0 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ RODRIGO

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
RODRIGO BESSANI
PERCEPÇÃO versus DESEMPENHO:
Um estudo dos serviços ao cliente do Centro de Formação de Condutores VIP.
Balneário Camboriú
2009
1
RODRIGO BESSANI
PERCEPÇÃO versus DESEMPENHO:
Um estudo dos serviços ao cliente do Centro de Formação de Condutores VIP.
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração – Marketing,
na Universidade do Vale do Itajaí, Centro
de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Carlos Marcelo Ardigo
Balneário Camboriú
2009
2
RODRIGO BESSANI
PERCEPÇÃO versus DESEMPENHO:
Um estudo dos serviços ao cliente do Centro de Formação de Condutores VIP.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Marketing da Universidade
do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Marketing
Balneário Camboriú, 13 de novembro de 2009.
_________________________________
Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigo
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Manoel Gama
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Ricardo Titericz
Avaliador
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Rodrigo Bessani
Área de Estágio: Marketing
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Jose Rodrigues Bessani
Professor(a) orientador(a): MSc. Carlos Marcelo Ardigo
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Centro de Formação de Condutores VIP Ltda ME
Endereço: Quarta Avenida, nº1410 – centro – Balneário Camboriu - SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Marketing
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Jose Rodrigues Bessani – Diretor
Geral
Carimbo do CNPJ da Empresa: 84.307.974/0001-02
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 27 de março de 2009.
A Empresa Centro de Formação de Condutores VIP Ltda ME, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico Rodrigo Bessani.
___________________________________
Jose Rodrigues Bessani
6
Dedico este trabalho a meus irmãos
Jefferson
e
Josistela,
a
minha
namorada Juliana e principalmente a
meus pais Jose e Ester a quem amo
muito.
7
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, pela vida e pela saúde. Sem ele, nada disso seria
possível.
Ao Professor Carlos Marcelo Ardigo pela sua orientação, dedicação, paciência e seu
apoio para a elaboração desta Monografia.
A todos os Professores pela dedicação e excelentes contribuições dadas ao longo
do curso, e em especial aos professores Manoel, Boeing e Hering que contribuíram
não só para meu desempenho acadêmico, mas também pessoal.
À Coordenação do curso, em especial ao Professor Marcio, a Lorena e Noelma pela
presteza na qual atendeu as minhas duvidas e problemas.
A minha namorada Juliana que soube me apoiar nos momentos mais difíceis desta
jornada, dando incentivo para não desistir.
Aos meus pais Jose e Ester que me deixaram fazer parte dos seus planos de vida
com muito amor, carinho e dedicação. Agradeço também por me derem essa
oportunidade única de fazer parte da administração do negocio da família, apesar
das minhas ausências na empresa para conclusão dessa etapa da minha vida.
Aos meus avôs, tios, tias, cunhados e familiares que de alguma forma torcem pelo
meu sucesso.
Aos meus colegas de curso que sempre me ajudaram e em especial ao Idalécio que
nunca me deixou na mão com trabalhos.
Aos meus colegas de trabalho Tutty, Edi e Barbara pelo apoio nos momentos
difíceis.
Aos meus amigos Junior, Renato, Ebano, Claudinei, Marcelo, Juliano, Chico, Fabio,
Sandro e Benno pelos divertidíssimos ferinos com churrasco, poker e papo durado
onde cultivamos a amizade e saímos da rotina e do cotidiano.
A UNIVALI por proporcionar a oportunidade em desenvolver um projeto único dentro
de uma empresa real e o Centro de Formação de Condutores VIP por servir de palco
para esse desenvolvimento.
8
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo mensurar a qualidade
percebida do serviço oferecido ao cliente da empresa Centro de Formação de
Condutores Vip. Para isso utilizou teorias já desenvolvidas para analisar se existe
diferença entre a percepção do nível de serviço ideal e o serviço atual oferecido pela
empresa. Esse modelo teórico foi à escala SERVQUAL. Através dele procurou-se
ainda explanar a relação entre a percepção e a expectativa dos clientes referentes
aos serviços prestados e por fim, apresentar algumas diretrizes a seguir com o
intuito de se melhorar a qualidade dos serviços prestados pelo CFC Vip. A
metodologia utilizada tem sua tipologia expressa como descritiva com abordagem
quantitativa e procedimento survey aplicada com os clientes do CFC Vip na região
de Balneário Camboriú.O questionário com a escala SERVQUAL foi aplicado a todos
os alunos de primeira habilitação que se matricularam e realizaram o serviço,
totalizando 83 clientes (censo) entre o período de junho de 2009 a outubro de 2009.
A partir dos resultados obtidos foi proporcionado o conhecimento das principais
lacunas, ocorridas apenas de forma positivas, mostrando a qualidade do serviço
prestado pela empresa. Ao fim deste estudo, mesmo que as percepções dos clientes
superaram as expectativas, foram apresentadas algumas sugestões para que haja
uma melhoria na qualidade dos serviços prestados pela empresa.
Palavras chave: SERVQUAL; Marketing de Serviços; Qualidade do Serviço.
9
ABSTRACT
.
"The present graduation research aims to measure the realized quality of the
services offered to the "VIP" Drivers School clients. To reach that the work utilized
the already developed theories to analyse if there are differences among the ideal
services aimed and the present services rendered by the enterprise. This theoretic
model was the SERVQUAL Scale. The study attempted to explain the relation
between the client perceptions and expectations related to the offered services.
Beyond that, presents some pruposes intending to improve the quality of the services
rendered by "VIP CFC". The methodology utilized was mostly descriptive, with
quantitative approach and "survey" procedure applied with the "CFC VIP" clients in
Balneario Camboriu region. The questionaire with the SREVQUAL Scale was applied
to all first drivers license students that took the (first driver license) course, reaching
the sum of 83 clients between june and october of 2009. The results achieved
provided the knowledge about the positive gaps, becoming evident the qualities of
the services rendered by the company."
Keywords: SERVQUAL; Marketing Services; Quality of Service.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Foto da Fachada e Carros do CFC VIP...........................................
20
Figura 2:
Conceitos Centrais de Marketing......................................................
23
Figura 3:
Composto de Marketing....................................................................
26
Figura 4:
Os oito Componentes da Administração Integrada de Serviços...............
30
Figura 5:
Níveis de serviço...............................................................................
36
Figura 6:
Pirâmide Invertida..............................................................................
36
Figura 7:
Formação das expectativas...............................................................
39
Figura 8:
A relação entre expectativa, satisfação e qualidade percebida........
42
Figura 9:
Modelo de qualidade em serviço GAP Model...................................
44
Figura 10:
Processo e seus Componentes........................................................
47
Figura 11:
Fluxograma dos processos dos serviços do CFC VIP......................
55
Figura 12:
Licença para aprendizagem de direção veicular...............................
57
Figura 13:
Fluxograma dos processos dos serviços do CFC VIP com
sugestões..........................................................................................
81
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1:
Resultado da expectativa dos clientes quanto à tangibilidade..........
61
Tabela 2:
Resultado da expectativa dos clientes quanto à confiabilidade........
62
Tabela 3:
Resultado da expectativa dos clientes quanto à sensibilidade.........
64
Tabela 4:
Resultado da expectativa dos clientes quanto à segurança.............
65
Tabela 5:
Resultado da expectativa dos clientes quanto à empatia.................
67
Tabela 6:
Resultado da percepção dos clientes quanto à tangibilidade...........
69
Tabela 7:
Resultado da percepção dos clientes quanto à confiabilidade.........
70
Tabela 8:
Resultado da percepção dos clientes quanto à sensibilidade...........
71
Tabela 9:
Resultado da percepção dos clientes quanto à segurança...............
72
Tabela 10:
Resultado da percepção dos clientes quanto à empatia...................
73
Tabela 11:
Resultado da relação entre a percepção e a expectativa.................
76
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1:
Composto de marketing expandido para serviços............................
33
Quadro 2:
Critérios de avaliação de qualidade..................................................
40
Quadro 3:
Demonstrativo de perguntas da escala SERVQUAL.......................
46
13
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO............................................................................................ 15
1.1
Tema de estágio ......................................................................................... 15
1.2
Problema de pesquisa ................................................................................ 17
1.3
Objetivos da pesquisa ................................................................................ 17
1.3.1
Objetivo Geral............................................................................................. 17
1.3.2
Objetivos Específicos.................................................................................. 18
1.4
Justificativa da pesquisa ............................................................................ 18
1.5
Contextualização do ambiente de estágio ................................................. 19
1.6
Organização do trabalho ............................................................................ 20
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................
2.1
Markenting................................................................................................... 22
2.1.1
Administração de Marketing........................................................................ 24
2.2
Marketing de Serviço e o conceito de serviços .......................................... 27
2.2.1
O Mix de Marketing de Serviços................................................................. 30
2.3
Qualidade dos Serviços.............................................................................. 34
2.3.1
Valor e satisfação do cliente em serviços................................................... 37
2.4
Avaliando o Nível de Serviço.....................................................................
2.4.1
Modelo em escala SERVQUAL................................................................... 45
2.4.2
Análise dos processos de serviços............................................................. 47
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA...................................................................
3.1
Tipologia de pesquisa ................................................................................ 50
3.2
Sujeito do estudo ....................................................................................... 51
3.3
Instrumentos de pesquisa .......................................................................... 52
3.4
Análise e apresentação dos dados ............................................................ 53
3.5
Limitaçoes da Pesquisa.............................................................................. 53
4
RESULTADOS ........................................................................................... 54
4.1
Mapeamento do processo de atendimento ao cliente de primeira
22
39
50
habilitação .................................................................................................. 54
4.2
Visão que o Cliente tem de um CFC Ideal.................................................. 58
14
4.3
Visão que o Cliente tem do Desempenho dos Serviços do CFC VIP........
4.3.1
Relação entre Expectativa do Serviço Ideal e a Percepção do
58
Desempenho do CFC VIP........................................................................... 74
4.4
Apresentação de Sugestões sobre os Resultados da Pesquisa................ 77
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 81
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 83
APÊNDICES .............................................................................................. 86
ANEXOS..................................................................................................... 91
15
1 INTRODUÇÃO
O sonho de muitas pessoas em uma sociedade como a brasileira é a de ter
um carro ou qualquer outro veículo que possa lhe dar a independência de ir e vir,
além do próprio símbolo de status. Ligado à possibilidade de realizar esse sonho
está a qualificação necessária para estar habilitado a conduzir esses veículos. Essa
relação já é de longa data. O registro da primeira Auto Escola no mundo é de 1901,
na cidade de Liverpool – Inglaterra.
No Brasil o atual Código de Trânsito Brasileiro (CTB), que entrou em vigor em
Janeiro de 1998, deu novo nome às Auto Escolas, que passaram a chamarem-se
Centros de Formação de Condutores (CFC). Não foi somente uma mudança de
nome, mas também, uma ampliação nas suas atribuições e na qualidade dos
serviços prestados, com foco maior na educação e melhor formação dos condutores
de veículos automotores.
Assim, todo indivíduo que pretende tirar a primeira habilitação, hoje conhecida
por “CARTEIRA NACIONAL DE HABILITAÇÃO”, precisam passar obrigatoriamente
por um Centro de Formação de Condutores (CFC). É necessário transpor um
processo que inclui exames, cursos, aulas que resultarão em uma possível
permissão para dirigir.
1.1 Tema de pesquisa
Atualmente são importantes as atribuições de responsabilidade dos Centros
de Formação de Condutores, principalmente naquelas que dizem respeito à
segurança no trânsito. A relação existente entre a organização que presta esse
serviço e seu cliente pode contribuir para que essa atividade alcance melhor
desempenho.
A relação entre o contratante e o contratado é bastante intensa num processo
de primeira habilitação em um CFC. O mesmo tem seu inicio com um cadastro inicial
no DETRAN. A partir disto começam os exames médico e psicológico, sendo prérequisito para o curso teórico-técnico de 45 horas/aula, que aborda as matérias
legislação de trânsito, infrações de trânsito, sinalizações, direção defensiva,
primeiros socorros, cidadania, meio ambiente e mecânica básica tendo uma
avaliação através de um exame teórico no DETRAN.
16
Aprovados no exame de legislação recebem a Licença de Aprendizagem de
Direção Veicular, indispensável para que iniciem o curso prático de direção veicular,
tendo o mínimo 20 horas/aulas e ministrado pelo CFC. Depois do curso prático, os
candidatos passam pelo exame de volante no DETRAN, se aprovados, recebem sua
Permissão para dirigir. A Permissão terá validade por um ano e, após esse período,
deverá ser trocada pela CNH definitiva.
Assim este estudo tem como abordagem principal avaliar o nível de satisfação
do cliente em relação aos serviços prestados, bem como em relação aos
concorrentes, além de levar em consideração o que o cliente atribui como um nível
de serviço ideal neste tipo de negócio.
Neste sentido, tem como sua principal base o marketing, que segundo Kotler
(2001) compreende o estudo das necessidades e desejos dos clientes em
segmentos bem definidos no mercado, para compreender, criar, comunicar e
fornecer o valor para o produto ou serviço. Contudo, como a empresa foco do estudo
é um prestador de serviço, a temática também se concentra nos princípios do
marketing de serviço.
Gronroos (1993) menciona que no marketing de serviços ou gestão de
serviço, desenvolve-se a compreensão da utilidade que os clientes recebem com o
consumo ou uso das ofertas da organização e como os serviços, sozinhos ou em
conjunto com bens físicos ou recursos tangíveis, contribuem para sua utilidade. A
idéia é fazer com que a organização funcione de forma que a qualidade no serviço
seja alcançada através de clientes satisfeitos.
Assim como no marketing de bens, no de serviços a busca de uma qualidade
superior fica evidente. Essa qualidade deve ser evidenciada principalmente na
percepção do mercado. Segundo Gronroos (1993) a boa qualidade percebida é
obtida quando a qualidade experimentada atende às expectativas do cliente, ou
seja, à qualidade esperada.
Para que a qualidade do ponto de vista do cliente seja observada, esse
estudo utilizará a metodologia SERVQUAL, identificando lacunas na comparação
entre a expectativa que os clientes têm do serviço procurado e a percepção da
qualidade de serviços utilizados em um CFC.
17
1.2 Problema de Pesquisa
Os CFCs são organizações de atividade exclusiva, certificados por
Controladoria Regional de Trânsito, e credenciados pelo Departamento Estadual de
Trânsito e Segurança Viária - DETRAN/SC. Deverão possuir administração própria e
corpo diretivo e técnico de instrutores com curso de capacitação, objetivando a
formação teórica e/ou prática de condutores de veículos, para obtenção da
permissão para dirigir ou da carteira nacional de habilitação, renovação de exames,
mudança e adição de categoria. Apesar de ser uma concessão e seguir
normatizações, as empresas que desenvolvem a atividade são livres para definir
diferentes níveis de serviço.
Atualmente na região de atuação da CFC Vip existem outros cinco CFCs.
Perante seus concorrentes já estabelecidos, a empresa CFC VIP pretende implantar
um novo conceito de atendimento em relação ao serviço prestado, buscando
neutralizar o nível de insatisfação e avaliar os serviços desejados que seus clientes
possam ter com relação e empresa. Em decorrência disto, definiu-se o seguinte
problema de pesquisa: Como o consumidor de serviços de CFC de primeira
habilitação avalia o nível de serviço ideal e o desempenho dos serviços
prestados pela CFC Vip?
1.3 Objetivos da pesquisa
Para abordar este estudo, foram definidos o objetivo geral e os específicos, os
quais são apresentados a seguir.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar como o consumidor de serviços de CFC de primeira habilitação
avalia o nível de serviço ideal e o desempenho dos serviços prestados pela CFC Vip.
18
1.3.2 Objetivos Específicos
• Mapear o processo de atendimento ao cliente de primeira habilitação;
• Avaliar a expectativa do cliente de primeira habilitação em relação ao
serviço ideal de um CFC;
• Identificar o nível de satisfação dos alunos de 1ª habilitação em relação aos
serviços prestados pela CFC Vip;
• Sugerir diretrizes para desenvolvimento do serviço com um valor agregado.
1.4 Justificativa de pesquisa
Gronroos (1993) entende que o conceito de marketing é o dever de
estabelecer, manter e ressaltar o relacionamento com seu cliente, trazendo lucro e
satisfação as duas partes envolvidas, neste caso tanto a organização quanto o
cliente.
Diante desta situação julga-se oportuno o estudo aprofundado na qualidade e
satisfação em relação aos serviços prestados, visando criar um relacionamento
duradouro e vantajoso, entre a empresa e os clientes, para melhor atender as
necessidades e desejos de ambos.
Além disso, com o resultado desse trabalho e pesquisa, a empresa estudada
poderá desenvolver estratégias para se posicionar de forma superior diante dos seus
clientes em comparação aos seus concorrentes. Acredita-se que o estudo permitirá
o conhecimento do cliente e interpretação dos indicadores de qualidade, dando
oportunidade a organização à possibilidade de tomada de decisão mediante a
circunstância da qualidade esperada pelo cliente.
O estudo também se justifica sob a ótica do acadêmico, pois o tema foi
definido a partir da necessidade de aprofundar os conhecimentos adquiridos pelo
autor, aluno do curso de Marketing na UNIVALI, e aplicá-los a empresa,
principalmente por se tratar de uma organização de propriedade de sua família.
19
1.5 Contexto do ambiente de estágio
Como já evidenciado, a Empresa analisada é Auto-Escola VIPcar que tem
como razão Social ‘Centro de Formação de Condutores VIP LTDA ME’, localizada
na Quarta Avenida, 1410, no centro do município de Balneário Camboriú – SC.
Tudo começou com o pensamento de entrar no mercado de serviço no ramo
de formação de condutores com um intuito de trazer uma nova forma de ensino.
Essa era a idéia do proprietário, que já trabalha nesta atividade há oito anos, no
comando de um CFC em Balneário Camboriú, e tinha a função de Diretor Geral e
Instrutor Teórico / Prático.
Como o negócio de CFC e uma concessão pública, antes de todo
pensamento precisa-se de uma liberação do DETRAN. Estão criou-se uma empresa
em março de 2007 e com parâmetros em Leis Federais para entrar com pedido de
uma concessão de um CFC, onde se conseguiu por ordem judicial em março 2009,
uma autorização para funcionamento do CFC, que teve o começo das suas
atividades.
A empresa tem como seus principais produtos, algumas modalidades de
serviço como: a primeira Habilitação na categoria A e B; Renovação CNH; Adição de
Categoria e Reciclagem. Para que a mesma ofereça esses serviços conta com a
seguinte infraestrutura: área física de 150 mts, distribuída em uma sala de aula
teórica com capacidade para 15 alunos; uma recepção ampla; duas salas de
diretores; uma sala de espera e um pátio de 250 mts, onde são efetuadas as aulas
praticas de moto. E ainda conta com dois carros, duas motos para aulas práticas
como pode ser observado na Figura 1.
