- ECR Brasil

Marcelo Jannarelli Urquiza
VMI na Cadeia de Suprimentos de Materiais de
Construção Brasileira: Considerações sobre o
Relativo Atraso na sua Utilização pelo Setor
São Paulo
2003
VMI na Cadeia de Suprimentos de Materiais de
Construção Brasileira: Considerações sobre o
Relativo Atraso na sua Utilização pelo Setor
Banca Examinadora:
Prof. Orientador Dr. Henrique Luiz Correa
Prof. Dr. João Mário Csillag
Prof. Dr. Rogério Profeta
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
MARCELO JANNARELLI URQUIZA
Engenheiro Civil
VMI na Cadeia de Suprimentos de Materiais de
Construção Brasileira: Considerações sobre o
Relativo Atraso na sua Utilização pelo Setor
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado
Profissional
em
Administração da FGV/EAESP, como
requisito para obtenção do título de
mestre em Administração.
Orientador: Prof. Henrique Luiz Corrêa
São Paulo
2003
URQUIZA, Marcelo Jannarelli. VMI na cadeia de
suprimentos de materiais de construção brasileira:
considerações sobre o relativo atraso na sua
utilização pelo setor. São Paulo: EAESP/FGV,
2003. 133pág. (Dissertação de Mestrado
apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em
Administração da EAESP/FGV).
Resumo: Mostra a importância que a gestão das cadeias de
suprimentos tem alcançado nos meios acadêmicos e
empresariais. Expõe os conceitos teóricos da gestão
tradicional de estoques e do VMI. Explica como está
estruturada a cadeia de suprimentos de materiais de
construção no Brasil e estuda a utilização do VMI no setor.
Estuda um caso de aplicação de VMI no setor varejista de
materiais de construção.
Palavras-Chaves: Cadeia de Suprimentos; Administração da
Cadeia de Suprimentos; Gestão de Estoques, VMI; Cadeia de
suprimentos de materiais de construção civil.
À minha esposa Adriana e meus
filhos João Pedro e Felipe.
AGRADECIMENTOS
Ao Professor e Orientador Henrique Luiz Corrêa por inspirar o tema, por
colocar-me no rumo certo quando minhas pretensões para este trabalho
estavam seguindo desordenadamente e por desafiar-me a ser Autor deste
trabalho com letra maiúscula.
Aos Srs. João Mário Csillag e Rogério Profeta
por participarem da banca
examinadora.
A todas as empresas e seus funcionários, que dedicaram seu tempo e sua
atenção, recursos cada vez mais escassos no mundo empresarial, para me
ajudar neste trabalho.
A todos os colegas do MPA pela amizade, companheirismo e sabedoria. O
MPA não seria tão valioso sem vocês.
A meu avô Arceus Jannarelli, o Juca, que, depois de tanto apoio, teve que
partir e não pode ver o neto Mestre.
A meus pais, Elizabette e Wanderley por sempre acreditarem em mim, por
sabiamente incentivarem e apoiarem minhas decisões e por todo amor e
carinho que só os pais têm pelos filhos.
Finalmente a minha esposa Adriana e meus filhos João Pedro e Felipe que
foram forçados a privar-se da minha presença em muitos momentos durante os
últimos anos. Nosso amor nunca faltou para amenizar a distância.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
2
LISTA DE TABELAS
3
LISTA DE QUADROS
4
1-
5
OBJETIVOS
1.11.2-
2-
INTRODUÇÃO
2.12.22.3-
3-
5-
6-
56
OBJETIVOS E A METODOLOGIA ADEQUADA ............................................................................. 56
O INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................................................... 58
O TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................................. 61
VMI NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO NO BRASIL 63
6.16.26.36.3.16.3.26.3.36.3.46.3.56.3.6-
7-
52
RESULTADOS POSITIVOS ........................................................................................................ 52
METODOLOGIA
5.15.25.3-
17
CONCEITOS DE GESTÃO DE ESTOQUES .................................................................................... 17
A GESTÃO TRADICIONAL DE ESTOQUES ................................................................................. 20
MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES DE ITENS COM DEMANDA CONSTANTE .............................. 20
MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES DE ITENS COM DEMANDA VARIÁVEL ................................ 30
OUTROS MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES ......................................................................... 31
A REPOSIÇÃO CONTÍNUA ...................................................................................................... 32
VMI - VENDOR MANAGED INVENTORY (ESTOQUE GERIDO PELO FORNECEDOR)......................... 33
BENEFÍCIOS........................................................................................................................... 47
ARMADILHAS ........................................................................................................................ 49
A IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO CLIENTE X FORNECEDOR ............................................ 50
OS RESULTADOS RECENTES
4.1-
7
AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ................................................................................................. 7
A IMPORTÂNCIA DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS...................................................................... 9
EFICIÊNCIA OU ESTRATÉGIA? ................................................................................................. 13
CONCEITOS TEÓRICOS DE SISTEMAS VMI
3.13.23.2.13.2.23.2.33.33.43.4.13.4.23.4.3-
4-
OBJETIVOS DESTE TRABALHO .................................................................................................. 5
COMO ESTE TRABALHO ESTÁ ESTRUTURADO ............................................................................ 6
O MERCADO ......................................................................................................................... 63
O MACROSSETOR .................................................................................................................. 69
VMI NO VAREJO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO CIVIL ......................................................... 72
NÍVEL 6: APTIDÃO E CARACTERÍSTICAS DE CATEGORIA DE PRODUTO ...................................... 72
NÍVEL 5: IMPORTÂNCIA ......................................................................................................... 74
NÍVEL 4: PROPRIEDADE E CONFIANÇA ................................................................................... 80
NÍVEL 3: FORMATO DO ACORDO ............................................................................................ 81
NÍVEL 2: FACILITADORES PRIMÁRIOS .................................................................................... 81
RISCO E PROCESSOS DE ADOÇÃO ............................................................................................ 85
COMENTÁRIOS FINAIS
7.17.27.37.47.57.67.7-
89
CONCLUSÕES ........................................................................................................................ 89
UM PARALELO COM A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA.................................................................. 90
MAIS ESTRATÉGIA ................................................................................................................. 91
CPFR: A EVOLUÇÃO DO VMI ............................................................................................... 93
SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ..................................................................................... 94
AS CONTRIBUIÇÕES DESTE TRABALHO .................................................................................... 96
A CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO PARA O AUTOR..................................................................... 97
8-
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
99
9-
ANEXOS
103
1
LIST A DE FIGURAS
FIGURA
PÁG.
Fig.1 Cadeia de Suprimentos Fictícia
8
Fig 2. Fluxo de produtos, serviços e recursos financeiros em uma cadeia
9
de suprimentos fictícia
Fig 3 - Dimensões de relações de gerenciamento de estoques entre
11
empresas
Fig 4. Modelo de Reposição de Estoque com Ponto de Reposição e Lote
21
Econômico
Fig. 5 - Estoque médio
23
Fig 6. Custos totais de um sistema de gestão de estoques
24
Fig 7. Estoque de Segurança para acomodar variação na demanda
25
Fig.8 Modelo de Revisão Periódica
28
Fig 9. Comportamento dos Estoques de Itens de Demanda Variável
30
Fig. 10. Modelo de Suporte a Decisão de Implantação de Sistemas VMI
38
Fig. 11 – Dimensões de Aptidão para determinada tarefa
42
Fig. 12: Formas de Reposição Contínua de Mercadorias
52
Fig. 13 - Faturamento médio mensal por loja
65
Fig. 14 - Características das Lojas por Tamanho
65
Fig. 15 - Características das Lojas por nº de Funcionários
65
Fig. 16 - Características das Lojas por nº de Itens Comercializados
67
Fig. 17 - Grau de Informatização dos Lojistas-Programas Utilizados
68
Fig. 18 – A Cadeia de Suprimentos de Materiais de Construção no Brasil
70
Fig. 19 – Modelo das Cinco Forças de Porter
75
Fig. 20 – Classificação dos adotantes com base no tempo de adoção das
86
inovações
2
LIST A D E TAB EL AS
TABELA
PÁG
Tabela 1 - TPOP sem pressuposto de Demanda projetada constante
31
Tabela 2. Ilustração do Efeito Chicote em uma cadeia de suprimentos
37
fictícia
54
Tabela 3 – Resultados Finais do Estudo da ECR Brasil sobre reposição
automática
Tabela 4 – Potencial de Melhora
55
Tabela 5 - Classificação do porte das empresas por número de
63
empregados, segundo ramos de atividade
Tabela 6 - Distribuição de Lojas por Estados e Capitais
66
Tabela 7 - Grau de Informatização dos Lojistas - Total e por Tamanho de
67
Loja (%)
Tabela 8 - Matriz insumo-produto de 1990: consumo intermediário das
71
atividades
Tabela 9 – Market Share dos principais setores industriais de materiais
de construção
79
Tabela 10 – Quadro comparativo entre CPFR e VMI
94
3
LIST A D E QU AD R OS
QUADRO
PÁG.
Quadro 1 - O Efeito Chicote
35
Quadro 2 - Competência Essencial – HAMEL e PRAHALAD (1995)
39
Quadro 3 - Critérios para classificação do porte de Empresas do
63
Macrossetor de Construção Civil
Quadro 4 - Modelo das cinco forças competitivas de Porter
74
Quadro 5 - Market Share dos principais setores industriais de materiais
78
de construção
Quadro 6 - Codificação
83
4
1- O B J E T I V O S
1.1- Objetivos deste trabalho
Estudar a importância do gerenciamento das cadeias de suprimento, e apontar
sua principal aplicação para empresas varejistas do setor de materiais de
construção.
Apontar uma prática conhecida como estoque gerido pelo fornecedor, ou VMI
do original em inglês Vendor Managed Inventory, como uma ferramenta viável
para melhorar as trocas de mercadorias e o relacionamento entre dois elos de
uma cadeia de suprimentos, o fornecedor e o varejista.
Investigar o mercado varejista de materiais de construção no Brasil,
observando e propondo razões pelas quais o VMI ainda não é utilizado no
setor.
5
1.2- Como este trabalho está estruturado
O capítulo 1 define os objetivos deste trabalho e a amplitude do estudo,
reservado ao VMI no setor varejista de materiais de construção no Brasil.
O capítulo 2 aborda o recente interesse do meio acadêmico e empresarial de
atividades ligadas ao gerenciamento de cadeias de suprimentos. Continua
mostrando quais atividades são mais relevantes para empresas varejistas em
geral e sugere uma atividade, o VMI, como uma alternativa para auxiliar ambos
os elos, fornecedores e varejistas, a alcançar melhor desempenho.
O capítulo 3 aborda o VMI em detalhes. Começa explicando o funcionamento
de um dos grandes vilões das cadeias de suprimento: a amplificação da
demanda ou efeito chicote (Bullwhip) identificada por Jay Forrrester em 1963.
Depois, aborda os conceitos teóricos de um sistema VMI, seus potenciais
benefícios e suas armadilhas.
O capítulo 4 descreve um exemplo de utilização de sistemas de VMI,
mostrando as possibilidades de melhoria no nível de serviço (conhecido no
mercado varejista como ruptura) e no nível de estoques.
O capítulo 5 descreve a metodologia utilizada na pesquisa do setor de
materiais de construção, os cuidados tomados na construção dos questionários
e na escolha dos respondentes, e termina abordando como as informações
obtidas serão tratadas.
O capítulo 6 descreve o setor de materiais de construção no Brasil, mostrando
o potencial para melhora nas relações entre fornecedores e varejistas e as
dificuldades de implementação deste tipo de solução, devido à baixa
informatização e automação da grande maioria dos varejistas de materiais de
construção no Brasil.
O capítulo 7 traz os comentários finais sobre o trabalho realizado.
6
2- I N T R O D U Ç Ã O
2.1- As Cadeias de Suprimentos
Cadeias de suprimento são intrincadas redes de relacionamentos comerciais
entre empresas, com o intuito de disponibilizar um produto ou serviço para o
consumidor. “A expressão ‘cadeia de suprimento’ é uma metáfora usada para
descrever as empresas que estão envolvidas no fornecimento de um produto
ou serviço” (GIANNAKIS, 2001 citado por ABRAMCZUK, 2001).
Na verdade, seria mais adequado dizer que uma cadeia de suprimentos é
formada por atividades e não somente por empresas. ABRAMCZUK (2001),
analisando as definições de cadeias de suprimentos de BEAMON (1998) e Cox
et al (2001), propõe uma definição levando em conta os fluxos de “atividades
físicas diferenciadas complementares, necessárias para que um produto ou
serviço seja criado, elaborado e colocado ao alcance de um cliente final”, bem
como os fluxos de agregação de valor e apropriação de valor ao longo destas
atividades.
A agregação de valor está ligada a transformação, pelas organizações
empresariais, de insumos (materiais e serviços) sem nenhuma utilidade para o
cliente final em produtos e serviços com utilidade. Cada atividade empresarial
que agrega valor a um produto ou serviço, no caminho de sua viabilização para
o cliente, termina por apropriar-se de uma parcela do valor como remuneração
pelas atividades úteis desenvolvidas.
Assim, podemos encontrar duas situações limite para a proposta acima. Na
primeira, todas as atividades de transformação seriam realizadas dentro da
mesma empresa no que seria chamado de integração vertical completa. Na
segunda, o próprio “cliente coordena as ações de várias empresas
independentes, cada uma executando uma e apenas uma atividade relevante
para a obtenção de um produto ou serviço por ele desejado” ABRANCZUK
(2001).
7
Na Fig.1 abaixo, que busca representar uma cadeia de suprimentos fictícia,
cada “caixinha” representa uma única atividade de transformação (agregação e
apropriação de valor) de um determinado produto ou serviço. As duas
condições extremas de existência das cadeias de suprimentos seriam
atingidas, no primeiro caso, quando todas as “caixinhas” fizessem parte de uma
única empresa e, para o segundo caso, quando cada uma fosse uma empresa
Usuário
independente.
Produção
de
matéria prima
Produção
de
componentes
Produção
de
submontagens
Produção
de
montagens
Montagem
do
produto
Distribuição
Varejo
Fig.1 Cadeia de Suprimentos Fictícia. CORRÊA (2003)
Para completar a visão de uma cadeia de suprimentos, ainda resta considerar,
como fundamental, os fluxos de informação dentro da cadeia, que
proporcionam dados de entrada para que cada elo (sejam estes pertencentes a
uma única empresa ou a diversas empresas) programe suas atividades
eficientemente.
Como vamos ver ao longo deste trabalho, os fluxos de
informação são chave para o funcionamento eficiente das cadeias de
suprimento e dos sistemas VMI.
8
2.2- A importância das Cadeias de Suprimentos
As redes de suprimentos têm ocupado cada vez mais espaço na agenda das
empresas, bem como na agenda de pesquisas sobre administração de
empresas. É cada vez maior a urgência em extrapolar os limites da empresa
(elo) na criação de valor para os clientes. Excelência em gerenciar marcas,
desenvolver produtos e produzir eficientemente já não garantem vantagens
duradouras.
Este fato pode ser observado com a intensificação das relacionadas com o
relacionamento interempresas a partir dos anos 90. Antes disso, a maioria das
técnicas mais difundidas em operações visavam apenas a evolução da eficácia
dentro da empresa ou do seu nó (CORRÊA, 2003).
SIMCHI-LEVI et al (2000) comentam que, nos últimos anos, as empresas
perceberam os benefícios que o planejamento e o gerenciamento das redes de
suprimentos são capazes de proporcionar, o que aumentou o interesse pela
área tanto na indústria quanto nas escolas de administração.
Para entendermos os benefícios potenciais da gestão eficiente da cadeia de
suprimentos, podemos olhar para a ilustração de uma cadeia de suprimentos
de SLACK et al (1997). Imaginemos que, na cadeia ilustrada na Fig 1 abaixo,
há um fluxo de materiais e serviços da esquerda para direita e um fluxo de
recursos financeiros da direita para a esquerda.
ROI
Custos
$
Fornecedor
$
ROI
$
Mat
$
Custos
$
Fabricante
ROI
$
Mat
$
Custos
$
Distribuidor
Custos
ROI
$
Mat
$
Varejista
$
$
Mercado
Mat
Fig 2. Fluxo de produtos, serviços e recursos financeiros em uma
cadeia de suprimentos fictícia. Adaptada de SLACK et al (1997)
9
O único elo que injeta recursos financeiros na cadeia é o Mercado. Cada elo da
cadeia retira da mesma uma certa quantidade de recursos financeiros,
necessários para cobrir seus custos de produção/operação e remunerar seus
investimentos (ROI). Assim, qualquer custo adicional gerado entre os elos da
cadeia acaba resultando em prejuízo, na forma de custos mais altos para o
mercado.
A visão tradicional dos relacionamentos entre empresas fazia com que cada
empresa olhasse apenas para dentro de si, preocupando-se apenas com os
seus próprios limites. Quando cadeias concorrentes começaram a se tornar
mais competitivas e o mercado começou a preferir produtos e serviços de
cadeias que ofereciam mais valor, os relacionamentos entre os elos passaram
a ser vistos como uma forma de melhorar o desempenho da cadeia como um
todo.
Apesar desta urgência e da convergência quanto à importância das cadeias de
suprimentos, definir os limites de cada nó de uma rede não é tarefa fácil. Uma
rede de suprimentos é extremamente complexa e são inúmeras as decisões
possíveis para os gestores.
CORRÊA (2003) comenta que esta tarefa envolve decisões do tipo comprar ou
fazer e decisões pelos conjuntos mais adequados de mecanismos,
relacionamentos e tecnologias para suportar o sistema adotado. Muitas
empresas “têm preferido delegar a terceiros, parcelas cada vez mais
substanciais não só da produção de partes de seus produtos e serviços, mas
também do desenvolvimento destas partes”. Em virtude disto, as interfaces
entre as empresas – as cadeias de suprimentos - tornaram-se mais
complexas, o que passou a demandar atenção especial dos gestores.
O modelo abaixo mostra a gama de dimensões identificadas por JAMES et al
(2000) em uma relação que envolve a troca de mercadorias entre empresas e
seus estoques. A natureza do acordo de fornecimento pode ser simples ou
múltipla e o tipo de produto pode ser A, B ou C. A localização física do estoque
10
pode ser em armazéns do cliente, do fornecedor ou de terceiros. A propriedade
do estoque pode ficar com o cliente, com o fornecedor, ou pode ser trabalhada
através de consignação. O formato de reposição pode usar técnicas de lote
econômico ou de revisão periódica.
Natureza do acordo
de fornecimento
Tipo de Produto
Comercialização?
Localização física do
estoque
Destino: linha ou
estoque
Propriedade do
estoque
Dimensões
Possíveis
Produtos
inspecionados
Fonte: estoque ou
produção
sincronizada Modelos de
Comunicação
Formato da
Reposição
Gatilho por
transação
Gatilho por
Decisão
Quantidade
Freqüência
Regularidade
Mídia
Canal
Mensagem
Fig 3 - Dimensões de relações de gerenciamento de estoques entre
empresas. JAMES et al (2000)
Notadamente, as inúmeras combinações possíveis que a gama de decisões
em uma relação de troca de mercadorias entre empresas envolve, torna a
tarefa de gerenciar esta relação extremamente complexa, o que exige dos
gestores atenção, seriedade e conhecimento das práticas e técnicas mais
modernas utilizadas pelas empresas atualmente.
11
FINE (1999) entende que equívocos em uma decisão de terceirização pode
significar “...um tiro pela culatra, pois a empresa terceirizante corre o risco de
perder capacidades essenciais”.
12
2.3- Eficiência ou estratégia?
Muitos autores consideram a gerência de redes de suprimentos uma atividade
tática, no sentido de reduzir custos e aumentar a eficiência. SIMCHI-LEVI et al
(2000) afirmam que o objetivo das redes de suprimentos é ser eficaz e eficiente
em custo através de todo o sistema. Custos ao longo de todo o sistema devem
ser minimizados, de transportes e distribuição a estoques e matérias primas,
colocando ênfase na abordagem sistêmica da gestão das redes de
suprimentos.
No entanto, não há como negar a natureza estratégica da gestão das redes de
suprimentos. Algumas empresas globais desenvolveram cadeias tão eficientes
e diferenciadas que esta passou a ser uma vantagem competitiva estratégica
para elas.
SAAB (2003) conclui que uma cadeia de distribuição é uma
combinação particular de atividades e que, portanto (PORTER, 1996), pode
conferir a uma empresa posição competitiva única.
Em um estudo recentemente publicado, NOHRIA et al (2003), afirmam que as
empresas vencedoras devem superar suas concorrentes em 4 práticas
primárias de gestão: Estratégia, Execução, Cultura, Estrutura; além de 2 entre
4 práticas secundárias de gestão: Talento, liderança, inovação, fusões e
parcerias.
Segundo os autores, as 4 práticas primárias de gestão são abrangentes o
suficiente, a ponto de suas recomendações não servirem exatamente como
uma fórmula de sucesso. Em outras palavras, há muitas maneiras de superar a
concorrência, de forma sustentada, nas 4 práticas primárias, nenhuma forma
sendo mais recomendável ou mais adequada do que as outras.
O gerenciamento das cadeias de suprimento se insere dentro da prática
primária, denominada pelos autores como Execução. Por Execução, os autores
entendem uma eficiência operacional, em que a entrega sustentada, sem
13
falhas, da proposta de valor da empresa é mais importante do que encantar
clientes esporadicamente enquanto falha na proposta básica sistematicamente.
NOHRIA et al (2003) afirmam que o sucesso das empresas vencedoras de seu
estudo não é necessariamente fruto do quanto estas investiram em
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Esta é uma afirmação válida pois os
autores buscavam generalizar o conceito, ou seja, abranger toda a gama de
negócios existentes. No entanto, há empresas, como por exemplo os
varejistas, foco deste estudo, cuja atividade principal envolve fortemente as
cadeias de suprimento. Como explica PARENTE (2000), “a administração das
compras e a gestão dos estoques constituem em setor vital de empresas
varejistas. Por um lado, os estoques absorvem enorme volume de recursos e
consistem no maior investimento em ativos das empresas, e, por outro, as
compras representam a maior conta de despesas do varejista”. Empresas
varejistas têm, portanto, sua eficiência operacional fortemente afetada pelas
suas relações com fornecedores, ou seja, pela sua cadeia de suprimentos e,
conseqüentemente, têm grande interesse em melhorar a produtividade das
atividades relacionadas à mesma.
Desta maneira, gerenciamento da cadeia de suprimentos passa a ser
fundamental para empresas deste tipo terem desempenho exemplar em
Execução, uma das práticas primárias de NOHRIA et al (2003).
Pelo mesmo motivo, atividades relacionadas à gestão de estoques estão
fortemente relacionadas com o desempenho de varejistas, ou seja, com sua
Execução. JAMES et al (2000) destacam a classificação de Monden (1993)
para atividades que agregam valor e para atividades que apenas geram
desperdício, em empresas manufatureiras.
Atividades que não agregam valor são aquelas totalmente desnecessárias e
que devem ser eliminadas totalmente. Exemplos são perda de tempo, estoque
de produtos intermediários (em processo) e duplo manuseio.
