pontifícia universidade católica de minas gerais

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ELTON DE MATTOS SILVA
ESTRATÉGIAS DE MERCHANDISING UTILIZADAS POR MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS VAREJISTAS EM BELO HORIZONTE
ORIENTADOR: Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira
BELO HORIZONTE
2003
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ELTON DE MATTOS SILVA
ESTRATÉGIAS DE MERCHANDISING UTILIZADAS POR MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS VAREJISTAS EM BELO HORIZONTE
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Administração da PUC
Minas, como requisito parcial à obtenção
do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira
BELO HORIZONTE
2003
CÓPIA
Ata da sessão de defesa da dissertação de mestrado do aluno Elton de Mattos Silva do Curso de
Mestrado Profissional em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Às nove horas do dia seis de maio do ano de dois mil e três, na sala 106 do prédio 43 do campus
Coração Eucarístico da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, em Belo Horizonte, reuniuse a banca examinadora presidida pelo orientador Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira (Doutor em
Geografia, PUC Minas) e composta pelos membros prof(a). Dra. Janete Lara de Oliveira Bertucci
(Doutora em Administração, PUC Minas) e prof. Dr. Mauro Calixta Tavares (Doutor em Administração,
Faculdade Estácio de Sá de Belo Horizonte) para exame da dissertação “Estratégias de
Merchandising utilizadas por micro e pequenas empresas varejistas em Belo Horizonte”, de
autoria do aluno Elton de Mattos Silva, matriculado no Curso de mestrado Profissional em
Administração, de acordo com o Regulamento Geral dos Cursos de Pós-graduação Stricto Sensu da
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. No início da sessão de defesa, o presidente da
banca informou ao candidato que o tempo disponível para sua apresentação seria de trinta minutos,
passando, em seguida, a palavra ao candidato. Encerrada a apresentação do candidato, o presidente
retornou a palavra e deu início à discussão da dissertação, passando a palavra a cada um dos
membros da banca examinadora. Após manifestação de cada um dos examinadores, a banca reuniuse para definir o resultado, tendo a dissertação sido considerada aprovada. Em seguida, o professor
orientador comunicou a todos os presentes o resultado. Na forma regulamentar, foi lavrada a
presente ata que é assinada pelos membros da banca examinadora.
Belo Horizonte, 06 de maior de 2003
Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira – Orientador – Doutor em Geografia, PUC Minas
a
Prof . . Dra. Janete Lara de Oliveira Bertucci – Doutora em Administração, PUC Minas
Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares – Doutor em Administração Faculdade Estácio de Sá de Belo Horizonte
Dedico
esta
conquista
àquelas
pessoas
que
me
acompanharam,
sistematicamente, nessa jornada e souberam, cada qual a sua maneira,
compreender o despertar da luz do conhecimento, que pode ocorrer em nossa tenra
juventude, no processo de evolução para nossa maturidade, ou no limiar de nossa
experiência cronológica sobre a terra.
À minha esposa Luciana e aos meus pais, Elton e Margarida.
Meu sincero e eterno agradecimento...
À minha amada esposa, Luciana e aos meus pais, Elton e Margarida, que me
inspiraram a estabelecer esse desafio, me apoiaram e deram suporte ao longo da
empreitada, incentivando e ajudando a carregar, por dois anos, esse grande fardo,
tornando possível esta conquista.
Ao meu avô, Elói, por parte de minha mãe, Margarida, a homenagem
póstuma de um neto que segue seus passos.
Às minhas duas irmãs e minha saudosa irmãzinha, que têm meu profundo
respeito.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira, à primeira coordenadora
do Mestrado Profissional em Administração da PUC Minas, Prof. Dra. Janete Lara de
Oliveira Bertucci e aos funcionários da CDL-BH e do CITC, que contribuíram com os
subsídios necessários para a construção desse conhecimento.
E a você, Pulguinha, minha visão do futuro. Desculpe o tempo perdido e as
noites em claro. Obrigado pelos dois longos anos de espera e tolerância... Sem você
eu não teria conseguido!
Muitíssimo obrigado!
Elton
Não há nada mais difícil do que planejar, mais duvidoso do que obter
sucesso, nem mais perigoso de administrar que a criação de uma nova
ordem das coisas... Uma vez que os inimigos tenham ocasião de atacar o
inovador, eles o farão com a paixão de um guerrilheiro, enquanto os outros
o defenderão tão preguiçosamente que o inovador e seus parceiros se
tornarão vulneráveis (MAQUIAVEL, 1998).
Resumo
A partir da conceituação do varejo, na primeira parte desse trabalho, são
apresentados os conceitos utilizados para classificar merchandising no Brasil,
culminando com uma proposta de uniformização do conceito para o varejo brasileiro,
ao considerar, inclusive, o advento do marketing digital e as novas tecnologias
disponíveis. A partir dessa conceituação discutiu-se a utilização do merchandising
como diferencial competitivo no varejo, levando-se em conta sua evolução para o
contexto da economia das experiências. Na etapa final desse trabalho, é realizada a
avaliação sobre os fatores motivadores e resultados alcançados por empresários
varejistas de micro e pequenas empresas de Belo Horizonte, ao utilizarem o
merchandising em seus negócios.
SUMÁRIO
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
14
1.1-
Análises iniciais
15
1.2-
Problema de pesquisa
16
1.3-
Objetivos
19
1.4-
Justificativa
20
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO
22
2.1-
A evolução do conceito
23
2.1.1-
O varejo
23
2.1.2-
Tipos de varejo
25
2.1.3-
O varejo de serviços
29
2.1.4-
O varejo na virada do milênio
32
2.1.4.1- Perspectiva mundial
32
2.1.4.-2 Perspectiva brasileira
34
2.1.5-
Um novo modelo de negócio
37
2.1.6-
Os vários conceitos de merchandising
41
2.1.7-
Mídia merchandising x merchandising comercial
45
2.1.8-
Merchandising como diferencial competitivo
47
2.1.9-
Os novos desafios
48
2.1.10- Compreendendo os clientes: a questão do tempo
49
2.1.11- A experiência no varejo moderno
52
2.1.12- A era da experiência
53
2.1.13- Dimensões da experiência
56
2.1.14- Conclusão da evolução do conceito
60
2.2-
Métodos e técnicas de merchandising
62
2.2.1-
Fatores preliminares
62
2.2.2-
Modelos e técnicas de merchandising
64
2.2.3-
Conclusão dos modelos de merchandising
68
CAPÍTULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA
84
3.1-
Tipo de pesquisa
85
3.2-
Caracterização do universo e da amostra pesquisada
85
3.3-
Concepção do instrumento de coleta de dados
90
3.4-
Pesquisa de campo e método de coleta de dados
91
CAPÍTULO IV – RESULTADOS DA PESQUISA
93
4.1-
Fatores motivadores e objetivos espontâneos
94
4.2-
Análise dos fatores motivadores – respostas estimuladas
97
4.3-
Merchandising: estratégia deliberada
100
CAPÍTULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
110
5.1-
Implicações acadêmicas
111
5.2-
Implicações gerenciais
112
5.3-
Considerações finais e sugestões para futuras pesquisas
114
5.4-
Limitações, restrições e dificuldades
115
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
116
ANEXOS
124
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Posição do varejo dentro do canal típico de distribuição
25
Figura 2
Tipos de varejistas sem loja
26
Figura 3
A progressão do valor econômico
55
Figura 4
Os campos da experiência
56
Figura 5
O triângulo: três opções diferentes de estratégia
63
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fases da evolução da promoção de vendas no varejo
17
Quadro 2 Escala de varejo com lojas
31
Quadro 3 Informações sobre o varejo americano
32
Quadro 4 Conceitualização de orçamento de tempo e lazer do consumidor
51
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
Análise dos dados
88
Gráfico 2
Universo ajustado
89
Gráfico 3
Perfil dos elementos de pesquisa
90
Gráfico 4
Fatores motivadores e objetivos: estimulados – GEMP
98
Gráfico 5
Fatores motivadores e objetivos: estimulados – GCOL
99
Gráfico 6
Apuração dos conhecimentos adquiridos
101
Gráfico 7
Estado da arte da tecnologia disponibilizada
102
Gráfico 8
Nível dos conceitos disseminados
103
Gráfico 9
Técnicas de merchandising utilizadas
104
Gráfico 10 Critério de aplicação das técnicas de merchandising
106
Gráfico 11 Resultados alcançados com a aplicação das técnicas de
merchandising
Gráfico 12 Motivos que determinaram o aumento das vendas
108
109
LISTA DE SIGLAS
ABRAS
Associação Brasileira de Supermercados
CDL-BH
Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte
CITC
Centro Internacional de Tecnologia do Comércio
ECR
Efficient consumer response
EDI
Eletronic data interchange
EUA
Estados Unidos da América
GCOL
Grupo formado pelos elementos de pesquisa constituídos pelos
proprietários de negócios varejistas de micro e pequeno porte.
GEMP
Grupo formado pelos elementos de pesquisa colaboradores
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
OMS
Organização Mundial da Saúde
ONU
Organização das Nações Unidas
PDV
Ponto de venda
PIB
Produto interno bruto
QR
Quick response
SBT
Sistema Brasileiro de Televisão
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SKU
Stock keeping unit
TI
Tecnologia da informação
UFMG
Universidade Federal de Minas Gerais
14
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
15
1.1- Análises iniciais
Na era do cliente, o varejo assume uma posição de destaque devido a sua
proximidade com o consumidor final. No entanto, com a competitividade que se
instalou no cenário mundial, principalmente no que diz respeito à equiparação
qualitativa de produtos e serviços oferecidos no mercado, está cada vez mais difícil
sobreviver, mesmo para os varejistas. Nas palavras de McKenna (1996 p. 48):
para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam
estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no
mercado. Têm que construir alicerces fortes que não sejam derrubados
pelas tempestades.
Dessa forma, os conceitos do marketing experimentaram uma elevação do
seu grau de importância na gestão estratégica das empresas do varejo, “dando o
tom em que a orquestra deveria executar a música”, ou seja, emanando as diretrizes
para a elaboração de estratégias que aumentassem o seu potencial de competição.
Dentre esses, destaca-se o conceito de merchandising, relacionado à forma de
disponibilização do produto para o cliente e intimamente ligado ao ponto de venda,
como apresentado por Parente (2000, p. 293): “para o varejista, todas as decisões
de marketing convergem para a loja.”
O merchandising vem se firmando como o grande diferencial competitivo das
empresas de varejo para o novo milênio. Sua importância é ratificada por Engel,
Blackwell e Miniard (1995, p. 525), quando afirmam que: “o produto mais bem
projetado, produzido e anunciado não vale nada até que os varejistas o tornem
disponível para os consumidores no formato de respostas rápidas e a custos que
criem consumidores satisfeitos”.
A proposta desse trabalho ao apresentar a evolução do sistema de varejo
relacionado ao conceito de merchandising é demonstrar a importância das técnicas
de merchandising face à intensa competitividade das empresas de varejo no
mercado atual e analisar os objetivos e resultados alcançados pela utilização das
técnicas de merchandising no mercado de micro e pequenas empresas de varejo de
Belo Horizonte.
16
1.2- Problema de pesquisa
Segundo Chalmers (1965), a origem do comércio data da mesma época da
existência do homem vivendo em sociedade. Naquele momento o homem
compreendeu que seria impossível a sobrevivência se vigorasse o sistema da
apropriação à força das mercadorias que desejasse, vendo-se obrigado a idealizar o
sistema de trocas, que lhe possibilitaria, mediante a renúncia de algo seu, obter o
que pertencia a outros. A particularidade da capacidade de valorização dos objetos
por parte de alguns e a maneira de exibir as suas utilidades e usos, inspiradas numa
característica humana inata – o dom de negociar – e, catalisado pela ambição, fez
surgir a figura do vendedor ambulante, que, na sua tentativa de disponibilizar mais
facilmente suas mercadorias, ou aquelas que lhe eram confiadas por outros,
resolveu se embrenhar mundo afora, com produtos próprios e de terceiros, levandoos ao encontro do comprador potencial.
Nessas primeiras observações, é possível apreciar os fundamentos do
composto de marketing, destacando-se a preocupação com a promoção – a arte de
negociar – e a praça – a disponibilidade dos produtos.
Chalmers (1965) considera que a base de todo o sucesso residia no espírito
do encantar e cativar os olhos dos interessados, explorando a vaidade da mulher, o
orgulho do homem e os desejos de ambos, ou seja, a criação de uma forma eficaz
de expor a mercadoria em um ambiente adequado, que pudesse seduzir o interesse
dos consumidores, propiciando, de maneira espontânea, o ato da compra e a opção
por determinado ponto de venda específico.
Com o tempo, ainda segundo Chalmers (1965), aqueles vendedores
ambulantes abriram pequenas lojas nos povoados que se foram formando e
aperfeiçoando desse modo os seus métodos espontâneos de expor e vender. Desde
aquela época, até os tempos atuais, pode ser encontrado, em feiras livres e nos
negócios comerciais mais humildes, o produto bem à vista do cliente e o vendedor
apregoando em voz alta as vantagens e diferenciais de suas mercadorias. Assim,
Chalmers (1965) divide em seis fases a evolução do processo de promoção de
vendas no varejo:
17
QUADRO 1
Fases da evolução da promoção de vendas no varejo
1ª Fase
2ª Fase
3ª Fase
4ª Fase
5ª Fase
6ª Fase
Oferta da mercadoria diretamente ao consumidor, em sua residência
(quanto mais distante melhor, evitando a concorrência)
Vendedores ambulantes, evoluindo, fixam estabelecimento e transformamse em feirantes e pequenos lojistas (primeiros núcleos comerciais)
Utilização da voz e ruídos (música, etc.) para atrair a atenção.
Apresentação dos produtos nas portas e janelas, definindo o ramo de
negócio, com o objetivo de atrair o consumidor.
Utilização
de placas
e
letreiros
nas
fachadas
e
interior
dos
estabelecimentos, combinando símbolos, letras, etc.
Utilização de estratégias de ofertas diversas (saldos de balanço, liquidação
para mudança de negócios/estação), para atrair o consumidor.
FONTE – Adaptado, de Chalmers (1965, p. 11), pelo autor da dissertação.
Assim, segundo Chalmers (1965), o sistema de produção e distribuição em
massa, na base de maior rotação de estoques, gerou a concorrência, aumentando e
tornando-se mais aguerrida a cada dia que passa e, dessa forma, contribuindo para
a necessidade do surgimento e aplicação de novas técnicas mercadológicas que
possam proporcionar a perenidade das empresas.
O composto mercadológico, em sua conjugação mais ampla, busca criar
demanda para os produtos e isso, por sua vez, cria uma série de expectativas no
cliente. Essas expectativas podem ser frustradas, atendidas ou superadas, conforme
a experiência obtida pelo cliente ao visitar as lojas. Pesquisas relatadas por Geary
(1998), mostram que mais de 80% das decisões de compras são feitas enquanto o
cliente está dentro da loja: “toda a propaganda do mundo não poderia ter como
resultado esse percentual de compras em potencial!” (GEARY, 1998, p. 3).
Assim, genericamente, enquanto o marketing funciona como um líder
decidindo conceitualmente o que fazer, o merchandising executa fisicamente,
operacionalmente esta decisão, transformando a loja em um imenso palco, no local
em que a ação está sendo implementada. O marketing define o que e onde vender e
o merchandising como e por que vender.
18
Pode-se, assim, inferir que o merchandising entra em ação depois que a
maioria das outras atividades mercadológicas cumpriram seu papel: atrair a atenção
do cliente até o ponto de venda.
Mas de que adianta todo esse esforço se o local não estiver adequado,
cumprindo e superando as expectativas geradas no consumidor, expondo, dispondo
e exibindo os produtos com profissionalismo, tornando-os visíveis, bem iluminados,
dispostos em um clima sugestivo e sedutor?
Nesse sentido, Geary (1998, p. III) relata:
há algumas décadas, a expressão merchandising visual (grifo nosso)
lucrativo podia ser considerada uma contradição. Muitos lojistas achavam, e
continuam achando, que merchandising visual (grifo nosso) é uma despesa
sem retorno mensurável – é bom, mas não é imprescindível. Com o passar
dos anos, no entanto, o merchandising visual (grifo nosso) deixou de ter
uma função meramente estética (a arte), tornando-se um instrumento de
vendas mais quantificável e de resultados mensuráveis (a ciência).
Ou seja, o merchandising deixou de ser um mero esforço de organização e
limpeza, visando cumprir funções básicas relacionadas ao atendimento aos clientes,
para ser considerado uma tecnologia de gestão para o varejo.
Assim, diversos autores, como Parente (2000), Levy e Weitz (2000), Churchill
e Peter (2000), Geary (1998) e Cobra (1990), apresentam exemplos da aplicação do
merchandising como tecnologia do varejo. Entretanto, os exemplos, ou análises da
utilização do merchandising estão limitados a empresas de médio e grande porte,
ou, quando são encontrados exemplos e análises enfocando micro e pequenas
empresas, representam empresas varejistas ligadas a grandes grupos empresariais
ou redes de franquias. Ou seja, para um segmento econômico – micro e pequenas
empresas – que representa 96,2% dos estabelecimentos comerciais registrados no
Brasil, conforme dados do Sebrae (2002), muito pouco existe de concreto sobre os
objetivos e resultados que levam a aplicação da tecnologia do merchandising.
Como toda tecnologia, o merchandising necessita do aporte de recursos,
tanto tecnológicos, como financeiros, caracterizando-se como um investimento
empresarial.
Não basta a uma loja apenas ter uma boa aparência do ponto de vista de
(sic) merchandising e apresentação de produtos. Quem tem condições de
gastar enormes quantias de dinheiro e tempo para melhorar a aparência de
sua loja sem ter a certeza de que terá um ótimo retorno para o seu
investimento? As lojas modernas não podem se contentar em atrair e
estimular o cliente a comprar, e comprar cada vez mais. Do ponto de vista
do lojista, elas precisam ter bons lucros. (GEARY, 1998, p. IV).
19
E, considerando ainda, que o merchandising bem estruturado “[...] consegue
desviar a mão do consumidor para a esquerda ou para a direita”, como afirma
Ramos (1987, p. 44), tornando o consumidor menos fiel à sua marca e, conforme
pesquisa apresentada por Chalmers (1965), em que 31% dos pesquisados
afirmaram que deixam de comprar em determinada loja devido à má organização,
desarrumação, falta de limpeza, etc., será que a tecnologia de gestão do
merchandising vem sendo adequadamente empregada pelas empresas varejista de
micro e pequeno porte, como uma estratégia deliberada para gerar preferências ao
cliente a ponto de aumentar a fidelidade, melhorar as vendas, ou mesmo, aumentar
a visitação ao ponto de venda, proporcionando maior probabilidade de fechamento
das vendas, como é apresentado pelos autores, como os já citados, para as
empresas de médio e grande porte?
1.3- Objetivos
Geral
O trabalho objetiva identificar os principais motivos que têm levado as
empresas varejistas de micro e pequeno porte de Belo Horizonte a utilizar as
técnicas de merchandising no ponto de venda.
Específicos
Descrever as principais técnicas de merchandising no ponto de venda,
indicadas para serem utilizadas pelas empresas varejistas.
Identificar os principais fatores, de caráter genérico, que motivam ou
influenciam a utilização do merchandising pelas micro e pequenas
empresas varejistas de Belo Horizonte.
Analisar a concordância entre os resultados propostos pela literatura na
utilização das técnicas de merchandising e os resultados alcançados pelas
micro e pequenas empresas varejistas de Belo Horizonte.
20
1.4- Justificativa
Após a hegemonia da indústria, verifica-se, no início do século XXI, a
ascensão do varejo no mundo.
O novo milênio começou com o pêndulo a favor do varejo. Com vendas de
200 bilhões de dólares em 2001, pela primeira vez na história uma
companhia do setor, a Wal-Mart sagrou-se a número 1 do planeta, deixando
na poeira gigantes como a Exxon e a General Motors (BLECHER, 2002,
p.53).
No Brasil o varejo vem ocupando uma posição de destaque, tanto em nível de
geração de empregos, quanto de movimentação financeira, tendo experimentado um
crescimento no número de estabelecimentos de 29,5% na década de 90, segundo
Churchill e Peter (2000).
Em Minas Gerais, no ano de 1998, o varejo foi responsável pela ocupação de
620 mil pessoas, sendo 128 mil em Belo Horizonte, ou seja, 20,6% desse total. O
faturamento do comércio varejista totalizou quase 34 bilhões de reais em Minas
Gerais, representando 9,4% do Produto Interno Bruto – PIB – mineiro neste ano.
Sendo que Belo Horizonte foi responsável por 31,5% deste faturamento, ou 8,3
bilhões de reais, conforme dados da CDL-BH de 2001.
Esse segmento, no entanto, vem enfrentando diversas batalhas no seu dia-adia. A evolução e inovação tecnológica e a forte concentração das empresas
varejistas na mão de grandes grupos empresariais vêm determinando o acirramento
da concorrência e aumento da competitividade, por meio da aplicação de novas
técnicas de gestão, que catalisam o processo evolutivo e a seleção natural, daquilo
que Parente (2000) denomina a nova espécie varejista que irá sobreviver no século
XXI. As atuais mudanças no comportamento do consumidor, em que “os
consumidores também buscam uma experiência de socialização e lazer quando vão
às compras” (PARENTE, 2000, p. 19) e como afirmam White e Romeu (2001), que
os elementos de estética, criatividade e subjetividade, que no passado foram
considerados como inconvenientes, passam a ser características valorizadas pelas
empresas, para atrair mais consumidores.
Abre-se, assim, uma perspectiva inédita para a utilização do merchandising
como uma tecnologia de gestão, que poderá oferecer uma experiência única e
inesquecível, considerada por Pine II (2000), o novo patamar na evolução da
economia dos serviços em direção à economia das experiências, necessária para
21
criar os diferenciais estratégicos e alcançar a vantagem competitiva no varejo
moderno.
Verifica-se, contudo, que apesar das micro e pequenas empresas do setor do
comércio representarem cerca de 96,2% dos estabelecimentos registrados no Brasil,
manter 67,9% da mão-de-obra ocupada e contribuir com 45,3% do PIB brasileiro,
segundo dados do Sebrae (2002), nenhuma referência é encontrada sobre a
utilização do merchandising como uma tecnologia de gestão para esse segmento de
negócios. Também não foi possível identificar a aplicabilidade das técnicas de
merchandising, tanto quanto dos resultados que essas técnicas poderiam
proporcionar às empresas de micro e pequeno porte.
Verificar os resultados que vêm sendo obtidos pela utilização das técnicas de
merchandising pelos pequenos varejistas pode ser considerado como relevante em
termos da prática, uma vez que “a relevância prática do problema está nos
benefícios que podem decorrer de sua solução (GIL, 1995, p. 54)” e, nesse sentido,
com o estudo pretende-se contribuir, para um melhor esclarecimento, para o meio
empresarial, sobre a utilização das técnicas de merchandising como uma tecnologia
de gestão, além de verificar, para o meio acadêmico, se os benefícios que são
destacados pelos autores de modelos e técnicas de merchandising podem ser
averiguados na experiência prática das micro e pequenas empresas varejistas de
Belo Horizonte.
Dessa forma, a partir da revisão da bibliografia, no capítulo II, quando é
resgatada a evolução histórica do conceito de merchandising, focando sua origem
mundial e sua introdução e aplicação no Brasil, projeta-se os desafios do varejo e a
contribuição do merchandising como agente diferenciador para a competitividade
empresarial, relacionando-se as principais técnicas utilizadas. Através da pesquisa
exploratória, metodologicamente detalhada no capítulo III, são identificados e
apresentados, no capítulo IV, os resultados da pesquisa, expondo-se os fatores
genéricos que motivam ou influenciam a utilização do merchandising pelas micro e
pequenas empresas varejistas de Belo Horizonte, permitindo verificar se os
resultados que essas alcançaram estão em concordância com os resultados
propostos pela literatura e expostos como alcançados em médias e grandes
empresas.
22
CAPÍTULO II
REFERENCIAL TEÓRICO
23
2.1- A evolução do conceito
2.1.1- O varejo
Varejo representa a venda por miúdo, a retalho, conforme Ferreira (1975),
sendo a expressão originada do ato de medição de tecidos às varas – parâmetro de
medição utilizado na época do Brasil colonial. Assim, a utilização da palavra varejo
vem do ato de se cortar em retalhos uma peça de fazenda. Para Levy e Weitz
(2000), a palavra retalho é originada da tradução da palavra em inglês retail que, por
sua vez, deriva da palavra francesa retaillier (sic), que significa cortar em pedaços,
ou em pequenas quantidades. E, de acordo com The american heritage dictionary
(2000), retail significa a venda de bens ou commodities em pequenas quantidades,
diretamente aos consumidores.
Segundo Parente (2000), a definição de varejo está representada no conjunto
de todas as atividades que envolvem o processo de venda de produtos e serviços
para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final.
Para Levy e Weitz (2000), varejo é um conjunto de atividades de negócios
que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso
pessoal e familiar. O conceito de adicionar valor, para esses autores representa
fornecer variedade, pequenas quantidades, manter estoque e fornecer serviços
agregados aos produtos. Já para Churchill e Peter (2000), valor para o cliente
representa a diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios e
quanto aos custos da compra e uso de produtos e serviços.
Kotler (2000), por sua vez, define que o varejo inclui todas as atividades
relativas à venda de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais, para
uso pessoal e não comercial. Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer
empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de
pequenos lotes no varejo.
