proposta de implantação de um departamento de pessoal

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FÁBIO DOERNER
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO
DE PESSOAL NA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
LATICÍNIOS E FRIOS DOERNER
São José
2007
FÁBIO DOERNER
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO
DE PESSOAL NA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
LATICÍNIOS E FRIOS DOERNER
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Márcia Longen Zindel
São José
2007
FÁBIO DOERNER
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO
DE PESSOAL NA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
LATICÍNIOS E FRIOS DOERNER
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em [dia, mês
e ano – constante da ata de aprovação]
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) MSc. Márcia Longen Zindel
Univali – CE São José
Professor Orientador
Profº Felipe de Faria Monaco
Univali – CE São José
Membro
Profª Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José
Membro
iii
Primeiramente agradeço a Deus. Aos meus pais
dedico este trabalho como forma de agradecimento
pelo apoio, compreensão e amor incondicional. A
minha noiva, agradeço pelo carinho e incentivo
durante
todo
este
tempo
desenvolvendo o trabalho.
em
que
estive
iv
Agradeço a Profª Márcia pela orientação. Agradeço a Profª
Evelise pela dedicação e apoio. Ao Profº Felipe e a Profª
Kellen, agradeço pelas considerações que só vieram a contribuir
com o enriquecimento deste trabalho. Agradeço ao Laticínio
Doerner pela oportunidade de desenvolver meu trabalho na
empresa. Ao supervisor de campo, obrigado pela confiança.
Aos demais professores e amigos, obrigado pelo apoio e
amizade.
v
Os momentos mais esplêndidos da vida não são os
chamados dias de êxito, mas sim, aqueles dias em
que saindo do desânimo e do desespero, sentimos
erguer-se dentro de nós, um desafio: a vida e a
promessa de futuras realizações.
(Gustave Flaubert)
vi
RESUMO
O objetivo do presente trabalho é propor a implantação de um departamento de pessoal na
Indústria e Comércio de Laticínios e Frios Doerner. Para tanto, definiu-se como objetivos
específicos a descrição de como são realizados os processos de setor pessoal atualmente na
empresa, conhecer por meio da técnica do benchmarking as atividades desenvolvidas pelo
departamento pessoal de empresas de laticínios da região, planejar as atividades que serão
executadas no novo departamento e descrever a estrutura necessária para implantação do
departamento pessoal na empresa. Para que o desenvolvimento do trabalho, ocorresse de
forma eficaz e eficiente foi utilizado o método qualitativo e a pesquisa foi descritiva e
observatória. Os dados da pesquisa foram coletados por meio das técnicas bibliográfica,
documental e benchmarking. Os resultados obtidos a partir da análise mostram que, pelo fato
da empresa viver atualmente uma nova realidade devido ao seu crescimento, os métodos e
procedimentos para atenderem os processos desde a contratação até a demissão, estão
desatualizados, necessitando assim de uma nova abordagem para o desenvolvimento das
atividades do Departamento Pessoal. Dessa forma, a empresa precisa ajustar suas estratégias
de acordo com seu novo potencial. Baseando-se na fundamentação teórica e nos resultados
obtidos, conclui-se que é imprescindível que seja implementado um setor específico para
atender a essa nova demanda pelo Departamento Pessoal, já que a satisfação do colaborador
em relação a empresa é algo fundamental para o bom desenvolvimento do trabalho. Desta
forma, torna-se viável que haja uma relação de confiança entre a empresa e o trabalhador,
possibilitando assim resultar num diferencial a ser percebido pela empresa como um todo.
Palavras-chave: pessoas, departamento de pessoal e implantação.
vii
ABSTRACT
The objective of the present work was to consider the implantation of a department of staff in
the Industry and Commerce of Laticínios and Frios Doerner. For in such a way, the
description was defined as objective specific of as the processes of personal sector currently
in the company are carried through, to know by means of the technique of benchmarking the
activities developed for the human resources department of companies of laticínios of the
region, to plan the activities that will be executed in the new department and to describe the
necessary structure for implantation of the human resources department in the company. So
that the development of the work, occurred of efficient form and efficient the qualitative
method was used and the research was descriptive and observatory. The data of the research
had been collected by means of the techniques bibliographical, documentary and
benchmarking. The results gotten from the analysis show that, for the fact of the company to
currently live a new reality due to its growth, the methods and procedures to take care of the
processes since the act of contract until the resignation, are outdated, thus needing a new
boarding for the development of the activities of the Human resources department. Of this
form, the necessary company in accordance with to adjust to its strategies its new potential.
Being based on the theoretical recital and the gotten results, one concludes that it is essential
that a specific sector is implemented to take care of to this new demand for the Human
resources department, since the satisfaction of the collaborator in relation the company is
something basic for the good development it work. In such a way, one becomes viable that
she has a reliable relation between the company and the worker, thus making possible to
result in a differential to be perceived by the company as a whole.
Key-words: people, department of staff and implantation.
Lista de ilustrações
Figura 1 – Cinco fases na evolução do perfil profissional ....................................................... 18
Figura 2 – Pessoas como pessoas e pessoas como recursos ..................................................... 22
Figura 3 – Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais das pessoas........................ 23
Figura 4 – Os cinco subsistemas de gestão de pessoas e sua interação.................................... 27
Figura 5 – Processos e subprocessos de ARH.......................................................................... 28
Quadro 1 – Área de responsabilidade da função de pessoal..................................................... 20
Quadro 2 – Os cinco processos básicos na gestão de pessoas.................................................. 26
9
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix
1
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11
1.1
DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................................... 11
1.2
OBJETIVOS ............................................................................................................... 12
1.2.1. Objetivo geral ............................................................................................. 13
1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 13
2
1.3
JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 13
1.4
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .................................................................... 14
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................... 16
2.1
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH) ................................................. 16
2.1.1. Processos de Recursos Humanos................................................................ 25
2.2
DEPARTAMENTO DE PESSOAL .................................................................................. 28
2.2.1. A Legislação do Trabalho........................................................................... 31
2.3
BENCHMARKING ....................................................................................................... 35
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO .......................................................................................... 38
4
RESULTADOS DA APLICAÇÃO ................................................................................. 42
4.1
A EMPRESA .............................................................................................................. 42
4.2
RESULTADOS DO ESTUDO ........................................................................................ 44
4.2.1. Descrição de como são realizados os processos ligados a administração de
recurso humanos atualmente na Indústria e Comércio de Laticínios e Frios
Doerner ....................................................................................................... 45
4.2.2. Conhecer por meio da técnica do benchmarking, as atividades
desenvolvidas pelo departamento pessoal de empresas de laticínios ......... 45
4.2.3. Planejamento das atividades que serão executadas no novo departamento47
4.2.4. Descrição da estrutura necessária para implantação do departamento
pessoal na empresa ..................................................................................... 48
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 50
10
6
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 52
APÊNDICES ........................................................................................................................... 54
11
1
INTRODUÇÃO
No cenário atual, onde a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres
mudanças se tornaram os maiores desafios, a área de recursos humanos tem como objetivo
principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem,
consideradas hoje, como parceiras do negócio, e não simplesmente recursos empresariais.
Porém, conforme Chiavenato (1996), o mundo mudou e com a crescente globalização
dos negócios e a gradativa exposição à forte concorrência mundial, a palavra de ordem passou
a ser produtividade, qualidade e competitividade, fazendo com que a existência de qualquer
pessoa, tarefa, atividade, processo, função ou área dentro da empresa somente se justifique
por sua efetiva contribuição para os resultados finais do negócio, ou pela criação de valor
dentro da organização.
Sendo assim, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução
de seus problemas, ou seja, as pessoas passam a ser uma vantagem competitiva e parceiros
efetivos do negócio para as empresas que sabem identificar seus reais valores e suas
contribuições para a empresa.
Dessa forma, pretende-se propor a implantação de um departamento pessoal,
mostrando por meio deste trabalho a importância de um departamento responsável pelo
atendimento das pessoas que fazem parte da organização e a relevância que há em criar um
setor que desenvolva as atividades desta área.
1.1
Descrição da situação problema
Foi realizado o estudo diagnóstico na Indústria de Laticínios e Frios Doerner,
localizada na cidade de São Bonifácio – SC, que atua no ramo de laticínios, segmento
alimentício de produtos derivados do leite. E constatou-se a falta de um departamento
específico para tratar das rotinas trabalhistas, ou seja, um departamento de pessoal.
Por volta da década de 70 e 80 as indústrias madeireiras começaram a perder seu
poder no mercado devido à escassez da matéria prima e a conscientização ambiental. Sendo
12
elas as únicas indústrias que necessitavam de mão de obra contratada na região, as pessoas
que não trabalhavam nesta área, foram dedicando-se exclusivamente no ramo da agricultura e
pecuária.
Diante deste cenário, o atual diretor da empresa, optou em investir no segmento de
laticínios, tornando-se o pioneiro na região. A indústria de laticínios iniciou suas atividades
em 1988, uma época propícia para tal investimento. Neste momento ainda não havia uma
efetiva preocupação com o controle de redução de custos e despesas, focavam-se somente na
produção. Um bom retorno financeiro era quase sempre certo o que proporcionava o
constante crescimento da indústria.
No final da década de 90, a economia obrigou a mudar o jeito informal de
administrar, começou-se então uma maior preocupação com os custos, gerando assim a
necessidade de controle de todos os processos da empresa.
