avaliação de desempenho de canais de distribuição

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: UM
ESTUDO DE CASO EM UM
FORNECEDOR DE LUBRIFICANTES
Vilciane de Oliveira França (UFSC)
[email protected]
Mônica Maria Mendes Luna (UFSC)
[email protected]
ALEX GUERRA PIRES (UFSC)
[email protected]
Elisete Santos da Silva Zagheni (UFSC)
[email protected]
Este artigo buscou compreender a relação existente entre o nível de
serviço no canal de distribuição e suas características. Constatou-se
que um bom relacionamento entre os membros do canal e sua estrutura
física são substanciais para o auumento das vendas na ponta da
cadeia. Este trabalho iniciou-se com uma pesquisa sobre indicadores
de desempenho específicos para canais de distribuição - algo pouco
estudado. Realizou-se um estudo de caso em um fornecedor de
lubrificantes e seus canais de distribuição (concessionárias,
atacadistas e varejistas). Essa análise foi feita durante o período
promocional do fornecedor, onde foi diagnosticado que o canal com o
melhor desempenho nas vendas possuía os melhores indicadores de
relacionamento e comunicação. Um limitação desta pesquisa foi não
obtenção de indicadores logísticos - em virtude do não registro dos
dados necessários pela empresa - sendo a logística o atributo mais
importante para aumentar o nível de serviço no canal e reter clientes
em longo prazo. Apesar desta limitação, esta pesquisa contribuiu para
a reflexão de dois pontos-chaves sobre canais de distribuição: (1) a
forma de como as empresas vêm avaliando os seus canais;(2) a
importância da prática de gerenciamento de canais como unidades
negociais da empresa, com estratégias próprias e instrumentos de
medição apropriados.
Palavras-chaves: Canais de distribuição; Indicadores de desempenhochave (KPI); Supermercados.
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1.Introdução
É incipiente no mercado atual a percepção de que o nível de serviço logístico é responsável
por grande parte da agregação de valor ao cliente, mais do que as medidas tradicionais
adotadas pelo Marketing – relativas a produto, preço e promoção.
A integração estratégica da interface funcional Marketing/Logística e a adoção de medidas de
gerenciamento de canais de distribuição ainda são realizadas de forma tímida pelas empresas
(CHRISTOPHER, 1999).
Esse não gerenciamento discriminado dos canais dificulta o processo de sinergia e cooperação
entre os seus membros (fabricantes, distribuidores, atacadistas, varejistas, etc.), compromete o
nível de serviço ao consumidor final, podendo assim, desencadear outros problemas, tais
como miopia de marketing, elevação dos custos da cadeia, ineficiência do canal,
desalinhamento estratégico, redução da base de clientes em longo prazo, entre outros.
Em vista disso, este trabalho avalia a relação entre estrutura técnica-gerencial nos canais de
distribuição e o nível de serviço aos clientes (membros dos canais), planejamento e prática de
promoções comerciais de um fornecedor de lubrificantes. A pesquisa foi realizada, através de
uma metodologia de estudo de caso, junto a 2 canais de distribuição do fornecedor.
Os objetivos específicos do trabalho visam ressaltar a importância da logística dentro do
composto dos “4 Ps” de Marketing, e sua relação com o nível de serviço ao cliente. Além de
buscar, compreender os aspectos de relacionamento entre os membros dos canais de
distribuição que mais contribuem para o melhor desempenho do canal. E enfatizar a
importância do gerenciamento dos canais de distribuição, através de ferramentas de
indicadores de desempenho.
2.Referencial teórico
O tradicional “4 Ps” de Marketing afirma que uma empresa para atrair e reter clientes
necessita investir em produto, preço, promoção e praça. Todavia, os clientes atuais estão cada
vez mais sensíveis ao nível de serviço oferecido do que aos meros aspectos do produto, menor
preço, ou fidelidade à marca da empresa. Ainda que haja clientes que comprem pelo menor
preço, um alto nível de serviço é preponderante no processo de seleção de fornecedores e de
formação de parcerias. Para Christopher (1999, pg. 26), “a única opção para evitar a
concorrência de preços é concentrar-se em aumento de valor ao cliente”.
