Elaboração de Project Charter em Projetos de Inovação A Teoria na

Elaboração de
Project Charter em
Projetos de Inovação
A Teoria na Prática
Claudiano Sales de Araujo Jr
Objetivos
São objetivos desse treinamento:
Apresentar os conceitos gerais associados à elaboração de Project Charter em
ambientes de projetos tecnológicos;
Descrever as características e particularidades típicas associadas a esses
projetos, e consequências na elaboração do documento;
Apresentar a metodologia de Workshop de Estruturação de Projetos;
Contatos:
email: [email protected]
Linkedin: br.linkedin.com/in/claudiano/
http://palestra.terra2.com
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Tipos de projeto
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Resistência à Metodologia de Projetos
Resistência a um processo
estruturado de gestão de
projetos?
Não! Obrigada!
Eu sou um engenheiro
criativo, e métodos e
estruturações
atrapalham a
criatividade!!!
* Estrutura Vs Criatividade
Mas o que significa ter o projeto de inovação “estruturado”?
E o que significa “criatividade” em gestão de projetos?
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Até que ponto estruturar
nosso processo de projetos ????
Eficiência
Ótimo
Adhoc
Excesso de estrutura
Grau de Estruturação
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A Medida Certa!
Eficiência
?
Maior Incerteza
Dica: Considere o grau de incerteza dos
seus projetos para definir qual a melhor
profundidade da estruturação
Menor Incerteza
Projeto tipo A
Projeto tipo B
Projeto tipo C
Grau de Estruturação
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Natureza das Atividades em um Projeto
uisitos
s Definiç
ição req
e
s
i
ál
An
Essas são
as atividades que
Design
Conceito da solu
as
geram
os
resultados
palpáveis!
ção
m
e
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Desenvolvimento
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e
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me
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Esforço técnico
Atividades técnicas
Gerenciamento do projeto
Atividades de gestão
Co
cu Essas
Definiç
ição de esco
sto ntro são as atividades permitem
po
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e
d
queproseresultados sejam
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az
ç
a
r
s
os
Gerenciamento
alcançados
dentro os prazos,
bo trato
a
l
E on
do
time
c
custos e qualidade!
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Não se esqueça...
O rabo não deve abanar o cachorro!
O gerenciamento do projeto é muito relevante, mas
não é mais importante que as atividades técnicas que
correspondem à essência desses projetos.
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Conceito: Ciclo do Produto vs Ciclo de Vida do Projeto
Ciclo-de-vida do produto
• Um projeto define uma etapa do ciclo de vida de uma
tecnologia ou produto, com fronteiras bem definidas
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Fases de um Projeto (Simplificado)
Inic.
Planejamento
Execução e
Monitoramento
Idéia
Encer.
So
Imp lução
e A lantad
p ro
a
vad
a
Fases de um projeto
Visão simplificada: fases do projeto = processos de projeto
- Aplicável a projetos pequenos e médios – (Típicos em
se tratando de inovação tecnológica)
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A Fase de Iniciação de Um Projeto
Na fase de iniciação o problema, oportunidade ou
necessidade será identificado e formalmente
estabelecido, e o project charter do projeto será
elaborado em um nível de detalhe apropriado ao tamanho
e escopo do projeto.
É também conhecida como fase
de criação da VISÃO do projeto.
A principal entrega da fase é o ProjectCharter!
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O Project Charter
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Fase da Iniciação de um Projeto...
Necessidades, oportunidades, idéias, problemas,
desafios estabelecidos no PA, no ambiente,
organização, ou unidade de trabalho;
Selecionar os projetos a serem avaliados significa
determinar os projetos que queremos apoiar;
Significa que estamos a ponto de comprometer
recursos humanos, materiais, recursos intangíveis,
para alcançar o resultado esperado;
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Na Fase de Iniciação de um Projeto... Passos
1
Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade ou
Problema
2
Definir patrocionador e o gestor do projeto
3
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
4
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
5
6
Definir título, estabelecer/descrever Objetivos,
Benefícios, Escopo do Projeto e Entregas
Identificar os Principais Riscos do Projeto
7
Estimar Custos e Prazos (top-down)
8
Preencher Project charter
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Refap
-1
Descrição Inicial da Idéia (“Case”)
Documento descrevendo:
1
Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade
ou Problema
2
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
3
Definir o Título do projeto
4
Estabelecer/Descrever Objetivos, Benefícios e
Escopo do Projeto
5
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
Identificar os Principais Riscos do Projeto
6
7 Estimar Custos (cotação) e Prazos
De onde veio essa idéia? Porque um projeto nesse tema seria
8 Preencher Project charter
relevante para a Empresa? Qual problema esse projeto resolverá?
