de critérios Nível 3 de Gestão e Liderança.
Plano de Ação:
Em nosso grupo de trabalho multiprofissional
dedicado à disseminação da cultura de segurança
do paciente, foram discutidas as possíveis causas
para a baixa percepção encontrada na pesquisa,
descritas abaixo:
• não era prática frequente a realização de feedback
positivo pelos líderes;
• a realização de feedback positivo era realizada
de maneira rápida e informal aos colaboradores;
• o feedback positivo não era registrado no prontuário
funcional dos colaboradores, enquanto a punição
era registrada, reforçando a cultura punitiva ao
invés da cultura justa;
• frequentemente os melhores colaboradores eram
os que recebiam o maior nível de cobrança por
parte dos líderes;
• as punições alcançavam visibilidade em níveis
mais altos da hierarquia do hospital do que os
elogios. Com base nessas informações, foi proposta
uma intervenção, o projeto elogio, objetivando a
incorporação por parte dos líderes do feedback
positivo em sua prática diária e a valorização das
boas práticas executadas pelos colaboradores.
Melh res Práticas
Execução/Implantação:
A implantação do projeto constituiu-se de três
intervenções principais:
Obrigatoriedade pelos gestores da realização de
elogio ao longo de um ano para no mínimo 10% dos
colaboradores vinculados a cada setor, com a finalidade
de incorporar a prática do elogio na rotina dos líderes.
Essa meta é dividida mensalmente, bimestralmente,
trimestralmente ou semestralmente dependendo do
número de colaboradores em cada setor.
Realização dos elogios com presença da alta
direção do hospital: dar aos melhores colaboradores
reconhecimento e visibilidade do mais alto nível
hierárquico do hospital.
Registro dos elogios no prontuário do colaborador e entrega de cópia para o mesmo: deixar
permanentemente registradas as contribuições do
colaborador no hospital e no seu currículo.
O projeto foi apresentado à alta liderança e,
após sua aprovação, foi levantado pela equipe
do setor de RH (Recursos Humanos) o número
de colaboradores vinculados a cada setor e estabelecida uma meta a cada gestor. O projeto foi
então apresentado à média gerência, bem como
suas metas. O seguinte fluxo foi definido:
1) O gestor identifica um colaborador que merece
um elogio por seu desempenho ou ação de destaque.
2) Preenche-se o formulário de elogio padronizado.
3) Convoca-se o colaborador para uma reunião na
qual se entrega o elogio junto com o diretor do setor
explicando ao colaborador o motivo do elogio.
Principais Dificuldades:
A principal dificuldade encontrada é a
incorporação da rotina de elogiar o colaborador por parte dos gestores. É necessária
ainda uma cobrança por parte do RH
para a realização de elogios formais em
alguns setores.
Resultado/Conclusão:
Em oito meses de projeto, já foram aplicados
51 elogios:
11 à administração
(3,0% do total de colaboradores)
34 à enfermagem
(7,2% do total de colaboradores)
1 a médico
(0,4% do total de colaboradores)
5 a técnicos
(5,7% do total de colaboradores)
A grande maioria dos colaboradores, ao
serem chamados para reunião, achava que
seria punida ou advertida, o que refletia
o predomínio da cultura punitiva sobre a
cultura justa. A percepção dos gestores é
que houve grande comoção, sentimento de
valorização e reconhecimento por parte dos
colaboradores ao serem elogiados. Após os
elogios, os gestores notaram que os colaboradores passaram a se empenhar mais no
trabalho, sentindo-se mais motivados.
Da esq. p/ direita: Sabrina Marques;
Fernanda Colares de Borba Netto;
Jonisvaldo Pereira Albuquerque; Maria
Carolina Moreno e Marco Aurélio
4) O colaborador assina o formulário do elogio
dando ciência.
5) Uma cópia do elogio assinada pelo gestor e
diretor fica com o colaborador, e outra é enviada
ao prontuário funcional do colaborador no RH.