14
Atividades que não agregam valor, mas que são necessárias, são aquelas que
geram desperdício mas que não podem ser eliminadas nas condições
operacionais
presentes.
Exemplos
deste
tipo
de
atividade
são
o
desempacotamento de entregas ou a necessidade de percorrer grandes
distâncias para pegar partes e peças.
Atividades que agregam valor, por sua vez, são aquelas que envolvem a
conversão de matéria-prima ou de produtos semi-acabados em produto final.
Podemos fazer uma analogia para varejistas e encontrar atividades que
poderiam ser classificadas em: atividades que não agregam valor, atividades
que não agregam valor mas são necessárias, e atividades que agregam valor.
Atividades que não agregam valor para varejistas podem ser também o
desempacotamento de entregas ou as grandes distâncias entre a área de
clientes e as áreas de estoque das próprias lojas.
Atividades que não agregam valor, mas que são necessárias para varejistas,
nas presentes condições, podem ser a arrumação de produtos nas gôndolas.
Atividades que agregam valor para varejistas são serviços agregados aos
produtos vendidos por eles. Por exemplo, extensões de garantia, instalação,
suporte técnico e manutenção, além da qualidade de atendimento e da
disponibilidade de produtos.
JAMES et al (2000) também destacam sete desperdícios comumente
encontrados em empresas manufatureiras, de acordo com o TPS (Toyota
Production System). Destes sete, podemos identificar dois aplicáveis às
empresas varejistas; Transporte e estoque desnecessário.
Transporte está ligado a todo tipo de movimentação que se faz com os
produtos. Como a eliminação de toda a movimentação é impossível, busca-se
15
minimizar ou otimizar o transporte necessário para a disponibilização de
produtos para os clientes.
Estoque desnecessário em empresas manufatureiras, além de aumentar o
espaço de estocagem e conseqüentemente os custos de estocagem, esconde
problemas de outras naturezas. Em empresas varejistas, altos estoques
aumentam a disponibilidade de produtos, porém a um custo muito alto. Além
disto podem prejudicar a variedade, ou a composição da oferta, já que o
espaço usado para estocar grande quantidade de um único produto, poderia
ser usado para estocar maior variedade em menores quantidades.
Para auxiliar os gestores a otimizar atividades que envolvam a gestão de
estoques e a disponibilidade de produtos para varejistas e de servir como um
serviço de valor agregado para os fornecedores destes varejistas, uma técnica
conhecida como estoque gerido pelo fornecedor, o VMI do inglês Vendor
Managed Inventory, pode ser utilizada.
16
3- C O N C E I T O S T E Ó R I C O S D E S I S T E M A S V M I
3.1- Conceitos de gestão de estoques
Para entendermos os conceitos do estoque gerido pelo fornecedor (VMI),
vamos inicialmente esclarecer os conceitos da gestão de estoques tradicional.
Apesar de amplamente abordados na literatura de administração de empresas,
os conceitos de estoques foram mal interpretados a partir da década de 80, o
que causou dificuldades estratégicas para muitas empresas. Ao invés de zerar
estoques a qualquer custo, o objetivo é “não ter um grama a mais de estoques
do que a quantidade estritamente necessária estrategicamente” (CORRÊA,
2001).
Estoques são acúmulos de material entre fases de um processo de produção.
Estas fases de produção podem se limitar a uma empresa apenas, caso em
que os estoques são de matéria-prima ou de materiais semi-acabados que
serão usados nas fases seguintes de produção (estoque em processo).
Podem, no entanto, extrapolar os limites da empresa, caso em que as fases de
produção estão espalhadas por várias empresas. Cada vez mais, este
fenômeno faz parte da realidade das empresas, formando cadeias de
suprimento cada vez mais complexas.
A função dos estoques é dar independência entre duas fases do processo
produtivo, no sentido de que interrupções em uma fase não acarretem atrasos
na outra (CORRÊA, 2001). O acúmulo de material antes de determinada fase
de produção permite que esta etapa seja executada sem depender da fase
anterior.
Funciona como o tanque de combustível dos automóveis.
Como seria
fisicamente muito difícil, para não dizer impossível, que carros tivessem uma
mangueira ligando seus motores diretamente a uma refinaria de petróleo,
somos obrigados a fazer estoques de gasolina no tanque do próprio carro e
nos postos de gasolina.
Assim, conseguimos andar com o carro
17
independentemente da produção de gasolina na refinaria. Se a refinaria para,
ainda temos o estoque de gasolina do tanque para continuar andando. Quando
este acaba, recorremos ao estoque dos postos de gasolina.
A analogia também pode se estender ao conceito de “quantidade estritamente
necessária estrategicamente”. O ideal seria que tivéssemos um tanque grande
o suficiente para andarmos toda a vida sem precisar reabastecer o carro.
Obviamente, além de outros contratempos engraçados de se imaginar, os
recursos financeiros para isto seriam demasiadamente altos para que todos os
usuários de automóveis pudessem fazer isto mantendo seu equilíbrio
econômico.
Da mesma maneira, um tanque muito pequeno resultaria em
paradas para abastecer a cada quarteirão. Após anos de amadurecimento no
uso dos automóveis, acabamos chegando ao tamanho dos tanques atuais,
capazes de proporcionar a autonomia esperada pelos usuários, a um custo
economicamente viável e sem causar caos nos postos de gasolina.
Temos três principais tipos de estoques. Estoques de matéria-prima que são
usados “para regular as diferentes taxas de suprimento – pelo fornecedor – e
demanda – pelo processo de transformação” (CORRÊA, 2001). Estoques de
material semi-acabado, usados para regular as diferentes taxas de produção
entre duas fases de produção subseqüentes. Estas diferentes taxas são
ocasionadas por máquinas com velocidades de produção diferentes, ou que
exigem manutenção preventiva, ou ainda tempo de ajuste para a produção de
diferentes peças. Finalmente, estoques de produto acabado são usados para
regular as diferenças entre as taxas de produção e a demanda do mercado.
Há algumas razões, no entanto, para que esta “quantidade estritamente
necessária” não seja atendida a todo o momento. O motivo básico, como já
vimos, é a diferença entre as taxas de consumo e suprimento de determinado
item. Mas por que há esta diferença? CORRÊA (2001) aponta as principais
como sendo a falta de coordenação, a especulação, a incerteza de previsões e
o preenchimento dos canais de distribuição.
18
Pode ser impossível ou inviável coordenar as fases de produção ou de
suprimento. Vamos imaginar que uma empresa varejista encontre-se muito
distante do local de produção de determinado item. Os custos de transporte
poderiam tornar inviável a entrega regular desse item ao varejista. O varejista é
obrigado a comprar uma quantidade maior do que sua demanda imediata, e o
resultado é estoque deste item em quantidade maior do que a desejável.
Outra fonte geradora de estoques é a imprecisão das previsões de consumo.
Um varejista típico não trabalha através de pedidos colocados com
antecedência. Seus clientes buscam o varejista aleatoriamente, quando surge
a necessidade de determinado item, o que causa variação na demanda,
mesmo que o varejista conheça muito bem o perfil de consumo dos seus
clientes. O varejista é então obrigado a manter estoques dos itens, de maneira
não perder vendas pela falta do item.
A especulação é outra fonte geradora de estoques.
Empresas podem
antecipar uma alta de preços de determinado item e decidir por manter um
estoque maior deste item, de maneira a lucrar quando o preço subir.
A última fonte geradora de estoque, apontada por CORRÊA (2001) é o
preenchimento do canal de distribuição. Alguns itens, como produtos de
higiene e alimentos, têm consumo contínuo. Para manter a disponibilidade
destes itens nos pontos de venda, é necessário que os canais de distribuição
estejam preenchidos,
de maneira
a evitar
que a
complexidade de
movimentação dos itens através dos canais cause falta do item no ponto de
venda.
19
3.2- A Gestão tradicional de Estoques
Como vimos na seção anterior, independentemente do motivo gerador dos
estoques, a questão principal sobre os mesmos resume-se a decidir quanto e
quando repor. Para tanto, existem inúmeras técnicas desenvolvidas e
amplamente discutidas na literatura especializada, bastando ao gestor escolher
a mais adequada para a sua situação específica. E esta não é uma tarefa fácil!
O gestor deve olhar com cuidado para as limitações e premissas de cada
modelo, de maneira a escolher aquele que mais se aproxime de sua situação
particular. É importante também que o gestor interprete corretamente os
números decorrentes da aplicação de cada um deles.
Os modelos de reposição de estoques podem ser divididos em dois grupos:
modelos para demanda constante e modelos para demanda variável.
3.2.1- Modelos de gestão de estoques de itens com demanda
constante
Na verdade há poucos itens com demanda constante como já vimos na seção
3.1. No entanto, em muitos casos, quando a demanda se dá de maneira mais
ou menos estável, podemos assumir demanda constante como uma
aproximação da realidade bastante aceitável (CORRÊA, 2001).
•
Modelo de Ponto de Reposição e Lote Econômico
A mais tradicional técnica de reposição (CORRÊA, 2001) é a do modelo de
ponto de reposição e lote econômico.
Vamos imaginar o comportamento do estoque de determinado item em uma
empresa comercial ou industrial.
O estoque começa com um certo nível
(Estoque Inicial) e vai diminuindo à medida que o item vai sendo consumido. O
nível de estoque é monitorado a cada transação e quando atinge o nível
20
denominado Ponto de Reposição, a empresa coloca um pedido (Lote de
Reposição) a fim de repor o estoque e manter o nível de serviço. Enquanto o
pedido é processado pelo fornecedor, o estoque continua a diminuir até atingir
o ponto de Estoque Mínimo, quando, se a coordenação foi perfeita, deve
chegar o pedido colocado no ponto de reposição, elevando os estoques ao
nível máximo (Estoque Máximo) estabelecido sem que tenha havido falta do
item.
EIXO DAS QUANTIDADES
A figura abaixo mostra o funcionamento do modelo.
Estoque
Inicial
Estoque
Máximo
Ponto de
Reposição
Lote de
Reposição
EIXO DO TEMPO
Estoque
mínimo
Fig 4. Modelo de Reposição de Estoque com Ponto de Reposição e Lote
Econômico. Fonte: ECR Brasil (1998). Reposição Contínua de
Mercadorias. São Paulo.
Precisamos então determinar os parâmetros do modelo para que o mesmo
possa ser usado: Tamanho do lote de reposição e Ponto de Reposição
(CORRÊA, 2001).
A abordagem adotada por CORRÊA, 2001 na determinação destes parâmetros
é a de custos. Os custos envolvidos no modelo são os de armazenagem (CA) e
21
o de pedido (CP). A abordagem procura encontrar o ponto de reposição e o
tamanho do lote que minimizem o custo total de gerenciamento deste estoque.
CT = CP + CA
Para a determinação destes parâmetros, no entanto, temos que encontrar
primeiramente, os custos abaixo:
Cf – custo fixo do processo de colocação de um pedido de reposição. É fixo
pois é independente da quantidade solicitada.
Ce – custo unitário de estocagem. Inclui todos os custos envolvidos na
estocagem de uma única unidade de determinado item.
Agora podemos calcular o custo de armazenagem (CA) que vem a ser o custo
de armazenagem do estoque médio, ou seja, custo unitário de estocagem
multiplicado pelo estoque médio:
CA = Ce x L/2
Onde L - lote de reposição
Em uma situação de demanda estável, pressuposto deste modelo, o lote médio
é igual a metade do lote de reposição. O gráfico abaixo mostra esta afirmação.
22
Nível
de
Estoque
Estoque
médio
Fig. 5 - Estoque médio. AQUINO, 82
Finalmente, calculamos o custo do pedido (CP), que vem a ser o custo anual
de colocação de pedidos, ou seja, é igual à quantidade de pedidos colocados
em um ano, obtida dividindo-se a demanda (DA) pelo tamanho do lote de
reposição (L), multiplicado pelo custo fixo da colocação de um único pedido
(Cf). Portanto:
CP = Cf x DA/L
Através do gráfico abaixo, podemos verificar que o Lote Econômico ocorre para
CA = CP, donde concluímos que o Lote Econômico é igual a:
23
Le =
√
2 x DA x Cf
Ce
Custo
Custo total
Custos de armazenagem
Custos com pedidos
Tamanho de lote
Tamanho do lote para
mínimo custo do sistema
(“lote econômico”)
Fig 6. Custos totais de um sistema de gestão de estoques. CORRÊA, 2001
Para obtermos o parâmetro Ponto de Reposição, basta multiplicarmos a taxa de
demanda (D), pelo tempo de reposição (LT), na mesma unidade de tempo da
demanda e somar o estoque de segurança.
PR = D x LT + Eseg
Onde Eseg - Estoque de segurança.
O estoque de segurança é um estoque adicional mantido por uma empresa, a
fim de garantir que as variações de demanda ou dos prazos de reposição pelos
fornecedores, como já visto na seção 3.1, acarretem na falta do item.
24
CORRÊA, 2001 explica que existem duas abordagens para a determinação
dos estoques de segurança, dependendo de como se define o Nível de
Serviço: a abordagem probabilista e a abordagem numérica.
A abordagem probabilista define o Nível de serviço como a probabilidade da
demanda entre o ponto de pedido e a chegada do lote ordenado, ser maior do
que o esperado (a média assumida como a demanda estável).
Nível
de
Estoques
Demanda assumida
estável
LT
PR
Variação na
Demanda
Nível de Eseg para a
variação na demanda
Tempo
Fig 7. Estoque de Segurança para acomodar variação na
demanda. Adaptado de CORRÊA (2001).
AQUINO (1982) mostra que a demanda máxima a ser atendida então é “igual à
média da demanda durante o prazo de entrega mais uma certa quantidade de
desvios padrões”. Ainda segundo o autor, as distribuições de probabilidade
mais freqüentes para bens de consumo são a normal, Poisson e Exponencial
negativa.
Finalmente então, para determinarmos o estoque de segurança, segundo a
abordagem probabilista, precisamos conhecer:
FS – fator de segurança, que é função do nível de serviço desejado
σ - desvio-padrão estimado para demanda futura
25
LT – prazo de reposição
PP – periodicidade à qual se refere o desvio-padrão
Eseg = FS x
σx
√
LT
PP
O fator de segurança (FS) é obtido através das tabelas estatísticas pertinentes
à distribuição que mais se adapta a demanda do caso em questão. Caso a
distribuição seja normal, a tabela abaixo relaciona o nível de serviço desejado
ao fator de segurança.
O desvio padrão é obtido através do estudo do comportamento da demanda
passada. Este também vai determinar a distribuição adequada para o caso em
estudo.
O prazo de reposição é determinista, ou seja, assumido como verdadeiro o
prometido pelos fornecedores do item. CORRÊA (2001) mostra que também
podemos adotar a abordagem probabilista para a variação do prazo de
reposição e, ainda, uma terceira abordagem que considera que ambos os
fatores, demanda e suprimento, podem sofrer variações. No entanto, alerta que
esta abordagem é controversa e que a prática mais encontrada nas empresas,
e mesmo na literatura, considera apenas a demanda como variável.
Cabe-nos ainda discutir as limitações do modelo de ponto de reposição e lote
econômico. Este modelo parte de alguns pressupostos importantes, sem os
quais a aplicação do modelo não é possível. Primeiramente, o modelo assume
demanda constante. Se esta condição não for atendida, não podemos assumir
mais o estoque médio como a metade do lote de reposição. O resultado prático
é que o “lote econômico” calculado nesta situação deixa de ser realmente
econômico, ou seja, deixa de ser o lote que minimiza os custo total (CA).
26
Além disto, o modelo assume que se pode determinar com segurança os
custos unitários de fazer um pedido e de se manter uma unidade do item em
estoque. Na prática, esta determinação é bastante difícil e os gestores acabam
por assumir valores que nem sempre correspondem à realidade. Aqui
novamente o resultado é que se calcula um “lote econômico” fictício que não
minimiza o custo total. Pior ainda é desconhecer esses riscos e acreditar que o
seu sistema de gestão de estoques é o mais eficiente.
•
Modelo de Revisão Periódica
Como o próprio nome diz, este modelo baseia-se na revisão periódica do
estoque de determinado item. Baseados no nível de estoque encontrado,
calculamos o tamanho do lote de reposição de maneira que o estoque atinja o
nível máximo.
27
Nível de
Estoques
Lotes de reposição variáveis
Estoque
Máximo
L1
L2
L3
R3
R2
R1
L4
R4
Tempo
P
Períodos de revisão fixos
Fig.8 Modelo de Revisão Periódica. Fonte: CORRÊA (2001).
Os parâmetros a serem determinados para este modelo são:
Q = M – ( E + QP )
Q = quantidade a pedir
M = Estoque máximo
E = Estoque atual
QP = Quantidade pendente (já pedida) – eventual
Porém,
M = D x ( P + LT ) + ES
M = Nível máximo de estoques
28
D = Taxa de demanda
P = período de revisão
LT = Tempo de reposição
ES = Estoque de segurança
Portanto:
Q = D x ( P + LT ) + ES – ( E + QP )
O estoque de segurança para o modelo de revisão periódica é calculado de
maneira semelhante ao estoque de segurança do sistema de lote econômico e
ponto de reposição, porém, no modelo de revisão periódica, devemos
acrescentar à fórmula um componente referente à incerteza da demanda
durante o período de revisão e não somente durante o período de reposição. A
formulação fica então como segue:
Eseg = FS x
σx
√
(P + LT)
PP
O sistema de revisão periódica também tem suas limitações. A principal é que
pode ocorrer falta do item, já que as revisões se dão a intervalos fixos. Por
este motivo, o modelo está associado na prática, a níveis de estoques de
segurança e máximos mais altos, de maneira a minimizar a probabilidade de
faltas. O modelo, portanto, é mais adequado para gerenciar itens de menor
valor e menor custo de armazenagem, de maneira que o impacto de se manter
estoque mais elevado não seja significativo no resultado da empresa
(CORRÊA, 2001).
29
3.2.2- Modelos de gestão de estoques de itens com Demanda
variável
Como já comentado anteriormente, itens com demanda variável não podem ser
repostos economicamente pelo modelo de ponto de reposição e lote
econômico. Acontece que nesses casos não é possível esperar os estoques
atingirem o ponto de reposição, pois a demanda do período entre a colocação
do pedido e a chegada do lote poderá ser maior do que o estoque de
segurança é capaz de suportar. A figura abaixo mostra esta situação.
Nível
de
Estoques
Demanda Variável
LT
Ponto de
Reposição
LT
Eseg
Lote de Reposição
Falta do item
Tempo
Fig 9. Comportamento dos Estoques de Itens de Demanda Variável
Para contornar este problema a solução é disparar um pedido antes do ponto
de pedido (calculado pelo método do ponto de pedido e lote econômico), de
maneira que o pedido chegue no exato momento em que o estoque atinja o
nível do estoque de segurança. Esta metodologia é conhecida como TPOP
(Time-Phased Order Point ou Ponto de Reposição Escalonado no Tempo)
(CORRÊA, 2001). A figura abaixo mostra um exemplo de como funciona o
modelo.
30
Estoque de segurança =
20
Lote de Ressuprimento =
200
Tempo de Ressuprimento = 3
Demanda prevista
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimentos planejados
Liberação dos pedidos planejados
1
100
120
20
2
70
200
150
3
40
110
0
200
PERÏODOS
4
5
10
40
100
0
60
0
6
70
7
100
8
70
190
200
90
0
20
0
Tabela 1 - TPOP sem pressuposto de Demanda projetada constante.
CORRÊA (2001)
Para que o modelo funcione adequadamente, no entanto, é necessário
conhecer a demanda futura, ainda que a mesma não seja constante. Em um
bom sistema de previsões, as de curto prazo são mais confiáveis, já que é
menor a chance das condições que determinam a demanda alterarem-se
substancialmente. Portanto, um dos parâmetros que devem fazer parte do
sistema de gestão de estoques de itens de demanda variável é o horizonte de
planejamento, ou seja, qual o limite de tempo, para frente, que podemos
planejar reposições sem desperdiçar recursos. Outro parâmetro igualmente
importante neste modelo é a periodicidade de planejamento, ou, de quanto em
quanto tempo devemos rever o planejamento de reposições com base em
novas informações sobre a demanda futura esperada.
Os demais parâmetros permanecem os mesmos do modelo de ponto de pedido
e lote econômico - lote de reposição, estoques de segurança e ponto de
pedido.
3.2.3- Outros Modelos de gestão de estoques
Como há grande diversidade na característica da demanda dos inúmeros
produtos no mercado, além das restrições impostas pelas características de
cada empresa e de produção de cada item, há tantos outros modelos
gerenciais, adequados para cada situação.
31
Aquino (1982), descreve nove (9) variações do cálculo de lote econômico para
o modelo de gestão de estoques por lote econômico e ponto de reposição,
além do já comentado acima, chamado pelo autor de Lote econômico no
modelo clássico:
•
Lote econômico quando faltas são permitidas;
•
Lote econômico de mínimo custo quando são oferecidos descontos para
compras em maior quantidade;
•
Lote econômico quando existe reposição conjunta;
•
Lote econômico de máxima rentabilidade e análise de sensibilidade;
•
Lote econômico com restrição no investimento em estoque;
•
Lote econômico com restrição no número de ordens de compra;
•
Lote econômico com restrição na área de armazenagem;
•
Lote econômico quando existe inflação;
•
Lote econômico em função do valor de demanda;
3.3- A Reposição Contínua
Uma das técnicas apontadas como mais eficientes de reposição de
mercadorias é a Reposição Contínua. A técnica procura otimizar os recursos
de automação mais modernos, realmente fazendo uso da informação em
tempo real proporcionada por sistemas altamente informatizados presentes em
muitas empresas.
32
Tradicionalmente, como vimos nas seções anteriores, o fluxo de produtos na
cadeia de suprimentos é caracterizado pela abordagem “empurrada” onde as
compras são estimadas com base na demanda passada, como se o
comportamento da demanda no futuro fosse continuar sempre o mesmo.
Como isto não ocorre, os estoques nunca são otimizados.
A abordagem recomendada pela ECR Brasil (1998) é a “puxada”, onde as
compras são programadas com base na informação real do ponto de venda.
“Os pedidos colocados são, portanto, calculados para repor as vendas de um
determinado período, e não baseados em previsões. Na verdade, previsões só
precisam ser realizadas para antecipar a demanda durante o tempo de
reposição”.
3.4- VMI - Vendor Managed inventory (Estoque Gerido pelo
Fornecedor)
Segundo JAMES et al (2000), sistemas de VMI estão ligados à teoria de
competição baseada no tempo de Stalk e Hout (1990). Esta teoria sugere que
as empresas devem acrescentar a dimensão tempo às suas estratégias
competitivas. Não basta mais fazer o melhor produto, ou atender melhor os
clientes, é necessário fazer tudo isto mais rápido que os concorrentes. Os
ciclos de desenvolvimento de novos produtos devem ser mais rápidos que os
dos concorrentes, de maneira a proporcionar o lançamento de novos produtos
mais adequados ao gosto dos clientes, na frente da concorrência. Em uma
empresa varejista, competir baseado no tempo significa reabastecer o estoque
mais rapidamente e oferecer mais opções de estoque, pelo mesmo capital
investido. O VMI é uma técnica que busca possibilitar este tipo de vantagem
para seus usuários.