Deste ponto a empresa expandiu ainda mais seus negócios, gerando um aumento
considerável na produção e conseqüentemente no número de funcionários. Por esse motivo,
houve a necessidade de ampliação da estrutura, para que a mesma comportasse a demanda de
serviço atual. Porém, a empresa que antes não era setorizada, atualmente apresenta a
necessidade de que alguns setores sejam criados, dentre eles, o Departamento Pessoal. Este
setor será responsável por desenvolver todas as atividades necessárias na administração
burocrática, tais como, admissão e demissão, controle de absenteísmo, baixa na carteira, folha
de pagamento, normas disciplinares, entre outras.
1.2
Objetivos
Os objetivos propostos para o desenvolvimento do presente trabalho são apresentados
a seguir.
13
1.2.1. Objetivo geral
Propor a implantação de um Departamento de Pessoal na Indústria e Comércio de
Laticínios e Frios Doerner.
1.2.2. Objetivos Específicos
•
Descrever os processos ligados a Administração de Recursos Humanos
atualmente na Indústria e Comércio de Laticínios e Frios Doerner.
•
Analizar por meio da técnica do benchmarking, as atividades desenvolvidas
pelo Departamento Pessoal de empresas de laticínios locais.
•
Planejar as atividades que serão executadas no departamento de Recursos
Humanos.
•
Descrever a estrutura necessária para implantação do departamento pessoal na
empresa.
1.3
Justificativa
Foi escolhido este tema porque a empresa apresenta a necessidade de desenvolver um
departamento específico para tratar dos assuntos relacionados ao setor pessoal. A criação
deste departamento trará benefícios tanto para a empresa quanto para os funcionários, já que
estará disponível para atender a todos os assuntos e documentações relacionados a este setor.
Pois, conforme Chiavenato, “todo investimento em pessoas, quando bem feitos, provoca
retornos garantidos à empresa” (CHIAVENATO, 1996, p. 3).
Estes retornos poderão ser resultados de um setor que terá o desafio de transformar
despesas em lucros, visto que seu trabalho junto às pessoas poderá trazer importantes
contribuições para a organização.
14
A relevância deste trabalho está no fato de que o departamento pessoal é fundamental
para o bom desenvolvimento da empresa como um todo, atuando como um canal direto entre
colaboradores e empresa. Este novo setor também buscará alternativas que venham a
melhorar a forma de controle das atividades relacionadas ao mesmo na empresa. O trabalho
terá importância para a empresa na medida em que conseguir identificar as deficiências
causadas pela falta de um setor de pessoal e apontar as melhorias e a funcionalidade que este
setor trará para a organização.
De acordo com Lacombe (2005), as organizações são formadas por pessoas, onde são
as pessoas que tomam as decisões, que executam as atividades, que planejam e controlam os
resultados. O conhecimento das organizações está principalmente na mente das pessoas que as
constituem.
A implantação do Departamento Pessoal pode gerar a empresa importantes fatores que
irão contribuir no alcance de suas metas e objetivos, visto que as pessoas estão diretamente
ligadas ao negócio da organização e poderão contribuir com mais facilidade para seu
crescimento estando elas apoiadas por um setor competente.
1.4
Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho foi estruturado por meio dos capítulos seguintes:
•
Capítulo 1 – Intitulado a introdução, abrange a descrição da situação problema, os
objetivos geral e específicos e também a justificativa para a escolha do tema.
•
Capítulo 2 - Primeiramente, este capítulo está devidamente fundamentado com o
tema do mesmo, a Administração de Recursos Humanos e todos os demais componentes que
estão envolvidos diretamente com esta atividade. Será também conceituado e comentado
sobre os Processos de Recursos Humanos, incluindo o Departamento Pessoal ,Legislação do
Trabalho e Benchmarking.
•
Capítulo 3 – Neste capítulo consta a descrição do método utilizado para o
desenvolvimento do trabalho.
•
Capítulo 4 – Este capítulo contempla os resultados da aplicação, onde apresenta a
empresa, o resultado do estágio, a descrição dos processos ligados a Administração de
Recursos Humanos atual, o conhecimento das atividades desenvolvidas pelo departamento
pessoal de empresas de laticínios da região por meio da técnica do benchmarking, o
15
planejamento das atividades que serão executadas no novo departamento e a descrição da
estrutura necessária para implantação do departamento pessoal da empresa.
•
Capítulo 5 – O último capítulo é composto das considerações finais, que são a
conclusão e as sugestões.
16
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
À medida que a concorrência entre as indústrias continua a crescer, um dos fatores
determinantes para o seu progresso são as pessoas. Como as empresas encontram-se em um
ambiente de constantes mudanças, devido a tecnologia, economia e recursos, os empresários
necessitam prover uma Administração de Recursos Humanos adequada para enfrentar este
cenário, tornando-se este um assunto vital dentro das organizações.
Neste capítulo será desenvolvido o referencial técnico relacionado ao tema em estudo,
onde serão apresentados os seguintes tópicos: administração de recursos humanos, os
processos de recursos humanos, departamento de pessoal, a legislação do trabalho e
benchmarking.
2.1
Administração de Recursos Humanos (ARH)
As organizações estão cada vez mais atentas a importância da Administração de
Recursos Humanos e os administradores estão dispostos a adaptar-se a esta nova realidade,
onde as exigências de um melhor desempenho só poderão ser atendidas se a empresa
apresentar uma Administração de Recursos Humanos adequada a sua realidade.
“A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da ciência da
administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento da sua produtividade. É, pois, área que trata de
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de
pessoal”. (GIL, 1994, p. 13).
A ARH “começou com a necessidade de ‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores,
com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, falta e atrasos para efeito de pagamento ou de
desconto. Tal qual se faz hoje. Nesse campo pouco ou nada mudou”. (MARRAS, 2000, p. 21)
Para Gil (1994), a ARH surge em decorrência do crescimento das próprias
organizações e da complexidade das tarefas de gestão de pessoal. Seu desenvolvimento é
confundido com a História da Administração e podem ser apresentadas em quatro etapas que
seguem.
1ª Etapa - A Administração Científica
17
O movimento da Administração Científica tem origem com as experiências de
Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estado Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na França.
O principal objetivo foi proporcionar fundamentação científica para as atividades
administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. (GIL, 1994)
Taylor, com base nas observações diretas, feitas em oficinas, chegou a conclusão que
de modo geral a produção dos operários era muito menor do que sua capacidade de produzir.
Na visão técnica, esse sistema se fundamentava na racionalização do trabalho, ou seja, a
simplificação dos movimentos requeridos na execução das tarefas ficou conhecida como
Taylorismo. (GIL, 1994)
Fayol, também contribuiu para o movimento da Administração Científica, formulando
a doutrina administrativa que passou a ser conhecida como fayolismo. Esta doutrina atribuiu
aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever,
organizar, coordenar e controlar. Henry Ford, auxiliou na contribuição para fundamentar a
Administração Científica, sendo ele pioneiro da indústria automobilística americana. Ford
afirmava que, para a redução de custos, a produção deve ser em massa, em grande quantidade
e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários.
Também afirmava que o trabalho deveria ser altamente qualificado, e cada operário
realizando uma única tarefa. Além disso, propunha boa remuneração e jornada de trabalho
reduzida para o aumento da produtividade. (GIL, 1994)
2ª Etapa – Escola das Relações Humanas
O movimento de valorização das relações humanas surgiu a partir da constatação da
necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As
bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano
Elton Mayo. (GIL, 1994)
Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no
trabalho. Esta experiência, iniciada em 1927, em uma fábrica em Chicago, teve como objetivo
inicial o estudo das influencias da iluminação da produtividade, índice de acidentes e fadiga.
Seu desenvolvimento veio demonstrar a influencia de fatores psicológicos e sociais no
produto final do trabalho. (GIL, 1994)
3ª Etapa – Relações Industriais
18
No período imediatamente posterior a segunda guerra mundial, verificou-se um
notável aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores nos Estados Unidos. Por esse
motivo as empresas passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho e a concessão
de benefícios aos seus empregados. E também passaram a sentir a necessidade de negociar
com essas entidades representativas dos trabalhadores. (GIL, 1994)
4ª Etapa – Administração de Recursos Humanos (ARH)
Na década de 60, é o ponto onde se começa a falar em ARH, quando essa expressão
passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de pessoal e
Relações industriais. (GIL, 1994)
Uma pesquisa realizada pela professora Tose (apud MARRAS, 2000) mostra que é
possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e suas respectivas
épocas, conforme segue:
Estratégica
Administrativa 1985 a atual
Tecnicista
Legal
Contábil
1965 a 1985
1950 a 1965
1930 a 1950
Antes 1930
Figura 1 – Cinco fases na evolução do perfil profissional.
