Modelos Organizacionais Contemporâneos

MODELOS ORGANIZACIONAIS CONTEPORÂNEOS
Membros da Equipe:
Abel Luiz
Alexandra Mesquita
Antônia Hilda
Aureni Martins
Viviane Vieira
Desenho organizacional
 Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a gestão em grade ou gestão por projeto. A essência
da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização (funcional e de produtos e
projetos) na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.
 Organização por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em
implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de
controle, mas seu ponto frágil é atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a
organização mais flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.
 Divisão do trabalho e especialização – Através de estudos realizados pela gestão científica, com a
divisão do trabalho ocorre especialização do colaborador e consequente aumento da produção.
 Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização e a linha de
montagem, reduzem-se os custos e permite a produção em série, possibilitando produzir a preços
baixos o que antes somente os ricos podiam consumir.
Subsistema Estratégico
Empresas Prospectoras: Buscam continuamente oportunidades mercadológicas, experimentando respostas
às inclinações emergentes do ambiente. Frequentemente elas criam mudanças e incertezas as quais os
concorrentes devem responder. Em face de seu forte interesse pela inovação de mercados e produtos,
quase nunca são totalmente eficientes.
Empresas Analistas: Operam em dois tipos de domínio produto-mercado, um relativamente estável e
outro em permanente mudança. Em suas áreas mais turbulentas, os executivos da cúpula organizacional
observam de perto novas ideias de seus concorrentes, adotando rapidamente aquelas que aparentarem ser
mais promissoras. Empresas Reativas: Os executivos percebem as alterações ambientais e suas incertezas,
mas são incapazes de dar respostas efetivas a elas. Só realizam ajustes quando forçadas pelas pressões
ambientais.
Empresas Defensivas: Seus executivos são altamente especializados em uma área de operações, mas não
procuram novas oportunidades fora de seu domínio. Dedicam atenção à melhoria da eficiência das
operações vigentes.
Subsistema Tecnológico
A tecnologia de uma organização consiste nas técnicas que utiliza diretamente em suas atividades na
produção de bens ou na prestação de serviços. As organizações contemporâneas estão agregando cada vez
mais tecnologia a seus processos para obter os ganhos dela advindos. Há quatro casos:
Tecnologias para lidar com tarefas rotineiras: são apropriadas para situações que envolvem tarefas
conhecidas, situações previsíveis, que se repetem muito e, no caso de exceção, já há procedimentos
altamente formalizados para lidar com o incerto. Ex. Linhas de produção de automóveis, móveis,
embalagens etc.
Tecnologias de produção artesanal: tem a maioria de seus procedimentos previstos e padronizados, mas,
no caso de exceção, o nível de improvisação é alto, deve-se gerar soluções para se lidar com o incerto a
partir das características dos técnicos e experts naquela tecnologia. Ex. Soldas em estruturas metálicas.
Tecnologias de criação/engenharia: são apropriadas para o processo de criação. Nãohá padronização, pois
as soluções vão ser inventadas ainda, porém existem procedimentos formalizados para estruturar o
processo de criação. Ex. Tecnologias de perfuração da Petrobrás.
Tecnologias não rotineiras/inovadoras: são o caso extremo, no qual se deve criar tudo,a forma e o
conteúdo. Dependendo do tipo, a pesquisa e o desenvolvimento podem ser um exemplo desse tipo de
tarefa. Ex. Google
Subsistema Estrutural
Organização Burocrática (previsibilidade) X Orgânica (adaptação)
De acordo com a metáfora da organização vista como uma máquina, o excesso de regras, normas, direitos
e deveres rigidamente pré-estabelecidos faz com que o funcionamento de uma organização se assemelhe
ao de uma máquina em que tudo precisa ser devidamente controlado para funcionar, inclusive prevendose quais problemas podem ocorrer.
A necessidade de respostas rápidas em ambientes empresariais turbulentos faz com que a organização
necessite lidar com problemas inesperados, parecendo mais com um organismo vivo, com rápida
capacidade de adaptação, do que com uma máquina. As partes de um organismo vivo sentem as
dificuldades umas das outras, interagindo para sanar problemas como um todo.
Análise das Organizações
-organização formal e informal
Essa análise é uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal):
"Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui o
ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da Teoria
das Organizações". Essa perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organização formal e a organização
informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo não-valorativo - nem a favor da
administração nem a favor do operário - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da
organização.
-recompensas materiais e sociais
Recompensas utilizadas pela organização para motivar as pessoas. O significado das recompensas salariais
e sociais e os símbolos de posição (tamanho da mesa ou escritório, carros da companhia etc.) são
importantes na vida da organização.