Basicamente o VMI é uma “estratégia colaboracionista entre um fornecedor e
seu cliente, para otimizar a disponibilidade de produtos através da abordagem
de reposição contínua de estoques em uma cadeia de suprimentos” (JAMES et
al, 2000).
33
JAMES et al (2000) propuseram a seguinte definição para um sistema VMI:
“VMI – uma estratégia colaborativa entre um cliente e um fornecedor
para otimizar a disponibilidade de produtos a um custo mínimo para
as duas companhias. O fornecedor toma a responsabilidade pelo
gerenciamento operacional do estoque dentro de um acordo mútuo
de objetivos de resultado, os quais são constantemente monitorados
e atualizados criando um ambiente de melhora contínua. O que
caracteriza esta técnica de gerenciamento de estoques é a
responsabilidade do fornecedor em gerenciar o nível de estoque e o
ciclo de reposição”.
CORRÊA (2003) acrescenta que o que se pretende com o VMI é “uma
redistribuição das atividades necessárias a serem executadas dentro da rede
de suprimentos, para elos com maior vocação / competência para fazê-lo”.
Os modelos de gerenciamento de estoques usados no VMI são os mesmos que
numa gestão tradicional de estoques, mas a decisão final sobre a quantidade e
periodicidade a repor fica a cargo do fornecedor e não mais do cliente.
No entanto, como alerta CORRÊA (2003), um bem desenhado sistema de VMI
necessita de uma “biblioteca de modelos gerenciais de gestão de estoques,
previsões de vendas e modelos logísticos, de modo que se possam utilizar
diferentes modelos para gerenciar, contingentemente, diferentes situações,
clientes, produtos, demandas, etc”.
Os benefícios esperados com a adoção do VMI são:
1. Diminuição de custos administrativos com o gerenciamento de estoques
2. Melhora no nível de serviço.
34
Adicionalmente, esperam-se outros benefícios secundários:
•
Suavização da demanda (efeito chicote)
•
Redução do espaço de estocagem e do nível de estoque
A abordagem de JAMES et al (2000) para o VMI sugere que a técnica deve ser
aplicada como uma forma de agregação de valor para o cliente e não somente
como uma maneira de reduzir custos ao longo da cadeia e eliminar o efeito
Chicote.
Embora
estes
benefícios
sejam
conseguidos
através
da
implementação de um sistema de VMI, não devem ser encarados como
objetivo final, já que a relação resultante desta filosofia não extrairia os
benefícios máximos possíveis.
Por outro lado, a postura de agregação de
valor, ou de um serviço adicional, traz vantagens para a aceitação do sistema
pelos clientes e para a relação em si, já que o modelo é baseado em confiança
como veremos a seguir. “Uma vez que os benefícios terminam, é grande a
probabilidade de que uma relação termine ou seja renegociada” (JAMES et al,
2000).
Quadro 1 - O Efeito Chicote – Slack et al (1997)
O Efeito Chicote (bullwhip), fenômeno também conhecido como efeito
Forrester, foi identificado por Jay Forrester na década de 60 em um artigo
clássico chamado Industrial Dynamics (Dinâmica Industrial), publicado na
Harvard Business Review.
O fenômeno consiste em erros, volatilidades e imprecisões crescentes ao
longo de uma cadeia de suprimentos na direção das empresas mais a
montante da cadeia. Uma analogia para o fenômeno é a brincadeira infantil
conhecida como telefone sem fio (SLACK et al, 1997).
Na brincadeira, uma mensagem é cochichada pela primeira criança para a
segunda, de maneira que apenas a segunda ouça a mensagem. Tendo
entendido ou não a mensagem, a segunda criança cochicha para a terceira,
sua interpretação da mensagem.
35
Quadro 1 - O Efeito Chicote – Slack et al (1997) – Cont.
Assim sucessivamente até que a última criança apresenta a mensagem em
voz alta causando espanto pela diferença para a mensagem original.
No caso das empresas, no entanto, as distorções não são causadas apenas
por erros, mas pelo desejo de cada elo da cadeia de gerenciar suas
operações e seus níveis de estoque de maneira autônoma e independente.
A tabela abaixo mostra como a demanda de um item qualquer, é percebida
pelo elo mais a montante (fabricante) em uma cadeia fictícia, que poderia
ser a cadeia de suprimentos de um item de material de construção,
composta por um fornecedor, um distribuidor regional, um distribuidor local
e finalmente o varejista.
O exemplo assume uma política de manutenção de estoque de 1 período de
demanda, o que não é uma aproximação grosseira, já que muitas empresas
mantém estoques proporcionais a sua demanda (Slack et al, 1997).
Vamos admitir que a demanda percebida pelo varejista ao longo dos
períodos anteriores ao período 1, seja de 100 unidades. No período 2, no
entanto, a demanda cai para 95. Para retornar o estoque ao nível que
represente a nova demanda de 95 (1 período de demanda), o varejista
compra 90 unidades do item. O distribuidor local por sua vez, percebe a
nova demanda como sendo de 90 unidades/período e não mais de 100,
como percebia no período 1. Desta maneira, compra 80 unidades do item
de maneira a retornar seus estoques para o nível de 1 período de demanda
(90 unidades). A lógica se sucede até o elo Fabricante que, percebe uma
demanda de apenas 60 unidades no período 2, quando a demanda real no
período foi de 95.
Agora observemos a inversão que acontece no período 3. A demanda real
continua em 95 unidades, mas o varejista compra desta vez 95 unidades e
não mais 90 como no período 2, a fim de retornar seus estoques ao nível de
1 período de estoques (95 unidades). O distribuidor local percebe então
uma demanda no período 3 de 95 unidades, maior que a percebida no
período 2 (90 unidades). Compra então, 100 unidades do item para terminar
o período com 95 unidades no estoque.
36
Fabricante
Produção
Est. Inic.
Est. final
1
100
2
20
3
180
4
60
5
100
6
95
100
100
100
60
60
120
120
90
90
95
95
95
Distribuidor
Distribuidor Local
Varejista
Mercado
Regional
Compra Est. Inic. Compra Est. Inic. Compra Est. Inic. Demanda
Est. final
100
60
120
90
95
95
100
100
100
80
80
100
100
95
95
95
95
95
Est. final
100
80
100
95
95
95
100
100
100
90
90
95
95
95
95
95
95
95
Est. final
100
90
95
95
95
95
100
100
100
95
95
95
95
95
95
95
95
95
100
95
95
95
95
95
Tabela 2. Ilustração do Efeito Forrester em uma cadeia de suprimentos fictícia.
Adaptado de Slack et al, 1997
Quadro 1 - O Efeito Chicote – Slack et al (1997) – Cont.
A lógica se sucede até que o fabricante percebe, no período 3, uma
demanda de 120 unidades e fabrica 180 unidades de maneira a terminar o
período com 120 unidades em estoque. Podemos perceber então os efeitos
devastadores para o fabricante.
A demanda real foi reduzida em apenas 5% em apenas 1 período (observem
que a demanda no mercado permanece 95 entre os períodos 2 a 6), mas a
demanda para o fabricante variou de 100, no primeiro período, para 60 no
segundo período e para 120 no terceiro.
Em conseqüência disto, teve que ajustar sua taxa de produção de 100
unidades no primeiro período, para apenas 20 no segundo período e para
180 no terceiro.
Esta variação, embora fictícia, reflete a realidade das empresas que têm, em
conseqüência, severas dificuldades em seus programas de planejamento de
produção (CORRÊA, 2003). Em 1 período têm que reduzir a produção
drasticamente, mas deve arcar com custos fixos altos sem a devida
remuneração das vendas, já que não é possível demitir funcionários,
devolver prédios e máquinas que serão necessários no período seguinte.
37
Quadro 1 - O Efeito Chicote – Slack et al, 1997 – Cont.
Neste, as empresas têm que arcar com altos custos de horas extras e de
matéria-prima (devido a compras de emergência), de maneira a atender a
nova demanda, muito mais alta que no período anterior.
Observemos ainda que a estabilidade da cadeia só retorna após 4 períodos,
mesmo com a demanda permanecendo estável a partir do segundo período.
Agora Imaginemos uma cadeia real, onde há restrições de produção (por
exemplo uma máquina que só produz um lote fixo ou diferenças nas
políticas de colocação de pedidos e de manutenção de estoques) e as
distorções podem ser ainda maiores (Slack et al, 1997).
Este modelo é uma ferramenta de suporte à decisão para estabelecer o
ambiente e os facilitadores de uma relação eficaz de VMI. Há seis níveis de
critérios que devem ser atendidos pelo ambiente em questão, para que os
benefícios do VMI sejam duradouros e otimizados.
IMPORTÂNCIA: Para o Cliente
FORMATO
Transparência em
custo
•
•
•
•
Redução de custos administrativos
Melhora nos níveis de serviço
Suavização da demanda
Redução de estoques e de espaços de
estocagem
FONTE DE SUPRIMENTOS ÚNICA
ACORDO
CONFIANÇA
Transparência de
Informação
APTIDÃO
Tecnologia de Informação
CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO
PROPRIEDADE
IMPORTÂNCIA: Para o Fornecedor
Fig. 10. Modelo de Suporte a Decisão de Implantação de Sistemas VMI.
Fonte: JAMES, RICHARD et al (2000)
38
Os autores classificam os dois primeiros níveis (6 e 5) como qualificatórios. Isto
quer dizer que algumas condições devem ser atendidas para que os benefícios
esperados sejam alcançados, mas que estas condições não garantem por si só
o sucesso do sistema. Em muitos casos ainda, é possível que desvantagens
sejam introduzidas para ambas as partes.
Nível 6: Aptidão e características de categoria de produto
Segundo JAMES et al (2000) os benefícios potenciais de um sistema de VMI,
ou seja, de agregação de valor para o cliente, são originados de uma falta de
aptidão do cliente com relação a uma determinada categoria de produto.
HAMEL e PRAHALAD (1995), descrevem esta situação como uma maneira do
fornecedor alavancar uma competência essencial e fornecer um resultado
superior ao que o cliente é capaz de atingir no momento.
Quadro 2 - Competência Essencial – HAMEL e PRAHALAD (1995)
Segundo os autores, as competências essenciais (“core competences”) são
“as raízes da competitividade e os produtos e serviços são seus frutos”. As
competências essenciais são a “fonte de desenvolvimento de novos
produtos e serviços”. Desta maneira, a alta gerência das empresas deveria
assumir
a
responsabilidade
pelo
desenvolvimento
e
estímulo
de
competências essenciais, como uma maneira de garantir a competitividade
da empresa no futuro.
Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias e não uma
habilidade ou tecnologia isoladas.
Este conjunto de habilidades e
tecnologias, trabalhando juntamente e de uma maneira específica, cria uma
competência essencial específica daquela empresa, capaz de diferenciá-la
no mercado. Em outras palavras, duas empresas com o mesmo conjunto de
habilidades e tecnologias podem não ter as mesas competências
essenciais, pois a maneira como agregam estas habilidades e tecnologias
isoladas é diferente.
39
Quadro 2 - Competência Essencial – HAMEL e PRAHALAD (1995) –
Cont.
Já sabemos que a alta gerência das empresas deve desenvolver e
estimular competências essenciais. Mas, como identificá-las? Esta não é
uma tarefa fácil. Alguém poderia facilmente identificar um grande conjunto
de habilidades e tecnologias isoladas, mas compreender como elas
interagem, formando uma competência essencial, é bem mais complicado.
Por outro lado, alguém poderia identificar uma ou duas competências
essenciais, o que segundo HAMEL e PRAHALAD (1995) é um nível de
agregação demasiadamente amplo para trazer benefícios na compreensão
das competências essenciais de uma empresa.
Ainda, como identificar
quais são realmente essenciais? Quais realmente “contribuem para a
prosperidade da organização no longo prazo”? Uma competência essencial
deve passar em três testes.
Valor percebido pelo cliente. Para ser considerada essencial, uma
competência deve proporcionar uma contribuição desproporcional ao valor
percebido pelos clientes. O exemplo citado é a capacidade da Honda em
fabricar motores e transmissões.
Os clientes da Honda valorizam esta
competência, traduzida em uma experiência descrita como superior ao
dirigir um veículo Honda.
Na verdade, os clientes não sabem traduzir
exatamente o que os atrai nos motores da Honda, a aceleração, o torque, a
economia, a falta de vibração, mas descrevem a experiência de dirigir um
Honda como superior. Como os clientes da Honda traduzem esta
experiência superior ao dirigir os carros da marca nas qualidades do motor,
esta passa a ser uma competência essencial da montadora.
Há uma exceção, porém, a esta regra. Competências internas à empresa,
em processos e produção, que resultam em redução de custos, não são
necessariamente percebidas pelos clientes e, portanto, não são valorizadas.
No entanto, a empresa pode escolher por capitalizar esta vantagem de
custos, traduzida em maiores margens.
40
Quadro 2 - Competência Essencial - HAMEL e PRAHALAD (1995) –
Cont.
“Portanto, qualquer conjunto de habilidades que gere uma vantagem
significativa em termos de custos para o fornecimento de um determinado
benefício ao cliente também pode ser denominado uma competência
essencial”.
Diferenciação entre concorrentes. “Para ser qualificada como essencial,
uma competência deve ser competitivamente única”. Em outras palavras,
uma
competência
essencial
deve
proporcionar
diferenciação
entre
concorrentes. Não necessariamente deve ser capacidade de uma única
empresa do setor, mas definitivamente não deve ser comum a todas as
empresas do setor. Vale também o exemplo da Honda. Talvez outras
marcas sejam reconhecidas pela qualidade do motor, mas definitivamente,
a Ford não foi uma delas, pelo menos nas duas últimas décadas.
Por outro lado, algumas competências são pré-requisitos do setor, sem, no
entanto, oferecer diferenciação. Sendo assim não podem ser consideradas
competências essenciais. HAMEL e PRAHALAD (1995), classificam estas
competências como necessárias ao invés de diferenciais. “Não faz muito
sentido definir uma competência como essencial se ela for onipresente ou
puder ser facilmente copiada pelos concorrentes”.
Capacidade de expansão.
O último teste das competências essenciais
alerta para a tentação de se associar uma competência essencial a um
único produto ou serviço.
Assim, uma competência essencial deve
proporcionar vantagem a todos os produtos e serviços da empresa,
existentes ou não, de maneira a permitir “acesso aos mercados do futuro”.
Uma competência essencial deve permitir que uma gama de novos
produtos ou serviços sejam gerados a partir dela. O exemplo da Honda
poderia ser usado novamente. A competência da Honda em fabricar
motores seria muito restrita se fosse limitada a motores de carros. Será que
a capacidade de produzir motores não poderia ser aplicada para motores de
aviões?
41
A oportunidade para o VMI fornecer os benefícios esperados surge então de
uma falta de aptidão do cliente com relação a uma categoria específica de
produtos. Isto pode ocorrer por uma maior especialização do fornecedor ou por
uma aptidão subdesenvolvida do cliente.
Esta falta de aptidão poderia ocorrer nas dimensões física ou de informação,
bem como estar relacionada com recursos humanos ou de capital. Em outras
palavras, o cliente pode estar apto a realizar determinada tarefa, mas não ter
os recursos para colocá-la em prática. Ou ainda ter os recursos necessários
mas estar inapto do ponto de vista físico (bens de capital, imóveis) ou de
informação (sistemas não integrados, simples, etc).
Dimensão
Capital
Informação
Trabalho
Recursos
Física
Fig. 11 – Dimensões de Aptidão para
determinada tarefa. JAMES et al (2000)
Estas dimensões despertam um alerta no sentido de mostrar que a falta de
aptidão e, conseqüentemente, os benefícios potenciais de uma relação de VMI,
são temporários. O cliente poderia, com o tempo, implantar novos sistemas de
informação ou comprar novos equipamentos e imóveis e estar apto a gerenciar
seu estoque com a mesma eficiência que seu fornecedor, o que acabaria por
determinar o fim da relação.
42
No entanto, pode ser de interesse estratégico nunca possuir esta aptidão, já
que o foco deve estar nas competências centrais de cada um (HAMEL e
PRAHALAD, 1995; FINE, 1999)., o que abre espaço para o VMI oferecer
benefícios duradouros.
JAMES et al (2000) afirmam que seu estudo mostrou uma forte correlação
entre a presença de algumas características de produto com o potencial para
benefícios derivados de uma relação de VMI.
Propriedades físicas não usuais – são definidas em termos da fragilidade,
tamanho, peso, ou dimensões. Estas características exigem manuseio
especial, habilidades especiais e estocagem especial. Estas exigências
especiais resultam em custos desproporcionais de manuseio e estocagem.
Baixo volume – são itens vendidos ou repostos em unidades, que demonstram
demanda independente e são considerados de baixo giro.
Baixo volume/custo individual – este critério em conjunto com baixo volume,
ressalta o posicionamento tático e não estratégico da categoria de produtos.
Em outras palavras, gerentes de estoque destes produtos tendem a focar no
nível de serviço e a minimizar os recursos para gerenciar a sua aquisição
(custo de transação mínimo). O cliente tende então a considerar esta categoria
de produto como de baixa importância e reduz investimentos em recursos para
manuseá-los ressaltando o critério de propriedades físicas não usuais no que
tange à custos desproporcionais de manuseio e estocagem.
CORRÊA (2001) ressalta ainda que produtos deste tipo são normalmente
repostos por sistemas do tipo de revisão periódica, onde um volume de
estoque mais alto não traz implicações mais sérias.
Similaridade visual e vasta gama – estes itens causam problemas específicos
para o gerenciamento de estoques. A similaridade visual de alguns produtos
causa problemas na seleção dos produtos e muitas vezes, as reposições são
43
feitas de maneira equivocada pelo simples fato de que o selecionador se
confunde quando não tem grande familiaridade com a gama de produtos. O
impacto é a falta de produto para os clientes, muito embora o produto esteja
disponível e aparecendo nos sistemas de gerenciamento de estoques da
empresa.
Imprevisibilidade estrutural de demanda – este último critério qualificatório
difere
dos
problemas
de
determinação
de
demanda
apontados
por
FORRESTER (1958). A imprevisibilidade estrutural de demanda refere-se a
produtos que apresentam demanda independente do histórico, visto que são
produtos únicos, como livros e roupas de moda.
Nível 5: Importância
JAMES et al (2000) encontraram em seus estudos uma relação inversa de
importância relativa, nos volumes comercializados, entre fornecedores e
clientes. Eles acreditam que, para o sucesso do VMI, deve haver uma alta
importância relativa para o fornecedor, de maneira que o volume de negócios
seja significativo para o mesmo, enquanto que para o cliente a importância
deve ser mais baixa. Esta maior importância relativa gera maior interesse em
desenvolver aptidão específica e, daí, uma maior possibilidade de diferença de
aptidão entre clientes e fornecedores.
Os níveis 4 a 2 apresentam critérios vencedores, ou seja, quanto maior for a
aderência do acordo aos critérios estabelecidos nestes níveis, maiores serão
os benefícios atingidos no nível 1, para ambas as partes.
Nível 4: Propriedade e Confiança
A propriedade dos estoques afeta o comportamento e a expectativa de ambas
as partes em uma relação comercial. Idealmente, como mostra a base do
conceito de VMI dos autores, a propriedade do estoque deveria permanecer
com a parte que apresentasse os menores custos para carregar o estoque. No
44
entanto, a dificuldade de determinação precisa destes custos, em ambas as
partes, cria barreiras à manutenção transparente desta situação ideal.
No seu estudo, JAMES et al (2000) verificaram que, na maioria das relações, a
propriedade do estoque permaneceu com o cliente que, por conseqüência,
acabou tendo papel ativo na manutenção de uma relação saudável entre os
parceiros. Este papel foi exercido através da pressão em cima dos
fornecedores para melhoria continua dos níveis de estoque ou pela cobrança
de resultados através de indicadores de desempenho. Apesar disto, alguns
autores, como BERNSTEIN et al (2002), acreditam que a manutenção da
propriedade dos estoques com o cliente, cria incentivos para que o fornecedor
“empurre” produtos para o cliente, tanto quanto for possível.
A confiança entre as partes é outro fator fundamental de sucesso para a
relação, já que o cliente deverá disponibilizar informações sensíveis, dentre as
quais, vendas diárias nos vários pontos de venda.
O nível de confiança de uma relação é refletido formalmente nos acordos
contratuais entre as partes, onde delimita os limites de flexibilidade de ambas
e, conseqüentemente, o nível de agregação de valor possível por parte dos
fornecedores.
Nível 3: Formato do acordo
O contrato entre as partes é a formalização de todas as etapas anteriores e
que, como dito acima, delimita o nível de flexibilidade da relação. A confiança
entre as partes tem grande peso no tipo de acordo negociado e, portanto, é o
termômetro desta relação. Contratos mais “leves” pressupõem um alto nível de
confiança entre as partes e maior é a oportunidade para o fornecedor agregar
valor ao fornecimento através do sistema de VMI. Inversamente, quanto mais
“duro” for o contrato, menores são as chances do fornecedor agregar valor à
relação. Contratos deste tipo, segundo JAMES et al (2000), são oriundos de
sistemas de VMI que foram impostos por clientes com grande poder de
45
barganha. Neste formato, o cliente busca transferir os custos de manter e
gerenciar estoques para o fornecedor ao invés de otimizar os custos dentro da
cadeia.
Nível 2: Facilitadores primários
Segundo JAMES et al (2000), facilitadores primários são aqueles que, embora
não essenciais para o funcionamento do sistema, quando presentes,
multiplicam os benefícios conseguidos por um sistema de VMI bem desenhado.
O primeiro facilitador primário é a transparência na informação, ou, acesso
irrestrito a informação sensível como por exemplo, níveis de estoque, perfis de
demanda e previsões de produção. Esta condição não envolve somente a
vontade dos elos em colaborar, mas envolve questões técnicas sobre a
segurança dos dados disponibilizados e, portanto, torna-se uma questão
delicada.
O próximo facilitador primário para os autores é transparência de custos.
Como a idéia fundamental do VMI é transferir a gerência dos estoques para o
elo que tenha os custos mais baixos para fazê-lo, conhecer os custos reais
envolvidos na gestão do modelo é fundamental para transferir tarefas para o
elo que realmente tenha estes custos mais baixos. Além disto, a falta de
transparência na troca de informação sobre custos, pode acarretar impactos na
confiança mútua entre os elos, o que colocaria todo o arranjo em risco.
O terceiro facilitador citado por JAMES et al (2000) é o uso de tecnologia de
informação. Como vimos anteriormente, acesso a informação real, em tempo
real e confiável é um importante fator para o sucesso de sistemas de VMI. Este
acesso é maximizado, genericamente, através de um link direto do computador
do fornecedor para o computador do cliente, possibilitando a troca eletrônica de
dados (EDI – Electronic Data Interchange). Atualmente, o uso da Internet tem
sido buscado para esta tarefa, tornando-a mais acessível, devido ao relativo
baixo custo comparado com o EDI.
