Baixar - Faculdade Tecsoma

FACULDADE TECSOMA
Curso de Administração
A GESTÃO DE ESTOQUE COMO FATOR GERADOR DE LUCRO
Álvaro Otávio A. de Oliveira
Paracatu-MG
Dezembro, 2011
ÁLVARO OTÁVIO ALVES DE OLIVEIRA
A GESTÃO DE ESTOQUE COMO FATOR GERADOR DE LUCRO
Monografia apresentada ao Instituto Faculdade
Tecsoma, como requisito a aprovação parcial
para obtenção do título de bacharel em
Administração.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Paracatu-MG
Dezembro, 2011
Oliveira, Álvaro Otávio Alves de, 1986A Gestão de Estoque como fator gerador de lucro: A importância da
Administração do Estoque na “Casa Rubi”: Um estudo de caso /Álvaro Otávio
Alves de Oliveira. – 2011.
84p.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer.
Trabalho de conclusão de curso (graduação) – Faculdade Tecsoma
Paracatu - MG, Curso de Administração de Empresas, 2011.
1. Gestão de Estoques. 2. Recursos Materiais 3. Planejamento e Controle da
produção. I. Kraemer, Carlos Alberto. II. Faculdade Tecsoma. Curso de
Administração de Empresas. III. A Gestão de Estoque como fator gerador de lucro.
CDU 658.78
Álvaro Otávio Alves de Oliveira
A importância da Administração do Estoque na Casa Rubi: Um estudo
de caso.
Monografia apresentada a disciplina de
Metodologia do Estagio II, ministrada pelo
prof. Geraldo B. B. Oliveira como exigência a
aprovação parcial para obtenção do título de
bacharel em Administração pela Faculdade
Tecsoma.
________________________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer (Orientador)
________________________________________________________________
Geraldo Benedido Batista de Oliveira (Orientador Metodológico)
________________________________________________________________
Fernando Antunes (Coordenador do curso de Administração)
________________________________________________________________
Professor convidado
Paracatu, ___de ____________ de _____
A todos que, de alguma forma,
contribuíram para esta construção.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela sabedoria, aos familiares, professores e amigos pela atenção, a
paciência e compreensão do meu orientador Carlos Alberto Kraemer, importante idealizador
dessa grande conquista e a todos que de certa forma me incentivaram, os meus sinceros
agradecimentos.
RESUMO
As atividades em Administração de Materiais, como em qualquer área dentro das instituições,
evoluem ao longo dos anos, no sentido de obter-se avanços na otimização de processos em
busca de competitividade para as empresas. O objetivo deste trabalho é realizar um estudo de
caso, em uma empresa que atua no setor de vendas de materiais de construção civil na região
de Paracatu. Com o conhecimento adquirido, notou-se a real necessidade da adoção de um
departamento personalizado para realizar as atividades provenientes da Administração de
Materiais. Com base nas diversas áreas do conhecimento e o apoio à produção, a Gestão de
Estoque surge como uma atividade de grande importância para a produtividade e a qualidade
dos serviços oferecidos pelas empresas, fornecendo o nível requerido de serviço, tanto ao
cliente externo quanto ao cliente interno, por meio dos processos de armazenagem, manuseio
dos materiais, embalagem de proteção, obtenção ou suprimentos, programação de produtos,
planejamento de compras e sistema de informações, assim prevendo melhor a necessidade de
demanda por determinado produto, evitando perdas de materiais e calculando de forma exata
o nível de estoque ideal para empresa, afim de proporcionar vantagens competitivas diante em
ralação a concorrência. A definição de uma política de estoques adequada depende de
definições claras para quatro questões: quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoque
de segurança e onde localizar. Administrar estas variáveis é função da Administração de
Materiais, bem como decidir o que é mais compensador economicamente e sempre que
possível coordenar os processos de suprimento e consumo.
Palavras-chave: Gestão de Estoques, Administração de Materiais, Planejamento e Controle
da Produção
ABSTRACT
Activities in Materials Management, as in any area within the institutions evolve over the
years, to obtain advances in process optimization in search of competitiveness for
businesses. The objective of this study is to perform a case study in a company engaged in
sales of construction materials in the region of Paracatu. With the knowledge gained, it was
noted the real need to adopt a custom department to carry out activities from Materials
Management. Based on the different areas of knowledge and support for production,
inventory management emerges as an activity of great importance for productivity and quality
of services offered by the companies providing the required level of service both to the
external customer and internal customer, through the processes of storage, materials
handling, protective
packaging, or obtaining supplies,
scheduling, product planning,
purchasing and information system, so the need for better predicting demand for particular
products, avoiding waste of materials and calculating so accurate inventory levels ideal for
business, in order to provide competitive advantages to in connection before the
competition. The definition of an adequate inventory policy depends on clear definitions for
four issues: how much to ask, when you ask, how to stock and where to find safety. Manage
these variables is a function of Materials Management, as well as decide which is more
economically rewarding and whenever possible to coordinate the processes of supply and
consumption.
Keywords: Inventory
Control.
Management, Materials
Management, Production Planning
and
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Organograma....................................................................................................... 12
Figura 2: Ciclo da Administração de Materiais................................................................ 27
Figura 3: Participação relativa do custo do Material Direto na composição do preço de
venda de um produto manufaturado................................................................................. 37
Figura 4: Curva ABC para classificação de estoques....................................................... 44
Figura 5: Custo total em Função do Lote Q...................................................................... 46
Figura 6: Evolução do estoque real................................................................................... 50
Figura 7: Curva dente de serra.......................................................................................... 51
Figura 8: Modelo por ponto de pedido.............................................................................. 52
Figura 9: Cálculo do ponto de pedido............................................................................... 54
Figura 10: Sistema de duas gavetas.................................................................................... 55
Figura 11: Sistema de duas gavetas.................................................................................... 56
Figura 12: Esquema de um MRP....................................................................................... 59
Figura 13: Modelo de controle de estoque utilizado na empresa.................................... 63
Figura 14: Existência de produtos perecíveis no estoque................................................. 63
Figura 15: Prazo médio de validade desse produtos......................................................... 64
Figura 16: Quantidade de pedidos de compra mensal..................................................... 64
Figura 17: Quantidade de setores que solicitam compras................................................ 65
Figura 18: Principal critério na escolha do fornecedor.................................................... 65
Figura 19: Análise da necessidade de informatização...................................................... 66
Figura 20: Desenvolvimento de sistemas informatizados pela empresa......................... 66
Figura 21: Principal barreira encontrada pela empresa para não informatização....... 67
Figura 22: Análise pessoal em relação a adoção de um sistema informatizado na
empresa................................................................................................................................. 67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Cronograma de atividades................................................................................ 17
Quadro 2: Recursos Humanos............................................................................................ 18
Quadro 3: Recursos Materiais............................................................................................ 18
Quadro 4: Recursos Financeiros........................................................................................ 18
Quadro 5: Total Geral dos Recursos.................................................................................. 19
Quadro 6: Objetivos conflitantes no Controle de Estoques............................................. 23
Quadro 7: Análise dos Stakeholders.................................................................................. 77
Quadro 8: Comunicação dos Stakeholders........................................................................ 78
Quadro 9: Cronograma de atividades................................................................................ 79
Quadro 10: Gerenciamento de Custos............................................................................... 79
Quadro 11: Gerenciamento de Pessoas.............................................................................. 80
Quadro 12: Gerenciamento de Riscos................................................................................ 80
Quadro 13: Comunicação interna e externa...................................................................... 81
LISTA DE ABREVIATURAS
GIF - Gastos Indiretos de Fabricação
MOD - Mão-de-Obra Direta
MD - Material Direto (Matéria-prima)
CS - Custo do Sistema
CMC - Custo do Material Comprado
CGC - Custo da Gestão de Compras
CF - Custo Financeiro de Manter o Estoque
CT - Custo Total
CC - Custos de Carregamento (armazenagem)
CP - Custos de Preparação (pedido)
CI - Custos Independentes
Q – Quantidade
PP - ponto de pedido
d - demanda por unidade de tempo
tr - tempo de ressuprimento
ES - estoque de segurança
DM - Demanda ou Consumo Médio do Período
TR - Tempo de Reposição
ESeg - Estoque de segurança
Fig. - Figura
Ed. - Editora
Resp. – Resposta
p. - Página
SUMÁRIO
1 DADOS DA EMPRESA ..................................................................................................... 13
1.1 Razão Social ..................................................................................................................... 13
1.2 Nome Fantasia ................................................................................................................. 13
1.3 Endereço ........................................................................................................................... 13
1.4 CNPJ ................................................................................................................................. 13
1.5 Inscrição Estadual ........................................................................................................... 13
1.6 Quadro Societário ............................................................................................................ 13
1.7 Capital Social ................................................................................................................... 14
1.8 Organograma ................................................................................................................... 14
1.9 Objetivos Sociais da Empresa ........................................................................................ 14
1.10 Missão da Empresa........................................................................................................ 15
1.11 Público Alvo da Empresa .............................................................................................. 15
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa ........................................................................ 16
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO .......................................................................... 16
2.1 Coordenador do Estágio ................................................................................................. 16
2.2 Professor Orientador ....................................................................................................... 16
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa ................................................................................ 17
2.4 Área do conhecimento do Estágio .................................................................................. 17
3 PROJETO MONOGRÁFICO........................................................................................... 17
3.1 Título ................................................................................................................................. 17
3.2 Tema ................................................................................................................................. 17
3.3 Objetivos ........................................................................................................................... 17
3.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 17
3.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 18
3.4 Problematização............................................................................................................... 18
3.4.1 Hipóteses ........................................................................................................................ 18
3.5 Justificativa ...................................................................................................................... 19
3.6 Resultados Esperados ...................................................................................................... 19
3.7 Metodologia de Trabalho ................................................................................................ 20
3.8 Cronograma de Atividades ............................................................................................. 21
3.9 Recursos ............................................................................................................................ 21
3.9.1 Recursos Humanos ........................................................................................................ 21
3.9.2 Recursos Materiais ........................................................................................................ 22
3.9.3 Recursos Financeiros .................................................................................................... 22
3.9.4 Total Geral dos Recursos .............................................................................................. 22
4 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 23
5 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ............................................. 24
5.1 Administração de Estoques............................................................................................. 25
5.2 Gestão de Compras .......................................................................................................... 27
5.2.1 Atribuições da Função Compras .................................................................................. 28
5.3 Administração de Recursos Materiais ........................................................................... 30
5.4 Recursos Materiais .......................................................................................................... 31
5.5 Administração de Materiais e suas atividades de apoio ............................................... 32
5.5.1 Processo de armazenagem............................................................................................. 32
5.5.2 Manuseio de materiais................................................................................................... 32
5.5.3 Embalagem de proteção ................................................................................................ 33
5.5.4 Obtenção ou Suprimentos ............................................................................................. 33
5.5.5 Sistema de informações ................................................................................................. 33
5.6 Logística primária para atender o cliente ..................................................................... 34
5.7 Tecnologia da Informação para Estoques ..................................................................... 34
5.7.1 Hardware ....................................................................................................................... 35
5.7.2 Softwares ........................................................................................................................ 36
5.7.3 Dados .............................................................................................................................. 36
5.8 Estoques: Classificação e Conceitos Elementares ........................................................ 37
5.8.1 O que é Estoque ............................................................................................................. 37
5.8.2 A Importância dos Estoques.......................................................................................... 39
5.8.3 Custos dos Estoques....................................................................................................... 41
5.8.4 Função dos Estoques ..................................................................................................... 42
5.8.5 Estoque de Segurança ................................................................................................... 43
5.9 Técnicas de Gestão dos Estoques ................................................................................... 45
5.9.1 Classificação dos estoques segundo o valor de uso – Sistema ABC ............................ 45
5.9.2 Lote Econômico de Compra (LEC)............................................................................... 48
5.9.3 Sistema Just-in-time (JIT)............................................................................................. 50
5.9.4 Sistema Kanban ............................................................................................................. 52
5.9.5 A Curva dente de serra .................................................................................................. 53
5.9.6 Controle de estoques por pontos de pedido ................................................................... 55
5.9.7 Tempo de Reposição por ponto de pedido..................................................................... 58
5.9.8 Modelo de Reposição - Sistema duas Gavetas .............................................................. 58
5.9.9 Modelo de Reposição Periódica .................................................................................... 60
5.9.10 Caixeiro Viajante ......................................................................................................... 60
5.9.11 Modelos de Controle de Estoques ............................................................................... 61
5.9.12 Controle de estoques pelo MRP .................................................................................. 61
6 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 65
6.1 Histórico da Empresa ...................................................................................................... 65
6.2 Metodologia ...................................................................................................................... 66
6.2.1 Pesquisa sobre controle de estoques ............................................................................. 67
6.3 Descrição do departamento de controle de estoques .................................................... 73
6.4 Análise da situação atual da empresa ............................................................................ 74
7 CONCLUSÃO..................................................................................................................... 75
7.1 Conclusão e Comentários................................................................................................ 75
7.2 Projeto de Melhoria ......................................................................................................... 76
7.2.1 Termo de abertura: Justificativa do Projeto ................................................................. 76
7.2.2 Nome do Projeto ............................................................................................................ 76
7.2.3 Objetivos ......................................................................................................................... 77
7.2.4 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 77
7.2.5 Descrição do Projeto ...................................................................................................... 77
7.2.6 Custo Estimado .............................................................................................................. 78
7.2.7 Prazo Estimado .............................................................................................................. 78
7.2.8 Análise dos Stakeholders ............................................................................................... 78
7.2.9 Comunicação dos Stakeholders .................................................................................... 79
7.2.10 Prazo............................................................................................................................. 79
7.2.11 Custo............................................................................................................................. 80
7.2.12 Pessoas ......................................................................................................................... 81
7.2.13 Risco ............................................................................................................................. 81
7.2.14 Qualidade ..................................................................................................................... 82
7.2.15 Comunicação ............................................................................................................... 82
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 83
13
1 DADOS DA EMPRESA
1.1 Razão Social
Casa Rubi LTDA.
1.2 Nome Fantasia
Casa Rubi.
1.3 Endereço
Avenida Romualdo Ulhoa Tomba nº 49, bairro Centro, Paracatu-MG.
1.4 CNPJ
18.200.022/0001-60 MATRIZ.
1.5 Inscrição Estadual
470.174.316-0018
1.6 Quadro Societário
José Maria Andrade Porto (80%) e Simone Mendes Porto (20%).
14
1.7 Capital Social
O capital social constante na última alteração é de R$ 15.000,00 (quinze mil reais),
divididos em 15.000 cotas que foram integralizadas no momento do contrato.
1.8 Organograma
ADMINISTRAÇÃO
CONTABILIDADE
DEP. VENDAS
VENDAS
DEP. FINANCEIRO
TESOURARIA
CONTROLADORIA
CAIXA
COMPRAS
CPD
FATURAMENTO
Figura 1: Organograma
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.9 Objetivos Sociais da Empresa
A Casa Rubi LTDA, tem como objetivo principal, o diferencial na qualidade de
atendimento ao cliente, proporcionando preços competitivos com intuito de suprir qualquer
necessidade que os nossos clientes venha ter em se tratando de materiais de construção civil.
A política da organização é oferecer um atendimento eficiente, honesto e cortês visando a
satisfação do cliente e a criação de um relacionamento interpessoal com o mesmo, criando
uma fidelidade com relação aos produtos e serviços oferecidos. A empresa está sempre atenda
15
as novidades do mercado na área de materiais para construção, adquirindo produtos de
primeira linha com objetivo de oferecer os melhores produtos que o cliente possa adquirir.
1.10 Missão da Empresa
Comercializar materiais e soluções de construção civil para profissionais da área,
proprietários, inquilinos e administradores de imóveis comerciais e residenciais, com
excelência no atendimento técnico e pessoal.
1.11 Público Alvo da Empresa
O público foi definido depois de uma análise básica do comportamento nas compras e
o tipo de produto que seria de interesse dos potenciais clientes em uma loja, onde se
comercializa materiais de construção civil, pode-se classificá-los em três grupos básicos e
diferentes, que seriam eles, os profissionais do ramo da construção civil, os consumidores
comuns masculinos e os consumidores comuns femininos.
Esta análise teve a princípio entender os três grupos diferenciados de consumidores
para a definição do layout da loja, pois eles se comportam de maneira distinta um do outro na
compra de materiais de construção. As mulheres, apesar de ser um ambiente de uma loja de
materiais de construção e ter um caráter mais masculino, aparecem com mais freqüência
quando trata-se da escolha de acabamentos, como revestimentos, pisos, luminárias, tintas,
louças e metais. Os homens também são atraídos pelos produtos do primeiro grupo, dentre
outros utensílios como ferragens, ferramentas, itens de jardinagem.
De um modo geral observou-se que estes grupos em questão estão mais sujeitos a
comprarem por impulso, então nada mais certo que dispor os produtos que chamam mais sua
atenção à frente da loja, já os profissionais do ramo da construção civil, geralmente entra na
loja já sabendo o que quer e raramente compram por impulso. Os profissionais do ramo da
construção civil também compram produtos atrativos dos dois primeiros grupos e ainda os
produtos mais específicos da profissão como materiais elétricos, materiais hidráulicos entre
outros. Com isso estes produtos devem estar mais ao fundo da empresa.
16
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
Por se tratar de uma empresa familiar da rede varejista, aconselha-se que os
revendedores façam um levantamento, o quanto antes, para que possam diagnosticar a real
situação da loja, saberem como estão os números, até onde é possível avançar, e não terem
medo de realizar mudanças, rever custos, preços e estratégias. Pode se dizer que o mesmo
produto é vendido por preços diferentes em locais distintos e há consumidor para todos eles.
O diferencial, então, será o valor agregado, o algo mais que a loja pode oferecer ao seu
cliente para que se torne uma referência para ele. De imediato, sugerir a implantação do
departamento personalizado responsável pela Gestão do Estoque para a melhor administração
dos materiais, para evitar perdas que possa gerar um gasto desnecessário, se tratando de
armazenagem do produto. Conseqüentemente, sensibilizar os colaboradores, através de
palestras, reuniões semanais, mensais e apontando a importância da organização do estoque e
a classificação dos produtos, orientando a alta gerência em oferecer o treinamento ideal para o
departamento de vendas para otimizar o processo de vendas, desde a entrada até a saída do
produto, gerar relatórios e buscar alternativas para chamar a atenção do cliente dentro da loja
e incentivá-los a comprar mais.
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio
Fernando Antunes
2.2 Professor Orientador
Carlos Alberto Kraemer
17
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Valter Mendes Andrade Porto
2.4 Área do conhecimento do Estágio
Gestão do Estoque
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
A Gestão de Estoque como fator gerador de lucro.
3.2 Tema
A importância da Administração do Estoque na “Casa Rubi”: Um estudo de caso.
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo evidenciar a importância de um sistema de controle
de estoques como fator gerador de lucro em uma empresa do setor de materiais de construção
civil na região de Paracatu.
18
3.3.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos têm-se:

