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MODELAGEM DE PROCESSOS UTILIZANDO O BPMN NA FACULDADE CATÓLICA RAINHA DO
SERTÃO
Antonio Neuton da Silva Júnior
Carlos Henrique Leitão Cavalcante
Gabriela Cíntia Cavalcante de Lima
Thiago Almeida Costa
Stephanie Barros de Freitas
RESUMO
O presente artigo apresenta o gerenciamento de negócios por processos, suas perspectivas atuais, suas
vantagens, o desenvolvimento do projeto Modelagem de Processos utilizando BPMN implementado na
Faculdade Católica Rainha do Sertão, as ferramentas utilizadas no projeto, a metodologia e os resultados
obtidos a partir do mesmo. Ainda foi descrito os setores utilizados, a modelagem resultante das
pesquisas e entrevistas e as sugestões para as melhorias dos processos modelados.
Palavras-chave: BPM. Processos. BPMN. Modelagem.
ABSTRACT
This paper presents the business process management, their current perspectives, their advantages, the
development of Process Modeling project using BPMN implemented in the Catholic Faculty Rainha do
Sertão, the tools used in the project, the methodology and results from this project. Also, it described the
sectors used, the resulting modeling of surveys and interviews and suggestions for improvements of the
modeled processes.
Keywords: BPM. Processes. BPMN. Modeling.
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1 INTRODUÇÃO
Evolução. Uma única palavra que define muitas coisas. Segundo o Dicionário
online de Português, evolução significa ―Desenvolvimento ou transformação de ideias,
sistemas, costumes, hábitos, seres orgânicos e inorgânicos‖, e desenvolvimento ―Ação
ou efeito de desenvolver; crescimento‖, assim podemos concluir que Evolução e
Desenvolvimento são sinônimos.
Esses sinônimos carregam em si características que estão constantemente
sendo buscadas como objetivos pelas organizações empresariais, pois para se
desenvolverem e se manterem no mercado, muitas vezes, elas necessitam se
transformar. Como conseguir essa transformação e que meios utilizar para alcançá-la
são questionamentos que necessitam ser respondidos pelas organizações.
Eugênio Mussak em seu artigo ―Evoluir é fundamental para sobreviver na
carreira‖, publicado na Revista Exame diz que:
[...] as empresas [...] também vivem em um ecossistema altamente mutante: o
mercado. E todos os dias ele apresenta novidades. Novas técnicas e
tecnologias, novas exigências do consumidor e, o mais grave, novos
concorrentes. Nesse cenário, a empresa que não evoluir desaparecerá — é a
lei da vida. Às vezes não deixa nem pegadas (MUSSAK, 2013).
O mercado e a concorrência exigem que as empresas estejam em constante
aperfeiçoamento e busquem novas técnicas e procedimentos em relação ao seu
trabalho. Eles ainda exigem que elas se adaptem às suas novas regras, assim como
também realizem a melhoria dos seus processos executados, tendo como foco a
satisfação dos seus clientes. Essa evolução pode ser auxiliada através elementos como
ferramentas de negócio, gestão estratégica e modelos de gestão que envolvam a
organização, que busca o aprimoramento dos processos de negócios.
Um desses elementos auxiliadores na evolução das empresas é a Business
Process Management (BPM) ou Gestão de Negócio por Processo em português.
Segundo o site Infosistema, o BPM é uma solução que através do conhecimento dos
processos organizacionais, permite aos gerentes ou a diretoria da empresa tomarem
decisões visando o melhoramento dos processos executados e como consequência o
aumento da satisfação do cliente, resultando em um maior conhecimento da
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organização e um aumento nos lucros. Como complemento ao BPM foi criado o BPMN
(Business Process Modeling Notation) permitindo o desenho dos processos
padronizados da organização facilitando a compreensão do mesmo.
Nesse contexto, foi desenvolvido um projeto na Faculdade Católica Rainha do
Sertão (FCRS), localizada na cidade de Quixadá-CE, onde foram escolhidos três
setores internos para terem seus processos mapeados em BPMN.
O presente artigo é composto por cinco seções. A primeira seção é uma
introdução ao tema, a segunda seção é o referencial teórico que apresenta os conceitos
relativos ao BPM e suas especificidades, a terceira a metodologia onde serão descritas
os procedimentos e recursos utilizados no decorrer do projeto, a quarta onde serão