Toda essa estrutura funciona com oito funcionários, sendo dois Diretores
(Diretor Geral e Diretor de Ensino), quatro instrutores e duas secretarias. Todos
altamente capacitados e graduados para exercer suas funções. As secretarias e os
instrutores estão graduados com certificados de instrutores emitido pelo DETRAN,
onde os mesmos portam uma carteira de instrutor adquirido através de um curso
especifico. Já os Diretores, além do curso de instrutor, eles possuem um curso
específico e exclusivo para Diretores Gerais e de Ensino oferecido pelo DETRAN.
20
Figura 1: foto da fechada e carros do CFC VIP.
Fonte: Arquivo da empresa.
Seus principais mercados são os moradores das cidades de Balneário
Camboriú e Camboriú, pois a área de abrangência determinada para atividade é
dividida por região e conhecida por comarca regional, estabelecida pelo
DENATRAN-SC.
1.6 Organização do trabalho
Este presente estudo é constituído por cinco capítulos, mais s referências, os
anexos e apêndices.
O capítulo um apresenta a introdução ao estudo, o tema de pesquisa, o
problema de pesquisa, os objetivos da pesquisa, a justificativa da pesquisa, e
finalmente o contexto do ambiente de estágio e a organização do trabalho.
O capítulo dois mostra a fundamentação teórica que se inicia com o conceito
de marketing abrangendo a administração de marketing, seguidos dos conceitos de
21
marketing de serviços, o mix de marketing de serviço, o conceito de qualidade dos
serviços abrangendo o valor e satisfação do cliente em serviços. Também aborda a
avaliação do nível de serviço abrangendo o modelo em escala SERVQUAL e análise
dos processos de serviços.
O capitulo três apresenta a metodologia de pesquisa, descrevendo sua
tipologia de pesquisa, sujeito de estudo, os instrumentos de pesquisa e a forma de
análise e apresentação dos resultados.
No quarto capítulo são apresentados os dados obtidos através do
mapeamento do processo de atendimento aos clientes de primeira habilitação, a
visão que o cliente tem de um CFC ideal, seguindo da visão que o cliente tem do
desempenho dos serviços do CFC Vip e para finalizar a apresentação de sugestões
sobre os resultados da pesquisa.
No último capítulo, são apresentadas as considerações finais do trabalho.
Após este último seguem-se as referências bibliográficas, anexos e os apêndices.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com o objetivo de aprofundar o conhecimento e fundamentar este estudo,
são abordados neste capítulo temas como: marketing, administração de marketing,
marketing de serviços, mix de marketing de serviços, qualidades dos serviços,
avaliação do nível de serviços, satisfação e o modelo SERVQUAL.
Para obter uma fundamentação teórica mais ampla, foram utilizados autores
conceituados como Berry, Parasuraman, Boone, Kurtz, Bogmann, Chunchill, Cobra,
Dias, Fitzsimmons, Gil, Gronroos, Kotler, Las Casas, Lovelock, Wright, Zeithaml,
Bitner e entre outros, com o intuito de melhor fundamentar este trabalho.
.
2.1 Marketing
Ainda nos dias atuais muitas pessoas acreditam que o significado de
marketing é vendas e publicidade. Inicialmente a Associação Americana de
Marketing (apud LAS CASAS, 1997, p. 14), definiu-o em 1960, como “o desempenho
das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do produto ao
consumidor de usuário”.
Com muita freqüência o marketing é abordado apenas como um conjunto de
ferramentas e técnicas. Mas não é só isso, entre essas ferramentas e técnicas existe
inúmeras abordagem sobre qual a ferramenta e qual a técnicas que se utiliza para o
sucesso do marketing e da empresa. Entretanto marketing pode ser definido como
uma filosofia, ou seja, é necessária uma concordância entre todos os departamentos
da organização, onde é necessário ser compreendido e aceito por todos integrantes
da organização. Desde alto escalão até o office-boy, para que essa sintonia seja
inerente ao objetivo da empresa (GRONROOS, 1995).
Segundo Kotler (2003, p. 2) o marketing é o “o processo social e gerencial
através do qual, indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam por
meio da criação e troca de produtos e valores”. Ou seja, Marketing significa trabalhar
com mercado para conseguir trocas com o propósito de satisfazer necessidades e
desejos humanos. E ainda numa relação direta ele destaca os termos relevantes
para o marketing, como as necessidades, desejos, demandas, produtos, troca,
23
transações e mercado. Estes conceitos são mostrados na figura 2 a seguir, a qual
demonstra a relação direta entre estes conceitos formando um ciclo sistêmico.
sistêm
Figura 2: conceitos Centrais de Marketing.
Fonte: adaptado de Kotler (2003).
Em concordância com o exposto anteriormente, Las Casas (1997, p. 26)
define que:
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades
ativida
concernentes às relações de troca, orientadas para satisfação dos desejos
e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos
de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de
atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar
bem
da
sociedade.
De uma forma ampliada, Prates (199?) define marketing como uma seqüência
de operações do fluxo mercadológico, que tem origem na idéia para criação do
produto ou serviço, obtenção da matéria prima, suas fontes, preços, estrutura
organizacional, capitais, pessoal e outros recursos, até a venda e entrega do produto
ao consumidor final.
Contribuiu com a temática Cobra (1992, p. 34), conceituando marketing como
“o processo de planejamento e execução desde a concepção, aperfeiçoamento,
aperfe
promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que
satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.
organizacionais
24
Contudo a atividade de marketing deve estar atenta também para a
preocupação que as organizações devem tem com relação à satisfação própria de
cada consumidor. Para a busca dessas satisfações, existem ferramentas especificas
como atendimentos exclusivos, serviços de pós-vendas, podendo ser muito
importante como diferencial de mercado e se tornando uma vantagem competitiva
com relação à concorrência. O serviço de atendimento ao consumidor, por exemplo,
pode ilustrar com muita clareza de como esses serviços podem ser um diferencial e
como é capaz de agregar valores a oferta. Segundo Levitt (1990, p. 138) “O objetivo
do marketing é obter e manter clientes, e também fazer com que os atuais
compradores prefiram fazer negócios com você e não com seus concorrentes”.
Assim, o objetivo num todo é atender as necessidades dos consumidores,
buscando a melhor satisfação dos seus desejos. Kotler (2001) contribui afirmando
que o conceito de marketing envolve todas as atividades comerciais relacionadas
com o movimento de mercadorias e serviços desde a sua produção física até o
consumidor final. Marketing implica em conhecer os desejos e necessidades do
consumidor, estudando as necessidades e desejos dos clientes em segmentos bem
definidos no mercado. Utilizando marketing para compreender, criar, comunicar e
fornecer valor ao cliente.
Marketing nada mais é do que o esforço contínuo de coordenar variáveis a
partir de determinados objetivos voltados a transações de bens e serviços, a fim de
atingir o aproveitamento máximo dos recursos a sua disposição. Também podendo
ampliar esse contexto no aspecto macro, como em organizações sem fins lucrativos,
igrejas, hospitais, partidos políticos. A partir dessas considerações, marketing pode
ser definido como sendo “as atividades sistemáticas de uma organização humana
voltadas à busca e realização de trocas para com seu meio ambiente, visando
benefícios específicos” (RICHERS, 1998, p.18).
Atualmente a acirrada competitividade entre as organizações está utilizando
inúmeros recursos e talentos em formas de atrativos com o objetivo de atender as
necessidades e aos desejos de seus clientes. O mercado está, cada fez mais,
dinâmico e globalizado, trazendo para as organizações maiores dificuldades no seu
desempenho. Deste ponto, o papel do marketing tem sido o de adequar os produtos
e serviços conforme a necessidade do consumidor.
25
2.1.1 Administração de marketing
Para que os objetivos individuais, organizacionais e da sociedade possam ser
atendidos, conta-se com a administração de marketing, sendo uma importante
ferramenta no contexto organizacional, englobando a administração, desde o
planejamento ao controle, de todas as funções de marketing como pesquisa,
distribuição, propaganda, vendas, recursos humanos, entre outras, e atento para os
aspectos do ambiente externo fundamentais para a tomada de decisões.
Para Manzo (1986), a administração ou gerencia de marketing encarrega-se
da tarefa de identificar dentre as numerosas maneiras, uma combinação dos
recursos organizacionais para atingir os objetivos de marketing. Seu sucesso
dependera muito da habilidade em selecionar e combinar os recursos certos, nas
proporções corretas para atingir um volume de vendas desejado com baixo custo
operacional.
Para que as empresas obtenham sucesso no mercado alvo, é preciso uma
total interação dos processos de marketing, os chamados 4Ps que são: Produto,
Ponto, Preço e Promoção. Kotler (1998) define os componentes deste composto da
seguinte forma:
• Produto: É a ferramenta mais básica do composto de marketing, que inclui
qualidade, design, característica, marca e embalagem, e deve-se lembrar que cada
produto está relacionado a outros produtos e que o mesmo é algo de poder ser
oferecido a um marcado para satisfazer um desejo ou necessidade;
• Ponto (praça): É uma ferramenta chave nos 4P’s, incluem as várias
atividades assumidas pelas empresas para tornar o produto acessível e disponível
aos consumidores – alvos. Componentes que se deve identificar, contratar e unir
vários facilitadores de marketing para fornecer eficientemente seus produtos e
serviços ao mercado alvo. Deve conhecer os vários tipos de varejistas e empresas
de distribuição física e como eles tomam suas decisões;
• Preço: É a parte crítica dos 4Ps, pois é a quantidade de dinheiro que os
consumidores pagam pelo produto. Deve-se estabelecer um preço quando se
desenvolve ou adquire um novo produto, quando se lança um produto regular em
um novo canal de distribuição ou área geográfica e quando entra em uma
concorrência pública. A empresa deve decidir onde posicionar seu produto em
26
termos de qualidade, e preço, e quanto mais claro os objetivos de uma empresa,
mais fácil será o estabelecimento da política de preço;
• Promoção: A última ferramenta do composto de marketing, a qual inclui
todas as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus
produtos ao mercado alvo, recrutar, treinar e motivar vendedores, e assim
desenvolver
programas
de
comunicação
e
promoção,
que
consistem
de
propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto e on-line.
O composto de marketing conforme apresentado na Figura 3, só trará o
resultado esperado pela empresa a partir do momento em que todos os 4P’s estejam
em total sintonia uns com outros. Estes elementos devem ser combinados de forma
coerente para obter a máxima eficácia. Neste caso, o executivo de marketing utiliza
uma estratégia de segmentação, onde procura atingir determinadas faixas do
mercado pré-definidas e especificas (CHURCHILL; PETER, 2000).
Figura 3: composto de Marketing.
Fonte: adaptado de Kotler (2003).
Essa necessidade de integração também é alvo de Richers (1998), que
apresenta o modelo dos quatro A’s: análise, adaptação, ativação, e avaliação, como
uma forma sistêmica de aplicação da atividade gerencial de marketing. Estas
27
atividades também precisam estar coordenadas com as atividades de outras áreas
funcionais da empresa. O autor define cada um dos componentes dos quatro A’s
como:
• Análise: consiste basicamente em buscar e processar as informações
importantes e úteis ao processo decisório da empresa, permitindo a identificação de
oportunidades, ameaças, mudanças e tendências do mercado;
• Adaptação: visa ao ajuste das características e à oferta de produtos e
serviços às forças vigentes no mercado para que o produto seja voltado às
necessidades e aos desejos dos clientes. Além das mudanças de hábitos e desejos
dos consumidores ao longo do tempo. A adaptação é necessária devido ao próprio
ciclo de vida do produto;
• Ativação: após a reavaliação dos produtos com base nas informações
obtidas durante a análise e reformulação da linha de produtos ocorre a ativação.
Nesta etapa, os meios de comunicação, distribuição e publicidade da empresa
também serão reavaliados e, se necessário, reestruturados para que o produto seja
visto como atraente;
• Avaliação: retrata a preocupação continua do profissional de marketing em
melhorar a relação custo/benefício das atividades sob seu controle. Significa
construir vários subsistemas para a área de controle mercadológica, aumentando a
produtividade do composto de marketing como um todo.
Há uma relação explicita ao composto de marketing, quando o modelo dos
quatro A’s na atividade de Adaptação corresponde ao Produto e Preço, e na de
Ativação a Praça e Promoção. Enquanto Análise se refere à Pesquisa de marketing
e Avaliação à Auditoria de marketing.
Para concluir, Cobra (1992) fala sobre os grandes desafios do marketing, e
destaca a empresas que tem como diferenciais competitivos, a satisfação de
necessidades de consumidores através de produtos e serviços personalizados. Esse
último, os serviços, é o foco deste estudo, e passa a ter sua abordagem ampliada a
partir do próximo tópico.
2.2 Marketing de serviços e o conceito de serviços
“Marketing de serviço pode ser entendido como as atividades operacionais
destinadas a investigar, obter e servir a demanda por assistência profissional” (DIAS,
28
2004, p. 04). O marketing de serviço tem como principal função, ajudar as empresas
a buscarem uma qualidade na prestação de serviços, focando assim as
necessidades dos clientes que estão, cada dia, mais exigentes. O marketing de
serviços busca um tratamento adequado ao consumidor, visando sempre à
satisfação total do cliente perante a organização.
Segundo Cobra (1997) o serviço ao cliente é a execução de todos os meios
possíveis de dar satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu, como: total
facilidade, beneficio e qualidade na hora de adquirir um produto; e total satisfação na
hora de utilizar o produto adquirido.
A Associação Americana de Marketing (1988, apud BOONE; KURTZ, 1998, p.
298) define serviços como:
(...) produtos intangíveis, ou pelo menos não tem forma substancial. Se
totalmente intangíveis, são comercializados diretamente do produtor para o
usuário, não podem ser transportados nem armazenados, e são quase
instantaneamente perceptivos. Os produtos de serviços são freqüentemente
difíceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo
tempo em que são comprados e consumidos. São compostos de elementos
intangíveis, geralmente envolvem a participação do cliente de alguma
maneira importante, não podem ser vendidos no sentido de transferência de
propriedade, e não tem direito de posse.
Las Casas (2002) ressalta que “serviços constituem uma transação realizada
por uma empresa ou por um individuo, cujo objetivo não está associado à
transferência de um bem”. Compreende que os serviços não podem ser tocados,
ouvido ou até cheirado, pois não é um bem tangível.
Por sua vez, Dias (2004) define o serviço como um bem intangível, uma ação
ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou
em beneficio dele. Para o autor as principais características dos serviços são as
seguintes: são intangíveis; há o envolvimento do cliente no processo; são perecíveis;
as pessoas constituem parte do serviço; não existe estoque; os clientes têm
dificuldade de avaliar os serviços; o cliente não obtém a propriedade; o tempo é
relativamente mais importante; o sistema de entrega pode ser por meio de canal
físico ou eletrônico.
Já Gronroos (1995) propôs que os serviços são uma série de atividades de
natureza menos ou mais intangível que são fornecidos como solução aos problemas
29
dos clientes, e que na maioria das vezes acontecem durante as interações do cliente
com o fornecedor.
Segundo Kotler e Bloom (2002) os serviços possuem quatro características
que precisam ser consideradas na preparação de programas de marketing:
intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Assim, consideram
que os serviços são intangíveis, pois não podem ser vistos, degustados, sentidos,
ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Portanto, os fornecedores de
serviços podem fazer certas coisas para melhorar a confiança do cliente. Primeiro,
devem aumentar a tangibilidade e solidez do serviço. Segundo, podem enfatizar
seus benefícios ao invés de apenas descrever características. Terceira, podem criar
nomes de marca para aumentar a confiança do cliente, e por fim, utilizar uma pessoa
célebre para despertar confiança sobre serviço.
Ainda segundo os autores, na inseparabilidade os serviços não podem ser
separados, ou seja, os serviços são vendidos primeiro e então produzidos e
consumidos simultaneamente. Ex: passagem aérea, primeiro compra passagem,
depois voa, e consome o serviço em vôo enquanto ele é produzido. Já a
variabilidade refere ao potencial para o desempenho do serviço para variar de uma
transação de serviço para o seguinte. Finalmente, a perecibilidade que significa que
os serviços não podem ser guardados se a capacidade de serviço não for utilizada,
não podendo ser reaproveitada. Além disso, os próprios serviços não podem ser
estocados.
As ofertas de serviços ainda podem ser classificadas segundo uma
associação de bens físicos e serviços (LOVELOCK; WRIGHT, 2004). Esta
composição gera duas situações bem delineadas: a primeira se refere às empresas
ou indivíduos que prestam serviços relativamente “puros” a seus clientes – por
exemplo, advogados, médicos, escolas, televisões por assinatura. A segunda se
refere às empresas que utilizam serviços para complementar a venda e distribuição
de bens físicos para seus clientes – por exemplo, instalação e assistência de
condicionadores de ar, automóveis que tem extensas garantias e revisões gratuitas.
Por fim, para que as empresas obtenham sucesso em seu serviço, alguns
autores abordam o mix de marketing de serviço através de um composto expandido,
que inclui outras variáveis. Este assunto a ser explorado a seguir.
30
2.2.1 O mix de marketing de serviços
Nos produtos de processo industrializados, os profissionais de marketing em
suas estratégias consideram quatro elementos básicos: produto, preço, praça
(distribuição) e promoção. Conforme a natureza dos serviços, na qual envolve
aspectos como o envolvimento dos clientes na produção e a importância do fator
tempo, exige a inclusão e outros elementos estratégicos. Para estar enfrentando
esse desafio, Lovelock e Wright (2004) descrevem o modelo dos 8 P`s da
administração integrada de serviços. Estas oito variáveis são destacadas na figura 4
e expostas segundo os autores na sequência:
Figura 4: os oito Componentes da Administração Integrada de Serviços
Fonte: Lovelock e Wright (2004).