A partir dessas definições, que podem ser consideradas as mais atuais, é
estabelecida uma linha uniforme quanto à caracterização do varejo como o elo
intermediário, que cria valor nos sistemas de distribuição entre o produtor e o
consumidor. Cumpre, nesse sentido, as funções de fornecer, receber, fracionar, ou
dividir e estocar os produtos dos fabricantes, ou dos atacadistas, disponibilizando-os
24
aos consumidores finais, com a conveniência de tempo e lugar, ou seja, facilitação
da venda.
Churchill e Peter (2000) consideram o marketing voltado para o valor como
uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor
superior para os clientes como modo de alcançar os objetivos da organização e
apresentam, as maneiras pelas quais o varejo pode criar valor:
A-Varejo criando valor a montante (para o atacado, ou fabricantes):
colocando os produtos à disposição dos consumidores;
coletando
e
divulgando
dados
sobre
os
consumidores
e
seu
comportamento de compra;
assumindo riscos na compra de produtos perecíveis;
promovendo os produtos dos fabricantes;
oferecendo serviços eficientes de distribuição física.
B-Varejo criando valor a jusante (para seus clientes, ou consumidor final):
colocando produtos à disposição no momento e no lugar em que os
consumidores desejam comprá-los;
facilitando as compras ao aceitar cartões de crédito ou oferecer planos de
pagamento e venda de produtos em pequenas quantidades;
tornando conveniente ou prazerosa a experiência de comprar;
oferecendo variedade de marcas para possibilitar comparações;
fornecer serviços especiais como entrega ou alterações e consertos nos
produtos.
Pode ser estabelecida, a partir das definições apresentadas por autores como
Churchill e Peter (2000), Levy e Weitz (2000) e Parente (2000) que a atividade do
varejo está relacionada à utilização dos produtos e serviços adquiridos para uso
pessoal, não comercial.
Assim, pode-se afirmar que o consumo final distingue o sistema de varejo de
outros elos intermediários na cadeia de distribuição, caracterizando a sua função
como tornar as compras do consumidor final as mais fáceis e cômodas possíveis.
Ao se deparar com fabricantes ou atacadistas executando atividades de
venda de produtos e serviços diretamente ao consumidor final, apesar de estarem
exercendo atividades de varejo, não são considerados varejistas, pois a atividade
não se caracteriza como sua principal fonte geradora de receita. Da mesma forma,
não pode ser tido como atividade típica do varejo, o processo de venda para clientes
25
institucionais que compram produtos e serviços para revenda, ou utilização como
insumo em suas atividades empresariais; mesmo quando realizadas por varejistas.
Levy e Weitz (2000) tipificam como empresas que não são apenas varejistas,
aquelas empresas que podem vender mercadorias e serviços a outras empresas e
não só a consumidores finais. Kotler (2000, p. 540) afirma, de maneira análoga, que
um estabelecimento
varejista
“é qualquer
empreendimento
comercial
cujo
faturamento provenha principalmente (grifo nosso) de pequenos lotes no varejo”. E
Las Casas (1994) define como negócios varejistas àqueles que têm mais de 50% de
suas operações decorrentes da venda a varejo.
MANUFATURA
ou
FÁBRICA
ATACADO
VAREJO
CONSUMIDOR
FINAL
FIGURA 1 – Posição do Varejo dentro do canal típico de distribuição
FONTE – Adaptado, de Levy e Weitz (2000, p. 26), pelo autor da dissertação.
2.1.2- Tipos de varejo
Quando se fala em varejo, conforme relatam tanto Parente (2000), quanto
Levy e Weitz (2000), além ainda de Churchill e Peter (2000) e Cobra (1990), é
comum ser levado a pensar que a atividade de varejo seja exercida exclusivamente
por meio de uma loja. Porém, para todos esses autores, as atividades varejistas
podem ser realizadas também pelo telefone, pelo correio, pela internet ou, ainda,
diretamente ao consumidor – sem a necessidade da loja – incluindo a casa do
consumidor; caracterizando aquilo que se denomina o varejo sem loja.
Levy e Weitz (2000) utilizam, para tipificar o varejo sem lojas, uma
classificação baseada na forma de comunicação entre o varejista e o cliente, como
se pode ver na FIG.2.
26
CLIENTES
Correio, telefone
Vendedores
“porta a porta”
Telefone
Sistema eletrônico
interativo
Impressos, correios
Varejista de
catálogo
Mala direta
Varejista de
vendas diretas
Varejista de
compras em
casa, pela TV
Varejista
eletrônico
(futuro)
FIGURA 2 – Tipos de varejistas sem lojas
FONTE – Adaptado, de Levy e Weitz (2000, p. 77), pelo autor da dissertação.
Parente (2000) ratifica a FIG.2, ao enfatizar que o varejo sem loja utiliza-se de
estratégias de marketing que não estão baseadas em loja, sendo: marketing direto,
vendas diretas, máquinas de venda – vending machines – e varejo virtual. E, assim,
esquematiza o sistema varejista segundo a classificação:
A-Varejo com loja
Alimentícias
Não alimentícias
Serviços
B-Varejo sem loja
Marketing direto
Vendas diretas
Máquinas de venda (vending machines)
Varejo virtual
A partir da definição dos dois tipos principais de empresas varejistas
encontradas, podem ser apresentados as classificações, definições e principais
exemplos:
Para o varejo com loja:
Lojas Especializadas: operam com uma seleção profunda (especialização) em
um número limitado de categorias de produtos. Normalmente são lojas direcionadas
para certo segmento de consumidores – marketing de nicho. Atraem os
consumidores pelo sortimento de produtos, atenção pessoal (serviços) e atmosfera
mais íntima. Tipos principais:
27
Lojas de linhas limitadas: sortimento profundo com poucas linhas de
produtos afins. Fórum, M.Officer e Vide Bula.
Lojas de linha única: enfatizam uma única linha de produtos. Gelateria
Parmalat, Vila Romana e Hering.
Matadoras ou especialistas de categoria (category killer): estreita
variedade, mas grande sortimento de mercadorias. Grandes lojas que
oferecem preços baixos, muito atrativos. Livrarias Saraiva e Leitura e
PBKid’s.
Lojas de materiais (home-improvement centers): é um especialista de
categoria que combina uma loja de ferragens tradicional e ferramentas.
Enfoca o fornecimento de materiais e informações aos consumidores que
fazem a manutenção e melhoria de suas casas sozinhas. Incluem extenso
sortimento de materiais para construção. Leroy-Merlin, Casa Show e
Castorama.
Lojas de consumo em massa: operam com uma mistura ampla, mas um tanto
superficial de produtos. Em geral, oferecem produtos mais populares que aqueles
oferecidos em lojas especializadas. Atraem mais clientes, pois realizam tanto vendas
planejadas como por impulso. Principais tipos:
Superlojas (supercenters): apresentam, além de completa linha de
produtos perecíveis, razoável gama de produtos não alimentícios, como
têxteis e eletrônicos. É um modelo de negócio ainda pouco evoluído no
Brasil.
Supermercados: negócios estruturados em departamentos que oferecem
estoque relativamente amplo e completo de produtos alimentícios. São
operados no sistema de auto-serviço. Podem ser classificados em
compactos e convencionais; além dos minimercados. Pão de Açúcar, Epa,
Zona Sul, Champion, Verde Mar e Sé.
Hipermercados: Uma combinação entre loja de descontos e supermercado
em uma única instalação. Diferencia-se das superlojas pelo grande
destaque que é dado para o setor de não-alimentos. Carrefour, Extra,
Cândia, Bom Marche e Super Center Wall Mart.
Lojas de departamentos: negócios que operam com diversas linhas de
mercadorias, tais como roupas prontas e acessórios femininos, roupas
masculinas e infantis, tecidos, pequenos utensílios e móveis domésticos;
28
organizadas em departamentos distintos com a finalidade de promoção,
atendimento, contabilidade e controle. C&A, Renner e Riachuelo.
Lojas de desconto ou Clubes atacadistas (Warehouse clubs): oferecem um
sortimento de mercadorias limitado (compacto) com pouco serviço a
preços baixos para consumidores finais e pequenos negócios. Prestam
apenas limitado atendimento ao cliente e chegam a cobrar uma taxa para
o cliente usar a loja. Podem atuar tanto no varejo, quanto no atacado.
Sam’s Club, Makro e Apoio.
Magazines:
são
modelos
tradicionais e
compactos
de
lojas
de
departamentos de linha limitada, com predomínio de seções da linha dura
(eletrodomésticos, móveis etc.). Ponto Frio, Arapuã e Casas Bahia.
Lojas de variedades: vendem uma diversidade de mercadorias populares
e de preços baixos e populares, tais como papelaria, artigos para
presentes, acessórios femininos, ferragens leves, brinquedos, utilidades
domésticas, produtos de confeitaria etc. Dadalto, Americanas.
Pontas de estoque (off price retalier): oferecem preço mais baixo para
produtos fora da estação ou com uma variedade limitada de cores e
tamanhos. Sketch, Benetton e Vila Romana (ponta de estoque de roupas).
Showrooms de catálogos: pontos de revenda a varejo que os
consumidores visitam para fazer compras de artigos descritos em
catálogos enviados para suas residências. Esse modelo de negócio ainda
pouco evoluído no Brasil.
Lojas de conveniência: Empresas varejistas cuja principal vantagem para os
consumidores é a conveniência da localização e do horário de funcionamento. São
varejistas com grande margem de lucro e alta rotatividade de estoque. Fornecem
variedade e sortimento de mercadorias limitados em um local acessível. AM-PM,
Select e EntrePosto.
Lojas semi-especializadas: Operam com uma seleção limitada de mercadorias
com bom nível de sortimento. Localizam-se em pontos estratégicos, caracterizandose pela conveniência para os consumidores, diferenciando-se das lojas de
conveniência por seu estilo mais despojado, atmosfera intimista e preços mais
acessíveis. Principais tipos:
Bares: também denominados botecos, botequins, lanchonetes, bares e
cafés. Oferecem uma linha restrita de mercearia de consumo imediato,
29
concentrada em cigarros, balas, chocolates e salgadinhos, além de
bebidas alcoólicas e não alcoólicas.
Mercearias: também chamados de armazéns ou empórios, oferecem uma
linha básica de produtos de mercearia, frios, laticínios e bazar.
Padarias: formato varejista peculiar, onde boa parte de sua receita é
proveniente da fabricação própria de pães e bolos. Atende as
necessidades de conveniência do consumidor, sendo bem sucedida em
regiões densamente povoadas.
Para o varejo sem loja:
Marketing Direto: é definido como um sistema de marketing interativo entre
vendedor e consumidor que utiliza um ou mais veículos de comunicação para
produzir um contato com o cliente, ou conseguir um pedido de compra. Os principais
exemplos são: vendas por telefone, internet, catálogos, revistas, jornais, rádios,
televisão. Os consumidores efetuam seus pedidos pelo correio, telefone ou internet.
Diversas denominações são encontradas para praticar o marketing direto, como
mala direta, telemarketing, anúncio para resposta imediata (ligue já), marketing online (varejo virtual e e-marketing) e marketing direto integrado.
Venda Direta (ou venda porta a porta): é um formato de varejo em que o
vendedor contata o cliente diretamente, em local conveniente, na casa dele ou no
trabalho, e demonstra os benefícios da mercadoria, recebe um pedido e entrega a
mercadoria para o cliente. Exemplo: vendas porta a porta da Avon, reuniões
domésticas da Tupperware.
Máquinas de Vendas (Vending machines): máquinas que entregam um
produto quando o consumidor insere cédulas, moedas, fichas, ou cartões de
crédito/débito. Como a transação pode ser completada sem interação pessoal, os
clientes podem adquirir a mercadoria ou serviço a qualquer hora do dia. São
colocadas em locais convenientes, de grande tráfego, como aeroportos e locais de
trabalho para vender bebidas, ou estações de metrô, vendendo tickets, como na
cidade de São Paulo.
2.1.3- O varejo de serviços
Levy e Weitz (2000) e Parente (2000) consideram que as atividades de varejo
são mais abrangentes ao ratificarem sua definição de varejo como a venda não só
30
de produtos, mas também de serviços. A isso, denominam varejo de serviços. E,
nesse aspecto, incluem como atividades típicas do varejo a venda de serviços como
a estada em hotéis, exames médicos, cortes de cabelo, aluguel de fitas de vídeo, a
entrega de uma pizza, salões de beleza, academias de ginástica ou bibliotecas,
serviços financeiros, academias, educação e parques de diversão entre outros.
Levy e Weitz (2000) exemplificam a exuberância do varejo de serviços por
meio da exposição de um dia típico de Sábado, cuja citação (nomes dos
estabelecimentos) foi adaptada para a realidade brasileira:
Depois de comer um pão de queijo e tomar um café em uma lanchonete,
você vai lavar e secar suas roupas, deixa um terno na lavanderia a seco,
leva um filme para ser revelado na Drogaria Araújo e se dirige para o Jair
Óleos para trocar o óleo do seu carro. Como está com pressa, passa pelo
“drive-through” do McDonalds para lanchar rápido e não se atrasar para o
corte de cabelo às 13H00. No meio da tarde, você está pronto para um
mergulho na BH Rio Sport Center. Depois de passar em casa para trocar de
roupa, você sai para jantar, ir ao cinema e dançar com um amigo.
Finalmente, você termina seu dia com um café na Cafeteria 3 Corações,
tendo interagido com 10 diferentes varejistas de serviços durante o dia
(LEVY e WEITZ, 2000, p. 59).
Assim, Levy e Weitz (2000) destacam os formatos de varejo baseados na
ênfase – mercadorias x serviços – considerando o grau de oferta, ou disponibilidade
de serviços ao consumidor final. Dessa forma, propõem uma escala para o varejo
com lojas (ver QUADRO 6), em que, seguindo a série da parte superior para a parte
inferior, podem ser encontradas as lojas especializadas em auto-atendimento,
ofertantes de poucos serviços. Passa-se pelos especialistas de categorias, que além
de enfatizarem o auto-atendimento, contam com funcionários disponíveis para
responder perguntas e demonstrar mercadorias. Em seguida são encontradas as
óticas, que além de venderem molduras, óculos e lentes de contatos, também
fornecem serviços como o exame de vista, ajuste e reparos em armações. Chega-se
ao extremo oposto – final – da escala onde são encontrados os varejistas de
serviços, que geralmente podem ter algum produto associado ao serviço, como
refeições nos aviões e talões de cheques nos bancos.
31
QUADRO 2
Escala de varejo com lojas
Apenas mercadorias / sem serviços
Lojas de desconto
Supermercado
Especialista de categoria
Lojas de departamentos
Lojas de produtos diferenciados
Óticas
Restaurantes
Linhas Aéreas
Bancos / Universidades
Apenas serviços / sem mercadorias
FONTE – Adaptado, de Levy e Weitz (2000, p. 62), pelo autor da dissertação.
Para Parente (2000), existe certa dificuldade em separar o varejo considerado
de mercadorias – tradicionalmente percebido pela maioria das pessoas – do varejo
de serviços. Tal afirmação está baseada nos diversos formatos varejistas que são
encontrados como uma combinação dessas duas atividades. Caracterizam-se como
exemplos dessa condição as lojas de produtos para animais, onde parte da atividade
refere-se aos serviços de banho, tosa e consulta veterinária; e parte à venda de
produtos. Ainda, como exemplo, Parente (2000) cita os restaurantes, que contam
com alto grau de integração entre a venda de produtos e de serviços.
Também, Levy e Weitz (2000) consideram que muitas organizações como
bancos, hospitais, spas, clínicas, empresas de entretenimento e universidades,
tradicionalmente não são consideradas como varejistas. Entretanto, afirmam os
autores, em face do acirramento da concorrência, tais organizações estão adotando
princípios de varejo para atrair clientes e satisfazer suas necessidades.
Essa afirmação pode ser constatada ao se visitarem os grandes centros
urbanos, onde podem ser encontradas as ofertas de escolas, clínicas e bancos em
32
outdoors ou o estabelecimento da distribuição intensiva dos serviços bancários,
como vem sendo praticado pelo banco Bradesco nas agências dos correios, ou pela
Caixa Econômica Federal, nas agências lotéricas ou, ainda, a exposição de faixas
nas portas das agências bancárias, ofertando descontos e taxas mais atraentes que
a concorrência: todas essas atividades promocionais até então típicas do varejo de
mercadorias.
2.1.4- O varejo na virada do milênio
2.1.4.1- Perspectiva mundial
O varejo é considerado por Levy e Weitz (2000) como um dos maiores
setores da economia global. Nos Estados Unidos, os números que corroboram tal
afirmação são significativos:
QUADRO 3
Informações sobre o varejo americano
O total de gastos em mercadorias vendidas por varejistas
americanos foi maior do que a soma total dos gastos com saúde,
habitação e recreação.
O varejo americano é responsável por 20,8% do nível de
emprego.
As vendas no varejo somaram US$ 2.340 trilhões.
FONTE: Dados referentes à economia americana do ano de 1995, citados por
Levy e Weitz (2000 p. 28-29).
Levy e Weitz (2000) afirmam que o varejo está vivendo um período de
mudanças
dramáticas
e
excitantes,
principalmente,
devido
às
mudanças
demográficas e às necessidades do consumidor.
A principal mudança, segundo Levy e Weitz (2000), está relacionada com a
redução do tempo disponível, para que as pessoas de uma família tenham tempo
para executar a prioridade natural do varejo: ir às compras.
Essa situação tem provocado os varejistas a desenvolverem meios que
permitam ajudar os consumidores a encontrar o que querem o mais rápido possível.
33
Assim, o varejo eletrônico vem para permitir aos consumidores acessar a compra de
produtos em todo o mundo sem a necessidade de sair de suas casas. Segundo
previsões informadas por Levy e Weitz (2000), o varejo eletrônico e os catálogos
serão responsáveis por 55% de todas as vendas no varejo americano.
Em vista disso, pode-se considerar que a falta de tempo disponível para ir às
compras
e
as
facilidades
proporcionadas
pelo
varejo
eletrônico
estarão
impulsionando, ou melhor, determinando o surgimento de um novo tipo de
diferencial para dar perenidade ao varejo com loja – o oferecimento de experiências
no ponto de venda: experiências sensoriais, visuais, olfativas, degustativas e táteis.
Ou seja, o varejo com loja tradicional deverá, para competir com a conveniência do
varejo eletrônico – varejo virtual –, estar se reposicionando em busca da oferta de
experiências excitantes para incentivar e atrair os consumidores.
Ratificando essa posição, pode ser encontrado em Levy e Weitz (2000) o
relato do caso de um shopping outlet e uma loja de tênis – ambas organizações
varejistas – que detêm, nos Estados Unidos, a fama de maiores atrações turísticas
em suas localidades. E, destacam o mall da cidade de Minnesota (Hall of América),
também nos EUA, que recebeu maior número de visitantes, em 1996, que a
quantidade total de turistas que visitaram a Disney World, o Grand Canyon e
Graceland em conjunto.
Levy e Weitz (2000) destacam que esses novos desafios – a competição com
o varejo eletrônico, redução do tempo disponível para compras e as mudanças nos
hábitos dos consumidores – estão sendo amparados por grandes avanços em
tecnologia da informação, no que tange à gestão dos negócios, principalmente
relacionados à logística e tomada de decisão no varejo.
Para Levy e Weitz (2000), se a tecnologia vem permitindo os avanços nas
estratégias do varejo, empresas de alta tecnologia da área industrial – como a Dell
Computer – ou de serviços – como instituições financeiras e de saúde – vêm
descobrindo o varejo, como solução estratégica para o desenvolvimento de seus
negócios, revitalizando os conceitos e técnicas do varejo no novo milênio.
34
2.1.4.2- Perspectiva brasileira
Parente (2000) considera que o varejo no Brasil vem assumindo uma
importância crescente, amparando sua afirmação na figuração das empresas
varejistas nos róis que destacam as maiores empresas do País.
Por meio de uma visão perspectiva do passado – os anos 60 – Parente
(2000) sugere uma ampla reformulação nos formatos dos negócios varejistas
brasileiros. Exemplifica a reformulação citando os modelos atuais, não existentes
naquela década, como shopping center, hipermercados, lojas de conveniência,
clubes de compras, auto-serviços de material de construção, lanchonetes fast-food,
restaurantes por quilo, redes de franquia, locadoras de vídeo, pet shops e lojas de
informática.
Parente (2000) considera essa evolução – alterações drásticas ocorridas no
formato dos negócios – para projetar o futuro do varejo brasileiro, quando afirma que
muitos dos atuais formatos de lojas deixarão de existir, desaparecendo,
conseqüentemente, muitas das empresas atuais e provocando o surgimento de
tantas outras. Considera, assim, como sendo as principais tendências do varejo
brasileiro para as próximas décadas, as quais estão descritas a seguir em dezesseis
tópicos:
1. globalização: aumento do ritmo de globalização, seguindo a tendência
manifestada a partir da metade da década de 90, quando grandes grupos e
corporações internacionais iniciaram o processo de aquisições, fusões e formação
de alianças estratégicas. No Brasil, a década de 90 foi marcada pela tendência de
globalização no setor de alimentos – Carrefour, McDonalds, Wall Mart, Casino,
Sonae etc. –, antevendo-se para a 1ª década de 2000 uma intensa expansão de
empresas mundiais do varejo de não-alimentos – instituições financeiras, confecção,
saúde etc;
2. consolidação: cada vez mais aumentará a concentração e controle do
varejo, ou seja, algumas poucas empresas assumindo uma crescente participação
no volume dos negócios varejistas, principalmente devido à chegada de grandes
grupos estrangeiros;
3. poder: com a consolidação, reforça-se o poder dos varejistas frente a seus
fornecedores – aumento da capacidade de negociar, ou até impor preços pelos
varejistas. A utilização de marcas próprias representa uma estratégia para
35
enfraquecimento dos fabricantes, uma vez que retira a força da marca dos grandes
fabricantes do ponto de venda consolidado;
4. integração: em nome do baixo custo e alta eficiência, como valor supremo
para os consumidores, varejistas e fornecedores convergirão para a maior
integração de seus sistemas de gestão informatizados. As primeiras incursões estão
relacionadas ao Efficient Consumer Response – ECR –, no varejo de produtos
alimentícios, Quick Response – QR –, no varejo de produtos não alimentares, ou ao
gerenciamento de categorias (ou gerenciamento por categorias);
5. polarização: o varejo estará polarizado entre os massificados – empresas
de grande porte, com presença nacional, utilizando sistemas logísticos sofisticados,
como o Eletronic Data Interchange – EDI – e os especializados – empresas menores
que conhecem profundamente seus consumidores, especializadas no atendimento
de necessidades específicas. Estabelece-se, assim, um vácuo no posicionamento
para as médias empresas, gerando dificuldades e novos desafios.
6. permeabilidade: cada vez mais as fronteiras que delimitam os modelos
varejistas se tornarão flexíveis, determinando uma concorrência fragmentada entre
os diversos formatos do varejo – padarias x farmácias; lojas de conveniência x
supermercados; hipermercados x lojas especializadas de eletrodomésticos etc;
7. tecnologia da informação – TI –: o varejo profissional, cada vez mais
competitivo, investirá nas tecnologias que disponibilizem o tempo de seus dirigentes
para atividades de caráter estratégico, como análise de tendências, operações
logísticas, negociações, merchandising etc;
8. profissionalização e competência dos talentos humanos: a sofisticação
tecnológica
e mercadológica
irá
demandar,
cada
vez
mais,
profissionais
especializados e qualificados para a operação e gestão dos sistemas e processos;
9. composição: a criatividade do varejo integrando negócios diferentes, que
passarão
a
conviver
dentro
do
mesmo
espaço
como
cafés+livrarias,
padarias+farmácias, locadora de vídeo+supermercados, otimizando as plataformas
dos negócios varejistas;
10. varejo sem loja: aumento da participação do varejo sem loja, via vendas
pela televisão, por catálogo, vendas porta a porta, máquinas automáticas e internet.
Das modalidades de varejo sem loja, o varejo eletrônico – virtual – será o que
apresentará crescimento mais explosivo e, ao mesmo tempo, enfrentará seu maior
desafio: a entrega dos produtos;
36
11. varejo de serviços: a economia dos serviços, em que muitas das
atividades não são imediatamente reconhecidas como varejo, irá sinalizar suas
características varejistas; experimentando ampla expansão face ao aumento da
renda dos consumidores: salões de beleza, locadoras de vídeo, lavanderias,
serviços de manutenção de carro, restaurantes, academias de ginástica, escolas,
clínicas médicas etc.
12. relacionamento: os consumidores, cada vez mais exigentes e desejosos
de receber respostas eficientes, estarão mais predispostos a estabelecer relações
contínuas com as empresas varejistas;
13. comportamento: a busca de conveniência e a falta de tempo são
características marcantes que vêm moldando o comportamento dos consumidores e
seus hábitos. Agilidade no atendimento e nos caixas, programação visual (layout e
sinalização), funcionamento 24 horas, entregas em domicílio, vendas virtuais e
integração de centros de consumo são operações básicas que ocorrem,
concomitante com a busca da experiência de socialização e lazer dos consumidores
quando vão às compras. Cresce a oferta de ambientes que permitirão maior
socialização dos consumidores dentro das lojas – cafés, lanchonetes etc.