Qual o alinhamento do tema com as prioridades e estratégias da empresa?
Investigação inicial (prospecção) do problema: Literatura? Melhores práticas da indústria?
Levantamento inicial de patentes?
Como nossos competidores estão resolvendo o problema?
Estratégias para solução do problema ou desenvolvimento da oportunidade: Como iremos
resolver o problema?
Fatos e dados iniciais acerca do problema ou oportunidade;
Qual a necessidade? Qual o contexto? Qual a abordagem proposta? De onde virá o dinheiro?
Quem irá patrocinar a idéia?
Quais os próximos passos?
Base para a análise inicial Go-NoGo
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Definição do Patrocinador do Projeto
Patrocinador:: Indivíduo, dentro da organização executora, que provê os recursos para a
execução do projeto. É também a pessoa que irá defender o projeto junto às instancias
superiores, sempre que necessário, e claro, GARANTIR que o projeto esteja alcançando seus
objetivos. Ele possui papeis e responsabilidades específicas em cada fase do projeto.
Deve ter alçada [só e somente só] o suficiente para obter ação nas áreas,
diretorias e/ou vice-presidencias envolvidas. Nota: Se o projeto envolve apenas a área funcional, pode
ser que o próprio gerente da área possa atuar como patrocinador, e assim por diante.
Deve ter forte interesse na realização do projeto;
Os objetivos do projeto devem estar alinhados com o seu Plano de Ação!
As responsabilidades do patrocinador nessa etapa incluem, mas não se restrigem, a:
Identificar a necessidade ou oportunidade;
Indicar (ou aprovar a indicação) o gerente do projeto;
Trabalhar com a equipe de estruturação na definição do objetivo, escopo e estratégia de
execução do projeto;
Garante o alinhamento do projeto com as metas organizacionais e/ou corporativas.
Aprovar o Project Charter para a etapa de planejamento detalhado.
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Definição do Gestor do Projeto
Gestor do Projeto: Indivíduo FORMALMENTE responsável pela condução
(puxar) o projeto. Deve fazer acontecer. É responsável por entregar o
resultado dentro do custo, prazo e qualidade acertados.
Sugere-se que o gestor do projeto seja definido já na fase de iniciação do
projeto. Isso irá garantir sentimento integral de propriedade pelo projeto.
É boa prática que não haja mudança na liderança do projeto ao longo das várias
fases do mesmo (senso de propriedade continuada, conhecimento dos aspectos e
premissas do projeto, etc);
A escolha do funcionário mais apropriado para a FUNÇÃO de gestão de um
dado projeto deve ser pautada por:
Interesse real no projeto e motivação pelos seus resultados;
Conhecimento sobre o objeto do projeto;
Disponibilidade;
Formação essencial em gestão de projetos;
Habilidades de negociação e comunicação;
Resultados em projetos anteriores.
Nota: Devemos evitar pautar essa escolha pelo grau de “senioriedade”, posição
hierárquica, escola que estudou, “inteligência”, ou outros métodos “achistas”.
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Estabelecimento Equipe de Iniciação do Projeto
Caberá ao gestor do projeto a montagem da
equipe de nucleação do projeto;
Essa equipe será responsável pelos trabalhos de
iniciação e planejamento do projeto (Também
chamada Equipe de Estruturação ou Iniciação do
Projeto);
Deve incluir especialistas nas disciplinas
essenciais que compõem o escopo do projeto;
A equipe irá evoluir na etapa de planejamento;
Será o núcleo da equipe do projeto na fase de
execução.