Melh res Práticas
67
| Indico |
ANAHP LANÇA
NOVAS PUBLICAÇÕES
DURANTE O 4° CONAHP
Abordando temas como compliance, gestão de
pessoas, organização assistencial, segurança
do paciente e da informação, as publicações
são voltadas para colaboradores de hospitais
associados e mercado em geral
Durante o 4º Congresso Nacional de Hospitais Privados – Conahp,
que aconteceu no mês de novembro em São Paulo, a Associação
Nacional de Hospitais Privados (Anahp) lançou cinco publicações
com abordagens distintas, porém, todas com foco no sistema de
saúde e como torná-lo mais sustentável e eficiente.
Manual do Programa de Compliance Anahp: publicação
orientativa e que apresenta os elementos básicos e fundamentais
para o estabelecimento de um programa de Ética e Compliance
nas organizações.
| Livros |
Carlos Figueiredo
Administrador, pósgraduado em políticas
públicas e especialista
em regulação. Na ANS
desde 2005, atuou na
Diretoria de Normas
e Habilitação de Operadoras e na Diretoria
de Desenvolvimento
Setorial, coordenando
a área de recuperação
econômico-financeira
das operadoras de
planos de saúde, os
Grupos de Trabalho
sobre remuneração de
hospitais, honorários
médicos e o Programa
de Qualificação dos
Prestadores de Serviços
de Saúde (QUALISS).
Atualmente é diretorexecutivo da Anahp.
Cartilha de Segurança do Paciente: o guia traz orientações
sobre os cuidados que um paciente será submetido durante a internação, ou em uma simples consulta médica. Aborda procedimentos
básicos que devem ser seguidos pelo paciente, familiares, visitantes
e por toda a equipe de profissionais da instituição.
Segurança da Informação para Hospitais: traz recomendações e melhores práticas para proteger a privacidade do paciente
e confidencialidade das informações do hospital.
68
Melh res Práticas
02
Protocolos
Assistenciais
Obcecados
por Servir
O advogado Dagoberto J.S.
Lima lançou em setembro
sua biografia: Os bastidores da saúde suplementar no
Brasil. O livro retrata o surgimento e regulação da saúde
privada no país, envolvendo o
Código de Defesa do Consumidor, a Lei da Filantropia, a
normatização dos planos de
saúde e a criação da ANS.
A obra vem para atualizar o Manual
das Normas Assistenciais, utilizado na
Clínica de Obstetrícia da Faculdade
de Medicina da Universidade de São
Paulo (FMUSP). Dentre as abordagens, acrescentam também os temas:
Avaliações Antenatal, Procedimentos
Especiais, Intercorrências Clínicas,
Intercorrências Obstétricas, Parto
Puerpério, entre outros.
O livro Obcecados por Servir – Construindo valor a partir da experiência
do paciente, conta a construção
da “experiência do paciente” na
Cleveland Clinic. No livro, James
Merlino conta como, em 10 anos, o
hospital norte-americano conseguiu
se tornar líder na área de atendimento
e ser reconhecido como ícone em
“experiência ao paciente”.
Protocolos Assistenciais. 5ª Edição
| Autores: Marcelo Zugaib, Roberto
Eduardo Bittar e Rossana Pulcineli Vieira
Francisco | Editora: Atheneu
Obcecados por Servir – Construindo
valor a partir da experiência do
paciente | James Merlino |
Editora: Atheneu
Saúde
Suplementar
Os bastidores da saúde
suplementar no Brasil |
Autor: Dagoberto Lima
04
Organização Assistencial - melhores práticas entre
as instituições Anahp: o livro reúne cases com experiências
relacionadas às melhores práticas do cuidado, produtividade,
gestão de pessoas, qualidade e segurança, cultura organizacional
e modelos assistenciais.
Gestão de Clima Organizacional: aborda aspectos como
acompanhamento de novos colaboradores, engajamento e clima.