14. auto-serviço: crescimento do auto-serviço em formatos de varejo até
então resistentes, como as lojas de material de construção, de materiais de
escritório, de brinquedos, autopeças e confecções;
15. perfil do mercado: interiorização do poder de consumo, diminuição da
força jovem e crescimento da terceira idade. Aumenta, também, o número de
domicílios com um só residente, a mulher no mercado de trabalho é marcante e se
desenvolvem as atenções para o indivíduo – saúde, alimentação e condicionamento
físico;
16. ponto de venda: os shoppings centers após encantarem os consumidores
da classe A e B em seu surgimento, rendem-se, agora, além desses, aos
consumidores da classe C. Isto tem provocado três movimentos distintos: a) a
absorção da classe D pelos centros planejados de rua, que se popularizam; b) a
necessidade de os shoppings centers se especializarem em formatos específicos,
segmentados
e
adequados
às
necessidades
das
comunidades,
agora
predominantemente C e c) o surgimento, no comércio de rua, de micro regiões
especializadas no varejo para a classe de alta renda, expulsa do seu antigo templo
de consumo (shoppings).
37
2.1.5- Um novo modelo de negócio
Com a evolução econômica e o acirramento da concorrência,
necessidades e circunstâncias, conforme relata Silva (1990), transformaram as lojas
de varejo, fazendo com que, nos Estados Unidos, em meados do século XIX, as
mercearias, armazéns e empórios começassem sua transformação de lojas de pleno
serviço para lojas em que cada um decide, sozinho, o que comprar. A isso se
denominou auto-serviço:
a forma de vender pela qual o comprador tem a liberdade de fazer a escolha
dos produtos que deseja, apanha-los e leva-los consigo até as caixas
registradoras para pagá-los, sem que para isso haja qualquer interferência
ou serviço de pessoal da loja. (SILVA, 1990, p. 22)
Zimermman
(1959)
esclarece
as
“necessidades
e
circunstâncias”
mencionadas por Silva (1990):
antes mesmo de acontecer a batalha entre as cadeias e os supermercados,
os especialistas reconheciam que a intenção de impor restrições às cadeias
visando tornar sua operação inviável não constituía uma solução para a
concorrência. Com um sentido realista razoável disseram que a competição
com as cadeias deveria ser realizada com armas novas: com preços baixos,
estabelecimentos limpos, boa publicidade e novos métodos de exposição
dos artigos e de incentivo às vendas (ZIMERMMAN, 1959, p. 31). (Tradução
do autor da dissertação).
Zimermman (1959) se referia à aguerrida competição que já se instalara entre
os varejistas independentes e cadeias de lojas varejistas, e que se estenderia ao
novo formato de varejo que surgia – os supermercados.
Entretanto, Zimermman (1959) conflita com Silva (1990) no que se refere ao
período em que ocorreu o acirramento da concorrência no ambiente competitivo.
Para o primeiro, o aumento da competitividade ocorria no período de 1920-1930, em
contraposição ao segundo que relata os meados do século XIX como o período em
que se iniciou o processo de acirramento competitivo e que veio a provocar a
catalisação do processo evolutivo do varejo.
Zimermman (1959) demonstra o estado de precariedade da maioria das
instalações comerciais, no período 20-30, como pode ser observado na citação:
uma loja bem iluminada era um verdadeiro luxo. Pois, geralmente os
negócios estavam na penumbra. Nos açougues não havia refrigeração [...].
A arte de vender era apenas mais uma expressão no vocabulário do
vendedor. A única coisa que ocorria ao vendedor fazer era uma sugestão
aos clientes, oferecendo-lhe outro artigo depois da compra.
Todas as mercadorias existentes estavam atrás do balcão. O cliente tinha
que pedir o que queria. As exposições de artigos eram feitas sobre o balcão
ou nas janelas, como também eram muito freqüentes as exposições no
chão/passeio (ZIMERMMAN, 1959, p. 32). Tradução do autor da
dissertação.
38
E apresenta o início da utilização do sistema de auto-serviço, de forma
sistemática, no ano de 1927: “nesta mesma época, as cadeias começaram também
a expor artigos, em pequena escala, sobre o chão do negócio e em mostruários
(ZIMERMMAN, 1959, p. 33)”. (Tradução do autor da dissertação).
Assim, pode ser encontrada em Zimermman (1959) a definição do marco
histórico da utilização do auto-serviço, por um comerciante de nome Clarence
Saunders, em 1916, no Estados Unidos, ao inaugurar o estabelecimento
denominado Pigly Wiggly, “uma loja de pescados com auto-serviço em que o cliente
escolhia a mercadoria exposta sobre alguns mostradores e pagava em dinheiro
(ZIMERMMAN, 1959, p. 46)”. (Tradução do autor da dissertação).
Silva (1990) atribui a essa técnica de vendas no varejo, que tomou forma no
início do século XX, a responsabilidade pela enorme revolução que se operou no
comércio,
nesse
século,
conforme
ratifica
a
Associação
Brasileira
de
Supermercados:
o auto-serviço se firmaria nos Estados Unidos após a Grande Depressão,
ocorrida em 1929. Pressionados pela necessidade de barateamento de
custos e de manutenção das vendas, os comerciantes começaram a adotálo com resultados favoráveis (SUPERMERCADOS, 1993, p. 19).
É tal a importância da técnica na mudança de hábitos e atitudes dos
consumidores e dos próprios comerciantes, criando novas formas de atividades
humanas, criando indústrias, processos e formas de administração que levou Silva
(1990) a considerá-la muito mais que uma técnica, mas uma filosofia.
A influência do sistema de auto-serviço foi tão marcante, em nível
mundial, que levou Zimermman (1959) a escrever:
o auto-serviço iniciou sua expansão mundial pouco depois da Segunda
Guerra Mundial. Muitos visitantes estrangeiros vieram ao nosso país com
vontade de aprender coisas sobre o supermercado, de tanto haviam lido e
ouvido falar. Tinham muito interesse em saber por si mesmos por que era
tão atrativo para o público americano e se seria possível sua implantação
em seus respectivos países (ZIEMMERMAN, 1959, p. 355). (Tradução do
autor da dissertação).
E enfatiza o sucesso e repercussão do modelo:
alguns daqueles europeus acreditavam, sem dúvida, que poderiam aplicar o
auto-serviço em seus sistemas de comercialização a varejo, porém sobre
uma base mais modesta. Gradualmente foram chegando notícias da
abertura de negócios com auto-serviço, geralmente de pequeno tamanho e
que obtinham um êxito razoável. O auto-serviço agradava as consumidoras
européias ... (ZIEMMERMAN, 1950, p. 356). (Tradução do autor da
dissertação).
De uma forma não tão contundente, mas com a mesma importância relativa
aos resultados que geraram, pode-se constatar a importância do sistema de auto-
39
serviço nas afirmações da Associação Brasileira de Supermercados: “a configuração
atual do supermercado é fruto de numerosas adaptações de uma idéia básica, a de
auto-serviço, em torno da qual se construiu o moderno conceito de vendas a varejo
(SUPERMERCADOS, 1993, p. 19).
Parente (2000), ao enfocar as tendências varejistas para as próximas
décadas, projeta uma constante e sólida migração de setores, que tradicionalmente
operam por meio do serviço de vendedores, para o modelo do auto-serviço,
exemplificando a tendência nas lojas de material de construção, material de
escritório, brinquedos, autopeças, confecções e farmácias.
A história não contada
Como pode ser constatado, o sistema de auto-serviço representou o marco
para a evolução e o reconhecimento das atividades do varejo nos tempos modernos.
Entretanto, não pode passar sem registro a referência da utilização das mais
modernas técnicas do varejo, principalmente no que se refere ao merchandising, no
século XIX, atribuída a Émile Zola.
Em seu romance The ladies’ paradise, Zola (1998) nos apresenta a utilização
dos modernos conceitos de merchandising, na loja de departamentos francesa Bon
Marché.
A partir das notas introdutórias da versão traduzida para o inglês de Nelson
(1998), podem ser encontradas indicações e referências à utilização dos modernos
conceitos de merchandising, já naquele período:
o livro The ladies’ paradises é um importante texto, pois, enquanto PotBouile concentrou-se na vida privada da burguesia, sua seqüência marca o
desejo de Zola de avançar na sua perspectiva social e abraçar o papel da
realidade sócioeconômica através da sua representação do mundo na loja
de departamentos. O modelo para a loja de Mouret é o Bom Marché,
primeira loja de departamento de Paris e a maior loja de departamento no
mundo, antes de 1914. [...] A loja de departamentos em The ladies’ paradise
é um símbolo do capitalismo, o Segundo Império, a experiência da cidade, e
a família burguesa; é o emblema da cultura commoditizada e dos novos
sistemas de moda; e é o lugar das atitudes sexuais e relacionamento entre
as classes do século dezenove. O espaço físico da loja é também o espaço
social e cultural. A representação de Zola das ilusões que definem a cultura
do consumo como tão subversiva quanto a oferecida pelo filósofo alemão e
crítico cultural Walter Benjamin no seu ‘Arcades Project’, um estudo
incompleto, mas seminal da ‘fantasmagoria’ da experiência urbana e do
consumerismo moderno (NELSON, 1998, p. VIII). (Tradução do autor da
dissertação).
40
Ao longo do romance são evidentes as referências aos mecanismos de
sedução utilizados pelo varejo de hoje, incluindo a criação de layouts diferenciados
para seções e áreas dentro da mesma loja; o modelo de disposição de mercadorias
que “obrigam” os clientes a percorrerem diversos departamentos e áreas antes de
encontrarem o produto que procuram e a sedução visual de displays e das vitrines,
tanto externas como internas dos negócios comerciais.
Os efeitos criados e os detalhes descritos por Zola, são de tal forma
minuciosos e próximos dos conceitos da aplicação do merchandising no varejo
moderno que levaram Nelson (1998) a afirmar: “a loja de departamentos não vendia
apenas mercadorias, mas todo o processo de consumo, transformando a atividade
mundana de comprar numa experiência sensorial e prazerosa (NELSON, 1998, p.
XII). (Tradução do autor da dissertação).
E, fazendo referência ao modelo de compras empregado, finaliza a introdução
do romance:
a loja de departamento, na descrição de Zola, é um símbolo ambíguo do
progresso. Ela ajudou as mulheres a se estabelecerem historicamente na
esfera pública, e parece ter aumentado o poder e autonomia do consumidor;
[...] A loja de departamento, em sua personificação da cultura de consumo,
foi – e é – uma máquina gigante e precisa fabricante de sonhos (NELSON,
1998, p. XXIII). (Tradução do autor da dissertação)
Assim, a leitura do romance pode servir como referência para a avaliação da
utilização dos conceitos e técnicas de merchandising no limiar do século XIX, a todo
estudioso que tenha interesse em conhecer uma gênese da tecnologia do varejo. É
importante expor, ainda, que as técnicas ilustradas no romance dizem respeito, não
só ao merchandising, como também a outras técnicas do marketing, como a
utilização do marketing direto e da logística:
o departamento tinha a princípio, aproximadamente dez vendedoras
ocupadas, mas agora já tinha mais de trinta. Algumas abriam cartas, outras
as liam [...], davam a cada uma um número de série que era repetido em
caixas abertas sobre a mesa; depois, quando as cartas tinham sido
distribuídas pelos deferentes departamentos e os departamentos tinham
enviados os artigos, estes artigos eram colocados dentro das caixas de
acordo com o número de série (ZOLA, 1998, p. 42). (Tradução do autor da
dissertação).
Mas, para melhor apresentar a importância e a contribuição de Zola,
ratificando a proposta do elo perdido na história do merchandising moderno, é
imperiosa a citação de duas significativas passagens do seu romance, destacadas a
seguir:
a paixão exclusiva de Mouret era a conquista da mulher. Ele queria que ela
fosse a rainha em sua loja; ele havia construído este templo para ela, para
41
colocá-la a sua mercê. Suas táticas eram para intoxica-la com atenções
afetuosas, barganhar seus desejos e explorar sua excitação. Ele remexia
seu cérebro noite e dia por novas idéias. Já para resguardar às delicadas
senhoras do problema de subir escadas, ele instalou dois elevadores
forrados com veludo. Complementando ele abriu um buffet, onde frutas
frescas e biscoitos eram servidos gratuitamente, e uma sala de leitura, uma
colossal galeria luxuosamente decorada, onde ele eventualmente realizava
exibições de quadros. Mas sua mais inspirada idéia [...], foi a conquista da
mãe, através da criança; ele explorou todo tipo de força especulou com
cada tipo de sentimento, criou departamentos para meninos e meninas,
parou as mães quando elas passavam, oferecendo figuras e balões para
seus bebês (ZOLA, 1998, p. 234). (Tradução do autor da dissertação).
E
escute, Bourdoncle, isto é o que irá acontecer... Primeiro, uma circulação
contínua de consumidores irá espalhá-los por todos os lugares, irá
multiplicá-los e irá fazê-los perder a cabeça; em segundo lugar quando eles
tiverem de se dirigir de um lado ao outro da loja – por exemplo, se eles
quiserem um forro, depois de terem comprado um vestido – estas viagens
em diferentes direções, os farão ver o tamanho da loja; em terceiro lugar,
eles são forçados a ir através dos departamentos onde eles nunca pisaram,
tentações se revelarão quando eles passarem...e eles sucumbirão; em
quarto lugar... (ZOLA, 1998, p. 237). (Tradução do autor da dissertação).
2.1.6- Os vários conceitos de merchandising
Conforme estará sendo apresentando a seguir, o conceito e definição do
termo merchandising, no Brasil, é bastante variável de autor para autor e envolve
diversas perspectivas. Nesse sentido, torna-se importante a apresentação dessas
perspectivas para melhor compreensão do conceito.
Para Chalmers (1965), merchandising pode ser conceituado por meio de duas
afirmativas: “em termos genéricos, podemos chamar de merchandising a última fase
que estuda a colocação da mercadoria ao alcance imediato do consumidor.
(CHALMERS, 1965, p. 79)”.
E
merchandising representa uma etapa avançada na arte de comerciar,
substituindo os velhos métodos pela moderna técnica de levar a mercadoria
ao encontro do consumidor, oferecendo-a nos pontos de vendas, ou onde
quer que ele esteja, através de ofertas oportunas e informações dirigidas
bem ao alcance do seu entendimento e de seu bolso. (CHALMERS, 1965,
p. 79)
Pode ser destacada, nessas duas citações, a perspectiva de o merchandising
se tratar do último estímulo para colocação do produto ao alcance do consumidor,
ressaltando aquilo que Chalmers (1965) considera como uma etapa avançada em
substituição a velhos métodos de levar a mercadoria ao consumidor. Ou seja,
42
disponibilizar o produto onde o consumidor estiver, não só no ponto de venda, mas
ao alcance de seu entendimento.
A utilização do termo merchandising pode ser encontrada de forma tão ampla
e há tanto tempo, como cita Manzo (1966), descrevendo atividades do controle de
estoque dos atacadistas e varejistas, designando o intento de fabricante em
campanhas de propaganda ou ainda nas atividades de compra e venda dos
varejistas e atacadistas, além de confundido com concursos, cuponagem e até
mesmo como idéias para embalagens.
Silva (1990) afirma que o conceito de merchandising varia de um país para
outro, tanto quanto entre ramos de atividades diferentes, chegando, inclusive em
alguns casos, como em alguns setores da atividade industrial americana, a abranger
o conceito de marketing. E, em se tratando do emprego da palavra no Brasil, aponta:
merchandising é o planejamento e a operacionalização de atividades que se
realizam em estabelecimentos comerciais, principalmente em lojas de varejo
e de auto-serviço, como parte do complexo mercadológico de bens de
consumo, tendo como objetivo expô-los ou apresentá-los de maneira
adequada a criar impulsos de compra na mente dos consumidores, ou
usuário, tornando mais rentáveis todas as operações nos canais de
marketing (SILVA, 1990, p. 17).
Silva (1990), como Chalmers (1965), utiliza a mesma perspectiva
relacionada ao local de realização do merchandising – lojas, ou seja, o ponto de
venda – e explicita a necessidade da criação dos impulsos na mente dos
consumidores, caracterizando o merchandising como uma atividade que aumenta a
rentabilidade das operações comerciais. Entretanto, pode ser percebido, de forma
objetiva, que o esforço do merchandising está dirigido, não para o ponto de venda,
especificamente, mas, para a mente dos consumidores ou usuários; análogo ao que
Ries e Trout (1993) definem acerca do conceito de posicionamento, como uma
batalha pela mente do consumidor.
Ainda no Brasil, a partir de 1973, conforme apresenta Lois (1994), o termo
merchandising assumiu uma outra conotação, relativamente à divulgação de
mensagens na mídia televisiva. O aparecimento da conceituação de merchandising,
nesse contexto, teve como ponto de partida uma telenovela da Rede Globo de
Televisão, em 1973 – Cavalo de Aço:
uma garrafa de conhaque Dreher foi, casualmente, posta no cenário pelo
regra-três (sic). Funcionou como propaganda poderosa de produto, pois a
situação dramática ficou em segundo plano na memória do telespectador,
destacando-se a marca do conhaque. Naquela época, ninguém poderia
imaginar que estivesse fazendo publicidade, porque este tipo de anúncio
era, então, incomum. Não distante disso, a preocupação, por parte das
43
emissoras, era evitar a aparição de qualquer marca de produto no vídeo ou
no contexto da narrativa (LOIS, 1994, p. 112).
E conceitua merchandising:
o termo que designa, em mídia, a veiculação de menções ou aparições de
um produto, serviço ou marca, de forma não ostensiva e aparentemente
casual, em um programa de TV ou rádio, filme cinematográfico, espetáculo
teatral, fotonovela etc (LOIS, 1994, p. 111).
Ramos (1987) explica que, nesse sentido, no merchandising como mídia
televisiva, a polêmica criada é grande, principalmente entre os publicitários – alguns
conceituam como promoção de vendas, outros sustentam que é uma tática de
marketing englobando divulgação e promoção de vendas. Mas, da mesma forma
como a grande maioria dos autores pesquisados nesse trabalho, não define uma
posição clara sobre a utilização das duas formas do conceito de merchandising, mas
deixa sua contribuição:
merchandising é a publicidade fora dos intervalos comerciais, [...],
integrando o contexto das novelas. Articula-se em nível inconsciente,
indireto e subjetivo. Geralmente, se baseia na Exibitécnica, isto é, a técnica
de expor, exibir e dispor os produtos (RAMOS, 1987, p. 42).
Pode ser percebido nessas duas últimas citações um viés bastante
diferente daqueles até então abordados, porém com uma nuança comum: a ação do
merchandising como dirigida à mente dos consumidores, nesse último caso, agindo
de forma consciente, mas subjetiva.
Face à intensa exposição e exploração na mídia televisiva a partir de 1973,
permitiu-se a popularização do termo, tendo sido, provavelmente, o agente
provocador de tanta confusão e dispersão do significado no Brasil.
A utilização do termo, sob esse aspecto – mídia televisiva –, conforme relata a
Universidade de Franca (1998), está relacionada à necessidade dos primeiros
estúdios de cinema americanos em viabilizar a produção de um filme, em que uma
equipe de produção saiu à cata de móveis, artigos de vestuário, utensílios
domésticos, veículos e toda sorte de objetos de cena. Importava em não se pagar
nada por essas mercadorias, ao mesmo tempo em que não se cobrava nada pela
sua aparição na tela. Mas logo os estúdios e seus fornecedores perceberam que a
aparição dos produtos produzia efeitos diretos nas suas vendas. A técnica,
denominada nos Estados Unidos como product placement, se sofisticou de tal forma
que muitos anunciantes a utilizam como forma integrante de sua estratégia de
marketing.
44
Cobra (1990) também atribui ao largo emprego do termo merchandising, no
Brasil, a grande confusão em torno de seu verdadeiro significado, sendo confundido
com a promoção de vendas ou, mesmo, virando sinônimo de material de ponto de
venda. Propõe a seguinte definição:
compreende um conjunto de operações táticas efetuadas, no ponto de
venda, para se colocar no mercado o produto ou serviço certo, na
quantidade certa, no preço certo, no tempo certo, com o impacto visual
adequado e na exposição correta. Envolvem a embalagem, displays,
técnicas de preços e ofertas especiais. Pode ser executada sem o auxílio do
vendedor, por promotores ou demonstradores ou por uma ação conjunta
desses no ponto de venda, ou através de televisão, cinema, revista etc. É
basicamente o cenário do produto no ponto de venda (COBRA, 1990, p.
643).
Pode ser observada, nessa definição, uma primeira tentativa de se
estabelecer um conceito único para as diversas interpretações do termo no Brasil.
Entretanto, ainda não é possível ser considerada completa, uma vez que não é
percebida uma clara explicação do como se dá a ação conjunta via televisão,
cinema, revista etc. A questão que fica, observando as citações anteriores é: onde
está o impulso da compra, onde está a motivação para a compra? A definição dada
por Cobra (1990), apesar da inclusão de dois detalhes importantes – criar um
impacto visual e um cenário para o produto – está muito mais para a definição do
termo em sua forma americana, do que de uma definição ampla de sua utilização no
Brasil.
O emprego ou definição da palavra merchandising também não é considerado
fácil, conforme afirma Pancrázio (2000, p. 28) ao citar João de Simoni:
“merchandising é, sem dúvida, o mais confuso, enigmático e incompreensível termo
no campo de marketing”. Para esse autor, a definição está retratada na citação:
o merchandising é a atividade de marketing mais próxima à decisão de
compra. Por ser realizada no ponto-de-venda, é óbvio que o merchandising
atua no momento mais importante do marketing, que é quando o
consumidor decide-se entre esta ou aquela marca. [...] É uma estratégia de
comunicação realizada no ponto de venda. [...] Dirige-se ao público final –
consumidor ou comprador empresarial. [...] Utiliza técnicas que visam
destacar o produto ou serviço junto ao público. Busca motivar as compras
de produtos e serviços por impulso (PANCRAZIO, 2000, p. 29).
Novamente é estabelecido o momento da decisão da compra, o momento da
opção por uma ou outra marca, como o âmago da ação do merchandising,
viabilizando a compra por impulso. Como essa decisão parece ocorrer apenas no
ato da compra, percebe-se novamente a importância ressaltada ao ponto de venda.
E, ainda, introduz o conceito do merchandising como uma estratégia de
comunicação.
45
Como comentado inicialmente, existem diversas interpretações para o termo
no Brasil. Por meio das citações e avaliações do emprego do termo, pode ser
percebida a configuração de duas linhas distintas: aquela relacionada à ação do
merchandising no ponto de venda e aquela relacionada fora do ponto de venda.
Ambas, contudo, relacionadas à comunicação – no ponto e fora do ponto de venda.
Assim, corroborando a interpretação, podem ser encontradas as definições do termo
no Dicionário de Comunicação (RABAÇA e BARBOSA, 1987, p. 396):
no ponto de venda: (classificação do autor da dissertação).
Conjunto de operações de planejamento e de supervisão da
comercialização de produtos e serviços nos locais, períodos, preços e
quantidades que melhor possibilitarão a consecução dos objetivos de
marketing.
Fora do ponto de venda: (classificação do autor da dissertação).
Termo que designa, em mídia, a veiculação de menções ou aparições de
um produto, serviço ou marca, de forma não ostensiva e aparentemente
casual, em programa de tv ou de rádio, filme cinematográfico, espetáculo
teatral, fotonovela, etc. Técnica de inserir anúncios não declaradamente
publicitários no contexto de uma encenação, com a devida naturalidade.
E, conforme também apresentam Cobra (1990) e Pancrázio (2000), essas
duas interpretações estão relacionadas a um ponto comum: a construção de um
cenário para o produto, em duas vertentes: o merchandising em mídia, ou mídia
merchandising e o merchandising comercial ou promocional, no ponto de venda.
Um ligado diretamente ao ato da comercialização de produtos e realizado no
ponto de venda – merchandising comercial; e o outro ligado à divulgação e realizado
fora do ponto de venda – mídia merchandising.
2.1.7- Mídia merchandising x merchandising comercial
De acordo com Pancrázio (2000), mídia merchandising está relacionada à
divulgação de um produto, serviço ou marca em um meio diferente do ponto de
venda, principalmente em meios de comunicação e, portanto, distante física e
mentalmente do ato de comercialização.
Então, a primeira questão que surge é: o que é, ou onde é o ponto de venda?
E ainda conforme Pancrázio (2000), enquanto em mídia merchandising o
produto, serviço ou marca são mostrados de modo indireto e subjetivo dentro de
determinado cenário, no merchandising comercial a presença do produto é clara,
46
explícita e ostensiva, figurando como a grande estrela em exibição e não como um
coadjuvante ou adereço.
A Segunda questão é: o que importa é a demonstração ostensiva e explícita
do produto, ou o resultado de sua exposição – a geração do impulso à compra?
Ao que se pode responder:
face às modernas tecnologias hoje disponíveis, como a telefonia digital,
celulares, internet e, em curto espaço de tempo, a televisão interativa, já é possível
perceber que o conceito de ponto de venda estará cada vez mais permeável,
proporcionando o avanço do varejo sem loja de forma sólida e consistente – o varejo
eletrônico. Nesse contexto, o argumento de que mídia merchandising está
relacionado, exclusivamente, à divulgação de produtos e longe do ponto de venda,
cai por terra. O consumidor, dentro de sua casa, ou de posse de um telefone celular,
poderá receber informações e divulgações instantâneas que o motivarão a adquirir
determinados produtos. Nesse exato momento, sua televisão interativa, ou seu
telefone celular, permitirá a um simples toque de uma tecla, ou mesmo no visor,
onde estará sendo exposto o produto, responder ao seu impulso de compra
provocado, adquirindo a mercadoria desejada, mesmo estando fora ou distante
fisicamente do local onde a mesma se encontra armazenada.