• Elementos dos produtos: os gerentes devem selecionar as características
do produto principal (bem e serviço) e o pacote de elementos suplementares que o
envolvem, com relação aos benefícios desejados pelos clientes e ao grau de
desempenho dos produtos concorrentes;
• Lugar e tempo: a entrega de subsídios do produto vai envolver decisões
sobre o lugar e o tempo de entrega e pode envolver;
31
• Canais de distribuição física ou eletrônica: conforme o serviço que está
sendo fornecido, as empresas podem entregar o serviço diretamente para os
clientes e organizações intermediárias;
• Processo: a criação da entrega de subsídios do produto aos clientes exige
um projeto de implementação de processo eficaz. Quando o processo é mal
concebido irrita os clientes devido à lenta entrega, que quando ocorre um processo
deficiente acaba prejudicando o bom desempenho do pessoal da linha de frente,
resultando assim em baixa produtividade aumentando a perspectiva de falhas nos
serviços;
• Produtividade e qualidade: são muitas vezes abordadas separadamente,
devem ser vistas como duas faces da mesma moeda. A produtividade melhorada é
fundamental para obter os custos sob controle, sendo que os gerentes tendem
cuidar para não reduzir indevidamente os níveis de serviços, o que provocará
insatisfação pelo cliente e também pelos funcionários. A qualidade do serviço, tal
como é definida pelos clientes, sendo essencial à diferenciação do produto para
assim melhor satisfação e fidelidade do cliente;
• Pessoas: os serviços dependem de interação direta e pessoal entre os
clientes e os funcionários de uma empresa, a ascendência dessas relações
influencia na percepção da qualidade de serviço pelo cliente. Sendo que alguns
clientes vão avaliar a qualidade dos serviços que recebem em grande parte fazendo
uma reflexão das pessoas que estão lhe fornecendo o serviço;
• Promoção e educação: o programa de marketing não pode ter sucesso, se
não tiver um programa de comunicação eficaz que proporcione promoção e
educação. Sendo que esses componentes exercem três papéis fundamentais:
fornecer informações e parecer necessários; persuadir os clientes alvo quanto ao
interesse de um determinado produto; e impulsionar os clientes a entrarem em
ações e momentos específicos;
• Evidência física: a ênfase de edifícios, jardins, veículos, mobília interior,
equipamentos e outras indicações visíveis fornecem evidências tangíveis da
qualidade do serviço de uma organização. As empresas de serviços precisam
administrar atenciosamente as evidências físicas porque estas podem desempenhar
um impacto intenso sobre a impressão do cliente;
32
• Preço e outros custos de serviços: o preço e outros custos do artifício
serviço remetem a administração aos vários custos incorridos pelos clientes para
obterem benefícios do produto do serviço. Sendo que as responsabilidades não se
restringiram às tarefas tradicionais de situar o preço de venda aos clientes, fixação
de margens para o comércio e definição de créditos. No qual os gerentes de
serviços, também buscam distinguir e minimizar outros custos em que os clientes
incorrerem ao obter e utilizarem um serviço, entre os quais, tempo, esforço físico e
mental e experiências sensoriais e negativas.
Para Zeithaml e Bitner (2003) o mix de serviços vem de uma ampliação do
composto de marketing, assim formando um composto de marketing ampliado para
serviços. O composto de marketing já vem bem definido por diversos autores, sendo
assim conhecido por quatro P’s: Produto, Praça (Distribuição), Promoção e Preço
como observa-se na primeira linha do quadro 1. Contudo as autoras sugerem mais
três variáveis para melhor definir o composto de serviços, representadas por:
Pessoas, Evidência Física e Processo. Essas variáveis adicionais são ampliadas na
última linha do mesmo quadro.
Para Zeithaml e Bitner (2003), a estratégia dos quatro P’s requer algumas
modificações quanto à aplicação nos serviços, tendo como exemplo o Produto, que
no composto de serviço é conhecido como o serviço em si. Para o composto de
serviços as três variáveis são de grande importância, dando o complemento
necessário para o serviço. Essas três variáveis são conceituadas como:
Pessoas: todos os agentes humanos que desempenham um papel no
processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as
percepções do comprador; nominalmente, os funcionários da empresa, o
cliente e outros clientes no ambiente de serviço (...); Evidencia física: o
ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage com o
cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o
desempenho ou a comunicação do serviço (...); Processo: os
procedimentos, mecanismo e o roteiro efetivo de atividades através dos
quais o serviço é executado – os sistemas de execução e de operação dos
serviços.
Esses três novos elementos no composto de serviços podem ser utilizados
separadamente ou juntos, podendo ser um elemento de grande importância no
controle da empresa. As autoras ainda afirmam que esses elementos “podem
influenciar a decisão inicial do cliente de comprar um serviço, assim como o nível de
33
satisfação de um cliente e suas decisões de recompra” (ZEITHAML; BITNER, 2003,
p.42).
Produto
Praça (distribuição)
Promoção
Preço
Características físicas
Tipo de canal
Composto de comunicação
Flexibilidade
Níveis de qualidade
Exposição
Pessoal de venda
Faixa de preço
Acessórios
Intermediários
Qualidade
Diferenciação
Embalagens
Espaço em pontos
Seleção
Descontos
Garantias
Transporte
Treinamento
Margens
Linhas de produto
Estocagem
Incentivos
Venda
Marca
Administração de canais
Propaganda
público-alvo
Mídia
Conteúdo veiculado
Imagens
Promoção de vendas
Assessoria
de
imprensa
/
relações públicas
Pessoas
Evidencia física
Processo
Funcionários
Projeto das instalações
Roteiros de atividades
Recrutamento
Equipamento
Padronizações
Treinamento
Sinalização
Customizações
Motivação
Roupa dos funcionários
Recompensas
Outros tangíveis
Trabalho em equipe
Relatórios
Cartões de visita
Clientes
Educação
Declarações
Treinamento
Garantias
Número de pessoas
Simples
Complexo
Envolvimento de clientes
Quadro 1: Composto de marketing expandido para serviços.
Fonte: adaptado de ZEITHAML; BITNER. (2003 p. 41).
Entre os dois conceitos de mix de serviços abordados acima, os autores
fazem uma extensão do Quatro Ps, composto de marketing. Porém Lovelock e
Wright (2004) vão mais além, e dão ênfase para produtividade e qualidade como um
dos conceitos do seu mix de serviço. Já Zeithaml e Bitner (2003) a abordagem
produtividade e qualidade é mensurada, mas apenas dentro das sete variáveis
estabelecida por elas no mix de serviço.
O serviço perde todo seu valor quando o cliente percebe que este serviço não
está sendo desempenhados com a qualidade oferecida, em geral eles precisam ser
feitos de maneira transparente para que o cliente tenha total confiança (COBRA
1997). Essa qualidade vem fazendo a diferença em questão de serviços prestados.
34
Isso poderá ser percebido no próximo capitulo, no qual esse aspecto será abordado
com maior profundidade.
2.3 Qualidade dos Serviços
O fator qualidade tem sido muito discutido entres as empresas, umas utilizam
como um diferencial, mas na verdade já se caminha para o básico, pois a empresa
que não oferecer qualidade em seus serviços tenderá a ser excluída do mercado.
Berry e Parasuramam (1995, p. 205) compreendem que a “qualidade de
serviço é à base do marketing de serviço”. Quando há um serviço com elevada
qualidade, proporciona credibilidade e força das vendas e à publicidade, estimulando
assim o boca a boca, que aprimora a percepção de valores do cliente, levantando
assim a ética e aumentando a lealdade de empregados como clientes.
Lovelock e Wright (2004) utilizam como critério de avaliação, cinco dimensões
da qualidade usadas como questionamento as empresas, definidas como:
confiabilidade - a empresa é confiável no fornecimento de serviço conforme
prometido, no curso tempo? Tangíveis - como são as instalações físicas,
equipamentos, pessoal e material de comunicação do fornecedor do serviço?
Sensibilidade - os funcionários da empresa são prestativos e capazes de fornecer
pronto atendimento? Segurança - os funcionários do serviço são bem informados,
educados, competentes e dignos de confiança? Empatia - a empresa de serviço
fornece atenção cuidadosa, e personalizada?
Destas cinco dimensões, na avaliação sobre qualidade de serviço a
confiabilidade é considerada a mais importante para o cliente. Lovelock e Wright
(2004, p. 109) afirmam que “a confiabilidade está no coração da qualidade de
serviço porque um serviço não confiável é um serviço deficiente”.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) estas cinco dimensões são utilizadas
pelos consumidores para avaliar a qualidade dos serviços. Os autores também
confirmam que a confiabilidade vem se mostrando o fator mais importante na
avaliação da qualidade do serviço pelos clientes.
De acordo com Kotler (1999) a satisfação do cliente depende do desempenho
do serviço percebido com relação às expectativas do comprador. Se o desempenho
for igual à expectativa, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for maior que a
expectativa, o cliente ficará encantado. O autor afirma que:
35
A chave é superar a expectativa dos clientes quanto à qualidade de serviço.
Essas expectativas baseiam-se em expectativas passadas, em
comunicação boca a boca e na propaganda na empresa de serviços. Se o
serviço percebido de uma determinada empresa excede a expectativa do
cliente do serviço, os clientes sentem-se inclinados a voltar a utilizá-la
(KOTLER, 1999, p. 459).
A qualidade do serviço é o cliente que determina, ou seja, a qualidade de um
produto ou serviço vai depender da percepção que o individuo tem sobre
determinado produto. Segundo Gronroos (1995) “a qualidade é qualquer coisa que
os clientes afirmam ser, e a qualidade de um produto ou serviço, em particular, é
qualquer coisa que o cliente perceba como tal”.
Para Bateson e Hoffman (2003) a qualidade do serviço e a medição da
satisfação do cliente, que para alguns especialistas a satisfação do cliente é
mediada em curto prazo, sendo especificada na transação, sendo que a qualidade
do serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de um bom desempenho.
Para eles existem dois conceitos, a satisfação do cliente e a qualidade do serviço.
Estes estão sem dúvida entrelaçados, sendo que a qualidade de serviço resulta da
satisfação do cliente. Segundo os autores o cliente percebe a qualidade de serviços
de uma empresa, com a qual ele não tem experiência anterior, com base nas
próprias expectativas; e nos encontros subseqüentes com a empresa, através do
processo de quebra de expectativas, o cliente atualiza as percepções de qualidade
de serviços; além disso, em cada encontro adicional reforça a sua percepção que,
modificam a sua futura finalidade na compra do cliente.
Uma das principais formas de a empresa diferenciar-se de seus concorrentes
é oferecer um serviço de qualidade muito superior a de seus concorrentes, da
mesma forma que as indústrias, as empresas de serviços aderiram ao
desenvolvimento da qualidade total. Albrecht (1998, p. 11) argumenta que “no
momento presente, as empresas prestadoras de serviços atribuem-se por cinco
níveis quanto ao grau de seu comprometimento com a qualidade do serviço”. Esses
diferentes níveis podem ser melhores observados na figura 5:
36
Figura 5: Níveis de serviço.
Fonte: Albrecht (1998 p.12).
Segundo o autor, para descobrir ou procurar atender essas expectativas, as
empresas contam com o departamento de marketing, que tem como objetivo
descobrir necessidades não atendidas e oferecer soluções satisfatórias, e
desempenho de atividades empresariais que dirigem o fluxo de bens e serviços dos
produtores para o usuário. Albrecht (1998) ainda argumenta que muitos
administradores precisam rever seus conceitos e priorizarem os clientes na pirâmide
da autoridade, passando este a ser o foco da atividade empresarial. Assim, as
empresas necessitam ter pessoas mais capacitadas e treinadas com autonomia na
linha de frente (Figura 6).
Clientes
Empregados de
serviço direto
Unidade de
apoio
Executivos
Figura 6: Pirâmide Invertida.
Fonte: adaptado de Albrecht (1998).
37
Na pirâmide invertida, conforme a figura 5 percebe com maior nitidez o
conceito do autor. Nesta os clientes estão sempre em primeiro lugar e que os
empregados vêm logo em seguida e que possam ser bem treinados e que gostem
do que faça, pois eles são os que levam a empresa ao êxtase ou a ruína. Em
seguida as unidades de apoio e, só por ultimo, os executivos.
Assim “um cliente encantado tenderá a elevar suas expectativas para a
próxima vez que procurar o prestador” (CORRÊA; CAON, 2002, p. 95). Então se
pode afirmar que as pessoas dentro da organização precisam se colocar como se
fossem clientes, para poder proporcionar a empresa idéias inovadoras com o intuito
de satisfazer as necessidades de seu consumidor, gerando valor e satisfação aos
clientes externos.
2.3.1 Valor e satisfação do cliente em serviços
Para a satisfação do consumidor é necessário que, “os produtos e serviços a
serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam ao gosto
dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos”, assim como também
garantias, serviços, marcas, tamanhos e embalagens adequadas (COBRA 1992,
p.43).
Toda empresa que tiver como objetivo satisfazer seu cliente, precisa que
todos os envolvidos compartilhem dessa finalidade. Deste modo Mirshawaka (1993,
apud PIZZANATTO, 2005, p. 36) afirma que é preciso que todos estejam
conscientes dos pressupostos vínculos ao cliente, que são:
Um cliente é a pessoa mais impotente em qualquer negócio; um cliente não
depende de nós, nós é que dependemos deles; um cliente não representa
uma interrupção no nosso trabalho, ele é o próprio propósito do trabalho;
um cliente nós faz um favor quando vem ao nosso negócio, nós não lhe
estamos fazendo nenhum favor pelo fato de estar a sua disposição; o
cliente é a parte essencial do negócio, jamais considere o cliente como um
instrumento, intruso ou leigo; um cliente não é apenas dinheiro em caixa, ele
é um ser humano com sentimentos e precisa ser tratado com respeito; um
cliente é merecedor de toda a atenção e cortesia que se possa a ele
dispensar, ele é o sangue da vida desse e qualquer outro negócio, é ele
quem paga seu salário; sem o cliente nós fecharíamos as portas.
Conhecer o cliente é a base para poder satisfazê-lo, buscando entender sua
necessidade através de pesquisas para melhor descobrir seus desejos e suas
38
vontades. Pizzanatto (2005, p. 29) ainda enfatiza que “o melhor atendimento é
aquele que supera expectativa do cliente e satisfaz as suas necessidades que vão
além daquelas supridas pelo produto ou serviço, gerando contentamento, confiança
e credibilidade”.
Segundo Kotler (2003, p. 203) “a satisfação do cliente é indicador prospectivo
e participação no mercado é um indicador retrospectivo”. O autor afirma que a
maioria das empresas se preocupa com a participação no mercado e isso é um
equivoco porque se a satisfação começar a cair, conseqüentemente a participação
de mercado também cai.
Para muitos, a satisfação do cliente com relação ao produto, está relacionada
à percepção da qualidade. Ou seja, entregar o produto ou serviços consistentes que
atendam as necessidades e expectativas dos clientes. Mas segundo Vavra (1993),
essa qualidade não é apenas subjetiva, está relacionada com aquilo que o cliente
espera de um produto ou serviço, é necessário conhecer como essas expectativas
são formadas. A figura 7, segundo o autor, apresenta as expectativas dos clientes. A
satisfação pode ser definida como uma extensão pela quais as expectativas dos
clientes sobre um produto ou serviço são atendidas pelos benefícios que recebem
com sua aquisição.
E ainda Kotler e Armstrong (1998, p. 4) ressaltam que:
A satisfação do cliente depende do desempenho percebido na entrega de
valor feita pelo produto em relação às expectativas do comprador. Se o
desempenho fica inferior a expectativa do cliente ele fica insatisfeito, se o
desempenho se equipara as expectativas, o cliente fica satisfeito, e ainda se
o desempenho excede as expectativas ele fica encantado.
39
comunicação boca a
boca
solicitada
não solicitada
Produto
Propaganda
Projeto
Promessas e Apelos
Feedback e incentivos
Tonalidadde
Suprimentos e
Produção
Frequência
Expectativas
dos clientes
Cultura
Pós-marketing
Simbolos formais
Apoio e Serviços
Simbolos informais
Feedbeck e
Devolução
Vendas
Mensagem
Atitudes
Intermediários
Figura 7: Formação das expectativas.
Fonte: adaptado de Vavra (1993, p.165).
2.4 Avaliando o nível de serviço
Entendendo o assunto sobre qualidade, se busca verificar quais os critérios
são eleitos pelos clientes como relevantes na construção de sua percepção de
qualidade. Em busca do nível adequado de serviço Gronroos (1993) destaca seis
critérios básicos de avaliação da qualidade percebida em serviços conforme o
quadro 2 a seguir:
Gronroos (1993) afirma que problemas com a qualidade de serviço poderão
surgir, se o serviço não for bem projetado as empresa certamente terão problemas
com esse serviço.
40
1. Profissionalismo e habilidades
Os clientes compreendem que o prestador de serviços, seus empregados, os
sistemas operacionais e recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades
necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional.
2. Atitudes e Comportamento
Os clientes sentem que as pessoas de contato estão preocupadas com eles e se
interessa por solucionar seus problemas de uma forma espontânea e amigável.
3. Facilidade de acesso e Flexibilidade
Os clientes sentem que o prestador de serviço, sua localização, suas horas de
operação, seus empregados e os sistemas são projetados e operam de forma a
facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustarem-se as demandas
e aos desejos dos clientes de maneira flexível.
4. Confiabilidade e Honestidade
Os clientes sabem que qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde
será cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as
promessas e ter um desempenho coerente com os interesses dos clientes.
5. Recuperação
Os clientes compreendem que sempre que algo der errado ou alguma coisa
imprevisível e inesperada acontecer, o prestador de serviços tomara de imediato e
ativamente ações para mantê-los no controle da situação e para encontrar uma
nova e aceitável solução.
6. Reputação e Credibilidade
Os clientes acreditam que as operações do prestador de serviços mereçam sua
confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de desempenho e
valores que podem ser compartilhados entre os clientes e o prestador de serviços.
Quadro 2: Critérios de avaliação de qualidade.
Fonte: adaptado de Gronroos (1993).
Diferentes autores sugerem algumas formas para avaliar o nível de qualidade
de serviço prestado e têm considerado a importância da mensuração da qualidade
por clientes nas organizações. Por isso, algumas pesquisas têm sugerido a
utilização de instrumentos para mensuração da qualidade por clientes na avaliação
de serviços. Cronin e Taylor (1992, apud SALOMI; MIGUEL; ABACKERLI; 2005)
desenvolveram um modelo denominado SERVPERF, que tem sua base relacionada
não somente à percepção de desempenho dos serviços. Este modelo tem uma clara
elevação entre os dois conceitos, pois as empresas fornecedoras de serviço têm a
necessidade de saber qual é o seu objetivo prévio, se ter clientes que estão satisfeitos com o seu desempenho ou fornecer serviços com um nível máximo de
qualidade percebida.
41
Para justificar seu modelo, Cronin e Taylor 1992 (1992, apud SALOMI;
MIGUEL; ABACKERLI; 2005) ressaltam que a qualidade é conceituada mais como
uma atitude do cliente com relação às dimensões da qualidade. A qualidade
percebida dos serviços é um antecedente à satisfação do cliente, e que essa
satisfação tem efeito significativo nas intenções de compra. E ainda segundo os
autores, a qualidade dos serviços tem uma menor influência nas intenções de
compra que a própria satisfação do cliente, ou seja, o resultado (desempenho
representado pela satisfação) é o que realmente interessa. O que se percebe é que
a qualidade esta ligada diretamente à satisfação do cliente, pois a qualidade dos
serviços influencia nas expectativas, com base em experiências passadas, ou
necessidades pessoais.
Segundo Pizzanatto (2005, p. 30) “a perfeição da empresa sobre o aspecto da
qualidade corresponde a total sintonia entre o que é produzido e que o cliente
necessita”. Desta forma um serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,
de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as
necessidades dos clientes.
Lovelock e Wrigth (2004) dizem que após o cliente comprar e consumir um
serviço, eles comparam sua qualidade esperada com o que realmente receberam. É
possível perceber essa relação de comparação na figura 8.