Fonte: Marras (2000, p. 22)
a) A fase contábil: caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da
organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil:
comprava-se a mão-de-obra, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa
conta deveriam ser registradas contabilmente. (MARRAS, 2000)
b) A fase legal: uma característica interessante dessa fase é que o poder até então
unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os
19
empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre
as regras e normas jurídicas impostas pela CLT. (MARRAS, 2000)
c) A fase tecnicista: foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de
pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa fase
que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho,
benefícios e outros. (MARRAS, 2000)
d) A fase administrativa: esta fase criou um marco histórico nas relações entre capital
e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira evolução que, movida
pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo
sindicalismo”. (MARRAS, 2000)
e) A fase estratégica: nessa fase que se registraram as primeiras preocupações de
longo prazo, por parte das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova
alavancagem organizacional do cargo de GRH, que de posição gerencial, de
terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria,
em nível estratégico nas organizações. (MARRAS, 2000)
De acordo com Marras (2000), somente a partir da década de 50 apareceu a
denominação que ligava a área de gerência de pessoal à de ciências humanas. Na mesma
época encontrava-se no auge a escola de relações humanas e decidiu-se que seria muito
apropriado denominar essa função de ‘gerente de relações humanas’ ou gerente de recursos
humanos, já utilizados nos Estados Unidos. Nos anos 60 num modismo típico desse período
nos Estados Unidos, criou-se paralelamente ao gerente de relações humanas o gerente de
relações industriais para se distinguir o gerente que cuidava de aspectos puramente
administrativos, daquele que seria especialista o especialista sobre questões humanas. O
ganho não foi somente de nomenclatura e nem de status, mas a ‘moderna’ função de gerente
de relações humanas ganhou diversas subáreas que passaram a lhe dar uma abrangência
maior, embora ainda sempre em nível tático-operacional, como mostra o Quadro 1.
20
Área de responsabilidade de função de pessoal
Chefe de pessoal
Gerente de RI
Gerente de RH
Até 1950
De 1950 a 1970
De 1970 até 1999
Controles de freqüência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Controles de freqüência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Serviços gerais
Medicina e higiene
Segurança patrimonial
Segurança industrial
Contencioso trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Controles de freqüência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Serviços gerais
Medicina e higiene
Segurança patrimonial
Segurança industrial
Contencioso trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento
organizacional
Estrutura organizacional
Quadro 1 – Áreas de responsabilidade da Função de pessoal.
Fonte: Marras (2000, p. 25)
“A administração de pessoal, conforme a conotação usual do termo teve início com a
Primeira Guerra Mundial. Nasceu com o recrutamentos, treinamento e pagamento de massas e
massas de novos trabalhadores envolvidos na produção de uma economia de guerra.”
(DRUCKER, 1997, p. 276)
Desde então a administração de pessoal vem evoluindo e passando por diversas fases
no decorrer do tempo.
Segundo Dessler (2003), a evolução do Recursos Humanos (RH) passou por várias
fases. No inicio do século XX, os primeiros departamentos de RH controlavam as admissões e
as demissões feitas pelos supervisores, dirigiam o departamento de pagamento e
administravam planos de benefícios. Era esse o trabalho, em grande parte assegurava que os
procedimentos fossem seguidos da maneira correta.
“O trabalho tem sido fundamental na consciência do ser humano desde os tempos
mais remotos. O homem não é perfeitamente definido como um ferramenteiro; mas engenhar
21
instrumentos – a abordagem sistemática, ou objetiva e organizada ao trabalho – é algo
específico e único de homem.” (DRUCKER, 1997, p. 289).
Para Lacombe (2005), a responsabilidade mais importante dos administradores é a de
selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar como uma
verdadeira equipe com objetivos definidos, conhecendo seu papel e colaborando com os
demais para assim produzir resultados.
De acordo com Drucker (1997) existe um conflito entre o salário como meio de vida e
o salário como um custo. Como meio de vida, o salário precisa ser previsível, contínuo e
adequado aos gastos de uma família, às suas aspirações e à sua posição na sociedade e na
comunidade. Como um custo, o salário precisa ser compatível com a produtividade do
emprego ou da indústria.
Segundo Ribeiro (2006) há uma enorme variação na maneira pela qual as pessoas se
comportam, decidem, agem, trabalham, executam e melhoram suas atividades e tocam os
negócios das empresas, e essa variação depende, em grande parte, de políticas e diretrizes das
organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em suas atividades,
“Quanto menor a empresa, mais importantes são as pessoas. Uma empresa com oito
pessoas não pode errar na escolha de nenhuma. As pessoas são ainda mais importantes nas
empresas pequenas. Elas se destacam como um farol na escuridão”. (LACOMBE, 2005, p.
18).
De acordo com Chiavenato (1998), as empresas só existem porque as pessoas têm
objetivos que somente poderão ser alcançados mediante a atividade organizada, porém à
medida que crescem, as empresas criam seus próprios objetivos que se vão tornando
independentes e mesmo diferentes dos objetivos das pessoas que as formam.
Para Ribeiro (2006), lidar atualmente com as pessoas nas empresas é uma
responsabilidade que apresenta uma complexidade muito maior do que há poucos anos.
“As organizações são constituídas de pessoas. São elas que agem, que tomam as
decisões. Nada acontece numa organização até que as pessoas tomem decisões e ajam em seu
nome.” (LACOMBE, 2005, p. 8)
De acordo com Chiavenato (1998), as organizações dependem de pessoas para
proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e
fazê-las operar e funcionar. Não existe sequer uma organização sem pessoas, é delas que
22
depende o sucesso e a continuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade básica das
organizações e, principalmente, da ARH. Sem pessoas e sem organizações não haveria ARH.
A ARH tem duas diferentes bases para considerar as pessoas: as pessoas como pessoas e as
pessoas como recursos, conforme demonstrado na Figura 1.
Como
pessoas
Personalidade e
individualidade, aspirações,
valores, atitudes, motivações
e objetivos pessoais
Tratamento
pessoal e
individualizado
Habilidades, capacidades,
experiências, destrezas e
conhecimentos necessários
Tratamento pela
média, igual e
genérico
Pessoas
Como
recursos
Figura 2 – Pessoas como pessoas e pessoas como recursos
Fonte: Chiavenato (1998, p. 69)
A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e como importantes recursos
organizacionais, para isso é necessário romper a maneira arcaica de tratá-las como meios de
produção de recursos ou insumos. Há muito pouco tempo, as pessoas eram tratadas como
objetos e como recursos produtivos, quase da mesma forma que fossem máquinas e
equipamentos de trabalho.
Conforme Chiavenato (1994), as empresas são unidades sociais que visam atingir
determinados objetivos específicos. A razão da existência de uma empresa é servir a esses
objetivos, podendo ser situações que a empresa deseja alcançar, uma pretensão ou meta
traçada para tentar atingir. E quando esse objetivo é alcançado, ele deixa de ser uma situação
almejada para se tornar uma situação real.
Todavia, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir simultaneamente
dois tipos, aparentemente opostos, mas profundamente complementares, de objetivos: os
objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada
23
pessoa pretende intimamente alcançar. Para melhor entender, Chiavenato (1994) descreve os
objetivos organizacionais e individuais na Figura 2:
O que a organização pretende alcançar:
Organizacionais
lucro, produtividade, qualidade, redução de
custos, participação no mercado, satisfação
do cliente, etc.
individuais
O que as pessoas pretendem alcançar:
Objetivo
salário, benefícios sociais, segurança no
emprego, condições adequadas de
trabalho, crescimento profissional.
Figura 3 – Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais das pessoas.
Fonte: Chiavenato (1994, p. 51)
“A área de recursos humanos terá de participar intensamente na formulação e na
implementação das estratégias da empresa, pois elas dependem cada vez mais das pessoas em
todos os níveis.” (LACOMBE, 2005, p. 21)
De acordo com Lacombe (2005), o planejamento dos recursos humanos deve ser
elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa, este plano irá indicar quais as
pessoas necessárias, suas qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os objetivos
previstos no plano.
Segundo Ribeiro (2006), o objetivo principal da área de Recursos Humanos é
administrar as relações existentes entre a empresa e as pessoas que a compõe, consideradas
hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais.
“O capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade
intelectual e experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de
gerar riqueza e vantagem competitiva.” (LACOMBE, 2005, p. 341)
24
Para Ribeiro (2006), a ARH é responsável pelo recrutamento, seleção, treinamento,
planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas. Porém, de
forma estratégica, deve procurar desenvolver talentos e um ambiente aberto a novas idéias.
Ribeiro (2006) enfatiza que, a área de Recursos Humanos precisa estar ciente das
contratações que a empresa deseja fazer, deve definir o papel do funcionário, transmitir os
valores da empresa e organizar o processo de seleção.
Ribeiro (2006), descreve o antigo e o novo papel de Recursos Humanos, conforme
segue:
O antigo papel de Recursos Humanos envolve: controlar rigidamente a carreira dos
funcionários, manter as escalas salariais em segredo, manter a avaliação de potencial como
uma tarefa exclusiva de recursos humanos, entender que a manutenção de um clima
organizacional adequado é tarefa exclusiva de recursos humanos, manter tudo que diga
respeito a recursos humanos em um clima cheio de mistérios e segredos, conservar a imagem
de recursos humanos como um departamento fechado e a parte da organização, valorizar
excessivamente a área, em detrimento dos objetivos estratégicos da empresa, pressupor que as
atividades operacionais e de linha de frente não tem a menor chance de funcionar sem
recursos humanos, oferecer treinamento para todos, de maneira indiscriminada e fazer com
que os custos de pessoal não digam respeito a área de recursos humanos, e sim a cada setor,
respectivamente.