-os diferentes enfoques da organização
Para os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas segundo duas diferentes concepções:
1. Modelo racional da organização. A organização é um meio deliberado e racional de alcançar objetivos
organizacionais. Os objetivos são explicitados - como maximizar os lucros -, e todos os componentes da
organização são escolhidos em função de sua contribuição aos objetivos. A estrutura organizacional busca
atingir a maior eficiência, os recursos são adequados e alocados de acordo com o plano diretor, todas as
ações são apropriadas e seus resultados devem coincidir com os planos. Enfatiza o planejamento e o
controle. As partes da organização se submetem a uma rede de controle. A organização funciona como um
sistema fechado de lógica que exclui a incerteza. É o caso da Administração Científica, na qual a única
incógnita na equação era o operador humano, razão pela qual a administração se concentrava no controle
sobre ele. É o caso também do modelo burocrático, no qual toda contingência é prevista e orientada por
regras. As influências ambientais sob a forma de clientes são controladas pelo tratamento impessoal da
clientela através de regras padronizadas.
2. Modelo natural de organização. A organização é um conjunto de partes interdependentes que
constituem o todo: cada parte contribui com algo e recebe algo do todo, o qual é interdependente com um
ambiente mais amplo. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema: as partes se vinculam mutuamente
em interdependência através de processos evolutivos. No modelo de sistema natural tudo é funcional, e
equilibrado, podendo ocorrer disfunções. A auto-regulação é o mecanismo que naturalmente governa as
relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estável frente às perturbações
vindas do ambiente externo. Há uma interdependência com um ambiente incerto, flutuante e imprevisível,
havendo um equilíbrio das delicadas interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o
ambiente. O sistema natural é aberto às influências ambientais e não pode ser abordado sob o aspecto de
completa certeza ou pelo controle. Seu comportamento não é governado por uma rede de controle, pois é
determinado pela ação do meio ambiente. Obedece a uma lógica de sistema aberto. O modelo de sistema
natural traz como consequência o inevitável aparecimento da organização informal nas organizações. Não
há nenhuma organização fechada ao ambiente ou inteiramente de acordo com os planos ou, ainda, que
consiga completo poder sobre todos os seus membros.
Em toda organização podem ser vistos elementos de ambos os sistemas.
-os níveis da organização – Alexandra
As organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto é, pela diferenciação de poder. As
organizações se defrontam com uma multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados
para que a responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização.
Assim, as organizações se desdobram em três níveis organizacionais:
1. Nível institucional. É o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes e altos executivos. É
denominado nível estratégico, pois é o responsável pela definição dos objetivos e estratégias
organizacionais, lida com os assuntos relacionados à totalidade da organização e ao longo prazo. É o nível
que faz relação com o ambiente externo da organização.
2. Nível gerencial. É o nível intermediário, situado entre o nível institucional e o nível técnico. Cuida do
relacionamento e da integração desses dois níveis. As decisões tomadas no nível institucional são
transformadas no nível gerencial em planos e programas para que o nível técnico os execute. O nível
gerencial detalha os problemas, capta os recursos necessários para alocá-los na organização e cuida da
distribuição e da colocação dos produtos e serviços da organização.
3. Nível técnico. É o nível mais baixo da organização. É chamado nível operacional e é onde as tarefas são
executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. Cuida da execução das operações
e tarefas. É focado no curto prazo e segue programas desenvolvidos no nível gerencial.
Ambiente Organizacional
As organizações vivem em um mundo humano, social, político, econômico. Elas existem em um contexto
que denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. O ambiente
é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. Dois conceitos são fundamentais para a
análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto
organizacional:
Interdependência das organizações com a sociedade
Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização depende de outras organizações e
da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a
sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. As consequências dessa
interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais, na medida em que ocorrem
mudanças no ambiente externo, e um certo controle ambiental sobre a organização que limita sua
liberdade de agir.
Estratégia Organizacional
A estratégia é a maneira pela qual uma organização lida com seu ambiente para atingir seus objetivos. Para
lidar com seu ambiente e alcançar objetivos, a organização desenvolve estratégias. Existem estratégias de
competição e de cooperação:
• Competição. É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações frente à mediação de terceiro
grupo, que pode ser o cliente, o fornecedor ou outros. A competição é um complexo sistema de relações e
envolve a disputa por recursos (como clientes ou compradores). É um processo pelo qual a escolha do
objetivo pela organização é controlada, em parte, pelo ambiente. Daí a necessidade de disputa devido à
rivalidade pelos mesmos recursos. A competição nem sempre envolve interação direta entre as partes
rivais.
• Ajuste ou negociação. É uma estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou
serviços entre duas ou mais organizações. O ajuste é a negociação quanto a uma decisão sobre o
comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos. O ajustamento periódico de relações
ocorre nos acordos coletivos sindicais, negociações com fornecedores ou com compradores etc. Ao
contrário da competição, o ajuste envolve interação direta com outras organizações e não com um terceiro
partido.
• Cooptação / coopção. É o processo de absorver novos elementos estranhos na liderança ou na tomada de
decisão de uma organização como meio para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência. A
organização traz para dentro de si elementos vindos de outras organizações potencialmente ameaçadoras
para compartilhar seu processo político de tomada de decisões e afastar possíveis retaliações. A cooptação
é a aceitação de representantes de outras organizações (bancos credores ou instituições financeiras) pelo
grupo dirigente, o que limita a arbitrariedade da organização na escolha de objetivos.
• Coalizão. É a combinação de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum. Trata-se de
uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma organização. Duas ou mais
organizações agem como uma só com relação a certos objetivos, quando há necessidade de mais apoio ou
recursos que não são possíveis para cada organização isoladamente. A coalizão exige a decisão conjunta de
atividades futuras e limita decisões arbitrárias ou unilaterais. É uma forma de controle social.
Ao contrário da competição, as outras três estratégias - ajuste, cooptação e coalizão - são subtipos da
estratégia cooperativa. As estratégias cooperativas requerem a interação direta entre as organizações do
ambiente.
Modelos de Tomada de Decisão
Os primeiros modelos encaravam a decisão como um processo racional, onde as decisões faziam com que
as organizações se ajustassem perfeitamente ao seu ambiente. Já os modelos mais recentes reconhecem
que a decisão é um processo incerto e os gerentes buscam soluções que podem ou não ser favoráveis.
De acordo com o Modelo Racional, o processo de tomada de decisão teria três estágios: identificação e
definição do problema; geração de alternativas de soluções; e seleção e implementação da solução. As
situações seriam “ideais”, sem incertezas e ambigüidades, e os custos de gestão e de informação seriam
ignorados. Esse modelo tem sido criticado por ser irrealista e simplista quando assume que os tomadores
de decisão possuem todas as informações necessárias, que todos eles possuem as capacidades intelectuais
requeridas e que todos concordam com o que precisa ser feito. Todas essas hipóteses ignoram os
problemas de informação e gestão associados ao processo de tomada de decisão.
Os modelos mais modernos fornecem um panorama mais acurado e realista do processo de tomada de
decisão. Eles consideram um conjunto de suposições, reconhecendo os efeitos de satisfação, no sentido de
pesquisar informações limitadas, de racionalidade limitada ou capacidade limitada para processar
informação e de coalizões organizacionais, reconhecendo explicitamente as diferenças entre diferentes
grupos.
O Modelo Carnegie vê a organização como uma coalizão de diferentes interesses, onde a tomada de
decisão ocorre por compromissos, barganhas e negociações entre gerentes de diferentes funções e áreas.
Qualquer solução escolhida tem a aprovação da coalizão dominante. Ele também reconhece que esse não é
um processo neutro com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vão sendo
estabelecidas de acordo com objetivos e interesses dos gerentes envolvidos e que o ambiente é incerto e
as informações são incompletas e ambíguas. Ainda assim, o estilo Carnegie de tomada de decisão é racional
no sentido de que os gerentes agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para alcançar seus
objetivos.
No Modelo Incrementalista, os gerentes selecionam cursos de ação de forma incremental, diferentes
daqueles já utilizados, e vão corrigindo ou evitando erros através de sucessivas mudanças incrementais,
que podem levar a um curso de ação completamente novo. Durante esse processo, os objetivos
organizacionais e a forma de alcançá-los podem mudar, mas de forma tão devagar que ações corretivas
podem ser tomadas. De acordo com esse modelo, os gerentes, limitados por falta de informações, movemse bem devagar para reduzir suas chances de erro.
O Modelo Desestruturado de tomada de decisão descreve como é esse processo quando o nível de
incerteza é alto. Ele reconhece sua natureza incremental, pois acontece em pequenos passos que em
conjunto levam a uma decisão. Quando as organizações encontram obstáculos, elas repensam as
alternativas e voltam atrás, por isso o processo não é linear, mas desenvolve-se de forma desestruturada e
não previsível. Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada e intuitiva da decisão incremental por
causa de incertezas provocadas por constantes mudanças. O Modelo Desestruturado tenta explicar as
decisões não programadas, e o Modelo Incrementalista tenta explicar a melhoria das decisões
programadas ao longo do tempo.
O Modelo da Lata de Lixo leva ao extremo a visão desestruturada do processo de tomada de decisão,
tendo outro ângulo de enfocar a questão. De acordo com ele, os responsáveis por tomar decisões deveriam
propor soluções a problemas que não existem, mas que iriam surgir e seriam resolvidos com as soluções
disponíveis.
Como a realidade enfrentada pelas empresas está distante do processo definido no Modelo Racional,
aproximando-se mais para lidarem com as incertezas do ambiente, elas estão constantemente tomando
decisões de maneira não programadas, desestruturadas e como uma lata-de-lixo.