E ainda para Lovelock e Wrigth (2004) o desempenho dos serviços que ficam
acima das expectativas é visto como qualidade superior. Se cair em uma zona de
tolerância, ou seja, forem equivalentes, serão admitidos como adequados. Mas se
forem posicionados abaixo das expectativas, gerarão uma discrepância entre o
desempenho do fornecedor e as expectativas do cliente. Estas diferenças podem
ocorrer durante várias partes do desempenho dos serviços, oriundos, segundo os
autores, de sete possibilidades de falhas, a saber:
• Lacuna no conhecimento: diferença entre o que o fornecedor acredita ser
esperado e o que o cliente realmente tem como expectativa;
• Lacuna nos padrões: diferença entre a percepção de expectativa e os
padrões de qualidade estabelecidos;
• Lacuna na entrega: diferença entre os padrões de entrega e o serviço
efetivamente entregue ao cliente;
42
Serviço esperado
Superioridade
percebida no
serviço
Serviço
desejado
Serviço
adequado
Medidas da
qualidade
do serviço
Adequação
percebida no
serviço
Serviço
previsto
Serviço
percebido
Satisfação
Figura 8: A relação entre expectativa, satisfação e qualidade percebida.
Fonte: adaptado de Lovelock e Wrigth (2004, p.107).
• Lacuna nas comunicações internas: diferença entre o que é divulgado em
termos de características do serviço, desempenho e nível de qualidade e o que
efetivamente a empresa consegue entregar;
• Lacuna nas percepções: diferença entre o que é entregue pela empresa e
o que o cliente percebeu ter recebido;
• Lacuna na interpretação: diferença entre o que as campanhas de
comunicação prometem e que o cliente acha que foi prometido;
• Lacuna nos serviços: a diferença entre os clientes esperam receber e seus
percepções que entregue é realmente entregue.
Segundo os autores, a lacuna no serviço é a mais decisiva por configurar a
avaliação geral do cliente sobre aquilo que era esperado comparado aquilo que foi
recebido.
Na visão e Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990, apud BOGMANN, 2000), a
discrepância entre as expectativas e impressões é determinante primordial nas
avaliações de qualidade do serviço feitas pelos clientes. Porém, partindo desta
premissa, para mensurar a qualidade percebida, os autores determinam apenas
cinco lacunas (ou GAPs em inglês) capazes de descrever os fatores que influenciam
43
direta e indiretamente a mensuração da qualidade do serviço. Cada uma das
lacunas ou GAPs representa uma discrepância ou falha:
• GAP 1: diferença entre as expectativas do cliente e o que a gerência
imagina serem aquelas expectativas;
• GAP 2: incoerência entre a percepção das expectativas por parte do
gerente e as especificações do serviços;
• GAP 3: discrepância entre a especificação
do serviços e o serviço
prestado;
• GAP 4: inconsistência entre o qualidade especificada e o que a empresa
comunica extremamente;
• GAP 5: diferença entre o que o cliente espera e o que ele percebe estar
recebendo da empresa. É resultado das outras quatro lacunas GAPs.
A seguir, a figura 9 exibe a interpretação visual do GAP Model de acordo com
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990, apud BOGMANN, 2000, p.116):
Há uma relação profunda entre o modelo dos Gap´s de Zeithaml,
Parasuraman e Berry (1990) e o apresentado por Lovelock e Wrigth (2004). Entre
esses, Lovelock e Wrigth (2004) também destacam a importância do que é divulgado
em termos de características do serviço e a diferença entre o que é entregue pela
empresa e o que o cliente percebeu ter recebido. Destaca-se a semelhança entre
essas partes a expectativa do serviço, a percepção do serviço, a comunicação
externa aos clientes, a entrega do serviço, a tradução de percepções em
especificações de qualidade de serviço e a percepção gerencial das expectativas
dos clientes. E ainda Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) também contribui,
afirmando que a falha é a diferencia entre as expectativas e as percepções dos
clientes com relação ao serviços.
Para que todos os modelos mencionados forneçam dados quantitativos é
necessário um instrumento de mensuração para avaliar a percepção quanto à
qualidade. Neste sentido, Borgman (2000) destaca que a escala multi-itens, ora
denominada SERVIQUAL desenvolvida por Zeithalml, Parasurman e Berry, sugerese adequada a este propósito. O instrumento é composto por 22 itens, onde o
respondente realiza duas avaliações. Numa delas, o entrevistado atribui o nível de
qualidade desejado e na outra o nível de qualidade experimentado.
44
Figura 9: Modelo de qualidade em serviço GAP Model.
Fonte: adaptação de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990, apud BOGMANN, 2000, p.116).
Este instrumento permite conhecer a qualidade esperada, a qualidade
percebida e ainda o tamanho GAP ou lacuna referente à quinta lacuna. Esses
valores são medidos subtraindo a qualidade experimentada da qualidade desejada:
(E-D). Se o resultado for negativo, indica que as percepções estão abaixo das
expectativas. Se for positivo, significa que o serviço apresenta a qualidade esperada,
sugerindo um importante fator de satisfação por parte dos usuários.
Segundo Berry e Parasuraman (1995), esta escala pode ser utilizada em
qualquer tipo de empresa ou organização, uma vez que abrange os cinco critérios
que influenciam a percepção da qualidade: Tangibilidade, Prestabilidade, Garantia,
Empatia, Confiabilidade. Todavia, decorrente da natureza dos serviços, cabe algum
nível de adaptação deste instrumento.
45
Segundo Zeithaml e Bitner (2003) estas cinco dimensões podem ser
utilizadas em qualquer tipo de empresa ou organização, que são definidas como:
•
Tangíveis: a aparência física das instalações, sendo como os equipamentos
de feições modernas, Instalações físicas, aparência dos funcionários e os
materiais relativos a comunicações.
•
Sensibilidade: atendimento rápido, pontual e vontade de ajudar e fornecer um
serviço com motivação;
•
Segurança: funcionários que inspiram confiança são corteses e deixam os
clientes
seguros
durante
as
transações;
funcionários
que
inspiram
credibilidade;
•
Empatia: cuidado, atenção individual, tratamento carinhoso aos clientes,
assumindo seus melhores interesses;
•
Confiabilidade: a capacidade ou habilidade de prestar ou realizar o serviço
prometido de modo confiável e com precisão.
Em contrapartida, considerando a perspectiva de Gronroos (1993), cabe
incluir o atributo acessibilidade como um dos critérios de percepção de qualidade.
Justifica-se por considerar os mais diversos mecanismos de acesso incidentes nos
atendimentos aos clientes através do serviço de atendimento.
Há críticas nos diversos modelos, inclusive no SERVQUAL, porém são muitos
os autores da área de serviços que o sugerem como modelo de avaliação da
satisfação dos clientes, que com algumas modificações, representa uma ótima
opção de mensuração da qualidade sob o ponto de vista do mercado. A seguir, esse
instrumento, que será utilizado neste estudo é apresentado de forma mais descritiva.
2.4.1 Modelo em escala SERVQUAL
Segundo Zeithaml, Bitner (1993) a escala SERVQUAL teve sua publicação
pela primeira vez em 1988 e, entretanto já passou por diversas mudanças para seu
aperfeiçoamento. Atualmente a escala contém 21 itens de percepção que estão
distribuídos por cinco dimensões de qualidade em serviços. Para melhor entender
essa aplicação, dentro de cada dimensão se encontram vários itens medindo em
uma escala de sete pontos, que vai de (concordo integralmente = 7) e (discordo
46
integralmente = 1). Somente os pontos extremos da escala são rotulados, não existe
palavras descrevendo os números de 2 a 6. As perguntas da escala SERVQUAL
divididas por suas dimensões são apresentadas no quadro 3.
Determinantes
da qualidade em
serviços
Questões relacionadas
• Excelentes empresas XYZ terão equipamentos de feições modernas
(Carros, estruturas e equipamentos de sala de aula)?
• As instalações físicas de empresas XYZ excelentes serão visualmente
TANGÍVEIS
atraentes (Prédio, área de treinamento)?
• Os funcionários de empresas XYZ excelentes terão uma aparência
impecável (Roupas, odores, cuidados pessoais)?
• Materiais relativos aos serviços (como folhetos, apostilas) serão
visualmente atraentes em uma empresa XYZ excelente?
• Quando empresas XYZ excelentes prometem fazer algo até uma data,
elas o fazem.
• Quando os clientes têm um problema, as empresas XYZ excelentes
demonstrarão um interesse sincero em sua solução.
CONFIABILIDADE
• As empresas XYZ Excelentes realizarão o serviço corretamente na
primeira vez.
• As empresas XYZ Excelentes fornecerão o serviço no prazo em que o
prometeram.
• As empresas XYZ Excelentes insistirão em registros livres de erro.
• Os funcionários de empresas XYZ excelentes dirão aos seus clientes
exatamente quando o serviço será realizado.
• Os funcionários das empresas XYZ excelentes fornecerão atendimento
SENSIBILIDADE
imediato aos clientes.
• Os funcionários das empresas XYZ excelentes sempre estarão
dispostos a ajudar os clientes.
• Os funcionários das empresas XYZ excelentes nunca estarão
ocupados demais para atender pedidos dos clientes.
• O comportamento dos funcionários das empresas XYZ excelentes
inspirarão confiança nos clientes
• Os clientes das empresas XYZ excelentes se sentirão seguros em
SEGURANÇA
suas transações
• Os funcionários das empresas XYZ excelentes serão sempre educados
com os clientes
• Os funcionários das empresas XYZ excelentes terão conhecimento
necessário para responder as perguntas dos clientes.
• As empresas XYZ excelentes darão atenção individualizada aos
clientes.
• As empresas XYZ excelentes terão horário flexível para todos seus
clientes
EMPATIA
• As empresas XYZ excelentes terão funcionários suficientes para
atender todos os clientes.
• As empresas XYZ excelentes estarão centrados no melhor serviço a
seus clientes.
• Os funcionários das empresas XYZ excelentes compreenderão as
necessidades especificas de seus clientes.
Quadro 3: Demonstrativo de perguntas da Escala SERVQUAL.
Fonte: Zeithaml, Bitner (1993).
47
2.4.2 Análise dos processos de serviços
Para Cruz (1997, p.84) “processo é a forma pela qual um conjunto de
atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou
serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelo cliente”. Na
figura 10 o autor ilustra uma representação gráfica dos processos, resumido no
essencial. Sua função e produzir bens ou serviços de forma organizada e sempre
com a mesma qualidade.
Figura 10: processo e seus componentes.
Fonte: Cruz (1997, p. 34).
Lovelock e Wright (2004) definem processo como um método particular de
operações ou série de ações, normalmente envolvendo passos que precisam ser
dados em uma seqüência definida. Segundo os autores,
A criação e entrada de elemento do produto aos clientes exigem o projeto e
implementação de processos eficazes. O processo descreve o método e a
seqüência dos sistemas operacionais de serviços. É provável que processos
mal concebidos irritem os clientes devido à entrega lenta, burocrática e
ineficaz do serviço. Da mesma forma, processos deficientes dificultam o
bom desempenho do pessoal da linha de frente, resultam em baixa
produtividade e aumentam a probabilidade de falhas nos serviços
(LOVELOCK; WRIGHT, 2004, p.34).
48
Cury (2000, p. 303) define processo como uma série de tarefas ou etapas que
recebem insumos como materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos e que
geram produtos físicos, informações, serviços com valor agregado, usado para fins
específicos por seu receptor.
Lovelock e Wright (2004) afirmam que os clientes são envolvidos nessa
produção de serviço e os profissionais de marketing precisam entender esse
processo que normalmente envolve múltiplos passos que normalmente precisam
acontecer em uma seqüência definida. Os autores exemplificam passo a passo
como é esse processo em um salão de cabeleireiro. A cliente telefona antes para
marcar uma hora, chega ao salão, esperar, lavar cabelos com xampu, discutir
opções com o cabeleireiro, ter seu cabelo cortado e penteado, pagar a conta, dar
gorjeta e finalmente sair do estabelecimento.
Para Cury (2000, p. 307), “os processos são a estrutura pela qual a
organização faz necessário para produzir o valor para os seus clientes”. E ainda, “o
processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma
insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços que tenhas qualidade
assegurada, para serem adquirido pelos clientes” (CRUZ, 1997, p.84). Conforme o
autor, uma importante forma de medir um processo é através de satisfação do
cliente com o produto do processo.
Um erro freqüente é confundir métodos com processos. Para Cruz (1997)
ambos são diferentes. Segundo o autor, os métodos definem a técnica pela qual se
produz algo, enquanto o processo é o que define a forma pela qual a técnica é
empregada.
Para Lovelock (1995) existem três tipos de processos: processo de clientes,
que compõem produtos ou serviços para clientes externos da organização;
processos administrativos, que são as atividades invisíveis aos clientes externos,
porém essenciais ao gerenciamento efetivo do negócio; e processos de
gerenciamento, que são as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os
processos de negócios.
Segundo Cruz (1997), é necessário entender, levantar e analisar os
processos existentes para então desenvolver e implantar um novo processo.
Loverlock (1995) considera a análise dos processos uma das mais importantes e
modernas ferramentas de gestão, por estudar de forma abrangente toda estrutura do
trabalho.
49
Cury (2000) observa que os sistemas devem ser desenvolvidos através de
identificação das necessidades de informação de cada processo, pois os processos
representam um grupo lógico de atividades necessárias ao funcionamento da
empresa.
Dentro de uma organização ao levarmos ai efeito trabalhos de análise
administrativa, culminado com a racionalização de métodos, processos ou
implantações de novos sistemas, sentimos a necessidade de substituir os
relatórios, expressos em palavras, por uma apresentação esquemática, que
possibilita uma visualização dos eventos, e que seja, ao mesmo tempo,
racional e sistematicamente organizada (CURY, 2000, p. 329).
Ferramentas como fluxograma existem para facilitar o trabalho dos envolvidos
no processo. O termo fluxograma vem do inglês Flow- chart, sendo flow (fluxo) +
chart (gráfico). Significa “a técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de
rotinas administrativas é a da elaboração de fluxograma” (ARAÚJO, 1994, p.94).
Fluxograma, segundo o dicionário Aurélio é uma representação gráfica, por meio de
símbolos geométricos, da solução algorítmica de um problema, de uma seqüência
de operações e movimentos.
De maneira geral, um fluxograma busca expor a rotina detalhadamente, e
toda ocorrência de um determinado processo deve ser registrado no fluxograma.
Porém existem fluxogramas que exigem menos registros e conseqüentemente, nem
toda ação é registrada (LOVELOCK, 1995).
O fluxograma, através de símbolos convencionais, representa de forma
dinâmica o fluxo ou seqüência normal de trabalho. O fluxograma mostra
como se faz o trabalho e penetra em problemas cuja solução interessa
diretamente ao exercício de uma administração racional. Mostrando a
circulações de papéis entre diversas unidades organizacionais da empresa
ou entre pessoas, ele é usado para pesquisa de falhas na distribuição de
cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de tarefas de
autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do
funcionamento do processo administrativo (OLIVEIRA, 1996, p. 240).
Tecnicamente, geralmente o fluxograma deve ser elaborado de cima para
baixo, da esquerda para a direita, numerando as operações de forma seqüenciada,
o que permite que a identificação de cada etapa do processo (CRUZ, 1997).
Apresentado até este momento a fundamentação teórica deste estudo, a
seguir, no próximo capítulo é descrito a metodologia empregada para o seu
desenvolvimento.
50
3 METODOLOGIA
Este capítulo se refere a todo o esclarecimento sobre o método de pesquisa,
os procedimentos, sustentação e práticas que são utilizados para o desenvolvimento
deste trabalho. Para Roesch (1996), o processo científico se baseia em
levantamentos quantitativos e qualitativos, originando hipóteses, que submetidas à
verificação metódica e cientifica gera o conhecimento cientifico.
E ainda Gil (1989, p. 27) complementa dizendo que o método científico se
constitui de “um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicas adotadas para
atingir o conhecimento”.
3.1 Tipologia de pesquisa
No presente estudo é utilizada uma pesquisa exploratória qualitativa e
pesquisa descritiva quantitativa. “Os dois tipos de pesquisa são importantes e
necessários, devendo ser incluídos nos programas de pesquisa de marketing de
serviços” (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 116).
Na primeira etapa a pesquisa é de forma exploratória e qualitativa, onde se
faz necessário o detalhamento de todas as informações da empresa, descrevendo
seus processos e conhecimento sobre o sistema e subsistemas, assim provendo o
diagnóstico passo a passo do atendimento ao cliente. Segundo Richardson (1999, p.
38) o método de abordagem de caráter qualitativo “além de ser uma opção do
investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a
natureza de um fenômeno social”.
Já a pesquisa exploratória, como o nome indica, o objetivo “é explorar ou
fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover critérios e maior
compreensão’. (MALHOTRA, 2006, p.100)
A fase descritiva e quantitativa está relacionada à avaliação das expectativas
e do desempenho dos serviços do CFC junto aos clientes. Segundo Rudio (1978, p.
55) a pesquisa descritiva “procura conhecer e interpretar a realidade, sem nela
interferir para modificá-la”. Ela conhece sua natureza, as composições e os
processos que nela constituem.
A pesquisa quantitativa é claramente importante para a análise e a
quantificação das informações, a partir das quais podem fazer deduções mais
51
amplas acerca das opiniões dos participantes do estudo (ZEITHAML; BITNER,
2003). Assim nesta etapa da pesquisa, os atributos relacionados ao CFC, são
avaliados de forma estatística.
Quanto ao procedimento de coleta de dados se utilizará a observação e a
pesquisa Survey. Segundo Gil (1999) o método Survey é utilizado quando se trata
de um problema, no qual se pretende descrever a situação atual em determinado
ponto de uma população local, além de poder ter uma visão do que foi testado e
relacionar ao que foi experimentado ou sugerido. Ainda segundo o autor a pesquisa
Survey tem como características gerar medidas precisas e confiáveis que permitam
análise estatística, medir opiniões, atitudes, preferências, comportamentos de um
determinado grupo de pessoas.
3.2 Sujeito de estudo
Segundo Roesch (1996) a população de uma pesquisa constitui em um grupo
de pessoas ou empresas que se interessa entrevistar para o propósito específico de
um estudo, dependendo do tamanho da população, tempo dos entrevistadores,
custo da pesquisa, ou ainda da capacidade de processamento de dados.
O sujeito de estudo é a empresa CFC Vip que é representada pelo setor
administrativo, recepção/atendimento na linha de frente e operações do serviço por
instrutores. Uma avaliação de todas essas atividades foi necessária durante o
mapeamento do processo de serviço, pois o cliente mantém relação direta ou
indiretamente com esses setores. As atividades desempenhadas durante o processo
de serviço servem como fontes de percepção da qualidade.