Na visão moderna da Logística empresarial, esta área é o fator–chave no processo de retenção
de clientes. Uma vez que o Marketing os atrai, cabe a logística a tarefa de mantê-los fiéis à
organização, através de um produto sempre entregue dentro do prazo, sob todas as
especificações atendidas corretamente.
Sendo assim, a logística é quem, de fato, agrega valor ao serviço, pois o Marketing planeja,
mas é a Logística quem concretiza. Novaes (2004, pg. 8), afirma “a Logística Moderna agrega
valor de lugar, tempo, qualidade e informação ao serviço prestado”, elementos estes,
essenciais para o quebra-cabeça de serviço ao cliente, como se vê na fig. 1.
O Marketing, por sua vez, também apresenta uma vertente moderna e adaptada à realidade do
mercado atual. Para ele, aos “4 Ps” deve-se adicionar a atividade de fidelizar clientes em
longo prazo. Essa visão chama-se “Marketing de Relacionamento”, cuja missão é estabelecer
relacionamentos duradouros e lucrativos com os clientes.
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Christopher (1999, pg. 47) ressalta “o Marketing de relacionamento preocupa-se com a
qualidade da participação de mercado, e não apenas com a posição em relação a outras
empresas”. Em outras palavras, preocupa-se com a minimização do abandono da clientela e
com a construção de parcerias duradouras com clientes.
2.1.O desempenho do canal como peça-chave do quebra-cabeça
Compreendendo que a integração funcional Marketing/Logística é fundamental para
alavancar a vantagem competitiva, evidencia-se que o principal elo desta integração são os
canais de distribuição. Simões (1983, pg. 253) conceitua este canal como “o caminho
percorrido pelo produto à medida que troca de propriedade, acumulando serviços e utilidades
na sua movimentação entre a produção e o consumo”.
Embora os canais de distribuição constituam elemento importante para que a empresa alcance
seus clientes e, portanto, mereça maior destaque – pois o seu desempenho determina o nível
de serviço ao cliente – observa-se que ferramentas voltadas ao gerenciamento de canais são
pouco utilizadas na prática (CHRISTOPHER, 1999). Isso pode implicar em perda de
eficiência por parte do fornecedor, dado que informações estratégicas sobre as necessidades
dos clientes poderão não ser identificadas e atendidas. Nesse sentido, torna-se importante
estudar os elementos que compõem o canal de distribuição, a fim de compreender suas
respectivas relações e influencias no nível de serviço.
Lambert et al. (1998, pg. 87), ressalta “tanto o fluxo físico de produtos (canais de logística),
quanto a troca formal de propriedade (canais de transações) devem ocorrer com eficácia para
que os canais de distribuição sejam bem-sucedidos”. Conforme esse autor, a estrutura do
canal afeta: “(1) o controle sobre o desempenho das funções; (2) a velocidade de entrega e
comunicação e; (3) o custo das operações”.
Portanto, a peça-chave do quebra-cabeça – um alto nível de desempenho junto aos
consumidores - deriva de aspectos estruturais e de gerenciamento dos canais de distribuição.
Figura 1 - Quebra-cabeça do serviço ao cliente
Fonte: o autor
De acordo com a fig.1, os componentes estruturais do canal (tipo de distribuição, de
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transação, número de intermediários, etc.) têm influencia sobre os componentes de
gerenciamento (comunicação, controle e relacionamento entre os membros do canal). A
natureza do canal tem influência direta sobre o seu gerenciamento, o qual por sua vez,
influencia no desempenho geral junto aos consumidores.
Dessa forma, quando se obtém um nível de serviço ao cliente não satisfatório é necessário
avaliar o canal para identificar se há necessidade de reestruturação ou de um melhor
gerenciamento. Um ponto crucial no desempenho destes diz respeito ao relacionamento entre
os membros que o compõem, o qual constitui o foco deste artigo.
2.2.O Relacionamento entre os membros dos canais de distribuição
As relações comerciais tradicionais, baseadas na interface compra-venda entre fornecedores e
clientes encontram-se inadequadas a canais de distribuição atuais, dado que estes são fluidos,
dinâmicos e voltados para o consumidor (BLACKWELL, 2001).