O novo papel de Recursos Humanos trata de: propor, definitivamente e garantir um
conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princípios empresariais e de acordo
com a legislação trabalhista, criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de
emprego e desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos, dar suporte as demais
unidades da empresa prestadora de serviços ou funcionar como facilitador nos processos de
administração de pessoas, dar suporte as demais unidades da empresa no recrutamento e
desenvolvimento das pessoas, criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma
remuneração competitiva a todos os funcionários, buscar sempre a diversidade, com o
objetivo principal de aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a capacidade de
atuação e inovação da empresa, ver as pessoas e as organizações como seres espirituais e
ajudá-las a dar o próximo passo em seu processo de desenvolvimento, ter no treinamento a
principal ferramenta para retenção do capital humano, e desenvolver novas competências para
a atual era empresarial e dignificar o trabalho e o ser humano.
25
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o trabalho e a forma de sua organização são
vitais para a administração de RH, onde os conhecimentos exigidos para o desenvolvimento
de uma função orientam o tipo de educação e treinamento que as pessoas procuram.
A ARH é composta de processos que geram uma série de decisões integradas que
formam as relações de trabalho, o que influencia diretamente na obtenção dos objetivos tanto
dos empregados quanto da empresa. (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000)
2.1.1. Processos de Recursos Humanos
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), as atividades de ARH são definidos em
relação à fixação de objetivos e gerenciadas para sua obtenção. São identificadas quatro
grandes categorias, staff, desenvolvimento, recompensa e relações trabalhistas, conforme
segue:
•
Recrutamento: de indivíduos para as Equipes – determina a composição dos
recursos humanos em uma organização.
•
Desenvolvimento: do Treinamento ao Aprendizado Contínuo – tem por
finalidade ensinar novas habilidades, melhorar as já existentes, afetando as
atitudes dos empregados.
•
Remuneração: dos salários aos Custos dos Encargos Sociais e dos Prêmios
pelo Desempenho – os empregados são responsáveis por parte substancial dos
custos operacionais de uma organização, sendo esses números calculados em
função da quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos
com treinamento, contratações e assim por diante.
•
Relações com os empregados: das Relações Trabalhistas à Administração de
Interesses – as atividades de relações com as pessoas têm por intuito promover
uma convivência harmoniosa entre patrões e empregados. O relacionamento
com os sindicatos, incluindo a administração dos dissídios e contratos
coletivos, é a parte mais visível dessas atividades.
Segundo Chiavenato (1998), os processos básicos na gestão de pessoas são cinco:
prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se
26
resume a: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas, conforme
quadro a seguir:
Processo
Provisão
Objetivo
Atividades envolvidas
Quem irá trabalhar na organização
Pesquisa de mercado de
Recrutamento de Pessoas
RH
Seleção de Pessoas
Aplicação
O que as
organização
pessoas
farão
na
Integração de pessoas
Desenho de cargo
Descrição e análise de cargos
Avaliação do desempenho
Manutenção
Como
manter
as
pessoas
trabalhando na organização
Remuneração e compensação
Benefícios e serviços sociais
Higiene e segurança no trabalho
Relações sindicais
Desenvolvimento
Monitoração
Como preparar e desenvolver as
pessoas
Treinamento
Como saber o que são e o que
fazem as pessoas
Banco de
informação
Desenvolvimento organizacional
dados/sistema
Controles
–
Freqüências
Produtividade – Balanço social
de
–
Quadro 2 – Os cinco processos básicos na gestão de pessoas.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 151)
Ainda para Chiavenato (1998), esses cinco processos são intimamente interrelacionados e interdependentes, fazendo com que qualquer alteração em um deles possa
provocar influências sobre os demais. Dessa forma, podem ser abordados como subsistemas
de um sistema maior, conforme Figura 3:
27
Processo de
provisão
Processo de
manutenção
Processo de
aplicação
Processo
de
desenvolvimento
Processo
monitoração
de
Figura 4 – Os cinco subsistemas de gestão de pessoas e sua interação.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 152)
“Esses cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico através do qual as
pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,
desenvolvidas e monitoradas pela organização”. (CHIAVENATTO, 1998, p. 152).
Para Chiavenato (1998), esse processo global nem sempre apresenta a mesma
seqüência, devido a interação entre os subsistemas que são variáveis de acordo com a
organização e com fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc.
28
Administração de
Recursos Humanos
Processos de
Provisão de
Pessoas
Processos de
Aplicação de
Pessoas
Recrutamento
Seleção
Planejamento
de RH
Desenho de
Cargos
Analise
e
Descrição
Avaliação do
Desempenho
Processos de
Manutenção de
Pessoas
Remuneração
e Benefícios
Higiene/Segu
rança
Relações
Sindicais
Processos de
Desenvolviment
os de Pessoas
Treinamento
Desenvolvimento
Pessoas
Desenvolvimento
Organizacional
Processo de
Monitoração de
Pessoas
Banco de
Dados
Controles
Sistemas de
informaçõe
s
Figura 5 – Processos e subprocessos de ARH.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 153)
A ARH é constantemente influenciada por condições externas a organização e de
acordo com Milkovich e Boudreau (2000), as mais importantes são a crescente competição, o
desenvolvimento tecnológico e a incessante mudança das políticas governamentais.
2.2
Departamento de Pessoal
De acordo com Marras (2000), o departamento pessoal (DP) é um dos subsistemas da
administração de RH. É encarregado de efetivar todos os registros necessários para a
administração burocrática exigidas pelas práticas administrativas e pelas legislações que
regem a relação ‘capital e trabalho’.
Conforme Macedo e Rocha (2005), quando haver a necessidade de admissão de
empregado, e para que seja possível a integração, precisa-se que o mesmo possua e apresente
alguns documentos obrigatórios conforme normas do Ministério do Trabalho ao DP:
•
CTPS (Carteira do Trabalho e Previdência Social);
•
atestado médico admissional (expedido por médico do trabalho);
29
•
no mínimo uma foto 3x4 (será anexada no livro ou ficha de Registro de Empregados);
•
comprovante de residência (para fins de recebimento de vale-transporte).
É de extrema importância que, além dos documentos obrigatórios, se solicitem ao
empregado outros documentos, acessórios, para a sua total identificação, bem como para o
preenchimento do livro ou ficha de Registro de Empregado, tais como:
•
certificado de reservista;
•
título de Eleitor;
•
carteira de Identidade, etc.
Para Marras (2000), as funções mais importantes do departamento de pessoal são:
a) Admissões de novos empregados
Após o processo seletivo o candidato escolhido é enviado ao DP para receber a lista de
documentos legais necessários para seu registro na empresa (CIC, RG, carteira de trabalho,
certidão de nascimento dos filhos, exames médicos, fotos, etc.).
b) Demissões de empregados
Independentemente da razão de sua saída da organização, se demissionário ou
demitido, o empregado nessa situação deve dirigir-se ao DP para legalizar sua mudança de
situação de empregado ativo para inativo.
c) Quitação (rescisão contratual)
É o nome que se utiliza, na prática do DP, para identificar as contas finais de acerto
realizadas com o empregado demitido ou demissionário. Nesse documento constam todos os
proventos e desconto relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao
empregado e pendentes até a data do desligamento.
d) Entrevista de saída
Consiste em pesquisar junto àquele que deixa a organização o seu nível de satisfação
com relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com
colegas e com supervisores etc.
e) Absenteísmo
Sob esse titulo reconhece-se o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e
saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. O absenteísmo é gerenciado
30
por um índice que leva o seu nome: Índice de Absenteísmo. Seu papel e o de subsidiar
análises de variações e tendências de horas perdidas de trabalho.
f) Baixa na carteira
Significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Esse é o penúltimo ato
que o preposto fará, dando por finalizado o processo demissional do empregado na
organização. A última providencia é a de homologar a rescisão contratual.
g) Aplicação das leis trabalhistas e previdenciárias
O DP baseia toda a sua prática trabalhista nos preceitos legais estabelecidos nas
legislações trabalhistas e previdenciária. Entre esses instrumentos, destacam-se o seguinte:
•
consolidação das Leis Trabalhistas (CLT);
•
consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS);
•
normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no Trabalho (NRs);
•
convenção Coletiva de Trabalho (CCT);
•
acordos Coletivos de Trabalho (ACT);
•
leis Complementares e Medidas Provisórias etc.
h) Folha de pagamento
Essa é uma das principais funções do DP, resume-se em calcular, registrar e pagar
salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos.
i) Normas disciplinares
É uma das principais responsabilidades do DP isto é estabelecer as normas internas
que regem o comportamento de todos os empregados da organização. Entre elas, destacam-se
as seguintes:
•
norma de portaria;
•
norma de faltas e atrasos;
•
norma de horas extras;
•
norma de utilização de refeitório;
•
norma de utilização do posto bancário, entre outras.
31
Para formalizar o departamento que se propõe no presente trabalho, foi necessário
realizar uma pesquisa bibliográfica sobre as leis trabalhistas brasileira.
2.2.1. A Legislação do Trabalho
A forma de trabalho sofreu evoluções com o passar dos tempos e segundo Lacombe
(2005), somente com a Revolução Industrial, tornou-se prioritária a regulamentação das
relações de trabalho. No entanto, somente no início do século XX apareceram as legislações
sobre as relações empregatícias. No Brasil, a Constituição de 1937 inspirou-se na Carta del
Lavoro de Mussolini para instituir os princípios da legislação trabalhista, que até hoje, em
grande parte, ainda vigoram.