Pode-se prever que os sistemas de interatividade, seja na residência do
consumidor, no local de trabalho, ou mesmo nas lojas de varejo, se transformarão na
grande arma do merchandising como fator de diferenciação. Alguns podem ser
levados a pensar que se trata apenas de um exercício de futurologia, mas a
inovação está relacionada ao ato de introduzir algo novo e, conforme está proposto,
a definição do conceito de merchandising deve estar relacionada ao presente, a sua
aplicação cotidiana e preparada para o futuro. Este futuro não está tão distante
quanto muitos podem imaginar. Hoje, as pessoas ao se instalarem em suas
poltronas para assistirem aos programas de televisão, são sistematicamente
impelidas, via ambientes criados pelas novelas, reality shows – programas de
realidade – ou programas especializados em vendas de produtos, a adquirir,
naquele momento, os produtos que estão sendo expostos ou demonstrados –
objetiva, ou subjetivamente. Hoje, ainda são necessárias duas ferramentas – a
televisão, para que sejam visualizados e apreciados os produtos e o telefone ou a
internet, para que sejam extravasados os impulsos de compra gerados. A fusão das
duas ferramentas já é uma realidade – a televisão digital –, restando agora a
47
democratização de seu uso, que se dará por meio da ampliação de sua utilização,
que otimizará ou reduzirá os custos, permitindo o acesso pelos consumidores.
A resposta à Segunda questão já foi dada, face ao objetivo do merchandising.
Ou seja, estando o objetivo do merchandising relacionado à geração do impulso à
compra, pouco importa a discussão se o produto, serviço ou marca figura como a
estrela principal ou secundária, se figura de forma direta ou indireta dentro dos
cenários elaborados pelo merchandising. Deve-se estar atento é sobre o impacto
que tal cenário trará para o mercado-alvo que se pretende atingir. Ou, como nos
apresenta Geary (1998, p. III): “merchandising visual pode ser descrito como o efeito
final de todos os estímulos visuais no ambiente comercial, abrangendo tudo que o
cliente vê de forma global”.
Face ao exposto, pode ser apresentada uma definição abrangente para
interpretação do termo merchandising no Brasil, que proporcionará uma visão de
seus objetivos originais e contemplará seu emprego e aplicação atual e futuro:
“merchandising é uma técnica de comunicação, deliberada ou não, dirigida ao
consumidor, visando expor, destacar ou apresentar produtos ou serviços de maneira
adequada a motivar e criar impulsos de compra na mente dos consumidores”.
2.1.8- Merchandising como diferencial competitivo
O sistema de produção e distribuição em massa, na base da maior rotação de
estoques, gerou a concorrência, aumentando-a e tornando-a mais aguerrida a cada
dia que passa e, dessa forma, contribuiu para a necessidade do surgimento e
aplicação de novas técnicas mercadológicas que pudessem proporcionar a
perenidade das empresas, via conquista de consumidores.
Nesse sentido, Levy e Weitz (2000) consideram que, para os varejistas,
em função de os consumidores de hoje terem uma ampla variedade de escolha em
termos de mercadorias, tanto quanto de lojas, está cada vez mais difícil criar uma
vantagem diferencial com base na mercadoria, no preço, na promoção ou na
localização. Tal situação se torna cada vez mais peculiar, quando é ampliado o
leque de opções de compras para fora das lojas, ou seja, as compras via catálogos,
telefone, ou internet, o avanço do varejo eletrônico. Portanto, afirmam os autores,
mais do que nunca, os varejistas precisam criar um design de loja excitante com
48
técnicas comerciais inovadoras, para fazer com que as pessoas optem por sua loja e
se sintam motivadas a se deslocarem até lá e ir às compras.
Da mesma forma, afirma Parente (2000, p. 293): “nenhuma outra
variável do mix varejista provoca tanto impacto inicial no consumidor como a loja em
si”.
E, por meio da resposta à questão: por que os consumidores preferem
uma loja à outra, mesmo quando ambas oferecem essencialmente os mesmos
produtos ao mesmo preço e são igualmente acessíveis? Dada por Boyd e Levy
(1971, p. 37):
a resposta está em que as casas varejistas têm personalidades ou imagens
distintas e os consumidores favorecem a uma ou a outra em virtude de tais
intangíveis. Dificilmente haverá um modo de explicar a preferência da
freguesia por uma das grandes mercearias em cadeia em relação a outra,
exceto na base mencionada. As lojas de varejo, como os produtos que
vendem, têm imagens de “marca”.
O consumo não pode ser definido simplesmente em termos de desejos ou
necessidades, mas a partir de uma série de símbolos que fazem com que as
pessoas se sintam atraídas a consumir. Esses símbolos devem ser observados
pelos varejistas, preocupando-se com a criação de uma atmosfera favorável ao
consumo, via merchandising.
É possível, assim, afirmar, baseado nas definições até aqui expostas, que o
novo
diferencial
competitivo
no
negócio
do
varejo
está
relacionado
ao
merchandising.
Dessa forma, as decisões sobre a atmosfera da loja, a apresentação interna e
a externa deverão estar contempladas no plano estratégico da empresa de varejo,
em conformidade com todas as demais ações de marketing desenvolvidas. Pois tais
ações irão, basicamente, trazer o cliente ao ponto de venda, seja ele qual for, e
caberá, então, ao merchandising fornecer o impulso definitivo à compra pelo cliente.
2.1.9- Os novos desafios
Um dos maiores desafios do varejo no mundo moderno é conseguir atrair a
atenção dos consumidores, que são continuamente bombardeados por estímulos
que competem por sua capacidade limitada. Nesse sentido, o ponto de venda
apresenta-se como palco principal onde são desenvolvidas as mais variadas
performances em busca da fidelização do cliente. Performances essas que, a cada
49
dia que passa, vêm se aprimorando e reinventando para configurar-se como um dos
diferenciais de competitividade do varejo.
Inicialmente, o trabalho realizado no ponto de venda em busca da atenção do
consumidor esteve restrito à constituição do cenário, desenvolvendo-se apenas os
aspectos físicos, tais como cores, layout, displays, sinalização, para citar alguns.
Considerando que o ambiente do varejo apresenta características de
hipercompetição, em que uma vantagem competitiva não consegue se sustentar por
muito tempo, trabalhar apenas o cenário tornou-se insuficiente, uma vez que tal
procedimento já não se configura como diferencial, mas sim, como característica.
Nas palavras de D’Aveni (1995, p. 193): “Quando as empresas compreendem que
suas vantagens não são sustentáveis, elas buscam constantemente novas
vantagens, dirigindo a competição escalada acima e contribuindo para a
hipercompetição”.
Dessa forma, é preciso criar um novo diferencial, baseado no entendimento
dos fatores que podem influenciar o foco de atenção do consumidor. E a idéia de
inserir a performance no cenário para torná-lo ainda mais atrativo vem ao encontro
das necessidades do consumidor moderno, preocupado com questões relacionadas
a sua qualidade de vida, valorizando muito o seu tempo disponível e buscando
continuamente o seu aproveitamento máximo. Assim, a possibilidade de associar
atividades não discricionárias ao lazer é constantemente almejada por todos.
Nesse enfoque, o varejo moderno, via aplicação de técnicas específicas no
ponto de venda, contribui, ao aumentar o tempo disponível dos consumidores,
transformando o ato de comprar em momentos de lazer que proporcionam
experiências agradáveis e únicas, e que, se devidamente retribuídas (valor
percebido pelos consumidores), proporcionam um diferencial competitivo para o
negócio.
2.1.10- Compreendendo os clientes: a questão do tempo
Baseado em informações de diversas reportagens apresentadas por Cardozo
(2002), Hopaczky (2002), Tófoli (2002), Avaliação de Mercado (2001), Cardozo
(2001), Monteiro (2001), R.A. (2001), Lima (2000), Sabino (2000) e Castelo (1998),
os consumidores estão mudando a maneira como percebem e gastam o seu tempo.
50
E as inovações tecnológicas têm contribuído fortemente para isso, facilitando cada
vez mais a vida das pessoas.
Nos fins dos anos 70, a geração formada por jovens cabeludos e libertários
deu lugar à geração yuppie, integrada a um sistema individualista e ansiosa por
sucesso pessoal e financeiro, que impulsionava as pessoas ao trabalho, dando
origem ao que ficou conhecido como os workaholics, no início, valorizados pela
sociedade – tidos como super-homens e valorizados pelas organizações. O tempo
era percebido, pelos consumidores desse período, por meio de dois componentes: a
dedicação obsessiva ao trabalho e o lazer, relegado a uma condição mínima para o
convívio social e familiar.
Hoje, mesmo as organizações que valorizavam o profissional viciado no
trabalho, reconhecem que, se não houver um equilíbrio entre a vida e o trabalho,
não será bom para a empresa, pois poderá levar as pessoas a doenças como o
stress e a depressão. Assim, pode ser percebido, no dia-a-dia das pessoas, uma
preocupação crescente com a questão da saúde, através das campanhas
relacionadas às pesadas restrições ao cigarro, os alertas quanto ao uso de bebidas
alcoólicas, passando pela alimentação saudável e culminando na questão da
qualidade de vida, que representa o conjunto de atividades que contribuem para a
saúde física e mental dos indivíduos. Como uma resposta ao movimento citado, que
valorizava o trabalho, toda a questão da qualidade de vida passa pela valorização do
lazer. Nesse sentido, as inovações tecnológicas, principalmente as que economizam
o tempo obrigatório das pessoas, vem sendo muito bem recebidas e rapidamente
assimiladas pelos consumidores.
Uma visão mais contemporânea, conforme ensinam Engel, Blackwell e
Miniard (2000), permite percebê-lo por meio de três componentes: trabalho, tempo
não-discricionário e lazer. Dessa forma, trabalho pode ser considerado como o
tempo pago, ou seja, o tempo pelo qual as pessoas são remuneradas. O lazer,
também chamado tempo discricionário, foi definido por Voss (1967) como o período
quando um indivíduo não sente um sentido de compulsão ou obrigação econômica,
legal, moral ou social, nem de necessidade fisiológica. A escolha de como utilizar tal
período de tempo pertence unicamente ao indivíduo. Já o tempo não-discricionário
refere-se ao tempo gasto em atividades não remuneradas, porém obrigatórias.
Pode-se citar, como exemplo: abastecimento de veículos, compras para a casa etc.
51
À gestão destas três parcelas do tempo disponível é dado o nome de orçamentos de
tempo.
Os orçamentos de tempo das pessoas passam a ter uma importância
semelhante ao seu orçamento monetário e, assim, configura-se como um novo
recurso a ser utilizado como diferencial de competitividade. Desse modo, o foco de
atenção do varejo deverá ser dirigido a esse último tipo de tempo – o tempo não
discricionário.
A análise de recursos temporais em marketing é um reconhecimento
contemporâneo do princípio que Benjamin Franklin transmitiu a um jovem
comerciante em 1748: “lembre-se de que tempo é dinheiro”; “tu amas a sua vida?
Então, não desperdices tempo; pois é desta matéria que é feita e vida” (ENGEL,
BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 214).
Essas informações, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000) são
importantes para explicação de uma nova tendência, ou da mudança de uma
tendência: os consumidores estão tão preocupados com o tempo gasto assim como
com o dinheiro. Pois, além da categoria econômica, a categoria temporal constitui-se
como um dos recursos-chave dos consumidores, determinando as restrições de
caráter monetário e temporal a tais consumidores. Um consumidor, ao optar por
gastar seu tempo em determinadas atividades, poderá estar alterando seus padrões
monetários, caso aquele tempo possa ser utilizado para geração de trabalho e
renda.
QUADRO 4
Conceitualização de orçamento de tempo e lazer do consumidor
Conceitos tradicionais de lazer
Trabalho
24 horas
Lazer
Conceitos contemporâneos de lazer
Trabalho
Tempo pago
Tempo não-discricionário
Tempo obrigatório
24 horas
Lazer
Tempo discricionário
Apenas o tempo discricionário é verdadeiramente tempo de lazer.
FONTE – Adaptado, de Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 208), pelo autor da
dissertação.
52
Assim, torna-se fundamental observar como é gasto o tempo. Muitos
consumidores, face à sua crescente falta de tempo, valorizam o tempo de lazer tanto
quanto valorizam o dinheiro. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), os
consumidores podem ganhar rendas elevadas, mas viver em estado de pobreza de
tempo. Esses consumidores são muito exigentes no valor das horas limitadas
disponíveis para atividades de lazer e estão dispostos a pagar mais para aproveitar
seu tempo de lazer, expandindo o potencial de mercado para coisas como viagens
aéreas, por exemplo.
Orçamentos de tempo são semelhantes a orçamentos de dinheiro no sentido
de que são influenciados por outras pessoas no domicílio ou na família. Desse
modo, conforme afirmam Engel, Blackwell e Miniard (2000), muitos produtos são
comercializados para enriquecer os orçamentos de tempo dos consumidores via do
uso de tempo policrônico. Tempo policrônico envolve a combinação de atividades
simultaneamente, tais como comer enquanto assiste televisão ou trabalhar com um
computador laptop enquanto se viaja de avião. Esse conceito também foi chamado
de uso de tempo dual e contrasta com desempenhar apenas uma atividade de cada
vez – uso de tempo monocrônico.
Considerando que, na maior parte das vezes, o tempo pago não pode ser
negociado – isso implicaria uma redução da renda, uma vez que grande parte das
pessoas tem determinado período de tempo específico designado para exercer suas
atividades laborais, toda a negociação é feita em função do tempo nãodiscricionário, pois os consumidores podem ganhar tempo de lazer ao diminuir
gastos de tempo não-discricionário. A idéia é associar atividades obrigatórias ao
lazer, concluem Engel, Blackwell e Miniard (2000).
2.1.11- A experiência no varejo moderno
Transformar as atividades obrigatórias em momentos de lazer, eis o grande
desafio do varejo moderno em busca da fidelização de clientes e da sustentabilidade
de vantagens competitivas. Fernandes (1999) vem ratificar esse ponto, ao descrever
que o consumidor se sente atraído por ambientes que lhe tragam conforto,
segurança, satisfação e que o afastem das pressões cotidianas, determinando a
53
busca, em sua experiência de compra, de entretenimento, prazer estético ou
relaxamento.
Como experiências são por definição, “eventos íntimos que acontecem em
resposta aos estímulos” (Furtado, 2001), o objetivo é criar uma vivência holística que
atinja os aspectos racionais e emocionais por meio dos cinco sentidos. O varejo
moderno deve estar preparado para oferecer o tempo policrônico aos seus clientes,
conjugando a razão de suas compras à emoção e prazer proporcionados pela
experiência no ponto de venda.
Deste modo, os varejistas precisam criar um design de loja excitante com
técnicas comerciais inovadoras que associem elementos de lazer, para fazer com
que as pessoas optem por sua loja e se sintam motivadas a se deslocarem até lá e ir
às compras.
As tendências mudaram, mas os princípios básicos do marketing, criados nos
anos 50 e 60, de buscar atender às necessidades do cliente, continuam vigorando.
Uma das premissas mais importantes é a de que os clientes são seres racionais que
compram características e benefícios funcionais baseados em suas necessidades.
Acontece que no século XXI surge uma nova necessidade, praticamente unânime, a
necessidade de tempo. O marketing tradicional deve considerar essa necessidade e
procurar atendê-la, por meio do conceito de merchandising, com o desenvolvimento
de experiências.
Ou seja, uma vez que, conforme já apresentado nesse trabalho, o
merchandising é uma técnica de comunicação, deliberada ou não, dirigida ao
consumidor, visando expor, destacar ou apresentar produtos ou serviços de maneira
adequada e criar impulsos de compra na mente dos consumidores, o planejamento
de merchandising, cuja tônica seja a criação de uma atmosfera envolvente, de um
ambiente favorável e de uma experiência inesquecível ao consumo de seu mercado
alvo deve figurar como um dos pontos da pauta estratégica das decisões do varejista
moderno – cabe ao merchandising fornecer o impulso definitivo à compra pelo
cliente.
2.1.12- A era da experiência
Cabe, então, entender o conceito de experiência para que ela possa ser
devidamente aplicada ao conceito de merchandising.
54
Pine II (2000), ao apresentar os estágio em que as empresas evoluíram,
partindo da agricultura (1o estágio), passando pelos bens manufaturados (2o estágio)
e com o advento dos serviços (3o estágio), afirma que as empresas são,
constantemente, impelidas a avançar para patamares inéditos, em busca de
diferenciais que lhes proporcionem a vantagem competitiva. Assim, Pine II (2000)
sugere que vem sendo alcançado um novo estágio, no qual as empresas devem
tentar proporcionar uma experiência memorável, inesquecível – a era da
experiência.
Desse modo, pode ser considerado que a economia dos serviços encontra-se
em seu ponto mais alto, estando surgindo um modelo baseado num resultado
econômico diferente. Tal evolução encontra-se retratada na FIG. 3, em que podem
ser observadas:
a dinâmica do mercado, conciliando as variáveis de preço (do preço de
mercado ao preço diferenciado – premium);
a posição competitiva das empresas (de indiferenciadas a diferenciadas)
relativa à natureza do grau de diferenciação que estabelece para seus
produtos;
o grau de importância ou preocupação (de irrelevante a relevante)
relacionado aos desejos e necessidades dos clientes;
a característica dos padrões de diferenciação dos produtos, ou serviços
(commoditização x personalização), proporcionada pela evolução nos
estágios propostos por Pine II (2000).
Segundo Pine II (2000), as experiências são freqüentemente confundidas
como uma forma de serviço ou um detalhe de marketing. Entretanto, experiências
representam muita mais que apenas um serviço, mostram algo que os clientes estão
dispostos a pagar para passar o tempo ao desfrutarem de eventos memoráveis que
lhes são oferecidos em troca de seu comprometimento pessoal. Experiências
representam algo que proporcione um envolvimento pessoal do consumidor e esse
vivencie um acontecimento inesquecível de caráter absolutamente pessoal, não
podendo ser vivenciado por duas pessoas da mesma forma.
55
Diferenciada
Relevantes
Propor
Experiências
Personalização
“Era da experiência”
Posição
Oferecer
Necessidades
Competitiva
serviços
dos clientes
“Era dos serviços”
Fabricar
produtos
“Era industrial”
Commoditização
Extrair
commodities
“Era agrária”
Irrelevantes
Indiferenciada
de Mercado
Preço
Premium
FIGURA 3 – A progressão do valor econômico
FONTE – Pine II (2000, p. 90).
Assim, Pine II (2000) sugere que o ato da compra está cada vez mais dividido
em dois atos: a aquisição de bens genéricos (commodities), no qual a maioria das
pessoas quer pagar o mínimo necessário, recorrendo a meios impessoais de
compra, como a internet, a venda por telefone, ou a venda por catálogo, e a
participação na experiência que a loja se propõe a oferecer, usufruindo dos
investimentos realizados pelos varejistas, ao transformarem suas lojas em
experiências agradáveis, em que as pessoas vão querer passar mais tempo,
dispondo-se até a pagar mais pelo que comprarem, chegando ao ponto, como
acontece em alguns negócios de entretenimento, ou mesmo nas feiras e festivais, de
pagarem para entrar.
Evitar a commoditização dos negócios varejistas representa, para Pine II
(1999), colocar as experiências agradáveis em cena. Nos Estados Unidos, palavras
como shoppertainment – mistura de compras (shopping) e entretenimento
(entertainment) – e entertailing – entretenimento (entertainment) e varejo (retailing) –
já vêm se popularizando, conforme sustenta Pine (1999), à medida que os varejistas
incorporam o conceito de entretenimento em seu formato de negócio.
56
2.1.13- Dimensões da experiência
Face à utilização sistemática das atividades de entretenimento para oferecer
uma experiência, muitos imaginam que propor uma experiência significa entreter,
afirma Pine II (2000). Entretanto, oferecer uma experiência está relacionado ao
conceito de envolvimento dos clientes, classificado em duas grandes dimensões:
grau de participação e grau de comprometimento.
O grau de participação, segundo Pine II (2000), pode variar da passividade,
colocando o cliente como observador, até a sua participação ativa, transformando o
mesmo no protagonista do evento. Já o grau de comprometimento, varia da atenção
do cliente com o evento, até sua imersão física ou virtual com o desenrolar do
evento.
A partir do cruzamento dessas duas dimensões, são gerados quatro
quadrantes, responsáveis pelas formas distintas de gerar experiências (FIG. 4).
Relação de absorção,
comprometer atenção máxima
Requer atenção, mas
também,
participação ativa
Absorção passiva,
por meio dos sentidos
Entretenimento
Educação
Participação passiva
Participação ativa
Estética
Escapismo
Mergulha, mas é um
espectador
Imersão máxima e
ação como
protagonista
Relação de imersão,
mergulhar, viajar
FIGURA 4 – Os campos da experiência
FONTE – Pine II (2000, p. 86).
57
O
primeiro
quadrante,
chamado
experiência
do
entretenimento,
é
caracterizado por uma absorção passiva do evento por meio dos sentidos – cliente
como observador –, demandando grande atenção do cliente – televisão, shows etc.
O segundo quadrante, denominado experiência educativa, determina a
participação ativa e grande atenção do cliente – jogos empresariais, cursos de
culinária etc.
O terceiro quadrante, a experiência estética, é caracterizado pela absorção
passiva do evento – espectador –, mas com um profundo mergulho – imersão total,
máximo grau de atenção – museus, paisagens, ópera etc.
Finalmente, a experiência escapista do quarto quadrante determina a
participativa ativa e imersão total do cliente no evento – jogos virtuais, internet,
cassino etc.
Para Pine II (2000), apesar de cada um dos quadrantes representar um
conceito de experiência, as experiências mais ricas são aquelas que têm um pouco
de cada um dos quadrantes, ou seja, a convergência dos quadrantes. Nesse ponto,
pode-se obter o máximo de comprometimento, que é determinante para alcançar um
nível de diferenciação, proporcionando o desejo nas pessoas de passar o maior
tempo possível desfrutando da experiência.
Criando experiências em quatro passos
Pine II (2000) apresenta, como o primeiro passo a ser dado no
desenvolvimento de um modelo de experiência, a definição de um tema, a partir do
qual a empresa irá organizar as impressões que serão levadas aos clientes. Esse
tema deverá contemplar o script da estória, a qual terá a participação daqueles que
se transformam em convidados – os clientes. O tema deve alterar o sentido da
realidade diária via manipulação do ambiente, do tempo e até da imagem dos
clientes; devendo respeitar o caráter da empresa, ser realista em sua abordagem e
evitar o preciosismo de detalhes.
Uma vez definido o tema, parte-se, segundo Pine II (2000), para o
estabelecimento de harmonia nas lembranças e sinais que irão confirmar a
experiência na imaginação do cliente. Novamente, excessos ou escassez de sinais
contribuem para geração de impactos negativos, desacreditando o tema. As
principais dimensões a serem observadas são o tempo cronológico, o local da
58
representação, a tecnologia empregada, o grau de fidelidade, o nível de refinamento
e dimensão na representação. Não existe um parâmetro preestabelecido, mas a
necessidade de se obter uma harmonia entre essas dimensões.
A incorporação de souvenirs auxilia a perpetuação de lembranças, de forma a
fazer o cliente recordar sua passagem pela experiência e permitir a ele compartilhála com outros, funcionando como disseminador da experiência, afirma Pine II (2000).
Um outro artifício que pode ser utilizado, segundo Pine II (2000), é o de
agregar sensações que estimulem os cinco sentidos, exclusivamente orientados
para a ratificação do tema central.
Engel, Blackwell e Miniard (2000) afirmam que a utilização de aromas
interfere na forma como os consumidores realizam suas compras: “Na Filadélfia,
clientes de lojas de jóias demoravam-se mais nos balcões perfumados. Em Chicago,
era mais provável as pessoas comprarem e pagarem mais por pares de tênis
quando o ambiente era perfumado. Em Las Vegas, jogadores numa fileira
perfumada de máquinas caça-níqueis gastaram de 33 a 53% a mais”. (ENGEL,
BLACWELL e MINIARD, 2000, p. 507). A música, conforme Bruner II (1990),
influencia de forma interessante o comportamento de compra dos clientes. E Smith
(1966) descreve um estudo desenvolvido em supermercados com variação do
volume da música, em que ficou demonstrado que consumidores expostos a música
alta levavam menos tempo fazendo compras, mas gastam a mesma quantidade de
dinheiro que aqueles expostos à música suave.
Lançando mão da tecnologia como ferramenta que possa garantir a
permanência do consumidor no interior das lojas, Furtado (2001) apresenta algumas
soluções desenvolvidas para criação de uma “atmosfera” que propicie formas
inovadoras e divertidas de contato para viabilizar a criação de experiências:
•
Personificação e tematização: uso de manequins em movimento,
animatronics (figuras que cantam e se agitam) e toda uma gama de
personagens e objetos que podem estar parados, mas com uma atitude
que presume um movimento.
•
Instalações: emprego de móveis e displays giratórios; canhões que
projetam imagens em manequins ou frases no chão e nas paredes em
diferentes posições; banners e flâmulas em movimento contínuo,
simulando vento dentro da loja.
59
•
Projeção do produto (product placement in the air): display que projeta o
produto exposto em terceira dimensão, quando é olhado de frente. Lembra
as imagens holográficas, mas na busca dos cinco sentidos, emite
fragrâncias e aromas.
•
Imagens: vídeo walls, televisões em vitrines, sistemas multimídia, grandes
painéis fotográficos ou back lights que apresentam cenas em contínua
renovação.