Nesse sentido, medidas de integração e parceria entre agentes comerciais passam a ser o
principal indicador para avaliar o desempenho dos canais, já que, para se obter a vantagem
competitiva, é indispensável obter a “vantagem colaborativa” entre as empresas de um mesmo
canal de distribuição (CHEN et al., 2004).
No entanto, a maioria das empresas desconhece sistematicamente o grau de colaboração que
há com seus agentes comerciais, ou não tem interesse no assunto, apesar de alguns
pesquisadores já terem identificado as principais variáveis que favorecem a “vantagem
colaborativa”, sendo elas: a confiança, o comprometimento, a interdependência, o poder, a
cooperação, a comunicação, a adaptação, vínculos sociais, e, envolvimento, entre outros
(DWYER et al., 1987)
A baixa troca de informações e a falta de confiança em disponibilizar as informações para o
parceiro, talvez sejam os fatores que determinam o resultado da relação. O baixo índice obtido
no parâmetro que representa as ações comprova que o caminho de colaboração que está sendo
desenvolvido pelos parceiros, não está levando aos resultados esperados (ALCANTARA e
PIGATTO, 2007).
Christopher e Lee (2001, pg.18) afirmam“as empresas tendem a concentrar-se nos elementos
tangíveis tradicionais da cadeia; e falham para reconhecer os efeitos prejudiciais que a falta de
confiança entre os usuários da cadeia podem ter”. Vale ressaltar que:
[...] embora seja difícil quantificar precisamente, o fator confiança pode ter
consideráveis impactos nos níveis de estoque e custos operacionais, e um dos
principais direcionadores para aumentar a confiança é a informação precisa e
oportuna, possibilitando aos parceiros comerciais uma transparente visibilidade e
controle ao longo da cadeia de suprimentos [...] (CHRISTOPHER e LEE, 2001).
Segundo Pressey e Mathews (2000, pg.7), “é clara a falta de consenso sobre quais deveriam
ser as variáveis presentes em um relacionamento comercial que o caracterizasse como
colaborativo”. Todas essas dificuldades, portanto, podem ser decorrente da incipiência de
pesquisas referentes a ativos intangíveis, como colaboração e parceria.
2.3.A estrutura dos canais de distribuição
A estrutura dos canais de distribuição está relacionada a decisões estratégicas sobre como os
produtos chegarão ao consumidor final, partindo dos produtores, com maior grau de eficiência
em custos e nível de serviço. Essas decisões envolvem: (1) a extensão ou diretividade do
canal; (2) a intensidade da distribuição; (3) os tipos de intermediários; e (4) o número de
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canais distintos que coexistem no mercado (COUGHLAN et al., 2002).
Segundo Consoli et al. (2006, apud COUGHLAN et al., 2002):
[...] a extensão dos canais, ou seja, o número de agentes envolvidos desde o produtor
até o usuário final pode ser explicada com a estrutura de adiamento-especulação de
Bucklin (1965), que baseia-se no risco, incerteza e custos envolvidos na facilitação
das trocas, melhorando assim o entendimento das condições em que a presença de
canais diretos ou indiretos deverá prevalecer [...]
A intensidade da distribuição, por sua vez, representa a decisão sobre quantos tipos de certos
parceiros de canal devem se envolver em um mercado (Consoli et al., 2006, apud
COUGHLAN et al., 2002, p.4). Estas, segundo Simões (1983), são:
[...] (1) distribuição intensiva - quando o produto é vendido para o maior número
possível de intermediários; (2) distribuição exclusiva - quando um único varejista ou
atacadista recebe uma franquia para vender o produto em uma limitada área
geográfica; (3) distribuição seletiva - quando se negocia com um número limitado de
atacadistas/ varejistas, mas não a ponto de uma negociação exclusiva [...]