Propor o desenvolvimento da equipe gerencial/operacional de técnicas de controle e
gerenciamento de estoque;

Permitir traçar, de forma eficiente, estratégias de compras e de venda, evitando
compras desnecessárias;

Desenvolver um modelo de controle de estoques para empresa;

Propor oportunidades de melhoria nos controles de estoques de acordo com referencial
teórico.
3.4 Problematização
O desconhecimento da utilização de controles de estoque na empresa, gerando
descontrole dos estoques.
3.4.1 Hipóteses

Treinamento inadequado dos funcionários e desconhecimento da Gestão de Estoques.

Falta de organização e conferência dos estoques da empresa, causando custo
dispensável pra empresa;

Inexistência de um gerenciamento adequado devido falta de profissional voltado para
a Administração de Materiais;
19
3.5 Justificativa
O crescimento do volume das necessidades de material e as mudanças no processo
produtivo que incluem ciclos curtos e variedades de produtos afetam o comportamento
gerencial, que, em curto prazo, devem tomar decisões que mantenham em níveis
economicamente satisfatórios as necessidades de materiais na organização, para isso, torna-se
necessário o estudo da gestão de estoques.
Para Machline e Motta:
A gestão de estoques engloba o planejamento do estoque e o seu controle. O
planejamento irá determinar antecipadamente a quantidade dos estoques, as datas de
entrada e saída e os pontos de pedido do material. O controle consiste em registrar
os dados e comparar com o planejamento, apontando possíveis desvios.
(MACHLINE e MOTTA, 1979, p.28).
Contudo para Amaral e Francischini (2002, p.3), “O objetivo da gestão de estoques é
otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos,
minimizando as necessidades de capital de investimento”.
A preocupação com estoques advém dos custos decorrentes, sendo imprescindível
identificar todos os componentes necessários para redução dos custos e um melhor
gerenciamento. O presente assunto surgiu a partir do reconhecimento da importância deste no
processo de gerenciamento da produção e da tomada de decisão rápida pelo gerente. Visto que
é de grande interesse para o desenvolvimento do curso e para o enriquecimento teórico dos
alunos.
3.6 Resultados Esperados
Este presente projeto de monografia procura descrever o Planejamento e Controle da
Produção e gestão de estoques numa empresa do setor de materiais de construção civil, setor
que vem passando nas últimas décadas por transformações, as quais requer um eficiente
modelo de gestão para o atual cenário competitivo. Portanto este trabalho faz uma análise
crítica de acordo com as teorias existentes sobre o assunto. Destacando a função e importância
do Planejamento e Controle da Produção para melhor gerenciamento dos estoques. Na revisão
20
bibliográfica serão introduzidos os principais conceitos de Planejamento e Controle da
Produção e da Gestão de Estoques.
3.7 Metodologia de Trabalho
O presente trabalho demonstra grande importância, uma vez que trata do
gerenciamento adequado dos estoques identificando quais as necessidades de compra em
função de estoque ideal considerando compras, vendas e pedidos. De fato, através da gestão
eficiente, esta otimizará o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios da
empresa, minimizando as necessidades de capital de giro. Pois a correta definição da gestão
de estoques pode evitar o superdimensionamento que causariam grandes desvantagens como
riscos de obsolescência, menor flexibilidade e maior tempo de atendimento ao cliente. Com o
estudo de caso realizado na empresa pode-se aproximar a teoria estudada com a prática
empresarial.
A princípio, realizará uma fundamentação teórica sobre A Administração de
Materiais, destacando as principais funções, responsabilidades, interfaces com as outras áreas
(compras, recursos humanos, marketing, finanças e manutenção) e algumas ferramentas
auxiliares que irão ajudar na eficiência da Gestão de Estoques. No entanto, será fundamental
fazer uma comparação da realidade empresarial desta empresa com a teoria pesquisada, com o
propósito de sugerir estratégias de melhoria no funcionamento da Administração de Materiais.
21
3.8 Cronograma de Atividades
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Atividades / Procedimentos
Escolha do tema
Levantamento da literatura
Leitura da bibliografia
Coleta de dados no campo
Análise e coleta de dados
Tratamento de dados
Construção do Projeto
Elaboração do relatório final
Revisão do texto
Entrega e apresentação do Projeto
Fev Mar Abr Mai
X
X
X
X
X
X
X
X
MÊS / Período
Jun Jul Ago Set
X
X
X
X
X
X
X
X
Out
Nov Dez
X
X
X
Quadro 1: Cronograma de atividades
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.9 Recursos
3.9.1 Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS
Ação
Conscientização na Empresa
Reunião e Planejamento Geral
Serviço de Orientação
Supervisão do Estágio:
Planejamento e Avaliação
Catalogação e Organização
dos Acervos
Diagnóstico/ Acompanhamento
Responsável
Tempo / Quantidade
José Maria
Paletrade Sensibilização
José Maria
Reuniões Mensais
Álvaro Otávio Reuniões Semanais
Valor Unit.
R$
0,0
R$
0,0
R$
0,0
Valor
Total
R$ 0,0
R$ 0,0
R$ 0,0
Valter Mendes 140 horas
R$
0,0
R$
0,0
Valter Mendes 4 horas
Álvaro Otávio Reuniões Quinzenais
R$
R$
0,0
0,0
R$
R$
0,0
0,0
Quadro 2: Recursos Humanos
Fonte: Elaborado pelo autor.
22
3.9.2 Recursos Materiais
Produto
Papel Ofício A4
Cartucho de Tinta HP preto
Livro
Caneta Esferográfica
Lápis
Borracha Escolar
Chips
Pasta Suspensa
Grampeador
Grampos Cobreados
Computador
Impressora
RECURSOS MATERIAIS
Quantidade
Valor Unitário
1 resma com 500 folhas
R$ 12,00
1
R$ 35,90
1
R$ 16,80
3
R$ 0,50
1
R$ 0,25
1
R$ 0,35
1 caixa
R$ 1,89
1
R$ 4,70
1
R$ 4,50
1 caixa
R$ 4,30
1
R$ 1.700,00
1
R$ 350,00
TOTAL
Quadro 3: Recursos Materiais
Fonte: Elaborado pelo autor.
Valor Total
R$ 12,00
R$ 35,90
R$ 16,80
R$ 1,50
R$ 0,25
R$ 0,35
R$ 1,89
R$ 4,70
R$ 4,50
R$ 4,30
R$ 1.700,00
R$ 350,00
R$ 2.132,19
RECURSOS FINANCEIROS
Quantidade
Valor Unitário
2
R$
4,00
27
R$
0,15
1
R$
10,00
5
R$
35,00
50
R$
0,75
12 lanches
R$
1,50
TOTAL
Quadro 4: Recursos Financeiro
Fonte: Elaborado pelo autor.
Valor Total
R$
8,00
R$
4,05
R$
10,00
R$
175,00
R$
37,50
R$
18,00
R$
252,55
3.9.3 Recursos Financeiros
Produto / Serviço
Aluguel de Livros
Copia / Xerox
Recarga do Cartucho
Internet
Vale Transporte
Alimentação
3.9.4 Total Geral dos Recursos
TOTAL GERAL DOS RECUSOS
Recursos
Recursos Humanos
Recursos Materiais
Recursos Financeiros
TOTAL
Quadro 5: Total Geral dos Recursos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Valor Total
R$
0
R$ 2.132,19
R$ 252,55
R$ 2.385,00
23
4 INTRODUÇÃO
A sobrevivência e o sucesso de uma organização depende da eficiência com a qual
produz seus bens e serviços, sendo o custo do produto determinado em grande parte pela
eficiência do seu sistema produtivo. Pequenos descuidos nas aplicações, controle ou
programações de estoques podem levar à diminuição do lucro. A aplicação indevida em
estoque de mercadorias pode não render o que deveria, principalmente quando a quantidade
ultrapassa o necessário, e comprometendo assim, outras áreas da organização. As causas de
uma má aplicação em estoques podem ser a ineficiente política de controle de estoque ou a
falta dela; a inexistência de pessoal qualificado; compras indevidas; desconhecimento das
reais necessidades de consumo; armazenagem inadequada; dependência de um único
fornecedor; falta de inspeção rigorosa no recebimento de materiais.
Logo, a meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o
capital investido. Para atingir esse objetivo é necessário otimizar o investimento em estoque,
aumentando o uso eficiente dos meios de planejamento e controle, minimizando as
necessidades de capital para estoque. Portanto, a maioria dos gerentes tem posições diferentes
sobre o assunto, pois se por um lado o custo do estoque é alto, significando capital parado, por
outro proporcionam segurança em caso de imprevisto ocorrido na produção, logo o estudo do
melhor gerenciamento de estoques é o que visa este trabalho.
Após o estudo proposto, o desenvolvimento da necessidade de implementação,
abordando a eficiência da Gestão de Estoque na empresa, era de suma importância. Foi
detectada uma gestão de forma empírica, a falta de controle e armazenagem correta dos itens,
treinamento insuficiente aos vendedores e a falta de um programa eficiente que lhes informem
a real condição do estoque na matriz e filiais, tornando difícil a venda de produtos e aquisição
de um estoque em tempo real na empresa.
Com base nesses dados, este trabalho tem como objetivo, propor a implantação de um
sistema de controle de estoques eficiente na empresa em busca de evitar perdas não
programadas, aumentar o uso eficiente dos meios internos, maximizando os lucros
minimizando os custos, diminuindo a necessidade de capital investido, atender o cliente com
qualidade e rapidez, trazendo mais confiabilidade de seus clientes.
24
5 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A administração e o controle dos estoques é atualmente uma das atividades de gestão
de extrema importância para as empresas, visto que, a manutenção da competitividade
depende diretamente da forma com que os materiais são geridos, os quais devem possuir
níveis compatíveis com suas demandas, como também as compras que precisam ser cada vez
mais ágeis, para que possam atender as necessidades de aumento da velocidade da renovação
dos estoques.
Nos dias atuais, quando a competição entre empresas é acirrada, ganhar dinheiro
com altas margens de lucro tornou-se inviável, daí surgiu a importância da redução
dos estoques e da agilização dos processos de aquisição – comprar grandes
quantidades não é compensador. Simplesmente, comprar, armazenar, industrializar,
e vender não atende às necessidades do mercado, cada vez mais competitivo e
exigente. As operações ligadas a gestão dos estoques necessitam ser cada vez mais
rápidas e precisas, por esse motivo não podemos falar em Administração de
Materiais sem enfocar os processos de informatização dos estoques, (COSTA, 2002,
p.27).
As atividades em Administração de Materiais, como em qualquer área dentro das
instituições, evoluem ao longo dos anos, no sentido de obter-se avanços na otimização de
processos em busca de competitividade para as empresas.
Viana (2000) ressalta dentro das evoluções na área de Administração de Materiais
algumas especialidades como a Logística, as técnicas de administração japonesas, o código de
barras e a informática:

Logística: em face do quadro de mudanças no cenário econômico, surge como
ferramenta fundamental a ser utilizada para produzir vantagens competitivas;

Técnicas de administração japonesas: após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses,
arrasados, com falta de espaço e carentes de recursos naturais, adotaram normas de
eliminação completa de perdas (Perda Zero); na Toyota, o kanban, instituiu um sistema de
participação dos funcionários na vida e no progresso da empresa com a finalidade de atender
ao Just-in-time;