Como se está avaliando a qualidade dos serviços da empresa CFC Vip
perante seus clientes, os mesmos também compreendem o sujeito de pesquisa.
Assim foi desenvolvido um levantamento junto aos mesmos avaliando segundo suas
percepções dos serviços do CFC Vip e de como seria o serviço ideal. Segundo
Kotler (1999) as empresas adotam o levantamento para descobrir o conhecimento,
preferências e satisfação.
Neste estudo especificamente, foi trabalhado com o cliente de primeira
habilitação, procurando identificar sua avaliação da expectativa antes do contato
com o CFC e, posteriormente ao serviço executado, à identificação do nível do
desempenho percebido nos serviços prestados pela CFC Vip. Considera-se cliente
52
de primeira habilitação aquele que está tirando a carteira de motorista pela primeira
vez.
A população analisada foi a dos clientes que iniciaram a Primeira Habilitação
entre no período de junho de 2009 a agosto de 2009. Nesse período esta população
foi formada por 83 clientes que contrataram os serviços. A pesquisa foi desenvolvida
através de um censo, pois foi aplicada e respondida por todos os contratantes. Entre
os clientes entrevistados a grande maioria se estabelece na cidade de Balneário
Camboriú. Somente um cliente entre todos os pesquisados, tem sua residência em
Itapema.
3.3 Instrumentos de pesquisa
O objetivo dos instrumentos de coleta é viabilizar a captação de dados de
forma objetiva e de fácil compreensão por parte dos entrevistados, bem como de
fácil interpretação das informações (GIL, 1989).
O melhor instrumento para a avaliação do processo de serviço é o
fluxograma, que vai ser designada de uma representação gráfica. Através desta
representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a transição de
informações dos elementos que participam no processo em causa (Lovelock e
Wright 2004). Para o desenvolvimento deste mapeamento, conversas informais com
os colaboradores foram desenvolvidas sem a utilização de um roteiro estruturado.
Também utilizou-se o procedimento de observação, utilizado para identificar o
processo de atendimento do Centro de Formação de Condutores Vip. Segundo
Zeithaml e Bitner (2003) a pesquisa é claramente importante para a análise e a
quantificação das informações, a partir das quais podem se compreender mais
amplamente as questões investigadas clientes. As informações coletadas, anotadas,
serviram como base do desenvolvimento do fluxograma.
A formulação do questionário adotado partiu da adaptação da metodologia da
escala SERVQUAL. Esse questionário foi dividido em duas partes, a primeira
quando o cliente começa o serviço, buscando saber a expectativa do cliente em
relação a um excelente CFC. Na segunda parte, o questionário é aplicado para
coletar informações relativas à percepção que o cliente teve sobre o CFC Vip, isso
feito no final do serviço. O questionário composto das duas partes é apresentado no
apêndice A.
53
3.4 Análise e apresentação dos dados
A análise dos dados qualitativos foi feita e apresentadas principalmente atravé
do fluxograma. Já a análise dos dados da pesquisa quantitativa envolveu o trabalho
de tabulação dos dados obtidos pelos questionários, para isso utilizou-se o
programa Le Sphink plus² que forneceu como resultados a média ponderada, e o
desvio padrão. Já com os resultados em mãos, em questão dos dados pessoais foi
exposto em gráficos de forma (pizza) e nos questionários referente à qualidade dos
serviços houve a necessidade de compará-los devido à estrutura do questionário,
essa comparação se fez com os resultados da percepção divididos pelos resultados
da expectativa resultando no índice de satisfação.
A análise ocorreu utilizando-se as estatísticas descritiva, e medida de média
ponderada, além de medida de dispersão por meio do desvio padrão. Essa
apresentação e detalhamento dos dados se deram por meio de tabelas.
3.5 Limitações da pesquisa
Um dos fatores limitantes da pesquisa realizada foi o fato de que apenas 83
clientes responderam o questionário dentro do censo realizado na empresa. Isso
porque ocorreu um atraso na coleta dos questionários devido a um problema no
inicio das atividades do CFC. Contudo, todos os matriculados participaram do
estudo.
54
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo apresenta os resultados obtidos da pesquisa aplicada aos
clientes da empresa. Primeiramente é apresentado o mapeamento do processo de
atendimento ao cliente de primeira habilitação utilizando como base um fluxograma,
que foi divido em etapa do processo do serviço, como: pré compra, encontro do
serviço e etapa do pós compra. Em seguida, são apresentadas em forma de tabelas
as expectativas e percepções dos clientes em relação aos serviços prestados pelo
CFC Vip e a relação entre elas. No tópico 4.4, são apresentadas as sugestões sobre
os resultados da pesquisa.
4.1 Mapeamento do processo de atendimento ao cliente de primeira habilitação
Primeiramente, é importante estabelecer que seja considerado como um
cliente de primeira habilitação as pessoas que não tem CNH (carteira nacional de
habilitação), e as pessoas que já tiveram acesso a permissão de dirigir e por algum
motivo legislativo, perdeu o direito de adquirir a CNH.
No mapeamento do processo de atendimento ao cliente de primeira
habilitação envolve todas as atividades de serviços que são constituídas entre a
relação da empresa e o do cliente e que são estabelecidas em todos os pontos de
contato entre os mesmos.
Como
já
mencionado
anteriormente,
existem
diferentes
formas
de
acompanhar e monitorar os serviços e sua qualidade. Uma delas é o mapeamento
de todas as etapas do processo de serviço, que pode ser expresso em um
fluxograma. Segundo Oliveira (1996, p. 242) “fluxograma é a representação gráfica
que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo”. E
tem como finalidade compreender como o serviço é executado e entregue.
Utilizou-se, portanto, esta ferramenta para o mapeamento do processo de
atendimento no CFC Vip. Como podemos analisar na figura 11.
55
Início do
processo
Abordagem
direta
Abordagem
por telefone
Contato com
o cliente
Pré contrato
Matricula do aluno
Execução do Pré
contrato de matricula no
DETRAN
Executando
contrato de serviço
de 1ª Habilitação
Agendamento do
exame médico.
Agendamento do
exame Psicotécnico.
Acompanhamento
Execução dos
Exames médicos e
psicotécnico no
DETRAN
Não
Não
Resultado do
exame
médico
Resultado do
exame
Psicotécnico.
Sim
Agendamento das
Aulas teóricas
Aulas teóricas
Acompanhamento
Prova teórica no
DETRAN.
Não
m
Comunica o aluno
o recebimento da
CHN provisória
Comunicação
do resultado.
Recebimento
CHN provisória
pelo DETRAN.
Sim
Sim
Recebimento da LDV do
DETRAN
Não
Término do
Processo
Entrega a CHN
provisória ao Aluno
Recebimento
Resultado prova
Agendamento da
aula pratica.
Sim
Acompanhamento
Exame prático.
Não
Agendamento do
exame prático.
Aula prática.
Sim
Conclusão das
Aulas práticas.
Figura 11: Fluxograma do processo dos serviços do CFC VIP.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Novo
agendamento do
Não
56
O fluxograma que tem por finalidade detalhar desde a abordagem ao cliente,
passando pelo processo de execução do serviço até o momento da entrega da
atividade, bem como a pós-entrega. Logo em seguida, após o analise da
apresentação do fluxograma, suas rotinas são descritas passo a passo divididas em
três momentos: processos de serviço do pré-compra, do encontro do serviço e da
pós-compra, conforme exposto por Lovelock e Wright (2006).
A) Etapa do processo de serviço de pré-compra:
No CFC VIP o processo tem o seu início no atendimento ao cliente, que pode
acontecer de duas maneiras: abordagem direta e por telefone. Na abordagem por
telefone, a cliente faz contato com a força de vendas ou a força de venda faz contato
com o cliente. Força de vendas passa todas as informações sobre preço e o
processo da primeira habilitação, mas a matricula do aluno precisa ser efetuada
direto no CFC. Aproximadamente 70% dos processos se iniciam desta forma.
Na abordagem direta, o cliente vem ate à empresa pessoalmente. A força de
venda passa todas as informações sobre preço e o processo da primeira habilitação,
e se necessário é feita a matricula do aluno no mesmo momento. 30% dos
processos se iniciam desta maneira.
O aluno precisa apresentar documentos obrigatórios para a sua matricula,
que são: documento de identificação, CPF e comprovante de residência. Com a
apresentação desses documentos, o CFC já pode preencher o RENACH (documento
do DETRAN especifico para matricula) e o aluno já assina e efetua o pagamento
previamente acertado.
B) Etapa do encontro do serviço:
A partir da matricula que é efetuada no primeiro momento no CFC, onde
aluno já fez a matricula, o CFC executa o contrato de serviço e cadastra a o mesmo
diretamente no DETRAN, assim o CFC já pode agendar dos exames medico e
psicotécnico conforme a disponibilidade do DETRAN. O CFC acompanha os alunos
para fazer esses exames, que recebe o resultado no mesmo dia. Se não passar
nesses exames, é agendado outro dia para refazê-los, tendo uma carência de 15
dias.
57
O aluno passando nesses exames, automaticamente passa para o
agendamento das aulas teóricas que é ministrada por um instrutor teórico no próprio
CFC. Essas aulas têm uma duração de 45 horas/aula, abrangendo todas as
matérias obrigatórias para primeira habilitação.
Assim que aluno concluir as aulas teóricas, o CFC emite um certificado
exclusivo de conclusão das aulas teórico, (certificado do curso teórico de primeira
habilitação), contendo as horas/aula de cada disciplina do curso (Anexo A).
Assim que CFC entregar o certificado no DETRAN, o CFC acompanha o
aluno para fazer a prova escrita. Essa prova precisa ser feita exclusivamente no
DETRAN, e é aplicada por um examinado do DETRAN mesmo.
O resultado tende a sair em ate dois dias uteis. O detran passa esse resultado
para o CFC, onde um instrutor do CFC comunica esse resultado para o aluno.
O aluno que não conseguir essa aprovação, podera fazer uma nova prova
escrita, respeitando uma carencia de 15 dias. Se for aprovado, o detran emite uma
LDV (licença para aprendizagem de direção veicular) como podemos ver na figura
12.
Figura 12: Licença para aprendizagem de direção veicular.
Fonte: Arquivo da empresa.
Após a liberação dessa Licença, o CFC já pode agendar as aulas conforme a
disponibilidade dos horarios do CFC e do aluno. O aluno que interomper suas aulas
por algum motivo, necessariamente terá que remarcar essas aulas, para poder
concluir as 20 horas/aulas de direção veicular obrigatorias. Assim que o aluno
concluir as 20 horas/aulas de direção, o CFC pode emitir o certificado de “curso
prático de direção veicular” (Anexo B) e encaminhar para o DETRAN, onde é feito o
agendamento do exame prático de direção.
58
O CFC acompanha o aluno ao exame prático é feito exclusivamente pelo
DETRAN, e é aplicada por um examinado do DETRAN mesmo. O resultado o
examinador assina no momento final no texte de cada aluno. O aluno que não
conseguir essa aprovação, devera retornar no CFC agendando novas aulas, ou
apenas para um novo agendamento de uma nova prova de direção, respeitando
uma carencia de 15 dias.
Se for aprovado, em aproximadamento 20 dias o CFC recebe a CHN
provisoria que é emitido pelo detran, dando o direito do aluno a dirigir veiculo motor
por dois anos.
C) Etapa do pós compra:
Após todo esse processo do serviço, o CFC VIP confere todo o processo do
aluno, verificando se tem alguma pendência financeira, ou se por algum motivo falta
algum documento de todo o processo, o CFC avisa o aluno que a sua Permissão já
esta disponível para ser retirada no CFC. Logo após a entrega, o CFC pode arquivar
o processo de serviço em uma pasta especifica de CHN entregues.
A CHN Permissão para dirigir é valida por um ano. Após esse período, se o
cliente não levar multas com pontuações superiores a cinco pontos na carteira, o
mesmo pode renovar e assim pegar sua carteira definitiva.
O CFC Vip, pelo pouco tempo de funcionamento, ainda não traçou uma
estratégia e nem um controle para trabalhar na captura deste cliente nas renovações
de carteiras.
4.2 Visão que o cliente tem de uma CFC ideal.
Na utilização do modelo SERVQUAL para análise da qualidade dos serviços
percebidos pelo mercado, foi aplicado o instrumento ao total de clientes que
iniciaram a primeira habilitação no CFC Vip no período de junho de 2009 a agosto
de 2009. Nesse período contabilizou-se o atendimento de 83 clientes que
contrataram os serviços. Como todos participaram da pesquisa, isso representou
100% da população sendo entrevistada. Onde na grande maioria se estabelece na
cidade de Balneário Camboriú. Somente um cliente entre todos os pesquisados, tem
sua residência em Itapema.
59
Além disso, os participantes da pesquisa também foram caracterizados
quanto à idade, nível de instrução, estado civil, sexo e faixa de renda. Os gráficos
com esses resultados estão no apêndice B.
Com relação ao perfil dos respondentes, o gráfico mostra que a maioria é do
sexo masculino com 59%, restando 41% do sexo feminino. Do total de
respondentes, 58% são solteiros, 31% são casados, 4% são separados/divorciados
e 2% são viúvos. E ainda 50% dos entrevistados possui idade de 18 à 22 anos,
correspondendo a metade de todos alunos. Com 25% os alunos de 23 a 32 anos e
com o mesmo índice de 25% os alunos acima de 32 anos. Referente ao nível de
escolaridade, 61% possuem ensino médio completo e incompleto, 24% ensino
fundamental completo e incompleto e 15% com superior. A renda varia de R$ 465,00
a R$930,00 apresentando uma porcentagem representativa de 59% e com um
destaque também para os 30% os entrevistados com renda entre R$931,00 a
R$1860,00.
Ao que se refere às expectativas do cliente Vavra (1993), diz que a qualidade
não é apenas subjetiva, está relacionada com aquilo que o cliente espera de um
produto ou serviço, é necessário conhecer essas expectativas. Para Kotler e
Armstrong (1998) a satisfação do cliente depende do desempenho percebido na
entrega de valor feita pelo serviço em relação às expectativas do cliente. Se o
desempenho fica inferior a expectativa do cliente ele fica insatisfeito, se o
desempenho se equipara as expectativas, o cliente fica satisfeito, e ainda se o
desempenho excede as expectativas ele fica encantado. Para avaliar, portanto essa
satisfação é necessário conhecer o que o cliente espera da oferta.
Zeithaml e Bitner (2003) determinam as cinco dimensões que podem ser
utilizadas para medir essa expectativa do cliente. Que são a tangibilidade,
confiabilidade, sensibilidade, segurança e empatia. A expectativa do cliente de
primeira habilitação é apresentada a seguir, divididos de acordo com essas
determinantes.
a) Tangibilidade:
Para Zeithaml e Bitner (2003) a tangibilidade corresponde à aparência física
das instalações, incluindo se os equipamentos de feições modernas, aparência dos
funcionários e os materiais relativos à comunicação. Na tabela 1 é apresentada a
expectativa dos clientes em relação a estes aspectos.
60
A primeira variável da determinante tangibilidade esta relacionada ao
equipamento utilizado. Questionados aos participantes da pesquisa se um Centro de
Formação de Condutores (CFC) deve possuir equipamentos modernos, pouco mais
de 72% atribuíram importância 6 e 7 para esse aspecto. Para 18 % dos
entrevistados, esse fator possui importância 5 e 4. Vale destacar que essa variável
teve importância mínima para praticamente 10% dos alunos do CFC, o que inclusive
fez com que o desvio padrão atingisse o maior índice entre todas as variáveis de
tangibilidade (1,86). Finalmente, a média ponderada atingiu 5,9 pontos.
Tabela 1: Resultado da expectativa dos clientes quanto à tangibilidade.
TANGIBILIDADE
1
2
Equipamentos
9,6%
0
Modernos
Instalações
3,6% 4,8%
Físicas
Aparência dos
2,4%
0
funcionários
Materiais
4,8%
0
relativos ao
serviço.
Fonte: Dados da pesquisa.
3
4
5
6
7
Média
Ponderada
Desvio
Padrão
0
7,2%
10,8%
9,6%
62,7%
5,89
1,86
4,8%
10,8%
13,3%
7,2%
55,4%
5,69
1,78
9,6%
4,8%
6%
12%
65,1%
6,08
1,55
2,4%
15,7%
9,6%
12%
55,4%
5,83
1,64
Às instalações físicas, entre os aspectos de tangibilidade, foi o que obteve a
menor média ponderada, ficando em torno de 5.7 pontos. Isso ocorreu
principalmente porque apenas cerca de 62% dos entrevistados consideraram esse
fator com importância seis e sete. Destaca-se também que para aproximadamente
13% dos participantes isso pouco importa, atribuindo pesos um e dois. Cerca de
24% dos entrevistados atribuíram pontuação 4 e 5. Isso fez com que o desvio
padrão também fosse alto (1,78).
De todas as variáveis da determinante tangibilidade, a que se mostrou como
mais importante para os clientes, foi a variável aparência dos funcionários. Neste
fator pouco mais de 77% dos entrevistados atribuíram pontuação seis e sete,
resultando em uma média ponderada de 6,08 pontos e um desvio padrão de 1,55, o
menor entre os quatro fatores avaliados. Isso mostra que a aparência dos
funcionários é de suma importância a qualidade do serviço em um CFC segundo os
entrevistados.
Com referência a materiais relativos ao serviço, um percentual menor do que
no aspecto anterior, cerca de 67% dos entrevistados, atribuem importância seis e
61
sete a essa variável. Baixando a média ponderada para 5,83 pontos. Porém neste
aspecto, houve um crescimento do percentual de clientes que consideram um peso
de quatro e cinco pontos, contemplando praticamente 25% do total, com desvio
padrão de 1,64 pontos.
b) Confiabilidade:
Para Zeithaml e Bitner (2003) a Confiabilidade é a capacidade ou habilidade
de prestar ou realizar o serviço prometido de modo confiável e com precisão. Os
clientes sabem que qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será
cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e
ter um desempenho coerente com os interesses dos clientes (GRONROOS, 1993).
A confiabilidade é considerada por vários autores a mais importante para o
cliente. Lovelock e Wright (2004, p. 109) afirmam que “a confiabilidade está no
coração da qualidade de serviço porque um serviço não confiável é um serviço
deficiente”.
Fitzsimmons
e
Fitzsimmons
(2000)
também
ressaltam
que
a
confiabilidade vem se mostrando o fator mais importante na avaliação da qualidade
do serviço pelos clientes.
Os clientes compreendem que o prestador de serviços, seus empregados, os
sistemas operacionais e recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades
necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional.
Tabela 2: Resultado da expectativa dos clientes quanto à confiabilidade.
CONFIABILIDADE
1
Promessa de
execução do
6%
serviço na data
estipulada
Interesse na
1,2%
solução do
problema.
Serviço certo
0
desde o começo
Comprometimento
0
com o tempo de
execução
Execução sem
8,4%
erros
Fonte: Dados da pesquisa.