46
O facilitador primário final para os autores é a condição de única fonte de
fornecimento para determinado produto ou categoria de produto. Na verdade,
pelo que se viu anteriormente, esta não seria uma condição absolutamente
necessária, mas a sua presença gera economias de escala para o fornecedor,
tornando o fornecimento nestas condições tão relevante, que o mesmo procura
aumentar ainda mais a gama de serviços de valor agregado fornecidos dentro
do VMI.
CORRÊA (2003) ainda acrescenta, sem esta denominação, no entanto, mais
um facilitador primário à lista. A demanda agregada percebida pelo elo gestor
deve ser mais a jusante (mais perto do usuário final) quanto possível,
idealmente, da demanda no ponto de venda. Qualquer demanda mais a
montante na cadeia, já terá sofrido os efeitos das políticas individuais de gestão
de suprimentos mencionadas no texto sobre o efeito chicote.
3.4.1- Benefícios
Os benefícios potenciais do VMI devem ser divididos em benefícios para o
fornecedor (vendor) e benefícios para o cliente.
•
Benefícios para o fornecedor
O benefício mais óbvio para o fornecedor é a suavização da demanda
(suavização do efeito chicote) pela capacidade de enxergar a demanda real do
mercado e não a política de reposição do cliente. Em uma cadeia com vários
elos entre o fornecedor e o mercado, quando mais a jusante o fornecedor for
capaz de enxergar a demanda, maior será a suavização do efeito chicote
(CORRÊA, 2003).
JAMES et al (2000) apontam benefícios não tão óbvios mas talvez ainda mais
relevantes. A relação entre o fornecedor e o cliente resultante da adoção do
VMI envolve uma integração muito grande, em vários níveis, entre os dois elos.
Esta relação acaba gerando dependência entre ambos, já que o esforço
47
despedido na construção de um sistema eficiente é tão alto que desestimula o
cliente a procurar outro fornecedor. Em outras palavras, os custos de troca de
fornecedor seriam muito altos.
•
Benefícios para o cliente
O principal benefício para o cliente está na redução dos custos administrativos
de gerenciamento de estoques.
A eliminação da necessidade de muitos
procedimentos que envolvem a compra de produtos e mercadorias, terminam
por diminuir significativamente estes custos. Nas relações onde tecnologia de
informação está implantada e desenvolvida, os custos são ainda menores
(JAMES et al, 2000).
Outro benefício importante é o aumento do nível de serviço com a manutenção,
e em muitos casos redução, dos níveis de estoque. O aumento do nível de
serviço reflete em menor perda de vendas pela indisponibilidade do produto,
além de auxiliar a manter ou melhorar um ativo intangível das empresas que é
a sua reputação. Adicionalmente, com a redução de estoques vem a redução
dos espaços de armazenagem, dos custos de manter o estoque e dos riscos
envolvidos na manutenção de estoques: obsolescência, danos e deterioração.
Alguém poderia argumentar, no entanto, que os benefícios apontados pelo VMI
poderiam ser conseguidos através de um bem desenhado sistema de
reposição contínua, sem a necessidade de transferir as decisões sobre a
reposição para o fornecedor. BERNSTEIN et al (2002), mostram, porém, que a
adoção de um sistema VMI ajuda na coordenação da cadeia de suprimentos e
potencialmente reduz custos para todos os elos. Para tanto, os autores
estudaram três conjuntos de arranjos possíveis em uma cadeia de
suprimentos: um sistema “totalmente centralizado” onde todas as decisões
sobre preço no varejo, volumes de venda e todas as decisões de reposição
cabem
a
um
único
tomador
de
decisão;
um
sistema
“totalmente
descentralizado” onde cada varejista da cadeia toma suas própria decisões
48
sobre as variáveis acima; um sistema “parcialmente descentralizado” operando
sob o regime VMI.
No estudo, os autores comparam os mecanismos de coordenação de cada
arranjo, medidos através de uma relação custo/receita, com o arranjo
“totalmente centralizado”. O resultado mostra que, embora o VMI não atinja a
coordenação perfeita, ou seja, iguale a relação custo/receita do arranjo
“totalmente centralizado”, a diferença para coordenação perfeita é menor do
que no arranjo “totalmente descentralizado”.
A conclusão dos autores é que a “mera introdução do VMI, ajuda na
coordenação da cadeia, mesmo que um dos seus membros (ainda que seja o
fornecedor) estabeleça um esquema de preços para otimizar exclusivamente
seus próprios lucros” (BERNSTEIN et al 2002).
Mais ainda, o estudo confirma que, num arranjo VMI onde o fornecedor arca
com todos os custos de produção e distribuição (incluindo os custos de
manutenção de estoque), este tem limitada sua habilidade de extrair para si,
uma parte substancial dos lucros gerados na cadeia.
3.4.2- Armadilhas
Apesar dos potenciais benefícios de um arranjo VMI entre um fornecedor e um
cliente, muitas armadilhas podem aparecer no caminho, tornando o arranjo
uma fonte de problemas e de ineficiências ainda maiores do que na situação
anterior a implementação.
Relacionamentos surgidos da posição de dominância do cliente sobre o
fornecedor podem empurrar custos adicionais para este último, ao invés de
otimizá-los através da execução de atividades pelo elo da cadeia que tem
maior vocação para fazê-las (JAMES et al, 2000). O fornecedor acaba sem
condições de sustentar esta posição por muito tempo e o arranjo termina.
49
Outra armadilha possível é o aumento da dependência do cliente pelo
fornecedor. Ocorre que o VMI aumenta esta dependência, pois a integração
exigida entre ambos é tão grande, que torna difícil trocar de fornecedor
rapidamente. Como mostra PORTER (1986)2, o fornecedor, nestes casos, tem
grande poder de negociação e, portanto, não é interessante estrategicamente
manter um arranjo como este.
A necessidade de abertura de informação confidencial para o fornecedor é
outra fonte de risco para o cliente, principalmente quando o fornecedor também
fornece para os principais concorrentes deste cliente (JAMES et al, 2000). Mais
uma vez, a importância do relacionamento entre os dois elos surge como um
fator fundamental para o sucesso do arranjo.
3.4.3- A importância do relacionamento cliente x fornecedor
Apesar dos benefícios potenciais de um sistema VMI, muitas são as
dificuldades encontradas no seu desenho, implantação e gerenciamento.
Talvez a mais relevante delas, no entanto, seja a questão do relacionamento
entre o fornecedor e o seu cliente.
A abordagem de JAMES et al (2000) levanta claramente esta importância ao
expor os tipos de relacionamentos encontrados em seus estudos e traduzidos
na forma dos contratos firmados entre as empresas envolvidas. Segundo os
autores, há dois modos de implantação de um sistema de VMI, os quais
representam posições extremas de um contínuo de estilos gerenciais.
O
primeiro foi chamado de dominação e é baseado no poder de barganha do
cliente com relação ao fornecedor. Este estilo é visto como uma tentativa do
cliente com alto poder de barganha em diminuir estoque e custos, empurrando
este fardo para o fornecedor. Segundo JAMES et al (2000), esta prática não é
o verdadeiro VMI e tem ajudado a destruir a reputação da técnica.
2
Ver quadro na página 72
50
O outro extremo do contínuo trata do estilo colaborativo, cuja base é a
confiança mútua. O catalisador desta relação é um fornecedor inovador
tentando oferecer melhores serviços a seus clientes, agregando valor ao
negócio destes através de sua especialidade no tratamento de seus produtos.
Este tipo de relação está na base do modelo de suporte à decisão criado por
JAMES et al (2000).
Como vimos anteriormente, para que uma relação VMI seja realmente
eficiente, deve haver troca de informações sensíveis entre os dois elos
participantes.
51
4- O S R E S U L T A D O S R E C E N T E S
4.1- Resultados positivos
Um recente estudo da associação ECR Brasil mostra os benefícios potenciais
de arranjos VMI em empresas varejistas. Neste estudo, a associação testa 4
modelos de abastecimento dos quais dois envolvem arranjos VMI e dois
envolvem o arranjo tradicional onde o cliente toma as decisões de reposição
(RMI – Retail Managed Inventory ou Estoque gerido pelo varejista).
Os quatro modelos utilizados neste estudo aparecem no esquema abaixo, junto
com dois outros que não foram testados: DSD-VMI, CD-VMI, CD-RMI e crossdocking-RMI.
Fig. 12: Formas de Reposição Contínua de Mercadorias
Formas
de Decisão
Formas
de Fluxo Físico
RMI - Retail Managed
Inventory
as entregas são feitas
diretamente no Ponto-deDSD - Direct Store
Venda (PDV) e a decisão de
Delivery
ressuprimento é tomada pelo
varejista
Cross Docking
as mercadorias passam pelo
Centro de Distribuição (CD) e
vão diretamente para o PDV e
a decisão de reposição cabe
ao varejista
os produtos são entregues e
Via CD - Centro de estocados no CD e o controle
de aprovisionamento é feito
Distribuição
pelo varejista
VMI - Vendor Managed
Inventory
as entregas são feitas
diretamente no PDV e a
decisão de ressuprimento é
tomada pelo fornecedor
as mercadorias passam pelo
CD e vão diretamente para o
PDV e a decisão de reposição
cabe ao fornecedor
os produtos são entregues e
estocados no CD e o controle
de aprovisionamento é feito
pelo fornecedor
Fonte: KLINGLENGERGER (2001).
Para medir os resultados de cada um dos modelos foram definidos indicadores
de desempenho: Níveis de estoque (No CD, na retaguarda das lojas e nas
prateleiras); Falta na loja (prateleira e CD); Freqüência de entrega; Lead-time
(ou prazo de reposição) e Fill-rate. Os dois primeiros foram usados para avaliar
52
a evolução dos níveis de estoque e o desempenho da cadeia logística. Os três
restantes foram usados para verificar o desempenho dos fornecedores e seu
impacto nos estoques de segurança.
Foram escolhidas empresas com operações na grande São Paulo e com
estrutura para atender os modelos de abastecimento estudados. Além disto, os
participantes deveriam ter capacidade de realizar EDI e ter sistemas de
informações comerciais integrados e capacidade de desenvolvimento dos
algoritmos de reposição contínua. É importante notar que, embora tecnologia
de informação seja considerada um facilitador primário, aqui foi tratada como
pré-requisito para o estudo.
Os participantes fecharam acordos comerciais para permitir que as reposições
acontecessem sem interrupções para negociações a cada pedido. Estes
acordos envolveram basicamente políticas de descontos por quantidade,
políticas relacionadas ao espaço expositor e políticas promocionais.
Os produtos participantes foram escolhidos por sua representatividade e por
não serem sujeitos a muita sazonalidade.
Durante
este
projeto
piloto
ocorreram
muitas
eventualidades,
todas
relacionadas com a falta de experiência das empresas, que prejudicaram os
resultados. No entanto, estas ocorrências foram documentadas e puderam ser
analisadas. Os resultados apresentados mostram que o potencial de sucesso
do VMI é bastante grande após a eliminação destes problemas operacionais. A
tabela abaixo mostra os resultados finais obtidos pelo estudo.
53
Tabela 3 – Resultados Finais do Estudo da ECR Brasil sobre reposição
automática. ECR Brasil (1998)
Modelos
DSD-VMI
Cross-Docking-RMI
CD-VMI (1)
CD-VMI (2)
CD-RMI
Estoque
Médio real
(d.d.v.)
11,6
8,5
10,2
17,9
5,5
LOJA
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
Estoque
OOS
Estoque
OOS
OOS
Médio
Médio
Médio
Médio
Estoque Médio OOS Médio
Médio real
Algoritmo
Algoritmo Gôndola Gôndola
CD (d.d.v.)
CD (%)
(%)
(d.d.v.)
(%)
(d.d.v.)
(%)
7,8
4,1
1,8
2,5
14,8 2,9
5,1
1,9
1,2
8,6 2,3
4
3,4
1,7
14,7
11,6
4,2
6,4
1
0,2
8
5,1
34
5,2
2,3
6,4
3,4
2,8
16,1
10,3
11,1
Onde:
•
Estoque Médio Real (d.d.v) – é o estoque médio efetivamente observado
pelo varejista, em dias de venda (d.d.v), ou seja, quantos dias médios de
venda seriam necessários para consumir os estoques. Estoque médio
do período dividido pelo pela venda média do mesmo período;
•
Estoque Médio Algoritmo – É o estoque ao se eliminar as intervenções
manuais no sistema ocorridas no projeto piloto;
•
O.O.S. Médio Real – falta de produto indicada pela porcentagem em
dias de falta dividido pelo total de dias analisados;
•
O.O.S. Médio Algoritmo – faltas de produto que teriam ocorrido caso não
houvesse intervenções manuais.
A tabela abaixo mostra a comparação entre os indicadores reais medidos no
período do projeto piloto e os indicadores da melhor semana, definida como
aquela que apresentou o mínimo de intervenções manuais.
54
Tabela 4 – Potencial de Melhoria. ECR Brasil (1998)
Modelos
DSD-VMI
Cross-Docking-RMI
CD-VMI (1)
CD-VMI (2)
CD-RMI
Modelos
DSD-VMI
Cross-Docking-RMI
CD-VMI (1)
CD-VMI (2)
CD-RMI
LOJA
Média do Melhor
Potencial de Melhoria
período Quinzena
Redução Redução
Estoque Estoque
do
do
Médio
Médio
estoque estoque
(d.d.v.)
(d.d.v.)
(d.d.v.)
(%)
11,6
7
4,6
39,7%
8,5
3,1
5,4
63,5%
10,2
2,1
8,1
79,4%
17,9
10,3
7,6
42,5%
5,5
2,7
2,8
50,9%
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
Média do Melhor
Potencial de Melhoria
período Quinzena
Redução Redução
Estoque Estoque
do
do
Médio
Médio
estoque estoque
(d.d.v.)
(d.d.v.)
(d.d.v.)
(%)
11,6
6,9
4,7
40,5%
34
10,8
23,2
68,2%
10,3
4,6
5,7
55,3%
Segundo a ECR Brasil (1998), o caso denominado CD-VMI (2) apresentou
resultados piores devido a natureza do produto. Por se tratar de um produto de
baixo giro e com entrega mínima capaz de suprir a loja muitos dias, o resultado
foi um alto nível de estoques. A ECR Brasil (1998) sugere que estes produtos
sejam repostos por outro método, por exemplo, o Kanban.
Quanto aos demais casos, podemos observar o grande potencial de melhoria
proporcionado pelo VMI, especialmente quando observado em conjunto com os
níveis de estoque, as taxas de falta de produto na loja, na gôndola e no centro
de distribuição.
55
5- M E T O D O L O G I A
Agora que já definimos, nos capítulos anteriores, o terreno comum para a
comunicação e entendimento desta pesquisa (COOPER e SCHINDLER, 2001),
através da exposição teórica dos fundamentos das cadeias de suprimentos,
gestão de estoques e do VMI, podemos passar para o desenho da pesquisa
propriamente dita.
Antes, porém, devemos apontar com clareza seus objetivos, abrangência,
instrumentos e limitações. Este capítulo visa dar credibilidade ao trabalho de
pesquisa, delimitando o campo de atuação e alertando o leitor sobre as
limitações dos possíveis resultados. Ao mesmo tempo, esta seção serve como
guia para o próprio pesquisador evitar um julgamento enviesado dos
resultados, levando a conclusões sem fundamentos científicos.
Inúmeros métodos de pesquisa, denominados científicos, estão disponíveis
para estudos de diversos de fenômenos. Estudos de um mesmo fenômeno por
diferentes métodos podem chegar a conclusões diferentes. No entanto, estes
resultados aparentemente intrigantes não invalidam os estudos, suas
conclusões e a própria observação do fenômeno. O que diferencia cada um
dos resultados é o objetivo que se pretendia com o estudo e o uso do método
adequado para este objetivo.
5.1- Objetivos e a metodologia adequada
COOPER e SCHINDLER (2001) usam uma estrutura de categorias para
descrever o desenho de uma pesquisa e ajudar o pesquisador a escolher o
desenho adequado para seus objetivos. A primeira categoria diz respeito ao
objetivo do estudo que pode ser exploratório ou formal. O estudo exploratório
tem o objetivo de descobrir tarefas de pesquisa futuras, ou, em outras palavras,
de levantar hipóteses que serão respondidas em novas pesquisas. A pesquisa
formal tem o objetivo de testar hipóteses ou responder perguntas formuladas.
A separação entre as duas chega a ser tênue, já que todo estudo formal não
56
prescinde de certo grau de exploração, mas a distinção de objetivos é bastante
clara.
Como comenta Magueijo, 2002, um estudo empírico por si só não é capaz de
responder nada.
A ciência parte da especulação e depois vai para a
experimentação. A especulação é que dá a direção e mostra aonde se deve
fazer a experimentação. “(...) Por isto a teoria científica deve se iniciar não por
recurso a sistemáticas observações descritivas de eventos dispersos no mundo
real, mas pelo teste de uma lei geral desenvolvida por raciocínio indutivo.”
(COX, 1996; citado por ABRAMCZUK, 2001).
No caso desta dissertação, o desenho é de uma pesquisa exploratória, tendo
em vista que ela busca entender como o VMI vem sendo aplicado em um setor
específico – o varejista de materiais de construção – e levantar questões sobre
os modelos de VMI existentes e sua aplicação neste setor.
O objetivo é encontrar indícios dos motivos do atraso na aplicação do VMI no
setor varejista de materiais de construção, que tem apenas uma empresa
investindo na implantação. As hipóteses levantadas por este estudo poderão
ser investigadas em estudos futuros mais aprofundados. Para tanto, dividimos
o estudo e as entrevistas em dois segmentos. Estudo do setor varejista de
materiais de construção através de entrevistas com responsáveis por estoques
e logística nas empresas líderes e em seus principais fornecedores; Estudo do
setor através de entrevista com a entidade de classe ANAMACO3.
O VMI é uma técnica bastante complexa que envolve interações entre
empresas,
cujo
entendimento
ultrapassa
os
limites
quantitativos
dos
indicadores financeiros e não-financeiros, atingindo o nível qualitativo do
relacionamento entre estas empresas e entre as pessoas que as representam.
O estudo de caso é uma metodologia de enfoque sistêmico, adequado para o
3
ANAMACO: Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção. Entidade de
classe onde estão filiados 77% da receita do setor e 50% dos estabelecimentos.
57
estudo de problemas complexos (COOPER e SCHINDLER, 2001) como o que
estamos abordando, e foi escolhido para este trabalho.
A metodologia não permite tratar dados estatisticamente, nem fazer
generalizações, já que a amostra não é capaz de representar o setor. Porém, é
extremamente eficiente na sua função exploratória e no seu objetivo de
levantar questionamentos sobre o VMI no setor varejista de materiais de
construção.
5.2- O instrumento de pesquisa
A próxima categoria utilizada por COOPER e SCHINDLER, 2001 diz respeito
ao método de coleta de dados. Os autores mencionam duas alternativas: o
monitoramento e o estudo interrogativo/comunicativo.
Para este trabalho,
escolhemos o método do estudo interrogativo/comunicativo, já que procuramos
investigar fatores desconhecidos que poderiam estar causando o atraso ou
mesmo inviabilizando a utilização do VMI no setor. O monitoramento exigiria
perfeita sincronia do estudo com o objeto estudado, ou seja, seria necessário
encontrar uma empresa na fase de implantação e observar todo o
desenvolvimento do projeto, o que poderia levar mais tempo e consumir mais
recursos dos que os disponíveis para este pesquisador, além da dificuldade de
se encontrar uma empresa nesta situação.
A complexidade dos sistemas VMI envolve o entendimento dos conceitos
teóricos usados, por parte dos entrevistados.
Um simples questionário
respondido autonomamente pelo entrevistado poderia ser incompreendido pelo
desconhecimento mais profundo dos conceitos determinantes do VMI. O
resultado seria desastroso, pois isto poderia nos levar a conclusões
inadequadas. A metodologia escolhida, da entrevista pessoal, possibilita ao
pesquisador, a oportunidade de verificar o entendimento do conceito pelo
entrevistado e a validade das respostas.
58
Para aprimorar os questionários estruturados e ter certeza que os mesmos
serviriam ao propósito para o qual foram criados, os mesmos foram testados
em outro ambiente (outro setor, outros respondentes). O objetivo foi testar a
clareza das perguntas e o seu entendimento pelos respondentes. Com as
observações tiradas deste teste, os questionários foram reescritos.
COOPER e SCHINDLER (2001) ainda comentam que um estudo pode ter sua
validade reduzida, se as pessoas perceberem que o mesmo está em curso,
quando conduzido de maneira dissimulada. Estas podem influenciar o
resultado da pesquisa, já que passam a agir de maneira não natural.
Os
estudos para esta dissertação serão conduzidos de maneira aberta, o que pode
ajudar a evitar esta situação. Outra medida para minimizar este problema, será
a ocultação dos nomes dos entrevistados e de suas empresas, evitando que
seus egos influenciem suas respostas e mostrem resultados mais positivos do
que o real, no caso do responsável pela decisão de implantação, ou mais
negativos do que o real, no caso de entrevistados sem comprometimento com
a decisão de implantação.
Ainda para evitar que o ego do respondente influencie os resultados da
pesquisa, fazendo com que ele responda de maneira a criar no pesquisador
uma impressão de que é inteligente ou competente (CORRÊA, 2003),
utilizamos duas técnicas para testar as respostas. Primeiramente, usamos
várias empresas do setor, tanto varejistas como fornecedores, além da
ANAMACO, com visões diferentes, de maneira a verificar a consistência das
respostas. Em segundo, usamos a técnica das perguntas cruzadas (em
perguntas chave apenas), onde a mesma pergunta é feita de duas maneiras
diferentes em dois momentos distintos do questionário. A consistência entre as
respostas também proporciona um teste da sua validade.
Usamos ainda um questionário com uma escala do tipo Likert (COOPER;
SCHINDLER, 2001), cujo objetivo é verificar o grau de similaridade da situação
da empresa com o modelo de James, Francis e Rich. Respostas nos extremos
da graduação indicam grande similaridade da situação da empresa com os
59
conceitos definidos pelos autores. Respostas intermediárias mostram ou que a
similaridade não é tão forte ou que o entrevistado tem dúvidas sobre a
resposta.
Estas respostas, portanto, devem ser analisadas com cuidado
redobrado.
Mais especificamente, o estudo foi desenvolvido através de entrevistas
dirigidas, com questionários estruturados, conduzidas ao vivo ou por telefone,
com os responsáveis pelas áreas ligadas a utilização do VMI. Os respondentes
foram escolhidos com base na ligação com a área de gerência de estoques,
para os varejistas, e logística, para o caso dos fornecedores, pois são as áreas
que necessariamente teriam envolvimento com a implantação de um sistema
VMI, caso esta iniciativa estivesse em curso ou já tivesse sido tentada
anteriormente. Foram entrevistadas ao todo 6 empresas, sendo 3 varejistas e 3
fornecedores, todos líderes no setor (aonde esperávamos que surgissem as
maiores inovações). O questionário utilizado para as entrevistas, denominado
Questionário Viabilidade, pode ser encontrado nos anexos desta dissertação.