Código de barras: símbolo composto por barras paralelas de larguras e espaçamentos
variados, pode ser utilizado para aprimorar qualquer processo que envolva controle de
mercadorias, efetuar operações com grande número de itens, gerenciar estoques
racionalmente, tendo como principais vantagens: rapidez, economia, aplicação no
25
armazenamento (em compras e em vendas), dispensa etiquetação e ré-etiquetação do produto
com o preço;

Informática: utilizada como plataforma de eficiência e produtividade onde, por
exemplo, tem-se a Extranet com ferramentas e os documentos, antes limitados à consultas
internas, que podem ser acessados de modo controlado fora da empresa pelos distribuidores,
parceiros, fornecedores e clientes, permitindo rapidez e economia de tempo nas transações;
De acordo com o desenvolvimento da administração de materiais é importante
destacar a grande evolução que trouxe mudanças significativas para os estoques e suas áreas
de apoio, como na logística, os avanços na informatização dos estoques com os códigos de
barras, as técnicas de administração japonesas, ou seja, especialidades que proporciona
constantes evoluções visando a otimização das atividades na empresa.
5.1 Administração de Estoques
Viana (2000) define que: as atividades de gestão de estoque visa o gerenciamento dos
estoques por meio de técnicas que permitam manter o equilíbrio com o consumo, definindo
parâmetros, níveis de ressuprimento e acompanhando sua evolução.
A administração de estoques em função das encomendas e dos estoques vai definir
quando e quanto comprar e fabricar ou manter de cada item para compor o produto final. A
primeira questão a ser analisada pela gestão de estoques será identificar a importância relativa
dos itens que compõem o estoque, depois definir o tamanho do lote de reposição dos itens de
compra ou fabricação e logo em seguida estabelecer um sistema de controle de estoques que
permita a reposição dos itens dentro deste tamanho de lote.
De acordo com Tubino:
A administração de estoques deve atender a todos planos nos diversos níveis,
estratégico, tático e operacional. Vista como a principal função de PCP, a gestão de
estoques é fundamental para os resultados financeiros e competitivos da
organização. Por envolver várias áreas como vendas, produção, compras e
contabilidade essa atividade é bastante complexa devido à dificuldade de
coordenação. (TUBINO, 1997, p.29)
Os estoques são na maioria das empresas o principal foco de problemas por isso se
torna necessário o seu estudo. A gestão de estoques engloba o planejamento do estoque e o
seu controle, (MACHILINE e MOTTA, 1979).
26
O planejamento irá determinar antecipadamente a quantidade dos estoques, as datas de
entrada e saída e os pontos de pedido do material. O controle consiste em registrar os dados e
comparar com o planejamento, apontando possíveis desvios. O gerente de PCP deve observar
os seguintes aspectos relacionados à administração de estoques que serão listados a seguir:

Os estoques não agregam valor ao produto;

Estoques elevados escondem problemas na linha de produção;

Os estoques dificultam enxergar as oportunidades de melhoria nos processos de
fabricação;

Os estoques contribuem para determinação da qualidade total da empresa;

Os estoques evidenciam problemas de sincronismo e ou de balanceamento da linha de
produção;
Logo a gestão de estoques deve conciliar, da melhor maneira os objetivos das
principais gerências, como vendas, compras, produção e financeiro. Por exemplo, para a área
de vendas deseja-se um estoque elevado para atender a operação e clientes, mas já para a área
financeira necessita-se de estoques reduzidos para diminuir o capital empatado. Na tabela
abaixo pode-se descrever alguns desses conflitos:
Matéria prima
Compras: Altos estoques significam grandes economias em
descontos sobre grandes quantidades de compra.
Finanças: Um estoque alto significa mais capital de giro.
Produção: Altos estoques previnem falta de material
tornando a produção mais fluida e permitem grandes lotes de
produção com pequeno custo de preparação.
Material em processo
Produto acabado
Finanças: Um estoque alto está mais sujeito a perda
(estragos) e obsolescência e aumenta os custos de manuseio
e estocagem.
Vendas: Altos estoques permitem entregas mais rápido e
firme o que aumenta as possibilidades de vendas.
Finanças: Um estoque alto significa mais espaço físico e,
portanto maiores custos.
Quadro 6 - Objetivos conflitantes no Controle de Estoques
Fonte: (RUSSOMANO 1986, p.52).
27
5.2 Gestão de Compras
A atividade compras tem por finalidade suprir a necessidade da empresa mediante a
aquisição de materiais e/ou serviços, emanadas das solicitações dos usuários, objetivando
identificar no mercado as melhores condições comerciais e técnicas. (VIANA, 2000).
A gestão da aquisição, mais uma atividade administrativa, conhecida como função
compras, têm uma grande importância para o sucesso das atividades logísticas de uma
empresa, pois com um bom sistema de gerenciamento de compras, a empresa terá uma
redução considerável das despesas com a aquisição dos materiais.
Para Lambert (1998), O valor total gasto nas compras de insumos para a produção,
seja do produto ou do serviço final, varia de 50% a 80% do total das receitas brutas, e no setor
industrial, esse numero alcança a casa dos 57%.
A gestão de compras é vista por muitos de forma equivocada, como uma área
excessivamente burocrática e geradoras de despesas, mas na realidade pode trazer resultados
bem satisfatórios, desde haja o acompanhamento do estoques, das compras junto ao
fornecedor, do recebimento de mercadorias, enfim, que suas funções sejam bem executadas.
De acordo com Martins e Campos:
Hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou
seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (Supply Chain). Por isso,
muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de
suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado
para o processo, em vez do tradicional compra, voltado para as transações em si, e
não para o todo. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.82)
Atualmente, a Gestão de Compras tem adquirido um espaço considerável na
administração. As técnicas da moderna administração dos estoques e o surgimento da
informática nos processos logísticos, agilizaram os processos permitindo a redução dos níveis
de estoque, proporcionando a compra com mais eficiência em menor quantidade, adequandose a melhor estratégia de compra.
Para Martins e Campos:
A área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da
empresa, pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas
com a produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos
custos para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo do
capital, pessoal de almoxarifado de controles. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.83)
28
Antigamente, a principal função na área de compras era em obter o recurso desejado,
conseguindo negociar, o preço de aquisição mais baixo possível de um fornecedor. Nos
últimas décadas essa visão tradicionalista vem sofrendo algumas alterações consideráveis,
dando grande foco a cadeia de suprimentos, importância no relacionamento entre cliente e
vendedor, elevando essa função a uma atividade de nível estratégico e superior.
A organização atualmente vem dando ênfase a esta importante atividade
administrativa, pois as mercadorias e serviços comprados representam um dos maiores
elementos de custo para empresa. Algumas empresas não compram somente matérias-primas
e suprimentos básicos, mas também componentes complexos de fabricação, com um conteúdo
de valor agregado bastante elevado.
5.2.1 Atribuições da Função Compras
O gerente de compras tem fundamental importância na área de compras da empresa,
pois cabe a ele, conduzir os processos com habilidade e possuir visão ampla do negócio.
Dentre suas características destacam-se sua habilidade de negociação, espírito empreendedor,
atenção a detalhe, visão estratégica, capacidade de inovação e conhecimentos em informática.
Para Costa (2002), as atribuições variam conforme o ramo de atividades da empresa,
volume de compras, dependência de outras áreas, porte da empresa etc. No entanto, por suas
próprias características, existem varias atribuições que são comuns a qualquer empresa.
Compete a área de compras:

Realizar pesquisas de mercado: tem o objetivo de identificar onde encontra
materiais e fornecedores de interesse para a empresa.

Fazer visitas as instalações dos seus fornecedores: mais que uma simples visita, visa
identificar se o fornecedor tem realmente condições para atender às exigências de produção e
de qualidade desejadas.

Processar pesquisas de preços: adquirir matérias comparando preços entre vários
fornecedores, trata-se de uma atividade básica da área.

Analisar propostas: o processo de análise consiste em identificar a melhor proposta
de fornecimento apresentada, observando custos do material, condições de pagamento, tipo de
frete, impostos incidentes, etc.
29

Negociar com fornecedores: é o momento mais importante do processo de aquisição,
ocasião em que, sendo bem conduzida, as negociações poderão proporcionar bons ganhos
para as empresas.

Criar e manter o cadastro de fornecedores: esta é a ferramenta principal da área de
compras. Um cadastro bem organizado, completo e detalhado certamente facilitará as
atividades de aquisição.

Cadastrar materiais: realizado o cadastramento pela Área de Compras, agiliza-se o
processo de entrada dos materiais e reduz-se a possibilidade de erros. Por ser a área que faz a
aquisição, é a mais indicada, visto que se familiariza com o material antes mesmo de sua
entrada na empresa, além de possibilitar a elaboração do pedido, via sistema, cuja copia e
enviada para recepção de materiais.

Acompanhar pedidos: consiste no ato de verificar pendências existentes nos
processos de aquisição. Os motivos dos atrasos nos fornecimentos devem ser apurados, e os
processos concluídos devem ser arquivados em ordem cronológica.

Manter arquivos de catálogos de materiais: é comum que a Área de Compras
possua vários catálogos e folhetos de materiais com especificações técnicas dos produtos.
Servem como fonte de consulta e contribuem para a aquisição inequívoca dos materiais.

Fazer análise dos custos indiretos: verificar quanto custos indiretos, como fretes,
impostos, seguros e embalagem, contribuem para o custo total do material a adquirir.

Apresentar relatórios de desempenho específicos da área: esta é uma importante
atribuição; Tem a finalidade de informar o desenvolvimento das atividades de aquisição. Estes
relatórios devem espelhar ganhos obtidos com as negociações, o volume de negócios
realizados, os motivos das pendências das compras, o numero de pedidos realizados, etc.
Podemos concluir então que o principal objetivo de uma seção de compras seria
comprar bem (verificação de prazos, preços, volume e qualidade), pois através desse meio a
empresa conseguirá reduzir os custos, reconhecendo a importância de planejar e controlar a
fluxo de materiais da melhor forma.
30
5.3 Administração de Recursos Materiais
No estudo da administração de materiais e fundamentados em uma situação de grande
mudança na gestão abordou-se um detalhado levantamento de seus conceitos e das principais
atividades envolvidas nesse processo, ressaltando a importância do serviço com a qualidade
para alcançar a satisfação do cliente, bem como a evolução da área.
Para as organizações, o objetivo da Administração de Materiais deve ser o de prover o
material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condições utilizáveis ao
custo mínimo define Ballou (1993), conseqüentemente, gera um ganho em produtividade
decorrente desta condição.
De acordo com Martins e Campos:
A administração dos recursos materiais engloba a sequência de operações que tem
seu inicio na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento,
transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo
produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua
distribuição ao consumidor final. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.4).
Como ilustra a figura a baixo:
Fig. 2 - Ciclo da Administração de Materiais
Fonte: (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.5)
31
Conforme o referido, autor quer dizer que a boa administração de materiais significa
coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação, a fim de que as
atividades primárias da Logística Empresarial alcancem os objetivos logísticos de custo e
nível de serviço.
Francischini e Gurgel definem:
Administração de materiais como atividade que planeja, executa e controla, nas
condições eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações
dos artigos a comprar até a entrega do produto terminado ao cliente.
(FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.25).
Na continuidade do estudo, o autor citado informa que a Administração de Materiais
tecnicamente bem gerenciada é, uma das condições importantes para o equilíbrio financeiro e
econômico de uma empresa, que realiza uma troca de capital por matérias e equipamentos
designados a manufatura de produtos para, por meio da venda, gerar lucro. Sendo assim as
organizações tendem a se preocupar em administrar melhor os materiais, pois o tratamento
adequado do abastecimento, do planejamento e do reaproveitamento de materiais contribui
para melhoria do resultado de qualquer organização.
5.4 Recursos Materiais
Os recursos materiais são itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas
operações do di-a-dia, na elaboração do seu produto final ou na execução do seu objeto social.
Como tal são adquiridos regularmente, constitui os estoques da empresa. Eles podem ser
classificados em matérias primas, materiais auxiliares, produtos em processo e produtos
acabados.

Matéria-prima: são os materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de
embalagem, também chamados de materiais diretos ou produtivos.

Materiais Auxiliares: são os materiais que não incorporam ao produto final, como
exemplo materiais de escritório e manutenção, também chamados de materiais indiretos e
não-produtivos.

Produtos em Processo: são os materiais que estão em processo de fabricação. Muitas
pessoas dizem corriqueiramente que eles são os produtos que estão “no meio” da fabrica.
32

Produtos Acabados: São os materiais, agora já sob a forma de produto final, prontos
para serem comercializados ou entregues, caso tenham sido feitos sob encomenda. Os
produtos acabados são bem conhecidos por nosso dia-a-dia, e itens como os de revenda
enquadram-se nessa categoria.
Para enfatizar essa informação pode-se dizer então que os recursos materiais, os itens
de revenda, é atualmente tratado de uma forma simples pela organização, por meio das
divisões ou setores de compras e suprimentos, que encontra-se presente nesse estudo.
5.5 Administração de Materiais e suas atividades de apoio
Para Ballou (1993), apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de
pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e condição
física de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apóiam estas atividades
primárias.
As atividades de apoio são: processo de armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem de proteção, obtenção ou suprimentos e sistema de informações.
5.5.1 Processo de armazenagem
Esta é uma atividade que envolve o processo da administração do espaço necessário
para armazenar e manter materiais estocados. Esta ação lida com problemas, como:
localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de movimentação,
recuperação do estoque, necessidades de recursos financeiros e de recursos humanos.
5.5.2 Manuseio de materiais
Esta é uma atividade que associa-se com a armazenagem e, também, à manutenção
dos estoques. Também envolve a movimentação de materiais no local de estocagem, podendo
33
ser tanto estoques de matéria-prima como de produtos acabados, ou a transferência de
materiais do estoque para o processo produtivo, ou deste para o estoque de produtos acabados,
ou, também, transferência de um depósito para outro.
5.5.3 Embalagem de proteção
Dentro da Logística, quando empregada eficientemente, tem como objetivo
movimentar produtos com toda proteção sem danificá-los, além do economicamente razoável.
Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a garantir perfeita e econômica
movimentação sem desperdício. Além disso, dimensões adequadas de empacotamento
encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
5.5.4 Obtenção ou Suprimentos
Esta atividade proporciona que o produto fique disponível no momento exato para ser
utilizado pelo sistema logístico, envolve procedimentos de avaliação, seleção das fontes de
fornecimento, definição de quantidades a serem adquiridas, programação de compras e forma
de como o produto é comprado. É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um
setor de obtenção de enormes reduções de custos da organização.
5.5.5 Sistema de informações
Com o desenvolvimento do departamento responsável pela gestão dos materiais, e a
procura das organizações por uma nova forma de administrar, acompanhado pelo processo
evolutivo das tecnologias, o sistema de informação como função logística dentro da
organização pode operar com eficiência sem as necessárias informações de custo,
procedimentos e desempenho.
34
O sistema de informações compõe uma relação de dados bem estruturados, relação de
informações sobre os clientes, padrões de entregas, volume de vendas, níveis ideal de
estoques, disponibilidades financeiras e disponibilidade física para armazenagem, permitindo
o manuseio de um grande volume de informações que servirão como base para uma
administração eficiente das atividades primárias e de apoio.
5.6 Logística primária para atender o cliente
Ainda discorrendo sobre o assunto, Ballou (1993) menciona as atividades primárias da
Logística como sendo transporte, manutenção dos estoques e processamento de pedidos,
assim:

Transportes: atividade mais importante, pois absorve em média de um a dois terços
dos custos logísticos.