“A Legislação do Trabalho, no Brasil, é constituída pela Consolidação das Leis do
Trabalho e por normas jurídicas a ela complementares (leis, decretos-lei, medidas provisórias,
decretos, portarias, normas de serviço etc.). Tem por objeto regular as relações entre
empregados e empregadores, estabelecendo direitos e deveres recíprocos”. (FORMICA, 1998,
p. 17)
De acordo com Lacombe (2005) as leis e os decretos sobre o assunto na Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) foram consolidadas em 1943, e os princípios básicos da CLT
original ainda estão em vigor, apesar de ocorrerem muitas mudanças e atualizações.
“A CLT considera empregado toda pessoa física que presta serviços remunerados não
eventuais a empregador, sob a dependência dele. O trabalho deve ser habitual, remunerado e
de natureza contínua, pois este é um requisito para caracterizar um contrato de trabalho”.
(LACOMBE, 2005, p. 267)
Para Formica (1998), as características do contrato de trabalho são as seguintes:
•
De direito privado: porque embora sendo regulado por leis de caráter
imperativo, é realizado no mais das vezes entre pessoas de direito privado
(empregador e empregado) e quando o empregador é pessoa de direito público,
esta se submete a um império da lei como se fosse uma entidade privada, com
os mesmos direitos e obrigações destas.
32
•
Consensual: porque resulta de um acordo entre as partes. Depende do
consentimento das partes.
•
Bilateral: porque vincula duas pessoas: o empregador e o empregado.
•
Sinalagmático: em razão da reciprocidade das obrigações das partes, eis que, a
cada direito de uma delas, corresponde um direito da outra.
•
Oneroso: porque, pelos serviços realizados, impõe-se a contraprestação
correspondente aos salários.
•
Comulativo: porque mediante a prestação de serviços, a pessoa que trabalha
recebe o seu salário, havendo, pois, uma troca.
•
Sucessivo: porque a prestação laboral se renova periodicamente, cumprindo o
empregado, com regularidade, suas jornadas de trabalho, realizadas em caráter
não-eventual.
•
Subordinativo: porque o empregado fica subordinado ao empregador, que
detém o poder de comando. A subordinação é jurídica porque decorre de
dispositivos de lei (arts. 2º e 3º da CLT).
•
Do tipo dos contratos de adesão: porque a pessoa contratada para fazer os
serviços, independentemente de qualquer ajuste expresso, obriga-se a cumprir
as disposições disciplinares e funcionais emanadas da empresa.
Com relação às férias, Formica (1998), são obrigações primaciais no contrato de
trabalho:
•
prestação de serviço pelo empregado;
•
pagamento de salários pelo empregador.
E as cláusulas do contrato de trabalho dizem respeito a:
•
Prestação de serviços;
•
natureza dos mesmos;
•
remuneração;
•
horário;
33
•
local de trabalho.
Sendo que o empregado é contratado para prestar serviços atinentes à sua qualificação
profissional, em determinado local, mediante remuneração previamente ajustada, cumprindo o
horário fixado pelo empregador.
Quanto à alteração do horário de trabalho, segundo Fórmica (1998), pode o
empregador prorrogar a jornada legal ou convencional de trabalho do empregado em três
hipóteses:
•
por motivo de força maior;
•
para realizar ou concluir serviços inadiáveis;
•
para realizar ou concluir serviços a fim de evitar prejuízo manifesto.
Para Formica (1998), férias é o período de tempo, predeterminado em lei, em cada
ano, durante o qual o empregado interrompe a prestação de seu trabalho sem prejuízo de sua
remuneração habitual, visando atender uma necessidade biológica, social, cultural e
econômica. Retornando ao trabalho o empregado melhorará seu desempenho profissional com
benéficos resultados para a empresa e para ele próprio.
”Férias é o nome que se dá a folga obrigatoriamente concedida a todos os empregados
ou servidores públicos a cada ano de trabalho. No Brasil, as férias têm duração de trinta dias.”
(LACOMBE, 2005, p. 273)
“Art. 129. Todo empregado terá direito anualmente ao gozo de um período de férias,
sem prejuízo da remuneração”. (CLT, 2006, p. 17)
“São condições para a validade do contrato de trabalho aquelas que a lei determina
para os atos jurídicos em geral e que dizem respeito à capacidade das partes, licitude do objeto
e forma”. (FORMICA, 1998, p. 20).
Art. 442. Contrato individual de trabalho é o acordo tático ou expresso,
corresponde a relação de emprego.
Parágrafo único. Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperativa,
não existe vínculo empregatício entre ela e seus associados, nem entre estes e os
tomadores de serviços daquela. (CLT, 2006, p.57)
De acordo com Formica (1998), aviso prévio é a notificação de uma das parte à outra,
no contrato de prazo indeterminado, informando-a da cessação do mesmo contrato ao fim de
determinado prazo. Sendo este um meio que protege ao mesmo tempo, o patrão e o
empregado contra os inconvenientes de uma rescisão repentina.
34
Art. 487. Não havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo, quiser
rescindir o contrato deverá avisar a outra da sua resolução com a antecedência
mínima de:
I – 8 (oito) dias, se o pagamento for efetuado por semana ou por tempo inferior;
II – 30 (trinta) dias aos que perceberem por quinzena ou mês, ou que tenha mais de
12 (doze) meses de serviço na empresa. (CLT, 2006, p. 67)
Segundo Lacombe (2005), o contrato pode ser rescindido tanto pelo empregador como
pelo empregado. Nos dois casos, quem rescinde deve dar aviso prévio a outra parte, sendo
este de trinta dias.
“Art. 58. A duração normal do trabalho, para os empregados em qualquer atividade
privada, não excederá de 8 (oito) horas diárias, desde que não seja fixado expressamente outro
limite”. (CLT, 2006, p. 10)
Para Formica (1998), a duração normal do trabalho para os empregados, em qualquer
atividade privada, é de 8 horas diárias e 44 semanais, desde que não haja outro limite em
bases inferiores, expressamente fixado. Podendo ser acrescida de horas suplementares em
número não excedente de 2, mediante acordo escrito entre empregador e empregado ou
mediante contrato coletivo de trabalho.
“Jornada de trabalho é o número de horas trabalhadas por dia por empregado. Pode ser
entendida como o número de horas que o empregado está a disposição do empregador. A
jornada de trabalho normal é de 44 horas semanais, conforme previsto na Constituição
Federal”. (LACOMBE, 2005, p. 270)
Segundo a Constituição Federal de 1988, mais precisamente na parte relacionada aos
Direitos Sociais, surge no Título II, Dos Direitos e Garantias Fundamentais, capítulo II, o
artigo 7º, que assim dispõe:
Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à
melhoria de sua condição social;
[...] XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta
e quatro semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada,
mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho; (CF/88, 2001, p.13)
Tendo visto os tópicos anteriores, pode-se ressaltar a importância de se conhecer o
desenvolvimento das atividades do setor pessoal de empresas do mesmo ramo, para isso
utilizou-se a técnica do benchmarking.
35
2.3
Benchmarking
Para que as empresas possam realizar comparações de desempenho com seus
concorrentes, podem utilizar-se da técnica do benchmarking e assim ir em busca de uma
melhoria contínua de suas atividades.
Uma definição bem aceita, resultado de inúmeras experiências com sucessos na
aplicação do Benchmarking é a de David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox Corporation:
“Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação
aos mais fortes concorrentes, ou as empresas conhecidas como líderes em suas indústrias”
(CAMP, 1998, p.8)
“A palavra japonesa dantotsu, que significa “buscar ser o melhor entre os melhores”,
capta a essência do benchmarking. Trata-se de um processo positivo e ativo para mudar as
operações da empresa de maneira estruturada e assim obter um desempenho melhor.”
(ORLICKAS, 2001, p. 59)
Já para Leibfried e McNair (1994), trata-se de um foco externo nas atividades, funções
ou operações internas, de modo a obter a melhoria contínua onde o benchmarking incorpora a
busca da excelência, o desejo de ser “o melhor dos melhores”.
Bogan (1996, p. 5), descreve algumas definições sobre Benchmarking:
•
Um processo para medir com rigor o próprio desempenho comparando com o
das melhores empresas para alcançá-las através da análise.
•
Um padrão de excelência ou realização contra o qual outras coisas similares
devem ser medidas ou julgadas.
•
Benchmarking é a procura por melhores métodos nas atividades que conduzam
a um melhor desempenho.
Segundo Orlickas (2001), o benchmarking é um sistema contínuo de pesquisa que
possibilita às organizações a comparação entre processos e modelos, dessa forma
identificando como as demais empresas estão administrando. É uma das mais interessantes
ferramentas dos anos 90.
De acordo com Leibfried e McNair (1994), o benchmarking pode ser realizado a
qualquer momento, qualquer nível da organização, em qualquer área funcional, porém é mais
36
comum ser empreendido pela necessidade de informações surgidas de algum projeto ou
problema da empresa, tais como:
•
programas de qualidade;
•
processo de redução de custos/orçamento;
•
tentativas de melhorar as operações;
•
mudanças de gerência;
•
novas operações/novos empreendimentos;
•
revisão das estratégias existentes;
•
ataques competitivos/crises.