•
Vitrine multimídia (Window Shopping): aplicação do conceito “24.7.360” –
poder comprar 24 horas por dia, sete dias por semana, 360 dias por ano.
Um totem multimídia colocado do lado de fora da loja, que projeta imagens
num monitor ou em numa tela de cristal líquido localizado dentro da vitrine.
O consumidor pode acessar o site da empresa para obter mais
informações ou fazer seus pedidos, mesmo nos horários em que a loja
esteja fechada.
•
Multimídias inseridos no próprio display: inserir um multimídia em um
display de gravatas, que ensine ao consumidor vários tipos de nós ou os
nós mais adequados, de acordo com o estilo da peça escolhida.
•
Mundo dos sentidos (Land of senses): displays envolventes que
proporcionam a percepção de todos os sentidos em um único
equipamento. Exibe o próprio produto em sistema auto-serviço (tato);
utiliza um multimídia que apresenta a última campanha publicitária
(visão/audição); borrifa fragrâncias e aromas no ar (olfato); e oferece
degustação (paladar).
•
Experimente-me (Try me on): software para lojas de vestuário que permite
a simulação do uso de diversas roupas pelo consumidor, a partir de suas
medidas – permite a experimentação de muito mais peças.
•
Cápsula de som (Sound shower): um dome, ou totem (espécie de guarda
chuva), que funciona como um nicho onde apenas a pessoa ouve o que
está sendo tocado, em lugar de se usar head-phones para ouvir música.
•
Luz em movimento: utiliza a iluminação fade in/fade out, isso é, a luz sobre
um determinado produto vai progressivamente diminuindo enquanto outro
item começa suavemente a ser iluminado e a receber o destaque. Minicanhão que fica girando em todas as direções e iluminando diferentes
60
produtos. Mudança de cores na iluminação com o uso de filtros e de fibras
ópticas, simulando o mesmo produto em diferentes cores.
•
Luz em movimento com som: um corte brusco de iluminação de um
produto a outro, acompanhado de efeito sonoro para chamar mais a
atenção.
2.1.14- Conclusão da evolução do conceito
Algumas empresas vêm obtendo bons resultados desenvolvendo o conceito
de experiência nas compras. E muitos são os autores que, em artigos publicados em
revistas e publicações especializadas, vêm apresentando suas idéias e posições
sobre a questão da experiência no varejo como fator diferenciador para obter a
opção, ou preferência do consumidor:
Ingold e Ribeiro (1995) concluem que a qualidade no varejo reside em estar
sempre excedendo as expectativas do consumidor, determinando uma revisão
contínua na sua experiência de compra, fazendo com que esta seja mais agradável
e estimulante e reduzindo, ao mesmo tempo, o desperdício de tempo e os custos.
Prahalad e Hamel (1998) garantem que, quanto maior for o vínculo emocional
entre uma marca e o consumidor, maior a sua disposição para levar em
consideração a compra do produto. E, citam a Disney World como um exemplo, ao
criarem afinidade entre sua marca – Disney – e o consumidor, viabilizando a
alavancagem de uma série de produtos de consumo: filmes, programas de televisão,
revistas, livros etc. A receita? Encantar os clientes, ficar bem perto deles, medir seu
grau de satisfação com produtos e serviços e oferecer-lhes extras para aumentar
sua dose de entusiasmo.
Para Pine II (1999), a Disney World pode ser considerada um shopping
gigante: as pessoas pagam para entrar, divertir-se e, além disso, compram relógios,
chapéus ou camisetas com o desenho do Mickey como lembrança.
Berry (1999) ratifica a utilização da experiência, afirmando que o varejo
moderno vem sendo construído sobre um conceito diferente, que combina, além dos
dois fatores que ele considera serem chaves desse setor, a localização e a
mercadoria, com o valor da experiência. Assim, para o cliente, a percepção de valor
é equivalente à totalidade da experiência no ato da compra, congregando todos os
benefícios que ele recebe, como a qualidade da mercadoria, a atenção dos
61
funcionários, o ambiente e a comodidade; em troca do esforço representado pelo ato
da compra, nesse caso oferecido pelo cliente, como os custos monetários – preço –
e os não-monetários, tais como desconhecimento dos produtos por parte dos
funcionários, lentidão dos caixas, falta de um lugar apropriado para estacionar,
disposição pouco eficiente ou atraente das mercadorias, além da componente do
tempo, como mencionado anteriormente.
Nogare (2001) sugere, em um comparativo entre uma loja real e outra virtual,
que nada pode substituir a experiência de se ter seu jornal em mãos ao invés de lêlo por meio de um monitor, pois não é possível “... recostar-se e colocar os pés para
cima, tomar café enquanto está lendo ...”. E explica que, com o monitor, torna-se um
risco, além dos esforços de achar a página, achar o link desejado e esperar que ela
carregue. Afirma:
o que quero mostrar aqui é que a informação pode ser a mesma, mas a
experiência não. Talvez na próxima geração ninguém nem se lembre das
alegrias de tomar café da manhã lendo o jornal, mas duvido completamente
que possa ser esquecida a sensação de voltar da hora do almoço com um
par de sapatos novos, simplesmente “de luxe” (NOGARE, 2001). (Grifo do
autor).
E Furtado (2001), de uma forma mais abrangente, nos relatou o
desenvolvimento de diversos recursos utilizados para tornar viável a “Economia da
Experiência”. Ao considerar que “every business is a stage” (todo negócio é um
espetáculo), afirma que o varejo vem se tornando uma competição pelo tempo de
lazer do consumidor e que capturar o tempo do consumidor na loja significa capturar
dinheiro e market share. Nesse sentido, devem ser estabelecidos estímulos que
deverão ser incorporados às lojas visando proporcionar maior atratividade e
eficiência em capturar a atenção dos consumidores para o negócio: o movimento, a
interação e experimentação e a iluminação.
O valor atribuído pelo cliente resulta da totalidade de sua experiência no ato
da compra. Se o serviço for de má qualidade e os produtos oferecidos estiverem
arrumados nas prateleiras como em qualquer outra loja, a maioria dos consumidores
procurará pelo preço mais baixo, pois não terá nenhuma razão para pagar mais pelo
mesmo artigo. Mas se o varejista oferecer-lhe uma experiência de compra diferente,
em que o cliente se sinta recompensado pelos momentos desfrutados, estará
construindo uma empresa que tem futuro.
Depreende-se que os consumidores estão se acostumando a receber
também um pouco de diversão em troca do dinheiro e do tempo gastos em suas
62
compras. E, à medida que o mundo do lazer e o varejo se aproximam, interligandose, convergindo, os varejistas sem atrativos terminarão no esquecimento. Assim, os
varejistas são obrigados a inovar constantemente para que o cliente habitual
acredite que sempre poderá encontrar alguma novidade, sempre poderá viver uma
nova e entusiasmante experiência em suas compras.
Utilizar o modelo das experiências no merchandising não representa adotar
um mero modismo mercadológico, mas acompanhar a evolução do conceito de
merchandising que se pauta pela motivação e criação de impulsos na mente dos
consumidores incentivando-os a comprar com fidelidade.
2.2- Métodos e técnicas de merchandising
2.2.1- Fatores preliminares
Geary (1998), Parente (2000) e
Levy e Weitz (2000), são unânimes em
afirmar que os primeiros passos a serem dados, relativamente ao desenvolvimento
da técnica do merchandising, estão relacionados ao pressuposto conhecimento de
dois itens fundamentais, que se integram e interagem complementarmente:
a estratégia geral do negócio, considerando a estratégia global de vendas
e;
a imagem, ou o posicionamento do negócio em relação ao ser mercadoalvo.
A partir da definição do mercado-alvo que se pretende atingir, a empresa
varejista deve procurar estabelecer sua estratégia geral de atuação e definir o
posicionamento junto a esse mercado. Ou seja, comunicar uma mensagem clara e
precisa ao seu mercado, utilizando as definições estabelecidas pelo composto de
marketing.
O modelo sugerido por Geary (1998), visando estabelecer a estratégia geral,
está baseado na opção entre três elementos diferenciadores – produto, preço e
serviço – que, segundo a autora, ajudarão a descrever melhor a razão de ser da loja.
Esses três elementos diferenciadores podem ser melhor caracterizados e
compreendidos pelas definições apresentadas por Hax e Wilde II (2001) no que
denominam “Modelo Delta “, representado na FIG. 5.
O modelo de Hax e Wilde II (2001) pode ser detalhado como:
63
Melhor produto, ou eficácia operacional – Seu foco principal é produzir a
infra-estrutura de custos e ativos mais eficazes para sustentar a posição estratégica
da empresa. Relaciona-se com as formas clássicas de concorrência por meio de
baixo custo ou diferenciação. Seus fatores relevantes concentram-se em ofertar
produtos com os quais a empresa consiga custos menores ao se lançar em uma
economia de escala, simplificando seus processos e alcançado uma participação de
mercado que lhe permita explorar os efeitos da experiência e do aprendizado. Ou,
ainda, a empresa obtenha a diferenciação ao ofertar produtos aprimorados sob o
ponto de vista tecnológico ou relacionados à imagem de sua marca, criando laços
com os clientes por meio da superioridade intrínseca do produto ofertado – por
exemplo, via lançamento rápido de produtos no mercado;
Estratégia de lock-in do sistema: Concorrência
baseada na microeconomia do sistema: amarração dos
complementares, afastamento do concorrente, padrão
próprio.
Estratégia de soluções para o cliente: Concorrência
baseada na microeconomia do cliente: redução dos
custos do cliente ou aumento dos lucros.
Estratégia de melhor produto: Concorrência baseada
na microeconomia do produto: baixo custo ou
posicionamento diferenciado
FIGURA 5 – O triângulo: três opções diferentes de estratégia
FONTE – Adaptado, de Hax e Wilde II (2001, p. 89), pelo autor da dissertação.
soluções para o cliente, ou foco no cliente – É representado pelas atividades
que atraem, satisfazem e mantêm o cliente. Baseia-se em uma oferta mais ampla
de produtos preenchendo a maioria das necessidades do cliente, quando não todas
elas. Nesse caso, o foco está centrado no universo econômico do cliente – em
contraposição ao anterior que tratava do produto. A medição de desempenho mais
importante é a participação do cliente no mercado. O relacionamento é aprimorado
com o aprendizado e a personalização, permitindo à empresa prever as
necessidades e trabalhar conjuntamente com o cliente visando oferecer novos
64
produtos. Embora o foco no cliente seja crítico para todas as empresas, é
importantíssimo quando a posição estratégica for a de soluções totais para o cliente.
Essa opção estratégica pode exigir parcerias, no intuito de complementar uma oferta
ao cliente;
lock-in do sistema, ou inovação – Estabelece um fluxo contínuo de novos
produtos e serviços para manter a viabilidade futura do negócio. Em vez de
concentrar-se no produto ou no cliente, a empresa leva em consideração todos os
participantes importantes do sistema que contribuem para a criação do valor
econômico, principalmente os complementares – fornecedor de produtos e serviços
que aprimora a oferta global da empresa. Nesse posicionamento estratégico, os
laços entre fornecedor e cliente desempenham seu papel mais fundamental: como a
empresa pode ganhar ao se complementar a fim de manter afastados os
concorrentes e atrair clientes? Como tornar-se o padrão vigente no mercado, ou ser
a detentora do padrão por meio da inovação dos complementares?
2.2.2- Modelos e técnicas de merchandising
Os principais modelos e técnicas para a elaboração de um projeto de
merchandising, baseado em três autores distintos – Parente (2000, Levy e Weitz
(2000) e Geary (1998) – têm como principais características e tópicos:
A-Conforme Parente (2000)
A.1- Atmosfera
Apresentação externa: posição, arquitetura e comunicação.
Apresentação interna: cinco sentidos, comunicação e processo de
compras e conforto.
A.2- Layout
Tipos; grade, fluxo livre, butique, pista e outros
Roubos e perdas
A.3- Distribuição do espaço
Espaço de apoio e área de vendas
Métodos de alocação de espaço: índice de produtividade, indicador de
lucro bruto e índice comparativo.
65
Localização
consumidor,
de
departamentos
freqüência
de
e
categorias:
reposição,
comportamento
proximidade
de
do
outros
departamentos, variações sazonais, fluxo de clientes e gerenciamento de
categorias.
A.4- Exposição de produtos
Princípios da exposição
Tipos de equipamentos
Formas de expor os produtos
Distribuição por produto na categoria – planogramas
B-Conforme Levy e Weitz (2000)
B.1- Atmosfera
Comunicações visuais
Iluminação
Cor
Música
Aroma
B.2- Layout
Tipos: grade, pista de corridas – butique –, forma livre.
Áreas de exposição: áreas de destaque, área de vendas e paredes.
Flexibilidade do design
B.3- Planejamento do espaço
Localização dos departamentos: vantagens relativas, produtos de impulso,
demanda/destino, sazonais e departamentos adjacentes.
Localização da mercadoria e planograma – segundo Levy e Weitz (2000),
planograma é o diagrama criado a partir de fotografias, impressões de
computador ou acabamentos de artistas que ilustram onde cada SKU –
stock keeping unit – deve ser colocada. SKU por sua vez, representa a
menor unidade disponível para manter o controle de estoque. Para
mercadorias têxteis, uma SKU geralmente significa tamanho, cor e estilo.
Produtividade do espaço
B.4- Apresentação
Idéia
Estilo/item
66
Cor
Preços
Merchandising vertical
Merchandising por tonelagem
Frontal
Móveis
C-Conforme Geary (1998)
C.1- Imagem
Nomes
Logomarcas
Fachadas: arquitetura externa, placas e vitrinas
Entrada
Aparência interna: apelo visual, olfato, perfume, iluminação e música
C.2- Layout
Transição externa x interna
Tendência de virar à direita
Estrutura de corredores: grade, fluxo livre e pista de corrida
Espaços nobres: paredes de impacto, zonas de impacto, foco visual e área
de caixa
Iluminação
C.3- Cenário
Tema: sazonal, calendário, mercadoria/produtos, cor e evento
Materiais e locais
Arranjos, equilíbrio e focos visuais: arranjos em linha, em escada, em
pirâmide, em zigue-zague, equilíbrio formal e informal e foco visual
Cores
Iluminação
C.4- Apresentação
Segmentação de mercadoria: seções
Posicionando instalações
Estilo de apresentação: produto, cor, preço e estilo de vida
67
Apresentação da mercadoria: vendas por impulso e acessibilidade (nível
dos olhos, viradas para fora, merchandising vertical, marcas variadas e
cross merchandising)
Postos avançados
C.5- Sinalização
Posição
Imagem
Conteúdo
C.6- Eventos
Entretenimento
Treinamento
Interação
É importante ressaltar que a seqüência de apresentação dos autores
obedeceu a um critério aleatório e que os itens apresentados, para cada autor,
segue a ordem utilizada pelos mesmos.
Baseado
nos
modelos
apresentados,
que
servem
como
materiais
orientadores para elaboração de projetos de merchandising, podem ser destacados
os seguintes pontos:
Parente (2000) e Levy e Weitz (2000) dividem as técnicas em quatro
blocos específicos, enquanto Geary (1998) aborda, além dos quatro
blocos, outros dois blocos extraordinários – Sinalização e Eventos.
os itens e abordagens do primeiro bloco extraordinário de Geary (1998),
ou seja sinalização, estão contidos no bloco denominado atmosfera, tanto
para Parente (2000) como para Levy e Weitz (2000), nos tópicos:
Comunicação e
processo
de
compras
e
Comunicações
visuais;
respectivamente, dos autores;
já o bloco eventos, de Geary (1989), não é destacado explicitamente nos
modelos propostos pelos demais autores. É possível perceber, nessa
abordagem diferenciada, uma articulação do composto promocional com o
composto do ponto de venda, caracterizando uma conjugação estratégica,
denominada por Kotler (2000) como a tapeçaria singular necessária para
uma estratégia de marketing vencedora. Esse bloco merece ter sua
importância reconhecida, principalmente por representar um método eficaz
para oferecer experiências reais aos clientes; criando atrativos emocionais
68
e caracterizando um contínuo de novidade e inovação, necessários para o
diferencial competitivo, conforme apresentado no item “Dimensões da
experiência” desse trabalho;
com relação aos demais blocos, podem ser verificadas algumas diferenças
de abordagem das técnicas e, inclusive, variações relativas a sua
distribuição entre os blocos. Por exemplo, na distribuição das técnicas
entre os blocos, Parente (2000) apresenta as definições de áreas de apoio
e área de vendas no bloco distribuição do espaço, enquanto Levy e Weitz
(2000) apresentam a mesma definição no bloco layout. E, na abordagem
do conceito da atmosfera e ambiente do negócio, Parente (2000)
desenvolve maiores detalhes, contemplando a explicitação do sentido do
tato, enquanto os demais autores não o destacam da mesma forma,
apesar de se referirem a esse sentido ao longo das técnicas. Essas
diferenças sejam de caráter conceitual ou na distribuição entre os
tópicos/títulos atribuídos, não chegam a representar contraposição de
conceitos, ou divergências, mas uma ênfase, maior ou menor, de acordo
com a importância atribuída pelos autores citados a cada item. Ou seja, as
diferenças que podem ser encontradas estão centradas no caráter
expositivo de cada obra, de acordo com a importância específica atribuída
a um ou outro conceito, do nível de detalhes nas explicações das técnicas
apresentadas, ou da forma como cada autor optou por desenvolver –
discorrer – as explanações e evoluir o tema na obra.
2.2.3- Conclusão dos modelos de merchandising
É possível concluir que, apesar de ocorrerem diferenças entre os formatos de
exposição dos modelos das técnicas de merchandising dos autores comparados, as
técnicas apresentadas são bastante semelhantes, não tendo sido verificada
diferenças de conteúdo e interpretação, existindo, sim, maior ou menor grau de
aprofundamento – detalhamento –, de acordo com a importância atribuída por cada
autor, especificamente, ou sua categorização – divisão em blocos.
Essa conclusão se caracteriza como importante face à possibilidade de se
poder utilizar literaturas de autores de países distintos – Parente (2000) é brasileiro,
69
Levy e Weitz (2000), americanos e Geary (1998), canadense – sem, com isso, correr
o risco de aplicar técnicas divergentes ou contraditórias.
Pode ser constatado, também, que nenhum dos três autores faz referência a
diferenças entre a aplicação das técnicas entre grandes, médias, pequenas ou micro
empresas. Assim, se pode deduzir que os métodos e metodologias das técnicas de
merchandising são as mesmas, independente do porte da empresa.
E, uma vez que não existe qualquer diferença relativa a aplicação das
técnicas, é possível concluir que o papel do merchandising, comentado pelos
diversos autores em “A evolução do conceito”, item desse trabalho, é o mesmo,
independente do porte das empresas que aplicam as técnicas. Ou seja, caracterizase como um instrumento de diferenciação competitiva para as empresas varejistas
de micro e pequeno porte.
E, a partir da análise dos os três modelos e técnicas de merchandising, pôde
ser
estruturado
um
modelo
básico,
unificado,
contemplando
as
técnicas
empregadas, os detalhes principais e as principais considerações de cada modelo,
para implementação de um projeto de merchandising. E, se constitui esse modelo
como mais uma contribuição desse trabalho, tanto para a academia, quanto para o
meio empresarial.
Detalhamento do modelo proposto
A-Atmosfera
A atmosfera pode ser entendida como o sentimento psicológico que o negócio
deve desenvolver, no consumidor, em sua visita. É também entendida como a
personalidade do negócio.
Todo o conjunto representado, tanto pela imagem, ou apresentação externa –
a primeira visão do consumidor – quanto pela apresentação interna – incluindo as
percepções dos cinco sentidos, preços, atendimento, produtos etc – deverá envolver
os clientes de forma harmônica e compatível com o posicionamento que o negócio
estabeleceu.
A.1 Apresentação externa
A primeira impressão a ser causada no cliente.
70
A.1.1 Comunicação
Nome e logomarca - O nome e a logomarca representam o elemento de
identidade visual que projeta a imagem do negócio externamente. Deve
buscar identificar os produtos e serviços e corresponder ao posicionamento
que se deseja passar aos clientes.
Comunicação e sinalização (placas) - Atenção especial deve ser dada à
placa, pois deve representar a primeira sinalização percebida pelo
consumidor. Cuidados com iluminação e visibilidade, além de informações
como telefone e horário de funcionamento são valiosas. A utilização de
comunicação via totens, facilita a sinalização do negócio e propicia uma
identidade mais forte.
Vitrines - Caracterizam-se como uma oportunidade extra de atrair os clientes.
Devem ser vistas como uma área nobre do negócio para exposição e
demonstração de lançamentos e promoções. São fatores a serem
considerados: quantidade, tamanho, formato, cores, temas,
produtos
expostos e freqüência de renovação. Uma vitrine bem planejada integra-se ao
ambiente interno do negócio e permite visibilidade ampla do interior, expondo
o todo.
A.1.2 Arquitetura
Posição - Ter uma boa visibilidade externa contribui para reforçar a lembrança
do negócio na mente dos consumidores.
Fachada - O estilo arquitetônico deve despertar a atenção do consumidor,
projetando a imagem do negócio. Funciona como um comunicador silencioso
dos produtos e serviços.
Entrada - A entrada representa a transição entre os ambientes interno e
externo do negócio.
Deve ser desenvolvida visando estimular o consumidor a entrar no negócio.
Boa iluminação, piso plano, materiais não escorregadios, desobstrução –
eliminar obstáculos – e aspecto convidativo fazem parte dos quesitos para
uma entrada adequada.
Conveniências - Devem ser considerados aspectos relacionados ao maior
conforto e comodidade externa do cliente, como estacionamento, facilidades
de acesso – entrada e saída – e segurança.
71
A.2 Apresentação interna
Após despertado o interesse do consumidor, o seu foco passa do exterior
para o interior do negócio, analisando se deve ou não entrar. A entrada do cliente
deve ser considerada a primeira vitória dos varejistas para a conquista do cliente.
A.2.1 Os cinco sentidos
Cores (visão) - As cores têm efeito significativo em nossas emoções,
requerendo habilidade em seu uso para motivar as compras.
Iluminação (visão) - A iluminação deve ser usada não só para iluminar o
espaço, mas para destacar mercadorias, esculpir espaços, disfarçar
elementos e capturar sentimentos. Ou seja, deve ser utilizada, também, para
disfarçar elementos menos atrativos que não podem ser mudados.
Há uma tendência moderna de iluminar melhor – mais intensidade – as lojas,
pois considera-se que a claridade é psicologicamente mais atraente.
Considerando, ainda, que a claridade está mais relacionada à percepção das
pessoas que a quantidade de iluminação efetivamente utilizada, técnicas
apropriadas de iluminação permitem reduzir a quantidade de luz, aumentando
a aparência de claridade.
Aroma, odores e perfumes (olfato) - O olfato é o sentido que mais impacta
nossas emoções. Sendo assim, os aromas podem exercer forte influência –
positiva ou negativa – sobre os consumidores.
Em negócios alimentícios, como em lojas de cosméticos, ou em lojas de
roupas, o aroma serve como reforço positivo às intenções de compra. Por
outro lado, instalações sanitárias defeituosas, umidade excessiva, pouca
ventilação, fumaça de cigarro etc causam péssima impressão em qualquer
negócio.
Som e música - A utilização de música no varejo não está mais relacionada
ao bom gosto do gerente em tocar determinadas trilhas musicais. A música
tem sido tratada com um elemento vital para o design interno do ponto de
venda,
visando
mesclar
a
música
ao
ambiente.
Questões
como
características demográficas dos clientes, tráfego interno e iluminação entre
outras devem ser alvo da análise para determinação da ambientação musical.
72
Deve-se ter em conta que a música pode ser utilizada tanto para atrair,
quanto para afastar consumidores indesejados.
Alguns tipos de loja podem explorar a utilização da música combinando a
estética visual de veicular, em telões, videoclipes.
Músicas mais rápidas tendem a tornar o processo de compra mais acelerado,
enquanto a lenta estimula maior permanência do consumidor nas lojas,
podendo aumentar o volume das compras.
Tato - A utilização do tato, ou o ato de pegar nas mercadorias, visando sentir
a textura, flexibilidade etc, gera um prazer antecipado à posse do produto e
pode ser significativo no processo de tomada de decisão de compra do
consumidor. Essa condição deve ser avaliada ao se projetar o layout, tipo de
equipamentos de exposição e o acesso aos produtos.
Permitir que os clientes interajam com os produtos antes de adquiri-los pode
proporcionar o aumento da confiança na compra e reduzir os índices de
devolução.
Paladar - Em alguns tipos de negócios, as degustações de produtos são
muito estimulantes para uma boa receptividade dos consumidores. Isso pode
transformar a experiência de compra em uma atividade mais divertida,
prazerosa e, inclusive, educativa.
A.2.2 Comunicação
A utilização de comunicadores visual ajuda a impulsionar as vendas,
fornecendo informações sobre os produtos e sugerindo itens ou compras especiais.
Os sinais e grafismos devem agir como uma ponte entre os consumidores e as
mercadorias. Ou seja, os comunicadores visuais são utilizados não só para orientar
os consumidores, mas também para reforçar a atmosfera a ser criada. O cuidado
especial a se ter na sinalização é evitar o excesso de informações, seja em um
sinalizador, seja no contexto global da comunicação visual. Os clientes devem ser
capazes de compreender a informação do comunicador visual, rapidamente,
conforme andam naturalmente pelo estabelecimento. Comunicação visual pode ser
traduzida em comunicadores silenciosos.