Manutenção dos estoques: para atingir um grau razoável de disponibilidade de
produto, é necessário manter estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a
demanda - o uso extensivo do estoque resulta no fato de que, em média, ele é responsável por
um a dois terços dos custos logísticos.

Processamento de pedidos: sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico
em termos de tempo necessário para levar bens e serviços ao cliente; os custos tendem a ser
pequenos se comparados a outros dois aqui citados.
Entretanto, é importante ressaltar que o conceito de atividade logística é amplo, pode
englobar desde longas movimentações de materiais até produtos em um abrangente espaço
geográfico, onde ocorre a movimentação de materiais internos, destinados a venda e também
onde mais se aproxima do conceito de administração de materiais que interessa ao presente
trabalho.
5.7 Tecnologia da Informação para Estoques
A Tecnologia de Informação são os sistemas ou práticas utilizadas pelas empresas para
melhorar o seu desempenho visando ter um custo operacional adequado, processos logísticos
35
inteligentes e integração com fornecedores e clientes através de ferramentas que serão
discutidas ao longo deste estudo.
Com o grande avanço da tecnologia de informação e os microprocessadores,
proporcionou aos empresários e administradores manuseassem um grande fluxo de
informações, contribuindo para o ganho de efetividade no controle de estoques, que passou a
ser realizado a partir das informações geradas pelo sistema.
A gestão do fluxo de informações passa a ter um caráter estratégico na obtenção de
vantagem competitiva, objeto final de qualquer empresa. A melhoria da eficácia da
utilização da informação passa a ser preocupação de todos os colaboradores e não
somente da alta gerencia ou do pessoal da informática. (MARTINS e CAMPOS,
2006, p.37).
Um
dos
motivos
mais
determinantes
no
desenvolvimento
dos
processos
administrativos foi a aplicação de Tecnologia da Informação, proporcionando um grande
aumento de eficiência. Este conjunto de sistemas abrange todas as ferramentas que a
tecnologia disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informação de uma
organização.
5.7.1 Hardware
Hardware é todo equipamento utilizado na coleta, processamento e distribuição da
informação. Assim, são hardwares, por exemplo, as unidades centrais de processamento
(CPU), os teclados, discos rígidos, monitores e modens.
Para Martins e Campos:
Há Concordância entre os especialistas que o rápido desenvolvimento de novas
tecnologias de microprocessadores tem produzido o desenvolvimento de softwares
cada vez mais sofisticados. Essa combinação adequada de hardware e software tem
levado a aplicação em praticamente todos os campos do conhecimento humano. Na
medicina, por exemplo, os diagnósticos são em grande parte obtidos por meios
computacionais, analógicos ou digitais. O mesmo pode-se dizer da metodologia e
outras áreas do conhecimento humano. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.37).
Os hardwares não funcionam sem instruções dos softwares, o sistema operacional tem
a função de gerenciar processos, memória, sistema de arquivos, entrada e saída de dados,
formado por um conjunto de programas e rotinas computacionais que têm como objetivo criar
uma relação funcional entre o usuário e o hardware propriamente dito. Todos esses itens
36
contribuem para a praticidade dos negócios e acordos profissionais, bem como a comunicação
social no mundo.
5.7.2 Softwares
São todos os programas, em linguagens específicas, sem os quais os computadores
nada fazem. O desenvolvimento de softwares ditos amigáveis tem permitido que mais
usuários tenham acesso aos computadores, mesmo quando não entendem quase nada de
informática.
No Brasil existe uma enorme quantidade de softwares disponíveis, desde os usados
nas áreas de serviço ao cliente, vendas e marketing, até os mais complexos que possuem
algoritmos, capazes de executar tarefas diversas, definindo a rota, obtenção da matriz de
distância, estudo de localização, etc, com objetivo de auxiliar na logística e distribuição.
Com o grande desenvolvimento dos softwares na área de gestão de recursos materiais,
proporcionou um maior controle no gerenciamento do estoque, demanda e distribuição e
consequentemente empregando outros tipos de profissionais, como, programadores e analistas
de sistema.
5.7.3 Dados
A grande disponibilidade de informações, resultantes de diferentes fontes de dados,
representam uma excelente ferramenta gerencial, e um ótimo acervo estratégico às diversas
áreas administrativas das empresas, que deverá ser reforçado por meio da implementação de
processos de qualidade de dados pela administração de dados das organizações.
Para Martins e Campos:
A gestão da base de dados é um dos campos da administração moderna que mais
tem crescido nos últimos anos. Umas das aplicações das bases de dados é o
gerenciamento eletrônico de documentos (GED) ou, ainda, o armazenamento
eletrônico de imagens de documentos (AEID), que usa a tecnologia da informática
para captar, armazenar, localizar, e gerenciar versões digitais dos documentos em
papel. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.39).
37
Como o armazenamento de dados, assim como o armazenamento de materiais, gera
custo, muitas vezes as empresas começam a se questionar sobre as vantagens e desvantagens
de armazenar um numero excessivo de dados, que podem passar anos sem ser acessados ou
modificados, pois, a quantidade de dados cresce exponencialmente.
5.8 Estoques: Classificação e Conceitos
A gestão de estoques é um departamento base para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos de uma empresa, independente do seu porte físico ou ramo de negócio. Desde o
início da sua história que a humanidade tem usado estoques de variados recursos, de modo a
suportar o seu desenvolvimento e sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos.
O estoque de uma empresa representa uma grande parte dos ativos, por isso e outros
fatores o administrador deve considerá-lo como um setor de potencial de geração de lucros.
Definir quanto e quando comprar são informações que devem estar disponíveis nos
registros de controle de estoques. Cabe ao administrador realizar a correta gestão dos recursos
sobre o retorno do capital investido.
Para se estabelecer os níveis ideais de estoque e sua localização
O planejamento e controle de estoques é a função através da qual a produção é
mantida abastecida de matérias primas, peças e materiais auxiliares, tem um contato
permanente com a emissão de ordens para evitar o desabastecimento e não mobilizar
demasiadamente recursos financeiros. (ERDMANN, 1998, p.40).
A organização tenta manter os níveis de materiais e produtos dentro dos parâmetros
econômicos aceitáveis, com o objetivo de ter os bens necessários disponíveis no momento
certo para atender as necessidades de mercado.
5.8.1 O que é Estoque
Pode ser definido por uma certa quantidade de material armazenada para uso futuro,
podendo ser no setor comercial (mercadorias para revenda), industrial (matéria-prima,
produtos acabados, etc.) ou de serviços (materiais necessários à realização dos serviços).
38
“Stock (europeu) ou estoque (português), ou existências (em logística) são
designações usadas para definir quantidades armazenadas ou em processo de produção de
quaisquer recursos necessários para dar origem a um bem.” (SEVERO FILHO, 2006, p. 62).
Também para Segall e Viana:
O termo estoque pode ter vários significados, visto tradicionalmente pode-se
considerá-lo como representativo de matérias primas, produtos semi-acabados,
acabados, componentes para montagem, sobressalentes, materiais administrativos e
suprimentos variados, ou então no estoque pode configurar máquinas, equipamentos,
ferramentas, recursos financeiros e até humanos, podendo ser de livros, imóveis,
dinheiro em banco, cientistas, professores, etc. (SEGALL e VIANA, 1988, p.35).
Então, pode-se dizer que este conceito possui várias vertentes no meio empresarial,
más cabe ressaltar que estoque nada mais é que uma diferença entre compras e vendas, pois
não se tem certeza de segurança no dia e na hora em que o cliente ira comprar. Mesmo
fazendo uma boa previsão de venda, o fornecedor poderá faltar com os prazos de entrega.
Então, por estas e outras incertezas como na operação de vendas e distribuição, compras e
suprimentos e pela garantia de atendimento ao cliente no momento certo, surge o estoque.
Mas para Slack:
O estoque pode ser definido como a acumulação armazenada de recursos materiais
em um sistema de transformação, no entanto o termo estoque refere aos materiais
utilizados nas operações produtivas, alguns materiais são de extrema importância e
de naturezas variadas, dependente das operações a que se destinam. (SLACK,
CHAMBERS e HARLAND, 1997, p.83).
A otimização da empresa está totalmente relacionado aos níveis de estoque adequado,
pois nem sempre o volume ou a quantidade de material estocado, depende de vários fatores
como organização, característica do produto, processos, etc. No que se refere à excelência dos
estoques em geral, são as técnicas usadas para balancear a cadeia de suprimentos através da
informação e integração das parte envolvidas.
Já para Corrêa:
O estoque engloba também todo o material existente fisicamente no almoxarifado.
Podendo existir tanto antes do processo da produção, bem como depois ao ser
transportado aos consumidores. Os valores dos estoques também sofrem grandes
variações, ou seja, podem representar uma parte significativa do ativo circulante, ou
quando são relativamente pequenos. (CORREA, 1975, p.33).
No âmbito empresarial, se por um lado os altos níveis de estoques representam custos
operacionais e de oportunidade do capital parado, por outro lado os baixos níveis de estoque
podem originar perdas de economias e custos elevados devido à falta de produtos.
39
5.8.2 A Importância dos Estoques
Os estoques representam boa parte dos ativos da empresa, em alguns casos podendo
representar aproximadamente 46% dos ativos totais.
Então, pode-se considerar que, “os estoques são recursos ociosos que possuem valor
econômico, os quais representam um investimento destinado a incrementar as atividades de
produção e servir aos clientes” (VIANA, 2000, p.144).
Atualmente, muitas empresas buscam trabalhar com estoques mínimos na busca de
obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Com os baixos valores agregados
aos estoques, elas conseguem ter a oportunidade de investir o capital ao invés de deixá-lo
inutilizável em forma de estoques. Outros pontos devem ser analisados, como a variação da
demanda, pois se a empresa não possui o estoque para atendimento imediato ao seu cliente,
ela gera a oportunidade para que o mesmo busque seus concorrentes, correndo riscos de
perdê-los. Ou então, se ela não cumpre os prazos, seja por falta de matéria-prima devido à um
atraso do fornecedor, a empresa terá sua imagem denegrida junto ao mercado e, para
conseguir restabelecê-la acarretará em grandes custos.
Hoje o relacionamento cliente/fornecedor é totalmente diferente de alguns anos
atrás, quando cada um procurava tirar o máximo de proveito do outro, e, se não eram
amigos, pelo menos a desconfiança era mútua. Atualmente o relacionamento é do
tipo parceria, com elevada confiança, em que cliente e fornecedor se ajudam sempre
na procura de soluções eficazes e que possam trazer mais benefícios aos
consumidores finais, (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.171).
Contudo, houve a necessidade de se estudar uma melhor forma para manter um
estoque de segurança. Para Ballou (1993), Um dos mais respeitados gurus da logística,
afirmou que, em sistemas logísticos, os inventários são mantidos para:

Melhorar o serviço ao cliente: dando suporte a área de marketing, que ao criar
demanda precisa de material disponível para concretizar vendas.

Economia de escala: os custos são tipicamente menores quando o produto é fabricado
continuamente e em quantidades constantes.

Proteção contra mudanças de preços em tempo de inflação alta: um alto volume de
compras minimiza o impacto do aumento de preços dos fornecedores.

Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o problema
que advém do sistema logístico quando tanto o comportamento de demanda dos clientes
40
quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos, ou seja, para
atender os clientes são necessários estoques de segurança.

Proteção contra contingências: proteger a empresa contra greves, incêndios,
inundações, instabilidades políticas e outras variáveis exógenas que podem criar problemas. O
risco diminuiria com a manutenção de estoques.
Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem sido o
objetivo da maioria das empresas. Assim, a rapidez e presteza na distribuição das mercadorias
assumem cada vez mais um papel preponderante na obtenção de uma vantagem competitiva
duradoura.
De um modo geral podemos afirmar que, na composição do custo final e,
consequentemente no preço de venda, a participação relativa do custo da matéria-prima é cada
vez maior. Isso se deve ao fato de as empresas tornarem-se cada vez mais enxutas.
Dessa forma pode-se constatar três situações: ontem, hoje e amanha, para
simbolicamente representarem a evolução por que vem passando todas as empresas. A figura
a seguir dá uma amostra.
Fig. 3 – Participação relativa do custo do Material Direto na composição do preço de venda de um
produto manufaturado.
Fonte: (MARTINS e CAMPOS, 2000, p.173)
41
Em que:
GIF: Gastos Indiretos de Fabricação;
MOD: Mão-de-Obra Direta;
MD: Material Direto (Matéria-prima);
A participação relativa da matéria-prima vem aumentando, a mão-de-obra direta,
diminuindo e os gastos indiretos de fabricação, também vêm diminuindo, demonstrando a
importância dos materiais diretos na vida das empresas manufatureiras em que o MD é o
principal insumo.
Os estoques de segurança “diminuem os riscos do não atendimento das solicitações
dos clientes internos e externos”. (MARTINS e CAMPOS, 2000, p.201).
5.8.3 Custos dos Estoques
A gestão de estoque incorre em dois tipos básicos de custo: custos de manutenção de
estoque e os custos associados à falta do mesmo. Este segundo tipo de custo é relacionado ao
nível de serviço da empresa, sendo muitas vezes negligenciado pela mesma.
Para Dias (1993); Existem certos componentes de custo que não podem ser calculados
com grande precisão, mas que ocorrem quando um pedido atrasa ou não pode ser entregue
pelo fornecedor. Podemos determinar os custos de falta de estoque ou Custo de Ruptura das
seguintes maneiras:

Por meio de lucros cessantes, devidos a incapacidade de fornecer. Perdas de lucros,
com cancelamento de pedidos.

Por meio de custos adicionais, causados por fornecimentos em substituição com
material de terceiros.

Por meio de custos causados pelo não-cumprimento dos prazos contratuais como
multas, prejuízos, bloqueio de reajustes.

Por meio de “quebra de imagem” da empresa, e em conseqüência beneficiando o
concorrente.
Como a gestão de estoque abrange uma grande gama de atividades de uma empresa,
normalmente existem custos, que não os de manutenção de estoque ou associados diretamente
à falta de produto, que são impactados pelo processo de gestão.
42
As definições de quais custos devem ser considerados é função das características
operacionais de cada empresa, devendo ser identificados seus principais impactos na gestão
de estoque.
Estes custos devem ser monitorados para que seja possível a avaliação do custo total
do processo de gestão de materiais. Muitas vezes estes se mostram tão relevantes quanto os
custos manutenção de estoque ou de falta de produto.
Para a tomada de decisão de quanto comprar, os custos totais devem ser analisados,
para que sejam mantidos a níveis mínimos, mas compatíveis com as estratégias das empresas.
Contador (1998) descreve a relação de custos mais relevantes e seus componentes:

Custo de obtenção
È proporcional a ordem de produção ou a compra do lote, este custo é fixo e se refere:

Preparação para a produção de itens.

Preparação das máquinas (setup).

Inspeção das primeiras peças.

Custo de manutenção de estoques
São proporcionais ao volume do estoque e ao tempo de permanência deste.

Custo de seguro (impostos e juros).

Custos de estocagem que incluem espaço e manuseio.

Custos de obsolescência.