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1
Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade
ou Problema
2
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
3
Definir o Título do projeto
4
Estabelecer/Descrever Objetivos, Benefícios e
Escopo do Projeto
5
6
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
Identificar os Principais Riscos do Projeto
7
Estimar Custos (cotação) e Prazos
8
Preencher Project charter
Definição das Pessoas-Chave
Pessoas-Chave (stakeholders ou “partes
interessadas”) são todas aquelas pessoas, grupos
de pessoas e entidades envolvidas, afetadas, e
que podem afetar o projeto e os seus resultados.
1
Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade
ou Problema
2
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
3
Definir o Título do projeto
4
Estabelecer/Descrever Objetivos, Benefícios e
Escopo do Projeto
5
6
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
Identificar os Principais Riscos do Projeto
7
Estimar Custos (cotação) e Prazos
8
Preencher Project charter
É papel do gestor do projeto (e sua equipe) a identificação das pessoas, grupos e
entidades que são “essenciais” para o sucesso do projeto em suas várias fases;
É boa prática que as necessidades, expectativas, anseios, etc das pessoas-chave
sejam devidamente documentadas (obtidas por meio de entrevistas/conversas com
cada um);
Crie estratégias de envolvimento dessas pessoas, grupos e/ou entidades em todas
as etapas do projeto;
Fique também atento às questões de meio-ambiente associadas ao seu projeto, se
pertinente, e não se esqueça de envolver os órgãos ambientais quando necessários.
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Pessoas-Chave Típicas
Quem são as pessoas-chave (partes interessadas)?
Os próprios membros da equipe do projeto (suas expectativas de carreira, etc);
Usuários e clientes internos dos resultados do projeto;
Administração superior e acionistas da empresa;
Habitantes das regiões próximas e que podem ser afetados durante a execução
do projeto ou após ter sido completada;
Clientes que pagarão pelo
produto (em seus vários níveis);
Organismos regulamentadores
(FAA, ANAC, IBAMA, Prefeitura, etc);
Fornecedores de equipamentos
e serviços para o projeto;
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Melhor prática – Workshop de Iniciação
A melhor prática da empresa sugere que o processo de
iniciação deve ser feito por meio de um ou mais workshops
de estruturação/iniciação do projeto;
Esse workshop, que pode levar um ou mais dias, deve incluir todas as
partes principais do projeto, incluíndo cliente e pessoas-chave principais.
Ao longo do workshop a equipe ira definir título,
objetivos, escopo, definição inicial de riscos, etc
do projeto, buscando o estabelecimento de uma
visão unificada para o projeto.
Todas as principais “arestas”
(técnicas, estratégicas, etc) do projeto
deverão ser removidas nos workshops;
Após o workshop a equipe de nucleação do
projeto terá n dias para detalhar melhor o
project charter, incluíndo estimativas, etc.
Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito.
1
Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade
ou Problema
2
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
3
Definir o Título do projeto
4
Estabelecer/Descrever Objetivos, Benefícios e
Escopo do Projeto
5
Deve ser uma frase simples, fácil de lembrar;
6
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
Identificar os Principais Riscos do Projeto
7
Estimar Custos (cotação) e Prazos
Deve motivar o time;
8
Preencher Project charter
Título do Projeto
Não é trivial e deve ser bem pensado;
Inteligível para qualquer funcionário (cntp) da empresa;
Evita o uso de jargão e/ou siglas;
•
•
•
•
•
•
•
CMMI DesTec
Prospec NECST
PLATAFORMA C4I²SR
OCEN
“Novas Estruturas Aeronáuticas em Materiais Compósitos”
“Sistemas Inteligentes de Monitoramento e Controle: SHM”
“Implementação da linha de montagem dos Ejets”
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Objetivos do Projeto – O quê?
Uma mensagem curta e bem escrita irá
focalizar todos nos objetivos cruciais do projeto;
Não mais que 3 linhas.
1
Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade
ou Problema
2
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
3
Definir o Título do projeto
4
Estabelecer/Descrever Objetivos, Benefícios e
Escopo do Projeto
5
6
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
Identificar os Principais Riscos do Projeto
7
Estimar Custos (cotação) e Prazos
8
Preencher Project charter
Deve dar direcionamento à equipe!