Sinalização - Normalmente é efetuada em três níveis:
bem acima do nível dos olhos, utilizada para informação direcional e dos
departamentos do negócio. Utiliza-se letras maiores;
73
logo acima do nível dos olhos, sinaliza as categorias dos produtos, ou
promoções, elaboradas com letras médias;
e ao nível dos olhos e das mãos, onde os clientes examinam os produtos
e decidem pela compra, no ponto de venda. Integram-se com a
apresentação dos produtos.
Pôsteres de parede devem ser utilizados para destacar mercadorias usadas
pelo mercado-alvo, sugerindo um estilo de vida, explicando o funcionamento
do produto ou visualizando a forma de utilizar o produto.
Sinalizações são também utilizadas para transmitir mensagens que enfatizem
os diferenciais e vantagens competitivas do negócio.
Etiquetas de precificação - Dependendo do grau de sofisticação e da
estratégia do negócio, o grau de destaque das etiquetas de preços variará.
Negócios mais sofisticados utilizam uma etiquetação mais discreta, enquanto
aqueles que trabalham com preço baixo e com produtos mais populares
procuram dar grande destaque à etiquetação de preços.
Os produtos em oferta especial devem merecer uma sinalização e
etiquetação específica.
A.2.3 Conforto
Está relacionado aos cuidados especiais que devem ser tomados com os
elementos que irão proporcionar conforto aos clientes.
Largura de corredores - Está intimamente associada ao grau de conforto
proporcionado pelo negócio aos seus clientes. Quanto mais largos,maior a
sensação de conforto e comodidade de locomoção.
Pisos - Além de oferecer segurança e comodidade, os materiais utilizados no
piso devem refletir a imagem desejada do negócio. Existem pisos mais ou
menos sofisticados, mas a opção de utilização deverá estar integrada à
proposta de imagem do negócio. Para o varejo de produtos alimentícios,
deve-se ter preocupação na utilização de pisos que comuniquem higiene e
que facilitem a limpeza.
Temperatura e ruídos - Principalmente nas regiões onde podem ser
encontrados extremos de temperatura – frio e calor intensos – a preocupação
com a temperatura ambiente do negócio deve ser prevista, visando oferecer o
melhor conforto térmico aos clientes.
74
Também é importante a análise dos níveis de ruído que estarão ambientando
o negócio, para não se correr o risco de estabelecer um negócio que possa
estar sujeito a ruídos desagradáveis para os clientes, desfavorecendo o
contato com os vendedores, ou mesmo criando incômodos para o processo
de decisão de compra.
B-Área de exposição
As decisões relativas à alocação do espaço para departamentos, categorias e
itens de produtos constituem-se como decisões difíceis e complicadas para os
planejadores de merchandising. É necessário responder a questões como: quais os
itens, fornecedores, categorias e departamentos trabalhar; qual a quantidade de
cada item, onde os produtos serão colocados e qual o espaço a ser ocupado?
Normalmente a alocação do espaço é iniciada com base na produtividade das
vendas – de acordo com o percentual de participação no faturamento. Entretanto,
cinco outros fatores devem ser analisados:
1. a lucratividade do produto;
2. a rotatividade do produto e os estoques previstos – incluindo a área de
vendas;
3. como o produto será exposto;
4. quais os itens estratégicos que se quer enfatizar e
5. como se dará a exposição visando atrair os clientes e facilitar as compras.
Princípios da exposição
Produtos de compra não planejada, ou de impulso devem receber mais
espaço de exposição.
Produtos localizados na altura dos olhos vendem mais do que os
localizados no chão ou acima do nível dos olhos.
Produtos de compra planejada e com margens menores devem ser menos
favorecidos em termos de visibilidade – comparativamente com os
produtos de compra não planejados.
Na arrumação dos produtos, facilitar o processo de compra, seja por
tamanho, cores ou categoria.
Produtos de compra planejada devem ser expostos próximos de produtos
complementares de compra não planejada.
75
Estimular a compra de produtos de melhor qualidade, colocando-os ao
lado de produtos de preço mais baixo.
Consultar, ou utilizar sempre as informações disponibilizadas pelos
fabricantes dos produtos.
Com relação à alocação de espaços, englobando a definição de áreas,
existem métodos estatísticos utilizados para tais definições. Entretanto, decisões
desse tipo não é bom que fiquem restritas a um cálculo, mas devem considerar os
aspectos
do
comportamento
do
consumidor,
estratégias
de
marketing
e
gerenciamento de categorias.
B.1 Distribuição do espaço
Basicamente podem ser reconhecidos dois espaços distintos para distribuição
do espaço: a área de vendas e a de apoio.
Área de apoio - Nessa área localizam-se os depósitos e áreas administrativas.
Área de vendas - A área de vendas pode ser subdividida, de acordo como o
tamanho do negócio, em área de exposição e de circulação. O principal
dilema nessa distribuição de espaço está relacionada com a questão: oferecer
mais espaço e conforto aos clientes, ou ocupar a área com mais produtos? A
partir da definição da estratégia do negócio, apresentada no item 5.2.1, e das
questões relacionadas ao ambiente interno, poder-se-á ter referências para
definição dessa questão.
B.2 Métodos de alocação de espaço utilizados
Índice de produtividade - Baseado na expectativa ou resultado das
vendas/m2, estabelece-se o percentual de participação no resultado do
negócio, que representará o percentual de espaço ocupado.
Índice de lucratividade - Baseado na relação da participação do lucro bruto do
departamento no lucro bruto total.
Índice do giro do estoque - É um método mais complexo que os anteriores e
refere-se ao cálculo do retorno da margem bruta sobre o capital investido em
estoque, por departamento ou seção. Tal indicador leva em conta o lucro
bruto e o investimento em estoque dos produtos analisados para se calcular o
espaço destinado no negócio.
76
B.3 Localização das seções e departamentos
Comportamento
do
consumidor
-
Ao
avaliar
duas
categorias
cujo
desempenho de vendas seja equivalente, maior espaço deve ser dado àquela
cujo conceito seja de uma compra não planejada pelo consumidor,
procurando proporcionar maior visibilidade aos produtos dessa categoria.
Freqüência de reposição - Categorias de produtos que exigem grande
freqüência de reposição na área de vendas devem ser posicionados onde
permitam menor transtorno para o fluxo e seja cômodo para os clientes.
Produtos de impulso - Produtos atrativos que têm como característica a
compra por impulso devem ser posicionados na parte frontal ou onde possam
ser vistos e atraiam os clientes para dentro do negócio.
Gerenciamento de categorias - As decisões de localização das seções e
departamentos serão influenciadas pelo conceito de gerenciamento de
categorias, que leva em conta a importância e o papel desempenhado pelas
seções, áreas ou departamentos na imagem e no posicionamento estratégico
do negócio. Podem ser destacadas duas categorias de áreas principais:
as áreas de demanda/destino - São aquelas áreas onde são posicionados
os produtos cuja demanda já tenha sido criada antes de os clientes
chegarem ao seu destino. Assim, tais produtos não precisam de locais
principais ou privilegiados, pois os clientes que procuram por eles os
encontrarão ou irão à procura deles, independentemente de onde
estiverem localizados;
as áreas de produtos ocasionais ou de conveniência - São aquelas áreas
que demonstram pouca capacidade de atrair clientes e de influenciar a
imagem do negócio. Recebem, assim, menos espaço e menor importância
na localização.
Deve-se ter em mente que uma decisão de distribuição das categorias poderá
maximizar as margens de lucro, porém comprometer as vendas gerais, ou viceversa.
B.4. Organização geral das seções e departamentos
Básicas - Contêm os produtos do dia-a-dia. São mais bem posicionados no
centro ou no fundo da loja para atrair os clientes.
77
Sazonais - Contêm os produtos de vida curta de prateleira, que precisam ser
vendidos rapidamente. Devem ser posicionados na frente do negócio e nas
paredes e zonas de impacto.
Não sazonais – Assemelham-se às seções básicas, sendo caracterizadas por
produtos susceptíveis de promoções no final de estações.
Alto impacto - Contém produtos que geram compras por impulso, sendo
posicionados nos pontos de maior movimento, na frente do negócio, nas
zonas de impacto e próximos ao caixa.
Alta lucratividade - São as seções que contêm os artigos que geram margens
de lucro acima da média. Devem sem posicionados em pontos nobres, como
à frente da loja e áreas de impacto.
Baixa lucratividade - São as seções onde os produtos oferecem margens de
lucro abaixo da média e não devem ficar nos pontos nobres da loja, a menos
que sejam usados como atrativo para os clientes. Devem se localizar
próximos às seções de alta lucratividade.
Alto risco de furto - Representam as seções com maior índice de perdas
devido à suscetibilidade ao furto, como a natureza do produto, tamanho e
preço. Deve ficar protegida por balcões, ou vitrines, preferencialmente à vista
dos vendedores ou na área do caixa.
C-Layout
Layout pode ser definido como o posicionamento dos equipamentos, móveis,
balcões, paredes, colunas e toda espécie de estrutura utilizada para criação de
corredores, que facilitem a movimentação dos clientes no negócio e promovam o
relacionamento entre os departamentos e seções. Para isso, é fundamental
estabelecer o grau de importância de cada um desses departamentos e seções no
resultado de vendas da empresa e, conseqüentemente, dos produtos. Assim, têm-se
dois objetivos básicos a serem observados: fluxo de clientes e produtividade do
espaço – volume de vendas e lucratividade.
Um bom layout possibilita ao varejista estimular o cliente a circular entre os
diversos departamentos e seções, proporcionando o aumento das vendas médias
por cliente.
O layout deve permitir flexibilidade suficiente para movimentação interna dos
equipamentos – móveis, mobiliário etc –, mobilidade e modificações dos arranjos,
78
face ao dinamismo e necessidades de acompanhamento das tendências de
mercado e do comportamento do consumidor.
E, finalmente, deve ser observada a previsão para acesso de deficientes
físicos.
C.1 Direcionamento
C.1.1 Transição
É importante a avaliação do ritmo como os clientes entram no negócio e como
se comportam. Face a tais aspectos, pode ser necessária a criação de uma área de
transição, posicionada logo à entrada do negócio, visando diminuir o ritmo da
chegada dos clientes e proporcionar a perspectiva de uma ampla visão do negócio,
logo à entrada. Nessa área, deve-se oferecer algo que estimule a atenção do cliente
para diminuição de seu ritmo e adaptação ao ambiente interno.
C.1.2 Virar à direita
Partindo da premissa de que a maioria da população é destra (80%) e
baseados na experiência de muitos especialistas em vendas, Geary (1998) aborda a
tendência dos consumidores, que não têm um destino definido, de virarem à direita
ao entrarem em um local. Recomenda-se, assim, que a área localizada à direita da
entrada seja reservada para exposição de produtos que não sejam essenciais aos
clientes, mas convenientes, visando estimular a compra.
C.2 Áreas de destaque
C.2.1 Zonas de impacto
São pontos estrategicamente criados em áreas de intenso movimento,
normalmente em cruzamentos de corredores, expondo e apresentando produtos
com o objetivo de atrair a atenção do cliente para um determinado departamento ou
seção e incentivar a compra.
C.2.2 Paredes de impacto
São as áreas criadas em qualquer parede que buscam atrair a atenção dos
clientes. São utilizadas para apresentar lançamentos e temas sazonais. São
bastante utilizadas para passar uma mensagem criativa, contar uma história aos
clientes.
79
C.2.3 Foco visual
Nem todos os pontos do negócio podem chamar a atenção dos clientes.
Existem áreas apagadas, que precisam ser trabalhadas, visando convidar o cliente a
visitá-la. Muitas destas áreas contam com pontos que se encontram dentro da área
de foco visual dos clientes ao circularem pelos corredores principais. Tais pontos
devem ser identificados e preparados para provocar o interesse dos clientes.
C.2.4 Caixas, check-outs ou ponto de venda – PDV
Pode se tornar a peça mais valiosa do layout, pois os clientes estão quase
sempre presos nesse local, aguardando o momento de pagarem pelos produtos
adquiridos. A exibição de produtos nesses locais poderá proporcionar aumento nas
vendas, uma vez que os clientes, entediados de esperar sua vez, gastarão esse
tempo fazendo compras.
C.3 Estrutura dos corredores
C.3.1 Grade
Os equipamentos de exposição – gôndolas, por exemplo – estão dispostos
paralelamente uns aos outros, formando longos corredores em um padrão repetitivo.
Não se configura como o arranjo estético mais agradável, mas é útil para
caminhadas de compras em negócios que querem provocar o movimento do cliente
por toda a loja. É a disposição típica utilizada em supermercados, hipermercados,
farmácias e lojas de desconto.
C.3.2 Fluxo livre, ou forma livre
Adotam uma variedade de equipamentos de exposição com diferentes
tamanhos e formatos, criando um arranjo informal e uma atmosfera mais
descontraída para o consumidor, estimulando-o a uma experiência mais agradável
de compra. O formato facilita a movimentação e visualização da loja, uma vez que
os equipamentos tendem a ser mais baixos. Como os clientes não são guiados, a
venda pessoal torna-se muito importante. Exige algum sacrifício dos espaços de
estocagem e de exposição para criar o ambiente adequado. Em alguns casos, face
à especialização do negócio, são utilizadas butiques – departamentos ou seções
projetados para se parecerem com lojas dentro da loja – altamente especializadas,
80
muitas vezes com estilos próprios de marcas e produtos. É comum ser utilizado em
lojas de departamentos, de presentes e de confecções.
C.3.3 Pista ou loop
É um tipo de layout que apresenta um corredor principal que dará acesso às
múltiplas seções da loja. Esse corredor faz curvas por toda a loja, fornecendo
acesso às várias butiques que se criam. O design encoraja a compra por impulso,
fazendo com que os olhos dos clientes ao passarem pela pista, sejam forçados a ver
ângulos diferentes em lugar de olhar para apenas um lado do corredor, como o
layout de grade. Nesse formato, é potencialmente interessante a utilização das
zonas de impacto. É utilizado em lojas de departamentos e lojas especializadas.
D-Apresentação das mercadorias
Diversas alternativas podem ser utilizadas para definir a forma como os
produtos serão apresentados. Devem ser observadas quatro questões básicas para
nortear esse processo:
alinhamento geral com a imagem da loja;
natureza
dos
produtos
expostos,
definindo
alternativas
de
armazenamento;
tipos de embalagens e equipamentos (móveis) que poderão ser utilizadas
para exposição;
potencial de lucro desejado.
D.1 Temas
Para criar maior impacto na apresentação das mercadorias, os produtos
devem ser apresentados de forma consistente com a imagem do negócio. Ou seja,
devem procurar trazer à mente do cliente o conceito que o negócio quer transmitir,
ou contar uma história aos clientes. Além dessa questão, outras três são
importantes, também, no que tange à decisão de exposição: a natureza do produto,
relativamente à forma como o mesmo pode ser exposto; o tipo de embalagem, que
influencia na percepção de valor e o potencial de lucro oferecido pelos produtos.
Os temas utilizados podem ser os mais variados, obedecendo a um
calendário de eventos, estações, sazonalidades dos produtos, tipos de mercadorias,
ou mesmo uma situação comum do dia-a-dia.
81
Orientado pelo estilo, ou idéia - Os produtos são apresentados sugerindo uma
imagem ou uma idéia geral de como podem ser combinados e usados,
encorajando o cliente a efetuar compras complementares. A apresentação
tem o objetivo de tipificar as atividades, atitudes e gostos dos clientes,
geralmente combinando mercadorias de vários departamentos afins, com o
objetivo de criar um cenário.
Orientado pelo produto, ou item - É uma das mais comuns apresentações, em
que se oferece ao cliente a oportunidade de encontrar em determinado local
todas as opções de um determinado tipo específico de mercadoria que o
negócio comercializa.
Orientado pela cor - Por ser um dos elementos importantes relacionado ao
aspecto motivacional do cliente, a técnica de apresentação orientada pela cor
configura-se como uma forma usual e de baixo custo no varejo. A
apresentação pode se dar em uma cor única, ou por meio de combinações
diversas.
Orientado pelo preço - Representa a organização dos produtos em categorias
de preços, em que se quer proporcionar facilidade para a pesquisa de preços
do cliente.
D.2 Arranjos, equilíbrio e focos visuais
Densidade - Representa a decisão sobre a quantidade de mercadorias a ser
colocada nas prateleiras. Em negócios de maior porte, tal decisão está
baseada em softwares específicos. Em negócios de menor porte, deve-se
projetar um alvo de capacidade detalhado e monitorar o fluxo de mercadorias
até atingir o ponto ideal. Não é recomendável a operação com as prateleiras
lotadas – sentimento de esmagamento –, nem muito menos vazias ou com
poucas mercadorias – sentimento de pouca variedade, ou de estar tendo
dificuldades comerciais.
Acessibilidade - Refere-se à habilidade de expor os melhores aspectos dos
produtos e proporcionar uma compra com o mínimo de esforço. Nesse item,
existem algumas tendências comportamentais que orientam a exposição dos
produtos, como a forma de leitura ocidental – da esquerda para a direita e de
cima para baixo –, seguindo o movimento natural dos olhos e o melhor campo
82
visual, à altura dos olhos. Com isso, podem ser propostos alguns critérios que
proporcionarão maior impacto para a apresentação das mercadorias, como:
da esquerda para a direita - Expor de forma a permitir a leitura desejada
(do menor para o maior, dos pequenos para os grandes etc.);
verticalmente ou merchandising vertical - Representa a exposição do
produtos seguindo a orientação da leitura de cima para baixo,
proporcionando a exposição de maior variedade de produtos;
ao nível dos olhos e das mãos - Posicionar os produtos na altura média
dos olhos dos clientes e ao alcance de suas mão, estendidas
horizontalmente;
virada para fora ou frontal - Representa a exposição da parte frontal, ou de
fora do produto, que apresenta maiores detalhes e é mais chamativa aos
clientes.
Merchandising cruzado (cross merchandising) - Refere-se à exposição de um
produto adicional que combina com o artigo principal que o cliente está
pensando em comprar. Essa técnica funciona com melhores resultados
quando é aplicada em áreas nobres ou de impacto.
Merchandising de tonelagem - É a técnica de exposição em que grandes
quantidades de mercadorias são expostas juntas, com o objetivo principal de
gerar a percepção da quantidade com preços baixos. É bastante usado nos
negócios que querem aprimorar e reforçar a imagem de preço.
Planogramas - São mapas para determinação dos locais onde os produtos
devem estar alocados nas seções ou departamentos. É um diagrama criado a
partir de fotografias que ilustram onde cada SKU deve ser colocada. Tais
mapas são informatizados, tendo como base as necessidades dos varejistas:
Entre outras, rotatividade do estoque e margens de lucro pretendida. O
principal objetivo a que se prestam os planogramas refere-se ao
monitoramento da produtividade das vendas, visando a otimização da
lucratividade.
E-Eventos
Os eventos representam a oportunidade de se dar um passo à frente da
concorrência, proporcionando uma experiência única para os clientes. Devem ter
83
como objetivo o envolvimento e entretenimento dos clientes, valorizando os produtos
e serviços oferecidos no negócio.
As características e a natureza destes eventos dependerão do objetivo e da
estratégia do negócio. Contudo, eles devem oferecer uma forma de encorajar e
incentivar os clientes a entrar e comprar, criando uma lembrança mais duradoura da
experiência que se quer proporcionar.
Principais resultados a serem alcançados com os eventos:
atrair novos clientes;
reanimar clientes regulares;
diferenciar o negócio;
gerar publicidade e propaganda boca-a-boca;
entreter e criar experiências;
aumentar o tráfego de clientes no negócio.
Os tipos principais de eventos podem ser divididos em três categorias:
Entretenimento - Proporcionar experiências agradáveis via momentos de
distração, lazer e recreação;
Treinamento - Proporcionar experiências na forma de melhoria do
conhecimento dos produtos e serviços, passando informações gerais e
realizando demonstrações sobre utilização, manuseio e aplicações;
Interação - Proporcionar experiência ao permitir que os clientes interajam com
os produtos antes de adquiri-los, aumentando sua confiança na compra.
Tornar o cliente o agente da demonstração.
Dessa forma, apresentamos a contribuição desse trabalho, propondo um
modelo unificado das técnicas empregadas para implementação de um projeto de
merchandising, que abrange empresas de diversos portes.
84
CAPÍTULO III
METODOLOGIA DE PESQUISA
85
Este capítulo apresenta a metodologia adotada para levantamento de dados,
incluindo definições de universo e amostra, construção do instrumento de coleta de
dados e procedimentos de campo.
3.1- Tipo de pesquisa
A pesquisa utilizada nesse trabalho foi de caráter exploratório, uma vez que
se buscou obter maior esclarecimento sobre a utilização de uma determinada
técnica, no caso, a utilização do merchandising, com vistas à formulação de
problemas mais precisos para estudos posteriores, conforme nos ensina GIL (1995).
Tal escolha se deu pelo fato de, em nossas investigações iniciais, não terem
sido encontradas informações relacionadas ao tema e Mattar (1999, p. 80) diz que:
“é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o
conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são,
geralmente, insuficientes ou inexistentes”.
Assim, foram coletados dados primários, com utilização de corte transversal,
ou seja, os elementos foram medidos uma única vez no tempo, visando atender a
um objetivo específico.
3.2- Caracterização do universo e da amostra pesquisada
O universo, ou população de pesquisa, em conformidade com o problema de
pesquisa apresentado, é formado pelas micro e pequenas empresas varejistas de
Belo Horizonte.
Com o objetivo de obter o máximo de precisão na determinação do tamanho
do universo, recorreu-se ao cadastro mais representativo da cidade de Belo
Horizonte: o cadastro utilizado foi o da Câmara de Diretores Lojistas de Belo
Horizonte – CDL-BH. A CDL-BH é uma das entidades representativas do comércio
varejista de Belo Horizonte e conta hoje com cerca de 10.000 associados.
Anualmente, a CDL-BH realiza um censo com seus associados buscando a
atualização de dados.
86
A partir desse universo, alguns cortes foram estabelecidos na definição da
amostra de pesquisa visando direcionar o estudo e facilitar o procedimento de coleta
de dados.
O primeiro corte diz respeito ao acesso aos respondentes. Nesse sentido,
foram pesquisadas somente as empresas varejistas de micro e pequeno porte de
Belo Horizonte, que estavam em atividade no ano de 2002.
O segundo corte diz respeito ao entendimento, intenção e utilização dos
conceitos de merchandising nos estabelecimentos varejistas. Ou seja, identificar no
universo de pesquisa, empresas que objetivamente pudessem ser pesquisadas
sobre o emprego das técnicas de merchandising.
Desse modo, verificou-se a existência de um treinamento, ofertado pela CDLBH, denominado: “O impacto visual da sua loja: o primeiro passo para atrair
clientes”, voltado para empresas varejistas, cuja característica principal é orientar os
varejistas para a aplicação das técnicas de merchandising. Esse treinamento
oferece, por meio de um guia prático, instrumentos para desenvolvimento das
técnicas de merchandising em negócios varejistas. Maiores detalhes poderão ser
verificados no ANEXO B.
Assim, de acordo com Mattar (1999, p. 83):
uma forma de identificar as pessoas certas é indagar junto a
administradores que trabalham na área em estudo, estrategicamente
situados, quem são os indivíduos com mais experiência, informação,
capacidade analítica e capacidade de comunicar suas experiências e
conhecimentos.
Em se tratando de um estudo exploratório, a utilização dos participantes do
treinamento oferecido pela CDL-BH foi considerada como fonte de dados adequada
para a realização de uma pesquisa de levantamento de experiência, cujo objetivo “é
obter e sintetizar todas as experiências relevantes sobre o tema em estudo e, dessa
forma, tornar o pesquisador cada vez mais consciente da problemática em estudo.”
(MATTAR, 1999, p. 83).
Assim, a amostra de pesquisa compreendeu as micro e pequenas empresas
varejistas de Belo Horizonte, em atividade no ano de 2002, que tenham participado
do referido treinamento relacionado ao tema merchandising, desenvolvido pela CDLBH, nos últimos cinco anos anteriores à data de realização desse trabalho. E, o
critério utilizado para classificar micro e pequenas empresas foi o do número de
empregados, baseado nas informações disponibilizadas pelo SEBRAE (2002).
87
A utilização desse universo justifica-se pelo fato de ser a CDL-BH uma das
entidades representativas do comércio varejista de Belo Horizonte, contando, como
associados, cerca de 60% dos negócios de varejo existentes em Belo Horizonte.
Justifica-se, também, pelo fato de desenvolver uma metodologia de um programa de
orientação e capacitação específico sobre a utilização do merchandising em
empresas varejistas de micro e pequeno porte, já citado anteriormente, “O impacto
visual da sua loja: o primeiro passo para atrair clientes”.
Amostragem
A partir das informações disponibilizadas pela CDL-BH, referente ao cadastro
das empresas e participantes do treinamento “O impacto visual de sua loja – o
primeiro passo para atrair clientes”, foram tomadas as seguintes medidas:
1º. passo- Seleção das empresas participantes que se enquadravam no do
perfil do número de funcionários – classificação por número de
funcionários – menor ou igual a 29;
2º. passo- Triagem de empresas que não se enquadravam no critério de
varejo, tais como instituições financeiras, empresas prestadoras
de serviço, consultores, indústrias, etc.
3º. passo- Identificação do elemento de pesquisa nos dados fornecidos.
Com isso, foram eliminados (desconsiderados) 2,90% (13 unidades) do
universo inicial de 449 unidades.