apresentados os resultados do projeto e a quinta refere-se à conclusão do projeto e
onde serão sugeridos alguns trabalhos futuros.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Toda empresa possui suas atividades rotineiras, processos formais que são
executados para se obter um resultado. Um exemplo simples de processo se dá
quando um aluno entra na biblioteca em busca de um livro, ao encontrá-lo retira o
mesmo da prateleira e se dirige ao balcão para alugá-lo. Essa sequência de atividades
organizadas para alugar um livro em uma biblioteca, poderia ser titulada como o
processo de locação de livros. Mas o que é um processo?
Segundo Harrington (1991), processo é qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente
específico. Hammer e Champy (1994) completam dizendo que ―um processo é um
grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um
bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes‖. Os inputs1 assim
como os outputs2 podem ser tanto físicos (materiais, equipamentos) como lógicos
(informações).
Tendo como exemplo um processo de produção de um automóvel, podemos
representá-lo da seguinte maneira:
1
2
Os inputs são as entradas dos processos.
Os outputs são os resultados dos processos.
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Figura 1 – Exemplificando processo.
Fonte: Autores.
No exemplo acima, as entradas (inputs), são os materiais utilizados para a
montagem do automóvel que iniciam o processo. Logo após a aquisição desses
materiais, dá-se início o processo de montagem, que são as atividades que resultam no
produto, o automóvel montado.
Desse modo, citando o artigo de Gonçalves (2000a) para Revista de
Administração de Empresas, as ―empresas são grandes coleções de processos‖. Isso é
confirmado por Graham e LeBaron (1994) que afirmam que ―todo trabalho importante
realizado nas empresas faz parte de algum processo‖. Complementado, Gonçalves
(2000b) comenta que ―não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo
empresarial que não ofereça um produto ou um serviço‖.
Processos e grupos de processos são ligados uns aos outros de alguma maneira
para o fornecimento dos bens e serviços. Como essa ligação entre processos será
realizada, quais ferramentas serão utilizadas e como tornar esses processos suficientes
para que a empresa funcione corretamente trazendo satisfação ao cliente são
perguntas respondidas através do conhecimento, modelagem e gerenciamento desses
processos.
Os conhecimentos de como os processos ocorrem e se comunicam é
fundamental para determinar como uma empresa funciona e como se comportar para
atender às exigências do mercado. Entretanto, Gonçalves (2000c) cita alguns
problemas que as empresas têm em relação ao gerenciamento de processos:
Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção
clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Outras
não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por
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processos e podem beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir.
Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que não têm certeza se a sua forma
organizacional atual é adequada para a gestão por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o
assunto para que possam analisar as vantagens da gestão por processos
(GONÇALVES, 2000c, p.7).
Uma solução para esses problemas seria a utilização do BPM, uma metodologia
voltada para o gerenciamento de processos, isto é, o alinhamento dos processos da
empresa com as necessidades do cliente3. Esta metodologia pode ser utilizada por
qualquer empresal, seja esta de pequeno, médio ou grande porte e divide-se
basicamente em três etapas:
1. Mapeamento dos processos, permitindo o conhecimento de todos os
processos executados na organização.
2. Análise dos processos, que permite a avaliação do processo visando sempre
a melhoria e com isso a satisfação do cliente. Nesta etapa podem ser
detectadas falhas que ocorrem durante a execução de um determinado
processo, se for o caso.
3. Implantação e Avaliação das melhorias, no decorrer dessa fase pode-se
avaliar novamente o processo e verificar se houve melhoramento quanto a
execução do bem e aumento da satisfação do cliente.
A empresa Duo Tecnologia4 cita alguns benefícios da utilização do BPM para
gestão dos seus processos:

agilidade organizacional;

suporte aos esforços das pessoas para conduzir mudanças e inovação
rápida nos processos;

aumento da retenção de clientes, provendo melhor acesso aos recursos e
informações disponíveis;

redução dos tempos de ciclo de trabalho por meio da otimização contínua
dos processos;
3
Informação disponível no site http://www.efagundes.com.
Empresa que comercializa e presta serviços de consultoria em softwares de gestão empresarial. Site:
http://www.duotecnologia.com.br
4
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
aprimoramento da conformidade regulatória, diminuindo o risco de erros com
processos manuais;

diminuição do custo total de propriedade (TCO), conectando usuários e
aplicações dentro de um ambiente unificado de gestão de processos;

aceleração do tempo de resposta para oportunidades de negócio ou eventos
de transação com processos automatizados e repetíveis;

retorno imediato do investimento.
Como forma de complemento ao BPM, a BPMI (Business Process Manegement
Iniciative) desenvolveu uma notação para a metodologia de gerenciamento de
processos de negócios, o Business Process Modeling Notation (Notação da Modelagem
do Processo de Negócios, em português), atualmente o BPMN é mantido pela Object
Management Group uma vez que as duas organizações se fundiram em 2005.
William Roque Pizza em sua monografia ―A metodologia Business Process
Management (BPM) e sua importância para as organizações‖, cita os benefícios da
utilização do BPMN:
O BPMN possibilita um maior entendimento dos processos da empresa por
parte dos usuários, uma vez que são utilizados um conjunto de ícones para
representar os processos. O seu objetivo, é servir de apoio ao uso do BPM,
representando os processos por meio de representações gráficas, com isso é
possível visualizar o processo de negócio em seu estado atual, [...] e após
analisado o processo representar como ficará com a alteração do processo
(PIZZA, 2012, p.16).
De acordo com o estudo de Pizza (2012), a representação BPMN possibilita de
forma fácil e clara a detecção dos elementos que compões um processo. Na Figura 2,
são observados todos os elementos presentes num processo de compra de um
refrigerante através da notação BPMN.
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Figura 2 – Notação BPMN.
Fonte: http://blog.iprocess.com.br.
Observando a Figura 2, são identificados os seguintes elementos:

Atores do processo: Cliente e Balconista

Atividades: solicitar refrigerante, verificar disponibilidade, verificar dinheiro
disponível, realizar pagamento, entregar refrigerante.
Os elementos principais utilizados no BPMN são:
Figura 3 – Elementos BPMN.
Elemento
Funcionalidade
Evento
Define algo que já aconteceu
Atividade
Representa um serviço do processo
Gateway
Representação
Utilizado na tomada de decisões ou
tratamento de divergências
5
Fonte: Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures .
No ano 2000, empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments se
organizaram por processos no esforço para alcançar um patamar em termos de
5
WESKE, Mathias. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. 2ª ed. Berlim: Springer,
2007.
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desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultados para seus
acionistas (GONÇALVES, 1997 apud GONÇALVES, 2000a). Atualmente, a IBM e a HP
apresenta ao mercado soluções para a automatização de processos de negócio 6, de
forma a melhorar a execução dos processos organizacionais e com isso obter uma
maior satisfação dos seus clientes.
Nas empresas brasileiras esse cenário não é diferente. Uma pesquisa realizada
pela IBM Brasil, em maio de 2010, com 230 empresas brasileiras demonstrou que
aproximadamente 60% das entrevistadas consideravam a solução BPM como
Extremamente Importante.
Gráfico 1 - Gráfico do Grau de Importância atribuído à solução BPM.
Fonte: IBM Brasil.
Quando questionadas sobre ―Quais os principais motivadores à adoção do BPM‖,
as empresas citaram como principal razão o Melhoramento da velocidade dos
processos, conforme pode ser visto no Gráfico 2.
6
Informações verificadas nos sites: https://www14.software.ibm.com/webapp/iwm/web/signup.do?source=swgBlueworks_Whitepaper e http://www8.hp.com/br/pt/softwaresolutions/software.html?compURI=1174783#.UvV2RmJdXK1 Acesso em: 07 de fev. 2014
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Gráfico 2 – Gráfico dos principais motivadores da adoção do BPM.
Fonte: IBM Brasil.
Contudo, apesar dos resultados mostrados nos Gráficos 1 e 2, apenas 12% das
empresas pesquisadas realmente tinham uma solução BPM implantada. Isso é
consequência da falta do conhecimento da solução BPM pelas empresas. Por isso, é
necessário uma maior difusão do conceito de BPM perante as organizações, mostrando
o quanto é benéfico a utilização da gestão de processos em um ambiente
organizacional.
3 METODOLOGIA
Esse trabalho é em um estudo do tipo pesquisa-ação que de acordo Tripp (2005)
é uma forma de investigação-ação que utiliza técnicas de pesquisa consagradas para
informar a ação que se decide tomar para melhorar a prática.
A metodologia utilizada nesse trabalho consiste em realizar o mapeamento dos
processos dos setores escolhidos, através da realização de entrevistas semanais, com
o objetivo de identificar os processos. Após o reconhecimento inicial foi dado início ao
processo de modelagem, descrito a seguir.
3.1 SETORES A TEREM SEUS PROCESSOS MAPEADOS
Ao se iniciar o projeto de mapeamento, foram escolhidos, dentro dos setores da
Faculdade, aqueles que possuíam disponibilidade para receber os alunos e participar
de todos os métodos para a realização dos projetos. Assim, foram escolhidos os
seguintes setores para terem seus processo mapeados:
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 Núcleo de Práticas Jurídicas (NPJ): setor que presta serviço jurídico gratuito
à comunidade. Nele são os alunos do curso de Direito da FCRS que fazem o
atendimento juntamente com o defensor público e o coordenador do setor. Seu
objetivo é auxiliar a comunidade com processos de casos jurídicos onde a
comunidade não sabe onde procurar ajuda.
 Órgão de Defesa e Proteção ao Consumidor (PROCON FCRS): setor
responsável por receber reclamações do consumidor, ele atende qualquer
pessoa da comunidade e tenta fazer a conciliação entre as partes, caso não seja
alcançada essa conciliação o setor informa o reclamante suas possíveis ações.
 Serviço de Psicologia Aplicada (SPA): setor que oferece atendimento
psicológico gratuito de qualidade à população, à comunidade acadêmica e aos
colaboradores da FCRS. Além disso, possibilita aos alunos de Psicologia da
FCRS realizarem seus estágios, requisito obrigatório para a aquisição do grau de
graduado no curso de Psicologia.
Os setores citados possuem serviços que atendem à comunidade em geral e
possuem um grande fluxo de atividades. Dessa forma, observou-se a oportunidade do
conhecimento dos processos desses setores, visando à detecção de possíveis falhas
durante a execução dos mesmos.
3.2 FERRAMENTAS UTILIZADAS
Para a realização do projeto foram utilizadas as seguintes ferramentas:
 O Microsoft Office Visio7, para criação dos fluxogramas.
 O Facebook8, por ser uma rede social no qual todos os membros do projeto
têm acesso, possibilitando a comunicação dos membros do projeto.
 O Ambiente Virtual de Aprendizagem FCRS, baseado no Moodle 9, como
repositório de arquivos.
7
Software do pacote Microsoft Office utilizado para criar diagramas.
O Facebook é uma rede social que reúne pessoas a seus amigos e àqueles com quem trabalham, estudam e
convivem.
9