Para Orlickas (2001), uma forma de realizar benchmarking são as visitas técnicas da
empresa, porém existem outras formas como, freqüentar grupos informais de Recursos
Humanos, associações de classe, palestras e conferências sobre o tema, no entanto, deverá
existir o cuidado de analisar o que pode ser adaptado as necessidades de sua empresa.
De acordo com Leibfried e McNair (1994), o benchmarking surge como uma
ferramenta para obtenção das informações necessárias para apoiar a melhoria contínua e obter
a vantagem competitiva. “O propósito do benchmarking é mudar um processo para melhor”
(ORLICKAS, 2001, p. 94). Já para Lacombe e Heilborn (2003), a pesquisa de benchmarking
é um ponto de referência para comparações entre produtos, produtividade, serviços e
processos.
“Uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade
competitiva de nível internacional, porque deseja prosperar em uma economia global e porque
deseja sobreviver” (LEIBFRIED E McNAIR, 1994, p. 26).
Segundo Leibfried e McNair (1994), a atividade de benchmarking está voltada para o
constante melhoramento, fornecendo uma estrutura em torno do processo de mudança,
resultando de uma avaliação objetiva do ambiente competitivo.
O benchmarking pode ser realizado de diversas formas, onde a empresa optará pelo
modelo que melhor se adapta a sua realidade, para isso, existe uma classificação dos tipos
existentes, conforme descrito a seguir.
Segundo Camp (1998), o benchmarking pode ser classificado como:
37
Benchmarking interno – comparar diferentes operacionais dentro de uma mesma
organização.
Benchmarking competitivo – comparar concorrentes diretos.
Benchmarking funcional – comparar funções semelhantes em empresas lideres nestas
funções, não necessariamente concorrentes.
Benchmarking genérico – tem seu foco nos processos da empresa, comparando-os com
processos semelhantes em outras empresas atuantes em diferentes setores ou atividades.
Após a exposição dos tópicos que compõem o tema pesquisado, o capítulo seguinte
trata dos procedimentos metodológicos adotados para o desenvolvimento do presente
trabalho.
38
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Na realização de pesquisas, torna-se difícil o desenvolvimento de um estudo sem a
utilização de técnicas, da precisão das informações, de uma correta previsão e principalmente
do planejamento. Dessa forma, para que se possa ter êxito com segurança e economia deve-se
utilizar da metodologia científica como um meio para se alcançar a eficácia e eficiência de
uma pesquisa. Sendo assim, no presente capítulo será apresentado o método que deu apoio ao
estudo realizado com o intuito de propor a implantação de um departamento pessoal.
Para Bervian e Cervo (1996), o método é ordem que se deve impor aos diferentes
processos que serão requisitos para atingir um resultado desejado. Para a ciência, é o conjunto
de processos que se devem empregar na investigação e demonstração da verdade. Segundo o
mesmo, o método não substitui talento nem inteligência, não ensina como se obter idéias
novas, isso vai depender do gênio e da reflexão de cada cientista. Enfim, o método científico é
um instrumento de trabalho, o resultado depende de seu usuário.
Para que se possam alcançar os objetivos propostos para o desenvolvimento de um
trabalho, é essencial a utilização de uma pesquisa, já que esta é uma atividade voltada para a
solução de problemas. Quando se tem dúvidas ou problemas, é por meio dela, aliado ao
método científico, que se vai alcançar uma resposta, uma solução.
Segundo Vergara (1998) existem vários tipos de pesquisas, por isso deve-se informar
sobre o tipo de pesquisa que será realizada e sua conceituação. Este trabalho se caracteriza
como um projeto de aplicação e foi utilizado o método qualitativo e a pesquisa foi descritiva.
Segundo Richardson (1999, p. 90) o método qualitativo "pode ser caracterizado como
a tentativa de uma compreensão dos significados situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou
comportamentos".
No método qualitativo, Godoy (1995) aponta a existência de diferentes possibilidades
oferecidas pela abordagem qualitativa, sendo uma delas a pesquisa documental que é
constituída pelo exame de materiais que ainda não receberam um tratamento analítico ou que
podem ser reexaminados com vistas a uma interpretação nova ou complementar.
39
Segundo Vergara (1998), a pesquisa descritiva expõe características de determinado
fenômeno, podendo também correlacionar variáveis e definir sua natureza, não tem obrigação
de explicar os fenômenos que descreve.
Neste estudo foi utilizada a pesquisa descritiva, uma vez que realiza uma análise dos
processos internos da organização.
Foi utilizada também a pesquisa observatória, que para Bervian e Cervo (1996), “nada
mais é do que explicar atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir um
conhecimento claro e preciso.”
Os dados da pesquisa foram coletados por meio das seguintes técnicas:
•
Bibliográfica: que é o estudo baseado em dados publicados em livros, jornais, etc, ou
seja, em materiais disponibilizados ao público em geral. A realização desta pesquisa
foi feita por meio de livros e legislação disponibilizados na biblioteca da Univali e em
outras bibliotecas da região, foi também pesquisado em sites da internet.
•
Documental: pesquisa realizada em documentos conservados, tais como, registros,
ofícios, filmes, entre outros. Para a realização desta pesquisa foi feita uma análise aos
documentos internos disponibilizados pela empresa.
•
Foi utilizada também a técnica do Benchmarking:
“O benchmarking baseia-se na filosofia da melhoria contínua: trata-se de um
instrumento gerencial de mudança. Na verdade, a única razão para se aplicar essa técnica é
melhorar o desempenho atual de uma forma objetiva.” (LEIBFRIED E McNAIR, 1994, p. 17)
Tomando como base os tipos de benchmarking citados na fundamentação teórica, para
a realização das pesquisas conforme Apêndice A, foi aplicado o Benchmarking Funcional,
que de acordo com Camp (1998) é o tipo utilizado para comparar funções semelhantes em
empresas líderes nestas funções, não necessariamente concorrentes.
As entrevistas foram realizadas por meio de um questionário elaborado juntamente
com o diretor do laticínio, para atender as principais necessidades e dúvidas encontradas na
empresa.
A população pesquisada foi composta por duas empresas do mesmo ramo de atividade
e foram selecionadas de acordo com alguns critérios conforme segue:
40
•
região: foi escolhida uma empresa na mesma região em que está localizado o laticínio
em estudo e outra empresa numa região um pouco mais distante;
•
departamento pessoal formal: era imprescindível que a empresa a ser entrevistada
apresentasse um departamento pessoal formal;
•
porte: devido à importância de se estudar uma empresa do mesmo porte e uma de um
porte maior;
•
acessibilidade: foram cogitadas outras empresas para a realização da pesquisa, porém
nem todas estavam acessíveis a receber um acadêmico que estivesse realizando uma
pesquisa sobre questões internas a organização e que o mesmo tivesse ligação com
uma empresa concorrente.
As empresas foram identificadas da seguinte forma:
• Empresa A: empresa de grande porte na região de Braço do Norte – SC,
produtora de doces e derivados do leite. Possui um Departamento de Pessoal formalizado que
atende a um número aproximado de 200 funcionários.
• Empresa B: empresa de médio porte na região de Palhoça – SC, produtora de
derivados do leite. Possui um Departamento de Pessoal formalizado que atende a um número
aproximado de 90 funcionários.
A entrevista na empresa A foi realizada em 18/05/07, na cidade de Braço do Norte –
SC, por meio de gravação de áudio. O acadêmico foi recebido pela gerente do Departamento
Pessoal.
A entrevista na empresa B foi realizada em 23/05/07, na cidade de Palhoça – SC,
também por meio de gravação de áudio. O acadêmico foi recebido pelo gerente do
Departamento Pessoal.
Desta forma, os dados foram coletados por meio de questionário utilizado no
benchmarking, com um roteiro de perguntas abertas sobre o problema evidenciado, onde o
entrevistado poderia responder de forma ampla de acordo com seus conhecimentos e
experiências. Os dados também foram coletados por meio de observação direta pelo
acadêmico. Sendo assim, os dados são considerados primários.
Em relação às respostas do questionário, foi realizada a análise do conteúdo buscando
relacionar as mesmas com as necessidades da empresa e assim obter informações que
41
contribuam com a proposta do trabalho. Sendo assim, com todos esses instrumentos
metodológicos foi possível desenvolver a proposta de implantação de Departamento Pessoal
na empresa. Uma vez definidos os procedimentos metodológicos para a elaboração deste
trabalho, no capítulo seguinte apresenta-se a análise dos dados coletados pela pesquisa.
42
4
RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Este capítulo trata inicialmente da caracterização da empresa onde foi desenvolvido o
trabalho e da análise dos dados resultantes do estudo por meio da descrição de como são
realizados os processos ligados a Administração de Recursos Humanos atualmente na
Indústria e Comércio de Laticínios e Frios Doerner, pelo conhecimento das atividades
desenvolvidas pelo departamento de pessoal de empresas de laticínios da região por meio da
técnica do benchmarking, pelo planejamento das atividades que serão executadas no novo
departamento e pela descrição da estrutura necessária para implantação do departamento
pessoal na empresa.
4.1
A empresa
O estudo foi desenvolvido na Indústria e Comércio de Laticínios e Frios Doerner,
empresa catarinense que atua no segmento alimentício, no ramo de laticínios, situada no
município de São Bonifácio – SC.