A partir dessa triagem, foi iniciado o contato com as unidades amostrais,
visando identificar os elementos de pesquisa, tendo sido encontrados os seguintes
problemas de pesquisa:
em 6,24% (28 unidades) do universo, as ligações não se completaram,
tendo sido realizadas oito tentativas em dias alternados;
em 19,60% (88 unidades) do universo, não foi possível localizar a unidade
amostral, tanto quanto o elemento de pesquisa, devido a mudanças de
endereço ou do telefone;
em 30,07% (135 unidades), o elemento de pesquisa alegou não ter
participado do referido treinamento, caracterizando-se como erro do
cadastro fornecido para a pesquisa.
88
Dessa forma, o universo inicial foi ajustado, eliminando-se tais unidades
amostrais, encontrando como universo ajustado o total de 185 unidades amostrais,
ou 41,29% do universo total inicial.
Essas considerações poderão ser observadas no GRÁF. 1.
Telefone não
atende
6,24%
Pessoa não
localizada
19,60%
Desconsidera
dos
2,90%
Três tentativas
de entrevista
17,59%
Universo
ajustado
41%
Não fizeram o
treinamento
30,07%
Não trabalha na
empresa
7,35%
Avaliados
16,26%
GRÁFICO 1 – Análise dos dados
FONTE – Elaborado pelo autor da dissertação
A partir do universo ajustado, foram encontrados os seguintes resultados:
17,84%, ou 33 elementos de pesquisa não puderam ser localizadas via
telefone de contato fornecido; não sendo possível executar a pesquisa;
42,70%, ou 79 elementos de pesquisa, não se interessaram em responder
a pesquisa, por motivos diversos, sendo apresentados como mais
comuns, a falta de tempo ou a solicitação de se manter um contato mais
tarde ou em outro horário. Em todos esses casos, foram realizadas três
tentativas em dias e horários diferentes – ou naqueles horários
determinados pela unidade de observação.
39,46%, ou 73 elementos de pesquisa, foram objeto da entrevista.
Essas informações estão apresentadas no GRÁF. 2.
89
Não trabalha na
empresa
17,84%
Pesquisados
39,46%
Três tentativas
de entrevista
42,70%
GRÁFICO 2 – Universo ajustado
FONTE – Elaborado pelo autor da dissertação
A partir dos 73 elementos de pesquisa, foram obtidos os seguintes dados:
em 52,05%, ou 38 unidades, tratava-se de proprietários/lojistas;
em 34,25%, ou 25 unidades, tratava-se de funcionários da empresa e
em 13,70%, ou 10 unidades, tratava-se de consultores, arquitetos,
decoradores e parentes ajudando o empresário varejista.
Assim, a participação no treinamento se dá de forma quase eqüitativa entre
empresários varejistas e outras pessoas que colaboram com o negócio, que foram
denominados colaboradores.
Face a essa primeira constatação, foi estabelecida uma análise em separado
dos dois grupos: o grupo formado pelos elementos de pesquisa constituídos pelos
proprietários de negócios varejistas de micro e pequeno porte de Belo Horizonte,
que foi denominado GEMP, com 38 unidades e o grupo formado pelos elementos de
pesquisa colaboradores do primeiro grupo, que foi denominada GCOL, com 25
unidades – total de 63 unidades pesquisadas. Ou seja, foi estabelecido um corte no
universo ajustado, visando identificar com maior clareza uniformidades, ou desvios
nas respostas apresentadas por esses dois grupos identificados. Esse corte, ou
segmentação é assim analisado por Aaker, Kumar e Day (2001, p. 407):
em quase todas as pesquisas, uma comparação entre dois grupos oferece
informações importantes e, geralmente, é a razão motivadora do estudo.
Portanto, é necessário considerar o menor grupo para assegurar que seu
tamanho seja suficiente para proporcionar a confiabilidade necessária.
Além da comparação entre grupos principais, a análise pode considerar os
subgrupos.
90
O perfil dos elementos de pesquisa está representado no GRÁF. 3.
Outros
13,70%
Proprietário /
lojista
52,05%
Funcionário
34,25%
GRÁFICO 3 – Perfil dos elementos de pesquisa
FONTE – Elaborado pelo autor da dissertação
3.3- Concepção do instrumento de coleta de dados
Para o desenvolvimento da pesquisa, considerando-se suas características
qualitativas, foi utilizado um questionário semi-estruturado, não disfarçado como
instrumento de coleta de dados. Sua construção se deu da seguinte forma:
•
geração de questões relacionadas aos motivos que teriam levado os
participantes a participarem de um treinamento sobre merchandising, com
vistas a identificar os fatores motivadores para adoção, ou utilização do
merchandising nas empresas;
•
identificação da percepção da eficiência das técnicas que foram alvo do
treinamento e do emprego
dessas técnicas
nas
empresas
que
representavam;
•
forma como se deu a aplicação das técnicas de merchandising e os
resultados que poderiam atribuir à aplicação dessas técnicas;
•
as
questões foram ordenadas
e
editadas,
buscando-se
eliminar
duplicidade e irrelevâncias;
•
as questões foram submetidas a dois grupos de especialistas: um formado
por instrutores do treinamento e outro por especialistas em marketing, que
avaliaram as questões e identificaram a pertinência e adequação da
91
linguagem.
Os
especialistas
foram
selecionados
utilizando-se
a
amostragem por conveniência.
Cabe ressaltar que o perfil de respondentes foi pré-identificado através do
cadastro fornecido, sendo necessário, exclusivamente, no momento da coleta de
dados, a confirmação dos dados fornecidos.
Após compiladas as contribuições dos especialistas, foi gerado o questionário
para desenvolvimento do pré-teste. O pré-teste teve como objetivo corrigir desvios
de linguagem e verificar a adequação das questões, procurando conhecer como se
daria o comportamento numa situação real de coleta de dados, conforme Mattar
(1999).
O pré-teste foi submetido a um grupo piloto de três micro e pequenas
empresas varejistas de Belo Horizonte, pertencentes à população-alvo desse
estudo, com todas as características da amostra pretendida, que foram excluídas do
arcabouço amostral. O critério dessas empresas foi não-probabilístico, prevalecendo
a conveniência, a partir da facilidade de acesso às mesmas.
Após realizadas as correções identificadas no pré-teste, chegou-se ao modelo
final do questionário (ANEXO A).
3.4- Pesquisa de campo e método de coleta de dados
A pesquisa consistiu na realização de entrevistas junto a representantes de
empresas varejistas de micro e pequeno porte de Belo Horizonte, que receberam
treinamento, formalmente, sobre a aplicação de técnicas e métodos de utilização do
merchandising e que pudessem ter utilizados estas técnicas e métodos em negócios
varejistas de micro e pequeno porte.
Foram consideradas unidades amostrais, ou seja, a unidade básica que
contém os elementos da população a ser submetida à amostragem, conforme
Malhotra (2001), as empresas varejistas de micro e pequeno porte e os elementos
de pesquisa, ou, conforme Malhotra (2001), o objeto que possui a informação
desejada e sobre o qual devem ser feitas inferências, os representantes das
unidades amostrais no treinamento “O impacto visual da sua loja: o primeiro passo
para atrair clientes”, desenvolvido pela CDL.
O método escolhido para a coleta de dados foi a entrevista por telefone,
considerado por Aaker, Kumar e Day (2001) o método dominante para a obtenção
92
de informações de grandes amostras. Aaker, Kumar e Day (2001) ratificam a
utilização da entrevista por telefone, ao afirmarem que muitas das limitações
conhecidas das entrevistas telefônicas estão se revelando de pouca significância
para grande parte dos problemas de marketing. Os mesmos autores citam que o
Survey Research Center da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos
descobriu existir pouca diferença na acuracidade de respostas entre as entrevistas
pessoais ou telefônicas. E que, nos resultados da entrevista por telefone, foram
obtidas menos respostas diferenciadas, por eliminar impressões subjetivas do
entrevistador, superando questões relacionadas à empatia entre entrevistado e
entrevistador, tanto quanto redução dos erros de tendência do entrevistador pelo
maior anonimato da situação.
Após aplicação do questionário, foi feita a revisão, buscando identificar
problemas de conteúdo e consistência das informações. Aqueles questionários,
considerados
corretamente
respondidos
foram
considerados
aprovados
e
compuseram a massa de informações coletadas. Os não aprovados, por qualquer
motivo, foram alvo de retorno, ou seja, nova entrevista, com o intuito de corrigir o
problema detectado. Quando obtida a correção os questionários eram considerados
aprovados e quando verificava-se a impossibilidade de correção, os mesmos eram
eliminados.
Os questionários considerados consistentes foram alvo de tratamento das
informações, conforme apresentado no Capítulo IV – Resultados da Pesquisa.
93
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DA PESQUISA
94
4.1- Fatores motivadores e objetivos espontâneos
A principal questão apresentada aos elementos de pesquisa visou avaliar os
fatores motivadores que os levaram a participar do treinamento “O impacto visual de
sua loja – o primeiro passo para atrair clientes”. Os resultados obtidos estão
descritos a seguir.
1. Considerando o grupo GEMP, puderam ser observadas respostas cujo
principal objetivo se caracterizou por uma tentativa de organização da loja, sem que
pudesse ser identificado um interesse estratégico na adoção da tecnologia do
merchandising. Foram explícitas as respostas sobre o interesse em chamar a
atenção imediata dos clientes, mas sem uma conotação de estar sendo feito um
investimento em um diferencial estratégico para o negócio, conforme pode ser
constatado nestas duas respostas do grupo GEMP:
“tenho um comércio e queria saber como organizar as
prateleiras, como chamar a atenção dos clientes”.
“Para organizar a loja”;
2. em outros casos, o objetivo de participar do treinamento foi a possibilidade
de melhoria da aparência do negócio, como um processo rotineiro de mudança da
decoração, ainda sem a preocupação com o enfoque estratégico do negócio,
conforme pode ser observado por meio das declarações do grupo GEMP:
“estava pensando em melhorar as vitrines. Nunca fizemos nada
na loja”.
“Achei que precisava melhorar a aparência, o visual”...
“Queria melhorar o visual da empresa”.
“Para melhorar o visual da loja, fazer uma reciclagem”.
“Vou em tudo que é novo. Tudo que aparece eu faço. Como
era de visual e me preocupo muito com o visual, resolvi fazer”.
“Era presidente da associação dos lojistas [...]. Fui participar
para dar o exemplo para os outros lojistas [...] para melhorar os
aspectos das lojas [...]”;
3. a terceira situação encontrada no grupo GEMP se caracterizou por uma
preocupação em identificar técnicas que pudessem auxiliá-los nas mudanças que
desejavam implementar em seus negócios. Entretanto, apesar de se verificar uma
95
procura dirigida a uma alternativa de solução, não se pode afirmar que havia
consciência sobre os reais resultados que esperavam obter ao participar do
treinamento. Ou seja, realizavam uma busca ampla de conhecimentos que,
ocasionalmente, poderia lhes proporcionar algum resultado positivo. Não se pode
afirmar, novamente, que havia um deliberado interesse em conhecer os resultados
que a aplicação das técnicas de merchandising poderiam proporcionar. Assim, a
resposta à questão sobre o fator motivador de participar do treinamento foi declarada
pelos elementos de pesquisa do grupo GEMP, como:
“estávamos montando uma nova loja”.
“Estava fazendo uma reforma na loja.”
“Tenho duas lojas e me interessei. Estava fazendo a reforma
da loja”...
“Queria dar um impacto na loja, modificar a loja”.
“Para melhorar alguma coisa na lanchonete”.
“Tenho loja e queria mudar algumas coisas”.
“Necessidade de saber mais, achava que estava faltando algo
na empresa”;
4. o quarto subgrupo (do grupo GEMP) de respostas apontou para uma
situação de interesse genérico relacionado a um aprendizado contínuo, mas ainda
sem denotar, explicitamente, uma causa específica para participar do treinamento,
como pode ser observado pelas repostas apresentadas à questão pelos elementos
de pesquisa:
“curiosidade. Todo curso é válido. Sempre vou aos cursos”.
“Tenho uma loja e me interessei pelo curso”.
“A Associação do [...] Shopping tem convênio com o (sic) CDL
e aí eu me interessei pelo curso”.
“Sou designer. É sempre interessante para estar por dentro
disso”;
5. o quinto subgrupo (do grupo GEMP) identificado, apresentou, de forma
bem mais específica que as demais, respostas indicando um bom grau de
esclarecimento quanto aos objetivos que determinaram sua participação no
treinamento. Pode ser identificado, pelas respostas apresentadas, o interesse em
96
obter informações que pudessem criar um diferencial estratégico para o negócio,
proporcionar diferenciais frente à concorrência e, conseqüentemente, contribuir para
a melhoria do desempenho do negócio, como poderá ser avaliado pelas exposições
apresentadas a seguir:
“para melhoria das vendas. Como a loja é antiga, estávamos
buscando novos clientes. E também estava fazendo uma
monografia sobre merchandising”.
“Trabalho dentro da área, com representação comercial. Na
época estava reformando meu show room e queria orientar os
clientes do interior, como iluminar a loja, a disposição de
mercadorias”.
“Por necessidade de mudar layout. Criar um diferencial em
relação a concorrência”.
“Eu estava com uma obra em andamento e precisava melhorar
o aspecto. Aproveitei para fazer o treinamento e criar uma
diferença em relação à concorrência”.
Ao se observarem os fatores motivadores apresentados pelo grupo que foi
denominado GCOL – formado pelos elementos de pesquisa colaboradores dos
empresários varejistas –, podem ser percebidas, de forma mais acentuada, algumas
das mesmas situações encontradas no grupo GEMP, relativas à falta, ou à ausência
do conhecimento dos objetivos e resultados que o treinamento poderia proporcionar.
Ou seja, os elementos de pesquisa do grupo GCOL apresentaram, aparentemente,
menor grau de esclarecimento que os motivassem a participar do treinamento,
conforme será apresentado a seguir:
1. em alguns casos, pode ser encontrado um específico interesse pessoal,
despertado por algum agente externo e demonstrado pelas respostas do grupo
GCOL:
“interesse pessoal”.
“Tenho vontade de abrir uma loja”.
“Aperfeiçoar mais”.
“Achei o tema interessante”.
“Um colega que tem uma rede de lojas me convidou. Fui
porque como sou arquiteta achei o tema interessante”.
97
“Eu trabalhava numa loja, era a gerente e queria crescer dentro
do que faço. Renovar sempre”.
“Gosto de mexer com vitrine, com público, com marketing, por
isso me interessei”.
“Gosto da área de decoração e fui fazer para ver se ajudava
meu marido”.
“Fui convidada por uma empresa para fazer a parte comercial
dela. Fiz o curso para buscar novas informações”;
2. e, em outras afirmações, apenas obedecendo ou cumprindo uma ordem ou
orientação superior, sem explicitar objetividade naquilo que deveria ser alcançado
com a participação no treinamento, conforme as declarações destacadas do grupo
GCOL:
“a empresa queria ter idéias novas para a loja. E também fazer
uma reciclagem”.
“A empresa foi que pediu para fazer o curso”.
“A dona da empresa me pediu para ir. Tinha o objetivo de
melhorar a visualização da loja”.
“Convite do chefe”.
Após essas avaliações iniciais, foi possível estabelecer uma primeira
conclusão. Refere-se ao pouco esclarecimento ou mesmo percepção dos objetivos
que estão por trás da tecnologia do merchandising. Isto é, apesar das grandes
vantagens apresentadas por diversos autores citados nesse trabalho, considerando
aspectos relacionados a diferenciais competitivos, aumento da competitividade,
maior fidelização dos clientes entre outras, é patente a ausência de informações e
conhecimento dos resultados que podem ser proporcionados pela utilização da
tecnologia do merchandising nas micro e pequenas empresas varejistas de Belo
Horizonte. Ou seja, a utilização da técnica encontra-se, ainda, conforme sugere
Geary (1998), como uma função estética de algumas décadas atrás, sendo apenas
objeto de melhoria da aparência da loja e da apresentação dos produtos.
4.2- Análise dos fatores motivadores – respostas estimuladas
No segundo momento das entrevistas, procurou-se estabelecer uma relação
direta sobre possíveis causas que pudessem ter estimulado a participação dos
98
elementos de pesquisa a acessar a tecnologia do merchandising. Esses possíveis
agentes motivadores foram prospectados via indagações realizadas junto aos
instrutores e consultores que ministraram o treinamento “O impacto visual de sua
loja – o primeiro passo para atrair clientes”, por meio da avaliação realizada no préteste do questionário de pesquisa e das informações obtidas via levantamentos
bibliográficos desse trabalho. Conforme mencionado anteriormente, visando obter
maior uniformidade e clareza entre os dois grupos que foram identificados (GEMP e
GCOL) como elementos de pesquisa, foram obtidos os resultados apresentados nos
GRÁF. 4 e 5.
Fatores motivadores - U = 38 proprietários
N ão r es po nder am
23,7%
A jus t ar -s e à co nco r r ênci a
44,7%
M o der niz ar co ncei t o s e t ecnl o gi as
47,4%
N eces s idade da empr es a
R eco mendação s uper io r
63,2%
0,0%
Int er es s e pes s o al
60,5%
A per f ei ço ament o
55,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
GRÁFICO 4 – Fatores motivadores e objetivos: estimulados – GEMP
FONTE – Elaborado pelo autor da dissertação
99
Fatores motivadores - U = 35 colaboradores
N o r esponder am
28,6%
Ajustar -se à concor r ência
25,7%
Moder nizar conceitos e tecnl ogias
40,0%
Necessidade da empr esa
37,1%
31,4%
R ecomendaç o super ior
Inter esse pessoal
60,0%
Aper feiçoamento
51,4%
0%
10%
20%
30%
4 0%
50%
60%
70%
80%
GRÁFICO 5 – Fatores motivadores e objetivos: estimulados – GCOL
FONTE – Elaborado pelo autor da dissertação
As respostas estimuladas ajudam a ratificar, de uma forma geral, o baixo grau
de esclarecimento quanto à percepção das possíveis vantagens oferecidas pela
utilização das técnicas de merchandising.
Nessas respostas pode ser constatado que os elementos de pesquisa são,
quando se trata do grupo GCOL, dotados de menor grau de esclarecimento quanto
aos objetivos pretendidos relacionados a uma melhoria dos resultados para a
empresa. Seus objetivos prioritários concentram-se nas respostas relativas a um
interesse
pessoal,
ou
aperfeiçoamento
técnico.
Objetivos
ligados
a
um
posicionamento frente à concorrência – ajustar-se à concorrência –, ou percepção
da necessidade da empresa são relegados a um segundo plano, apontando para um
baixo grau de prioridade relacionado a questões de âmbito estratégico empresarial.
Quando os elementos de pesquisa estão representados pelos empresários
varejistas, ou seja, o grupo GEMP, a situação se apresenta sob outra perspectiva.
Nesse caso, apesar de ainda ser significativo o interesse pessoal e o interesse de
aperfeiçoamento técnico, a necessidade de melhorias na empresa surge como
principal objetivo ou fator motivador, podendo ser destacada, ainda, a necessidade
do posicionamento frente à concorrência, que chega a alcançar quase a metade das
respostas estimuladas.
Pode-se verificar a ocorrência de baixo grau de esclarecimento das micro e
pequenas empresas varejistas de Belo Horizonte pesquisadas, quanto aos
100
resultados proporcionados pela utilização das técnicas ou da tecnologia do
merchandising.
Deve ser registrada, contudo, a ocorrência de situações isoladas do
conhecimento das técnicas e tecnologia do merchandising, sem que isso possa
significar uma tendência, mas ilhas de discernimento.
Depreende-se, a partir desses dados, que os resultados obtidos com a
utilização das técnicas de merchandising sejam pouco significativos, sob o ponto de
vista
científico,
em
proporcionar
diferenciais
competitivos,
aumento
da
competitividade, melhoria dos resultados operacionais e maior fidelidade dos
clientes, entre outros, uma vez que, em não se sabendo o que alcançar, ou que
resultados esperar, não se poderá mensurá-lo. Ou, se mensurado, mensurar-se-á o
imprevisto, o fortuito, o casual o que não constitui uma estratégia, conforme definido
por Porter (1996) ou Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
4.3- Merchandising: a estratégia deliberada
Quanto ao grupo GEMP, que demonstrou discernimento após a enquete
estimulada, procurou-se avaliar mais detidamente, visando identificar se tal situação
se configurava como casual ou se representava, de forma concisa, uma estratégia
deliberada.
Nesse sentido, foram levantadas as informações – cruzamento dos dados –
relativas às respostas positivas das seguintes questões estimuladas: necessidade de
a empresa ajustar-se à concorrência e modernizar conceitos e tecnologias, bem
como dos elementos de pesquisa que afirmaram positivamente terem buscado agir
estrategicamente – item “Fatores motivadores e objetivos espontâneos, parágrafo 5.
Os elementos de pesquisa do grupo GEMP que confirmaram os quesitos
mencionados foram considerados na análise seguinte, mesmo tendo apresentado
fatores motivadores em participar do treinamento que pudessem ser considerados
discrepantes com uma estratégia deliberada, como as seguintes afirmações
apresentadas:
“vou em tudo que é novo. Tudo que aparece eu faço. Como era
de visual e me preocupo muito com o visual, resolvi fazer”.
“Na época estava organizando um programa de treinamento do
[...] Shopping”.
101
“Tenho um comércio e queria saber como organizar as
prateleiras, como chamar a atenção dos clientes”.
Entretanto, considerando que se tratava de decisões conscientes a partir das
respostas estimuladas, foi realizada a avaliação dos resultados alcançados, ou seja,
mensuração de resultados obtidos com a utilização das técnicas de merchandising
apresentadas no treinamento “O impacto visual de sua loja – o primeiro passo para
atrair clientes”.
Os principais resultados alcançados foram:
1. Intensidade da aplicação dos conhecimentos adquiridos
20% dos elementos de pesquisa afirmaram não terem aplicado qualquer
conhecimento no negócio, contra 80% que disseram terem feito uso de algum
conhecimento adquirido no treinamento.
Aplicação dos conhecimentos - U = 15 proprietários
Não aplicou
20,0%
Não
respondeu
0,0%
Mais de 50%
33,3%
Menos de
50%
46,7%
GRÁFICO 6 – Aplicação dos conhecimentos adquiridos
FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação.
2. Estado da arte da tecnologia apresentada no treinamento
A maioria dos elementos de pesquisa (58,3%) considerou que a tecnologia
disponibilizada no treinamento “O impacto visual de sua loja – o primeiro passo para
atrair clientes” contou com técnicas modernas e inovadoras. Outros 33,3%
afirmaram ser a técnica apresentada, apesar de comum, com certo grau de
inovação.
Com isso, podem ser factíveis duas avaliações:
102
a) percepção, pelos elementos de pesquisa, de diferenciais competitivos que
pudessem estar diferenciando o negócio, caso utilizadas;
b) o receio ao risco de executar algo fora dos padrões conhecidos – por
considerarem as técnicas inovadoras.
Essas duas condições, por sua vez, poderiam determinar comportamentos
diferentes, como a assunção do risco e implementação das técnicas ou sentimento
de impotência ou falta de capacidade para empregar a tecnologia.
Ratifica-se a presunção de que os elementos de pesquisa tinham consciência
dos objetivos a serem alcançados.
Estado da arte da tecnologia - U = 12 proprietários
Técnicas
ultrapassadas
0,0%
Não
responderam
8,3%
Técnicas
comuns com
alguma
inovação
33,3%
Técnicas
modernas e
inovadoras
58,3%
GRÁFICO 7 – Estado da arte da tecnologia disponibilizada
FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação
Assim, apesar de se tratar de uma tecnologia moderna e inovadora para a
maioria, os conceitos disseminados e/ou percebidos no treinamento “O impacto
visual de sua loja – o primeiro passo para atrair clientes” foram considerados, em
sua maior expressão, como parcialmente inéditos (66,7%), o que poderia determinar
maior ou melhor comodidade na aplicação das técnicas, subtraindo parte dos riscos
apontados anteriormente.
103
Grau de avanço percebido no evento - U = 12 proprietários
Não
responderam
0,0%
Nada de novo
0,0%
Conceitos
inéditos
33,3%
Conceitos
parcialmente
inéditos
66,7%
GRÁFICO 8 – Nível dos conceitos disseminados
FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação
3. Aplicação das técnicas de merchandising
Face ao exposto e a partir das técnicas disseminadas no treinamento “O
impacto visual de sua loja – o primeiro passo para atrair clientes”, buscou-se
identificar quais dessas técnicas foram exploradas pelos elementos de pesquisa.
Considerando os fatores motivadores explicitados de forma espontânea – primeira
questão abordada na pesquisa –, em que ocorreu uma significativa recorrência de
motivos relacionados à melhoria da organização e do layout – contidos na técnica
denominada layout – e dos aspectos relacionados à vitrine – contidos no âmbito da
técnica imagem – por meio GRÁF. 9 pode ser observado que essas técnicas
garantiram a maior expressividade de utilização, possibilitando ratificar a condição
de aplicação deliberada da tecnologia presumida nesse trabalho.
Contudo, deve ser levado em conta, também, que esses itens – layout e
vitrine – são os itens que apresentam maior conhecimento empírico por parte das
pessoas, constatados pelas afirmações vistas nesse trabalho pelos elementos de
pesquisa, podendo estar havendo forte correlação nas respostas, mas essa
correlação ultrapassa a capacidade de análise – e não é o alvo – desse trabalho.
Todavia, nesse sentido, dado o grau de desconhecimento ou dificuldade do
emprego de técnicas como eventos, cenários e apresentação das mercadorias é, ou
demonstra ser, notória a tendência de utilização das técnicas de merchandising,
104
que, à primeira vista, sejam mais fáceis de aplicação ou estejam no âmbito do
conhecimento empírico dos elementos de pesquisa.
Mais uma vez podem ser utilizadas as respostas apresentadas, nesse caso a
técnica de sinalização, para demonstrar a coerência dessa conclusão (GRÁF. 9).
Técnicas aplicadas - U = 12 proprietários
8,3%
E v ent o s
C enár io s
25,0%
S inali zaç o
58,3%
41,7%
A pr es ent aç o
L ayo ut
66,7%
Imagem
66,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
GRÁFICO 9 – Técnicas de merchandising utilizadas
FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação
4. Critérios de aplicação das técnicas
Uma vez verificado que os elementos de pesquisa haviam implementado a
utilização das técnicas, buscou-se identificar que mecanismos serviram de base para
a implementação. O objetivo dessa questão esteve assentado na avaliação do grau
de utilização de ferramentas científicas para levar a cabo os objetivos propostos
pelos elementos de pesquisa.
Constatou-se uma situação circunspeta. Ou seja, o baixo índice de utilização
de ferramentas científicas. Tanto o manual de procedimentos fornecido no
treinamento “O impacto visual de sua loja – o primeiro passo para atrair clientes”,
que contém ferramentas, exemplos e instruções detalhadas para implementação das
técnicas de merchandising, quanto à utilização de uma assessoria técnica
disponibilizada pela CDL-BH, ou ainda, a contratação de profissionais experientes,
todos foram descartados em nome de uma pretensa capacidade e competência de
conhecimentos considerada pelos elementos de pesquisa – orientando-se pelo
próprio conhecimento.
105
Ao serem cruzados os dados referentes à contratação ou uso de uma
referência técnica – bibliografia – agregada ao conhecimento empírico, o percentual
de ocorrência foi que 16,7% conciliaram a técnica à experiência.
Essa condição provoca distorções quanto ao emprego adequado e correto
das técnicas de merchandising e, por conseguinte, nos resultados que poderiam ser
alcançados. Nesse sentido, mais uma vez, pode ser considerado pouco adequado
um processo de mensuração quantitativa de resultados alcançados com o emprego
das técnicas de merchandising.
Ainda, com relação à não utilização de referências técnicas – bibliografia –,
alguns elementos de pesquisa chegaram a afirmar a desconexão do material com a
realidade das empresas, seja em função de o modelo disponibilizado ser
considerado com características estrangeiras – metodologia canadense adotada
pela CDL-BH no treinamento, com problemas de tradução e adaptação –, seja pelo
porte das empresas que participam do treinamento, conforme pode ser constatado
pelas afirmações apresentadas a seguir:
“o curso é muito bom. Foi muito válido. Mas acho que eles
precisam abordar mais a realidade brasileira. Em relação aos
resultados, ainda estão recentes. Mas atraiu mais o cliente, as
visitas aumentaram e as vendas vêm aumentando”.
“Consulto o manual até hoje. Mas acho que está mais ligado a
lojas grandes. Quando começou a dar resultado, eu tive que
me afastar da loja, por problemas de família e não pude
acompanhar”.
Nesse momento configurou-se de forma explícita o interesse e necessidade
de serem desenvolvidos materiais específicos que possam estar contidos dentro da
realidade das micro e pequenas empresas varejistas quanto a utilização das
técnicas de merchandising. E, ainda, estabelece a possibilidade de se questionar se
a literatura disponível sobre técnicas de merchandising atende adequadamente as
necessidades do grupo de micro e empresas varejistas.
Cabe avaliar, assim, o estabelecimento de um processo mais criterioso para a
prestação do serviço de treinamento e capacitação em técnicas de merchandising.
Esse processo deve contemplar, inicialmente, o nivelamento conceitual da
tecnologia – conceituação, objetivos e resultados esperados da tecnologia
disponível, inclusive uma melhor explicação sobre o caráter científico e não regional
da tecnologia, o ferramental disponível – as técnicas que podem ser empregadas,
106
quando e como os procedimentos para utilização – a conscientização e incentivo do
uso dos modelos testados e a criação dos indicadores de desempenho –
mensuração dos resultados obtidos.
Critério de aplicação das técnicas - U = 12 proprietários
Or ient o u-s e po r
s eus
co nheciment o s
83,3%
C o nt r at o u pr o jet o
da C D L
25,0%
C o nt r at o u pr o jet o
ext er no
8,3%
S egui u o manual
25,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 0 0%
GRÁFICO 10 – Critério de aplicação das técnicas de merchandising
FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação
5. Resultados alcançados
A última questão aberta formulada aos elementos de pesquisa foi relacionada
aos possíveis resultados que puderam ser alcançados com a aplicação das técnicas
de merchandising. Pelas afirmações colhidas, os elementos de pesquisa afirmam
terem percebido resultados operacionais e estratégicos na aplicação das técnicas.
Considera-se percebido, uma vez que a pesquisa realizada não identificou a
ocorrência da medição formal dos resultados, ou seja, a utilização de técnicas
científicas para aferição dos resultados. É exemplar a afirmação dada por um dos
elementos de pesquisa:
“o ambiente ficou melhor. Os clientes gostaram, mas não houve
medição dos resultados”.
Ou aquela retratada na apresentação dos possíveis resultados alcançados,
mas ratificando a falta de um instrumento de avaliação do desempenho, conforme a
afirmação apresentada:
“melhorou significativamente a impressão para os clientes que
passaram a elogiar a loja. Os resultados avaliados foram
baseados no sentimento, pois não desenvolvi mecanismos
para avaliar resultados”.
107
E, nos demais casos, como já mencionado, apresentando a avaliação dos
resultados percebidos, empiricamente, de uma forma geral, também constatado nas
afirmações:
“achei um curso excelente. Ainda estou aplicando algumas
coisas, mas falta reserva. Notei uma melhoria imediata. Uma
melhoria nas vendas. Melhor posicionamento do produto.
Melhor tratamento ao cliente”.
“Com a aplicação da técnica, obtive
Principalmente, o aumento de vendas”.
resultados
sim!
“Fui mudando por etapas. A cada etapa os clientes vinham
percebendo as mudanças. Tive que adequar novos clientes às
novas necessidades”.
Mas, também, contrapondo as afirmações anteriores, foi encontrada uma
situação que não relaciona os resultados alcançados com a utilização das técnicas
de merchandising. Apesar de ser percebido um resultado positivo na implementação
das técnicas, o elemento de pesquisa não relacionou qualquer possibilidade dos
resultados alcançados à utilização das técnicas de merchandising, identificada via o
depoimento que se segue:
“layout melhor, impacto melhor. O perfil do cliente está
mudando mais (sic) é devido a outros fatores. O número de
clientes vem aumentando, mas acho que não está relacionado
com as mudanças e, sim, devido ao boca a boca”.
Assim, ainda que a realidade da utilização das técnicas de merchandising não
esteja plenamente alinhada com as possibilidades previstas na revisão bibliográfica
elaborada nesse trabalho – criação de diferenciais competitivos ou maior fidelização
dos clientes – , é factível confirmar a obtenção de resultados e/ou o cumprimento de
objetivos traçados para participar do treinamento, que pode ser traduzido pelas
exposições feitas pelos elementos de pesquisa, como:
“com certeza tive resultados. Antes, o ambiente era muito
desorganizado, era mais difícil trabalhar. Com a implantação
das técnicas, ficou bem melhor. Deu mais segurança aos
clientes”.
“Saí do treinamento com várias idéias e adapto de acordo com
as necessidades. Com certeza, tive resultados. Sempre que
muda a imagem, o layout da loja, os clientes notam. O perfil do
cliente vem mudando aos poucos, venho me adequando”.
Ao elaborar a última pergunta aberta, procurou-se confirmar a confiabilidade
dos resultados que as respostas apresentariam e, assim, a pesquisa foi finalizada
108
com a questão de resposta estimulada sobre os resultados alcançadas com o
emprego das técnicas de merchandising.
Desse modo, apesar de quase metade dos elementos de pesquisa não
apresentarem uma resposta decidida, 50% chegaram a constatar, categoricamente,
um aumento das vendas, que, por sua vez, verificado por meio do cruzamento de
suas informações, está relacionado ao acréscimo do número de clientes e/ou ao
aumento da intensidade de visitas dos clientes ao negócio – possivelmente, maior
fidelização. Estes resultados podem ser observados nos GRÁF. 11 e 12.
Resutlados obtidos - U = 12 proprietários
N o s abe di zer
41,7%
M udo u per f i l do s cli ent es
8,3%
R eduz iu v endas /cl ient e
0,0%
R eduz iu v endas
0,0%
A ument o u v is it aç o à l o ja
33,3%
A ument o u nr . de client es
33,3%
8,3%
A ument o u as v endas /client e
A ument o u as v endas
50,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
GRÁFICO 11 – Resultados alcançados com a aplicação das técnicas
de merchandising
FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação
No GRÁF. 11 pode ser observado, ainda, que 33,3% dos proprietários
identificaram tanto um aumento da visitação à loja, quanto um aumento do número
de clientes. Mas um expressivo contigente, 41,7% nada souberam afirmar sobre os
resultados alcançados pelas técnicas de merchandising.
109
Motivos para aumento das vendas - U = 6 proprietários
M udo u per f i l do s
client es
16,7%
A ument o u v is it aç o
à lo ja
50,0%
A ument o u nr . de
client es
66,7%
A ument o u as
v endas /client e
16,7%
0%
1 0%
2 0%
3 0%
4 0%
5 0%
6 0%
7 0%
8 0%
GRÁFICO 12 – Motivos que determinaram o aumento das vendas
FONTE: Elaborado pelo autor da dissertação
Ao considerar um aumento das vendas, 66,7% dos proprietários atribuíram tal fato
ao aumento do número de clientes. Outros 50% apontaram para um provável
aumento da visitação dos clientes, o que pode determinar um maior grau de
fidelização. Entretanto, apenas 16,7% dos proprietários são enfáticos em afirmar que
o aumento das vendas se deveu ao aumento das vendas por cliente.
110
CAPÍTULO V
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
111
5.1- Implicações acadêmicas
A revisão bibliográfica evidenciou a existência de duas interpretações distintas
para o conceito de merchandising no Brasil – no ponto de venda e na mídia. Foi
possível verificar a interpretação desses conceitos a partir do acompanhamento da
evolução histórica do emprego e aplicação do termo merchandising, que incluiu:
•
o resgate das primeiras referências ao emprego do merchandising no
mundo, retratado por meio do que foi denominado nesse trabalho como “a
história não contada”: a utilização dos conceitos de merchandising, no
século XIX, por Zola (1998);
a narrativa histórica de Zimermman (1950), referente ao advento da
utilização do auto-serviço no varejo dos Estados Unidos da América, no
início do século XX, que veio a ser o agente catalisador da evolução das
ferramentas mercadológicas no ponto de venda, em especial o
merchandising;
•
o início da utilização do conceito no Brasil – introdução e momento do
surgimento da interpretação em duplicidade, conforme relatos de Lois
(1994);
a contribuição desse trabalho, ao analisar os fundamentos e objetivos do
merchandising, propondo, a partir da interpretação atual e sob a ótica da
tecnologia moderna, um conceito unificado para o emprego do termo no
Brasil;
culminando com a janela que se abre para o futuro, relativo ao emprego
do merchandising naquela que foi denominada por Pine II (1999 e 2000)
como a era da experiência. – mídia x comercial – a utilização e
interpretação atual e a projeção como diferencial competitivo para o
varejo, na era da informação.
Nessa perspectiva de vanguarda da era da experiência e face as rápidas
mudanças que a tecnologia da informação provoca, reformatando conceitos e
padrões, esse trabalho apresenta, através da perspectiva de Engel, Blackwell e
Miniard (2000), as variáveis tempo e conveniência como agentes propulsores para a
mudança do comportamento do consumidor e encaixa o merchandising como a peça
estratégica para o desenvolvimento de diferenciais competitivos no varejo moderno.
112
Relativamente às técnicas de merchandising, pode ser constatada a
conformidade existente entre três materiais, ou modelos de origens distintas – Levy
e Weitz, americanos; Parente (2000), brasileiro e Geary (1998), canadense –,
possibilitando
demonstrar
a
convergência
de
padrões
das
técnicas
de
merchandising.
Essa convergência dos modelos pode vir a facilitar estudos e análises
evolutivas sobre o emprego do merchandising no varejo, principalmente para o
Brasil, uma vez que, por ocupar um estágio posterior à implementação de novas
tecnologias empregadas por empresas de âmbito multinacional, permitirá, ao
conhecer os resultados proporcionados pelo uso das técnicas em outras regiões,
selecionar aquelas que proporcionam maior eficácia e adaptá-la, adequadamente,
aos padrões brasileiros.
Nesse sentido, cumprindo o objetivo geral proposto, foi possível verificar que
o motivo majoritário para utilização do merchandising no ponto de venda ainda se
atem ao princípio básico da estética, apresentado por Geary (1998), ficando restrita,
a um número pequeno de empresas varejistas, a utilização do merchandising como
uma ferramenta para geração de diferenciação competitiva, como a própria Geary
(1998), além de Parente (2000) e Levy e Weitz (2000) propõem como motivo
principal para o investimento nas técnicas de merchandising pelo varejo moderno.
Face ao exposto, as afirmações de que o merchandising se constitui como
uma ferramenta de caráter estratégico e de melhoria da competitividade ainda não é
factível de ser observada, em sua plenitude, como uma decisão deliberada pela
maioria das empresas varejistas de micro e pequeno porte de Belo Horizonte.
5.2- Implicações gerenciais
Apesar da verificação de que a utilização das técnicas de merchandising são
uniformes e convergentes no âmbito internacional, o mesmo não se pode dizer no
que se refere aos objetivos gerenciais. Foi verificado ser restrito o conhecimento dos
objetivos que podem ser proporcionados pela aplicação das técnicas de
merchandising, considerando as micro e pequenas empresas varejistas de Belo
Horizonte.
Apenas uma pequena parcela das empresas pesquisadas estabeleceu como
opção estratégica deliberada a utilização do merchandising para gerar preferências
113
no cliente, desenvolver a fidelização do cliente, melhorar as vendas ou provocar
maior visitação aos estabelecimentos varejistas. A maioria das micro e pequenas
empresas varejistas de Belo Horizonte, como já dito, está preocupada com o
aspecto
estético,
demonstra-se
a
importância
e
necessidade
de
serem
desenvolvidos mecanismos que permitam a essas extrair os benefícios mais
valiosos das técnicas de merchandising.
A partir dessa constatação, pode-se concluir, também, a necessidade de
serem estabelecidas abordagens diferenciadas relacionadas à capacitação e
treinamento na utilização das técnicas de merchandising. Como, conforme Geary
(1998), o emprego do merchandising evoluiu do interesse puramente estético para o
interesse estratégico, as abordagens de treinamento, capacitação e utilização,
devem contemplar essa evolução dos interesses específicos dos diversos públicos
(empresas) que estarão utilizando a técnicas. Pois, em uma mesma região, podem
ser encontradas empresas em estágios diferenciados de evolução estratégica, seja
isso reflexo do ambiente de negócios e grau de competitividade, ou mesmo devido a
falta de conhecimento científico.
Nesse sentido, pode ser sugerido à CDL-BH, a título de adequação do curso
“O impacto visual de sua loja: o primeiro passo para atrair clientes” à realidade das
micro e pequenas empresas:
dividir o curso em dois módulos: básico e avançado, contemplando os dois
interesses específicos dos participantes – estético (módulo básico) e
estratégico (módulo avançado);
informar, quando da aplicação do módulo básico, com significativo grau de
detalhes, os diferenciais e vantagens que as técnicas de merchandising
poderão proporcionar;
preparar os participantes do módulo básico para ingressarem no módulo
avançado, informando-os da disponibilidade e acessibilidade;
demonstrar, com clareza, a importância da evolução da aplicação da
técnica na empresa – do estético para o estratégico;
desenvolver e disseminar a utilização de indicadores de desempenho,
capacitando as empresas a utilizá-los, como forma de monitoramento das
técnicas de merchandising aplicadas;
destinar maior período de tempo para tratar do assunto relacionado aos
fatores preparatórios para introdução das técnicas de merchandising, que
114
envolve a decisão da estratégia global de vendas e a imagem ou
posicionamento do negócio em relação ao seu mercado-alvo.
desenvolver um sistema de monitoramento para acompanhamento das
empresas participantes do treinamento, obtendo-se subsídios para
sensibilizar outras empresas – desenvolvimento de estudos de casos – e
mecanismos para aprimoramento contínuo do curso;
disponibilizar técnicos especializados para atendimento personalizado aos
participantes, com vistas a acompanhar ou mesmo desenvolver o projeto
de merchandising;
negociar
linhas
de
crédito
e
financiamento
específico
para
desenvolvimento e implantação de projetos de merchandising em micro e
pequenas empresas varejistas, como as linhas disponíveis para projetos
de grande porte, relacionados a melhoria da
competitividade
e
produtividade de empresas industriais.
5.3- Considerações finais e sugestões para futuras pesquisas
O conceito do merchandising, principalmente como uma ferramenta
estratégica, ainda pode ser considerada incipiente no varejo das micro e pequenas
empresas de Belo Horizonte, a partir da pesquisa realizada. A utilização do conceito
está influenciada ou motivada, principalmente, como uma ferramenta para
proporcionar a melhoria da organização física dos negócios ou como uma
ferramenta para proporcionar a melhoria do aspecto visual – maior grau de
embelezamento.
Assim, melhorar a organização interna do negócio ou melhorar o aspecto
visual podem ser considerados como os principais fatores, atualmente, que motivam
ou influenciam a utilização do merchandising nas micro e pequenas empresas
varejistas de Belo Horizonte.
Conclui-se a necessidade de serem observados quesitos específicos no
tratamento a ser dado às técnicas de merchandising, quando aplicado a micro e
pequenas empresas varejistas.
Deve ser ressaltada a questão limitadora da amostra no que tange à
região/localização das empresas pesquisadas. A partir desse estudo é pertinente
recomendar que sejam envidados esforços para melhor adaptação do uso dos
115
conceitos e técnicas dentro de uma linguagem acessível ao perfil – considerando,
nesse caso o porte – das empresas varejistas. Nesse sentido, pode ser
recomendada a realização de uma pesquisa qualitativa – grupo de foco – , seguida
de uma pesquisa quantitativa, com o objetivo de esclarecer os itens que necessitam
adaptações para otimizar o emprego das técnicas de merchandising em micro e
pequenas empresas varejistas.
Assim, configura-se como uma sugestão para novas pesquisas:
ampliar o universo de empresas pesquisadas, quanto a região e
localização;
avaliar e adaptar o emprego dos conceitos de merchandising – linguagem
– à utilização em micro e pequenas empresas varejistas;
utilizar o método quantitativo de análise para efeito de comprovação
estatística dos resultados da utilização das técnicas de merchandising.
5.4- Limitações, restrições e dificuldades
Podem ser encontradas, na literatura, inúmeras técnicas para aplicação da
tecnologia do merchandising. Nesse estudo em particular, a opção recaiu sobre três
alternativas (autores) específicas, visando descrever as principais técnicas utilizadas
no ponto de venda. Os fatores que motivaram a escolha foram de caráter subjetivo,
baseados na notoriedade dos materiais publicados e seu reconhecimento no meio
acadêmico e empresarial. Torna-se desnecessário comentar que materiais
relevantes podem ter sido preteridos mas, dentro do propósito desse trabalho, pode
ser considerado que a maior parte das técnicas e modelos foi contemplada.
116
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
117
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124
ANEXOS
125
ANEXO A
Pesquisa MERCHANDISING
Bom dia/tarde!
Por favor, Sr (a) ----------------------------- (ver cadastro)
Meu nome é Elton e estou ligando com o objetivo de avaliar os resultados
obtidos pela sua empresa por meio de sua participação no treinamento O
IMPACTO VISUAL DA SUA LOJA – O PRIMEIRO PASSO PARA ATRAIR
CLIENTES.
Posso fazer algumas perguntas a respeito desse treinamento? É bem rápido e
objetivo.
Identificar se a pessoa é proprietária, funcionária ou a relação que desenvolve
com a empresa.
1a. Quais os motivos o/a levaram a participar do treinamento? (RESPOSTA LIVRE)
2a. OK! Agora, eu vou apresentar algumas questões e gostaria que você me
respondesse se elas foram ou não importantes na sua decisão de participar do
treinamento:
Motivos
1
2
3
4
5
6
IMPORTANTE
NÀO
Aperfeiçoamento técnico
Recomendação de um superior na empresa
Necessidade da empresa em melhorar algo
Interesse pessoal próprio
Modernização de conceitos e tecnologias
Ajustar a empresa à concorrência
2a. Com relação aos conceitos e abordagens, ou seja, à teoria apresentada no
treinamento, você pode afirmar que:
a) os conceitos e abordagens foram totalmente inéditos
b) os conceitos e abordagens foram parcialmente inéditos
c) não foi apresentado nada de novo em termos de conceitos ou abordagens de
merchandising.
3a. Com relação às técnicas e práticas de merchandising apresentadas, ou seja, o
como fazer para executar, você pode dizer que:
a) são técnicas modernas e inovadoras
b) são técnicas comuns que proporcionam alguma inovação
c) são técnicas ultrapassadas mas que contribuem para melhorar a imagem da
loja
d) são técnicas ultrapassadas sem nenhuma utilidade
126
4a. Você teve oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos no treinamento?
a) SIM
b) NÃO
Se a resposta for NÃO, ENCERRAR A PESQUISA.
5a. Você considera ter aplicado:
a) mais de 50% do conhecimento adquirido
b) menos de 50% do conhecimento adquirido
6a. Se você se lembra, o treinamento é dividido em seis técnicas (DIZER AS
TÉCNICAS). Quais dessas técnicas você chegou a aplicar? Vou dizê-las novamente
e você me responde se aplicou ou não: (ANOTAR COMENTÁRIOS DURANTE A
RESPOSTA).
a) imagem
b) layout
c) apresentação
d) sinalização
e) cenários
f) eventos
g) não sabe/lembra
7a. Como você aplicou essa(s) técnica(s)? (SE TIVER RESPONDIDO (g), ACIMA,
PULAR ESTA QUESTÃO).
a)
b)
c)
d)
seguindo as orientações do manual (livro distribuído no curso);
seguindo nossas próprias impressões;
a partir de um projeto contratado externamente;
a partir de um projeto da CDL/CITC.
8a. Você poderia citar algum tipo de resultado que foi alcançado com a aplicação das
técnicas de merchandising? (RESPOSTA LIVRE)
9a. Agora eu vou citar alguns itens e você deve me responder SIM, NÃO ou NÃO
SEI, sempre considerando a aplicação das técnicas do curso “Impacto Visual”:
Sim Não N/S Questões
Houve aumento das vendas totais após a aplicação da técnica
Houve aumento das vendas médias por cliente após aplicação da
técnica
Houve aumento do número de clientes após aplicação da técnica
Os clientes passaram a freqüentar ou entrar mais na loja após a
aplicação da técnica
Houve redução das vendas totais após a aplicação da técnica
Houve redução das vendas médias por cliente após a aplicação da
técnica
Mudou o perfil do tipo de cliente da loja após a aplicação da técnica
Bom, eram essas as perguntas. Muito obrigado pela atenção e boa tarde.
127
ANEXO B
Em 1997, a Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte – CDL-BH –
estabeleceu uma parceria com o Center for the Study of Commercial Activity
Ryerson Polytecnic University Toronto (Ontário-Canadá), via Centro Internacional de
Tecnologia do Comércio – CITC –, seu centro de tecnologia, para repasse de um
programa metodológico, visando o desenvolvimento de projetos de merchandising
visual.
Profissionais especializados em merchandising da entidade canadense,
estiveram no Brasil repassando a técnica a um grupo de profissionais da CDL-BH,
visando a formação de instrutores e consultores para aplicação da metodologia.
Esse programa foi denominado: “O Impacto Visual de sua Loja: O Primeiro
Passo Para Atrair Clientes”; tendo sido estruturado na tradução e adaptação de
materiais desenvolvidos pela instituição canadense e se apoiado na oferta de um
workshop de nove horas de duração, dividido em três etapas e utilizando:
um livro texto – manual de exercícios e tarefas, que apresenta conceitos,
técnicas, práticas, exercícios e sugestões sobre a utilização das técnicas de
merchandising para o varejo;
50 lâminas de transparências, mostrando técnicas e estratégias para utilização
da tecnologia do merchandising;
uma fita de vídeo com duração de 52 minutos, trazendo casos e depoimentos de
profissionais e empresários canadenses sobre a utilização e resultados da
aplicação das técnicas de merchandising;
109 slides que apresentavam situações antes e depois de utilizadas as técnicas
de merchandising, lojas modelos em merchandising entre outros, exemplificando
os resultados da aplicação das técnicas.
Devido a problemas iniciais, relacionados à dificuldade de implantação própria
(auto-implantação) do programa pelos participantes, a CDL-BH ofereceu, como um
serviço agregado e sem ônus, um suporte técnico aos participantes do treinamento,
para que pudessem ser mais bem orientados na aplicação dos conhecimentos
adquiridos, ou mesmo, utilizando o profissional disponibilizado, orientá-los para a
contratação de um trabalho específico.
Posteriormente, a CDL-BH passou a oferecer, também, o serviço de
consultoria para elaboração de projetos de merchandising nas empresas.