O Moodle é uma plataforma de aprendizagem projetado para fornecer um único sistema robusto, seguro e integrado
para educadores, administradores e alunos para criar ambientes de aprendizagem personalizados.
8
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 O BonitaSoft10, para a modelagem dos processos, por ter um grande acervo
de vídeos aulas, manuais e ser um software robusto para a modelagem de
processos.
3.3
PROCESSO DE MODELAGEM
Para o reconhecimento inicial dos processos foram utilizadas técnicas de
entrevistas e questionários. As entrevistas ocorreram semanalmente com os
funcionários de cada setor e eram direcionadas por questionários elaborados
antecipadamente pela equipe, visando assim a identificação dos processos de maneira
eficaz e rápida.
Logo em seguida, os processos foram organizados em fluxogramas, utilizando o
software Microsoft Office Vision, possibilitando uma visão geral dos mesmos.
Figura 4 – Fluxograma de processo do setor NPJ.
Fonte: Autores.
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Software open source que permite a modelagem de processos utilizando o BPM.
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Figura 5 – Fluxograma de processo do setor PROCON.
Fonte: Autores.
Figura 6 – Fluxograma de processo do setor SPA.
Fonte: Autores.
O fluxograma do NPJ na Figura 3 foi exposto aos representantes do setor e
aprovado, permitindo, assim, um rápido entendimento do processo como todo. Na
Figura 4, o fluxograma do PROCON foi mudado algumas vezes devido a problemas de
interpretação do contexto do setor, contudo após alguns reajustes o fluxograma foi
aprovado pelo setor. O fluxograma do SPA, na Figura 5, representou de forma genérica
o setor, obtendo êxito com poucos ajustes.
Esses fluxogramas foram submetidos a feedbacks sucessivos para a aplicação
de melhorias e correções, possibilitando para os alunos um maior entendimento do
funcionamento de cada setor. A partir disso, iniciou-se a segunda etapa do projeto que
consistiu na modelagem dos processos utilizando a notação BPMN no BonitaSoft.
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Foram usados os recursos do programa que possibilitaram um maior detalhamento de
cada tarefa e seus processos.
Figura 7 – Modelagem dos Processos em BPM do setor NPJ.
Fonte: Autores.
A figura 6 mostra os processos modelados em BPMN do NPJ, além de todos seus
subprocessos. Para cada tarefa foram representados os dados, o tempo, os atores, as
ligações correspondentes com outras tarefas, sua sequência de passos, seus limites de
ocorrência, suas decisões e seus desvios. Todas essas representações são relevantes
para o entendimento do processo e seus problemas como um todo.
Figura 8 – Modelagem dos Processos em BPM do setor PROCON.
Fonte: Autores.
Na modelagem do PROCON representada na Figura 7, ocorreram mudanças na
transcrição do fluxograma para BPMN. A modelagem dos subprocessos proporcionou
maior entendimento no processo como um todo inclusive para os representantes do
setor, uma vez que o mesmo encontrava-se em processo de implantação.
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Figura 9 – Modelagem dos Processos em BPM do setor SPA.
Fonte: Autores.
A Figura 8 representa uma parte o processo do SPA, sendo que era de fácil
interpretação das pessoas em geral. A modelagem BPMN representou o processo de
forma completa, abrangendo também todos os elementos que foram citados na
modelagem do NPJ.
Umas das vantagens da modelagem de processos em BPM é facilidade na
compreensão e visualização as mensagens enviadas e recebidas e os tempos de
espera de cada tarefa, o que possibilita uma previsão de duração dos processos. Outra
vantagem é a visão e o entendimento dos processos como um todo. Relacionado às
desvantagens, um fator crítico que se encontrou foi à modelagem do programa
utilizado, onde foi necessários recorrer a vídeos e apostilas de treinamento que
impactaram um pouco no tempo de finalização. Outra desvantagem foi dificuldade na
compreensão do que significa BPM por parte das pessoas da instituição, dificultando a
participação no projeto. Logo se pode perceber que a disseminação do BPM e a e um
treinamento mais amplo no software poderia facilitar a modelagem dos processos.
4 RESULTADOS
Como resultado do trabalho executado, obteve-se: as especificações das tarefas
realizadas em cada processo, seus dados, documentos, atores que as realizavam,
mensagens enviadas e recebidas e tempos de espera de cada tarefa. A seguir
resultados que se obtiveram em cada setor:
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
NPJ: neste setor foi identificado que o processo de atendimento está bem
desenvolvido, porém com o gerenciamento de processo foi possível analisar
onde poderia haver melhorias. O setor aprovou o projeto e irá usar para
apresentar aos novos estagiários e em seu funcionamento. Neste processo,
foram identificadas e modeladas as seguintes atividades: avaliar situação,
explicar procedimento ao cliente, preencher documentos, notificar a outra
parte, agendar audiência, realizar audiência, confeccionar termo de acordo,
assinatura do termo, fazer peça, verificação de peça, enviar peça para
defensoria, defensor analisa peça, devolver peça ao NPJ, encaminhar peça
ao fórum.