De acordo com Simões (1983, pg.32), “os tipos de intermediários podem variar de acordo
com o mix de produtos e nicho de mercado”, por exemplo, atacadistas podem ser gerais, de
linha ou de especialidade; distribuidores podem ser exclusivos, autorizados, etc. e varejistas
podem ser lojas de departamento, lojas de conveniência, supermercados, empórios, etc.
3.Estudo de caso
A empresa em estudo está atuando no Brasil e toda a América Latina, mas pertence a uma
holding internacional. Ela é uma das mais importantes companhias de fluidos e lubrificantes
no Brasil e dispõe de linhas completas de lubrificantes para motores a gasolina/álcool, para
motores a diesel, para transmissões, além de graxas, lubrificantes industriais, fluidos e
produtos especiais.
No rol dos principais clientes da empresa estão: montadoras de automóveis, concessionárias
de veículos, atacadistas, distribuidores, varejistas, etc. Sendo que os grupos de clientes que
proporcionam o maior faturamento à empresa são as concessionárias/montadoras e os
atacadistas/distribuidores, os quais constituem a amostra analisada neste trabalho.
Todas as concessionárias usam os produtos da lubrificantes, e os automóveis e caminhões do
grupo das montadoras recebem o primeiro enchimento nas fábricas com produtos da empresa,
prevalecendo o abastecimento dos produtos originais no prazo de garantia.
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Figura 2 - Canais de distribuição da empresa
Fonte: o autor
No canal das concessionárias o principal atendimento é feito nas próprias concessionárias
(serviços de auto-atendimento, revisão, trocas de óleo, etc.), sendo que, 20% destas atendem
também o varejo (oficinas, postos de combustível, hipermercados, etc.), através de
vendedores próprios e telemarketing (fig.2).
O canal atacadista tem papel estratégico para a empresa, pois constitui o elo entre a indústria e
o pequeno e médio varejo. Este canal tem importante representatividade pois trabalha com um
amplo mix de produtos, e atende clientes que tem dificuldade de documentação, de
pagamento, etc. Além disso, o canal atacadista também atende locais mais distantes, os quais
são inviáveis para o atendimento pela própria empresa. Outra característica desse canal é que
os principais atacadistas trabalham com produtos multi marcas, ou seja, com produtos de
várias empresas, diferentemente do canal concessionária, que tem natureza exclusiva.
3.1 - Metodologia da pesquisa
Quanto à natureza do trabalho, este pode ser classificado como pesquisa aplicada. Menezes e
Silva (2001, pg 21) afirmam que “a pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para a
prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.”
Do ponto de vista de seus objetivos, trata-se de uma pesquisa exploratória, pois “visa
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a
construir hipóteses (GIL, 2001). Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com
pessoas, etc. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso”.
O procedimento metodológico pode ser descrito em 3 etapas básicas, quais sejam:
 Pesquisa bibliográfica para seleção dos indicadores de desempenho apropriados para a
avaliação do desempenho de canais;
 Obtenção dos indicadores na empresa;
 Análise da influência da estrutura e do desempenho dos canais sobre o resultado das
promoções (análise dos indicadores).
Os indicadores selecionados são, em sua maioria, propostos por Lambert et al. (1999) e
Christopher (1999), na área de canais de distribuição. Estes indicadores, por sua vez, são de
natureza quali-quantitativa, a fim de que os aspectos de intangibilidade dos canais também
possam ser contemplados.
A pesquisa bibliográfica abordou os autores com maior relevância na área de canais de
distribuição, dentre os pesquisados destacam-se os trabalhos sobre indicadores de
desempenho de canais de Lambert e Dornier (1999), como mostram os quadros I e II.
Exemplos de indicadores
Nível de coordenação do canal
Relações com grupo de consumidores
Nível de cooperação
Disponibilidade de informação sobre: Inventário
físico; características de produto; estrutura de
determinação de preço; dados promocionais;
condições de mercado; serviços disponíveis e
Nível de conflito
Nível de desenvolvimento de liderança
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Nível de comprometimento/compromisso
mudanças organizacionais.