Custos de depreciação.

Custos de oportunidade do capital.
5.8.4 Função dos Estoques
Os estoques têm a função de regular o volume de materiais, auxiliando como
regulador na diferença entre entradas e saídas de materiais.
Para Mayer:
Os estoques devem compensar erros na projeção e demanda dos produtos da
empresa, mas para que isso ocorra à matéria prima e partes adquiridas devam ser
programadas e que estejam disponíveis na hora certa, assim como os produtos finais,
função quase impossível. Por isso as maiorias das organizações optam em estocar,
para prevenir possíveis imprevistos. (MAYER, 1990, p.41).
43
Segundo o autor, a estocagem visa à utilização econômica dos equipamentos, dos
edifícios e da mão de obra, caso exista flutuação na demanda, pois o cronograma de demanda
de fatores produtivo gerado pela previsão de vendas e produção pode ocorrer grandes
variações.
Outro fator que contribui para a estocagem é a produção ou compra por lotes
econômicos, pois o custo unitário de compra ou de fabricação é maior, ao contrário quando se
adquire ou fabrica grandes quantidades de uma vez. No entanto é necessário dosar esses
custos com os custos de manutenção do estoque, mantendo os custos totais ao mínimo, esses
são os chamados lotes econômicos, que serão abordados mais tarde.
As funções do estoque para Ballou (1993), podem estar nos diversos setores da
organização, pois melhoram o nível de serviço oferecido devido à localização dos estoques
mais próximos dos clientes e pontos de vendas, fazendo com que o produto esteja sempre
disponível.
O estoque incentiva economias de produção, pois quando se produz grande lote, o
custo unitário é o mínimo, permitindo assim economias de escala nas compras e descontos no
transporte, proteção contra contingências, como greves, incêndios e inundações. No entanto,
apesar dos inúmeros benefícios dos estoques é necessário destacar os custos elevados que
advém da sua manutenção.
5.8.5 Estoque de Segurança
Conhecido também como estoque isolador, para Slack (1996) este compensa as
incertezas inerentes ao fornecimento e demanda, variação essa que pode surgir devido às
variações humanas no tempo de processamento ou outros motivos como quebras ocasionais,
perturbações, atrasos de entrega etc.
Tubino (1997) complementa que quanto maior as variações na demanda, maior devem
ser o estoque de segurança, que deve estar relacionado a dois fatores, o custo de manutenção
do estoque e dos custos decorrentes do esgotamento do item.
Esse tipo de estoque não pode afetar o processo produtivo da empresa, não pode
acarretar nenhum transtorno para o cliente por falta de material, ou correrá o risco de perdê-lo
para a concorrência.
44
O ideal seria manter este estoque a zero, porém é notável que, dentro de uma empresa
comercial, não são comercializados em uma quantidade uniforme, e que, o tempo de
reposição pra qualquer produto não é 100% garantido pelos fornecedores, em decorrência das
variáveis do mercado.
Segundo Viana, o estoque de segurança é “a quantidade minimizada possível capaz de
suportar um tempo de ressuprimento superior ao programado ou um consumo
desproporcional” (VIANA, 2000, p.150).
Também denominado estoque mínimo:
Quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior
ao programado ou um consumo desproporcional. Ao ser atingido pelo estoque em
declínio, indica a condição do material, desencadeando providencias, como, por
exemplo, a ativação das encomendas em andamento, objetivando evitar a ruptura do
estoque. (VIANA, 2000, p151).
É denominado como uma espécie de estoque reserva, afim de suprir suas necessidades
básicas de venda, também conhecido como estoque mínimo, com o objetivo de impedir as
variáveis do sistema devido a atrasos no ressuprimento, por parte do fornecedor, aumento da
demando do produto ou uma possível devolução do lote de compra.
Para Souza,
Precaver-se contra eventuais faltas de estoque, significa ter uma determinada
segurança, no entanto essa margem de segurança é conhecida por um fator que
reflete a demanda máxima esperada Dmax que poderá ocorrer durante o tempo de
reposição. Esse fator de segurança é calculado mediante o balanceamento entre o
custo de ter um estoque adicional e o custo de falta deste estoque que deverá
proteger contra as incertezas inerentes a qualquer previsão. (SOUZA, 1982, p.67).
Podendo ser calculado pela fórmula geral:
ES = (c.ape) + ac (pe + ape)
ES: Estoque de reserva ou de segurança;
c: consumo diário;
ape: atraso no prazo de entrega;
ac: aumento do consumo diário;
pe: prazo de entrega.
(1)
45
As principais falhas no processo de reposição de estoque ocorrem em três pontos
principais:

Atraso de entrega pelo fornecedor: muitas vezes o fornecedor não tem as condições
necessárias para cumprir com os prazos de entrega, por ter falhas no sistema de transporte ou
produção gerando falta de estoques por parte do fornecedor.

Aumento repentino da demanda: ocorre fora da previsão da empresa, pela grande
alta rotatividade de um determinado item, ou por outras causa, como exemplo promoções, a
chegada de um grande pedido pra um determinado cliente, aumento da produção para
estocagem.

Demora no procedimento do pedido de compra: são um conjunto de falhas do
sistema de gerenciamento e controle do estoque de materiais, falhas em gerar informações do
almoxarifado relativas à área de compras, que podem incidir em atrasos excessivos no
processo de pedidos.
5.9 Técnicas de Gestão dos Estoques
As técnicas e ferramentas utilizadas para auxiliar e orientar o administrador em uma
eficiente gestão de materiais busca reduzir e eliminar falhas nos processos de atendimento ao
cliente. O excesso e falta de mercadoria, que podem gerar um custo não programado, além de
complicar o fluxo de caixa da empresa.
5.9.1 Classificação dos estoques segundo o valor de uso – Sistema ABC
Nas organizações de hoje, existem varias ferramentas para fazer a medida dos custos e
uma das mais usada é o sistema de custeio ABC, que são os custos baseados em atividades.
Viana aborda um breve histórico em relação ao sistema ABC:
Para facilitar o entendimento, apresentamos a síntese histórica do método. Vilfredo
Pareto, economista, sociólogo e engenheiro italiano (1848-1923), em 1897, muito
antes do aparecimento das pesquisas econométricas, descobriu, ao estudar a
distribuição de renda entre a população do sistema econômico em que vivia, certa
regularidade na distribuição de renda nos países capitalistas e também naqueles onde
imperavam relações feudais ou de capitalismo nascente, estabelecendo um princípio,
46
segundo qual o maior segmento de renda nacional concentrava-se em uma pequena
parte da mesma renda. Com base em estatísticas de diferentes países, Pareto anotou
uma serie de dados sobre o numero de pessoas correspondentes a diferentes faixas
de renda recebida. A seguir, com dados obtidos, traçou um gráfico, marcando as
diferentes faixas de renda o eixo das abscissas e, no eixo das ordenadas, o numero
de pessoas que recebiam rendas iguais ou superiores às de cada faixa, observando
que 80 a 90% da população pertencem a duas ou três classes inferiores, do que
concluiu que qualquer medida que atingisse duas ou três classes majoritárias estaria
englobando o grosso da população. (VIANA, 2000, p.64)
A curva ABC,é abordada nos principais setores que envolve a tomada de decisão que
circunda uma grande quantidade de dados, tornado assim esse ação urgente na atividade ou
trabalho relacionado ao controle dos estoques.
Para Martins e Campos:
A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa análise
consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses a 1 ano),
do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles
possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais
importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da qualidade, dá-se a
denominação itens classe A, aos intermediários, itens de classe B, e aos menos
importantes itens classe C. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.211).
Devido as empresas apresentarem um grande número de itens em estoque, não seria
vantajoso a análise completa de cada item, por isso é utilizado o sistema ABC de classificação
de estoques.
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite
identificar itens que justificam a atenção e tratamentos adequados quanto à sua administração.
Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.
(DIAS, 1993).
O método ABC é o mais utilizado, pois leva em consideração a sua abrangência em
relação a determinado fator, separando os itens por classes de acordo com sua importância
relativa. Para classificar os itens podem ser utilizados vários parâmetros, peso, volume ou
número de movimentações, ou ainda por volume financeiro investido em estoque. No entanto
o mais utilizado é o emprego da demanda valorizada, ou seja, a quantidade do produto pelo
seu custo unitário.
Contudo, Martins e Campos afirmam que:
Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que
pertencem a classe A, B ou C. Os itens A são os mais significativos, podendo
representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B
variam de 10% a 45%, e os itens C representam o restante. (MARTINS e CAMPOS,
2006, p.211).
47
Um ponto comum a todas as empresas é que a Curva ABC aplica-se a todos os casos.
Existe uma grande concentração de capital em alguns poucos itens. Em geral esses itens são
aqueles de extrema importância para produção e cuja previsão de demanda é muito difícil,
pois trata-se de demanda esporádica.
Dias (1993, p.77), Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as
classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: grupo de itens importantes que devem ser tratados com uma atenção
especial pela administração.

Classe B: grupo de itens em situação intermediaria entre as classes A e C.

Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da
administração.
De acordo com a classificação ABC, os itens podem ser separados em classe A, que
são os itens em pequenas quantidades, porém caros, e o contrário ocorre na classe C, onde
grandes quantidades, mas, porém com custos menores e a classe B que seria o intermediário
entre as duas classes.
Portanto, Tubino afirma que:
Por representarem substanciais recursos financeiros, os estoques da classe A
merecem total atenção de modo que o controle destes seja rigoroso para evitar
prejuízos nos sistemas de armazenagem e reposição, mas, no entanto as duas outras
também merecem atenção. (TUBINO, 1997, p142).
Fig. 4 - Curva ABC para classificação de estoques
Fonte: (MOREIRA, 1996, p.463).
48
Para Messias:
Os materiais da classe A, mais caros e em menor número, devem permanecer em
estoque no máximo em 15 dias, os da classe B, materiais de quantidades e valores
intermediários, podem ficar estocados de 30 a 60 dias. Logo os materiais
pertencentes à classe C, de pouco valor e com grandes quantidades devem ficar
estocados de 120 a 180 dias. (MESSIAS, 1988, p.136).
No entanto, a experiência prática tem demonstrado que existem exceções para essas
regras. Por exemplo, materiais perecíveis e de custo pequeno que deveriam ser classificados
como C, mas que pertencem à classe A, pois ficam apenas alguns dias estocados. Outro
exemplo é o caso dos materiais importados e de custo intermediário, classificados como C,
em virtude do longo prazo de reabastecimento do item. O mesmo acontece com os materiais
volumosos de custo pequeno ou intermediário que deveriam ser classificados como B ou C,
mas que na verdade classificam-se como A, devido ao tempo rápido de rotação ocupando
assim menos espaço de armazenagem.
5.9.2 Lote Econômico de Compra (LEC)
Para Viana (2000, p.158), “O lote econômico para compra representa a quantidade de
material, de tal forma que os custos de obtenção e de manutenção sejam mínimos.”
O lote econômico de compra (LEC) é o equilíbrio econômico entre o custo de posse
(manutenção dos estoques) e o custo de aquisições (obtenção de material), compreendendo a
quantidade certa a ser comprada com objetivo de minimizar os custos de estocagem e
aquisição dos produtos.
Quando o cálculo do lote econômico for realizado deve-se considerar que o custo
unitário do item não varie e a entrega é feita de uma única vez. Normalmente este lote é
conhecido como lote econômico de compra. (TUBINO, 1997).
Considerado o método mais comum para a decisão de quanto comprar em caso de
reabastecimento de um produto específico do estoque. È basicamente um procedimento
matemático pelo qual a empresa adquire o material necessário as suas atividades pelo custo
mais baixo.
A quantidade a ordem em um dado momento deve ser determinada pelo equilíbrio de
dois fatores: (1) o custo de possuir ou transportar materiais e (2) o custo de adquirir ou
49
encomendar materiais. Compra de grandes quantidades pode diminuir o custo unitário
de aquisição, mas esta economia pode não ser mais do que compensado pelo custo de
transportar materiais em estoque por um longo período de tempo, por isso é fundamental
saber se deve estocar um item, embora seja dispendioso.
Para a determinação do lote econômico, define-se que o custo do sistema igual à soma
de três parcelas:
CS = CMC + CGC + CF
(2)
CS: Custo do Sistema
CMC: Custo do Material Comprado
CGC: Custo da Gestão de Compras
CF: Custo Financeiro de Manter o Estoque
Em relação a variação dos custos em função do tamanho do lote pode afirmar que o
custo de carregamento (CC) aumentam com o aumento do tamanho do lote econômico de
compra e, consequentemente, com o aumento do estoque médio. Os custos de preparação
(CP) diminuem com o aumento do tamanho do lote de compra e, consequentemente, com o
aumento do estoque médio. Os custos independentes (CI) não variam com o tamanho do lote
e o custo de aquisição também não se altera. O custo total (CT) diminui ate atingir um valor
mínimo e cresce em seguida. Se representarmos graficamente os custos de carregamento, de
preparação, independente e total em função do lote de compra (Q) teremos a figura:
Fig. 5 - Custo total em Função do Lote Q
Fonte: (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.229)
50
CT: Custo Total
CC: Custos de Carregamento (armazenagem)
CP: Custos de Preparação (pedido)
CI: Custos Independentes
Q: Quantidade
O EOQ (Economic Order Quantity) é utilizado como parte de um sistema contínuo de
revisão de inventário, em que o nível de estoque é monitorado em todos os momentos, e uma
quantidade fixa é ordenado cada vez que o nível de estoque chega a um ponto de
reabastecimento específico. Esta ferramenta gerencial fornece um modelo para o cálculo do
ponto de reabastecimento adequada e a quantidade ideal para garantir a reposição instantânea
do estoque, sem faltas. Pode ser uma ferramenta valiosa para os pequenos empresários que
precisam tomar decisões sobre o quanto de estoque deve-se manter a mão.
Deve-se ter muito cuidado ao se trabalhar com as fórmulas do lote econômico de
compras, pois deve-se avaliar uma serie de fatores a serem observados cuidadosamente.
5.9.3 Sistema Just-in-time (JIT)
“O sistema jus in time é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os
materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de
estoque seja maior. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.127).”
Segundo Viana (2000), É a produção na quantidade necessária, no momento
necessário, para atender a variação de vendas com o mínimo de estoques em produtos
acabados, em processos e em matéria-prima.
Então, está ferramenta baseia-se em excluir qualquer desperdício, a perda por meio da
melhoria sucessiva da produtividade. Contudo podemos dizer que há duas perspectivas de
JIT, o grande e o pequeno, onde o grande JIT baseia-se numa filosofia de operações que
abrange todos os aspectos das atividades de produção de uma empresa, enquanto que o
pequeno JIT, o seu âmbito restringe-se aos métodos de controle de produção, especificamente
nas entregas, como exemplo, a utilização freqüente a expressão “aprovisionamento JIT”, que
significa o abastecimento em pequenas quantidades (lotes), ou seja, ao ritmo de consumo.
51
Para Martins e Campos (2006), O sistema just-in-time é um método de reprodução
com objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem
necessários para que o custo de estoque seja menor.
Aborda-se geralmente o JIT, alguns de seus aspectos, como:

Melhoria contínua dos processos.

Eliminação de desperdícios.

Esforço contínuo na resolução de problemas.