Além de casos de sucesso, a publicação também apresenta os
resultados da pesquisa de clima organizacional aplicada nos anos
de 2014 e 2016.
01
Para ler acesse:
http://anahp.com.br/
publicacoes-anahp/livros.
03
Segurança
do Paciente
05
DEF
Medicamentos
06
A publicação é resultado de um
amplo debate realizado por profissionais e instituições de vários
segmentos. Como resultado, a obra
oferece um diagnóstico inédito e
proporciona uma reflexão abrangente sobre as melhores práticas
e os caminhos a serem trilhados
para que a discussão sobre o tema
realmente avance no país.
O Dicionário de Especialidades Farmacêuticas é uma
referência de consulta para
méd icos e demais prof issionais de saúde do Brasil.
Construindo seus diferenciais
na revisão e atualização das
informações, oferece uma
dinâmica de leitura e consulta
fácil e interativa.
Risco e Segurança do Paciente |
Autores: Enis Donizetti Silva e Claudia
Marquez Simões | Editora: Pólen Editorial
DEF Medicamentos. 44ª Edição |
Produção: Editora Epub
A primeira edição introduziu a noção
revolucionária de que as reclamações
dos clientes não são incômodos a serem
evitados, negados ou esquecidos, mas
ao invés disso são valiosas peças de
feedback que podem ser usadas ​​para
melhorar os produtos e serviços de
uma organização. Esta nova edição
foi completamente revista e atualizada,
com uma riqueza de novos exemplos,
ferramentas e estratégias.
Uma queixa
é um presente
A complaint is a gift | Autores: Janele Barlow
e Claus Moller | Editora: Berrett-Koehler
Melh res Práticas
69
| Indico Artigos |
| Agenda |
Cuidado de saúde resiliente: virando a
segurança do paciente de ponta cabeça
Braithwaite J, Wears RL, Hollnagel E.
Resilient health care: turning patient
safety on its head. Int J Qual Health
Care. 2015 Oct; 27(5): 418-20 3
Os números variam, mas geralmente
aceita-se que aproximadamente 10% dos
pacientes sofram algum evento adverso
durante sua internação2. Na tentativa de
reduzir “a um mínimo aceitável o risco de
dano desnecessário associado ao cuidado
de saúde”, conforme definição da Organização Mundial da Saúde (OMS) para
segurança do paciente1, temos obstinadamente focado nos 10% que dão errado e
esquecido dos 90% que dão certo. Neste
artigo, os autores
fazem uma reflexão provocativa sobre
as definições e abordagens atuais para
segurança do paciente, argumentando
que são baseadas em um modelo linear,
portanto insuficientes para contemplar
a complexidade do cuidado de saúde.
Eles defendem que o foco deve mudar
de “evitar que as coisas deem errado”
para “permitir que o máximo possível dê
certo”. E que a chave é compreender que
o cuidado de saúde é resiliente e capaz de
ajustar seu desempenho sob condições variadas. Em parte, é desse ajuste constante
que nasce a segurança. Para Hollnagel,
segurança é mais do que a ausência de
dano, assim como para a OMS, saúde é
mais do que a ausência de doença.
Referências
(1) PROQUALIS. Marques PM. Taxonomia – Classificação Internacional para a Segurança do Paciente (ICPS).
Disponível em slides em http://pesquisa.proqualis.net/
resources/000000656 [Acesso em: 20 set 2016]
70
Melh res Práticas
(2) de Vries EN, Ramrattan MA, Smorenburg SM, Gouma
DJ, Boermeester MA. The incidence and nature of
in-hospital adverse events: a systematic review. Quality
and Safety in Health Care, 2008; 17(3): 216-23.
(3) https://goo.gl/bjXOGd [Acesso em: 24 set 2016]
05 a 06
08
XIX Curso de Formação de
Avaliadores do Sistema Brasileiro
de Acreditação IBES/ONA
O curso tem como objetivo capacitar o profissional de saúde para
atuar como avaliador do Sistema
Brasileiro de Acreditação (ONA)
e realizar avaliações do sistema
de gestão da qualidade. Em São
Paulo (SP).