2
3
4
5
6
7
Média
Ponderada
Desvio
Padrão
0
7,2%
4,8%
2,4%
12%
67,5%
6,04
1,76
0
2,4%
7,2%
4,8%
12%
72,3%
6,40
1,2
2,4%
2,4%
7,2%
2,4%
0
85,5%
6,52
1,23
0
2,4%
8,4%
2,4%
4,8%
81,9%
6,55
1,05
0
2,4%
15,7%
4,8%
12%
56,6%
5,71
1,88
62
A primeira variável da determinante confiabilidade esta relacionada a
promessa de execução do serviço na data estipulada. Questionando se um CFC
executa seu serviço da data prometida. Sem muito destaque se comparada com as
demais, porém significativa. A variável obteve quase 80% dos entrevistados
pontuações seis e sete. Para 18 % dos entrevistados, esse fator possui importância
de 1 à 4. Sua média ponderada ficou em 6,04 pontos. A grande maioria dos clientes
tem dúvidas que um CFC se comprometa com a promessa de execução do serviço
na data estipulada, representando 1,76 pontos de desvio padrão.
Seguindo o mesmo caminho na apresentação da determinante confiabilidade,
quase 85% dos entrevistados atribuíram pontuação sete e seis a variável Interesse
na solução do problema. Apenas pouco mais de 1% das pessoas deram importância
1 e cerca de 14% dos entrevistados deram importância de 3 a 5. A pontuação 6,40
de média ponderada atribuída foi uma das maiores alcançadas. Os entrevistados, na
sua maioria, acham que a qualidade do serviço está relacionada também ao
Interesse na solução do problema.
Outra variável que demonstrou índices significativos foi referente à
expectativa do serviço certo desde o começo por parte dos CFCs. Do total de
entrevistados, expressivos 85,5% avaliaram esse fator com pontuação sete. Entre as
pontuações dois a quatro, um pouco mais de 14% dos entrevistados optaram por dar
essa avaliação. O mesmo resultou em uma média ponderada de 6,52 pontos. O
cliente passa a ter expectativas em relação ao serviço certo desde o começo, que o
mesmo possa desde o começo atender as suas necessidades dos clientes.
O Comprometimento com o tempo de execução com 6,55 teve o índice mais
alto de média, com um poço mais de 86% dos entrevistados dando pontuações seis
e sete, considerando esse item um dos mais importantes na determinante
confiabilidade. Um pouco mais de 13% deram importância três, quatro e cinco para
esse item. Assim seu desvio padrão, com 1,05 também foi considerado o menor no
item confiabilidade.
A variável execução dos serviços sem erros teve a média mais baixa da
determinante confiabilidade, com 5,71 pontos. Neta variável pouco mais de 68% os
entrevistados atribuindo pontuação seis e sete. E 8,4% atribuíram pontuação um, e
um pouco mais de 20% atribuíram pontuação de três a cinco. Essa distribuição
inclusive fez com que o desvio padrão atingisse o maior índice entre todas as
variáveis de confiabilidade, 1,88 pontos.
63
c) Sensibilidade:
Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que a sensibilidade esta ligada a
comunicação com o cliente tendo um serviço de atendimento rápido, pontual e
vontade de ajudar e fornecer um serviço com motivação. Os clientes sentem que as
pessoas de contato estão preocupadas com eles e se interessam por solucionar
seus problemas de uma forma espontânea e amigável (GRONROOS, 1993).
Nesta determinante são avaliadas as expectativas dos clientes em relação à
sensibilidade. Seus resultados são apresentados na tabela 3.
Tabela 3: Resultados da expectativa dos clientes quanto à sensibilidade.
SENSIBILIDADE
1
2
3
4
5
6
7
Prazo de
10,8%
execução
Presteza no
4,8%
atendimento
Disponibilidade 4,8%
para ajudar o
aluno
Nunca estarem
4,8%
ocupados para
atender os
alunos
Fonte: Dados da pesquisa.
0
0
13,3%
4,8%
20,8%
50,6%
Média
Ponderada
5,65
Desvio
Padrão
1,93
2,4%
2,4%
2,4%
4,8%
14,5%
68,7%
6,18
1,62
2,4%
2,4%
3,6%
2,4%
10,8%
73,5%
6,23
1,64
0
6%
15,7%
9,6%
14,5%
49,4%
5,66
1,70
Na variável relativa a prazo de execução, um pouco mais de 70% atribuíram
pontuação seis e sete, tendo 10,8% como pontuação um, que em relação a outras
variáveis é muito expressiva. Com média ponderada 5,65 a determinante
sensibilidade, é a que obteve a menor pontuação entre as demais da variável
sensibilidade. O desvio padrão também é o maior dentre as demais variáveis,
atingindo 1,93 pontos.
Para a variável presteza no atendimento, foram atribuídas em pouco mais de
83% dos entrevistados pontuações seis e sete. Nesta, houve distribuição bem
próxima entre as pontuações um à cinco. Sua média ponderada ficou em 6,18
pontos e o desvio padrão foi o menor dentre as variáveis da determinante com 1,62
pontos. Os entrevistados esperam que excelentes CFCs tenham presteza no
atendimento, exigindo, portanto preparo dos colaboradores.
A variável disponibilidade para ajudar o aluno teve quase 85% dos
entrevistados atribuindo pontuação seis e sete e pouco menos de 10% a pontuação
um, dois e três, e quase 8% a pontuação quatro e cinco. Com isso a disponibilidade
64
de ajudar, com 6,51 pontos de média ponderada dos entrevistados, geraram a maior
média desta determinante. A grande maioria acha que a variável é de suma
importância no que se refere à qualidade de serviço em uma CFC Excelência.
A variável (nunca estarem ocupados para atender os alunos) obteve
pontuação seis e sete em quase 64% dos casos, porém teve uma alta significância,
com relação aos outros itens, nas pontuações quatro e cinco com mais de 25% dos
entrevistados. Sua média ponderada ficou em 5,66 pontos, com 1,70 de desvio
padrão. Essa media ponderada também ficou muito baixa, mostrando que os
clientes estão bem divididos nesse variável de sensibilidade.
d) Segurança:
Segundo Zeithaml e Bitner (2003) funcionários que inspiram confiança são
corteses e deixam os clientes seguros durante as transações e inspiram
credibilidade. Os clientes acreditam que as operações do prestador de serviços
mereçam sua confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de
desempenho e valores que podem ser compartilhados entre os clientes e o
prestador de serviços.
Nesta determinante são avaliadas as expectativas dos clientes em relação à
segurança. Seus resultados são apresentados na tabela 4.
Tabela 4: Resultados da expectativa dos clientes quanto à segurança.
SEGURANÇA
1
2
3
4
5
6
7
Confiança
2,4%
0
4,8%
8,4%
4,8%
3,6%
75,9%
Média
Ponderada
6,28
Desvio
Padrão
1,46
Segurança nas
transações
Educação
2,4%
0
6%
4,8%
2,4%
19,3%
65,1%
6,23
1,41
4,8%
0
2,4%
3,6%
6%
3.6%
79,5%
6,35
1,53
Conhecimento
2,,4%
0
2,4%
2,4%
4,8%
6%
81,9%
6,53
1,23
Fonte: Dados da pesquisa.
A variável confiança teve uma pontuação sete atribuída por quase 76% dos
entrevistados. Porém como ocorreu distribuição da avaliação entre a pontuação um,
três, quatro, cinco e seis, a média ponderada ficou com 6,28 pontos. A grande
maioria dos entrevistados deseja ter confiança em um excelente CFC. O desvio
padrão ficou em 1,46.
65
Seguindo a tendência da determinante com relação as distribuições entre as
pontuações, a variável segurança nas transações foi apontada pelos entrevistados
em quase 85% dos casos nas pontuações seis (19,3%) e sete (65,1%). Apesar de
boa pontuação esta variável entre os seus pares foi a de menor média ponderada,
com 6,62 pontos. Isso mostra que, na percepção dos clientes, tal fator pode ser
determinante para a qualidade do serviço, pois os mesmos têm receio sobre a
segurança nas transações.
Na variável educação, quase 80% atribuiu pontuação sete, tornando a grande
maioria dos entrevistados. Dando uma média ponderada de 6,35. Porém o restante
18% foi distribuído entre as outras pontuações, proporcionando o maior desvio
padrão desta determinante (1,53).
Na variável confiança, 82% dos entrevistados atribuíram pontuação sete. A
distribuição dos demais ficou da seguinte maneira: Pouco mais de 10% ficaram na
pontuação cinco e seis, e quase 5% na pontuação três. Em conseqüência disso,
uma média ponderada de 6,53 pontos, a maior média ponderada da determinante
segurança e uma das maiores entre todas as variáveis avaliadas nesta pesquisa
com relação e expectativa. Além disso, com 1,23 de desvio patrão, também se
destaca pelo menor da determinante entre todos os pontos analisados. Para os
entrevistados, a qualidade do serviço está associada ao conhecimento demonstrado
pelos funcionários que trabalham em um excelente CFC, o que transfere segurança
ao respondente.
e) Empatia
Os clientes sentem que o prestador de serviço, sua localização, suas horas
de operação, seus empregados e os sistemas são projetados e operam de forma a
facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustarem-se as demandas e
aos desejos dos clientes de maneira flexível (GRONROOS, 1993). Para Zeithaml e
Bitner a empatia é o cuidado que precisa ter com o cliente, atenção individual,
tratamento carinhoso aos clientes, assumindo seus melhores interesses. Nesta
determinante são avaliados as expectativas dos clientes com relação à determinante
empatia. Seus resultados são apresentados na tabela 5.
A variável atenção individual, com 5,63 teve a menor média ponderada de
todas as variáveis analisadas em relação a expectativa do clientes. As pontuações
seis e sete resultaram em pouco mais de 64% dos entrevistados. As pontuações
66
quatro e cinco obtiveram indicações expressivas com quase 27% dos entrevistados.
Os restantes tiveram pontuações um e três, proporcionando um desvio padrão de
1,54 pontos, também uma das maiores entre todas as análises. Para um tipo de
serviços como o de um CFC, em que há um contato bastante intenso entre o
instrutor e o aluno, surpreende o fato desta variável ser a de menor expectativa.
Tabela 5: Resultados da expectativa dos clientes quanto à empatia.
EMPATIA
1
2
3
4
5
6
Atenção
3,6% 0
individual
Horários
6%
0
flexíveis
Atenção
6%
0
pessoal
Prioridade nos
6%
2,4%
interesses dos
clientes
Atender as
2,4% 0
necessidades
especifica dos
alunos
Fonte: Dados da pesquisa.
7
4,8%
16,9%
9,6%
26,5%
38,5%
Média
Ponderada
5,63
Desvio
Padrão
1,54
2,4%
9,6%
20,5%
13,3%
48,2%
5,71
1,66
3,6%
18,1%
7,2%
16,9%
48,2%
5,64
1,74
4,8%
9,6%
4,8%
3,6%
68,7%
5,96
1,75
2,4%
10,8%
2,4%
18,1%
63,9%
6,20
1,38
Na variável horários flexíveis, a pesquisa obteve consideráveis indicações nas
pontuações quatro e cinco, resultando em mais de 30%. A pontuação máxima, ou
seja, sete, teve indicação em apenas 48,2% dos casos. A média ponderada de 5,71
pontos é considerada baixa se comparada com as demais encontradas até o
momento, porém não é a menor da determinante. O resultado mostra que horários
flexíveis convenientes para os clientes não são de importância tão absoluta como
era de se esperar, principalmente se comparados aos outros fatores da qualidade do
serviço para um CFC.
Ao que se refere à variável atenção pessoal, quase 66% dos entrevistados
atribuíram pontuação seis e sete, sendo que quase 26% dos entrevistados
atribuíram pontuação quatro e cinco, onde proporcionaram uma media ponderada
considerada baixa de 5,64 e um desvio padrão alto de 1,74. Essa avaliação foi muito
semelhante à avaliação da variável atenção individual.
Do total de entrevistados, pouco mais de 68% atribuíram pontuação sete a
variável de prioridade nos interesses dos clientes. A média ponderada ficou em 5,96
pontos, porém, houve também indicações nas pontuações em todas as outras
67
indicadas, fazendo com que o desvio padrão atingisse 1,75, sendo a maior entre as
variáveis de empatia.
Na variável Atender as necessidades especifica dos alunos, cerca de 82%
dos entrevistados ficaram nas pontuações seis e sete, resultando em uma média
ponderada de 6,20 pontos, a maior encontrada entre as variações de empatia. O
desvio padrão foi o menor da determinante empatia, com 1,38 pontos. Isso mostra
que entre os fatores de empatia, atenção as necessidades especificas dos alunos é
de fundamental importância para a qualidade do serviço de um excelente CFC.
4.3 Visão que o cliente tem do desempenho dos serviços do CFC Vip
A análise a seguir mostra como os clientes do CFC Vip percebem a qualidade
no serviço. Segundo Pizzanatto (2005, p. 29) “o melhor atendimento é aquele que
supera expectativa do cliente e satisfaz as suas necessidades que vão além
daquelas supridas pelo produto ou serviço, gerando contentamento, confiança e
credibilidade”.
O método de pesquisa SERVQUAL, como no questionamento da expectativa
dos clientes em relação a um excelente CFC, também utiliza esse questionamento
para detectar a percepção real dos clientes em reação a empresa. Assim a
tangibilidade, a confiabilidade, sensibilidade, segurança e empatia foram avaliadas
especificamente para percepção dos clientes com relação ao CFC Vip.
a) Tangibilidade:
Como nas variáveis analisadas anteriormente sobre a expectativa com
relação a um CFC excelente, a variável tangibilidade também inclui no mesmo foco,
mas agora tendo a percepção dos clientes em relação ao CFC Vip. Estes aspectos
são concretos, ou seja, tangíveis, sendo como uma prova de como realmente foi o
serviço. O resultado dessa determinante é apresentado na tabela 8 e a seguir
comentado.
Na variável equipamentos modernos, questionados se a CFC Vip possui
esses equipamentos, quase 93% dos entrevistados atribuíram pontuação seis e
sete. Porém 7,2% dos entrevistados indicaram pontuação quatro, representando
uma média de 6,76. Parece ser satisfatória na percepção dos clientes com relação a
68
equipamentos modernos. O desvio padrão foi a menos expressiva, alcançando 0,79
pontos por causa dos clientes que indicaram pontuação quatro.
Tabela 6: Resultado da percepção dos clientes quanto à tangibilidade.
TANGIBILIDADE
1
2
3
4
5
6
7
Equipamentos
0
Modernos
Instalações
0
Físicas
Aparência dos
0
funcionários
Materiais
0
relativos aos
serviços.
Fonte: Dados da pesquisa.
0
0
7,2%
0
2,4%
90,4%
Média
Ponderada
6,76
Desvio
Padrão
0,79
0
0
12%
8,4%
15,7%
63,9%
6,31
1.06
0
0
0
0
7,2%
92,8%
6,93
0,26
0
0
0
0
19,3%
80,7%
6,81
0,40
Ao que se refere na variável instalações físicas, pouco mais de 79% dos
clientes atribuíram pontuações seis e sete, e cerca de 20% optaram as pontuações
quatro e cinco, com isso gerou a menor media ponderada e conseqüentemente uma
maior desvio padrão. Referente às instalações físicas, o cliente do CFC Vip
demonstrou que essa variável foi a menos expressiva entre as variáveis de
tangibilidade.
A percepção dos entrevistados em relação à aparência dos funcionários se
mostrou superior em relação às demais variáveis de tangibilidade. A maioria dos
clientes indicou a pontuação máxima sete, e apenas 7,2% indicaram seis. Esse
expressivo resultado gerou a maior média ponderada da determinante com 6,93
pontos e uma das maiores avaliações entre todas as outras determinantes
analisadas. Essa concentração automaticamente proporcionou o menor desvio
padrão com apenas 0,26.
Na variável relativa a materiais, a média do serviço também foi alta, com 6,81
pontos. Pouco mais de 80 % indicarem pontuação máxima sete e quase 20%
indicarem pontuação seis. Obtendo um desvio padrão de 0,40. Isso se deu devido
às indicações terem sido concentradas nas pontuações seis e sete.
b) Confiabilidade:
Para Zeithaml e Bitner (2003) a Confiabilidade é a capacidade ou habilidade
de prestar ou realizar o serviço prometido de modo confiável e com precisão. Os
clientes sabem que qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será
69
cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e
ter um desempenho coerente com os interesses dos clientes (GRONROOS, 1993).
Nesta determinante são avaliadas as percepções dos clientes do CFC VIP em
relação à confiabilidade. Seus resultados são apresentados na tabela 7.
Tabela 7: Resultado da percepção dos clientes quanto à confiabilidade.
CONFIABILIDADE
1
2
3
4
5
6
7
Promessa de
2,4%
execução do
serviço na data
estipulada
Interesse na
0
solução do
problema.
Serviço certo
2,4%
desde o começo
Comprometimento
0
com o tempo de
execução
Execução sem
0
erros
Fonte: Dados da pesquisa.
Média
Ponderada
Desvio
Padrão
0
2,4%
2,4%
2,4%
7,2%
83,1%
6,57
1,21
0
0
2,4%
4,8%
10,8%
81,9%
6,72
0,67
0
0
4,8%
0
4,8%
88%
6,66
1,12
0
0
0
2,4%
4,8%
92,8%
6,90
0,37
0
0
4,8%
0
8,4%
86,7%
6,77
0,69
Diferente das demais variável desta determinante, a promessa de execução
do serviço na data estipulada teve seu resultados distribuídos por quase todas as
pontuações, provocando a menor média ponderada (6,57) entre seus pares. Apesar
de inferior as demais, também é uma avaliação bastante positiva. A maioria, pouco
mais de 90%, se concentrou na pontuação de valor seis e sete. Com restante dos
entrevistados distribuído nas demais pontuações. Contudo seu desvio patrão obteve
a maior desta variável, com 1,21.
Na variável, interesse na solução do problema, pouco mais de 91% dos
entrevistados atribuiu pontuação seis e sete gerando uma média ponderada de 6,72
pontos. Com pouco mais de 7% dos entrevistados atribuíram pontuação quatro e
cinco. A percepção dos entrevistados sobre está variável é positiva, visto que a
maioria das pontuações se concentra na extremidade da tabela onde a pontuação é
maior. Ocorreu um desvio padrão de 0,67 pontos.
A variável, serviço certo desde o começo obteve umas das menores média
ponderada da determinante com 6,66 pontos, porém também muito bem avaliada.
Isso se deu devido à grande distribuição das indicações por parte dos entrevistados.
Mesmo sendo umas das menores médias, obteve um destaque significante na
70
pontuação sete, 88% das indicações. O desvio padrão também foi umas o maior
encontrado na determinante com 1,12 pontos.
A variável, comprometimento com o tempo de execução obteve no conjunto
desta variável a maior média ponderada da determinante, com 6,90 pontos e seu
desvio padrão foi o menor com 0,37 pontos. As pontuações se concentraram em sua
maioria na nota sete, com cerca de 93%, sendo que o 7,2% dos entrevistados
indicaram pontuações cinco e seis.