As empresas varejistas escolhidas encontram-se na categoria de Home
Centers e buscam representar o setor varejista de materiais de construção com
condições de obter os melhores resultados com o VMI, tendo em vista a
presença dos facilitadores primários (ver seções 3.4 e 6.1 desta dissertação)
na categoria.
Adicionalmente foi realizada entrevista com a ANAMACO (Associação Nacional
dos Comerciantes de Materiais de Construção) com o intuito de explorar a atual
situação de utilização do VMI na cadeia de suprimentos de materiais de
construção. O questionário estruturado, denominado Questionário Setor,
também pode ser encontrado nos anexos desta dissertação. Como dados
sobre o setor varejista de materiais de construção estão disponíveis na própria
página da instituição na Internet, o questionário limita-se exclusivamente a
informações sobre VMI no setor.
60
Ainda, a qualificação dos entrevistados é fundamental para a validade dos
resultados. Assim, os entrevistados devem, obrigatoriamente, ter papel
decisório na estratégia de gerência de estoques e, se possível, ter participado
de algum processo de implantação e gerenciamento de sistemas VMI. Para
evitar que a armadilha da nomeclatura de cargos cause distorções no nível dos
respondentes, vamos definir o cargo através do seu nível decisório e da sua
efetiva participação na gerência de estoques.
Estamos atrás de indícios que mostrem barreiras à implantação de VMI nestas
empresas e que poderiam ser barreiras generalizadas do setor (esta
generalização deve ser comprovada em estudos futuros com enfoque
estatístico). Assim, serão feitas perguntas sobre:
•
grau de informatização da empresa e sua relação com a implantação de
VMI;
•
testes simples sobre o entendimento do entrevistado com relação ao
tema VMI;
•
postura com relação ao modelo VMI pretendido;
•
resultados de projetos pilotos;
5.3- O tratamento dos dados
As respostas serão comparadas com a teoria existente sobre VMI, abordada
neste trabalho, com o intuito de encontrar particularidades na implementação
de VMI no setor varejista de materiais de construção e que ainda não haviam
sido percebidas até o momento.
Como já havíamos mencionado, não é possível fazer generalizações devido às
características do estudo e da amostra. Nem este é o objetivo do estudo. No
61
entanto, podemos fazer sugestões para melhorar os resultados da utilização do
VMI nas empresas alvo do estudo, tendo em vista a teoria existente.
62
6- V M I N A C A D E I A D E S U P R I M E N T O S D E M A T E R I A I S D E
CONSTRUÇÃO NO
BR ASIL
6.1- O Mercado
O Mercado de construção civil em geral é um dos mais importantes para a
Economia brasileira. Parte deste mercado, o varejo de materiais de construção
representou, em 2001, uma receita de R$ 32 bilhões e previsões de aumento
de 3,35% no ano de 2002, chegando a R$ 33,9 bilhões (fonte: ANAMACO4).
O mercado varejista pode ser divido em duas grandes vertentes, com focos de
mercado mais complementares do que concorrentes: os Home Centers e as
pequenas e médias lojas de materiais básicos.
Quadro 3 - Critérios para classificação do porte de Empresas do
Macrossetor de Construção Civil
Há dois principais critérios para classificação das empresas do macrossetor
da construção em grandes, médias, pequenas e micro-empresas.
O
primeiro critério é o do SEBRAE, que classifica as empresas pelo número
de empregados.
Porte da empresa
Micro
Pequena
Média
Grande
Número de empregados
Indústria
até 19
de 20 a 99
de 100 a 499
500 ou mais
Comércio e serviços
até 9
de 10 a 49
de 50 a 99
100 ou mais
Tabela 5 - Classificação do porte das empresas por número de
empregados, segundo ramos de atividade. GARCIA et al (2000)
O segundo critério está previsto na Lei 9.317/96, com as alterações da Lei
n° 9.732/1998, que institui e regulamenta a cobrança de impostos e
contribuições pelo “SIMPLES”.
4
ANAMACO: Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção. Entidade de
classe onde estão filiados 77% da receita do setor e 50% dos estabelecimentos
63
Quadro 3 - Critérios para classificação do porte de Empresas do
Macrossetor de Construção Civil – Cont.
Por este critério, a pessoa jurídica deverá verificar o total da receita bruta
acumulada, dentro do ano-calendário, até o próprio mês em que está
fazendo a apuração. Segundo esta lei, são consideradas de pequeno porte
(EPP), empresas com faturamento anual de até R$ 1.200.000,00.
Há ainda, para o caso de São Paulo, outra classificação municipal prevista
na lei 11.270 DE 29-11-2002 (DO-SP DE 30-11-2002), que regulamenta a
cobrança de impostos e contribuições pelo “SIMPLES MUNICIPAL”. O limite
para o Simples Municipal é também de R$ 1.200.000,00, sendo que
empresas com faturamento inferior a R$ 150.000,00 são consideradas
Micro-empresas.
Home Centers: São cadeias de lojas (acima de 15.000 m2 de área: Leroy
Merlin, Castorama, C&C, Telha Norte), localizados em corredores das grandes
cidades com uma área de influência bastante extensa (principalmente no
estado de São Paulo). Este setor representa, segundo a ANAMACO, apenas
4% (MOGLIA, 2002) da receita total do setor e está basicamente voltado para a
comercialização de produtos de acabamento, a saber: cerâmica, louças, itens
para jardinagem e áreas de lazer, entre outros.
Pequenas e Médias Lojas: Estas lojas comercializam materiais básicos como
cimento, areia, cal, tijolos, hidráulica e elétrica e atendem apenas as suas
redondezas. Com as devidas exceções são, em geral, desorganizadas, sem
informatização e apresentam pouca ou nenhuma preocupação com práticas
gerenciais já largamente difundidas, como SCM, atividades de marketing,
CRM, previsão de vendas, entre outras.
No entanto, estas lojas têm uma
participação expressiva no mercado varejista de materiais de construção com
96% da receita total do setor.
64
Segundo Cláudio Conz, presidente da ANAMACO (MOGLIA, 2002) das 105 mil
lojas de material de construção, que vendem produtos destinados à reforma,
ampliação e construção, 56% são consideradas empresas pequenas (até 10
empregados); 40%, médias (entre 11 e 100 empregados); e apenas 4% são
grandes (com mais de 100 empregados).
O quadro abaixo mostra a distribuição das lojas cadastradas na ANAMACO,
por tamanho e por faturamento.
Fig. 13 - Faturamento médio mensal por loja. ANAMACO (2001)
Base amostra 1352 = 100%
NA %
Menos de 10.000
Mais de 10 mil a 20 mil
11
Mais de 20 mil a 50 mil
19
Mais de 50 mil a 100 mil
Mais de 100 mil a 150 mil
Mais de 150 mil a 200 mil
5
Mais de 200 mil a 300 mil
6
Mais de 300 mil
Não sabem
92
156
7
264
207
158
72
15
12
83
181
139
13
10
Fig. 14 - Características das Lojas por Tamanho. ANAMACO (2001)
Base amostra 1352 = 100%
NA %
Até 1.000m2
1130
2
2
mais de 1.000m a 9.000m
171
mais de 9.000m2
18
84
13
1
Fig. 15 - Características das Lojas por nº de Funcionários. ANAMACO (2001)
Base amostra 1352 = 100% NA %
Até 10 funcionários
760
56
de 11 a 100 funcionários
mais de 100 funcionários
535
53
40
4
A ANAMACO
ter
entre
estima
seus
afiliados,
cerca
de
50% dos
estabelecimentos do setor, o que projeta a quantidade total para algo em torno
65
de 100.000 lojas espalhadas por todo o país. Entre os afiliados, a distribuição
por estados e capitais é mostrada abaixo.
Tabela 6 - Distribuição de Lojas por Estados e Capitais. ANAMACO (2001)
UF
QUANT.
%/TOTAL
QUANT.
%/ESTADO
AC Acre
50
0,10%
42
84,00%
AL Alagoas
123
0,25%
72
58,54%
AP Amapá
26
0,05%
26
100,00%
AM Amazonas
153
0,32%
133
86,93%
BA Bahia
1.809
3,72%
611
33,78%
CE Ceará
573
1,18%
429
74,87%
DF Distrito Federal
423
0,87%
378
89,36%
ES Espírito Santo
955
1,97%
140
14,66%
GO Goiás
625
1,29%
228
36,48%
MA Maranhão
205
0,42%
125
60,98%
MT Mato Grosso
306
0,63%
70
22,88%
MS Mato Grosso do Sul
302
0,62%
93
30,79%
MG Minas Gerais
5.019
10,33%
1.009
20,10%
PA Pará
445
0,92%
230
51,69%
PB Paraíba
278
0,57%
128
46,04%
PR Paraná
1.993
4,10%
426
21,37%
PE Pernambuco
721
1,48%
331
45,91%
PI Piauí
170
0,35%
106
62,35%
RJ Rio de Janeiro
2.843
5,85%
1.377
48,43%
RN Rio Grande do Norte
164
0,34%
101
61,59%
RS Rio Grande do Sul
2.129
4,38%
373
17,52%
RO Rondônia
168
0,35%
53
31,55%
RR Roraima
22
0,05%
21
95,45%
SC Santa Catarina
1.669
3,44%
64
3,83%
\SP São Paulo
27.055
55,70%
10.344
38,23%
SE Sergipe
280
0,58%
150
53,57%
TO Tocantins
64
0,13%
34
53,13%
TOTAL
48.570
100,00%
17.094
35,19%
Norte
928
1,91%
539
58,08%
Nordeste
4.323
8,90%
2.053
47,49%
Centro Oeste
1.656
3,41%
769
46,44%
Sudeste
35.872
73,86%
12.870
35,88%
Sul
5.791
11,92%
863
14,90%
REGIÕES DO BRASIL
66
Infelizmente a grande maioria dos varejistas de materiais de construção (96 %
em receita) é de pequenas e médias empresas que tem a estrutura descrita
acima. Este fato mostra que a ineficiência do setor em diversos aspectos é
enorme. Por outro lado, esta ineficiência significa imenso campo para
melhorias. Com empresas varejistas a possibilidade de melhorias com a
implementação de sistemas de gestão da cadeia de suprimentos, entre eles o
VMI, é ainda mais significativo.
Fig. 16 - Características das Lojas por nº de Itens Comercializados. ANAMACO
(2001)
Base amostra 1352 100% NA %
Até 5.000 1052 78
De 5.001 até 14.500 197 15
Acima de 14.501 64 5
No entanto, as dificuldades são também enormes. A característica amadora, da
maioria dos varejistas do setor, resulta em desconfiança quando o assunto é
técnicas de gestão. Esta desconfiança acaba por se tornar uma importante
barreira na implementação de um sistema de VMI, onde um dos fatores críticos
de sucesso é a troca de informações confidenciais entre o varejista e o
fornecedor, seja ele o distribuidor ou o fabricante.
Além disto, a baixa informatização dos varejistas também se apresenta como
uma importante barreira à implementação de um sistema VMI eficiente. Como
vimos anteriormente, um dos facilitadores primários de um sistema como este
(JAMES et al, 2000) é a presença de Tecnologia de Informação capaz de
transferir informação confiável de vendas e nível de estoques do varejista para
o fornecedor. Há, no entanto, que se fazer uma ressalva com relação a
categoria dos Home Centers, pois o nível de automação destes varejistas
parece ser bem melhor. Este é um dos pontos que vamos buscar entender
melhor durante o estudo do setor, nos capítulos seguintes.
Tabela 7 - Grau de Informatização dos Lojistas - Total e por Tamanho de Loja
(%). ANAMACO (2001)
Total
Pequena
Média
Grande
Não Informatizado
2
33
2
0
Informatizado
98
67
98
100
67
Fig. 17 - Grau de Informatização dos Lojistas-Programas Utilizados
ANAMACO (2001)
Amostra Simples
Outros
Sistema Próprio
Cobol
Windows 95
Vican / Vikan
Windows 98
DOS
Windows (S/E)
Não Sabe
Nenhum
42
2
2
3
3
3
7
17
12
21
Apesar dos dados da ANAMACO mostrarem um grau de informatização alto
(98%) para as suas afiliadas, examinado com maior rigor, o quadro dos
programas utilizados pelos varejistas (Fig. 16) mostra que o grau de utilização
de programas de computador voltados à gestão é, na verdade, muito baixo, o
que nos leva a acreditar que os recursos de informática são voltados a outras
atividades. Por exemplo, podemos observar que 33% da amostra ou não sabe
qual programa utiliza ou não utiliza nenhum. Outros 13% afirmaram utilizar
DOS ou Windows, que são notadamente sistemas operacionais e não
programas voltados à gestão.
Ainda, como já comentado por CORRÊA (2003), o elo da indústria
(fornecedores), único capaz de agir como catalisador na implementação de um
sistema VMI, não tem, atualmente, interesse em fazê-lo. Vamos abordar esta
questão mais detalhadamente nos capítulos seguintes com a análise nas
entrevistas com empresas do setor.
68
6.2- O Macrossetor
O Macrossetor da Construção civil pode ser dividido em 6 cadeias de
produção: “a cadeia de produtos de madeira (extração, serrarias, etc.); a cadeia
de argilas e silicatos (cerâmicas, azulejos, vidros, pedra, areia, etc.) e a cadeia
dos calcários (cimento, cal, gesso, concreto, etc.), a qual faz parte da extração
de minerais não-metálicos e não-orgânicos; a cadeia de produtos derivados de
materiais químicos e petroquímicos (pisos, revestimentos, tubos, conexões,
tintas, vernizes, etc.); a de produtos da siderurgia e metalurgia de ferrosos e a
cadeia de produtos da siderurgia e metalurgia de não-ferrosos (esquadrias,
vergalhões, metais sanitários, etc.)” (GARCIA et al, 2000).
A cadeia continua seguindo na direção dos varejistas, com alguns produtos
sendo processados por mais ou menos elos, dependendo da sua aplicação
pelo mercado consumidor final.
Embora a figura mostre um elo de distribuidores e atacadistas, CONZ (2004)
afirma que os mesmos são praticamente inexistentes ou inexpressivos. Ainda
segundo CONZ (2004), isto se dá pelo processo de dominação do mercado
pela indústria através da política de vendas diretas. Alguns fornecedores
chegam a ter uma carteira de quase 20.000 clientes. Desta maneira, muitos
pequenos varejistas acabam utilizando os Home Centers como fornecedores.
A Figura 18, na página seguinte, mostra a cadeia descrita acima:
69
Siderurgia de
Aço
Siderurgia de
Alumínio
Siderurgia de
Cobre
Químicos e
Petroquímicos
Não-orgânicos
Comércio
Atacadista de
produtos em
Natura
PVC em forma
primária
Materiais
Plásticos em
geral (Pisos,
Revestimentos,
etc.)
Asfalto, Diesel
Calcários
Argilas e
Silicatos
Metalurgia (Ferragens,
Tubos, etc)
Outros
Estruturas Metálicas
Vergalhões
Metais Sanitários
Portas e Esquadrias
Materiais Elétricos
Tubos e Conexões
Impermeabilizantes e solventes
Fabricação e Fixação de fibras Têxteis
Tintas e Vernizes
Cal virgem e hidratada e Gesso
Cimento, Concreto, Fibrocimento, Gesso
e Estuque
Cimento
Cerâmica Vermelha, Pisos e Azulejos,
Louças Sanitárias, Vidro Plano
Desdobramentos de Madeira (Serraria)
Fig. 18 – A Cadeia de Suprimentos de Materiais de Construção no
Brasil. Adaptado de Secon/Sinduscon/SP
Extração de
Min. Metálicos
Extração de
Min. não
metálicos
Extração de
Madeira
Extração
Comércio de Produtos em
Natura e Transformação
Ar-condicionado
Máquinas e
Equipamentos para
Construção
Artefatos de Tapeçaria
Transformação
de Areia e
Pedra
Madeira Laminada ou
Chapas de Madeira
Compensadas, Prensada
ou Aglomerada
Esquadrias e estruturas
de Madeira, Artigos de
carpintaria, e Casas de
Madeira Pré-fabricadas
Aluguel
de
Máquinas
e Equip.
Comércio
Varejista de
Materiais de
Construção
Comércio
e Serviços
Intermediação Financeira
Construtoras
Autoconstrução
Construção
70
Comercialização
Comércio Atacadista de Materiais de Construção
Do produto total gerado pelo Macrossetor da Construção, aproximadamente
45% estão relacionados com a produção intermediária (materiais de construção
e serviços). Em 1995, (FIBGE, apud GARCIA et al, 2000) dos R$ 83,978
bilhões de produção total, R$ 38,85 bilhões foram gerados pelo setor
intermediário. Apesar do consumo intermediário estar distribuído em vários
setores, apenas 16 segmentos concentram praticamente 96% do consumo
total. (GARCIA et al, 2000). A Tabela a seguir mostra esta distribuição.
Tabela 8 - Matriz insumo-produto de 1990: consumo intermediário das
atividades. GARCIA et al (2000)
Atividades
Produtos minerais não-metálicos
Outros produtos metalúrgicos
Material elétrico
Produtos da construção civil
Madeira e mobiliário
Artigos de plástico
Tintas
Serviços prestados às empresas
Laminados de aço
Produtos da metalurgia de não-ferrosos
Fabricação e manutenção de máquinas e equipamentos
Outros minerais
Outros produtos do refino
Óleos combustíveis
Outros serviços
Serviços financeiros
Produtos diversos
Produtos da borracha
Serviços industriais de utilidade pública
Margem de transporte
Comunicações
Margem de comércio
Outros produtos químicos
Papel, celulose, papelão e artefatos
Aluguel de imóvel
Tratores e máquinas de terraplanagem
Outros veículos e peças
Gasoálcool
Alojamento e alimentação
Artigos do vestuário
Elementos químicos não-petroquímicos
Outros produtos têxteis
Tecidos artificiais
Álcool de cana e cereais
Equipamentos eletrônicos
Seguros
Total
Construção Civil
Cr$ milhões
(%)
745.831
29,0
426.067
16,6
255.505
9,9
211.811
8,2
181.012
7,0
137.400
5,3
104.951
4,1
74.336
2,9
66.391
2,6
58.310
2,3
48.743
1,9
39.766
1,5
33.772
1,3
30.975
1,2
25.421
1,0
24.542
1,0
19.970
0,8
16.286
0,6
8.976
0,3
8.394
0,3
7.831
0,3
7.540
0,3
6.578
0,3
5.616
0,2
5.432
0,2
4.953
0,2
3.129
0,1
3.043
0,1
2.915
0,1
1.915
0,1
1.181
0,0
839
0,0
715
0,0
605
0,0
272
0,0
253
0,0
2.571.276
100,0
Demanda global
Cr$ milhões
(%)
1.135.249
65,7
1.245.373
34,2
558.610
45,7
497.196
42,6
423.200
42,8
578.532
23,7
331.339
31,7
1.759.556
4,2
510.338
13,0
565.229
10,3
815.503
6,0
323.172
12,3
471.504
7,2
641.302
4,8
551.181
4,6
5.484.136
0,4
307.030
6,5
477.726
3,4
1.279.274
0,7
890.387
0,9
335.239
2,3
479.312
1,6
445.356
1,5
1.195.103
0,5
304.758
1,8
56.534
8,8
1.015.567
0,3
120.742
2,5
272.695
1,1
20.620
9,3
365.669
0,3
230.702
0,4
201.200
0,4
193.169
0,3
354.965
0,1
198.872
0,1
24.636.340
10,4
Podemos observar na tabela, que 29% do produto total refere-se à cadeia das
argilas e silicatos e dos calcários (A tabela acima considera tintas e óleos
combustíveis fora da classe de minerais não metálicos, portanto os 29%
referem-se apenas aos minerais não metálicos não orgânicos).
71
Logo em seguida, com 21,5% vem a categoria dos minerais metálicos (Outros
produtos metalúrgicos, Laminados de aço e Produtos da metalurgia de nãoferrosos). “Outros três segmentos industriais importantes são os de material
elétrico, de madeira e mobiliário e de produtos plásticos (incluídos material de
PVC), os quais totalizam 9,9%, 7,0% e 5,3% respectivamente” (GARCIA et al,
2000).
6.3- VMI no varejo de Materiais de Construção Civil
Nesta seção vamos analisar as características do setor de materiais de
construção que são relevantes para um sistema VMI. Para esta análise vamos
utilizar os conceitos estabelecidos nas seções anteriores, principalmente o
modelo de apoio à decisão de JAMES et al (2000) e os dados obtidos através
das entrevistas com empresas do setor e também informações disponíveis na
ANAMACO.
6.3.1- Nível 6: Aptidão e características de categoria de
produto
O primeiro critério de análise do modelo é o chamado Nível 6: Aptidão e
características de categoria de produto. Como vimos na seção 3.4 deste
trabalho, este critério engloba a oportunidade de fornecedores oferecerem
serviços de valor agregado para seus clientes, com base nas suas melhores
aptidões ou ainda, na falta de aptidão dos seus clientes. Vamos restringir a
análise à categoria dos Home Centers, pois é a categoria mais desenvolvida
dentro do setor e a que mais apresenta condições de implantação do VMI,
como vimos na seção 6.1 deste trabalho. Esta limitação se justifica ainda mais
quando observamos que apenas um Home Center, entre todas as empresas do
setor, está em processo de implantação do VMI na sua operação.
Genericamente, o setor de materiais de construção atende a este nível
qualificatório no quesito do baixo volume/custo individual. Embora possa
72
parecer uma afirmação ousada, quando analisamos os volumes envolvidos no
setor, notamos que, do ponto de vista do varejista, não são altos quando
comparados com o total de itens comercializados. Por exemplo, quando
falamos de acabamentos cerâmicos, temos tantas variáveis envolvidas (cor,
tamanho, propriedades físicas, lote de fabricação) que cada item acaba se
tornando único e apresentando baixo volume na visão no varejista.
Os
produtos
também
apresentam
características
físicas
não
usuais,
principalmente quando olhamos para a gama de produtos comercializados:
tubos com seis metros de comprimento que precisam ser estocados em um
local ou com mais de seis metros de pé-direito ou com mais de seis metros de
comprimento; acessórios pequenos que devem ser acomodados em gôndolas;
cimentos e seus derivados, como as argamassas prontas, que têm restrições
quanto à umidade e devem ser acondicionados apropriadamente sem contato
com
o
solo.
Assim
sucessivamente,
poderíamos
apontar
inúmeras
características que podem ser consideradas inusitadas e que requerem aptidão
especial no manuseio. No entanto, as entrevistas apontaram que os varejistas
não consideram esta uma questão importante, já que o manuseio dos produtos
é, em muitos casos, realizado pelo fornecedor, independente da adoção de um
sistema VMI.
Quanto
à
similaridade
visual,
também poderíamos
apontar inúmeras
características que poderiam ser consideradas como tal: modelos parecidos de
louças sanitárias; conexões hidráulicas diferenciadas somente pelas bitolas;
latas de tinta diferenciadas apenas pela anotação da cor e não pela cor da
própria lata, etc. No entanto, pelos mesmos motivos expostos acima, os
varejistas não consideram este um fator relevante para o VMI em si.
Portanto, ainda que pudéssemos encontrar outras faltas de aptidão nos
varejistas de materiais de construção, não citadas por JAMES et al (2000) mas
que poderiam também fazer parte do nível 6, a qualificação já foi atendida pela
questão do baixo volume relativo apontado acima.