Informações: https://goo.gl/Htn7Pl
1º Seminário
IBSP de Farmácia
Hospitalar e Clínica
O evento discutirá os modelos de gestão em
farmácia hospitalar e clínica, incluindo gestão
de indicadores, farmácias satélites e modelos
de distribuição/dispensação de medicamentos,
além de estimular o saber farmacêutico como
parte integrante do cuidado multidisciplinar e
na segurança do paciente. Em São Paulo (SP).
Informações: https://goo.gl/eQ9iDm
30
3º Encontro
de Avaliadores ONA
A ONA – Organização Nacional de
Acreditação realizará o 3º Encontro de
Avaliadores, com o objetivo de atualizar e
alinhar conceitos, métodos de avaliação e
análise crítica de indicadores voltados para a
segurança do paciente. Em São Paulo (SP).
FEVEREIRO
Camila Lajolo é médica
hematologista formada
pela Unicamp, com título
de Master in Public Health
pela Harvard School of
Public Health, de Improvement Advisor pelo
Institute of Healthcare
Improvement e MBA
em economia e gestão
em saúde pelo CPES/
UNIFESP. Atualmente é
assessora técnica científica da coordenação
do Centro Colaborador
para Qualidade do
Cuidado e Segurança do
Paciente (Proqualis) do
ICICT/Fiocruz, e gerente
médica corporativa para
qualidade e segurança
do paciente na Associação Congregação de
Santa Catarina.
JANEIRO
Camila Lajolo
MARÇO
Neste editorial, os autores discutem a
expansão do perímetro da segurança do
paciente conforme mais eventos adversos
(EAs) são considerados como evitáveis.
EAs são incidentes que causam dano
ao paciente. Já dano associado ao cuidado de saúde é aquele “surgido por ou
associado a planos ou ações realizadas
durante o cuidado de saúde ao invés de a
uma doença de base ou lesão”1. Na área
da saúde, ao contrário de outras indústrias em que a segurança também é crí-
tica, como a aviação civil, por exemplo,
as definições de “dano” e “evitabilidade”
têm mudado conforme ocorrem inovações tecnológicas e melhoria nos padrões
de cuidado. O exemplo mais claro dessa
evolução são as infecções relacionadas
à assistência à saúde, que na década de
1980 eram consideradas inevitáveis, e
que atualmente são classificadas como
EAs, em sua maioria evitáveis. A consequência da expansão daquilo que é
considerado como EA impõe um desafio
adicional à mensuração da melhoria ao
longo do tempo. Como saber se estamos
nos tornando mais seguros se o alvo a
ser atingido está em constante mutação?
13
11º Encontro Anual
de OPME/DMI
O encontro de 2017 abordará propostas e ações do setor para fortalecer a
transparência e competitividade do
mercado brasileiro. Em São Paulo (SP).
Informações: https://goo.gl/RZxLuI
13 a 16
20 a 22
SAHE – South America Health
Exhibition
Qualihosp
A SAHE surge como uma feira de produtos
médicos, hospitalares e serviços de comércio
alternativo para visitantes e expositores, apresentando o que há de mais novo no mercado
de saúde. Em São Paulo (SP).
Informações: www.sahe.com.br
ABRIL
Vincent C, Amalberti R. Safety as a
moving target. BMJ Qual Saf 2015; 24:539540.
DEZEMBRO
Segurança como
um alvo em movimento
O tema para 2017 é
“Inovação para Qualidade e
Sustentabilidade na Saúde”,
e será realizado no Centro de
Convenções Rebouças.
Em São Paulo (SP).
Informações: www.fgv.br/qualihosp 26 a 28
II Simpósio Internacional
de Qualidade e Segurança do Paciente
Trata-se de um simpósio que abordará os principais
assuntos relacionados à segurança do paciente. Em sua
segunda edição, o evento conta com palestrantes renomados nacional e internacionalmente. Em São Paulo (SP).
Informações: www.simposio-ibsp.com.br
Melh res Práticas
71
| Radar |
Instituições brasileiras
são certificadas pela ISQua
Durante a 33ª Conferência da ISQua
(International Society for Quality in
Health Care), realizada em Tóquio entre
os dias 16 e 19 de outubro, o Instituto
Brasileiro para Excelência em Saúde
(IBES) e a Organização Nacional de
Acreditação (ONA) receberam a certificação internacional da organização.
A ISQua é a única instituição do mundo
a certificar organizações acreditadoras.
Já o Instituto Qualisa de Gestão (IQG)
agora tem um representante no Conselho
de Acreditação da ISQua. Rubens
Covello, CEO do IQG, foi indicado
para integrar o conselho responsável
por fazer recomendações ao Programa
Internacional de Acreditação.
GPeS lança novo Programa de Parceria
A GPeS - Gestão de Projetos em Saúde promoveu
no dia 7 de dezembro, um café da manhã para
lançar seu mais novo Programa Institucional de
Parceria com Fornecedores - 2017.
"Foi um momento muito especial para nossa equipe.
Apresentamos aos clientes o programa de parcerias
com a Rede D'Or São Luiz", conta Alberto Ribeiro,
sócio-diretor da GPeS.
A cerimônia foi realizada no auditório do Hospital
São Luiz Itaim, em São Paulo.
Investimento em comunicação
Recentemente, o setor de saúde ganhou mais
duas publicações especializadas: a revista Visão
Saúde e a revista Fehoesp 360.
A Visão Saúde chegou em julho com a proposta
de noticiar as novidades das operadoras de saúde e
odontologia. É realizada pela Associação Brasileira
de Planos de Saúde – Abramge e o Sindicato
das Empresas de Odontologia de Grupo (Sinog).
Com a sua 1ª edição lançada em setembro, a
Fehoesp 360 é uma publicação da Federação dos
Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de
São Paulo. A revista tem também a opção de ser
baixada por aplicativo no celular.
Manual da ONA inteiramente revisado
A Organização Nacional de Acreditação (ONA)
lançará até o final de 2017 a versão revisada
do Manual Brasileiro de Acreditação. Entre as
mudanças, estão em discussão formas de tornar
os requisitos descritos mais objetivos tanto para
o avaliador quanto para a organização avaliada.
Termos e conceitos utilizados estarão alinhados
à taxonomia da Organização Mundial de Saúde,
e o conteúdo também será mais explicativo, com
glossário e lista de referências utilizadas, com
layout intuitivo para o leitor.
Ao final, a revisão do manual ficará disponível
no portal da ONA por um mês para consulta
pública. O novo manual entra em vigor a partir
de 2018.
Convenção Nacional da Unimed
com foco na sustentabilidade
A Unimed do Brasil, maior cooperativa de saúde
do mundo, realizou a 46ª Convenção Nacional
no Centro de Convenções de Natal, entre os dias
25 e 28 de outubro. O encontro reuniu dirigentes
das 349 cooperativas do Sistema, especialistas
em saúde, cooperativismo, empreendedorismo,
política e economia, além de influenciadores da
mídia nacional para discutir o tema “Cuidar
para Transformar”.
O centro das discussões foi o modelo de
atendimento assistencial com foco na atenção
primária, a chamada Atenção Integral à Saúde
(AIS) nas unidades do sistema Unimed.
Hospital inaugura a Casa do Colaborador
O Hospital Bandeirantes, em São Paulo, inaugurou
em outubro um amplo espaço dedicado aos colaboradores da instituição. A Casa do Colaborador
conta com academia, salão de beleza, sala de cinema,
refeitório com cozinha, vestiário com armários,
sala de descanso, espaço com massoterapia e
bicicletário, tudo exclusivo para quem trabalha
no hospital. Você pode conferir o novo espaço
na página do hospital no Facebook.