PROCON: neste setor obteve-se os mesmos resultados do NPJ, além de se
ter percebido que o setor é novo na Faculdade, o que representa um
processo em desenvolvimento e com isso tarefas estão sendo refinadas
diariamente, como por exemplo, eventos que ocorreram uma vez ou mesmo
não se sabia a quantidade máxima aceita de remarcações de audiências
pelas partes. Esses fatores mostram a relevância do gerenciamento dos
processos do setor para seu melhor desenvolvimento e atendimento ao
cliente. No processo de Atendimento foram identificados e modelados três
subprocessos e dentro deles várias atividades, como:
- Subprocesso de Entrada de Reclamação: entrada de reclamação,
colher/analisar
relato/
apresentar
escolhas,
tentar
resolução
por
comunicação, informar ação de entrada na via judiciária, preencher
formulário
para
controle
de
atendimento,
arquivar
em
registro
de
atendimento.
- Subprocesso de Desenvolvimento da conciliação: faz registro/emite
notificação, realizar audiência, emitir termo de audiência de conciliação, fazer
termo de acordo/arquivamento, monitorar termo e arquivar caso.
- Subprocesso de Desarquivamento: pedir desarquivamento, fazer termo
de desarquivamento e criar e emitir para as partes nova notificação.

SPA: neste setor foi identificado que os processos já são suficientemente
sólidos e objetivos e foram identificadas as seguintes atividades no
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atendimento do paciente, são elas: receber solicitação de atendimento, emitir
termo de consentimento, avaliação NEAPSI, encaminhar para área
específica, iniciar tratamento, encaminhamento externo, concluir tratamento,
arquivamento do prontuário, dar alta.
5 CONCLUSÕES
A partir da identificação e modelagem dos processos pode-se notar que algumas
atividades podiam ser melhoradas. Sendo assim foram criadas algumas ações tidas
como sugestões aos setores modelados, segue abaixo essas sugestões:
 PROCON:
-
Na atividade ―Informar Ação‖ poderia haver uma troca de mensagens
entre PROCON e NPJ, fazendo com que os setores trabalhem em equipe.
-
Poderia haver uma marcação de horários para atendimento, que ajudaria
na manutenção dos processos e no trabalho do conciliador.
-
Deixar claro o máximo de vezes que uma atividade pode se repetir.
 NJP:
-
Poderia ter uma melhoria na documentação, criando-se um documento
único com os dados necessários do cliente, sendo preenchida na
recepção.
-
Receber um retorno da defensoria quando uma peça for aceita e enviada
ao fórum, a fim de finalizar o processo.
 SPA:
- O setor necessita de um gerenciamento automatizado mais eficaz no
tocante as condições do sistema atual. Sabe-se que o sigilo é fundamental
para as atividades clínicas realizadas naquele setor, sendo assim vital
para a segurança níveis de acesso as informações dos pacientes.
- Referente a documentação emitida, percebemos que nos formulários
apresentados não há especificações relativas á faixa etária dos pacientes,
o que pode provocar certa confusão na divisão de horários/pacientes para
as consultas dos pacientes.
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Como trabalhos futuros, sugere-se implantar as mudanças e verificar se o nível
de satisfação do cliente aumentou após essas mudanças, realizar o mapeamento de
outros setores da faculdade e por último, a criação de sistemas para os setores que
utilizem a documentação gerada pelo projeto como documentação de requisitos
guiando suas funcionalidades.
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<http://www.scielo.br/pdf/ep/v31n3/a09v31n3.pdf> Acesso em: 15 fev. 2014.
SOBRE OS AUTORES
Antonio Neuton da Silva Júnior
Discente do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Católica Rainha do Sertão
– FCRS.
E-mail: [email protected].
Carlos Henrique Leitão Cavalcante
Docente do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Católica Rainha do Sertão
– FCRS.
Docente do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará - IFCE.
Especialista em Engenharia de Software pela Universidade Estadual do Ceará – UECE.
E-mail: [email protected]
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Gabriela Cíntia Cavalcante de Lima
Discente do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Católica Rainha do Sertão
– FCRS.
E-mail: [email protected].
Thiago Almeida Costa
Discente do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Católica Rainha do Sertão
– FCRS.
E-mail: [email protected].
Stephanie Barros de Freitas
Discente do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Católica Rainha do Sertão
– FCRS.
E-mail: [email protected].
Revista Expressão Católica 2014 jan./jun.; 3(1): 300-18
revistaexpressaocatolica.fcrs.edu.br
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