Exemplo de objetivo claro:
“Eu acredito que essa nação deve se comprometer a alcançar o objetivo de
ter um homem pousando e retornando a salvo da lua antes do final dessa
década.” – JFK
Como? Conduza seções de brainstorm envolvendo a equipe de nucleação.
Exemplo:
Desenvolver e validar um Sistema de realidade aumentada para visualização de
informações técnicas no ambiente de manutenção das aeronaves Embraer.
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Objetivos
mais abstratos
Maior espaço
de solução
Objetivos mais concretos
Menor espaço
de solução
Maior Incerteza
Menor Incerteza
Influência da Incerteza na Definição de Objetivos
Dica: Considere o grau de incerteza associada ao “case” do projeto como
base para definição do grau de precisão dos objetivos.
Em alguns casos uma incerteza muito grande pode apontar para a
necessidade de um pré-projeto de prospecção com objetivo de entender
melhor o problema e as possibilidades.
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Benefícios (ganhos) – Porquê?
Enquanto o “objetivo” do projeto focaliza no que precisa ser feito, os “benefícios”
descrevem os GANHOS (quantificáveis ou não) a serem obtidos uma vez que o
projeto tenha sido completado e implementado.
“Eu acredito que essa nação deve se comprometer a alcançar o objetivo de
ter um homem pousando e retornando a salvo da lua antes do final dessa
década....
.... com o ganho de ter conseguir fazer com que a nação se
empenhe em um projeto comum e demonstre ao mundo o melhor
que a América é capaz.”
Objetivo do
projeto!
Benefício
do projeto!
Exemplo:
Conceber e avaliar a adequação ao mercado de uma colheitadeira comercial utilizando-se
soluções em materiais ambientalmente amigáveis.
Ganho: Ter desenvolvido e validado métodos, processos, modelos e ferramentas, essenciais e
necessários para o domínio integral de todas as etapas do ciclo-de-vida de estruturas de
máquinas agrícolas em materiais ambientalmente amigáveis, o que permitirá a obtenção de
ganhos de 10% em peso e 5% em custo, em relação à mesma solução usando-se estruturas
metálicas tradicionais.
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Premissas
Premissas são fatos, eventos ou informações a respeito do futuro e que estamos assumindo
como verdadeiros (ou falsos), e que irão validar ou justificar aspectos, estratégias etc específicos
do seu plano de projeto;
* “Haverá uma demanda mínima por 550 jatos executivos de 5 a 6 lugares até o ano
de 2018”;
* “O financiamento solicitado ao BNDES será aprovado e os contratos associados
ao financiamento assinados em um prazo de 6 meses após a submissão”.
O estabelecimento de premissas é fundamental para possamos convergir em aspectos como
“escopo do projeto”, “estratégia de execução do projeto”, “estimativas de prazo e de custo”;
É crucial que essas premissas sejam escritas e claramente identificadas no project charter bem
como no plano final do projeto, de forma a todos os envolvidos conheçam as premissas que
validam/substanciam o plano apresentado;
A análise das premissas é o ponto de entrada para a identificação dos riscos do projeto;
A não confirmação de premissas assumidas no planejamento é o fator/motivação mais comum na
elaboração de propostas de mudança de escopo, orçamento ou prazo.
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Escopo do Projeto
Quando estabelecemos o escopo estamos definindo
junto às partes interessadas as fronteiras lógicas do projeto
O que está dentro e o que está fora do projeto?
1
Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade
ou Problema
2
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
3
Definir o Título do projeto
4
Estabelecer/Descrever Objetivos, Benefícios e
Escopo do Projeto
5
6
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
Identificar os Principais Riscos do Projeto
7
Estimar Custos (cotação) e Prazos
8
Preencher Project charter
O que será feito e o que não será feito?
Até onde será feito (incluí treinamento, implantação, etc)?
Incluir a declaração do que não será feito no projeto?
Exemplo bem elaborado!
Escopo: “Esse projeto inclui (1) o estudo do estado da arte sobre a tecnologia, (2) visitas de
benchmark, (3) elaboração de um projeto piloto, (4) execução do projeto piloto e (5) plano
de implantação da tecnologia nos Programas Embraer.