73
6.3.2- Nível 5: Importância
O próximo critério de avaliação do modelo de JAMES et al (2000) é o que os
autores chamam de Importância. Este critério é semelhante à questão do
volume apontada acima, já que a importância relativa dos volumes negociados
é maior para a indústria do que para o varejista. Fabricantes que comercializam
toda a sua linha de produtos têm grande parte de sua produção comprometida
com os grandes varejistas.
Apesar desta verdade aparente, a configuração de forças do setor mostra que
isto talvez não seja totalmente correto. A própria ANAMACO acredita nisto
quando comenta que muitas indústrias têm carteiras imensas de clientes e
controlam o mercado de maneira que nenhum cliente seja tão importante
(CONZ, 2004) a ponto de exercer exagerado poder de negociação.
A indústria é relativamente concentrada, com poucos fabricantes de cada
categoria de produtos (veja quadro abaixo). Já o varejo é extremamente
pulverizado, com 96% de pequenas e médias empresas. Segundo PORTER
(1986), esta configuração aumenta o poder de barganha dos fornecedores,
neste caso a indústria de materiais de construção.
Quadro 4 - Modelo das cinco forças competitivas de Porter. PORTER
(1986)
Modelo consagrado de análise de concorrência, o modelo de Michael Porter,
criado na década de 1980, nos ajuda a entender a configuração de forças do
setor de materiais de construção.
Segundo Porter (1986), há cinco forças competitivas básicas na indústria e o
conjunto destas determina o lucro final no setor, medido em termos de retorno
no longo prazo sobre o capital investido. O objetivo das empresas é conseguir
posicionar-se dentro deste modelo através de estratégias específicas, de
maneira que a empresa possa “melhor se defender contra essas forças
competitivas ou influenciá-las a seu favor”. A figura abaixo mostra as cinco
forças introduzidas por Porter (1986):
74
Quadro 4 - Modelo das cinco forças competitivas de Porter – PORTER
(1986) – Cont.
Entrantes
Potenciais
Ameaça ede
novos entrantes
Fornecedores
Poder de
negociação dos
fornecedores
Concorrentes
na Indústria
Poder de
negociação dos
compradores
Compradores
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Ameaça de produtos
ou serviços
Substitutos
Fig. 19 – Modelo das Cinco Forças de Porter. PORTER (1986)
Ameaça de Entrada – “Novas empresas que entram para uma indústria
trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e,
freqüentemente, recursos substanciais. Como resultado, os preços podem
cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados” PORTER
(1986). A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada. Se as
barreiras são altas, a ameaça de entrada é pequena. As seis principais
barreiras de entrada são: economias de escala; diferenciação de produto;
necessidades de capital; custos de mudança; acesso aos canais de
distribuição; e desvantagens de custo independentes de escala.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – é a disputa por
posições no mercado. Esta disputa ocorre porque os concorrentes sentemse pressionados a agir para manter suas posições ou por que sentem que
há uma oportunidade para ganhar posições. Normalmente, esta disputa
assume a forma de guerra de preços, introdução de novos produtos e
aumento de serviços, e batalhas de publicidade.
75
Quadro 4 - Modelo das cinco forças competitivas de Porter – PORTER
(1986) Cont.
Pressão dos produtos substitutos – de uma maneira ampla, todas as
empresas de uma indústria competem com indústrias que produzem
produtos substitutos. Por exemplo, no caso de materiais de construção,
placas acartonadas de gesso são substitutos dos tradicionais tijolos de
barro e cerâmica, já que um construtor poderia optar por um ou outro para a
construção das paredes de uma residência.
Poder de negociação dos compradores – os compradores forçam os preços
para baixo, negociando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando
concorrentes uns contra os outros. O poder de cada grupo de compradores
depende da sua situação no mercado e da situação relativa das suas
compras em comparação com a indústria. “Um grupo comprador é poderoso
se: ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas
do vendedor”; os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou
não diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudança; ele consegue
lucros baixos; são uma ameaça de integração para trás; tem informação; os
produtos que compram não são fundamentais para a qualidade de seus
produtos.
Poder de negociação dos fornecedores – fornecedores poderosos exercem
poder de negociação quando aumentam preços ou reduzem a qualidade
dos bens e serviços. Se estes custos não puderem ser repassados pela
indústria em seus próprios preços, a rentabilidade da indústria será
diminuída. Um grupo fornecedor torna-se poderoso quando: é dominado por
poucas empresas e é mais concentrado do que a indústria para a qual
vende; a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; o
produto dos fornecedores é importante para o negócio do comprador; os
produtos dos fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu
custos de mudança; é uma ameaça de integração para frente.
76
Como vimos na seção 3.4 deste trabalho, o VMI é uma prática que tem
grandes chances de sucesso quando oferecido como um serviço de valor
agregado
por
fornecedores buscando
diferenciação em um mercado
competitivo. Como a indústria de materiais de construção é concentrada e
pouco competitiva, não há incentivo para esta busca por diferenciação e o VMI
acaba em segundo plano.
As indústrias lutam para que o setor varejista continue pulverizado, pois isto
lhes permite manter seu atual poder de barganha frente ao varejo e os mantém
em uma situação confortável. O objetivo é evitar o movimento que aconteceu
no setor supermercadista, onde o crescimento e a concentração dos varejistas
criou empresas tão grandes quanto e, em muitos casos, várias vezes maior
que as indústrias, desequilibrando as forças no setor.
Um exemplo claro é a política de venda direta da maioria das empresas
fabricantes, as quais chegam a ter carteiras de até 20.000 clientes. Esta
política visa manter o controle do mercado através do controle de preços pelo
método dos descontos por volume de compra. Os descontos são relativamente
pequenos mesmo para grandes volumes o que resulta em preços não tão
diferenciados entre pequenos e grandes varejistas e impede o crescimento
acelerado de ambos. PORTER (1986), explica que uma decisão estratégica
importante é a seleção dos compradores. “De uma maneira geral, a empresa
deve vender aos compradores que mais a favoreçam, na medida em que
possam escolher. A seleção de compradores pode influenciar fortemente o
índice de crescimento da empresa e pode minimizar o poder de alterar o
equilíbrio dos compradores”.
Do outro lado, os varejistas pulverizados também estão confortáveis já que não
há nenhum grande concorrente que os coloque em risco atualmente, pois
mesmo a líder do setor detém faixa relativamente pequena do mercado. Desta
maneira, a indústria não tem incentivos e nem pressão para oferecer melhores
serviços aos seus clientes.
77
Quadro 5 - Market Share dos principais setores industriais de materiais de
construção. Prêmio Anamaco (2003)
Para este estudo, vamos avaliar os segmentos mais importantes dentro do
macrossetor de materiais de construção civil, segundo a tabela 6 da secção 6.2
desta dissertação. A Tabela abaixo mostra o segmento, sua participação dentro
do mercado de construção civil como um todo e a participação das principais
empresas do segmento dentro do ponto de venda. A participação das
empresas nos pontos de venda indica em quantos pontos de venda a marca
está presente. Os números são ainda mais relevantes, pois dizem respeito
apenas a presença nos grandes varejistas, identificados como os Home
Centers, foco do nosso estudo.
Em alguns casos a soma da participação das empresas do setor ultrapassa
100% indicando que não há exclusividade em alguns pontos de venda. Como
exemplo, vamos analisar o segmento de minerais não metálicos, que tem
participação de 29% no macrossetor. Segundo a pesquisa do Prêmio Anamaco
2003, o líder do setor de cimentos em geral, por exemplo, conta com um
market share nos pontos de venda de 70,8%. O segundo colocado vem muito
atrás com apenas 11,5 %. No segmento de Argamassas colantes, o líder tem
64,3%, o segundo colocado 37,6% e o terceiro apenas 6,1 %.
Prosseguindo com a análise para os demais macrossegmentos e segmentos,
percebemos que o setor é bastante concentrado e tem pouca concorrência. A
maioria dos principais segmentos tem uma empresa que domina mais de 50%
do mercado e, em alguns casos, mais do que 80%. Também podemos
observar que o segundo colocado detém parcela muito pequena do mercado.
78
Tabela 9 – Market Share dos principais setores industriais de materiais de
construção. Criação do autor a partir de GARCIA et al, 2000 e do Prêmio Anamaco
2003
MACROSSEGMENTO
Produtos minerais nãometálicos
PART.
SHARE (%) SHARE (%) SHARE (%) SHARE (%)
SEGMENTO
(%)
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4
29
cimento
70,8
11,5
7,5
-
Argamassas
colantes
64,3
37,6
6,1
-
Argamassas
para
revestimentos
59,1
32,1
-
-
Cales hidratadas
pra massa
31,1
11,7
7,7
-
Cerâmicas
Lajotas Rústicas
15,6
38,3
37,2
10,7
32
12,6
9
9,4
10,6
-
Bacias
Sanitárias
65,4
33,1
23,8
-
Tubos de PVC
65,8
35,2
10,3
-
Conexões de
PVC
72
57,3
6,5
4,8
Vergalhões de
Aço para
Construção
83,9
22,8
6,6
-
Tubos
Galvanizados
45,3
8,5
-
-
Metais
Sanitários
44,6
31,8
5,6
-
Disjuntores
residenciais
62,3
28,4
16
-
Chuveiros e
torneiras
elétricas
85
55
40,3
-
Interruptores,
plugues e
tomadas
52,4
27,3
14,3
8,4
Fios e cabos
Elétricos
37,6
22,6
23,6
-
-
-
-
-
-
Armários e
Acessórios para
banheiro
63,4
23,2
17,5
5,9
Assentos
sanitários
Plásticos
70,4
48,7
26,6
-
Pincéis e rolos
para pintura
64,8
57,6
13,1
-
Tintas Látex
Acrílicas
32,4
30,6
4,6
-
Tintas Látex
PVA
36
26,9
5,6
-
Tintas para
Pisos
vernizes
48,5
12,7
12
6,5
35,3
19,6
17,7
-
Esmaltes
Sintéticos
34,5
24,7
11,3
-
Azulejos
Outros produtos
metalúrgicos
Material elétrico
Madeira e mobiliário
Artigos de plástico
Tintas
16,6
9,9
7
5,3
4,1
79
6.3.3- Nível 4: Propriedade e Confiança
O critério seguinte diz respeito à propriedade dos produtos e confiança entre
os parceiros. Em relação à propriedade, nada concreto se pode afirmar para o
setor de materiais de construção, já que não há nenhum sistema implantado.
No entanto, as entrevistas apontam que a intenção dos gestores é que a
propriedade fique com o varejista, assim como sugerem JAMES et al (2000).
A questão da confiança é bem mais crítica. As empresas têm plena consciência
de que confiança mútua é necessária e este é um dos pontos que mais parece
atrasar a implementação do VMI no setor.
Segundo a ANAMACO, o setor de materiais e construção é fortemente
caracterizado por empresas familiares (CONZ, 2004), cujos donos ainda estão
à frente dos negócios. Muitos deles têm uma experiência de negociação com
os parceiros de muitos anos e sentem forte receio de que o VMI altere a sua
forma de trabalhar (CONZ, 2004). Como vimos nos capítulos anteriores, o VMI
exige um nível de confiança mútuo entre cliente e fornecedor e a
disponibilização de informações sensíveis, que estes gerentes não estão
dispostos ou preparados a entregar.
Durante a pesquisa com as empresas do setor, a questão da administração
familiar foi muito citada como uma barreira à muitas coisas, incluindo o VMI.
Ambos os elos da cadeia, tanto o varejista quanto a indústria, foram
mencionados como tendo várias empresas familiares. Porém o problema não
parece ser a relutância dos controladores destas empresas em aplicar novas
práticas gerenciais, sejam eles administradores profissionais ou membros da
família dona do negócio, e sim na falta de confiança nos parceiros. A
relutância, na realidade, parece estar mais do lado das administrações
profissionais, que mostram receio da postura dos administradores familiares.
Alguns varejistas, por exemplo, que contam com uma administração
profissional, têm receio que o VMI\ seja usado por fornecedores para empurrar
80
produtos em épocas como final de ano e final de mês, que tradicionalmente
apresentam demanda maior.
6.3.4- Nível 3: Formato do acordo
O próximo critério diz respeito ao formato do acordo firmado entre os parceiros.
Aqui, novamente, não é possível afirmar nada concreto, já que não há nenhum
acordo firmado no setor para reposição através do VMI. No entanto, este se
constitui num alerta importante para as empresas que têm o VMI nos seus
planos. Apesar das empresas terem consciência da importância do acordo
flexível e da cooperação mútua, a falta de confiança entre os parceiros,
apontada no item anterior, pode levar a assinatura de acordos extremamente
rígidos, desviando os programas VMI para caminhos perigosos, com
possibilidades de fracasso.
6.3.5- Nível 2: Facilitadores Primários
O último critério do modelo de JAMES et al (2000) novamente apresenta
problemas para a implementação do VMI no setor de materiais de construção.
Trata-se dos facilitadores primários, ou seja, fatores que, embora não sejam
necessários pelos conceitos principais de um sistema VMI, acabam por
inviabilizar a implantação caso não estejam presentes, pois sua falta minimiza
os resultados esperados.
CONZ (2004) explica que, após crescer nos últimos anos através de
aquisições, um varejista veio apenas recentemente a unificar seus sistemas de
tecnologia de informação. O próprio varejista aponta esta barreira como
principal para a implementação do VMI. Como vimos na seção 3.4, embora
sejam consideradas apenas facilitadores, as ferramentas de tecnologia de
informação é que possibilitam a um sistema VMI funcionar com a eficiência
desejada e, portanto, as empresas relutam em aplicar a técnica sem que estas
ferramentas estejam presentes e funcionando perfeitamente. A pesquisa
81
apontou que alguns varejistas já haviam sido procurados pela indústria para a
implementação do VMI, mas decidiram esperar até que seus sistemas de
informação estivessem funcionando adequadamente.
ALBERTIN (2001) explica que estudos apontam uma alta taxa de crescimento
anual no mercado de soluções de SCM (Supply Chain Management), dentro do
qual o VMI está inserido. As empresas consideram o SCM o próximo passo
após os pacotes de gestão conhecidos como ERPs (Enterprise Resource
Planning). Ainda segundo ALBERTIN (2001), estes pacotes “prometem
integração extrema com o ambiente externo... para, entre outras coisas,
viabilizar o SCM”. Portanto, parece plausível que a falta de integração dos
sistemas de informação seja uma forte barreira à implementação do VMI nas
grandes empresas do setor. Como mostrado na seção 6.1 deste trabalho, a
situação é ainda mais crítica no restante das empresas do setor, que apontam
grau de informatização muito baixo.
ALBERTIN (2001) também aborda o ECR, dentro do qual o VMI também está
inserido (ECR Brasil, 1998), sob o contexto do que ele chama comércio
eletrônico e explica que os “principais caminhos do ECR são a troca eletrônica
de dados, o gerenciamento por categorias e a reposição contínua de
mercadorias”. Neste contexto, ALBERTIN (2001) mostra que uma característica
fundamental do ECR, é a obtenção em tempo real (on-line) de informações
sobre vendas e sobre a posição do estoque, assim como esperado pelo
modelo de JAMES et al (2000).
Embora não tenha sido apontada como um fator preponderante, o problema da
codificação dos produtos (códigos de barra), ligado diretamente a automação e
a tecnologia de informação, também ajuda na relutância das empresas em
aplicar o VMI imediatamente. O que ocorre é que o setor ainda discute os
padrões de uniformização dos códigos de barras (ORSOLON, 2002). Há casos
em que o próprio varejista é forçado a etiquetar os produtos dentro das lojas
para permitir que os leitores de códigos de barras sejam usados.
Esta
situação, no entanto, cria uma dissonância entre a entrada dos produtos na loja
82
e sua venda. A venda é perfeitamente automatizada, já que a loja etiqueta os
produtos e faz a leitura no caixa na hora da venda. Já a entrada do produto no
estoque fica prejudicada, pois a conferência é obrigatoriamente manual. Se as
informações de vendas e de nível de estoque não estiverem corretas, um
sistema VMI pode até mesmo prejudicar as atividades ao invés de melhorá-las.
PARENTE (2000), comenta que a base de construção de todo um movimento
do ECR (dentro do qual o VMI está inserido) “é a tecnologia de informação:
hardware (scanners, PDVs5, etc.) e software (padrões de identificação de
produtos e troca de documentos)”. Um estudo realizado pela ECR Brasil
(1998), mostra que problemas na padronização e na confiabilidade dos
cadastros das empresas geram erros de identificação nos caixas e erros no
entendimento das unidades de medida (troca de unidades por caixas, por
exemplo). Como estes erros podem aparecer devido a falta de padronização
dos códigos de barras dos produtos, esta se torna uma barreira à implantação
do VMI no setor.
Quadro 6 - Codificação – EAN Brasil (2004)
O Brasil adotou como padrão o sistema EAN-UCC (European Article Numbering).
Este sistema é “um conjunto de padrões, que possibilita a gestão eficiente de
cadeias de suprimentos globais e multissetoriais, identificando com exclusividade
produtos, unidades logísticas, localizações, ativos e serviços. Ele facilita os
processos de comércio eletrônico, propondo soluções estruturadas para
mensagens eletrônicas viabilizando a total rastreabilidade das operações” (EANBrasil, 2004).
Esta identificação é feita através de conjuntos de números exclusivos,
representados por códigos de barras, que por sua vez possibilitam a leitura
eletrônica (óptica) nos vários pontos de controle por onde passam os produtos.
Estes números funcionam como chaves para o acesso de bancos de dados que
contém a informação sobre o produto. Além de informações de identificação, os
números proporcionam outros dados como, por exemplo, datas de validade, lote,
números de série, e outros.
5
PDV – Ponto de Venda
83
Quadro 6 - Codificação – EAN Brasil (2004) - Cont.
A base do sistema EAN-UCC é que qualquer item (produto ou serviço) dentro de
qualquer cadeia de suprimentos, tenha alocado para si um número de
identificação exclusivo denominado número global de item comercial, ou GTIN
(Global Trade Item Number).
Um GTIN pode ser construído usando quatro estruturas de numeração
(explicadas abaixo), dependendo da aplicação exata e da simbologia de código
de barras a serem usadas. No entanto, nos bancos de dados, todos os GTIN são
exclusivos e não ambíguos quando justificados à direita em um campo de 14
dígitos.
•
Numeração EAN/UCC-13 - uso geral para todos os itens, que recebem
preço e podem ser comercializados pela cadeia de suprimentos. É a
identificação básica de todo item.
•
Numeração EAN/UCC-14 - aplicação freqüente em unidades logísticas,
caixas; fardos; containeres; contendo grupo de itens homogêneos. A
numeração EAN/UCC-14 identifica grupo de itens contidos numa unidade
logística, possibilita o cadastro da descrição dos itens contidos (que são
idênticos) e a quantidade deles embalado na caixa ou fardo.
•
Numeração EAN/UCC-8 - aplicação em unidades de consumo muito
pequenas (exceção de aplicação).
•
Numeração UCC-12 - aplicação em itens exportados para os EUA e
Canadá, até jan. de 2005.
•
SSCC EAN.UCC - O SSCC (Número Serial de Unidades Logística) é um
número de identificação padrão EAN.UCC de 18 dígitos, usado na
identificação de unidades logísticas. Diferencia-se do GTIN, pois tem
função exclusiva na seriação de unidades de cargas para controle de
movimentação de paletes, caixas, fardos etc.
•
GLN EAN.UCC - O GLN (Número Global de Localização) é usado para
identificar uma empresa ou organização como pessoa jurídica. Sua
estrutura de numeração é baseada num EAN/UCC-13.
84
A indústria se defende argumentando que a maioria dos varejistas não está
estruturada para tirar proveito da codificação, pois não possui sistemas
modernos de informação e utiliza-se de muitos processos manuais, não tendo
incentivo para investir em etiquetas mais resistentes e de melhor visualização
(ORSOLON, 2002).
Até o início de 2004, o setor, através da formação de grupos de trabalho entre
varejistas, indústria, associações de classe (Aremasp6 e ANAMACO) e EAN
Brasil7, havia concluído a padronização apenas para o segmento de cerâmicas.
Esta iniciativa culminou na criação do Guia de Codificação de Itens Comerciais
e Unidades Logísticas do Segmento Ceramista.
6.3.6- Risco e Processos de adoção
Embora esta idéia não tenha sido levantada no estudo de campo nem apareça
no modelo de JAMES et al (2000), é bastante plausível, merecendo ser
comentada. Como a prática do VMI ainda não é usada no setor, embora as
empresas reconheçam seus benefícios e tenham intenção de adotá-la, dois
fatores são preponderantes no processo de adoção: risco e o próprio processo
de adoção.
Embora as empresas conheçam o VMI, nunca passaram pelo processo de
implantação e desconhecem a fundo a sua operação diária e a sua influência
nas demais atividades da organização. Portanto, podemos dizer que é uma
prática desconhecida e sua implantação obviamente envolve riscos. Fazendo
uma analogia com o comportamento de compra organizacional descrito por
KOTLER (1998), quanto maior o risco e/ou os investimentos numa nova
implantação, maior o número de pessoas envolvidas, maior a quantidade de
informações a ser reunida e maior o tempo para a decisão.
6
7
Associação de Revendedores de Material de Construção (Aremasp)
Associação Brasileira de Automação
85
Ainda fazendo um paralelo8 com os conceitos descritos por KOTLER (1998),
mesmo sendo um “mercado-alvo” para o VMI, as empresas do varejo de
materiais de construção podem apresentar diferentes tempos entre o
conhecimento da prática e sua adoção. Isto ocorre devido ao grau de
disposição de uma empresa para adotar novas idéias. Alguns indivíduos são os
primeiros a adotar novas roupas, novos eletrodomésticos, novos métodos de
administração. Outros indivíduos demoram bem mais. ROGERS (1962 apud
KOTLER, 2001), “vê os cinco grupos de adotantes como diferentes em termos
de orientação sobre valor”.
Adotantes
imediatos
Inovadores
Maioria
Adotantes
imediatos
Maioria
Adotantes nãoimediatos
Retardatários
FIG. 20 – Classificação dos adotantes com base no tempo de
adoção das inovações. ROGERS, 1962 apud KOTLER, 1998
Os Inovadores estão dispostos a experimentar novas idéias assumindo algum
risco. Os Adotantes Imediatos seguem os Inovadores e “antecipam a adoção
de novas idéias, embora com cautela” (ROGERS, 1962 apud KOTLER, 2001).
A Maioria dos Adotantes Imediatos segue os Imediatos de maneira deliberada
e antecipa-se a maioria das pessoas médias (Maioria de Adotantes NãoImediatos) que é cética e aceita uma idéia somente após a grande maioria das
pessoas tê-la experimentado. Por fim vem o grupo dos Retardatários, presos à
tradição, desconfiados das mudanças e que só adotam uma nova idéia quando
esta pode ser chamada de tradicional.