Cofen reformula regra de
dimensionamento de enfermagem
O Conselho Federal de Enfermagem (Cofen) aprovou no
dia 03/11 nova resolução sobre os parâmetros mínimos
para dimensionamento quantitativo das equipes de
enfermagem nos estabelecimentos de saúde. Acesse
o portal do Cofen e veja as novas regras da resolução
nº 0527/2016.
72
Melh res Práticas
Grupo Omint lança app para clientes
Empresa lançou, em outubro, o aplicativo Omint
Saúde, com uma série de serviços para facilitar a
comunicação entre associado e operadora.
Disponível na App Store e no Google Play, o
aplicativo permite pesquisar a rede credenciada,
cadastrar solicitações e obter informações sobre
o plano, além de acompanhar as solicitações de
reembolsos, autorizações e consultar faturas.
O diferencial do app está na integração com a
Central de Atendimento e com o CRM. No canal
Atendimento ao Associado, é possível cadastrar
solicitações e acompanhar o status.
Melh res Práticas
73
| Saúde em um Clic |
Alberto José N. Ogata
• A depressão é a segunda principal causa • A depressão e outras condições mentais
de incapacidade no Brasil, de acordo com
e emocionais estão associadas a maiores
estatísticas internacionais;
taxas de perda de produtividade, faltas
e acidentes no trabalho. Além disso, au• Um estudo feito pela USP demonstrou
menta o risco de erros no trabalho, afeta
que cerca de 30% dos paulistanos posa qualidade do atendimento aos clientes
suem algum tipo de distúrbio mental ou
e compromete a produtividade;
emocional. Essa taxa foi maior do que as
outras 14 cidades estudadas;
• Assim, a abordagem e prevenção da
depressão deve estar incluída na estratégia
• A depressão pode complicar doenças
da gestão em saúde nos hospitais. Ela
físicas. Por exemplo, ela pode dobrar o
pode ser feita através do rastreamento
risco de desenvolver doenças coronarianas
nos exames periódicos de saúde, rastrear
ou outras condições crônicas. Constata-se
e abordar o uso abusivo do álcool, realizar
que as pessoas com depressão são menos
programas de qualidade de vida, com ações
ativas fisicamente e têm maior chance de
que ajudem os profissionais a melhorar
serem obesas;
o seu bem-estar e intervenções precoces
• Algumas condições de trabalho nos hose adequadas nos casos diagnosticados,
pitais, como as exigências do cuidado, a
inclusive na prevenção do suicídio.
pressão, o acúmulo de tarefas, o trabalho
em turnos aumentam a exposição ao
Problemas
desaúde
saúdemais
mais
Problemas de
estresse e ao risco de depressão;
relacionados
com invalidez
invalidez
relacionados com
Proporção de pessoas que referem
diagnóstico de depressão por
profissional de saúde mental
12.6
8.4
7.6
7.2
74
Sul
Sudeste
Norte
Brasil
0
Nordeste
5.0
3.1
Centro-Oeste
16
%
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Trabalho e Rendimento,
Pesquisa Nacional de Saúde 2013.
Melh res Práticas
variação em %
(2005~2015)
Ranking
em 2015
1 Dor lombar e dor no pescoço
11.8%
2 Transtorno depressivo
-0.8%
3 Doenças relacionadas aos sentidos
18.6%
4 Transtorno de ansiedade
10.4%
5 Doenças de pele
-2.7%
6 Enxaqueca
3.5%
7 Anemia ferropriva
-9.0%
8 Diabetes
27.4%
9 Outras doenças muscoloesqueléticas
17.4%
10 Asma
-12.4%
Fonte: IHME
Presidente-eleito da Associação
Internacional de Promoção
da Saúde no Ambiente de
Trabalho (IAWHP) e Coordenador
do Laboratório de Inovação
Assistencial da Organização
Panamericana da Saúde (OPAS)
com Agência Nacional de Saúde
Suplementar (ANS)
Melh res Práticas