Produção em estoque.

Manufatura de fluxo contínuo.
Os elementos principais do just in time, entre outros, são: (1) ter somente o estoque
necessário e melhorar a qualidade tendo a zero defeito. De forma ampla, aplica-se todas as
formas e manufatura, seções de trabalho e processos, bem como atividades repetitivas.
(VIANA, 2000).
Segundo Ching:
O fato de considerar os estoques como um desperdício, levou os japoneses a
desenvolver as técnicas do just in time com a utilização de cartões Kanban. O JIT é
muito mais do que uma simples ferramenta de gestão, é um conjunto de técnicas de
administração do estoque e da produção, considerada uma derivação do sistema
japonês “Kanban” (quantidade e momento da necessidade de reabastecimento),
especificando quanto será retirado do estoque do fornecedor. (CHING, 2001, p.136).
A filosofia just in time, está ligada as grandes mudanças na postura das empresas, no
que se refere a otimização dos recursos materiais, com principal idéia de coibir a manutenção
dos estoques , e seus problemas associados, de forma que o ressuprimento das operações de
fornecimento sejam mais frequentes e em lotes menores.
De uma forma geral. O JIT visa a melhoria continua dos processos, de forma a obter
níveis elevados de produtividade e sem desperdícios, pois o sucesso de muitos
produtos japoneses no mercado norte americano (eletrodomésticos, automóveis etc)
é a prova das vantagens que a gestão baseada no JIT pode proporcionar em termos
de preço e qualidade. (MOURA, 2006, p.325).
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração, seja originado
nas características culturais do povo japonês, os administradores tem-se convencido de que o
JIT é composto de técnicas de gerenciamento aplicáveis em qualquer empresa,
independentemente do seu porte. Com o desenvolvimento dessa técnica, a popularização
dessa aplicação para muitas empresas, houve então o aprofundamento da deste conceito
nascido no Japão.
52
O objetivo do JIT II é estreitar ainda mais o relacionamento entre vendedores e
clientes, eliminando a necessidade de intermediários, na medida em que o vendedor
assume responsabilidades dentro das instalações dos clientes, dispensando, desse
modo, parte das funções de compras para o cliente e de vendas para o fornecedor.
(MOURA, 2006, p.326).
Contudo, essa indispensável técnica de gestão de estoques controla rigidamente os
estoques e também os transportes, principalmente através da quantidade e qualidade da
informação disponível no sistema de banco de dados da empresa.
Resumindo o JIT, é mais usado nas operações de curto e médio prazo, auxiliando no
controle da produção.
5.9.4 Sistema Kanban
Para Viana (2000), O sistema kanban é uma técnica japonesa que consiste em uma
gestão de materiais e de produção no momento exato, ambas (gestão e produção) controladas
por meio visual e/ou auditivo.
Já para Severo Filho:
O kanban é um importante elemento do Sistema Toyota de Produção, sistema este
que visa a eliminação total das perdas, entretanto, não são sinônimos, sendo o
kanban uma técnica para ajudar a implementar esses princípios.A produção puxada
acontece quando a demanda em determinada atividade é gerada pela necessidade da
atividade de trabalho seguinte, na medida que o estoque de produtos acabados
necessita de mais produtos, gera a necessidade de produção destes por parte dos
centro de trabalhos que o abastecem, que por sua vez necessita para esta produção
receber os componentes produzidos nas atividades anteriores e
assim
sucessivamente, fazendo com que somente os componentes necessários em
determinado momento sejam produzidos, ou seja, puxando a produção.Já produção
empurrada relaciona-se ao sistema tradicional de produção, onde são emitidas
ordens em função de uma determinada expectativa de demanda, que pode ou não ser
efetivada. Assim, os lotes de produção são transferidos da seção anterior para a
posterior, independentes desta ter ou não necessidade de recebê-los, ocasionando,
entre fatores negativos, uma elevação dos níveis de estoque. (SEVERO FILHO,
2006, p.92).
Dessa forma, podem existir diversos tipos de sistema kanban, pois deve se levar em
consideração a forma de como a organização está estruturada conforme seu sistema de
produção, como por exemplo: kanban com dois cartões, kanban de um cartão e kanban do
fornecedor.
53
Quando acaba um material, um cartão é enviado ao fornecedor para repô-lo. Por razão
das quantidades previstas e o tempo de ressuprimento serem pequenos, os lotes de reposição
também serão, fazendo com que o estoque mantido até a chegada do fornecedor pode
diminuir porque os tempos de reposição são curtos.
5.9.5 A Curva dente de serra
A denominada Curva dente de Serra é indispensável nas atividades de gestão de
estoques, principalmente em relação aos métodos de reposição por quantidades fixas e
reposição por revisões periódicas e suas derivações, possibilitando assim a formulação das
relações matemáticas necessárias para entender e automatizar, pelo controle, as atividades de
reposição dos estoques.
Uma das maneiras de se representar a evolução do estoque em uma empresa é por
um gráfico em que no eixo x colocamos o tempo e no eixo y, a quantidade em
estoque. Podemos observar que existem dois períodos distintos: o período de
reposição do estoque e o período de consumo do estoque. (FRANCISHINI e
GURGEL, 2004, p.149).
Fig. 6 - Evolução do estoque real.
Fonte: (FRANCISHINI e GURGEL, 2004, p.149)
54
O gráfico mostra que na pratica da Administração de Materiais muitos fatores
influenciam na evolução da quantidade estocada, como exemplo:

A demanda durante o período de consumo não ser constante, ou seja, sofrer influencia
de aleatoriedades próprias de cada empresa e de cada período.

Falhas na área de compras ou no controle de estoques que atrasem o pedido do item
em estoque aos fornecedores.

O fornecedor atrasar a entrega do item em estoque.

O controle de qualidade rejeitar lotes entregue do item em estoque.
Dessa forma, a prática nos mostra que estas variáveis, são condições que não ocorrem
com freqüência. Os consumos de matéria-prima, normalmente, são variáveis e não pode-se
confiar em demasia nos prazos de entrega dos fornecedores, pois existem falhas em qualquer
sistema de controle e sempre existirá um risco de que alguma remessa de material seja
rejeitada parcial ou totalmente, mas todas são insuficientes para alterar o ciclo.
Contudo, Dias (2003), afirma que se estas ocorrências são normais, deve-se criar um
sistema que absorva essas eventualidades, afim de reduzir o risco de ficar com estoque a zero
durante algum período.
Mas para Francischini e Grurgel:
Todas essas razões acabam implicando uma curva difícil de ser analisada. Além
disso, para o estudo da evolução do estoque no futuro, temos de retirar o efeito da
aleatoriedade, concentrando-nos apenas no comportamento médio da demanda, e
assumir que tanto a empresa compradora quanto a fornecedora não terão falhas nos
seus procedimentos de abastecimentos. (FRANCISHINI e GURGEL, 2004, p.150).
Trata-se, então, de fazer uma simplificação do que ocorre na prática das empresas, ou
seja:

Durante o período de consumo, a demanda pelo item em estoque é constante.

Não há atrasos no pedido de compra por parte da empresa compradora.

Não há atrasos de fornecimento por parte da empresa fornecedora.

O material comprado gera à empresa compradora quando o estoque chega a zero.

O controle da qualidade não rejeita o lote comprado.
Dessa forma pode-se construir um gráfico que incorpora todas essas simplificações,
chamado de curva dente de serra:
55
Fig. 7 – Curva dente de serra.
Fonte: (FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.150)
“O estudo da administração de estoques deverá ter como objetivo impedir esta
ocorrência, com uma solução mais econômica possível. Elevar, simplesmente, as quantidades
de estoques não será a solução mais adequada. (DIAS, 1993, p.57).”
5.9.6 Controle de estoques por pontos de pedido
É aquele que a intervalos irregulares, quando a disponibilidade total atinja
determinado valor previamente calculado nova quantidade de material é reposta.
Esse valor determinado é chamado de ponto de pedido ou de encomenda da reposição
do item, que e é a quantidade de disponibilidade total, ou seja, o estoque físico mais saldo do
pedido.
56
Fig. 8 - Modelo por ponto de pedido
Fonte: (TUBINO, 1997, p.125)
Constata-se que determinado item do estoque necessita de um novo suprimento,
quando o estoque atingir o ponto de pedido, ou seja, quando o saldo disponível estiver abaixo
ou igual à determinada quantidade chamada ponto de pedido. (DIAS, 1993).
De acordo com a figura 3 o estoque é separado em duas partes, uma parte é para ser
usada totalmente até a data da encomenda de um lote de reposição, a outra parte é para ser
usada entre a data de encomenda e data de recebimento do lote. Essa separação pode ser feita
somente nos registros ou fisicamente, quando assim é feito é chamado de sistema de duas
gavetas ou sistema “two bins”. A quantidade do ponto de pedido pode ser definida pela
seguinte forma:
PP = d x tr + ES
Onde:
PP: ponto de pedido
d: demanda por unidade de tempo
tr: tempo de ressuprimento
ES: estoque de segurança
(3)
57
Já Francischini e Gurgel (2004) afirmam que, determinar quando fizer um novo
pedido para reposição do item em estoque que, quando atingida, deve acionar um novo
processo de compra ou fabricação é chamada de ponto de pedido.
Em se tratando dos pedidos de compra, devem ser emitidos quando as quantidades em
estoque atingem um nível, suficiente apenas para cobrir o estoque de segurança (quantidade
mínima que deve existir em estoque, para cobrir eventuais atrasos no resuprimento, mantendo
o fluxo de caixa regular) atendendo a previsão para o período correspondente ao prazo de
entrega dos fornecedores.
O ponto de pedidor tem como meta atingir certo padrão de nível de serviço, também
conhecida como lead-time. Para calcular o melhor momento em que deve-se executar o
pedido de compra tem-se a fórmula:
PP = DM x TR + ESeg
Em que:
PP: Ponto de Pedido
DM: Demanda ou Consumo Médio do Período
TR: Tempo de Reposição
ESeg: Estoque de segurança
Fig. 9 - Cálculo do ponto de pedido
Fonte: (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p.159)
(4)
58
Em que:
PP: Ponto de Pedido
DM: Demanda ou Consumo Médio do Período
TR: Tempo de Reposição
ESeg: Estoque de segurança
5.9.7 Tempo de Reposição por ponto de pedido
Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoque mínimo é o
tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser
reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Segundo Dias (1993),
este tempo pode ser desmembrado em três partes:
1.
Emissão do pedido: Tempo que leva desde a emissão do pedido de compra pela
empresa até ele chegar ao fornecedor.
2.
Preparação do pedido: Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos,
separar os produtos, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados.
3.
Transportes: Tempo que leva da saída do fornecedor ate o recebimento dos materiais
encomendados.
5.9.8 Modelo de Reposição - Sistema duas Gavetas
O modelo de reposição contínua, também chamado de modelo do lote econômico
padrão, modelo de estoque mínimo ou modelo do ponto de reposição, consiste em emitir um
pedido de compras, com quantidade igual ao lote econômico (ou outro, a critério do
administrador de materiais), sempre que o nível de estoques atingirem o ponto de pedido.
(MARTINS e CAMPOS, 2006).
Esse é um método que consiste em executar o pedido de compra quando o estoque de
um certo item atinge um nível previamente determinado. Este sistema é ainda mais relevantes
para itens de baixo valor, os da classe C, procurando-se reduzir a burocracia de compra do
produto, sem cálculos, garantindo o suprimento normal dos itens.
59
Gonçalves e Schwember (1979) representaram este sistema por uma representação
gráfica de maneira bem prática:
Sejam duas caixas:
Fig. 10 - Sistema de duas gavetas
Fonte: (GONÇALVES e SCHWEMBER, 1979, p.207)
Todo material necessário é retirado da caixa 1, ficando fechada a caixa 2. Quando a
caixa nº 1 mostrar-se insuficiente para atender a demanda abre-se a caixa nº 2, uma ordem é
emitida para que se permita encher as duas caixas, sendo a demanda e o tempo de reposição
determinísticos. O material chegará exatamente no momento que o material da caixa nº 2
tenha chegado à zero. Para uma melhor compreensão a disposição das caixas ficará da
seguinte maneira:
Fig. 11 - Sistema de duas gavetas
Fonte: (GONÇALVES e SCHWEMBER, 1979, p.208)
60
Logo, adiciona-se um estoque de segurança para evitar possíveis imprevistos, então se
trabalha com um sistema de reposição com quantidade fixa com a vantagem de não precisar de um
registro com anotações e controle permanente. No entanto, esse sistema não é adequado para itens que
apresentem uma alta variação no consumo.
5.9.9 Modelo de Reposição Periódica
“O modelo de reposição periódico, também chamado de modelo do intervalo padrão
ou modelo do estoque máximo, consiste em emitir os pedidos de compras em lotes em
intervalos de tempo fixos. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.250).”
5.9.10 Caixeiro Viajante
O Caixeiro Viajante consiste em uma atividade, cujo propósito é determinar o circuito
mais curto que é possível percorrer entre as cidades constantes de uma determinada lista, de
modo a que cada cidade seja visitada uma e uma só vez. Antigamente definia-se o caixeiro
viajante como o homem que vendia sacarias, tecidos e uma infinidade de outras coisas.
Vindos da capital, ou do estrangeiro, eram portadores das notícias mais quentes e das
principais fofocas de todas as áreas de negócios. Era através desses ambulantes que nós
ficávamos sabendo das principais novidades.
Para Martins e Campos:
O sistema caixeiro viajante consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar se
está faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente,
tire o pedido. O sinal da demanda, no caso, a falta de mercadoria, é identificado pelo
caixeiro viajante. Com a revolução das comunicações este sistema esta
desaparecendo. (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.129).
61
5.9.11 Modelos de Controle de Estoques
Como já visto os custos dos estoques e sua armazenagem influenciam em muito a
determinação do estoque de reposição, porém o controle de estoque irá determinar quando
será feita essa reposição. Para isso deve-se gerar as emissões de ordens, que como já visto
anteriormente faz parte das atividades do planejamento do Estoque.
Os modelos de controle de estoques podem ser divididos em dois grupos: os de
emissão direta e os de emissão indireta. Nos modelos de emissão indireta, os itens são
considerados independentes dos demais, cuja necessidade de reposição é função apenas da
previsão da demanda do item do mercado, ao contrário dos dependentes cujas necessidades de
reposição não são conhecidas até que a demanda dos itens aos quais este item tem
dependência seja determinada. Ex. de emissão indireta: modelo de controle por ponto de
pedido e por revisões periódicas.
Os modelos de controle de estoque baseado em emissão direta são baseados na lógica
do MRP (Manufacturing Resource Planning) que incluem itens com demanda dependente e
independente.
5.9.12 Controle de estoques pelo MRP
Para Gonçalves e Schwember (1979), o sistema de planejamento dos requerimentos é
um tipo de gerência sistêmica dos estoques baseados em um conjunto de procedimentos e
regras de decisão projetadas para determinar as necessidades de estoques dos itens que
compõem o produto em todos os níveis, a partir do produto final, com a finalidade de gerar
ordens de ação para esses requerimentos.
Mas, para Martins e Campos (2006), O Planejamento das necessidades de materiais é
uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão
utilizados na fabricação de um certo produto.
Os principais pré-requisitos e suposições envolvidos no MRP são:

Existe um programa-mestre de produção que contém a lista de materiais.

Todos os itens do estoque têm uma identificação única.

Os registros dos estoques contêm os dados históricos de cada item.
62

Os prazos de entrega são conhecidos.

Existem informações para conhecer oportunamente os recebimentos e consumos de
cada item;

Existe processamento independente dos itens em fabricação.
Portanto no MRP, os componentes de um produto e o tempo para a fabricação ou
compra são conhecidos, logo com base na previsão de vendas pode-se calcular quando e
quanto de cada componente deve ser comprado para que não ocorram sobras nem faltas.
Para a fabricação das quantidades dos produtos é necessário “explodir” ou detalhar as
necessidades brutas dos componentes que fazem parte do produto, no entanto, são de suma
importância informações relativas ao tempo, também conhecido como “lead time” que é o
tempo de compra ou de ressuprimento, ou seja, o tempo decorrente entre a liberação de uma
ordem até a disponibilidade do produto. Em função da demanda dada, o computador calcula
as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o
atendimento.
O MRP apóia-se num pacote de software para cálculo das necessidades de materiais e
de outros recursos, garantindo a sua disponibilidade no exato momento em que são
necessários, nem antes (o que eu significa desperdícios) e nem depois (atrasando o
planejamento). (MOURA, 2006).
As quantidades devem estar corretas nos momentos certos para que a programação das
atividades seja no momento mais tarde possível, de modo a minimizar os estoques.
Quando se deduz as necessidades brutas do estoque já existente, têm-se as
necessidades líquidas, a partir da qual são geradas as ordens de compra ou de produção.
O período de planejamento do MRP é relativo às datas ou períodos de planejamento
associados às respectivas quantidades, neste caso o tempo é escalonado representado
graficamente pelas colunas do registro.
As linhas contêm as necessidades brutas, ou seja, a necessidade de disponibilidade de
cada produto no período futuro. Em termos físicos representa as saídas esperadas de material
do estoque durante o período.
Nas linhas também são descritos os recebimentos programados, que constituem das
reposições programadas do estoque e também o estoque disponível projetado que informa as
quantidades que estavam no estoque final no período anterior mais às entradas em estoque
esperadas no período menos às saídas esperadas no período.
Ainda pode-se destacar as linhas referentes ao recebimento de ordens planejadas e a
abertura de ordens planejadas. A primeira indica as quantidades que devem estar disponíveis
63
no início do período correspondente para atender a necessidade bruta que não podem ser
atendidas pelo estoque disponível. As quantidades informadas na abertura de ordens
planejadas referem-se a ordens recebidas.
Para Martins e Campos (2006), se não há material em estoque na quantidade
necessária, ele emite uma solicitação de compra – para os itens comprados – ou uma ordem de
fabricação - para os itens fabricados internamente. A figura abaixo mostra o esquema de
funcionamento do MRP.
Fig. 12 – Esquema de um MRP
Fonte: (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.119).
No entanto a lógica do MRP baseada em quantidades estritamente necessárias para a
minimização dos estoques, não é sempre possível devido à política de lotes adotados pela
grande maioria das empresas, por exemplo, a política de lote mínimo ou a política de período
fixo, vistos anteriormente, assim também como a inclusão dos estoques de segurança em caso
de demandas imprevisíveis.
64
Entretanto, deve-se garantir a veracidade dos dados de estoque. Os registros lógicos
devem ser idênticos aos registros físicos, quando isso não acontece o resultado é sempre a
ocorrência de níveis altos de estoque.
65
6 ESTUDO DE CASO
6.1 Histórico da Empresa
Em 1º de setembro de 1975, Francisco Andrade Porto, apoiado pelo seu pai, o saudoso
Antônio Souza Porto, se junta a mais dois sócios e fundam a empresa “Porto e Rubinger
Ltda” que mais tarde recebeu o nome de Casa Rubi, que nesta época funcionava na Avenida
Deputado Quintino Vargas, na antiga Tapeçaria do Mário.
Em 18 de novembro do mesmo ano, Antônio Souza Porto, compra parte na sociedade,
e os dois sócios se afastam, ficando a partir desse momento a Casa Rubi comandada pela
família Andrade Porto, pois pai e filho assumiam o negócio, tendo ainda como colaborador
Antônio Andrade Porto, que ao lado de Francisco administravam a empresa.
Antônio Souza Porto e Francisco Andrade Porto queriam expandir o negócio que
começara pequeno e, para isso mudam-se para a Avenida Romualdo Ulhoa Tomba, no prédio
onde hoje funciona a Madeireira Andrade, pois para crescer no ramo de material de
construção precisavam de espaço físico.
Em junho de 1978 a Casa Rubi ganha sede própria, na mesma rua, onde permanece até
hoje.Em dezembro de 1979, Sr. Antônio convida seu filho, José Maria Andrade Porto para
juntar-se a sociedade e torná-la ainda mais forte.
A aquisição de caminhões novos, investimentos na infra-estrutura da sede própria que
ocupava um espaço físico grande da Avenida Romualdo Ulhoa Tomba a fundos com a Rua
Benedito Laboissiere, possuindo ainda um depósito de material pesado à Rua Antônio
Martins na Bela Vista, tornava a Casa Rubi uma empresa empreendedora na cidade de
Paracatu, que além do ramo de construção investiu em carvoaria, com mais de 60 fornos e
também venda de gás.
E assim por mais de dez anos, pai e filhos conduziram esta empresa buscando crescer
na construção civil, ampliando seu estoque e sua clientela.
Em junho de 1989, Antônio Souza Porto e Francisco Andrade Porto deixa a sociedade
e, a partir daí José Maria Andrade Porto e sua esposa Simone Mendes Porto assumem a Casa
Rubi.
Buscando a continuação da administração de seu pai e irmãos, José Maria buscou
pautar-se na honestidade e confiança para com seus clientes para alavancar suas vendas e
prosperar.
Em fevereiro de 1999, sobrecarregado com a vida política, José Maria convida seu
irmão Stanley Welington Andrade Porto para juntar-se a ele e administrar a Casa Rubi.
66
Com experiência e empreendedorismo Stanley deu seguimento a administração de
José Maria e juntos conseguiram ampliar ainda mais o espaço físico da Casa Rubi. A
construção do seu depósito ao lado da loja e a expansão de seu estoque exigiu contratação de
mais funcionários e a criação de mais três empresas no mesmo seguimento: a Rubi Tintas,
Rubi Cimento e a Rubi Premoldados, que hoje, juntas, empregam aproximadamente 35
funcionários.
Em 2010 vem seu filho, Valter Mendes Andrade Porto, engenheiro civil e cria a
Construtora Rubi, dando seguimento a trajetória de seu pai, um homem empreendedor,
versátil e de visão a frente de seu tempo, que buscando parcerias administra a empresa que
começou pequena nos anos 70 e que hoje procura alcançar excelência no ramo da construção
Civil.
6.2 Metodologia
Este estudo de caso irá apresentar uma avaliação de resultados atuais e propostas de
melhoria, caso necessário para a gestão de recebimento e armazenagem, com intuito de
atender às necessidades da empresa. A empresa atua no setor varejista há mais de 30 anos, e
encontra-se situado na região central da cidade.
Será descrito passo a passo o funcionamento da referida empresa, como está
interligada pelos seus setores, propondo a implantação de um sistema/modelo de gestão de
estoques personalizado, onde o mesmo possibilitará o processo de acompanhamento de todo
um processo de funcionamento e execução.
Para a coleta das informações necessárias à identificação e análise dos sistemas de
controle de estoques utilizados pela empresa CASA RUBI LTDA, optou-se pelo uso do
estudo de caso. Dessa forma foi elaborado um questionário para levantamento das
informações provenientes do descontrole do estoque.
A escolha desse método de pesquisa deve-se à necessidade de se obter uma visão
inicial sobre o funcionamento do ideal do estoque, devido desconhecimento da utilização de
controle de estoque na empresa, tendo em vista ainda que, com o estudo de caso é possível
uma análise mais profunda do fenômeno.
67
A pesquisa classifica-se como uma pesquisa de campo, que foi realizada através da
aplicação de instrumentos de coleta de dados, ou seja, um questionário elaborado para abordar
os aspectos mais importantes da administração do estoque de forma eficiente e produtiva.
Foi feita a coleta direta de informação no local em que acontecem os fenômenos,
também, foi aplicado um questionário com questões abertas e fechadas de múltipla escolha
junto aos funcionários responsáveis pelo departamento de controle de estoques.
O questionário é composto de dados gerais sobre a empresa, onde obteve-se uma
maior retorno com relação a análise e tratamento dos dados, sendo feita com auxílio da
entrevista com os funcionários no próprio terreno das ocorrências e acompanhamento dos
processos através da observação e reuniões.
A pesquisa também contém informações sobre a extensão do controle de estoques, ou
seja, a quantidade de estoques de matéria prima, peças, componentes, produtos em
processamento, artigos acabados, materiais para embalagem, suprimentos entre outros.
Identifica os principais componentes dos custos envolvidos nos estoques, para assim auxiliar
na localização das áreas em potencial para a redução de custos. Também identifica se o
processo de venda é prejudicado por falta de abastecimento, se há materiais que não foram
consumidos no período, se há erros nas quantidades de materiais que entram e saem da loja.
O trabalho foi fundamentado por pesquisas bibliográficas já publicadas em livros,
artigos e revistas que abordam o seguinte tema proposto nesse estudo.
6.2.1 Pesquisa sobre controle de estoques
Para efetuar esta presente pesquisa, foi usado como critério a escolha de dez
funcionários da empresa, que tenham correlação direta com o almoxarifado de materiais da
organização, tendendo a possibilidade de uma visão geral e ao mesmo tempo direcionando a
setores que solicitam e efetuam compras.
68
Modelo de controle de estoque realizado na empresa
7
6
5
4
3
2
1
0
Controle manual visual
Controle informatizado
Outro
Nenhum
Figura 13 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
Foi constatado que a empresa possui o controle de estoque informatizado, mas ainda é
utilizado o modelo de controle manual visual, que está sujeito a erros no processo de gestão
dos estoques. Com isso a empresa não trabalha de maneira eficiente e positiva com os
softwares, gerando dois relatórios, um manual e um visual ocasionando o retrabalho.
Existência de produtos perecíveis no estoque
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Sim
Não
Figura 14 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
Pode-se notar que o almoxarifado, estoca pouca quantidade de produtos perecíveis,
mantendo baixo o nível de risco com desperdícios por eventuais falhas no controle de
estoques de produtos perecíveis.
69
Prazo médio de validade desses produtos
7
6
5
4
3
2
1
0
até 10 dias
de 11 a 30 dias
de 1 a 3 meses
mais de 3 meses
Figura 15 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
Com base nestes dados, percebe-se que o prazo médio de validade dos produtos em
sua maioria é superior a três meses, mas não se deve dar menos importância aos produtos de
minoria, pois podem representar um alto custo para as empresa.
Quantidade de pedidos de compra mensal
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
até 10 pedidos
de 11 e 20 pedidos
de 21 a 30 pedidos
mais de 30 pedidos
Figura 16 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
Esta análise aponta para grande necessidade de implantação de um controle de estoque
muito bem elaborado, pois existem vários setores desempenhando a função de compras, onde
o mesmo produto é solicitado por diferentes setores.
70
Quantidade de setores que solicitam compras
6
5
4
3
2
1
0
1 setor específico
até 3 setores
de 4 a 10 setores
mais de 10 setores
Figura 17 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme os dados obtidos anteriormente, confirma que atualmente a empresa possui
um sistema de controle de estoques muito complexo, pois vários setores solicitam compras.
Isso significa que a variedade de produtos, setores e ciclo do estoque é muito grande.
Principal critério na escolha do fornecedor
7
6
5
4
3
2
1
0
Preço
Qualidade do produto
Prazo de entrega
Confiança
Figura 18 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
Pelo que podemos perceber, os critérios que os entrevistados utilizam para escolher
seus fornecedores são preço e qualidade do produto, o restante dividem-se entre confiança e
prazo de entrega. Diante desse fato, é perceptivo que no processo de cotação de preços, não é
avaliado o histórico dos fornecedores, pois não há preocupação com a formação de parcerias,
71
lembrando que a confiança e a parceria reduzem os custos e auxilia no controle, que no médio
e longo prazo propicia um retorno financeiro bastante atrativo para empresa.
Análise da necessidade de informatização
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Já é informatizado
Vê a necessidade
imediata
Vê a necessidade futura
Não vê necessidade
futura e/ou imediata
Figura 19 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
Este gráfico evidência uma análise de necessidade de informatização colhida nos
setores, onde demonstra que, a maioria dos entrevistados afirma que já existe um sistema
informatizado. Com base nisso, percebe-se a necessidade de informatização não só por parte
de atualização tecnológica, mas as pessoas acreditam que facilitará o processo de trabalho.
Desenvolvimento de sistemas informatizados pela empresa
12
10
8
6
4
2
0
Sim
Não
Figura 20 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
O resultado analisado, evidência que dos sistemas de controle de estoques
informatizados que a empresa utiliza, todos eles foram desenvolvidos pela empresa,
72
lembrando que estes são elaborados em softwares como Excel e Access, que não são seguros
por serem limitados, e funcionam somente como ferramenta de auxílio na gestão do estoque.
Devido a esse fato, vale ressaltar a necessidade de implantação de um sistema de
cadeia de suprimento, pois pode proporcionar maior segurança para organização.
Principal barreira encontrada pela empresa para a não
informatização
7
6
5
4
3
2
1
0
Dificuldade de
entendimento e/ou
manuseio de um sistema
informatizado
Financeira
Desinteresse dos
colaboradores
Outro
Figura 21 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
O gráfico mostra que a principais barreiras encontradas para a não informatização da
organização em seus setores, é em grande maioria devido à dificuldade de entendimento e
manuseio de um sistema informatizado, em seguida está o desinteresse dos funcionários em
usar de forma positiva as ferramentas do sistema de controle, e não menos importante a
dificuldade financeira.
Análise pessoal em relação a adoção de um sistema infromatizado na
empresa
6
5
4
3
2
1
0
Melhoraria o
Melhoraria e evitaria
Melhoraria o
processo de
perdas (prazo de
processo de controle
aquisição/compra de
validade)
de estocagem
mercadorias
Não melhoraria
Figura 22 - Gráfico como ilustração
Fonte: Elaborado pelo autor
Outro
73
Com base no gráfico acima, nota-se que as opiniões dos colaboradores são argumentos
suficientes para que a empresa reavalie seus processos, conforme os dados obtidos, pois
nenhum deles acredita que com a implantação de um sistema bem elaborado, não iria
melhorar em aspecto algum os processos de gestão e controle do estoque.
6.3 Descrição do departamento de controle de estoques
De acordo com o questionário respondido pelos responsáveis do setor, percebe-se que
não existe um bom relacionamento do órgão com algumas áreas como a de vendas,
controladoria, finanças, manutenção, e desenvolvimento dos recursos humanos. Os critérios
mais importantes para a obtenção de vantagens competitivas segundo a empresa são o menor
custo comparado à concorrência, a qualidade, o desempenho de entrega e a flexibilidade.
A empresa possui estoques de matéria prima, de produtos acabados e intermediários. È
utilizado a classificação ABC dos estoques, usado como o resultado da multiplicação do custo
unitário pelo consumo e para determinação do tempo de demora para sua aquisição. Também
é utilizado o MRP (Manufacturing Resource Planning) para a emissão de ordens.
A empresa tem conhecimento do custo médio anual de seu sistema de estoque e possui
espaço disponível/suficiente para armazenamento da quantidade necessária de materiais.
O lote econômico de compra è calculado para a definição do tamanho do pedido, para
esse cálculo é levado em consideração o custo de manter o estoque e o custo de obter o
estoque, mas, no entanto não é utilizado o lote econômico de compra para todos os materiais.
È utilizado o lote econômico de fabricação levando em consideração o custo de manter o
estoque e o custo de preparação de uma ordem de produção. O estoque é reposto com base na
demanda dos produtos finais, calculando as necessidades de seus produtos e matérias primas,
que são obtidas á medida que vão sendo necessárias para uso no processo produtivo (uso da
lógica MRP – Manufacturing Resource Planning).
74
6.4 Análise da situação atual da empresa
O uso de um sistema de MRP totalmente informatizado é um grande diferencial, mas,
um dos grandes problemas encontrados no controle de estoques da empresa pesquisada é o
superdimensionamento dos mesmos, a falta de dados corretos relacionados ao estoque, fez
com que o registro lógico do sistema considerasse que uma determinada quantidade do
material encontrava-se disponível em estoque, sendo que na realidade, fisicamente essa
quantidade não existe, podendo ocorrer que ao confrontar com as necessidades brutas, o
sistema sugere ordens de compra ou produção da quantidade faltante do item, ou seja, a
menor, com isso na hora da entrega do produto, ou da necessidade de disponibilizar o item
para a produção de outro item, o planejador não terá tempo para remediar a situação, notará
que a produção e a entrega são impossíveis.
A informalidade, a desatenção, a falta de treinamento, a falta de rotinas adequadas de
consistência lógica de entrada de dados são apenas alguns dos inúmeros motivos que podem
gerar este problema.
75
7 CONCLUSÃO
7.1 Conclusão e Comentários
Conforme foi proposto no objetivo geral desse trabalho a metodologia utilizada gerou
informações que possibilitaram a identificação e análise crítica dos sistemas de estoques de
maneira que foi possível identificar os principais problemas relacionados na gestão de
estoques da empresa pesquisada. Pode se observar de acordo com as teorias apresentadas
neste estudo à importância de um controle eficiente de estoques que representam grande parte
do capital investido na empresa.
É por meio do controle adequado dos estoques que o empresário fica sabendo o valor
do estoque médio de sua empresa, ou seja, quanto vale o estoque atual, quais os produtos mais
vendidos e quanto eles representam em relação ao total. Sabe-se com isso, também, quais
grupos de produtos pesam mais nos estoques da empresa e muitas outras questões importantes
para o bom desenvolvimento das operações empresariais.
Ao contrário, a falta ou a inadequação no controle dos estoques resulta em
dificuldades que irão refletir nas compras e, conseqüentemente, nos resultados das vendas da
empresa e até na lucratividade do empreendimento.
A utilização de estantes padronizadas no almoxarifado também contribuiria com este
fator. Do ponto de vista da gestão dos estoques de segurança para produtos acabados, é
necessário uma maior reprodutibilidade em seu dimensionamento, pois isto pode prejudicar os
prazos de entrega, em decorrência de aumentos repentinos do volume de vendas. No atual
momento, constata-se que a empresa não está adequadamente preparada para atender picos de
demanda.
É necessário destacar que existe uma elevada heterogeneidade dos itens em estoque
apresentados na empresa pesquisada é um dos problemas que dificulta a elaboração de um
sistema de controle de estoques que seja igualmente eficiente para todos os itens em estoque,
portanto torna-se inevitável a sua classificação de acordo com os critérios citados nesta
pesquisa.
Uma das vantagens no controle de estoques apresentadas no estudo de caso é o uso da
classificação ABC para diferenciar o estoque, pois ele evidencia a importância dos diversos
itens, permitindo assim um maior controle sobre eles. Alerta-se que a falta de parâmetros do
sistema de MRP adotado pela empresa pode ser o fator crucial para o superdimensionamento
dos estoques, verificado no registro lógico do sistema.
76
Tudo isso, contribui para o erro de dimensionamento. Outro fator que pode contribuir
para esse superdimensionamento é a definição errada das políticas e dos tamanhos do lote de
produção e de compras, devido à empresa pesquisada não utilizar o lote econômico de compra
para todos os itens em estoque.
Todo desenvolvimento deste trabalho foi concluído no sentido de contribuir para a
sistematização do assunto, ou seja, torná-lo mais simples e operacional possível para tanto
sugere-se a continuação do mesmo para a formação de um banco de dados completo que sirva
para todos os alunos desta faculdade.
7.2 Projeto de Melhoria
7.2.1 Termo de abertura: Justificativa do Projeto
O problema é o desconhecimento da utilização de controles de estoque na empresa
gerando descontrole dos estoques devido a inexistência de um gerenciamento adequado pela
falta de profissional voltado para a Administração de Materiais;

Treinamento inadequado dos funcionários;

Desconhecimento de técnicas de controle de estoques;

Falta de organização e conferência dos estoques;

Dificuldade de entendimento e manuseio de um sistema informatizado.

Desinteresse dos funcionários em relação ao software.

Dificuldades financeiras.
7.2.2 Nome do Projeto
Projeto de Personalização dos Estoques
77
7.2.3 Objetivos

Propor um treinamento em relação a técnicas de administração de matérias aos
funcionários de acordo com o software adotado.

Propor a capacitação do corpo gerencial voltado à administração de materiais.
7.2.4 Objetivos Específicos

Alta qualidade no atendimento ao cliente;

Aumentaria a rentabilidade;

Manteria a pontualidade nas entregas;

Diminuiria o nível de estoques;

Capacitação das pessoas;

Melhorar as práticas da gestão;
7.2.5 Descrição do Projeto
Criar e desenvolver um treinamento que atende as necessidades, onde poderá ser
evidenciado quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido identificando seu foco; O
processo de Treinamento está subdividido em quatro etapas:

Identificação das necessidades de treinamento.

Planejamento e programação do treinamento.

Execução do treinamento.

Avaliação dos resultados do treinamento.
78
7.2.6 Custo Estimado

Contratação de um profissional bacharel em Administração: R$ 1200,00 (durante 12
meses).

Contratação de uma Empresa de Treinamento: R$ 5016,00 (durante 6 meses).
7.2.7 Prazo Estimado

12 meses

Início: 01/Jan/2012

Término: 31/Dez/2012
7.2.8 Análise dos Stakeholders
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
Nome dos Stakeholders
Proprietário
Gerente Financeiro
Gerente Comercial
Controladoria
Funcionários
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
Interesse no Projeto
Maximizar os lucros
Redução dos custos
Controle de vendas, custos,
promoções e negociações com
clientes em potencial.
Controle do orçamento e
planejamento
Vender os produtos
Atender os prazos
Acesso a informações
Qualidade a rapidez no
atendimento
Quadro 7 – Análise dos Stakeholders
Fonte: Elaborado pelo autor.
Influência no Projeto
Alta
Média
Média
Média
Média
Alta
Baixa
Média
79
7.2.9 Comunicação dos Stakeholder
COMUNICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
Nome dos Stakeholders
Informações a serem
enviadas
Frequência de
envio das
informações
Diariamente
A cada documento
aprovado
Forma de envio
Proprietário
Gerente Financeiro
Todas
Todas
E-mail
E-mail
Gerente Comercial
Todas
A cada documento
aprovado
E-mail
Controladoria
Plano do projeto
E-mail
Equipe do projeto
Funcionários
Relatório de progresso
Processos, procedimentos e
demonstrativos de resultados
No momento da
aprovação
Quinzenal
Semanalmente
Fornecedores
Data dos prazos
Concorrentes
Clientes
Nenhuma
Documentação do produto
Avisos
A cada solicitação
de compra
aprovada
--A cada documento
aprovado
E-mail
--E-mail
Quadro 8 – Comunicação dos Stakeholders
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.2.10 Prazo
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Atividades
Procedimentos
Definição do
escopo
Análise da
viabilidade do
projeto
Promover reuniões
Homologar
estimativas com
equipe
Capacitação da
equipe gerencial
Implantação e
monitoramento
Jan
Fev Mar
Abr
MÊS / Período
Mai Jun Jul Ago
Set
Out
Nov
Dez
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
80
Treinamento e
desenvolvimento
Catalogação e
organização dos
acervos
Apresentação dos
resultados e
melhorias no setor
Avaliação dos
resultados do
treinamento
Elaboração do
relatório final
Entrega dos
resultados
esperados
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 9 – Cronograma de atividades.
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.2.11 Custo
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
O que contratar
Administrador
Quando
Janeiro
Quanto
1
Empresa de
Treinamento
Março
1
Valor Unitário
R$ 1200,00 por
mês mais
encargos
trabalhistas
R$ 38,00 / dia
Custo Total
R$ 14400,00
R$ 5016,00
TOTAL R$ 19416,00
Quadro 10 – Gerenciamento de Custos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
81
7.2.12 Pessoas
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Fase em
que será
utilizado
no
Projeto
Que tipo de
profissional
contratar
Tipo de
Atividade
Quanto
tempo
dia/hora
Administrado
r
Gerir o
estoque
Todas
8 horas /
dia
Empresa de
Treinamento e
Desenvolvime
nto
Treinar
desenvolve
r pessoas
Março a
Agosto
1 hora /
dia
Restrições
Premissas
Colegas não
subordinados
ou o objetivo
não estava
claro
O facilitador
não estava
devidamente
capacitado.
O método não
foi o ideal
Clima da
organização
desfavorável
O colaborador
não estava
plenamente
interessado
em
aprender
Quadro 11 – Gerenciamento de Pessoas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.2.13 Riscos
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Risco Identificado
Falta de empenho da alta
administração
Falta de capital para
implantação; restrições
econômicas.
Erro de planejamento
Não cumprimento do prazo
Aceitação dos funcionários
Falta de objetivo no projeto
Restrições a mudanças
tecnológicas;
Perda de profissional chave no
projeto,
Atrasos no processo de
contratação
Verba para treinamento e
capacitação não aprovada
Atraso do projeto devido
alguma crise
Alta rotatividade de
funcionários em determinados
cargos;
Atraso dos fornecedores
Análise Quantitativa do Risco
Nível/Impacto
Probabilidade
Resposta ao Risco
Alto
Baixa
Alto
Média
Alto
Médio
Médio
Alto
Médio
Baixa
Baixa
Média
Baixa
Média
Alto
Baixa
Alto
Média
Alto
Média
Alto
Baixa
Médio
Média
Médio
Quadro 12 – Gerenciamento de Riscos.
Média
82
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.2.14 Qualidade

Monitorar e acompanhar que o projeto seja executado dentro do orçamento previsto.

Acompanhar o cronograma de implantação tendo em vista o cumprimento dos prazos
estabelecidos.

Garantir a conclusão dos objetivos propostos.
7.2.15 Comunicação
COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA
Stakeholders
Proprietário
Gerente Financeiro
Gerente Comercial
O que comunicar
Comunicar a situação do
projeto, Ata de reunião.
Pagamentos, prestação de
contas, aquisições.
Prospecção e conquista
de novas contas,
Fechamento do projeto.
Controladoria
Plano do projeto
Equipe do projeto
Índice de satisfação de
clientes e colaboradores,
taxas de assiduidade,
rotatividade, de não
conformidades,freqüência
de acidentes
Número de horas de
treinamento,Percentual
de colaboradores
treinados, Investimento
por colaborador. Custo
médio/hora por
treinamento,Percentual
de comprometimento na
receita
Comprometimento com
as data e os prazos
Nada
Promoções e descontos
Funcionários
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
Freqüência das
informações
Semanalmente
A cada documento
aprovado
A cada documento
aprovado
Forma de envio
E-mail e documentos em
papel
E-mail e documentos em
papel.
E-mail e documentos em
papel
No momento da
aprovação
Semanalmente
E-mail e documentos em
papel
Relatórios de
acompanhamento
Semanalmente
Relatórios, Apresentação
PowerPoint,
A cada solicitação de
compra aprovada
--A cada documento
aprovado
Quadro 13 – Comunicação interna e externa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
E-mail
--Rádio, propagandas e
panfletos.
83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Patrimônio. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
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Distribuição Física. 1ª ed.14ª tiragem. São Paulo: Atlas, 1993.
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1986.
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Atlas, 2001.
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Ltda, 1998.
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Editora FGV, 1975.
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Informatizados. São Paulo: Editora, 2002.
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e Patrimônio. São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning, 2004.
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2011.
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Rio de Janeiro: Editora FGV, 1979.
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Patrimoniais. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
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Patrimoniais. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
MAYER, Raymond R. Administração da Produção. Tradução de Clóvis Leite Monteiro e
Rubens Valdergaren. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.
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Controle de Estoques. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 1988.
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MOREIRA, Daniel Augusto. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas,
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:
Editora Atlas, 1997.
VIANA, João J. Administração de Materiais: Um Enfoque Prático. 1ª ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
ANEXOS A – QUESTIONARIO: PESQUISA SOBRE CONTROLE DE ESTOQUES
Cargo/Função:_____________________________________________________
Data de realização da pesquisa____/____/____
Qual a principal forma de controle de estoques realizado?
( ) Controle manual visual
( ) Controle informatizado
( ) Outro
( ) Nenhum
Existem produtos perecíveis no estoque da emprea?
( ) Sim
( ) Não
Qual o prazo médio de validade desses produtos?
( ) até 10 dias
( ) de 11 a 30 dias
( ) de 1 a 3 meses
( ) mais de 3 meses
Qual a quantidade de pedidos de compras mensal?
( ) até 10 pedidos
( ) de 11 e 20 pedidos
( ) de 21 a 30 pedidos
( ) mais de 30 pedidos
Quantos setores solicitam compras?
( ) até 3 setores
( ) de 4 a 10 setores
( ) mais de 10 setores
Qual o principal critério na escolha do fornecedor?
( ) Preço
( ) Qualidade do produto
( ) Prazo de entrega
( ) Confiança
( ) Outro. Qual?__________________________________________________
De que forma o Sr.(a) analisa a necessidade de informação a curto e longo prazo?
( ) Já é informatizado
( ) Vê a necessidade imediata
( ) Vê a necessidade futura
( ) Não vê necessidade futura e/ou imediata
( ) Outro. Qual?__________________________________________________
Se já foi informatizado, o sistema foi desenvolvido pela própria empresa?
( ) Sim
( ) Não
Qual a principal barreira encontrada por sua empresa para a não informatização?
( ) Dificuldade de entendimento e/ou manuseio de um sistema informatizado
( ) Financeira
( ) Outro. Qual?___________________________________________
Como o Sr.(a) analisa a mudança em sua empresa com a implantação de um sistema
informatizado?
( ) Melhoraria o processo de aquisição/compra de mercadorias
( ) Melhoraria e evitaria perdas (prazo de validade)
( ) Melhoraria o processo de controle de estocagem
( ) Não melhoraria
( ) Outro. Qual?____________________________________________