De acordo com o diretor do laticínio, a empresa conta com um complexo industrial
próprio de mais de 1000 m² de área construída, e tornou-se referência na região, produzindo
com qualidade e responsabilidade produtos derivados do leite. Este destaque só foi possível
devido aos constantes investimentos em qualidade e tecnologia por meio de visitas a feiras de
laticínios, treinamentos em escola especializada. E principalmente por meio de consultorias
realizadas por técnicos em laticínios, que trazem o que há de mais avançado em termos de
qualidade, tecnologia de produção e soluções de eventuais problemas no processo de
industrialização.
Com a contratação da consultoria de técnicos especializados foi possível verificar a
necessidade da aquisição de maquinários mais modernos e também de máquinas que ainda
não existiam no laticínio.
O Laticínio Doerner está a 20 anos no mercado. Suas atividades tiveram início em
1988 com a fabricação e venda de apenas dois tipos de queijo, que eram produzidos
manualmente pelos próprios donos e mais dois funcionários.
43
No período de 1997 a 1999, foram adquiridas três máquinas, conforme descrito
abaixo:
•
Pasteurizador: máquina eletrônica, utilizada para pasteurização obrigatória do
leite, ou seja, é responsável por eliminar as possíveis impurezas que contenham
no leite;
•
Padronizadora: máquina eletrônica, utilizada para separar o leite da gordura, é
responsável por deixar o leite em um padrão determinado de gordura. A partir
da aquisição dessa máquina foi possível à fabricação do creme de leite, produto
este, que antes não era aproveitado no processo de industrialização dos demais
laticínios.
•
Filadeira: conjunto de três máquinas interligadas, que funcionam de modo
eletrônico, têm a função de picar a massa, derreter e moldar certos tipos de
queijo.
Dessa forma, a produção que era totalmente manual passou para uma produção mais
automatizada, o que tornou possível a fabricação de mais dois produtos, gerando assim um
aumento da produção e consequentemente também no número de funcionários.
Já no período de 1998 a 2000, a empresa conseguiu adquirir maquinário suficiente e
contratar pessoal qualificado para fabricar todos os produtos comercializados atualmente e
que listam um total de 10 produtos devidamente inspecionados pelo SIE – Sistema de
Inspeção Estadual, o que garante que estes produtos estão dentro de um padrão de qualidade
exigido pelo sistema.
Hoje o laticínio conta com uma estrutura de 21 funcionários distribuídos nos seguintes
setores:
•
fábrica com 10 funcionários responsáveis pela produção;
•
motoristas somam 5 distribuídos entre coleta de matéria prima e entrega dos
produtos;
•
administração com 4 funcionários;
•
em campo, 2 técnicos agrícola.
44
O Laticínio Doerner encontra-se adequado a realidade do mercado atual, pois vem se
reciclando e inovando com o passar do tempo para continuar mantendo o mesmo padrão de
qualidade oferecido a seus clientes e dessa forma obter espaço em novos mercados.
No início de suas atividades o Laticínio Doerner comercializava seus produtos
somente em algumas pizzarias e hotéis da região da grande Florianópolis. Hoje distribui para
diversos atacados, hotéis, padarias, fábricas de biscoitos e para as maiores pizzarias da região
da grande Florianópolis, Balneário Camboriú, Blumenau, Tubarão e Criciúma.
Dessa forma, o Laticínio Doerner consolida-se no mercado com seus 10 produtos e
com a expectativa de aumentar esta lista em mais 5 produtos, que já estão devidamente
autorizados e inspecionados, e que deverão vir a ser fabricados nos próximos anos.
4.2
Resultados do estudo
A experiência adquirida durante o estágio, referente aos processos de departamento
pessoal, proporcionou ao estagiário a oportunidade de verificar na prática, por meio de
observação das atividades diárias, os conhecimentos adquiridos pelas teorias aplicadas nas
diversas disciplinas ministradas durante a graduação de administração. Tudo isso,
proporcionou um melhor entendimento dos diversos aspectos que somente podem ser
visualizados quando se tem a oportunidade de vivenciar na prática.
Esta observação da prática realizada no dia-a-dia da empresa possibilitou ao estagiário
uma maior compreensão das atividades e dos processos referentes ao setor pessoal, onde o
mesmo pode acompanhar a execução das tarefas e assim verificar as deficiências encontradas
no desenvolvimento das atividades. Dessa forma, observou-se o quanto a empresa realmente
necessita da implantação de um setor de departamento pessoal formal para poder se adequar a
realidade atual da mesma.
Por meio dessa observação, foi possível realizar a descrição atual dos processos do
setor pessoal desenvolvidos atualmente, que foi sistematizada por meio da análise dos
processos internos da organização, conforme segue.
45
4.2.1. Descrição das atividades de RH
Atualmente a operacionalização das atividades do setor pessoal não são totalmente
administradas pela própria empresa, principalmente, no que diz respeito à efetivação de todos
os registros necessários. Quando há a necessidade de admissão de funcionário, são solicitados
os documentos obrigatórios pela assistente administrativa, de acordo com orientação da
contabilidade, sendo que estes documentos serão todos encaminhados para o contador tomar
as devidas providências.
Quando há necessidade do preenchimento de uma vaga, não é utilizada nenhuma
técnica de recrutamento, apenas entra-se em contato com pessoas indicadas e que
possivelmente estejam interessadas no trabalho. Também não há uma descrição de cada
cargo, o que acaba dificultando definir um perfil adequado para a determinada função.
O processo seletivo é realizado por meio de uma entrevista informal e não é solicitado
o preenchimento de uma ficha com os dados do candidato, desta forma, não são utilizadas
técnicas de seleção adequadas.
Não são realizados controles de horário, desta forma não existe banco de horas,
quando necessário, são pagos as horas extras e quando um funcionário falta sem justificativa,
o procedimento é anotar a data em um caderno de controle e no final do mês as faltas de cada
funcionário são encaminhadas para a contabilidade, onde são realizados os cálculos. A
contabilidade também é responsável por imprimir os holerites e pagar os encargos devidos.
Os holerites são encaminhados para o laticínio realizar o pagamento aos funcionários, onde
são entregues juntamente com os valores correspondentes, o que é feito pelo proprietário.
Quando há uma demissão com cumprimento do aviso é elaborado um documento de
comunicação de dispensa e após os 30 dias é encaminhada toda a documentação para o
contador efetuar o cálculo rescisório e pago após homologação do Juiz de Paz.
Para fazer uma comparação das atividades realizadas atualmente com empresas do
mesmo ramo foi aplicada a técnica do benchmarking, conforme segue.
4.2.2. Atividades desenvolvidas pelo departamento pessoal de empresas de laticínios
Por meio da aplicação do benchmarking em dois outros laticínios foi possível
identificar as atividades realizadas pelo departamento pessoal dessas empresas.
46
Na empresa A, existe um departamento de pessoal formal, composto por três pessoas,
sendo um gerente, um auxiliar para os serviços burocráticos e uma assistente social. Na
empresa B, o departamento pessoal é composto por apenas um encarregado
O sistema operacional utilizado na empresa A e na B é o sistema Rubi da Sênior,
considerado hoje como um dos melhores sistemas para departamento pessoal de empresas de
médio e grande porte, sendo este um dos sistemas mais caros, custando em média de R$
400,00 a R$ 500,00 a mensalidade mais o custo da visita técnica, solicitada eventualmente,
que fica em torno de R$ 300,00.
A empresa A possui descrição de cargos, porém está desatualizada, já a empresa B
apresenta uma descrição de cargos estabelecida em níveis.
Para o recrutamento e seleção, na empresa A existe um perfil, onde foi criada uma
descrição de função constando todos os requisitos necessários para o desempenho do trabalho.
Já na empresa B, o recrutamento e seleção é realizado de acordo com critérios estabelecidos
pelos diretores quando a vaga é para encarregado ou para a administração. Quando a vaga é
para a fábrica, devido ao fato de a empresa localizar-se num ponto não muito favorável para
esta mão-de-obra, é dada liberdade para o encarregado contratar por indicação.
Quanto aos treinamentos, na empresa A, já foram realizados vários, porém atualmente
somente o necessário, ou seja, treinamentos sobre higiene, contaminação, higiene pessoal,
entre outros. Na empresa B, somente há poucos meses iniciou-se treinamentos realizados por
técnicos de segurança, antes disso, não havia tipo de treinamento algum.
Tanto na empresa A como na B, o controle de horário é feito com cartão magnético e
pelo motivo do ramo de laticínios ter horário diferenciado em alguns períodos, optou-se pelo
sistema de banco de horas e paga-se somente os domingos e feriados. O banco de hora é
administrado mensalmente, pelo fato de que as horas devem ser pagas em um ano com o
adicional de 65%. Se o funcionário estiver devendo horas no período de um ano, ele fica com
seu saldo zerado sem prejuízos para o mesmo. Quando o trabalhador precisar de uma folga, o
mesmo deverá comunicar com 24 horas de antecedência, caso contrário será considerado
falta. Os motoristas não trabalham nesse sistema, neste caso, é obrigatório o pagamento de
horas extras.
Na empresa A, para diminuir as faltas na fábrica foi adotado um método que funciona
a 10 anos que se chama prêmio por assiduidade e funciona da seguinte forma: todos os
47
funcionários recebem um valor de R$ xx,xx se não faltarem nenhum dia durante o mês. Esse
método diminuiu em 98% as faltas injustificadas dos funcionários.
Segundo a gerente da empresa A, o índice de rotatividade na empresa hoje é muito
baixo, sendo a primeira semana crucial para que o funcionário decida ficar na empresa. Neste
caso, é necessário um esclarecimento detalhado da função e dos processos nela realizados,
caso contrário o funcionário não se adaptará no ambiente. Na empresa B, o índice de
rotatividade na administração é baixo, porém na fábrica é alto.
Quanto às reclamatórias trabalhistas, a empresa A apresenta poucas, em torno de uma
por ano. As causas são diversas, menos por horas extras, que é atribuído ao fato de manterem
um banco de horas. Na empresa B também são poucas.
Na empresa A, ocorrem poucos acidentes de trabalho, pois os EPI´s fornecidos
dificultam os acidentes. Na empresa B, são quase inexistentes os acidentes, somente dois
casos até o momento.
Após o conhecimento das atividades desenvolvidas por outras empresas foi necessário
pesquisar a legislação brasileira, conforme a seguir.
4.2.3. Planejamento das atividades que serão executadas no novo departamento
Com base nos resultados das pesquisas, dos fundamentos teóricos e observação
participativa, sugere-se que as atividades que serão executadas no novo departamento sejam
planejadas conforme as funções citadas por Marras (2000).
•
Admissão: o candidato escolhido receberá da pessoa responsável pelo setor,
uma lista dos documentos legais necessários para o seu registro na empresa.
•
Demissão: o empregado deve dirigir-se ao departamento pessoal para legalizar
sua mudança de situação na empresa, de ativo para inativo.
•
Rescisão Contratual: este departamento também fica responsável de identificar
as contas finais de acerto com o empregado.
48
•
Entrevista de saída: a pessoa responsável por este setor fará uma pesquisa junto
àquele que está saindo, sobre o seu nível de satisfação com relação à empresa,
ambiente de trabalho e relacionamento com colegas e supervisores.
•
Absenteísmo: este setor será responsável de gerenciar o índice de absenteísmo;
•
Registro de entrada e baixa na carteira: o registro de entrada e da saída efetiva
do empregado da empresa também será atividade de responsabilidade desse
setor;
•
Aplicação das leis trabalhistas e previdenciárias: este setor deve basear sua
prática trabalhista nos preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhistas
e previdenciária;
•
Controle de horário: também será responsável pelo controle do registro de
entrada e saída dos funcionários;
•
Folha de pagamento: a pessoa responsável deverá calcular, registrar e pagar
salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos;
•
Normas disciplinares: este departamento deverá estabelecer as normas internas
que regem o comportamento de todos os empregados.
Feito o planejamento das atividades, foi realizado o levantamento dos itens necessários
para a implantação do setor.
4.2.4. Descrição da estrutura necessária para implantação do departamento pessoal na
empresa
De acordo com as pesquisas realizadas, os itens necessários para implantação do
departamento pessoal são os seguintes:
•
Ampliação física da área administrativa: esta ampliação deve ser realizada em
mais uma sala, para acomodar a pessoa que ficará responsável por este setor
juntamente com todos os documentos necessários para o controle dos
funcionários;
49
•
Aquisição de móveis para a sala: será necessário a compra de móveis, tais
como, arquivos, mesa, cadeira e também equipamentos de informática como
computador e impressora;
•
Aquisição de um sistema operacional: deverá ser adquirido um software
especificamente desenvolvido para atender as necessidades deste setor. Devido
a empresa já possuir um sistema desenvolvido especialmente para laticínios,
sugere-se que seja solicitado o aperfeiçoamento do mesmo para mais um
módulo denominado Departamento Pessoal;
•
Contratação de uma pessoa qualificada na área de departamento pessoal e RH:
sugere-se
que
este
profissional
tenha
experiência
na
área
e
que
preferencialmente tenha graduação em administração;
•
Aquisição de cartão ponto para aplicação de banco de hora: deve-se adquirir o
equipamento necessário e realizar uma reunião com todos os funcionários para
que sejam informados das novas regras e recebam treinamento sobre o
funcionamento do cartão ponto e explicação do cálculo das horas extras.
Uma vez apresentados e analisados os dados coletados pela pesquisa realizada, podese apresentar as considerações finais que são objeto do capítulo seguinte.
50
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho buscou nas bibliografias as informações que poderiam contribuir para a
solução da situação problema, buscando sempre manter o foco na administração burocrática
da área do Departamento Pessoal.
Durante o estágio, foi possível descrever como são realizados atualmente os processos
ligados à administração de recursos humanos na empresa, e assim foi possível observar que a
forma de trabalho utilizada para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao
departamento pessoal, não se mostra adequada a atual realidade da empresa.
Também foi possível conhecer por meio da técnica do benchmarking as atividades
desenvolvidas pelo departamento pessoal de empresas de laticínios da região. Sendo que,
foram realizadas entrevistas de benchmarking com duas empresas do mesmo ramo de
atividade. Estas pesquisas contribuíram para o planejamento das atividades que serão
executadas no novo departamento. Por meio destas entrevistas foi possível constatar que é
viável que o laticínio passe a administrar um banco de horas, já que não possui uma escala de
horários fixos para todos os períodos do ano, variando consideravelmente entre inverno e
verão, onde no verão há um maior número de horas trabalhadas, já no inverno este número cai
em torno de 30%. Verificou-se também que é de extrema necessidade a aquisição de um
sistema operacional para a gestão desse setor.
Foram planejadas as atividades que serão executadas no novo departamento e por
meio dessas atividades acredita-se obter um maior controle dos processos desenvolvidos no
mesmo. Cabe ressaltar a responsabilidade que este departamento terá de estabelecer as normas
internas e de cumprir as normas trabalhistas relacionadas aos empregados e a organização.
Por fim, foi descrita a estrutura necessária para a implantação do departamento
pessoal, pois com a contratação de um profissional para gerenciar esse setor será necessário a
ampliação física da área administrativa e a compra de móveis, equipamentos de informática,
sistema operacional e demais materiais que serão utilizados, bem como, a aquisição de cartão
ponto que será administrado por este departamento.
A partir da realização destes objetivos específicos propostos, pôde-se identificar a real
necessidade da implantação de um Departamento de Pessoal e as possíveis melhorias que este
setor trará para o laticínio, se implantado.
51
Tal constatação fundamenta-se no fato de que os processos utilizados atualmente não
acompanharam a evolução da empresa. Os resultados obtidos a partir da análise mostram que,
pelo fato da empresa atualmente produzir e comercializar seus produtos em maior quantidade,
ter expandido sua estrutura física e contratado um maior número de funcionários, os métodos
e procedimentos para o desenvolvimento das atividades do setor pessoal estão desatualizados,
necessitando assim da implantação de um Departamento de Pessoal formal.
Devido a essa nova realidade da empresa, torna-se imprescindível que seja implantado
o Departamento Pessoal, pois segundo Marras (2000), este departamento é encarregado de
efetivar todos os registros necessários para a administração burocrática exigidas pelas práticas
administrativas e pelas legislações que regem a relação ‘capital e trabalho’.
Cabe ressaltar que o investimento em um departamento de pessoal trará importantes
retornos para a organização, pois, segundo Lacombe “o capital intelectual é a soma dos
conhecimentos, informações, propriedade intelectual e experiência de todos em uma empresa,
que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva” (LACOMBE,
2005, p.341). Dessa forma, entende-se que o Departamento Pessoal é um elo essencial entre a
empresa e os funcionários.
Sendo assim, de acordo com a fundamentação teórica do presente trabalho e com os
resultados dos objetivos específicos, o estagiário propõe que seja implantado o Departamento
de Pessoal na Indústria e Comércio de Laticínios e Frios Doerner.
Para trabalhos futuros apresentam-se as seguintes sugestões:
•
Elaborar uma pesquisa de satisfação junto aos colaboradores;
•
propor um programa de treinamentos;
•
rever o lay-out da fábrica para melhorar a funcionalidade dos processos;
•
descrição de cargos para as funções existentes no laticínio.
52
6
REFERÊNCIAS
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Constitucional n. 31. São Paulo: Saraiva, 2001.
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práticas de administração que levam à maximização da performance empresarial: o caminho
da qualidade total. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
CERVO, A. L., BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makron Books,
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participativa. São Paulo: Makron Books, 1994.
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53
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VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1998.
54
Apêndices
Apêndice A
Roteiro de entrevistas de Benchmarking
1. Qual é o sistema de gestão utilizado no departamento de pessoal?
2. Quantas pessoas trabalham no setor e quais são as principais atividades?
3. Como é estruturado o departamento de pessoal?
4. Há descrição de cargos?
5. No recrutamento e na seleção existe um perfil?
6. São feitos treinamentos? Existe um orçamento?
7. Como é o índice de rotatividade?
8. Cada funcionário tem sua função fixa na produção? Como o funcionário é substituído
nas férias?
9. Como é feito o controle de horários dos funcionários da fábrica?
10. As reclamatórias trabalhistas são freqüentes? Quais as causas?
11. Quais os principais empecilhos que a legislação impõe? Como é feito?
12. Existe uma quantia considerável de acidente no trabalho? Quais?