Nível de poder desenvolvido local
Nível de flexibilidade em mudanças
funcionais
Assimilação de tecnologia nova
Fonte: Adaptado de Lambert et al., (1999)
Extensão de rotinização de tarefas
Extensão de competição entre marcas
Inovação na distribuição
Quadro I - Medidas qualitativas de desempenho do canal
Foram selecionados alguns desses indicadores para serem aplicados na empresa. O critério de
seleção foi à disponibilidade de dados e informações na mesma, ressaltando-se que o foco
desta pesquisa é medição e avaliação do nível de relacionamento entre os membros do canal
de distribuição, bem como a estrutura do canal, o que resulta no nível de serviço oferecido ao
cliente, como já foi explicado anteriormente.
A aplicação dos indicadores foi realizada através de questionários (em anexo), sendo
respondidas pelo gerente de Marketing da empresa. Tais indicadores coletados são referentes
à estrutura e gerenciamentos dos canais (tabela 1 e quadro III, respectivamente).
Exemplos de Indicadores
Custo total de distribuição
Número e % de novos distribuidores
Custos associados à reposição de estoques
Número de novos mercados conquistados
% de unidades fora de estoque
Precisão de previsão de vendas
% de estoque obsoleto
Capacidade de está nivelado com novas tecnologias
de transmissão de dados
Nível de serviço ao cliente por produto
Tamanho dos pedidos
% de volume de reclamações
Nível de serviço ao cliente por segmento de
mercado
Fonte: Adaptado de Lambert et al., (1999)
Quadro II - Medidas quantitativas de desempenho do canal
4- Resultados
Os indicadores estruturais dos canais da empresa evidenciam dois canais de naturezas
distintas: (1) canal concessionárias - com sistema de distribuição exclusivo, canais híbridos,
menor mix de produtos, marcas e clientes. (2) canal atacadista - com sistema de distribuição
intensivo, expressivo números de clientes, marcas e alto mix.
Indicador
Número de intermediários
Sistema de distribuição
Tipos de cliente
Mix de produtos
Marcas
Número
Fonte: o autor
Concessionárias/montadoras
2
Exclusivo
Concessionárias e varejistas
79
5
372
Atacadistas/distribuidores
3
Intensivo
Atacadistas especialistas;
297
14
Atacadistas (500),
distribuidores (3)
Tabela 1 - Indicadores estruturais dos canais de distribuição
Pode-se notar, que a estrutura do canal condiciona fortemente a forma de gerenciamento junto
aos clientes. Pois como se observa no quadro III, a empresa estabelece uma relação mais
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estreita no canal concessionárias, convocando este parceiro para o desenvolvimento de
estratégias de ação, como elaboração de promoções, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e
definição de objetivos e metas de venda.
Isso se reflete, nos números mostrados no quadro IV, onde os valores dos objetivos e
estratégias das promoções, definidos pela empresa, estão mais próximos da realidade. De
forma geral, observa-se no canal concessionárias uma consolidação de parcerias e uma maior
motivação dos funcionários das concessionárias, ou seja, a empresa tem o canal
concessionária como uma própria extensão sua. Ao contrário, no outro canal, os objetivos das
promoções visam apenas ganhar fatias de mercado, através do alto volume de vendas e mix
de produtos, caracterizando uma relação baseada em transações.
Com relação ao fluxo de informação nos canais, bem como as políticas de previsão de
demanda, não há grandes diferenças nos dois canais quando se avalia as tecnologias usadas.
Não ocorre uso de ferramentas modernas que venham a favorecer um gerenciamento de
estoques, ou troca de dados e informações de processamentos de pedidos em tempo real.
Apesar disto, o tipo de contrato exclusivo e a freqüência de reuniões mais intensiva favorecem
a uma comunicação mais estreita junto ao canal concessionária, dado que compras freqüentes
e sob contratos prolongados contribuem para estudos de previsão de demanda mais eficazes.
Isto explica a maior rentabilidade neste canal (tabela 2).
Indicadores
Concessionárias/montadoras
Atacadista/distribuidores
Contratos
Contratos exclusivos e de
longo prazo
Não há contratos, as compras ocorrem
quando há necessidade.