No caso do VMI no varejo de materiais de construção, observamos que há um
pioneiro claramente identificado e que já está buscando implantar a técnica. Há
empresas que adotarão o VMI imediatamente (assim que seus sistemas de TI
8
Embora os conceitos usados nesta seção sejam destinados a consumidores, os mesmos
podem ser facilmente aplicados para empresas. Ocorre que empresas são geridas por pessoas
que apresentam o comportamento descrito pelo autor. Na medida que as empresas são
lideradas por pessoas de uma ou outra característica, a própria empresa irá apresentar
algumas destas características no seu comportamento frente a seu mercado e seu ambiente.
86
permitirem). E outras que ainda vão esperar até que os resultados positivos
comecem a aparecer nas outras empresas.
Algumas características da inovação influenciam a taxa de adoção (KOTLER,
1998). A primeira é a vantagem relativa da inovação, ou seja, o grau pelo qual
a inovação parece ser superior aos demais. Quanto maior esta vantagem
relativa, mais rápida a sua adoção. No caso do VMI, embora as vantagens
sejam muitas, o benefício relativo percebido, de sua implantação para o
resultado geral de uma empresa, não implica, necessariamente, na sua adoção
imediata.
A segunda característica é a compatibilidade da inovação com os valores e
experiências dos indivíduos. Quanto maior a compatibilização, maior a taxa de
adoção. Novamente, o VMI requer uma relativa quebra de paradigmas com
relação à troca de informações sigilosas entre os parceiros, e não pode ser
considerada como uma técnica compatível com os valores e experiências
atuais dos controladores das empresas.
A terceira é a complexidade da inovação, ou seja, “o grau relativo de
dificuldade de compreensão ou utilização do produto9”. Percebemos que o VMI,
devido a sua complexidade, exibida durante todo este trabalho, terá uma taxa
de adoção mais lenta.
A quarta é a divisibilidade da inovação, ou seja, o grau de dificuldade de
experimentação do produto9 por um período limitado. Para o VMI, isto significa
um projeto piloto que envolveria negociação entre os parceiros, investimentos
em treinamento, adaptação de sistemas de informação. Toda esta infraestrutura não está disponível instantaneamente e requer esforço considerável
das pessoas envolvidas. Portanto, é mais um fator que atrasa a adoção do VMI
no setor.
9
Produto aqui é traduzido como a inovação, ou seja, a nova prática de gestão: o VMI.
87
A quinta e última característica é a comunicabilidade da inovação, ou seja, “o
grau pelo qual os resultados de uso do produto são observáveis ou descritíveis
aos outros” KOTLER (1998). Talvez esta seja a única característica favorável a
uma taxa de adoção do VMI mais rápida. Embora não possamos exatamente
classificar o VMI como uma técnica de alta comunicabilidade, os resultados no
setor varejista de supermercados no Brasil servem como um grande
benchmarking para o setor de materiais de construção.
KOTLER (1998), ainda cita outros três fatores que podem influenciar a taxa de
adoção de uma inovação: custo, risco e incerteza. A incerteza, relacionada à
implantação de uma técnica relativamente desconhecida como o VMI, aumenta
os riscos de adoção. Os custos de implantação de uma técnica como o VMI,
que envolve mudanças estruturais e comportamentais na empresa, também
influenciam negativamente a taxa de adoção da prática pelo setor.
88
7- C O M E N T Á R I O S F I N A I S
7.1- Conclusões
Quando
este
trabalho
foi
idealizado,
a
idéia
principal
era
estudar
profundamente uma aplicação VMI na cadeia de materiais de construção civil.
A presença de alguns grandes varejistas no mercado de São Paulo, incluindo
alguns grupos multinacionais recém chegados ao país, parecia assemelhar o
mercado ao supermercadista, já há algum tempo aplicando soluções VMI com
sucesso. Naturalmente, descobrir que nenhuma empresa do setor aplicava a
técnica, causo surpresa e excitação. Esta excitação foi resultado da aparente
oportunidade de descobrir algum novo fator que estivesse impedindo a
aplicação do VMI no setor.
O trabalho foi então redirecionado para este objetivo, e mais empresas, tanto
varejistas como fabricantes, bem como a associação de classe, foram
contatadas para possibilitar uma visão geral do mercado de materiais de
construção. Este estudo acabou levantando algumas hipóteses sobre a
utilização do VMI no setor, mas nenhuma ligada diretamente às características
específicas dos produtos comercializados ou às características de demanda e
de logística dos mesmos. O que constatamos é que o VMI não está sendo
aplicado, ainda, por questões estruturais do setor. Estas razões acabaram
identificando racionalmente, o que os integrantes do setor informalmente
convencionaram chamar de atraso, principalmente quando comparado com o
benchmarking preferido, o setor supermercadista.
Basicamente, encontramos três grandes razões pelas quais o VMI ainda não é
aplicado no setor de materiais de construção: falta de infra-estrutura de
tecnologia de informação, desconfiança entre os parceiros, e a configuração de
forças do setor. Uma quarta hipótese foi ainda levantada, relacionada com o
risco e com o processo natural de adoção de novas práticas gerenciais. Por ser
uma prática nova no setor, as empresas ainda agem com cautela, esperando
os primeiros passos e resultados dos pioneiros.
89
Não obstante, o estudo mostrou que o VMI é uma prática que está nos planos
dos líderes das grandes empresas do setor e que deverá ser implantado em
breve, logo que os problemas apontados acima forem superados. Embora haja
certa desconfiança mútua, há conscientização da importância da questão da
postura dos parceiros para o sucesso do VMI e, portanto, há motivos para crer
que o VMI no setor será aplicado largamente em um futuro próximo. Alguns
varejistas chegaram, inclusive, a ser procurados por fabricantes, para a
implantação do VMI, sendo que o problema com a infra-estrutura de tecnologia
de informação, do lado do varejista, foi determinante no abandono do projeto,
pelo menos neste momento.
7.2- Um paralelo com a Indústria Farmacêutica
Fazendo um paralelo com indústria farmacêutica brasileira, podemos observar
outros mecanismos capazes de desencadear movimentos de integração das
cadeias de suprimentos, e que poderiam se repetir na cadeia de materiais de
construção.
O mercado farmacêutico sofreu um importante choque no final dos anos 90,
com a introdução dos medicamentos genéricos. Antes disso, quando um
médico receitava determinado medicamento, o paciente procurava unicamente
a marca e o laboratório recomendados pelo médico, até por ser impossível
para um leigo identificar um produto similar. Assim, a presença no ponto de
venda não era importante para o fabricante, já que o paciente iria percorrer as
farmácias até encontrar o medicamento desejado. A indústria voltava seus
esforços de marketing então, para os médicos, cujas indicações iriam resultar
em vendas. Com a chegada dos genéricos, o comportamento de compra para
medicamentos foi alterado, pois mesmo que o médico receite um medicamento
de marca, é possível identificar seu genérico e então decidir entre comprá-lo ou
comprar o de marca. A indústria farmacêutica passou então a preocupar-se
com duas questões: a presença no ponto de venda e o marketing institucional
para fortalecer suas marcas e incentivar o consumidor a comprar seu
medicamento, mesmo quando o genérico está disponível. A questão dos
90
esforços de marketing é assunto para outro trabalho, mas a presença no ponto
de venda é um dos principais focos desta dissertação. Informação sobre o
ponto de venda passou a ser cada vez mais relevante no setor, e o VMI, por
proporcioná-la, passou a ser ferramenta estratégica fundamental.
Em certa escala, materiais de construção podem ser semelhantes a
medicamentos na questão da compra por recomendação. Arquitetos,
engenheiros e até mesmo a mão-de-obra especializada (pedreiros, pintores,
encanadores, eletricistas, azulejistas, entre inúmeros outros) fazem esta função
no mercado de materiais de construção, com a diferença de que os “genéricos”
deste mercado sempre estiveram presentes. Claro que por não se tratar da
vida das pessoas, estas recomendações são muitas vezes negligenciadas.
Assim, temos uma situação semelhante à do mercado farmacêutico, guardadas
as suas devidas proporções, onde a indústria deve preocupar-se ao mesmo
tempo com a presença no ponto de venda e com o fortalecimento das marcas
entre os profissionais formadores de opinião.
O mercado farmacêutico, que encontrou apenas recentemente esta situação no
Brasil, encontrou uma forma de obter rapidamente informação sobre o ponto de
venda, através do VMI. O varejo de materiais de construção também encontrou
uma fórmula para isto através da quase total eliminação dos distribuidores.
Como vende direto, a indústria de materiais de construção conhece a sua
presença nos pontos de venda bem melhor do que o farmacêutico conhecia
antes do VMI. No entanto, a indústria de materiais de construção ainda tem
pouca informação sobre as vendas ao consumidor final e o cenário ainda não
está completo. Além do alcance sobre estas informações e dos benefícios já
amplamente comentados neste trabalho, ressaltamos a função estratégica do
VMI, como mostram as duas seções seguintes.
7.3- Mais estratégia
Embora o VMI e a gerência das cadeias de suprimento sejam largamente
tratados como questões táticas, ou seja, que buscam apenas aumentar
91
eficiência operacional, o envolvimento necessário entre os parceiros acaba por
resultar em relacionamentos muito mais estratégicos - longos, duradouros e
fiéis. Mas, alguém poderia argumentar, o relacionamento é resultado da
parceria ou a parceria é resultado do relacionamento, já que um é pré-requisito
do outro? Se tentarmos adivinhar quem vem primeiro, acabaríamos divagando
como no dilema do ovo e da galinha. Importante realmente é que a relação é
estabelecida. Na verdade podemos imaginar que o desenvolvimento da relação
assemelha-se mais a uma bola de neve, onde o andar do processo aumenta,
ao mesmo tempo, a confiança entre os parceiros e o sucesso da parceria.
Podemos imaginar os benefícios provenientes desta relação tomando a cadeia
hipotética de ABRANCZUK (2001), a qual chamaremos de perfeita, onde cada
etapa de produção torna-se elo da cadeia, cujo objetivo é o de maximizar os
lucros do elo final. Assemelha-se a uma empresa totalmente verticalizada, com
a vantagem de que cada elo, como uma empresa autônoma, é mais eficiente
do que uma etapa de produção da empresa verticalizada, pois pode buscar
economias de escala, melhores fornecedores e especialização. Outra diferença
é que o lucro maximizado da cadeia não seria distribuído entre os elos ao final
de cada etapa fiscal, mas sim, apropriado no momento das negociações
comerciais entre os elos. Claro que esta configuração exigiria uma postura
utópica dos parceiros, capaz de transformar o objetivo capitalista das
empresas, de maximização de seus próprios lucros em maximização e
distribuição dos lucros da cadeia.
A única força capaz de catalisar esta postura é o próprio mercado e a
competição. Se imaginarmos uma cadeia real, cada elo tem resultados
distintos, ou seja, o lucro final da cadeia não é distribuído proporcionalmente
aos esforços de cada um, mas sim de acordo com o poder de negociação
frente aos demais elos da cadeia. Uma situação extrema, onde elos com menor
poder de negociação unem-se para enfrentar um elo mais poderoso, poderia
desencadear uma ação voltada para esta integração. Ou ainda, numa situação
em que uma cadeia está perdendo posição de mercado para outra,o líder
92
daquela poderia ser o iniciador desta ação, com
intuito de melhorar o
desempenho da cadeia como um todo e manter a sua posição.
Portanto, como vimos durante o trabalho todo, o potencial estratégico do VMI,
pelos seus efeitos diretos e mais ainda pelos efeitos indiretos, é extremamente
alto, e as empresas do setor de materiais de construção deveriam acelerar o
processo de implantação.
7.4- CPFR: A Evolução do VMI
Talvez alguém ache que o foco deste trabalho está ultrapassado, já que muitas
empresas estão em busca de uma evolução do VMI para CPFR (Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment ou Planejamento, Previsão e
Reposição Colaboracionistas). No entanto, como comentam VIEIRA et al (sem
data) em estudo com um varejista brasileiro, o VMI ó o principal indutor da
colaboração entre os parceiros, que depois resulta em evolução para o CPFR.
Esta ferramenta vai além do VMI, que numa aproximação simples refere-se
apenas ao R de CPFR, buscando uma integração muito maior de atividades
entre dois parceiros em uma cadeia de suprimentos. Assim, dentro do CPFR,
os mesmos juntam esforços e trocam informações ainda mais sensíveis e
sigilosas do que as trocadas no VMI, com objetivos, conseqüentemente, mais
ambiciosos. Varejo e indústria passam a combinar estratégias mais amplas e
de longo prazo. O quadro abaixo faz uma comparação entre alguns aspectos
do CPFR e do VMI.
93
Objetivos
Acordo
Reposição
•
•
Previsão
•
Períodos mais longos e
prazos de entrega
•
Cliente
•
Participação Ativa
•
Objetivo
•
Planejar no longo prazo
•
Indicadores
•
•
•
Visibilidade
Estoques
•
•
•
Acordados em pré-acordos
Envolvem previsão,
planejamento e reposição
Aberta
Gerenciamento através de
toda a cadeia de suprimentos
Direcionados pelo
planejamento
Sim
•
•
•
De muitos para muitos
Intra e inter empresas
Internet B2B
•
•
•
•
Plano de
Negócios
Relacionamento
CPFR
Colaboracionista
Para previsão e venda
•
•
VMI
Unilateral
Para nível de
estoques
Períodos curtos ou
sem previsão, e
prazos de entrega
Participação
Passiva
Pedidos em curto
prazo
Nível de serviço e
reposição somente
•
•
Limitada
Baseados no
histórico de
transações
•
Não
De um para muitos
Inter empresas
Lotes de
Mensagens: por
telefone e
mensagens
eletrônicas
Tabela 10 – Quadro Comparativo entre CPFR e VMI. ANDRASKI e CANITZ (2001)
Depois do exposto em todo trabalho, fica claro que as empresas do setor de
materiais de construção ainda não estão à procura desta evolução pois nem
implementaram o original. No entanto, acreditamos que muitas destas
empresas certamente irão enveredar por este caminho algum dia. Para tanto, o
conceito de colaboração e confiança deve ainda ser trabalhado entre empresas
e pessoas envolvidas com o setor, de maneira que as idéias sejam aceitas com
maior facilidade e as ferramentas aplicadas com melhores resultados.
7.5- Sugestões para estudos futuros
Como vimos nas seções anteriores, há incentivos para novos estudos sobre o
VMI no setor de materiais de construção, já que nada indica que a prática seja
94
inadequada para as características das empresas e dos produtos nele
comercializados, apesar das condições estruturais que atrasam sua utilização.
Como primeira sugestão recomendamos um estudo de caso de aplicação do
VMI, assim que as empresas do setor apresentarem resultados que possam
ser medidos. A grande vantagem desta situação, para os estudiosos, é que
ainda é possível, caso se disponha do tempo e dos recursos necessários,
acompanhar todo o processo de implantação.
Nos anexos deste trabalho há um questionário criado para um estudo de caso,
que não foi utilizado após a constatação de que nenhuma empresa tinha um
sistema VMI funcionando adequadamente. Dependendo do objetivo do estudo,
o questionário poderá ser usado na integra, ou alterado conforme necessário.
Por se tratar de um trabalho exploratório, as conclusões obtidas aqui não
podem ser generalizadas. São apenas hipóteses fundamentadas em conceitos
conhecidos e aceitos pela comunidade científica e que, portanto, ainda
requerem comprovação estatística. Uma sugestão apropriada nestes casos
seria o aprofundamento do estudo com trabalhos qualitativos e estatísticos. No
entanto, não vemos grande contribuição de um estudo deste tipo sobre as
hipóteses aqui levantadas, por uma razão bastante simples: como há indícios
de que o VMI será aplicado num futuro próximo no setor de materiais de
construção, não há por que continuar estudando os motivos do relativo atraso
no uso da técnica.
Caso estes indícios não sejam efetivamente constatados e o VMI se torne uma
prática sem aplicação no setor, aí sim caberia o aprofundamento do estudo
com uma abordagem estatística.
Muitos outros estudos podem ser desenvolvidos adicionalmente. Embora muito
se fale sobre a melhora no relacionamento entre os parceiros, em virtude do
VMI e de outras práticas colaboracionistas, os estudos documentados, como o
da ECR Brasil (1998), abordam apenas o nível de estoques e o nível de
95
serviço. Claro que o benefício no relacionamento é muito mais difícil de ser
medido, já que os critérios e os indicadores, assim como o próprio benefício,
carregam importante característica subjetiva. Assim, critérios de medição
adotados para estes estudos seriam criticados por uns e aclamados por outros.
Além disto,
já
que
os
benefícios
apontados
como
resultado
deste
relacionamento melhorado são tão genéricos quanto quaisquer outros, seria
extremamente difícil desvincular dos demais, os benefícios resultantes
exclusivamente do relacionamento. Por exemplo, como afirmar que o aumento
de vendas foi resultado do relacionamento melhorado? Da promoção? Da nova
embalagem? Da nova posição de exposição?
Outro estudo que não está documentado, mas que seria extremamente válido,
trata da diminuição dos custos administrativos pela implementação do VMI.
Embora este tenha sido apontado como o mais importante benefício da
ferramenta para os varejistas, os estudos documentados também não abordam
este tema. Como comentado por JAMES et al (2000), esta tarefa pode ser
muito difícil em virtude da inexistência de transparência de custos. Segundo os
autores, até mesmo contando com a colaboração entre parceiros, pode ser
muito difícil determinar estes custos objetivamente. O campo da contabilidade
gerencial estuda este assunto largamente e ainda há controvérsias a respeito
da melhor maneira de contabilizar custos indiretos em certas atividades.
7.6- As contribuições deste trabalho
A grande contribuição deste trabalho é de abordar uma cadeia tão importante
para a economia brasileira mas que, no entanto, parece ser negligenciada pelo
meio científico. Do VMI ao gerenciamento das cadeias de suprimentos, do
marketing aos recursos humanos, a dificuldade de se encontrar textos sobre o
setor de materiais de construção é enorme.
Não foi possível encontrar um texto científico sequer em nenhuma das fontes
de pesquisa disponíveis para este pesquisador, a saber: biblioteca da EAESP
da Fundação Getúlio Vargas, biblioteca de dissertações do CAPES, biblioteca
96
virtual da USP, Internet em geral, bibliotecas de publicações eletrônicas como
Proquest, Emerald, JSTOR. O único texto de abordagem científica, com
informações e dados valiosos para este trabalho, foi encontrado na biblioteca
virtual do SEBRAE (informações nas referências bibliográficas). Demais
informações foram retiradas das entrevistas e de publicações jornalísticas da
ANAMACO.
A grande maioria dos textos relaciona-se ao varejo supermercadista e portanto,
apesar das similaridades entre os setores, não é possível tirar conclusões sem
risco de cometer enganos. Ainda assim, por entrar em um assunto tão pouco
estudado, este trabalho torna-se único no Brasil. A esperança é que ele
incentive novos estudos sobre o setor varejista de materiais de construção,
sejam sobre VMI, cadeia de suprimentos ou qualquer outro assunto de
relevância acadêmica.
Afinal, investimento em conhecimento é, há algum
tempo, considerado o de melhor retorno. Conhecimento este, que poderá
ajudar no desenvolvimento de um setor tão importante para nossa economia.
7.7- A contribuição do trabalho para o autor
É importante também ressaltar a importância de um trabalho como este para o
pesquisador. Claro que há um sentimento de grande satisfação pessoal, de
dever cumprido, em chegar a estas últimas linhas. Afinal, não é assim tão
simples concatenar idéias de tantos autores em um texto que faça sentido,
ainda por cima mantendo o rigor científico exigido para a validade do trabalho.
Mas, a satisfação de contribuição para a sociedade, colocando lado a lado
conhecimento sobre VMI, cadeias de suprimento e mercado de materiais de
construção no Brasil, é ainda maior.
Mais um comentário pessoal sobre os efeitos do rigor científico sobre a mente
deste pesquisador. E aqui me dou o direito de deixar a formalidade de lado. Ao
iniciar este trabalho, apesar até de alguns elogios anteriores, meus textos eram
ruins, com muitas partes sem fundamentação e sem objetivo. Após escrever e
reescrever, ser “martelado” pelo Henrique (Corrêa, Mestre e sábio Orientador)
97
com pedidos por metodologia e fundamentação, finalmente o trabalho começou
a fluir. Não sem razão, agradeço ao Henrique por evitar a via fácil de me
“conduzir pelas mãos” através do trabalho e me desafiar a encontrar meu
próprio assunto, meus próprios objetivos, meu próprio estilo. Ao escrever os
últimos capítulos e conclusões, já podia sentir a diferença na facilidade de
construção do pensamento através dos textos. Espero que esta diferença não
seja notada e que todo o texto pareça coeso, claro e interessante de se ler.
98
8- R E F E R Ê N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S
ABRAMCZUK, ANDRÉ A. Os Relacionamentos na cadeia de Suprimento
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102
9- A N E X O S
Questionário VIABILIDADE
Identificação do respondente
Empresa:
Nome:
Cargo:
Tempo na empresa (em anos):
Tempo de experiência no cargo (em anos):
Tempo de experiência com VMI (em anos):
Por favor, responda as perguntas abaixo, baseado nas afirmações
correspondentes. Utilize a graduação abaixo nas suas respostas.
1
CONCORDO TOTALMENTE
2
CONCORDO
3
NEUTRO
4
DISCORDO
5
DISCORDO TOTALMENTE
1. Nossa empresa utiliza largamente o VMI (Vendor Managed Inventory).
1
2
3
4
5
Comentário:
2. VMI (Vendor Managed Inventory) é um produto financeiro largamente
utilizado nas empresas varejistas.
1
2
3
4
5
Comentário:
103
3. Nossa empresa também utiliza uma técnica de gestão de estoques,
onde, genericamente, a responsabilidade da gestão de estoques é
delegada ao fornecedor de cada produto ou categoria de produtos.
1
2
3
4
5
Comentário:
4. Apesar de conhecer os benefícios do VMI, nunca pensamos em aplicá-lo
em nossa empresa, pois temos outras prioridades.
1
2
3
4
5
Comentário:
5. Nossa empresa ainda não está preparada para a utilização do VMI.
Dentre as principais barreiras à sua implantação, podemos apontar a,
ainda em discussão, padronização dos códigos de barras pela indústria
e pelos varejistas do setor de materiais e construção.
1
2
3
4
5
Comentário:
6. Nossa empresa ainda não está preparada para a utilização do VMI.
Dentre as principais barreiras à sua implantação, podemos apontar a
ainda recente profissionalização da administração, já que os tradicionais
acionistas e controladores sempre se mostraram céticos com relação a
novas técnicas de gestão.
1
2
3
4
5
Comentário:
7. Nossa empresa ainda não está preparada para a utilização do VMI.
Dentre as principais barreiras à sua implantação, podemos apontar a
informalidade que domina as pequenas empresas varejistas do setor.
Estas empresas têm grande interesse em manter esta informalidade e a
automação necessária para o VMI seria um risco para esta situação.
Como o mercado das pequenas empresas é muito grande, as indústrias
não têm incentivo para desenvolver o VMI apenas para minha empresa.
1
2
3
4
5
104
Comentário:
8. Nossa empresa ainda não está preparada para a utilização do VMI.
Dentre as principais barreiras à sua implantação, podemos apontar a,
ainda recente, automação da empresa, que só recentemente implantou
um ERP moderno e integrou todos os seus sistemas e bancos de dados.