A variável execução sem erros obteve uma das maiores médias ponderadas
da determinante com 6,77 pontos. Pouco mais de 86% dos clientes se concentraram
na pontuação sete. A percepção dos entrevistados é satisfatória, comparada com as
demais deste variável. Contudo, a execução sem erro obteve 0,69 pontos de desvio
padrão.
c) Sensibilidade:
A determinante sensibilidade está ligada a um serviço de atendimento rápido
e a vontade de ajudar e fornecer um serviço com qualidade. A tabela 10 apresenta
as percepções dos clientes referentes à sensibilidade.
Tabela 8: Resultados da percepção dos clientes quanto à sensibilidade.
SENSIBILIDADE
1
2
3
4
5
6
7
Prazo de
0
execução
Presteza no
2,4%
atendimento
Disponibilidade
0
para ajudar o
aluno
Nunca estarem
0
ocupados para
atender os alunos
Fonte: Dados da pesquisa.
0
0
2,4%
2,4%
1,2%
94%
Média
Ponderada
6,87
Desvio
Padrão
0,56
0
0
0
4,8%
4,8%
88%
6,71
1,02
0
0
2,4%
0
2,4%
95,2%
6,90
0,48
0
0
0
0
7,2%
92,8%
6,93
0.26
Os alunos do CFC Vip avaliaram a variável prazo de execução, onde se
concentraram nas quatro últimas pontuações, sendo que 94% das indicações
ficaram na pontuação sete e as demais, 6%, ficaram distribuídas nas pontuações
quatro, cinco e seis. A média ponderada da variável ficou em 0,56, a segunda maior
da variável.
71
A média ponderada da variável nunca estarem ocupados para atender os
alunos foi à maior da determinante com 6,93 pontos. 100% dos clientes indicaram as
pontuações seis e sete. Isso gerou o menor desvio padrão da determinante com
0,26 pontos. Mostrando que os funcionários estão sempre prontos para atender os
alunos.
Na variável presteza no atendimento, as indicações por parte dos clientes do
CFC Vip, 88% das indicações ficaram na pontuação sete. As pontuações cinco
ficaram com quase 10% das indicações, e pouco mais de 2% das indicações ficou
na pontuação um, onde sua média ponderada foi a menor com 6,71 pontos e o
desvio padrão ficou com 1,02 pontos, a maior da determinante. Essa diferença em
relação às demais variáveis deu-se pela percepção de desempenho negativa notada
por pouco mais de 2% dos participantes da pesquisa que avaliaram essa variável
com pontuação 1
Dentre as variáveis da determinante Sensibilidade, a variável disponibilidade
para ajudar o aluno teve a distribuição de forma mais concentrada, pouco mais de
95% das indicações por parte dos entrevistados se deu na pontuação sete. A média
ponderada alcançou expressivos 6,93 pontos, mostrando que o CFC VIP dispõe
profissionais dispostos ajudar seus alunos.
d) Segurança:
A determinante segurança abrange entre o conhecimento dos funcionários,
sua simpatia, sua cordialidade e a habilidade em passar confiança e credibilidade
aos clientes. Os clientes acreditam que as operações do prestador de serviços
mereçam sua confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de
desempenho da empresa. A tabela 9 vem apresentar os resultados obtidos referente
à percepção dos clientes para esta determinante.
Tabela 9: Resultados da percepção dos clientes quanto à segurança.
SEGURANÇA
1
2
3
4
5
6
7
Confiança
0
0
0
0
0
6%
94%
Média
Ponderada
6,94
Segurança nas
transações
Educação
2,4%
0
0
0
2,4%
6%
89,2%
6,75
0,99
0
0
0
0
2,4%
2,4%
95,2%
6,93
0,34
Conhecimento
0
0
0
2,4%
2,4%
7,2%
88%
6,81
0,59
Fonte: Dados da pesquisa.
Desvio
Padrão
0,24
72
A variável confiança obteve o total de indicações nas pontuações seis e sete,
sendo que 94% dos clientes atribuíram nota sete. Devido a isso, gerou-se a maior
média ponderada com 6,94 pontos e o menor desvio padrão com 0,24 pontos. Isso
representa que a CFC Vip transpassa confiança aos seus clientes.
Diferentemente das variáveis anteriores, a segurança nas transações atingiu
menor média ponderada da variável com 6,75 pontos. Contudo uma avaliação
positivamente expressiva também. Isso se deve por obter indicações na nota um por
parte dos entrevistados. Mesmo sendo a média ponderada baixa, obteve atribuições
representativas nas pontuações seis e sete, com mais de 95%. Contudo, o desvio
padrão foi o maior encontrado na determinante com 0.99 pontos.
Na variável conhecimento, pouco mais de 95% dos entrevistados atribuíram
pontuações seis e sete, gerando uma média ponderada de 6,81 pontos dos sete
possíveis e um baixo desvio padrão com 0,59 pontos. Os alunos consideraram os
funcionários do CFC Vip tem um bom conhecimento. Alta também foi à média
ponderada da variável educação com 6,93 pontos, pouco mais de 95% dos clientes
atribuiu pontuação sete a ela mostrando que o grau de educação dos colaboradores
do CFC Vip é bastante representativo.
e) Empatia:
A determinante empatia se refere a todos os esforços da empresa prestadora
de serviço em entender as necessidades dos clientes, como atenção individual,
tratamento carinhoso aos clientes e horários flexíveis. A tabela 10 vem demonstrar a
percepção dos clientes do CFC Vip com relação e empatia.
Tabela 10: Resultados da expectativa dos clientes quanto à empatia.
EMPATIA
1
2
3
4
5
6
7
Atenção
0
individual
Horários
0
flexíveis
Atenção
2,4%
pessoal
Prioridade no
0
melhor serviço
Atender as
0
necessidades
especifica dos
alunos
Fonte: Dados da pesquisa.
0
0
0
1,2%
4,8%
94%
Média
Ponderada
6,93
Desvio
Padrão
0,30
2,4%
0
2,4%
6%
8,4%
80,7%
6,60
1,00
2,4%
0
0
2,4%
7,2%
85,5%
6,61
1,23
0
0
0
2,4%
9,6%
88%
6,86
0,42
0
0
4,8%
0
7,2%
86,7%
6,78
0,69
73
A variável atenção individual chegou-se a maior média ponderada da
determinante empatia, Com o total de entrevistados atribuindo pontuações cinco,
seis e sete distribuídas em praticamente 1%, 5% e 94% respectivamente,
alcançando 6,93 pontos de media. Isso também resultado do menor desvio padrão
com 0,30 pontos. Esta variável se destaca pelos 94% de indicações na pontuação
sete, onde indica que a equipe do CFC Vip se preocupa com os alunos
proporcionando uma ótima atenção individual.
Com pontuações distribuídas em quase todas as escalas de classificações do
questionário, a variável horários flexíveis obteve a menor média ponderada da
determinante, com 6,60 pontos. As pontuações seis e sete ficaram com pouco mais
de 88% das indicações. O desvio padrão encontrado foi a segunda maior da
determinante com 1,00 pontos, devido os quase 5% dos respondentes que
indicaram percepções baixas em relação a esta variável.
Ao que se refere à variável atenção pessoal, pouco mais de 92% dos
entrevistados atribuíram pontuações seis e sete. Pouco mais de 7% na pontuação
cinco, seguido pela pontuação um e dois com a mesma quantidade. A média
ponderada encontrada foi a segunda menor desta determinante, com 6,61 pontos e
o desvio padrão com 1,23 pontos, foi a mais alta, devido à variabilidade das
pontuações atribuídas.
Com a segunda maior média ponderada da determinante (6,86 pontos), a
variável prioridade no melhor serviço, que ficou com quase 98% dos entrevistados
atribuindo pontuação seis e sete. O desvio padrão encontrado foi também o segundo
mais alto, com 0,42 pontos. É importante ressaltar que apenas 2,4% dos
entrevistados indicaram pontuação cinco neste aspecto, o que representa também
uma pontuação positiva.
O entendimento das necessidades especificas dos clientes obteve uma média
ponderada de cerca de 6,8 pontos. Pouco mais de 93% dos entrevistados atribuiu
pontuação seis e sete. O desvio padrão foi de 0,78 pontos. Isso demonstra que em
momentos de solicitação individualizada, o pessoal da CFC Vip se mostrou bastante
atento a estes necessidades.
A seguir, são comparadas a expectativa identificada e a avaliação do
desempenho das determinantes da qualidade dos serviços, concluindo-se no nível
de satisfação ou insatisfação dos clientes.
74
4.3.1 Relação entre expectativa do serviço ideal e a percepção do desempenho
do CFC Vip
De acordo com Kotler (1999) a satisfação do cliente depende do desempenho
do serviço percebido com relação às expectativas do cliente. Se o desempenho for
igual à expectativa, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for maior que a
expectativa, o cliente ficará encantado. O autor ainda afirma que o objetivo é superar
a expectativa dos clientes quanto à qualidade de serviço. A qualidade do serviço é o
cliente que determina, ou seja, a qualidade de um serviço vai depender da
percepção que o individuo tem sobre determinado serviço.
Para melhor explicar a apresentação das expectativas e da percepção de
qualidade, cruzaram-se os dados resultantes das duas análises, pois neste momento
o propósito de identificar ou não a existência de lacunas. Assim os resultados
obtidos apontaram o nível de satisfação. Na tabela 11 são demonstrados os
resultados obtidos das comparações entre expectativas e o desempenho percebido.
Nesta análise se estabeleceu como critérios as seguintes considerações: se o
resultado for equivalente, avalia-se que a indicação que a empresa CFC Vip está
atendendo plenamente as expectativas dos seus clientes. Se o resultado for um
valor superior a um ponto, significa que a percepção é maior que a expectativa e
demonstram que a empresa está superando a expectativa de seus clientes, assim
satisfazendo e encantando-os. Mas se for o contrario, se esse resultado alcançar
valor inferior a um, a percepção for menor que a expectativa, representa uma
situação negativa, pois a empresa teve seu desempenho avaliado abaixo da
expectativa de seus clientes, provocando uma insatisfação.
Sobre esse aspecto, um resultado negativo ou positivo pode ser diferente de
outro resultado negativo, pois um valor de 0,99 pontos não deve provocar a mesma
preocupação de um resultado 0,89. O contrário também é verdadeiro, algo que
alcance uma avaliação extremamente superior, não pode ser colocada no mesmo
nível de um aspecto que o desempenho seja levemente superior a expectativa.
Assim, com o propósito de criar prioridades de ação atacando primeiramente
lacunas mais intensas, trabalhou-se com a seguinte escala de intervalos:
• NEGATIVO ACENTUADO: menor (–) ou igual a 0.89;
• NEGATIVO MODERADO: entre 0,90 e 0.99;
• SATISFAÇÃO: valor igual a 1;
75
• POSITIVO MODERADO: entre 1 e 1.09;
• POSITIVO ACENTUADO: igual a 1.1 ou mais (+).
Tabela 11: Resultados da relação entre a percepção e expectativas.
VARIÁVEIS
Média
Média
Ponderada
Ponderada
DETERMINANTES
PERCEPÇÕES EXPECTATIVA
TANGIBILIDADE
CONFIABILIDADE
SENSIBILIDADE
SEGURANÇA
EMPATIA
ÍNDICE DE
SATISFAÇÃO
(P/E*)
Equipamentos
Modernos
6,76
5,89
1,15
Instalações Físicas
6,31
5,69
1,11
Aparência dos
Funcionários
6,93
6,08
1,14
Materiais relativos ao
serviço
6,81
5,83
1,17
Promessa de execução
do serviço na data
estipulada
6,57
6,04
1,09
Interesse na solução do
problema
6,72
6,40
1,05
Serviço certo desde o
começo
6,66
6,52
1,02
Comprometimento com
o tempo de execução
6,90
6,55
1,05
Execução sem erros
6.77
5,71
1,18
Prazo de executado
6,87
5,65
1,21
Presteza no
atendimento
6,71
6,18
1.08
Disponibilidade para
ajudar o aluno
6,90
6,23
1,11
Nunca estarem
ocupados para atender
os alunos
6,93
5,66
1,22
Confiança
6,94
6,28
1,10
Segurança nas
transações
6,75
6,23
1,08
Educação
6,93
6,35
1,09
Conhecimento
6,81
6,53
1,04
Atenção individual
6,93
5,63
1,23
Horário flexíveis
6,60
5,71
1,16
Atenção pessoal
6,61
5,64
1,17
Prioridade no melhor
serviço
6,86
5,96
1,15
Atender as
necessidades
6,78
6,20
1,09
específicas dos alunos
Fonte: Dados da pesquisa.
*(P/E) onde P e igual a percepção e E a expectativa.
Legenda: Cor preta: igual 1; Cor Verde: valores entre 1 e 1.09; Cor Azul: igual 1.1 ou mais (+).
76
Entre os resultados avaliados na tabela 11, os critérios negativo acentuados,
negativo moderados e na medida exata não tiveram ocorrência. Apenas os critérios
positivos moderados e positivos acentuados ocorreram entre as determinantes. A
descrição desses resultados é apresentada a seguir:
a) Positivo moderado:
Neste critério, o desempenho da empresa supera as expectativas dos
clientes. Na determinante que diz respeito à confiabilidade, se encontraram com
índices entre 1,01 e 1,09 as variáveis referentes à promessa de execução do serviço
na data estipulada, Interesse na solução do problema, Comprometimento com o
tempo de execução e serviço certo desde o começo. Este último, o serviço certo
desde o começo, obteve o menor índice, muito próximo ao limite para o aspecto
anterior, que é na medida exada, merecendo uma atenção melhor referente aos
demais. Destas cinco dimensões, na avaliação sobre qualidade de serviço a
confiabilidade é considerada a mais importante para o cliente. Lovelock e Wright
(2004, p. 109) afirmam que “a confiabilidade está no coração da qualidade de
serviço porque um serviço não confiável é um serviço deficiente”.
Em relação à sensibilidade foi encontrada uma variável com esse índice. Que
é a presteza no atendimento. Na determinante segurança, que se destaca a
capacidade de inspirar confiança e credibilidade nos clientes, foram encontradas três
variáveis entre os índices analisadas atingiram índices 1,08, 1,09 e 1,04
respectivamente. Mostrando uma percepção da segurança acima da satisfação. Mas
mesmo tendo um índice positivo moderado, precisa ficar atento por se tratar de
fatores importantes na relação de confiança com o cliente.
Nas variáveis da determinante empatia apenas a variável atender as
necessidades específicas dos alunos se encontra nesse índice, não trazendo muita
preocupação, pois seu índice é 1,09 que ficou num índice bem próximo ao positivo
acentuado.
b) Positivo acentuado:
Conforme avaliação descrita na tabela 13, a maioria das variáveis, dentre
todas as analisadas obteve índice superior a 1.10, Isso indica que a empresa vem
77
atendendo o cliente de forma a superar as suas expectativas, necessitando ações
que busquem manter essa relação com o cliente. No presente estudo houve a
ocorrência em todas as variáveis da determinante tangibilidade, que são
equipamentos modernos, instalações físicas, aparência dos funcionários e materiais
relativos ao serviço. Dentre essas variáveis os materiais relativos ao serviço se
destaca com 1,17, atingindo o melhor índice da determinante tangibilidade.
Na determinante de confiabilidade, a variável relativa à Execução sem erros,
foi a única ficar entre esse índice, indicando que os clientes avaliam o serviço do
CFC Vip são executados sem erros.
Na determinante sensibilidade, três das quatros variáveis obtiveram esse
índice, mostrando um alto grau de superioridade com relação e expectativa. Dentre
elas o prazo de execução e nunca estarem ocupados para atender os alunos
obtiveram um dos maiores índices de todas as determinantes analisadas, mostrando
que os funcionários do CFC Vip estão sempre a disposição e atendendo nos prazos
determinados para não deixar cair a qualidade no serviço.
Entre a determinante segurança a única com índice positivo acentuado é a
variável confiança, que com 1,10 está no estremo inferior deste índice. Neste caso
se faz necessárias ações para manter este índice.
Nesta ultima determinante, mas não menos importante, a empatia é analisada
como uma das melhores médias de índices entre todas as determinantes. Com 1,15
vem a Prioridade no melhor serviço, com 1,16 vêm horários flexíveis, com 1,17 a
Atenção pessoal e com 1,23 a Atenção individual proporcionando o maior índice
entre todas as variáveis da tabela 11. Com isso conclui-se que a empatia teve a
maior superioridade com relação à expectativa dos clientes do CFC Vip.
4.4 Apresentação de sugestões sobre os resultados da pesquisa
Sobre a pesquisa aplicada, a análise dos dados anteriores evidencia
importantes informações pertinentes ao objetivo do estudo. Em contrapartida, esses
resultados mostram também um índice muito bom apontando todos os aspectos
analisado no CFC Vip a percepção dos clientes é superior as expectativas geradas.
No aspecto relativo à determinante confiabilidade analisou-se que as variáveis
comprometimento com o tempo de execução e serviço certo desde o começo foram
as que obtiveram as maiores medias entre as expectativas dos clientes em relação a
78
um excelente CFC, demonstrando que os clientes esperam ter o serviço no tempo
esperado e certo desde o começo. Mesmo com a média da percepção superior a da
expectativa, o CFC Vip precisa ter muito cuidado nesses aspectos, porque entre
uma escala de 1 a 7 a média da expectativa dos clientes foram 6,55 e 6,52
respectivamente. Contudo, a empresa precisa manter esses controles de
programações e também reavaliar esses controles buscando diminuir ao máximo o
tempo de espera entre uma etapa e outro do serviço, para que as percepções não
passem a ficar abaixo dessa expectativa.
Porém, deve se levar em consideração que depende também do cliente a
questão do tempo, pois, se o aluno não passar nas provas realizadas no DETRAN,
esse tempo pode se prolongar. A empresa precisa deixar bem claro para o cliente
que, se por ventura não passar nesses exames, os prazos ficarão comprometidos e
uma nova programação deverá ser realizada. Essa comunicação deve ser feita no
momento em que o vendedor faz sua primeira abordagem ao cliente.
Em toda e qualquer organização, a comunicação é fator determinante para o
bom andamento da empresa. Os funcionários têm uma responsabilidade muito
grande neste tipo de serviço, pois todos os clientes têm uma comunicação direta
com praticamente todos os funcionários de um CFC. Nesse aspecto a variável
disponibilidade para ajudar o aluno da determinante sensibilidade obteve um índice
muito alto na expectativa do cliente, provando que os números de funcionários a
disposição dos alunos é muito importante para os clientes.
Durante a análise feita na determinante tangibilidade, a variável aparência dos
funcionários teve o índice mais alto com relação a expectativas dos clientes. Isso se
faz verdade pelo fato mencionado anteriormente que a relação funcionário e cliente
são intensas nesse tipo de serviço, trazendo uma exigência maior por parte dos
clientes. O CFC Vip deve manter uma relação afetiva (profissional) com o cliente
apropriada a sua situação. Na determinante empatia observou que a variável
atender as necessidades específicas dos alunos foi a mais acentuada na expectativa
dos clientes, traduzindo que os clientes esperam ter uma atenção especial para
obter o sucesso do serviço final.
Neste tipo de serviço a segurança é um fator muito forte em relação à
qualidade do serviço prestado. Entre todas as determinantes, essa é a que obteve a
maior média entre suas variáveis com relação à expectativa dos clientes. Quando
todas as médias ficaram acima de seis, com destaque para variável conhecimento,
79
que obteve 6,53 pontos. Isso reflete a exigência dos clientes relativa à qualidade do
serviço prestado, pois os clientes esperam tem instrutores que transmitam confiança,
educados e que tenham conhecimento. Mesmo o CFC Vip obtendo índices
superiores a todas essas variáveis, é preciso ter uma atenção especial sobre esse
aspecto, pois a empresa está na fase de introdução, e a contratação de profissional
capacitado que se enquadra a esses requisitos é indispensável para manter essa
qualidade no serviço.
Como visto, todas as variáveis de percepções dos clientes superaram as
expectativas. Mas apesar desta avaliação positiva é necessário dar continuidade
nessa pesquisa, pois com o fato da empresa ser nova, com apenas meses de
funcionamento, acredita-se que essas expectativas possam estar relacionadas à
memória coletiva dos serviços da concorrência. No passar do tempo essas
expectativas podem mudar, pois ela poderá ser referente aos clientes que passaram
pela empresa e indicaram pela qualidade de serviço que tiveram ampliado a
expectativa dos novos clientes.
Outro ponto, como já mencionado anteriormente, é que o CFC Vip pelo pouco
tempo de funcionamento, ainda não tem uma estratégia de pós-venda, contudo o
faz-se necessário usar esses clientes satisfeitos com o serviço para captar novos
clientes.Para captar esses novos clientes se faz necessário uma campanha de
indicações de clientes, oferecendo uma bonificação de 50% de desconto na
renovação de sua permissão podendo ser acumulativa dando desconto de 100%
nas indicações de duas ou mais indicações. Seria conveniente a divulgação dessa
campanha antes do termino do serviço, exatamente na hora da entrega de sua
permissão.
Devido à boa percepção em relação à qualidade do serviço prestado, essas
sugestões ocasionariam poucas alterações no desenvolvimento dos processos de
serviço ao cliente. Contudo, na figura 13 é apresentado o fluxograma compondo com
essas alterações, incluindo a necessidade de uma campanha de indicações de
clientes e da comunicação entre todos os colaboradores a fim de diminuir ao máximo
o tempo de espera entre uma etapa e outro do processo de serviço. Portanto, são
simples as alterações feitas neste novo fluxograma, quando as etapas e as rotinas
não foram efetivamente alteradas. O circulo em volta indica a necessidade de uma
maior integração entre os envolvidos no processo, possibilitando o ganho de tempo
em relação ao mesmo.
80
Início do
processo
Abordagem
direta
Abordagem por
telefone
Contato com o
cliente
Diminuir ao máximo o
Pré contrato
tempo de espera entre
Matricula do aluno
uma etapa e outro do
Execução do Pré
contrato de matricula
Executando contrato
de serviço de 1ª
Habilitação
Agendamento do
exame médico.
Agendamento do
exame psicotécnico.
Acompanhamento
Execução dos Exames
médicos e psicotécnico
no DETRAN
Não
Não
Resultado do
exame medico
Resultado do
exame medico
Sim
Agendamento das
Aulas teóricas
Aulas teóricas
Acompanhamento
Prova teórica no
DETRAN.
Nãom
processo de serviço.
no DETRAN
Sim
Término do
Processo
Entrega a CHN
provisória ao Aluno
Recebimento
Resultado prova teórico.
Campanha de
indicações de
clientes
Comunica o aluno o
recebimento da
CHN provisória
Comunicação
do resultado.
Recebimento
CHN provisória
pelo DETRAN.
Sim
Sim
Recebimento da LDV do DETRAN
(licença direção veicular)
Acompanhamento
Exame prático.
Não
Agendamento da
aula pratica.
Agendamento do
exame prático.
Não
Aula prática.
Sim
Conclusão das
Aulas práticas.
Novo agendamento
do exame prático.
Figura 13: Fluxograma do processo dos serviços do CFC VIP com sugestões.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Não
81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma empresa que tem como foco a satisfação do cliente passa a perceber e
aceitar que a qualidade do serviço é uma das principais determinantes do seu
sucesso no mercado. Mas não é fácil mensurar o nível de satisfação dos clientes. No
caso de empresa no ramo de formação de condutores, como o CFC Vip, a qualidade
é um dos fatores fundamentais para a satisfação do cliente.
O estudo realizado na empresa Centro de Formação de Condutores Vip teve
com principal objetivo avaliar as lacunas existentes entre a expectativa do cliente e
sua avaliação do desempenho realizado. Para isso foi definido como objetivos
específicos o mapeamento do processo de atendimento ao cliente de primeira
habilitação, a avaliação da expectativa do cliente de primeira habilitação em relação
ao serviço ideal de um CFC, a identificação do nível de satisfação dos alunos de
primeira habilitação em relação aos serviços prestados pela CFC Vip e a definição
de diretrizes para desenvolvimento do serviço com um valor agregado.
Deste modo, percebe que a empresa segue um padrão de atendimento. No
mapeamento identificou-se que os clientes estão de alguma forma fazendo contato
com todas as atividades do serviço constituídas na empresa. Estas são divididas em
três etapas, a da pré compra o do encontro do serviço e do pós compra. Em cada
uma dessas etapas há um contato muito intenso entre os colaboradores do CFC e
os clientes. Outro ponto importante é que a qualidade e o desempenho do serviço
dependem do cliente e das operações do DETRAN.
Todas as expectativas dos clientes são consideradas em um nível de médio a
alto, dando um destaque a determinante segurança que obteve a maior média entre
suas variáveis com relação à expectativa dos clientes.
Em relação às percepções dos clientes, as mesmas ficaram acima das
expectativas do desempenho em todas as variáveis. Mas precisa tem uma atenção
especial para a variável instalações físicas da determinante tangibilidade, que com
6,31 teve a menor media entre todas as variáveis.
Após esta análise chegou aos resultados estatísticos que demonstraram no
que a empresa vem se destacando basicamente em todos os aspectos avaliados
pelo cliente. Entre todas as variáveis analisadas, os melhores índices de satisfação
se encontram na determinante empatia, quatro de cinco variáveis encontradas foram
consideradas positivas acentuadas. Entre os aspectos analisados, as variáveis que
82
obtiveram os menores índices foram as da determinante segurança que na sua
maioria obtiveram considerações positiva moderada.
Diante disso, conclui-se conforme problema de pesquisa proposto, que as
percepções superaram as expectativas, mostrando que existem lacunas sim, porém
positivas, em todas as variáveis de todas as determinantes da qualidade em serviço.
Mesmo não conhecendo os índices de qualidade dos concorrentes, pode
afirmar que os índices atuais de qualidade obtidos no CFC Vip contribuem muito
para mensurar o nível de satisfação dos clientes. Pois estes clientes estão em
constantes contatos com outros serviços dos mais variados ramos de negócios, e
comparam os serviços entre si, tendo uma base para mensurar a expectativa que
geraram em avaliar o serviço do CFC Vip.
Contudo, essa situação pode ser melhorada ou mantida. Para isso sugeriu-se
a empresa reavalie o tempo de espera entre uma etapa e outro do serviço,
melhorando esse desempenho e também readequar suas instalações físicas que
aparentemente precisa ser ampliada.
No âmbito da qualidade, a adaptação da escala SERVQUAL possibilitou
captar a avaliação da qualidade dos serviços oferecida pelo CFC Vip, conhecendo
indicadores pertinentes e valiosos para a melhor compreensão da importância da
qualidade no serviço.
Deste modo foi analisando e comparado as percepções do acadêmico com
relação às percepções da empresa. Os resultados encontrados definiram o que já se
percebia na empresa, pois já era de conhecimento que a empresa mesmo antes de
iniciar suas atividades já tinha como objetivo superar as expectativas dos clientes
através de um serviço diferenciado buscando a satisfação do cliente.
Diante das avaliações, sugere ainda para empresa, utilizar o presente estudo
para sempre inovar e superar as expectativas dos seus clientes. Este estudo deve
ser aplicado de forma contínua, incluído nos procedimentos padrões de relação com
o contratante dos serviços.
83
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inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucro. 2. ed. São
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______; ARMSTRONG. G. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro:
Prestice, 1998.
______, Marketing para o século XXI. Editora Futura. São Paulo; 2001.
______, Marketing para o século XXI. Editora Futura. São Paulo; 1999.
______, Marketing de A a Z. Editora Futura, São Paulo; 2003.
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_______, Marketing de serviços. 3. ed. São Paulo; Atlas, 2002.
LEVITT, T. A Imaginação de Marketing. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.
LOVELOCK, C. Product plus: produto + serviços = vantagem competitiva. São
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____________; WRIGHT. L. Serviços: Marketing e Gestão. São Paulo: editora
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MANZO, J. M. C. Marketing, Uma ferramenta para o desenvolvimento. 11.ed. Rio
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MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4.ed. Porto
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OLIVEIRA, D.P.R. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial.
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PRATES, A. B. Marketing operacional: estudo e análise da estrutura organizacional
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PIZZINATTO, N. K. Marketing focado na cadeia de cliente. São Paulo: Atlas,
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RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: métodos técnicos. São Paulo: Atlas, 1999.
ROESCH, S. M. A. Projetos de estagio do curso de administração: guia para
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85
RUDIO, F. V. Instruções ao projeto de pesquisa cientifica. 22. ed. Petrópolis:
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VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993.
ZEITHAML, V. A; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no
cliente. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2003.
86
APÊNDICE
87
Apêndice A – Questionários da Escala SERVQUAL
QUESTIONÁRIO
Prezado cliente, meu nome é Rodrigo Bessani e este questionário foi
elaborado com fins de conclusão do curso de Administração e Marketing da
UNIVALI e servirá para avaliar o grau de satisfação com relação aos serviços
e atendimento do CFC VIP. É fundamental obter sua opinião sincera e
verdadeira sobre a empresa.
Obrigado pela colaboração.
1. Sexo:
( )masculino
2. Estado Civil : ( ) Solteiro
Outro_____________
3 Idade:
( ) 18 à 22 anos
( )feminino
( ) Casado ( ) Separado
( ) 23 à 27 anos
4. Escolaridade:
( ) Fundamental incompleto
médio incompleto
( ) Ensino médio completo
completo
5. Renda Mensal Pessoal:
( ) Sem renda
Reais
( ) de 931 à 1860 Reais
3721 Reais
6. Cidade que Reside:
( ) Balneário Camboriú
( ) Camboriú
( ) Itapema
( ) 28 à 32 anos
( ) Viúvo ( )
( ) acima de 33 anos
( ) Fundamental completo
( ) Superior incompleto
( ) Até 465 Reais
( ) Ensino
( ) Superior
( ) de 465 à 930
( ) de 1860 à 3720 Reais ( ) acima de
- Bairro:_____________________
- Bairro:_____________________
- Bairro:_____________________
88
Instruções: Baseado em suas expectativas como aluno de um Centro de Formação de Condutores (CFC), pense
sobre a natureza de um CFC de excelente qualidade. Pense em um CFC com o qual você teria prazer em realizar
suas aulas. Por favor, para cada item demonstre a real necessidade desse CFC possuir as necessidades descritas.
Se você sente que a característica não é de forma alguma essencial para um CFC como a que você tem em mente,
assinale 1 (
). Caso você sinta que a característica é absolutamente essencial para um CFC, assinale 7 (☺
☺). Caso
seu sentimento seja que a característica esta entre essas duas percepções assinale a opção intermediária. Não há
respostas certas ou erradas – todo que nós estamos interessados é em um número que reflita verdadeiramente seus
sentimentos observando empresas que poderiam fornecer excelente qualidade em serviço.
LEGENDA:
☺ - concordo integralmente
- discordo
1
2
3
4
5
6
☺
7
1. Excelentes CFCs terão equipamentos de feições modernas (Carros,
estruturas e equipamentos de sala de aula)?
2. As instalações físicas de excelentes CFCs serão visualmente
atraentes (Prédio, área de treinamento)?
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
3. Os funcionários de excelentes CFCs terão uma aparência
impecável (Roupas, odores, cuidados pessoais)?
1
2
3
4
5
6
7
4. Materiais relativos aos serviços (como folhetos, apostilas) serão
visualmente atraentes em um excelente CFC?
1
2
3
4
5
6
7
5. Quando os excelentes CFCs prometem fazer o curso em uma data,
eles o fazem?
1
2
3
4
5
6
7
6. Quando os alunos têm um problema, os excelentes CFCs
demonstrarão um interesse sincero em sua solução?
1
2
3
4
5
6
7
7. Excelentes CFCs realizarão suas aulas corretamente desde o
começo?
1
2
3
4
5
6
7
8. Excelentes CFCs vão cumprir suas aulas dentro do horário
prometido?
1
2
3
4
5
6
7
9. Excelentes CFCs insistirão em aulas sem erros?
10. Os instrutores dos excelentes CFCs prometerão a seus alunos os
prazos em que as aulas serão executadas?
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
11. Os funcionários dos excelentes CFCs fornecerão atendimento
imediato aos alunos?
1
2
3
4
5
6
7
12. Os instrutores dos excelentes CFCs sempre estarão dispostos a
ajudar os alunos?
1
2
3
4
5
6
7
13. Os instrutores dos excelentes CFCs nunca estarão ocupados para
esclarecer dúvidas dos seus alunos?
1
2
3
4
5
6
7
14. O comportamento dos instrutores dos excelentes CFCs inspirará
confiança aos alunos?
1
2
3
4
5
6
7
15. Os alunos dos excelentes CFCs se sentirão seguros em suas
transações?
16. Os instrutores de excelentes CFCs serão sempre educados com
os alunos?
17. Os instrutores de excelentes CFCs terão conhecimento necessário
para responder as perguntas dos alunos?
18. Os excelentes CFCs darão atenção individual a cada aluno?
19. Os excelentes CFCs terão horário flexível para atender todos seus
alunos?
20. Os excelentes CFCs terão instrutores suficientes para atender
individualmente cada aluno?
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
2
3
4
5
6
7
21. Os excelentes CFCs estarão centrados no melhor serviço a seus
alunos?
22. Os instrutores de excelentes CFCs compreenderão as
necessidades especificas de seus alunos?
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
89
QUESTIONÁRIO 2
Instruções: O conjunto de afirmações a seguir refere-se à sua percepção sobre o CFC VIP. Para cada uma das
afirmações indique o quanto você acredita que o CFC VIP atinge. Ou seja, caso você assinale o 1 (
), isto quer dizer
que você discorda totalmente que o CFC VIP tenha alcançado esta característica; e caso você assinale 7 (☺
☺), isto
quer dizer que você concorda totalmente que o CFC VIP atingiu esta característica. Você pode assinalar qualquer
número intermediário que identifique sua percepção ou seu sentimento com relação à afirmação.
LEGENDA:
3
4 5
☺
6 7
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
3. Os funcionários do CFC VIP têm uma aparência impecável (Roupas,
odores, cuidados pessoais)?
1
2
3
4
5
6
7
4. Materiais relativos aos serviços (como folhetos, apostilas) são
visualmente atraentes no CFC VIP?
1
2
3
4
5
6
7
5. Quando o CFC VIP prometeu fazer o curso em uma data, ele o fez?
1
2
3
4
5
6
7
6. Quando os alunos têm um problema, o CFC VIP demonstrou um
interesse sincero em sua solução?
1
2
3
4
5
6
7
7. O CFC VIP realizou suas aulas corretamente desde o começo?
1
2
3
4
5
6
7
8. O CFC VIP cumpriu suas aulas dentro do horário prometido?
1
2
3
4
5
6
7
9. O CFC VIP insistiu em aulas sem erros?
10. Os instrutores do CFC VIP prometeram a seus alunos os prazos
em que as aulas foram executadas?
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
11. Os funcionários do CFC VIP forneceram atendimento imediato aos
alunos?
1
2
3
4
5
6
7
12. Os instrutores do CFC VIP estavam sempre dispostos a ajudar os
alunos?
1
2
3
4
5
6
7
13. Os instrutores do CFC VIP nunca estavam ocupados para
esclarecer dúvidas dos seus alunos?
1
2
3
4
5
6
7
14. O comportamento dos instrutores do CFC VIP inspirou confiança
aos alunos?
1
2
3
4
5
6
7
15. Os alunos do CFC VIP se sentiram seguros em suas transações?
1
2
3
4
5
6
7
16 Os instrutores do CFC VIP foram sempre educados com os alunos?
1
2
3
4
5
6
7
17. Os instrutores do CFC VIP têm conhecimento necessário para
responder as perguntas dos alunos?
1
2
3
4
5
6
7
18. O CFC VIP deu atenção individual a cada alunos?
1
2
3
4
5
6
7
19. O CFC VIP tem horário flexível para atender todos seus alunos?
1
2
3
4
5
6
7
20. O CFC VIP tem instrutores suficientes para atender
individualmente cada aluno?
1
2
3
4
5
6
7
21. O CFC VIP está centrado no melhor serviço a seus alunos?
1
2
3
4
5
6
7
22. Os instrutores do CFC VIP compreenderam as necessidades
especificas de seus alunos?
1
2
3
4
5
6
7
1 2
1. O CFC VIP tem equipamentos de feições modernas (Carros,
estruturas e equipamentos de sala de aula)?
2. As instalações físicas do CFC VIP são visualmente atraentes
(Prédio, área de treinamento)?
1
☺ - concordo integralmente
- discordo
90
Apêndice B – Perfil dos Participantes resultante da pesquisa.
solteiro
sexo
masc.
0%
Est. Civil
casado
fem.
0%
4% 2% 5%
sep/Divo
rciado
viuvo
41%
59%
31%
58%
18 à 22 anos
Escolaridade
Idade
23 à 27 anos
28 à 32 anos
5%
10%
25%
11%
50%
acima de 33
anos
7%
18%
35%
13%
outros
fund.
Incompleta
fund.
Completo
ens. Medio
incomp.
ens. Medio
completo
sup. Incomp.
26%
sup. Comp.
sem renda
Renda
Bal.
Camboriu
itapema
Cidade
até 465 Reais
1% 6%
0%
1%
4%
30%
59%
de 465 à 930
Reais
de 931 à 1860
Reais
de 1861 à
3720 Reais
99%
91
ANEXOS
92
Anexo A – Certificado de Curso Teórico.
93
Anexo B – Certificado de Curso Prático de Direção Veicular.