Promoções
São definidas em conjunto
pela empresa e clientes
Fornecedor não consulta o cliente
perante a concepção das
promoções
São definidos somente com os clientes
classe A
Semestral ou anual
Objetivos e metas de
venda
Freqüência de reuniões
Pesquisa e
desenvolvimento P&D
Tecnologia da
informação
Política de avaliação das
promoções
Rentabilidade das
promoções no canal
Volume
São definidos pessoalmente
junto às concessionárias
Mensal ou trimestral
Realizado através de parcerias
formalizadas
Realizadas informalmente
Extranet
Extranet
É avaliado somente através do
desempenho das vendas
É avaliado somente através do
desempenho das vendas
9,1
2,9
Alto volume para produtos
“top de linha”, e baixo
para baixo valor
Alto volume para produtos de baixo
valor, e baixo para os “top de
linha”.
Fonte: O autor
Quadro III- Indicadores gerenciais dos canais de distribuição
Promoção
Canal
Objetivos
Estratégias
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AeB
CONC.
MONT.
-Valorizar aqueles
- Premiação com bônus;
profissionais que mais se
- Contrato de exclusividade;
empenham na venda dos -Participação estratégica na concepção do projeto
produtos da empresa nas dos motores dos carros lançados mundialmente;
concessionárias;
-Fornecimento de lubrificantes específicos para
-Reforçar a parceria.
os novos modelos de automóveis.
-Aumentar o market share 
com captura de volume;
C e D Atacadista/ - Disponibilizar um alto
Distribuidor grau de mix de produtos. Fonte: O autor
Incrementar as vendas e mix de produtos
com maior rentabilidade nos pontos de
vendas foco da promoção;
Relacionamento comercial.
Quadro IV – Promoções comerciais nos canais concessionárias e atacadistas
Promoção
A
B
C
D
Fonte: o autor
Margem de contribuição
Desempenho em relação a:
Canal
Ano anterior
Budgeti
Objetivos
34%
11%
4%
Concessionária
41%
18%
(1%)
2%
Atacadista/
55%
0%
distribuidor
20%
(34%)
(54%)
Tabela 2 – Desempenho financeiro das promoções
Como afirma Chopra (2003) esta maior aproximação permite a redução do efeito chicote, bem
como, dos custos de transação e de processamentos de pedidos, decorrente da rotinização de
tarefas. Vale à pena ressaltar que o uso de tecnologia de informação, por si só, não é
determinante ou não indica boa comunicação, pois esta está intimamente relacionada a
confiança, tipos de relações contratuais, alinhamento estratégico, entre outros. Assim, as
promoções do canal concessionárias são mais rentáveis, e tendem a continuar sendo.
5-Conclusões
Nesta pesquisa, observou-se que o desempenho das promoções no canal concessionárias é
melhor que no canal atacadista em virtude do tipo de relacionamento existente entre os seus
membros: o primeiro enfatiza um tipo de relacionamento baseado em maior colaboração e
participação entre as empresas; o segundo enfatiza uma relação transacional focada em
aumento de vendas.
Conforme destaca a literatura de Christopher (1999), a vantagem competitiva no mercado
pode ser alcançada por meio de uma melhor gestão da cadeia, ou neste caso, de um melhor
gerenciamento do canal de distribuição .
É através de uma gestão baseada na confiança mútua e colaboração entre as organizações,
com troca de informação, que melhores previsões, uma melhor definição das promoções e
menores custos logísticos podem ser alcançados. Há uma tendência que as empresas busquem
relacionamentos sustentáveis e duradouros entre si.
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Uma gestão adequada de canais de distribuição não deve estar sustentada apenas em
desempenho financeiro, mas também em aspectos como conflitos, comunicação, nível de
satisfação, dispor de maior flexibilidade, de atendimento segmentado, etc., contribui para o
atendimento das expectativas dos membros dos canais e consumidores, favorecendo ao
processo de retenção destes e formação de parcerias em longo prazo.