1
2
3
4
5
Comentário:
9. Nossa empresa ainda não está preparada para a utilização do VMI.
Dentre as principais barreiras à sua implantação, podemos apontar a
falta de recursos de tecnologia de informação (EDI, Internet) em nossos
parceiros, o que inviabilizaria o acesso ao nível do estoque e aos
padrões de consumo no varejo.
1
2
3
4
5
Comentário:
10. Dentre as vantagens proporcionadas pelo VMI, podemos citar, como
mais importante, a melhora nos custos administrativos de gerenciamento
dos estoques (custos de pedidos, de estocagem, de manuseio, etc).
1
2
3
4
5
Comentário:
11. Dentre as vantagens proporcionadas pelo VMI, podemos citar, como
mais importante, a redução nos níveis de estoque.
1
2
3
4
5
Comentário:
12. Dentre as vantagens proporcionadas pelo VMI, podemos citar, como
mais importante, a transferência de custos para o fornecedor.
105
1
2
3
4
5
Comentário:
13. Dentre as vantagens proporcionadas pelo VMI, podemos citar, como
mais importante, a suavização da demanda para o fornecedor.
1
2
3
4
5
Comentário:
14. Já procuramos nossos parceiros para tentarmos a implantação de um
sistema VMI, mas nenhum deles mostrou interesse, pois temem que a
troca acentuada de informações sigilosas entre fornecedor e cliente
possa ser prejudicial para seus negócios.
1
2
3
4
5
Comentário:
15. Nas discussões que tivemos na empresa sobre o VMI, a alta direção
sempre esteve envolvida e sempre apoiou a tentativa de implantação do
sistema junto a nossos parceiros.
1
2
3
4
5
Comentários:
16. Já realizamos um projeto piloto de VMI com alguns parceiros, porém os
resultados foram insatisfatórios.
1
2
3
4
5
Comentários:
17. Acreditamos que o VMI não é uma técnica adequada ao setor de
materiais de construção, pois o mesmo tem características muito
especiais.
106
1
2
3
4
5
Em caso afirmativo, explique que características são essas com relação às dimensões
solicitadas abaixo:
Características de Produto:
Relacionamento cliente x fornecedor:
18. Quando
implantação do sistema VMI na minha empresa,
Troca decogitamos
informaçõesasigilosas:
pretendíamos
que
a
propriedade
do estoque ficasse com:
Características de demanda:
Minha
empresa
Outras:
Parceiro
Comentários:
19. Qual das afirmações abaixo se aproxima mais da relação pretendida
entre a sua empresa e o parceiro com o qual você realizaria o VMI?
a)
Nossa relação com nossos parceiros VMI é caracterizada
pela confiança total e mútua. Estamos dispostos a fazer
sempre mais do que está expressamente determinado no
contrato em nome do relacionamento que temos com os
parceiros. Nosso contrato com os parceiros de VMI é
bastante simples para permitir flexibilidade e os problemas
são sempre negociados de maneira a aumentar os ganhos
mutuamente.
b)
Nossa relação com nossos parceiros de VMI está
detalhada no contrato. Esperamos que nossos parceiros
cumpram os objetivos ali detalhados, sob o risco de
incorrerem em penalidades, incluindo-se o do término do
contrato.
Comentários:
20. No contrato que sua empresa pretendia fechar com os parceiros VMI
haveria cláusulas restringindo quais aspectos abaixo?
1. Restrições Operacionais
Espaço máximo de estocagem alocado
107
Perfis de demanda
Perfis das entregas
Período de notificação
Tamanho mínimo de lote
Janelas de entrega
2. Medidas de performance
Nível de serviço (incluindo previsão de demanda e
variações)
Propriedade do estoque pelo cliente
Nível de estoque
Giro de estoque
3. Responsabilidades
Seguro
Obsolescência
Deterioração e danos
4. Critério de terminação
Comentários:
21. Acreditamos que o VMI não seria uma técnica adequada de reposição
para nossa empresa, pois os produtos dentro do sistema VMI não teriam
um fornecedor exclusivo.
1
2
3
4
5
Comentários:
108
Caso sua empresa não tenha participado de um projeto piloto de
implantação de VMI, o questionário encerra-se aqui!
Caso contrário, responda as perguntas a seguir conforme a
orientação abaixo:
Se estiver respondendo como varejista, prossiga somente
até a pergunta 27.
Se estiver respondendo como fornecedor, responda somente as questões
22. Após a implementação do VMI, percebemos sensível redução de custos
administrativos como resultado da eliminação de uma série de
transações formais. (Por exemplo, o recebimento e processamento de
uma única fatura mensal)
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
23. Após a implementação do VMI, percebemos aumento significativo no
nível de serviço e disponibilidade dos produtos ou categorias de
produtos repostos pelo sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
24. Após a implementação do VMI, percebemos redução significativa no
espaço de armazenagem necessário para os produtos ou categorias de
produtos repostos pelo sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
25. Após a implementação do VMI, percebemos redução significativa nos
níveis de estoque dos produtos ou categorias de produtos repostos pelo
sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
109
26. Após a implementação do VMI, percebemos as vantagens pela
utilização de ativos específicos e recursos humanos do fornecedor. Caso
contrário, teríamos que fazer investimentos de capital, com impactos nos
índices financeiros da empresa.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
27. Após a implementação do VMI, percebemos as vantagens da utilização
do conhecimento e especialização do fornecedor na administração dos
estoques dos produtos ou categorias de produtos transacionados pelo
sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
28. Após a implementação do VMI, percebemos suavização na demanda
dos produtos ou categorias de produtos transacionados pelo sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição:
29. Após a implementação do VMI, percebemos um aumento na nossa
flexibilidade operacional, resultante da possibilidade de alterar prazos e
volumes de entrega de acordo com a demanda "real" percebida sem
prejudicar o nível de serviço e disponibilidade para o cliente.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição:
30. Após a implementação do VMI, percebemos um benefício estratégico na
nossa relação com os clientes, pois os atuais altos custos de mudança
de fornecedor criam uma barreira à entrada de novos fornecedores.
1
2
3
4
5
110
Descreva os indicadores utilizados para esta medição:
31. Após a implementação do VMI, percebemos um benefício estratégico na
nossa relação com os clientes, pois o nível de informação que obtemos
atualmente nos proporciona uma melhor posição durante a
renegociação de contratos.
1
2
3
4
5
Comentários
111
Questionário CLIENTE
Identificação do respondente
Empresa:
Nome:
Cargo:
Tempo na empresa (em anos):
Tempo de experiência no cargo (em anos):
Tempo de experiência com VMI (em anos):
Por favor, responda as perguntas abaixo baseado nas afirmações
correspondentes. Utilize a graduação abaixo nas suas respostas. Considere
apenas produtos ou linhas de produtos cujo fornecedor tem uma relação VMI
com sua empresa.
1
CONCORDO TOTALMENTE
2
CONCORDO
3
NEUTRO
4
DISCORDO
5
DISCORDO TOTALMENTE
1. O VMI foi escolhido como técnica de reposição, pois proporciona
primordialmente melhora nos custos administrativos de gerenciamento
dos estoques (custos de pedidos, de estocagem, de manuseio, etc).
1
2
3
4
5
Comentário:
2. O VMI foi escolhido como técnica de reposição, pois proporciona
primordialmente redução nos níveis de estoque.
1
2
3
4
5
Comentário:
112
3. O VMI foi escolhido como técnica de reposição, pois é uma técnica que
permite transferir custos para o fornecedor.
1
2
3
4
5
Comentário:
4. A iniciativa da implantação do VMI partiu da nossa empresa, pois não
havia interesse dos fornecedores numa relação VMI.
1
2
3
4
5
Comentário:
5. Os fornecedores foram escolhidos com base no tamanho dos estoques
de seus produtos na minha empresa e na possibilidade de redução nos
custos de estoque.
1
2
3
4
5
Comentário:
6. Os produtos escolhidos para fornecimento através de VMI são
considerados produtos C numa curva ABC.
1
2
3
4
5
Comentários:
7. Alguns dos produtos escolhidos para fornecimento através de VMI em
minha empresa foram assim escolhidos, pois era impossível para nós,
prever sua demanda. Por outro lado, o conhecimento do nosso
fornecedor sobre estes produtos propiciava previsões mais corretas.
1
2
3
4
5
Comentários:
8. Temos a participação de vários departamentos da empresa no processo
de implantação e gerenciamento do VMI e não somente da área de
compras.
113
1
2
3
4
5
Comentários:
9. Propriedades físicas não usuais podem ser definidas em termos de
fragilidade, tamanho, peso ou dimensões. Propriedades físicas não
usuais requerem habilidades de manuseio e estocagem muito diferentes
das que sua empresa está acostumada a usar na maioria dos seus
produtos.
Estas propriedades não usuais resultam em custos e
manuseio desproporcionais aos praticados nos demais produtos
comercializados pela sua empresa.
Os produtos repostos pelo VMI na minha empresa apresentam propriedades
físicas não usuais.
1
2
3
4
5
Comentários:
10. Os produtos considerados para a implementação do VMI na minha
empresa são produtos de baixo volume, isto é, produtos que são
vendidos ou repostos em uma única unidade, que demonstram demanda
independente ou são considerados de "baixa venda" (baixo giro de
estoque).
1
2
3
4
5
Comentários:
11. Os produtos considerados para a implementação do VMI na minha
empresa são produtos de baixo custo/volume unitário.
1
2
3
4
5
Comentários:
12. Os produtos considerados na implementação do VMI na minha empresa
têm uma clara conotação tática, isto é, são produtos onde a gerência de
estoque prioriza a eficiência (nível de serviço) e busca minimizar os
recursos usados na sua aquisição (baixos custos de transação).
1
2
3
4
5
114
Comentários:
13. A categoria dos produtos considerados na implementação do VMI na
minha empresa apresenta similaridade visual e ampla gama, isto é, são
freqüentemente confundidos entre si, o que causa problemas durante o
"picking" ou o abastecimento de prateleiras/gôndolas.
1
2
3
4
5
Comentários:
14. Os produtos considerados na implementação do VMI na minha empresa
apresentam imprevisibilidade estrutural de demanda (exemplos são
livros "best-seller", moda) e o fornecedor tem melhores condições de
gerenciá-la.
1
2
3
4
5
Comentários:
15. Os produtos considerados na implementação do VMI na minha empresa
são de grande importância para o meu fornecedor, ou seja, representam
uma fatia significativa da sua receita.
1
2
3
4
5
Comentários:
16. No sistema VMI da sua empresa, quem detém a propriedade do
estoque, sua empresa ou o fornecedor?
Minha empresa
Fornecedor
Comentários:
17. Qual das afirmações abaixo se aproxima mais da relação entre a sua
empresa e o fornecedor com o qual você realiza o VMI?
115
a)
Nossa relação com nossos fornecedores VMI é
caracterizada pela confiança total e mútua. Estamos
dispostos a fazer sempre mais do que está expressamente
determinado no contrato em nome do relacionamento que
temos com os fornecedores. Nosso contrato com os
fornecedores de VMI é bastante simples para permitir
flexibilidade e os problemas são sempre negociados de
maneira a aumentar os ganhos mutuamente.
b)
Nossa relação com nossos fornecedores de VMI está
detalhada no contrato. Esperamos que nossos
fornecedores cumpram os objetivos ali detalhados, sob o
risco de incorrerem em penalidades, incluindo-se o do
término do contrato.
Comentários:
18. No contrato entre sua empresa e o fornecedor há cláusulas restringindo
quais aspectos abaixo?
1. Restrições Operacionais
Espaço máximo de estocagem alocado
Perfis de demanda
Perfis das entregas
Período de notificação
Tamanho mínimo de lote
Janelas de entrega
2. Medidas de performance
Nível de serviço (incluindo previsão de demanda e
variações)
Propriedade do estoque pelo cliente
Nível de estoque
116
Giro de estoque
3. Responsabilidades
Seguro
Obsolescência
Deterioração e danos
4. Critério de terminação
Comentários:
19. Meu fornecedor é único nas categorias de produto ou produtos que
temos dentro do sistema VMI.
1
2
3
4
5
Comentários:
20. Nosso fornecedor, nas categorias de produto ou produtos dentro do
sistema VMI, tem acesso livre e em tempo real à informações sigilosas
de vendas e nível de estoque.
1
2
3
4
5
Comentários:
21. Usamos, nas nossas relações de VMI, algum tipo de tecnologia de
informação (EDI, Internet) que nos permita acesso ao nível do estoque e
aos padrões de consumo.
1
2
3
4
5
Comentários:
117
22. Nosso fornecedor tem uma biblioteca de algoritmos para diversos
modelos de gestão estoque que se adaptam a cada situação de
demanda de cada produto.
1
2
3
4
5
Comentários:
23. Nosso fornecedor desenvolve os próprios algoritmos para
gerenciamento de estoques, especificamente para situação de demanda
de cada produto, e os adaptam conforme aprendem mais
profundamente sobre a demanda deste produto.
1
2
3
4
5
Comentários:
24. Depois do período inicial de implantação do sistema VMI, nunca mais
fizemos intervenções nos pedidos sugeridos pelo fornecedor, salvo em
situações especiais de variação da demanda, como por exemplo,
promoções. Não revisamos cada pedido.
1
2
3
4
5
Comentários:
25. Após a implementação do VMI, percebemos sensível redução de custos
administrativos como resultado da eliminação de uma série de
transações formais. (Por exemplo, o recebimento e processamento de
uma única fatura mensal)
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
26. Após a implementação do VMI, percebemos aumento significativo no
nível de serviço e disponibilidade dos produtos ou categorias de
produtos repostos pelo sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
118
27. Após a implementação do VMI, percebemos redução significativa no
espaço de armazenagem necessário para os produtos ou categorias de
produtos repostos pelo sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
28. Após a implementação do VMI, percebemos redução significativa nos
níveis de estoque dos produtos ou categorias de produtos repostos pelo
sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição
29. Após a implementação do VMI, percebemos as vantagens pela
utilização de ativos específicos e recursos humanos do fornecedor. Caso
contrário, teríamos que fazer investimentos de capital, com impactos nos
índices financeiros da empresa.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição:
30. Após a implementação do VMI, percebemos as vantagens da utilização
do conhecimento e especialização do fornecedor na administração dos
estoques dos produtos ou categorias de produtos transacionados pelo
sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição:
119
Questionário FORNECEDOR
Identificação do respondente
Empresa:
Nome:
Cargo:
Tempo na empresa (em anos):
Tempo de experiência no cargo (em anos):
Tempo de experiência com VMI (em anos):
Por favor, quando aplicável, responda as perguntas abaixo, baseado
nas afirmações correspondentes. Utilize a graduação abaixo nas suas
respostas. Considere apenas os clientes com os quais você tem um a relação
VMI.
1
CONCORDO TOTALMENTE
2
CONCORDO
3
NEUTRO
4
DISCORDO
5
DISCORDO TOTALMENTE
1. O VMI foi escolhido como técnica de reposição, pois proporciona
primordialmente suavização da demanda.
1
2
3
4
5
Comentário:
2. O VMI foi escolhido como técnica de reposição, pois proporciona
primordialmente melhora nos índices de nível de serviço nos clientes.
1
2
3
4
5
Comentário:
3. A iniciativa da implantação do VMI partiu da nossa empresa, pois havia
muito interesse em fornecer uma solução VMI como um serviço de valor
120
agregado para nossos clientes, que fosse capaz de reduzir custos e
melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos.
1
2
3
4
5
Comentário:
4. Os fornecedores foram escolhidos com base no tamanho dos estoques
de seus produtos na minha empresa e na possibilidade de redução nos
custos de estoque.
1
2
3
4
5
Comentário:
5. Os produtos escolhidos para fornecimento através de VMI são
considerados, em nossos clientes, produtos C numa curva ABC.
1
2
3
4
5
Comentários:
6. Temos a participação de vários departamentos da empresa no processo
de implantação e gerenciamento do VMI e não somente da área de
logística/suprimentos.
1
2
3
4
5
Comentários:
7. Propriedades físicas não usuais podem ser definidas em termos de
fragilidade, tamanho, peso ou dimensões. Propriedades físicas não
usuais requerem habilidades de manuseio e estocagem muito diferentes
das que seus clientes estão acostumados a usar na maioria dos seus
produtos.
Estas propriedades não usuais resultam em custos e
manuseio desproporcionais aos praticados nos demais produtos
comercializados pelos seus clientes.
Os produtos repostos pelo VMI apresentam propriedades físicas não
usuais.
1
2
3
4
5
121
Comentários:
8. Os produtos considerados para a implementação do VMI nos meus
clientes, são produtos de baixo volume, isto é, produtos que são
vendidos ou repostos em uma única unidade, que demonstram demanda
independente ou são considerados de "baixa venda" (baixo giro de
estoque) para o cliente.
1
2
3
4
5
Comentários:
9. Os produtos considerados para a implementação do VMI nos meus
clientes, são produtos de baixo custo/volume unitário.
1
2
3
4
5
Comentários:
10. Os produtos considerados na implementação do VMI em meus clientes
têm uma clara conotação tática, isto é, são produtos onde a gerência de
estoque do cliente prioriza a eficiência (nível de serviço) e busca
minimizar os recursos usados na sua aquisição (baixos custos de
transação).
1
2
3
4
5
Comentários:
11. A categoria dos produtos considerados na implementação do VMI nos
meus clientes apresenta similaridade visual e ampla gama, isto é, são
freqüentemente confundidos entre si, o que causa problemas durante o
"picking" ou o abastecimento de prateleiras/gôndolas.
1
2
3
4
5
Comentários:
122
12. Os produtos considerados na implementação do VMI nos meus clientes
apresentam imprevisibilidade estrutural de demanda (exemplos são
livros "best-seller", moda) e minha empresa, como fornecedor, tem
melhores condições de gerenciar esta atividade.
1
2
3
4
5
Comentários:
13. Os produtos considerados na implementação do VMI nos meus clientes
são de grande importância para o minha empresa, ou seja, representam
uma fatia significativa da minha receita.
1
2
3
4
5
Comentários:
14. No sistema VMI da sua empresa, quem detém a propriedade do
estoque, sua empresa ou o cliente?
Minha empresa
Cliente
Comentários:
15. Qual das afirmações abaixo se aproxima mais da relação entre a sua
empresa e o cliente com o qual você realiza o VMI?
a)
Nossa relação com nossos clientes VMI é caracterizada
pela confiança total e mútua. Estamos dispostos a fazer
sempre mais do que está expressamente determinado no
contrato em nome do relacionamento que temos com os
clientes. Nosso contrato com os clientes VMI é bastante
simples para permitir flexibilidade e os problemas são
sempre negociados de maneira a aumentar os ganhos
mutuamente.
b)
Nossa relação com nossos clientes de VMI está detalhada
no contrato. Esperamos que nossos clientes cumpram os
objetivos ali detalhados, sob o risco de incorrerem em
penalidades, incluindo-se o do término do contrato.
Comentários:
123
16. No contrato firmado entre sua empresa e o cliente, há cláusulas
restringindo quais aspectos abaixo?
1. Restrições Operacionais
Espaço máximo de estocagem alocado
Perfis de demanda
Perfis das entregas
Período de notificação
Tamanho mínimo de lote
Janelas de entrega
2. Medidas de performance
Nível de serviço (incluindo previsão de demanda e
variações)
Propriedade do estoque pelo cliente
Nível de estoque
Giro de estoque
3. Responsabilidades
Seguro
Obsolescência
Deterioração e danos
4. Critério de terminação
Comentários:
124
17. Somos o único fornecedor de nossos clientes nas categorias de produto
ou produtos que temos dentro do sistema VMI.
1
2
3
4
5
Comentários:
18. Temos, em clientes cujas categorias de produto ou produtos estão
dentro do sistema VMI, acesso livre e em tempo real à informações
sigilosas de vendas e nível de estoque.
1
2
3
4
5
Comentários:
19. Usamos, nas nossas relações de VMI, algum tipo de tecnologia de
informação (EDI, Internet) que nos permita acesso ao nível do estoque e
a padrões de consumo.
1
2
3
4
5
Comentários:
20. Temos uma biblioteca de algoritmos para diversos modelos de gestão
estoque que se adaptam a cada situação de demanda de cada produto.
1
2
3
4
5
Comentários:
21. Desenvolvemos nossos próprios algoritmos para gerenciamento de
estoques, especificamente para situação de demanda de cada produto,
e os adaptamos conforme aprendemos mais profundamente sobre a
demanda deste produto.
1
2
3
4
5
Comentários:
125
22. Depois do período inicial de implantação do sistema VMI, o cliente
nunca mais fez intervenções nos pedidos sugeridos por nós, salvo em
situações especiais de variação da demanda, como por exemplo,
promoções. Nosso cliente não revisa cada pedido.
1
2
3
4
5
Comentários:
23. Após a implementação do VMI, percebemos suavização na demanda
dos produtos ou categorias de produtos transacionados pelo sistema.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição:
24. Após a implementação do VMI, percebemos um aumento na nossa
flexibilidade operacional, resultante da possibilidade de alterar prazos e
volumes de entrega de acordo com a demanda "real" percebida sem
prejudicar o nível de serviço e disponibilidade para o cliente.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição:
25. Após a implementação do VMI, percebemos um benefício estratégico na
nossa relação com os clientes, pois os atuais altos custos de mudança
de fornecedor criam uma barreira à entrada de novos fornecedores.
1
2
3
4
5
Descreva os indicadores utilizados para esta medição:
26. Após a implementação do VMI, percebemos um benefício estratégico na
nossa relação com os clientes, pois o nível de informação que obtemos
atualmente nos proporciona uma melhor posição durante a
renegociação de contratos.
1
2
3
4
5
Comentários
126
Questionário SETOR
1. A ANAMACO tem conhecimento de uso de VMI entre os seus
associados?
2. Em caso positivo, descreva o atual cenário de implantação de sistemas
de VMI nas empresas varejistas de materiais de construção brasileiras.
3. Alguma das estatísticas abaixo está disponível?
%, em faturamento, de mercadorias comercializadas através de
VMI.
%, de empresas com sistemas VMI em funcionamento.
Porte de empresas com sistemas de VMI em funcionamento
Estatísticas
funcionamento
sobre
os
resultados
dos
sistemas
VMI
em
Regiões do Brasil com maior número de empresas com VMI em
funcionamento
Grau de informatização de empresas com VMI em funcionamento
Meios para transmissão de dados (Internet, EDS, e-mail, outros)
4. Existe algum programa de divulgação de sistemas VMI para os
associados da ANAMACO?
5. Há algum programa voltado para o ensino dos conceitos de VMI aos
associados da ANAMACO?
6. A ANAMACO procura incentivar o uso de VMI pelos seus associados?
7. A ANAMACO já foi procurada por fornecedores ou associações de
fornecedores, com o intuito de facilitar a implantação de sistemas VMI
nos seus associados?
8. Quais as maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas na
implantação de sistemas VMI?
9. Quais os resultados alcançados pelas empresas que adotaram VMI
como técnica de reposição?
10. Comentários livres
127