O projeto não inclui (a) parcerias fora do Brasil e nem tampouco (b) a implantação da nova
tecnologia em programas Específicos da Embraer.”
Nota: Não confundir escopo DO PROJETO com escopo DO PRODUTO
(Escopo do produto é tratado dentro de requisitos do produto.)
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Definir as Grandes Entregas do Projeto
Desde o início do projeto precisamos saber quais as grandes
entregas ao longo do projeto (produtos principais);
Facilita a organização, planejamento, construção do WBS;
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Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade
ou Problema
2
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
3
Definir o Título do projeto
4
Estabelecer/Descrever Objetivos, Benefícios e
Escopo do Projeto
5
6
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
Identificar os Principais Riscos do Projeto
7
Estimar Custos (cotação) e Prazos
8
Preencher Project charter
É com base nessa definição que iremos avaliar ao final do projeto.
Dica: Invista o seu tempo garantindo que as entregas principais do
projeto estejam claras e alinhadas desde o começo!
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Entregas: Intermediárias e Finais (Algumas Dicas)
A definição das entregas do projeto devem ser feitas em conjunto aos respectivos
executantes;
Todo o acompanhamento da evolução do projeto será feito através do acompanhamento
das entregas aqui definidas;
Contratos externos serão também baseados em entregas (pagamento “contra as
entregas”);
Para tal as entregas devem ser relevantes, intelegíveis e auditáveis;
Entregas devem ser binárias (fez ou não fez) => base para um bom controle;
Na prática podemos ter uma ou duas entregas por bimestre por atividade/pacote;
Exemplos válidos: “Relatório inicial de cargas de engenharia liberado pela ANAC”; “MAP do
projeto aprovado pelo diretor”; “Requisitos de alto-nível validados”; “Conceito do produto validado
pelo cliente”; “Projeto aprovado na prefeitura”; “1o protótipo do sistema operacional”; “Desenhos
detalhados asa liberados no sistema”; “Campanha de ensaios solo executada” etc;
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Exemplo Tabela de Entregas
Podemos definir valores % para cada entrega associada às atividades do
projeto. (Quanto o projeto terá avançado ao termos cumprido uma
determinada entrega? Quanto “vale” essa entrega?)
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Requisitos de Produto (Escopo do Produto)
Os requisitos nos dizem quais atributos e características
o cliente e pessoas-chave esperam ver na solução final
(no produto do projeto)
Regra 1: Indique o requisito da forma mais explícita o possível
Regra 2: Considere que, se um requisito puder ser mal interpretado, ele será mal
interpretado
Regra 3: Reconheça que ocorrerão mudanças no projeto
Regra 4: Inclua elementos visuais na formulação dos requisitos
Regra 5: Estabeleça um sistema de modificação dos requisitos ao longo do projeto
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Armadilhas dos Requisitos...
Requisitos incorretos, baseados em necessidades mal definidas
Abordam necessidades certa... mas do cliente errado;
Abordam pre-conceitos de quem expressa as necessidades;
Falham ao expressar claramente as necessidades;
Requisitos ambíguos e imprecisos
Problemas relacionados à linguagem;
Imprecisão deliberada para permitir flexibilidade;
Conflito humano que impede consenso;
Projetos da era da informação inerentemente nebulosos;
Falta de experiência do cliente;
Desatenção por parte do Gestor do Projeto
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Identificação dos Riscos Principais
Riscos são eventos que podem acontecer ao longo do
projeto e que poderão impactar o projeto e/ou seus resultados;
Nessa fase estaremos apenas identificando os principais
riscos associados ao projeto.
1
Atividades
Estabelecer a Idéia / Necessidade / Oportunidade
ou Problema
2
Definir a Engajar a Equipe de Estruturação
3
Definir o Título do projeto
4
Estabelecer/Descrever Objetivos, Benefícios e
Escopo do Projeto
5
6
Identificar Pessoas Chaves e Descrever seus
Interesses no Projeto
Identificar os Principais Riscos do Projeto
7
Estimar Custos (cotação) e Prazos
8
Preencher Project charter
Essa análise inicial dos
riscos pode afetar a
estratégia global do
projeto, ou mesmo
precipitar uma decisão
no-go para a etapa
seguinte.