Entretanto, o nível de serviço logístico dos canais analisados não foi identificado neste
trabalho, pois a empresa não possui indicadores dessa natureza, tornando-se isso, uma
limitação desta pesquisa. Apesar de não se ter avaliado o desempenho usando indicadores
associados os custos logísticos, os números que mostram a variação entre os volumes
previstos e comercializados para cada promoção permitem afirmar que os custos logísticos
serão maiores no canal atacadistas, tendo em vista os custos de manter estoques mais altos ou
atender pedidos de emergência.
Dessa forma, é importante que os fornecedores no canal entendam quais são as reais
necessidades e problemas enfrentados pelos intermediários de forma direcionada a cada tipo
de canal. Existem medidas gerenciais que facilitam essa gestão.
Megido e Szulcsewski (2002) afirmam que uma dela é o trade marketing. Segundo esses
autores “o objetivo do trade marketing é encontrar meios para que produtores e seus canais
tirem o máximo partido de um acordo de colaboração”. Exemplos de ações do trade
marketing são: incremento da cadeia de valor cliente/consumidor; adequação do mix de
produtos para cada loja e demanda de consumidor; suporte na área de vendas com
informações sobre tendências de mercado; análise da implantação e dos resultados das ações
promocionais no ponto-de-venda; atuar no gerenciamento de categorias, etc.
Finaliza-se ressaltando a importância de pesquisas sobre técnicas de gestão de canais de
distribuição em vista da tamanha dinamicidade dos canais de distribuição e grande
importância da sua gestão para a melhoria do desempenho das empresas no mercado atual.
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CONSOLI, M.A.; NEVES, M.F.; CASTRO, L.T. Análise da Captura de Valor nos Canais de Distribuição:
Utilização como ferramenta de auxílio ao Planejamento de Canais. Anais do EMA-Encontro de Marketing,
2006. Disponível em: <http://www.favaneves.org/arquivos/ema2006-mktc-023.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2008.
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GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; VANTINE, J. G. Administração Estratégica da Logística. São Paulo:
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NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
PRESSEY, A. D.; MATHEWS, B. P. Barriers to relationship marketing in consumer retailing. Journal of
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SIMÕES, R. Marketing Básico. São Paulo: Saraiva, 1983.
ANEXO
Descrição
Avalia o nível de sinergia/parceria entre a empresa e seus canais
P1– Qual é o tempo médio de contrato de fornecimento com os clientesii?
R1 – Contratos de longo prazo (acima de 1 ano).
R2 – Contratos de médio prazo (de 6 meses a 1 ano).
R3 – Não há contratos (as compras são realizadas uma a uma, quando há
necessidade de produtos).
P2 – A Empresa convida o cliente para participar do processo de
elaboração de suas respectivas promoções?
R1 – Todas as promoções são elaboradas em conjunto
R2 – A Empresa define como vão ser realizadas as promoções, com base
em consultas aos seus clientes.
R3 – A definição das promoções é feita pela Empresa sem interferência
dos clientes
P3 – Qual a freqüência das reuniões com o cliente, a fim de propor
mudanças, receber feedback, alinhar objetivos, etc. ?
R1 – Mensal ou Trimestral.
Canal
CONC/
A/D
MONT.
x
x
CONC/
MONT.
A/D
x
x
CONC/
MONT.
x
A/D
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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
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R2 – Semestral ou anual.
R3 – Não existem reuniões.
x
Quadro V – Indicador 1 : Nível de comprometimento/ integração
Descrição
Avalia o nível de integração e agilidade no processo de trocas de informação
entre a empresa e seus canais
P4 – Quais são os meios de comunicação usados entre a Empresa e os CONC/
A/D
clientes?
MONT.
R1 – Portal corporativo ou intranet/extranet
x
x
R2 – EDI/ e-mail
R3 – Telefone e fax
P5 – A Empresa tem disponibilidade de informação sobre as vendas e CONC/
A/D
estoque do cliente?
MONT.
R1 – Sim, e isso é em tempo real.
R2 – Sim, mas isso deve ser solicitado.
x
x
R3 – Não.
P6 – Como é realizada a previsão de vendas da Empresa?
CONC/
A/D
MONT.
R1 – O cliente disponibiliza as informações sobre as vendas e a Empresa é
responsável pela reposição dos estoques.
R2 – A Empresa realiza seu estudo de previsão de vendas, com base no
x
x
histórico de compras do cliente.
R3 – A Empresa não realiza previsão de vendas para cada grupo de cliente
devido a dificuldades em obter as informações necessárias e limita-se
a atender os pedidos em carteira
R4 – Devido a grande variação de volume dos pedidos neste canal,
resultados das promoções, não há como realizar previsões
P7 – A Empresa utiliza as informações, sugestões ou críticas, apresentadas CONC/
A/D
pelos clientes sobre seus produtos, para definir novos produtos ou MONT.
modificar aqueles comercializados (características físicas, forma e
tamanho de embalagens, etc)?
R1 – Sim, inclusive para este canal há produtos personalizados
x
x
R2 – Não, porque nunca recebeu tal tipo de sugestão do cliente, mas se
caso sim, ela faria isso.
R3 – Não, apesar de receber feedback do cliente.
Quadro VI– Indicador 2: Grau de disponibilidade de informação
Descrição
Avalia o grau de organização na execução dos processos/ tarefas da empresa
para o atendimento de cada tipo de canal
P8 - A Empresa tem formalizada alguma estrutura padrão de execução de CONC/
A/D
tarefas/procedimentos para o atendimento dos pedidos do cliente?
MONT.
R1- Sim, e isso é aplicado na prática.
x
x
R2- Sim, mas isso não se aplica na prática.
R3 - Não existe nada formalizado.
P9 – A empresa Empresa possui um canal logístico reverso de produtos e
(ou) de informação (feedback) para o atendimento do cliente?
R1 – Sim. E este foi elaborado de forma planejada para o cliente.
R2 – Sim. Mas este não está bem estruturado, pois não foi devidamente
planejado para o cliente.
R3 – Não existe canal reverso para o cliente.
x
x
Quadro VII- Indicador 3 : Extensão de rotinização de processos/tarefas
Avalia se a empresa faz uso de indicadores de medição de
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Descrição
desempenho/satisfação de seus canais. E se caso sim, em que instância isso
ocorre para cada tipo de canal
P10 – A Empresa possui instrumentos de coleta /medição do desempenho CONC/
A/D
de seus canais de distribuição?
MONT.
R1 – Sim. E os indicadores envolvem análise do desempenho dos fluxos
logísticos e de desempenho das vendas.
R2 – Sim. Mas os indicadores somente avaliam o desempenho das vendas.
x
x
R3 – Não existe estudo de medição de desempenho dos canais.
P11 – Como a Empresa avalia o nível de desempenho das promoções de CONC/
A/D
cada canal?
MONT.
R1 – Através de contato direto com o cliente, a fim de saber o grau de
satisfação/repercussão, bem como, o próprio desempenho das vendas.
R2 – Somente através do desempenho das vendas.
x
x
R3 – A empresa não avalia o desempenho das promoções.
P12 – A empresa mede o alinhamento estratégico das promoções em
relação aos dos canais?
R1- Sim.
R2- Não, pois a empresa não tem uma estratégia bem definida em relação
as promoções.
R3- Não, pois a empresa não tem uma estratégia bem definida em relação
x
x
a canais de distribuição.
P13 – Como a Empresa avalia o nível de satisfação dos clientes.
CONC/
A/D
MONT.
R1 – Através de contato direto com o cliente, sob iniciativa da Empresa, e
x
x
de forma programada.
R2 – Através do número de reclamações do cliente, por meio SAC, entre
outras formas de atendimento.
R3 – A empresa não avalia a satisfação do cliente.
Quadro VIII - Indicador 4 : Medição de desempenho/satisfação
i
Budget é um Orçamento Empresarial. Antes de iniciar o ano, a empresa analisará fatores econômicos,
mercado, capacidade de produção etc., e definirá qual o volume de vendas é previsível que se atinja. Com base
neste volume de vendas a empresa orçará todos os custos e demais despesas.
Clientes devem ser entendidos como os canais de distribuição. No caso do canal “CONC/MONT.”, os
clientes são as concessionárias e montadoras. E no canal “A/D”, os clientes são os atacadistas e distribuidores.
ii
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