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Estratégia Macro do Projeto
A definição inicial dos objetivos, escopo, requisitos, premissas e análise inicial
dos riscos fornecem o subsídio para a decidirmos a macro da estratégia do
projeto:
Projeto único
ou fasear
1.
One Shot
2.
Fasear esforço
Origens $$
Make / Buy / Parceria
1.
Fazer internamente
1.
$$$ próprio
2.
Compra serviços
2.
Financiamento direto
BNDES e outros
Consultorias ou outras
empresas
3.
Parceria
Outras empresas
Institutos pesquisas
3.
Fomento
FAPESP
FINEP
Framework 7
Academias
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Estratégia : Faseamento do Projeto
Plan
Project
(Macro)
Plan
Stage 1
Project “n”
Plan
Stage 2
Project Stage1
Plan
Stage 3
Plan
Stage n
Stage 2
Stage 3
Stage n
?
?
?
?
?
?
?
?
Key deliverables
Intermediate Deliverables
Gates
Macro activities
Tasks
Planejamento em Ondas Sucessivas
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Um Voto pelos Projetos Menores!
A experiência mostra que, sempre que possível, é preferível dividir um “grande”
projeto em vários pequenos projetos, preferencialmente de 1 ou 2 anos no
máximo.
Várias razões:
Melhor domínio do tempo e do custo;
Menor incerteza (técnica, de prazo, financeira, etc);
Menor impacto na estratégia global;
Estratégias, parcerias, contratos melhor definidos;
Mais fácil manter o direcionamento do projeto;
Mais fácil negociar e manter alocação dos recursos,
Mais fácil manter o envolvimento e motivação da equipe;
Projeto inteiro dentro do mesmo período contábil (menos problemas com ciclos
orçamentários, mudanças de cenário, etc);
Menor tendência a mudanças de escopo;
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Estimativas Preliminares do Projeto
Nessa etapa uma “estimativa” orçamentária deverá ser feita;
15% a 20% de margem erro é considerado “OK” nessa etapa;
Essa estimativa poderá ser baseada em:
Projetos anteriores similares (estimativa paramétrica);
Cotação preliminar (RFI) junto a fornecedores;
Cotação preliminar junto às áreas envolvidas;
A cotação preliminar deverá conter:
Homem-hora totais (das várias áreas envolvidas, ao longo do projeto);
Despesas (serviços, viagens, consultoria, impostos, etc);
Investimentos (equipamento, software, máquinas, impostos, etc).
Nota: Todas as partes envolvidas devem entender que estamos tratando de uma
estimativa inicial, e não do orçamento final de projeto. Deixe isso documentado
em todas as comunicações e documentos nessa etapa.
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Até aqui já temos...
Projeto bem definido (Project Charter ou similar):
Problema bem identificado, gestor de projeto identificado, Equipe “inicial”
constituída, objetivos, escopo, benefícios, requisitos, entregas, pessoas chave e
formadores de opinião identificados e analisados, riscos principais identificados,
estratégia macro definida, estimativa orçamentária elaborada.
Próximo passo:
Elaboração do plano
de trabalho e cronograma
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Nota
Dependendo do tamanho, risco, incerteza, custo, prazo do projeto (Ex. Projetos
mais simples), o Project Charter ou similar é suficiente como planejamento do
projeto.
Se for o caso, pule para a etapa de execução!
Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito.
Bibliografia Recomendada
CHESBROUGH, H., 2006. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from
technology. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
COOPER, R. G. Perspective: The stage-gate® idea-to-launch process-update, what’s new, and
nexgen system. Journal of Product Innovation Management 25, 213-232, 2008.
CHESBROUGH, H. W. The era of open innovation. MIT Sloan Management Review 44, n. 3, 2003.
COOPER, R. G., Managing Technology Development Projects, IEEE Engineering Management
Review, Vol. 35, No. 1, First Quarter 2007.
KERZNER, HAROLD. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK). Quarta Edição, 2008.
SHENHAR, A. J. & WIDEMAN, R. M. Optimizing Project Success by Matching Management Style to
Project Type. PMForum, 2000.
Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito.