FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS FGV JFK COMPUTADORES

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
FGV
JFK COMPUTADORES
PARTE 2
Fernanda Araujo
Karine Isola
João Peroni
São Paulo
2012
Fernanda Araujo
Karine Isola
João Peroni
JFK COMPUTADORES
PARTE 2
Prof. Júlio de Carvalho – Orientador
SÃO PAULO
3
1.
A Empresa
A empresa KFJ computadores é uma indústria fabricante de computadores fundada
como uma empresa de capital aberto, há cerca de quatro anos, com um capital
inicial de R$ 5 milhões.
A KFJ foi criada com o objetivo de competir na reserva criada pelo governo.
Optou-se pela fabricação de equipamentos IBM – compatíveis.
De acordo com a previsão de demanda, decidiu-se fabricar três produtos: desktop,
notebook e workstation.
A fábrica possui uma capacidade instalada de 900 unidades. E, para a montagem da
capacidade foi aplicado cerca de R$ 4,5 milhões.
Até dezembro do último ano de atividade, a KFJ apresentou um lucro de R$ 800 mil,
sendo que R$ 500mil foi distribuído aos acionistas como dividendo.
O custo de administração – que inclui o custo da estrutura administrativa e de
vendas – era de, aproximadamente, R$ 50.000,00 ao mês, sendo variável de acordo
com o porte das instalações, bem como aos níveis de produção e de vendas no
mês.
4
2.
Presidência
2.1.
Objetivos da empresa
Ser reconhecida por sua marca, e ter valor para seus investidores de acordo com a
qualidade de seus produtos.
Os objetivos em termos de retorno tiverem uma definição no primeiro quadrimestre e
foram redefinidos no segundo quadrimestre devido aos resultados que foram
apresentados, focando no aumento de Receita de Vendas, conforme tabela abaixo:
1º
2º
Quadrimestre Quadrimestre
Valor de Mercado
2
1
3
2
Receita de Vendas
1
3
Lucro Total
4
4
Retorno s/ o Patrimônio
Líquido
Tabela 1 Objetivos por quadrimestre
2.2.
Estratégia da empresa
Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento para garantir a qualidade de seus
produtos, e contínuo investimento em Propaganda e Promoção para divulgação da
marca e garantia de vendas.
2.3.
Problemas encontrados
No último período a empresa teve um alto custo de estoque. Foram analisados os
últimos três anos para realizar a previsão de produção, o que gerou um grande
aumento de produção. Porém as vendas não foram obtidas conforme o esperado.
Devido ao aumento de produção poderia ter-se investido um pouco mais em
marketing.
Os dados de estoque estão apresentados no Demonstrativo de Resultado da
diretoria financeira.
5
2.4.
Análise de concorrência
Em relação à Market Share, a empresa esteve à frente de seus concorrentes
quando considerados os produtos Notebook e Workstation, já para Desktop a
empresa ocupou a segunda posição do ranking. Este foi um ótimo resultado para o
período.
Os dados de Market Share estão detalhados na diretoria comercial.
2.5.
Adequação das práticas da empresa à estratégia traçada pela empresa
Todas as áreas da empresa trabalharam conjuntamente para a obtenção de
melhores resultados.
De acordo com a estratégia da empresa que foi reajustada para o segundo
quadrimestre, foi possível cumprir os objetivos.
2.6.
Obtenção dos resultados esperados pela presidência
Os resultados da empresa, em relação ao Lucro Total, que é o seu maior objetivo,
comportaram-se da seguinte maneira:
Lucro Total
1,400,000.00
1,200,000.00
1,000,000.00
800,000.00
600,000.00
Lucro
400,000.00
200,000.00
-
Gráfico 1 Lucro Total
Conforme apresentado no gráfico acima, a empresa aumentou continuamente o seu
Lucro Total, tendo um crescimento percentual conforme tabela abaixo:
6
Período
Var(%)
Janeiro
0%
Fevereiro
81%
Março
38%
Abril
53%
Maio
32%
Junho
23%
Julho
22%
Agosto
18%
Tabela 2 Variação do lucro total
7
3.
As diretorias
3.1.
Diretoria de marketing
3.1.1. Política de marketing adotada
Uma boa estratégia de Marketing integra os objetivos, políticas e ações da
organização. O objetivo de uma estratégia de marketing é cumprir a missão da
empresa.
Segundo AMA, Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos
que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem
como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a
organização e seu público interessado. (AMA – American Marketing Association –
Nova definição de 2005).
Assim, o marketing trata de identificar as necessidades do consumidor e desenvolver
produtos que os satisfaçam, determinar que mercados-alvo a organização pode
atender, planejar produtos, serviços e programas para servir seus consumidores.
Segundo Ferreira, ao pensarmos em mercado, necessitamos antes de tudo traçar
uma definição do que vêm a serem estes mercados. Logo, a empresa conseguirá
vender seus produtos se existirem alguns requisitos básicos:
−
Deve existir uma necessidade que seja satisfeita com a compra do produto;
−
A pessoa deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto e;
−
Condições para efetuar a compra.
Segundo o mesmo autor, segmentar um mercado significa escolher um grupo de
consumidores, com necessidades homogêneas, para o qual a empresa poderá fazer
uma oferta mercadológica.
Assim, os mercados se diferem de várias formas, portanto podem ser segmentados
de várias maneiras. Quando uma empresa segmenta o mercado, torna-se mais fácil
satisfazer suas necessidades. Por esta razão que a segmentação do mercado
facilita a empresa desenvolver e comercializar produtos. Com a segmentação a
empresa dedica-se as fatias de mercado que tenha melhores condições de atender.
Segundo Reissmann 2005, os níveis de segmentação de mercado são:
−
Marketing de massa: a empresa se preocupa em produção, distribuição e
promoção de massa de um produto para todos os compradores.
8
−
Marketing de segmento: é formado por um grande grupo de compradores
identificáveis em um mercado. As empresas procuram isolar alguns segmentos
amplos que formam um mercado e personalizar seus produtos.
−
Marketing de nicho: é um grupo mais restrito de compradores. Sendo assim,
as empresas de nichos conhecem bem melhor as necessidades de seus
consumidores.
−
Marketing Local: é o marketing voltado para as características regionais e
locais dos consumidores.
−
Marketing individual: é o segmento de um comprador ou marketing um-a-um.
Decidimos segmentar nosso mercado em marketing de segmento, ou seja, agregar
valor a um produto padrão oferecendo um diferencial, esta medida se reflete em
nossos investimentos em pesquisa e desenvolvimento e propaganda e promoção.
Segundo Ferreira, as bases de marketing estão integradas no composto de
marketing, ou seja, promoção, preço, praça e produto. São eles:
−
Praça: localidade onde serão inseridas as ações.
−
Preço: atribuir valor àquilo que estará sendo disponibilizado ao mercado.
−
Promoção: ações promocionais que estarão incidindo sobre o produto, de
forma aa estimular a sua comercialização ou divulgação.
−
Produto: elemento que receberá as ações.
Em relação aos 4 Ps decidimos intensificar os esforços no P de promoção.
Com base neste argumento, investimos maiores valores em Pesquisa &
Desenvolvimento e Propaganda e Promoção, com a finalidade de criar diferencial
para o consumidor, criando valor.
Outra ferramenta importante é a matriz BCG, o qual analisa o posicionamento e
possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. Segundo Serrano
2008, a matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo
“X” representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da
maior para a menor) e o eixo “Y” com a taxa de crescimento do mercado em que a
unidade atua.
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas
Leiteiras. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de Abacaxis.
Produtos no quadrante superior direito são chamados de Oportunidades ou
9
Interrogações.
Já
os
posicionados
no
quadrante
superior
esquerdo
são
denominados de Estrela.
Consideramos o Market Share como um indicador de desempenho da organização.
A avaliação do Market Share da JFK Computadores é demonstrada através das
tabelas e gráficos abaixo:
MARKET SHARE DESKTOP
Empresa
JFK
Computadores
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
14,07% 12,43% 13,53% 12,97% 13,55% 13,42% 15,48% 17,03%
Company 2
12,25% 12,70% 11,64% 11,57% 12,63% 12,63% 12,70% 13,83%
Company 3
12,17% 12,01% 12,10% 12,43% 14,07% 12,63% 11,91% 11,92%
Company 4
10,72% 12,66% 13,80% 13,79% 14,44% 15,40% 15,92% 12,20%
Company 5
10,80% 13,85% 10,71% 11,03% 8,04%
Company 6
12,55% 10,86% 12,06% 12,66% 10,94% 10,74% 9,61%
Company 7
11,69% 10,21% 11,37% 10,49% 10,66% 11,41% 12,66% 10,52%
Company 8
15,75% 15,26% 14,80% 15,07% 15,68% 13,07% 13,74% 14,23%
10,70% 7,98%
10,84%
9,44%
Tabela 3. Market Share Mensal - Desktop
Participação de Market Share - Desktop
18.00%
% Market Share
16.00%
JFK Computadores
Company 2
14.00%
Company 3
Company 4
12.00%
Company 5
10.00%
Company 6
Company 7
8.00%
Company 8
6.00%
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Gráfico 2. Market Share Mensal - Desktop
Jun
Jul
Aug
10
Nota-se que, finalizamos o período com a maior participação de mercado para o
produto Desktop.
MARKET SHARE NOTEBOOK
Empresa
JFK
Computadores
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
16,11% 14,61% 15,57% 14,95% 15,29% 14,51% 16,30% 16,38%
Company 2
11,83% 13,85% 11,69% 12,63% 13,49% 13,70% 11,09% 13,85%
Company 3
13,75% 12,45% 13,06% 13,08% 12,74% 12,96% 12,77% 14,01%
Company 4
12,98% 16,26% 13,58% 12,51% 12,43% 11,30% 12,34% 9,81%
Company 5
8,38%
Company 6
11,45% 10,55% 13,06% 14,33% 15,41% 15,12% 13,32% 13,74%
Company 7
12,08% 11,50% 11,69% 10,59% 10,94% 10,93% 11,03% 10,13%
Company 8
13,43% 12,96% 13,41% 13,36% 13,18% 14,01% 15,38% 15,14%
7,81%
7,93%
8,55%
6,53%
7,47%
7,77%
6,95%
Tabela 4. Market Share Mensal – Notebook
Participação de Market Share - Notebook
18.00%
% Market Share
16.00%
JFK Computadores
Company 2
14.00%
Company 3
Company 4
12.00%
Company 5
10.00%
Company 6
Company 7
8.00%
Company 8
6.00%
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Gráfico 3. Market Share Mensal – Notebook
Nota-se que, finalizamos o período com a maior participação de mercado para o
produto notebook.
11
MARKET SHARE WORKSTATION
Empresa
JFK
Computadores
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
15,87% 15,58% 16,20% 17,24% 17,96% 18,22% 17,89% 19,38%
Company 2
12,57% 12,75% 15,42% 16,01% 15,78% 16,36% 16,06% 15,86%
Company 3
16,17% 14,45% 14,65% 14,53% 14,32% 14,25% 14,22% 15,64%
Company 4
11,68% 9,92%
Company 5
11,08% 15,30% 11,31% 10,10% 9,47%
8,49%
8,37%
Company 6
13,17% 10,20% 10,03% 10,59% 10,92% 10,51% 9,86%
9,47%
Company 7
6,89%
Company 8
12,57% 13,03% 12,60% 11,33% 9,22%
8,78%
10,28% 10,59% 10,44% 10,28% 9,86%
9,51%
9,61%
8,64%
10,13%
11,89% 11,92% 13,07% 9,25%
9,81%
10,55% 11,89%
Tabela 5. Market Share Mensal - Workstation
Participação de Market Share - Workstation
% Market Share
20.00%
18.00%
JFK Computadores
16.00%
Company 2
Company 3
14.00%
Company 4
12.00%
Company 5
10.00%
Company 6
Company 7
8.00%
Company 8
6.00%
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Gráfico 4. Market Share Mensal - Workstation
Nota-se que, a participação de mercado da JFK Computadores para o item
workstation é dominante de crescente durante todo o período de tempo, mostrando
que as ações de promoção e propaganda juntamente com os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento foram efetivos.
De acordo com os dados apresentados, podemos classificar os produtos da seguinte
maneira, segundo a matriz BCG:
12
Figura 1. Matriz BCG referente à JFK Computadores
Concluímos que, o desktop enquadra-se atualmente como produto vaca leiteira, o
notebook entre um produto vaca leiteira e estrela, e o workstation como um produto
estrela.
3.1.2. Controles adotados
O nosso posicionamento de preços para notebook e wokstation é baseado na
liderança de qualidade, que gera uma margem de contribuição unitária maior, já para
o produto desktop o qual é mais estandardizado, trabalhamos com margens
menores, porém volumes maiores.
A descrição da política de preços está mais detalhada no relatório da Diretoria
Comercial.
Outros controles adotados são os gastos com propaganda e promoção e pesquisa e
desenvolvimento. Tivemos um investimento médio mensal de R$ 275.750,00, deste
total utilizamos: 42% do investimento para workstation, 33% para notebook e 25%
para desktop.
13
Em relação à divisão dos investimentos entre propaganda e promoção e
desenvolvimento de produto, optamos por: 55% dos investimentos em propaganda e
promoção e o restante para aa área de desenvolvimento de produtos.
O total de investimentos é apresentado nas tabelas a seguir:
Total de Investimentos
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Ago
Média
Mensal
75.000,00
68.750,00
Jul
Desktop
60.000,00
60.000,00
60.000,00
70.000,00
75.000,00
75.000,00
75.000,00
Notebook
90.000,00
80.000,00
80.000,00
90.000,00
95.000,00
95.000,00
100.000,00 100.000,00
91.250,00
Workstation
110.000,00
110.000,00
110.000,00
110.000,00
115.000,00 115.000,00 115.000,00 125.000,00
113.750,00
Total
260.000,00
250.000,00
250.000,00
270.000,00
285.000,00 285.000,00 290.000,00 300.000,00
273.750,00
Tabela 6. Total de Investimentos
Propaganda e Promoção
Fev
Mar
Abr
Desktop
45.000,00
40.000,00
40.000,00
50.000,00
55.000,00
55.000,00
55.000,00
55.000,00
49.375,00
Notebook
50.000,00
45.000,00
45.000,00
50.000,00
55.000,00
55.000,00
60.000,00
60.000,00
52.500,00
Workstation 45.000,00
45.000,00
45.000,00
45.000,00
50.000,00
50.000,00
50.000,00
60.000,00
48.750,00
160.000,00
160.000,00
165.000,00
175.000,00
150.625,00
Total
Mai
140.000,00 130.000,00 130.000,00 145.000,00
Jun
Jul
Média
Mensal
Jan
Ago
Tabela 7. Investimentos em Propaganda e Promoção
Pesquisa e Desenvolvimento
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Média Mensal
Desktop
15.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
19.375,00
Notebook
40.000,00
35.000,00
35.000,00
40.000,00
40.000,00
40.000,00
40.000,00
40.000,00
38.750,00
Workstation 65.000,00
65.000,00
65.000,00
65.000,00
65.000,00
65.000,00
65.000,00
65.000,00
65.000,00
125.000,00
125.000,00
123.125,00
Total
120.000,00 120.000,00
120.000,00 125.000,00 125.000,00 125.000,00
Tabela 8. Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
Como almejamos uma maior diferenciação sobre o produto workstation, os
investimentos foram maiores neste linha de produtos, principalmente na área de
pesquisa e desenvolvimento.
A divisão dos investimentos por produtos é apresentada pelos gráficos abaixo:
14
Investimento em Propaganda e Promoção
32%
33%
Desktop
Notebook
Workstation
35%
Gráfico 5. Investimento em Propaganda e Promoção
Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento
16%
Desktop
Notebook
53%
Workstation
31%
Gráfico 6. Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento
15
3.2.
Diretoria de comercial
3.2.1. Política comercial adotada
Segundo Gomiero 2008, as organizações que buscam umaa melhora contínua de
sua performance no mercado tendem a conquistar e manter uma boa carteira de
cliente e, consequente, uma generosa fatia do mercado que lhes proporcionará os
lucros e resultados almejados.
O planejamento estratégico se mostra como um método capaz de garantir a
perpetuação das organizações, pois vivemos uma era em que as empresas são
mais produtivas e eficazes, e a busca pela qualidade de produtos e serviços se faz
cada vez mais necessárias.
Um dos princípios a serem seguidos na elaboração do plano de negócios de uma
empresa é a avaliação da lei da oferta e da demanda correspondente ao segmento
que a empresa atua. A figura a seguir apresenta o gráfico da Demanda e Oferta de
um setor qualquer.
Figura 2. Gráfico de Demanda e Oferta. Fonte: www.ebah.com.br
16
Partindo do pressuposto que o entendimento das forças competitivas de um ramo de
negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia, o modelo das 5
forças competitivas de Porter possibilita analisar o grau de atratividade de um setor
da economia. Este modelo identifica um conjunto de forças que afetam a
competitividade da indústria. A figura a seguir apresenta as cinco forças competitivas
da indústria.
Figura 3. As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria.
Fonte: Porter (1989, p.4)
Segundo o mesmo autor, a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a
mais significativa das cinco forças. Neste cenário, consideramos a atividade e
agressividade dos concorrentes diretos. A ameaça da entrada de novos entrantes
depende das barreiras existentes e do poder de reação das organizações. O poder
de barganha dos compradores está relacionado ao poder de decisão dos
compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e
qualidade. O poder de barganha dos fornecedores é semelhante ao poder dos
compradores, porém voltado ao fornecimento de insumos e serviços. Os produtos
substitutos são produtos que atendem à mesma necessidade.
A figura abaixo destaca as forças de Porter de maior impacto da JFK Computadores.
17
Ameaça de Produtos
substitutos - força de
maior impacto devido
a competitividade dos
nossos concorrentes.
Poder de compra
dos fornecedores
- menor impacto,
pois não haverá
falta de matériaprima
Rivalidade
entre os
Concorrentes
Poder de
compra dos
compradores menor
impacto.
Ameaça de novos
entratantes - menor
impacto, pois o
governo tem
limitado o número
de empresas.
Figura 4. As cinco forças competitivas na JFK Computadores
Assim, torna-se necessário avaliar o comportamento das organizações em relação
às cinco forças competitivas do mercado, identificando a sua posição neste setor.
Alguns dos instrumentos são capazes de avaliar as características internas
organizacionais e o ambiente externo, destacando-se a Análise de SWOT.
Segundo Bicho 2006, estes instrumentos apoiam a tomada de decisão reduzindo a
incidência de erros devidos a ações mal planejadas. O modelo SWOT faz a
combinação de forças e fraquezas de uma organização com as oportunidades e
ameaças provenientes do mercado, indicando como a empresa se relaciona com
seu ambiente interno e externo.
O termo SWOT significa: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
De acordo com estas definições, analisamos a empresa JFK Computadores. A figura
a seguir apresenta a avaliação de SWOT.
18
Análise SWOT
11-mai-12
JFK COMPUTADORES
EXTERNOS
INTERNOS
POSITIVO
NEGATIVO
Centro de pesquisa e desenvolvimento forte
Forte ação em MKT
Alta capacidade tecnológica
Mão de obra qualificada
Alta capacidade produtiva
Alta concorrência - produtos com baixo custo
Mercado em crescimento
Sustentabilidade
Economia instável
Variação cambial
Desaceleração economica
Forças
(S)
Oportunidades
(O)
Fraquezas
(W)
Ameaças
(T)
Forças - vantagens competitivas internas
# Vantagens
Descrição
1
Centro de pesquisa e
desenvolvimento forte
2 Forte ação em MKT
3 Alta capacidade tecnológica
4 Mão de obra qualificada
5 Alta capacidade produtiva
6
Fraquezas - vulnerabilidades da empresa
# Fraquezas
Descrição
1
Alta concorrência - produtos com
baixo custo
2
3
4
5
Oportunidades - forças externas favoráveis
# Oportunidades
Descrição
1 Mercado em crescimento
2 Sustentabilidade
3
4
5
Ameaças - obstáculos externos
# Ameaças
Descrição
1 Economia instável
2 Variação cambial
3 Desaceleração economica
4
5
Figura 5. Avaliação de SWOT da JFK Computadores
19
Uma boa estratégia é importante para a perpetuação da empresa, assim como, o
posicionamento estratégico contribui para um desempenho coerente e sustentável
no longo prazo. Nenhuma empresa pode permanecer em um mercado competitivo
sem ter uma definição de como se posicionar no seu setor sem ter uma estratégia.
Para se definir a estratégia é importante definir a missão da empresa.
Pra crescer de modo sustentável em longo prazo, Michael Porter identificou três
estratégias genéricas, são elas:
− Eficiência operacional: garante menores custos e melhores margens de
lucro. A empresa empenha-se em melhorar continuamente seus
processos internos.
− Diferenciação: rende preços mais elevados com grandes margens de
lucro.
− Enfoque: procura atender segmentos de mercados mais estritos. A
empresa pode focalizar determinados grupos de clientes, linhas de
produtos ou mercados geográficos.
Na abordagem da diferenciação é preciso criar uma posição única, um diferencial
competitivo.
O objetivo de toda empresa é alcançar maiores lucros. Assim, optamos em adotar a
estratégica competitiva focada na diferenciação. Este conceito forma a base da
nossa estratégia face à concorrência, pois é necessário diferenciar-se para
conseguir competir de maneira vantajosa no mercado.
Distribuímos os pesos da seguinte forma:
1º
2º
Quadrimestre Quadrimestre
Valor de Mercado
2
1
3
2
Receita de Vendas
1
3
Lucro Total
4
4
Retorno s/ o Patrimônio
Líquido
Tabela 9. Pesos Atribuídos
20
No segundo quadrimestre, alteramos os pesos devido a crescente receita de
vendas. Continuamos com ênfase no Lucro Total, porém aumentamos o peso na
participação da Receita de Vendas.
Com base nestes argumentos, investimos maiores valores em Pesquisa &
Desenvolvimento e Propaganda e Promoção, com a finalidade de criar diferencial
para o consumidor, criando valor.
Com o objetivo de atingirmos a excelência operacional, implantamos na JFK
Computadores o sistema BSC. Segundo Robert Kaplan e David Norton (1997), “O
Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica”. A
tradução da sigla BSC significa: “Indicadores
Balanceados de Desempenho”. Esse conceito pressupõe que a escolha dos
indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações
econômicas ou financeiras. Sendo assim, é necessário monitorar, juntamente com
resultados econômico-financeiros, os clientes, os processos internos e as pessoas,
assim como, inovações e tecnologia. Isto porque estes conjuntos melhorarão o
desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os
resultados financeiros esperados, criando valor.
Figura 6.:Perspectivas do BSC Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997.
21
Cada perspectiva deve ter seu próprio conjunto de indicadores, formulados para
viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização.
− Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras
se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
− Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto ao mercado e
segmentos nos quais a organização deseja competir. A empresa deverá
medir os fatores importantes para os clientes.
− Perspectiva dos processos internos: Os indicadores devem estar apoiados
por processos internos. Os processos devem criar as condições para atrair e
reter clientes e, ao mesmo tempo, criar valor aos acionistas.
− Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas líderes do
mercado são organizações com capacidade de aprender. A capacitação se
concretiza por meio de investimentos em novos equipamentos, por pesquisa
e desenvolvimento de novos produtos, sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
Segundo Kronmeyer, o grande mérito do Balanced Scorecard é tornar a estratégia
responsabilidade de todos fazendo dela um processo contínuo, auto gerenciável,
mostrando as necessidades de revisões de metas, mudanças de objetivos.
A figura abaixo mostra o mapa estratégico, segundo o modelo BSC, aplicado a JFK
Computadores.
Perspectiva
Financeira
Retorno do
capital
investido
Aumento do
lucro
Perspectiva do
Cliente
Satisfazer os
clientes
Captar e reter
clientes
Perspectiva dos
Processos
Internos
Qualidade do
produto
Criar canais
pós vendas
Garantir a
qualidade do
atendimento
Excelência
Operacional
Perspectiva do
Aprendizado e
Conhecimento
Treinar
colaboradores
Criar um
ambiente
motivador
Contratar
pessoas
capacitadas
Capital
Tecnológico
Figura 7. Mapa estratégico da BSC da JFK Computadores.
Inovação Investimentos
em P&D e MKT
22
Em resumo, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas interligados em
uma relação de causa e efeito.
3.2.2. Controles implantados
Adotamos como foco de vendas os produtos de maior valor agregado como
notebook e workstation. Podemos ver isto nos gráficos de evolução de vendas da
JFK Computadores. Entende-se nos gráficos por Ano 1 o período pelo qual a JFK
Computadores assumiu a operação da fábrica.
Desktop
1000
900
Unidades Vendidas
800
700
Ano -3
600
Ano -2
500
Ano -1
400
Ano 0
300
Ano 1
200
100
jan. fev. mar. abr. maio jun. jul. ago. set. out. nov. dez.
Gráfico 7. Unidades Vendidas de Desktop no Períoddo
23
Notebook
350
Unidades Vendidas
300
250
Ano -3
Ano -2
200
Ano -1
Ano 0
150
Ano 1
100
50
jan. fev. mar. abr. maio jun.
jul. ago. set. out. nov. dez.
Gráfico 8. Unidades Vendidas de Notebook no Período
Workstation
120
Unidades Vendidas
100
80
Ano -3
Ano -2
60
Ano -1
Ano 0
40
Ano 1
20
0
jan. fev. mar. abr. maio jun. jul. ago. set. out. nov. dez.
Gráfico 9. Unidades Vendidas de Workstation no Período
Através dos gráficos, também podemos estudar o ciclo de vida dos produtos, o qual
indica o desempenho de vendas com o passar do tempo.
No modelo clássico são consideradas 5 fases no vida de um produto, como mostra a
figura a seguir:
24
Figura 8. Ciclo de vida do Produto. Fonte: Serrano.
Segundo Serrano, as fases do ciclo de vida de um produto são:
− Introdução: quando se lança um produto no mercado.
− Crescimento: quando o mercado começa a conhecer o produto e a
consumi-lo.
− Maturidade: quando o produto já é de conhecimento amplo do mercado.
− Saturação: quando o mercado já não consome o produto como
anteriormente.
− Declínio: quando o produto não desperta mais o interesse do mercado e
as vendas caem.
Podemos concluir nesse momento que, o desktop está na fase entre saturação e
declínio; o notebook entre maturidade e saturação; já o workstation na fase de
crescimento, onde se busca aumentar as vendas e o Market Share.
Vejamos os gráficos abaixo:
25
Unidades Vendidas
Desktop
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Quantidade
y = -6.0217x + 670.92
R² = 0.4382
0
10
20
30
40
50
60
Meses
Gráfico 10. Vendas Totais de Desktop
Notebook
350
Unidades Vendidas
300
250
200
Quantidade
150
y = 2.0126x + 140.37
R² = 0.3967
100
50
0
0
10
20
30
40
Meses
Gráfico 11. Vendas Totais de Notebook
50
60
70
26
Unidades Vendidas
Workstation
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Quantidade
Linear (Quantidade)
y = 1.263x - 9.5318
R² = 0.8428
0
10
20
30
40
50
60
Meses
Gráfico 12 Vendas Total de Workstation
Outro controle é baseado nos preços e na qualificação dos trabalhadores, através do
aumento de salários e benefícios, refletindo assim, em produtos de maior qualidade.
Em relação aos preços, estes seguem estáveis e dentro de uma média do mercado.
A variação de preços mensal é apresentada nas tabelas abaixo por tipo de produto.
PREÇOS - DESKTOP
Empresa
JFK
Computadores
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
1.500,00 1.550,00 1.550,00 1.550,00 1.550,00 1.625,00 1.675,00 1.675,00
Company 2
1.589,00 1.589,00 1.600,00 1.700,00 1.589,00 1.600,00 1.650,00 1.750,00
Company 3
1.500,00 1.500,00 1.550,00 1.500,00 1.500,00 1.550,00 1.600,00 1.700,00
Company 4
1.699,00 1.499,00 1.499,00 1.499,00 1.499,00 1.499,00 1.550,00 1.780,00
Company 5
1.600,00 999,00
Company 6
1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.575,00 1.654,00 1.654,00
Company 7
1.600,00 1.600,00 1.400,00 1.490,00 1.550,00 1.600,00 1.620,00 1.800,00
Company 8
1.500,00 1.500,00 1.550,00 1.550,00 1.540,00 1.800,00 1.850,00 1.900,00
Preço Médio
1.561,00 1.467,13 1.524,88 1.536,00 1.528,38 1.599,75 1.674,75 1.732,25
1.550,00 1.499,00 1.499,00 1.549,00 1.799,00 1.599,00
Tabela 10. Variação de Preços - Desktop
27
Preço de Desktop
2,000.00
Preço
1,900.00
1,800.00
JFK Computadores
1,700.00
Company 2
1,600.00
Company 3
1,500.00
Company 4
1,400.00
Company 5
1,300.00
Company 6
1,200.00
1,100.00
Company 7
1,000.00
Company 8
900.00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Gráfico 13. Variação de Preços - Desktop
PREÇOS - NOTEBOOK
Empresa
JFK
Computadores
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
2.950,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
Company 2
3.189,00 3.189,00 3.200,00 3.300,00 3.189,00 3.200,00 3.200,00 3.500,00
Company 3
2.800,00 3.000,00 3.000,00 2.800,00 3.000,00 3.050,00 3.200,00 3.300,00
Company 4
2.799,00 2.799,00 2.999,00 2.899,00 2.899,00 2.899,00 3.000,00 3.250,00
Company 5
2.950,00 2.000,00 3.099,00 2.999,00 2.999,00 3.100,00 3.500,00 3.599,00
Company 6
3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.150,00 3.308,00 3.308,00
Company 7
2.800,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.100,00 3.250,00 3.300,00
Company 8
3.000,00 3.300,00 3.350,00 3.300,00 3.380,00 3.450,00 3.500,00 3.700,00
Preço Médio
2.936,00 2.911,00 3.081,00 3.037,25 3.058,38 3.118,63 3.244,75 3.369,63
Tabela 11. Variação de Preços - Notebook
28
Preço de Notebook
3,800.00
3,600.00
JFK Computadores
3,400.00
Company 2
Preço
3,200.00
Company 3
3,000.00
Company 4
2,800.00
Company 5
2,600.00
Company 6
2,400.00
Company 7
2,200.00
Company 8
2,000.00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Gráfico 14. Variação de Preços – Notebook
WORKSTATION
Empresa
JFK
Computadores
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
5.400,00 5.400,00 5.400,00 5.400,00 5.400,00 5.400,00 5.400,00 5.400,00
Company 2
5.189,00 5.189,00 5.250,00 5.300,00 5.289,00 5.300,00 5.400,00 5.550,00
Company 3
5.000,00 5.200,00 5.200,00 5.000,00 5.200,00 5.200,00 5.500,00 5.500,00
Company 4
4.999,00 4.999,00 5.100,00 5.100,00 5.100,00 5.149,00 5.300,00 5.300,00
Company 5
5.300,00 3.500,00 5.250,00 5.250,00 5.250,00 5.400,00 5.499,00 6.199,00
Company 6
5.200,00 5.200,00 5.200,00 5.200,00 5.200,00 5.460,00 5.733,00 5.733,00
Company 7
5.000,00 5.100,00 4.800,00 5.000,00 5.000,00 5.300,00 5.650,00 5.800,00
Company 8
5.500,00 5.750,00 5.750,00 5.700,00 5.800,00 6.300,00 6.600,00 6.800,00
Preço Médio
5.198,50 5.042,25 5.243,75 5.243,75 5.279,88 5.438,63 5.635,25 5.785,25
Tabela 12. Variação de Preços – Workstation
29
Preço de Workstation
7,000.00
6,500.00
JFK Computadores
6,000.00
Company 2
5,500.00
Company 3
5,000.00
Company 4
Company 5
4,500.00
Company 6
4,000.00
Company 7
3,500.00
Company 8
3,000.00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Gráfico 15. Variação de Preços – Workstation
Ao analisar cada produto, podemos dizer que praticamos os preços médios de
mercado para o produto desktop. Podemos visualizar isto através do gráfico abaixo:
Preço de Desktop
1,750.00
1,700.00
Preço
1,650.00
JFK
Computadores
1,600.00
Preço Médio de
Mercado
1,550.00
1,500.00
1,450.00
1,400.00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Gráfico 16. Preço médio de mercado – Desktop
Jul
Ago
30
Já para o produto notebook, praticamos os preços médio de mercado, porém nos
últimos 3 meses ficamos com o preço abaixo da média de mercado. Podemos
visualizar esta performance no gráfico abaixo:
Preço de Notebook
3,600.00
3,400.00
3,200.00
Preço
3,000.00
JFK Computadores
2,800.00
Preço Médio de Mercado
2,600.00
2,400.00
2,200.00
2,000.00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Gráfico 17. Preço médio de mercado – Notebook
Para o produto workstation, nos primeiros dois meses praticamos um preço acima do
mercado, nos próximos quatro meses um preço médio de mercado, e nos últimos
meses ficamos um pouco abaixo da média de mercado. Podemos visualizar esta
performance no gráfico abaixo:
31
Preço de Workstation
6,000.00
5,500.00
5,000.00
JFK Computadores
4,500.00
Preço Médio de Mercado
4,000.00
3,500.00
3,000.00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Gráfico 18. Preço médio de mercado – Workstation
3.3.
Diretoria Financeira
A administração financeira visa uma maior rentabilidade possível sobre o
investimento efetuado pelos sócios ou acionistas, através da melhor utilização de
recursos, de modo geral, escassos. Por isso, todos os aspectos de uma empresa
estão soba ótica da administração financeira.
3.3.1. Política de Finanças adotada.
No primeiro quadrimestre a política adotada foi de priorizar o Lucro Total, tendo
posteriormente o Retorno s/ o Patrimônio Líquido, seguido de Valor de Mercado e
Receita de Vendas. Já no segundo quadrimestre, assim como no anterior o maior
foco esteve no Lucro Total, porém os demais fatores tiveram o peso alterado, sendo
adequados para a obtenção do lucro conforme os resultados que estavam sendo
obtidos pela empresa. A Tabela abaixo demonstra a distribuição dos pesos para
cada uma dos fatores:
Fator
Valor de Mercado
Retorno s/ o Patrimônio Liquido
Peso
1º Quadrimestre 2º Quadrimestre
2
1
3
2
32
Receita de Vendas
Lucro Total
Tabela 13 Pesos Atribuídos
1
4
3
4
O valor de mercado refere-se ao valor que um produto atinge no mercado,
baseando-se na concorrência de mercado e lei de oferta e procura. Costuma-se
contrapor o valor de mercado ao valor real do produto.
Retorno sobre o patrimônio líquido indica quanto a empresa teve de lucro para cada
unidade monetária de Capital Próprio investido (dos acionistas).
A receita bruta das vendas e serviços compreende o produto da venda de bens nas
operações de conta própria e o preço dos serviços prestados.
Lucro Total está relacionado à diferença entre a receita e o custo total.
3.3.2. Resultados financeiros do período.
O Resultado Financeiro ilustra como variou a situação patrimonial de uma empresa
durante um período de tempo, ou seja, de como decorreu a atividade da empresa.
Valor de
Mercado ($)
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
8.463.483,96
8.380.542,67
8.315.825,32
8.703.510,12
8.947.536,31
9.237.802,13
9.700.731,54
9.899.885,63
Tabela 14 Resultados Financeiros
Retorno s/
Patrimônio
Líquido (%)
2,09%
2,10%
2,04%
2,40%
2,51%
2,69%
3,03%
3,00%
Receita de
Vendas ($)
Lucro Total ($)
1.596.600,00
136.143,70
1.490.750,00
244.858,55
1.703.250,00
339.090,10
1.687.700,00
517.584,50
1.659.950,00
685.744,01
1.678.700,00
841.593,04
1.974.450,00
1.022.737,36
2.100.750,00
1.208.038,91
33
3.3.3. Controles implantados.
Foram realizados controles mensais sobre os resultados da empresa, estudando a
viabilidade de investimentos perante a receita, tendo como consequência a análise
do risco.
Projeções mensais foram realizadas com o objetivo de auxiliar a tomada de
decisões.
3.3.4. Adequação das práticas da diretoria à estratégia traçada pela
empresa.
A empresa manteve durante todo o período a estratégia de investimento nos
produtos, garantindo a qualidade dos mesmos, tendo um aumento de receita que
consequente veio a ocasionar o aumento do Lucro.
Houve investimento contínuo na qualidade dos produtos, investindo sempre em
Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento, conforme abaixo:
Desktop
MKT
P&D
Janeiro
45.000,00 15.000,00
Fevereiro
40.000,00 20.000,00
Março
40.000,00 20.000,00
Abril
50.000,00 20.000,00
Maio
55.000,00 20.000,00
Junho
55.000,00 20.000,00
Julho
55.000,00 20.000,00
Agosto
55.000,00 20.000,00
Tabela 15 Investimento realizado
Notebook
MKT
P&D
50.000,00 40.000,00
45.000,00 35.000,00
45.000,00 35.000,00
50.000,00 40.000,00
55.000,00 40.000,00
55.000,00 40.000,00
60.000,00 40.000,00
60.000,00 40.000,00
Workstation
MKT
P&D
45.000,00 65.000,00
45.000,00 65.000,00
45.000,00 65.000,00
45.000,00 65.000,00
50.000,00 65.000,00
50.000,00 65.000,00
50.000,00 65.000,00
60.000,00 65.000,00
3.3.5. Obtenção dos resultados esperados pela diretoria.
Realizando uma análise do Demonstrativo de Resultados, pode-se observar que a
empresa obteve um ótimo crescimento em relação ao Período Inicial (última posição
antes da empresa ser passada à equipe) e o último período de análise em questão
(Agosto). Verificando os dois maiores objetivos que são Receita e Lucro, podemos
observar um crescimento de 53,29% e 76,95% proporcionalmente, conforme
demonstrativo abaixo:
34
Demonstrativo de Resultado (1º Quadrimestre)
Período
Inicial
(+) Receita de Vendas
Janeiro
Fevereiro
Março
Var Per Ini.
X Abril (%)
Abril
1.596.600,00
1.490.750,00
1.703.250,00
1.687.700,00
23,15%
1.027.400,00
941.525,00
1.070.231,25
1.057.037,50
13,04%
569.200,00
549.225,00
633.018,75
630.662,50
44,88%
140.000,00
130.000,00
130.000,00
145.000,00
-14,71%
120.000,00
120.000,00
120.000,00
125.000,00
1150,00%
41.409,00
44.200,00
71.316,00
64.158,00
50,96%
(-) Despesas Adicionais
-
32.930,57
4.683,12
-
(-) Mão-de-obra Indireta
-
-
-
-
7.500,00
4.287,50
44.600,00
32.500,00
200,00
-
36.000,00
36.000,00
40.000,00
41.200,00
(-) Informações e Pesquisas
-
-
-
-
(-) Benefícios aos Trabalhadores
-
-
-
-
179.491,00
149.306,93
128.616,50
245.992,00
6.000,00
6.000,00
9.000,00
-
-
(-) Custo de Produtos Vendidos
LUCRO BRUTO
(-) Promoção
(-) Pesquisa e Desenvolvimento
(-) Custo de Administração
(-) Custo com Hora Extra
(-) Produção Intensiva
(-) Custo de Estocagem
(-) Depreciação
LUCRO OPERACIONAL
(+) Receita Financeira
1.370.400,00
935.100,00
435.300,00
170.000,00
10.000,00
42.500,00
1.500,00
26.500,00
14.200,00
36.000,00
134.600,00
15.000,00
15.000,00
(-) Despesas Financeiras
LUCRO ANTES DO IMPOSTO
(-) Imposto de Renda
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
24.653,13
98.550,00
15.200,00
-
146.600,00
44.880,00
104.720,00
5.512,50
3.800,00
267,50%
-100,00%
-73,24%
14,44%
82,76%
-40,00%
194.491,00
155.306,93
134.616,50
254.992,00
73,94%
58.347,30
46.592,08
40.384,95
76.497,60
70,45%
136.143,70
108.714,85
94.231,55
178.494,40
70,45%
Tabela 16Demonstrativo de Resultados - 1º Quadrimestre
Demonstrativo de Resultado (2º Quadrimestre)
Período
Inicial
(+) Receita de Vendas
(-) Custo de Produtos Vendidos
LUCRO BRUTO
1.370.400,00
935.100,00
435.300,00
Maio
Junho
Julho
Agosto
Var Per Ini.
X Agosto
(%)
1.659.950,00
1.678.700,00
1.974.450,00
2.100.750,00
53,29%
1.042.181,25
1.039.312,50
1.208.437,50
1.288.162,50
37,76%
617.768,75
639.387,50
766.012,50
812.587,50
86,67%
35
(-) Promoção
(-) Pesquisa e Desenvolvimento
(-) Custo de Administração
170.000,00
10.000,00
42.500,00
160.000,00
160.000,00
165.000,00
175.000,00
2,94%
125.000,00
125.000,00
125.000,00
125.000,00
1150,00%
55.189,00
57.601,00
72.409,00
84.486,00
98,79%
(-) Despesas Adicionais
12.872,53
0,00%
7.463,40
(-) Mão-de-obra Indireta
(-) Custo com Hora Extra
(-) Produção Intensiva
(-) Custo de Estocagem
(-) Depreciação
0,00%
1.500,00
3.521,88
10.412,50
25.112,50
12.985,00
765,67%
12.900,00
72.050,00
110.100,00
315,47%
26.500,00
150,00
14.200,00
1.800,00
3.400,00
3.400,00
6.400,00
40.880,00
40.560,00
42.800,00
44.400,00
36.000,00
-54,93%
23,33%
(-) Informações e Pesquisas
0,00%
(-) Benefícios aos Trabalhadores
0,00%
LUCRO OPERACIONAL
(+) Receita Financeira
134.600,00
15.000,00
231.227,88
216.641,47
252.777,60
9.000,00
6.000,00
6.000,00
254.216,50
88,87%
10.500,00
-30,00%
(-) Despesas Financeiras
LUCRO ANTES DO IMPOSTO
(-) Imposto de Renda
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
0,00%
146.600,00
44.880,00
104.720,00
240.227,88
222.641,47
258.777,60
264.716,50
80,57%
72.068,36
66.792,44
77.633,28
79.414,95
76,95%
168.159,51
155.849,03
181.144,32
185.301,55
76,95%
Tabela 17 Demonstrativo de Resultados - 2º Quadrimestre
Abaixo gráfico comparativo entre o previsto e o realizado dos dois maiores objetivos
da empresa (Receita e Lucro):
36
Receita de Vendas
3,000,000.00
2,500,000.00
2,000,000.00
1,500,000.00
Previsto
1,000,000.00
Realizado
500,000.00
-
Gráfico 19 Comparativo de Receita de Vendas
Lucro Líquido
300,000.00
250,000.00
200,000.00
150,000.00
Previsto
100,000.00
Realizado
50,000.00
-
Gráfico 20 Comparativo de Lucro Líquido
3.3.6. Análise crítica da atuação da empresa
Conforme demonstram os dados acima apresentados, a empresa conseguiu obter
ótimos resultados, estando sempre próximo ao valor previsto e conseguindo
aumentar significativamente os resultados entre os quais a empresa foi passada à
equipe e o resultado final do último período em questão.
37
3.4.
Diretoria de RH
3.4.1. A política de RH adotada
A política de RH adotada foi a de disponibilizar a quantidade necessária de pessoal
operacional qualificado para a realização da produção para atendimento à demanda
de vendas mensal.
De acordo com a demanda necessária foi-se buscando a contratação de operadores
na fábrica. Salienta-se que a quantidade de funcionários a serem contratados na
fábrica baseia-se na capacidade produtiva existente na companhia. Caso a
capacidade produtiva seja ultrapassada, pode-se optar pela terceirização de parte
da produção.
"A terceirização não deve ser vista como uma maneira de reduzir custos, mas como
uma ferramenta estratégica para melhorar a qualidade dos serviços prestados sem
alterar o negócio principal. A redução de custos é uma conseqüência inevitável de
um processo de terceirização bem elaborado", afirma Lívio Gioza, presidente do
Cenam e um dos principais estudiosos do tema no país (LOPES, 2012).
Iniciamos com um salário mensal médio no início do ano de R$ 480,00. Verificamos
a necessidade de se aumentar o salário médio para R$ 490,00. O aumento se deu
para compensar as pessoas pela atividade que estavam realizando e, para adequar
o salário para o piso médio de mercado.
Para Westin (2002) gerenciar a compensação de pessoas significa remunerar
conforme a responsabilidade da função, o conhecimento aplicado ao trabalho, o
desempenho ou a contribuição para o trabalho e de acordo com o mercado.
Esta definição é bastante adequada ao conceito de remuneração funcional, que
ainda é o método mais utilizado atualmente pelas organizações brasileiras
(FERREIRA e VILAS BOAS, 2008).
Visualizou-se uma inquietude da diretoria de RH em manter o salário médio do
operador em R$ 490,00 mesmo quando o mesmo realiza um trabalho que traga
mais lucro para a empresa.
Desta forma, a diretoria de RH juntamente com a presidência realizou uma análise
frente à fixação do salário e o pagamento para o funcionário de um valor adicional
chamado de “participação nos lucros”. Além do salário fixo de R$ 490,00,
implantamos na companhia o ganho adicional por participação nos lucros (PL).
38
O resultado, nos termos de PL, refere-se ao alcance de metas relacionadas com a
produtividade, qualidade e outros fatores pertinentes à realidade de cada empresa.
Não implica obrigatoriamente a vinculação de ganho do ponto de vista contábil,
podendo assumir diferentes aspectos de desafios na relação de trabalho.
O PL, conforme Costa (2002) é fundado em metas, objetivos, indicadores que,
estrategicamente, sejam mais importantes para a empresa. De acordo com Costa
(1997), as empresas passam a oferecer a seus empregados pacotes de
remuneração variáveis (que passam a ser custos variáveis), ao invés de estratégias
de remuneração, tais como os fringe benefits, que representavam custos fixos
elevados. Com essa mudança de estratégia de remuneração, as empresas puderam
ter um maior controle nestes gastos e conseqüentemente melhorar seus resultados.
Desta forma, aquilo que antes representavam elevados custos para as empresas
passam a ser agora controláveis e fator de motivação e incentivo à produtividade.
Assim,
as
empresas
começam
a
se
preocupar
com
suas
arquiteturas
organizacionais, ou seja, aplicar as ferramentas da economia para chegar a
desenhos organizacionais que buscam a motivação dos indivíduos. Esta busca,
conforme Brickley (2001) motiva os empregados a fazer as escolhas que aumentem
o valor da empresa.
3.4.2. Controles implantados
Os controles implantados para a contratação de funcionários se baseiam na
demanda definida no plano mestre de vendas, realizado junto à área de vendas e
marketing. É este plano que definirá a necessidade de contratação, demissão e/ou
terceirização do trabalho operacional, no chão de fábrica.
Além deste controle, relacionado ao número de funcionários presentes na fábrica, foi
necessário implantar novos controles para o atendimento à política do PL,
participação nos lucros.
Os funcionários passam a receber, então, o PL como forma adicional de ganho de
acordo com a lucratividade que a empresa está tendo. Conforme Thomaz Wood Jr.
e Vicente Picarelli Filho (1999, p.196), existem cinco critérios genéricos para a
escolha dos indicadores de desempenho, conforme a seguir relatado:
− Importantes: são os indicadores que devem refletir os aspectos ou fatores
importantes para empresa. Deve-se evitar a tendência de utilizar o que é mais
39
fácil de medir em detrimento do que é realmente importante medir. A escolha
de um indicador significa que grande atenção lhe será dada e esforços serão
orientados para o atendimento dos patamares pretendidos. Portanto, é
fundamental que a escolha recaia sobre os pontos fundamentais.
− Estratégicos: melhorar estes indicadores deve ser objetivo estratégico ou fator
crítico de sucesso para a empresa. Por exemplo: se um objetivo estratégico
da empresa é aumentar as vendas com exportações, um indicador
fundamental pode ser a participação no mercado europeu.
− Impactantes: tomando o mesmo exemplo anterior: atingir o patamar
pretendido de exportações deve ser a conseqüência de um trabalho que
mobilize a organização e tenha grande significado para todos os envolvidos.
− Administráveis: os meios para alterar os níveis dos indicadores devem estar
sob razoável domínio do indivíduo ou grupo. Estabelecer um indicador sobre
o qual os envolvidos têm pouco ou nenhum grau de domínio pode levar a seu
abandono.
− Porém, não se deve esperar que todos os recursos estejam internamente
disponíveis. É usual que, para atingir uma meta, um grupo deva procurar
recursos fora de seu sistema ou até mesmo interferir no meio ambiente.
− Motivadores: é desejável que o indivíduo ou grupo responsável pelo indicador
esteja motivado a melhorá-lo. Ou seja, é importante que o indicador seja
percebido como importante e valorizado pelos envolvidos.
Também, Thomaz Wood Jr. e Vicente Picarelli Filho (1999, p.196) elegem critério
para a determinação dos níveis destes indicadores, a saber:
− Histórico: em primeiro lugar, é importante conhecer o comportamento histórico
de cada indicador e suas condicionantes. Ou seja, é preciso compreender as
alterações sofridas ao longo do tempo e como os fatores ambientais – ações
do meio – e os fatores internos – ações da organização – influenciam estas
alterações. Por exemplo, um indicador relacionado a volume de vendas. A
sazonalidade e a interferência do contexto econômico têm de ser
consideradas antes de se estabelecer os níveis do indicador.
− Técnico: é também fundamental conhecer tecnicamente o sistema que o
indicador mede e suas limitações. Por exemplo: equipamentos industriais têm
limites além dos quais a produtividade não pode ser aumentada. Por outro
40
lado, sistemas mais complexos, como unidades fabris, geralmente podem ser
muito melhorados com intervenções na forma de gestão, modernização e
racionalização de mão-de-obra.
Em qualquer caso, um conhecimento profundo dos sistemas medidos é
imprescindível.
− Benchmarking: é desejável comparar-se com outras empresas e basear o
nível desejado em índices alcançados por empresas reconhecidas como de
classe mundial. Significando, também, troca de experiências sobre processos
como empresas excelentes, visando a melhorar estes índices.
− Motivação: O aspecto motivacional do indivíduo ou grupo também precisa ser
considerado. Indivíduos ou grupos que são pressionados a aceitar metas
excessivamente elevadas podem ficar desmotivados pela impossibilidade de
atingí-las e deixar de realizar melhorias de menor impacto, porém relevantes.
Thomaz Wood Jr. e Vicente Picarelli Filho (1999, p.196) destacam que os
indicadores mais utilizados têm sido os da lucratividade e da produtividade, mas
existem outros indicadores que podem ser utilizados, conforme a seguir relatados,
na ordem de função e indicador:
a) geral: lucratividade, retorno sobre o capital investido e a margem de contribuição;
b) comercial: volume de vendas, participação de mercado, mix de produtos, precisão
da previsão de vendas, nível de atendimento de pedidos e satisfação dos clientes;
c) logística: nível de atendimento dos pedidos, pontualidade na entrega, custos de
distribuição, lead time de atendimento, giro do inventário e precisão da informação
de estoques;
d) produção: produtividade, rendimento de matérias-primas, nível de refugo, nível de
reprocesso, nível de inventário em processo e nível de qualidade;
e) desenvolvimento: introdução de novos produtos, introdução de novos serviços e
inovações em processos;
f) finanças: índice de clientes inadimplentes e índice de ganho financeiro;
g) compras: custo de matérias-primas e qualidade de matérias-primas;
h) outras: absenteísmo, índice de acidentes de trabalho, resultado de auditorias de
segurança, resultado de auditorias de qualidade, redução de custos fixos, redução
de custos variáveis e índice de poluição.
41
A política de RH adotada é disponibilizar pessoal motivado, criando uma política
adequada de compensação.
O RH está presente nas organizações e depende da cultura organizacional
empregada. Produz impacto nas pessoas e na organização.
A empresa propôs quatro tarefas principais para o RH, baseadas em Dave Ulrich
(1982), nas quais a empresa poderia atingir a excelência organizacional:
− tornar-se um parceiro na execução de estratégias;
− tornar-se um especialista na organização e na execução do trabalho;
− tornar-se defensor dos funcionários;
− tornar-se um agente de mudança contínua.
3.4.3. Análise dos dados relacionados à área de Recursos Humanos entre
janeiro e agosto do Ano 1
Abaixo destacamos as regras definidas pela diretoria de recursos humanos:
− Os trabalhadores da produção podem ser contratados e dispensados no
começo de cada mês, sem custos de contratação ou dispensa, desde que tal
acréscimo ou redução não exceda 10% da força de trabalho do mês anterior.
− Os novos trabalhadores são de imediato, totalmente produtivos.
− Os trabalhadores contratados têm seu salário mensal garantido, mesmo que
não possam produzir, seja por limitações na capacidade da fábrica, seja por
outras causas eventuais.
− Os salários e os benefícios para os trabalhadores, assim como o percentual
de participação dos trabalhadores no lucro da empresa, podem ser
aumentados sempre que se desejar, mas não podem ser reduzidos.
− Para a empresa, isso significa o dobro, já que os encargos trabalhistas
montam a 100% do salário do trabalhador.
Podemos visualizar na tabela a seguir os recursos humanos obtidos desde o ano 0 e
ano 1 entre os meses de janeiro e agosto.
Dados da
Produção - mão de
Mês 0
obra
Colaboradores
300
Mês
Mês
Janeiro
Fevereiro
300
305
Mês Março
Mês Abril
Mês Maio
Mês Junho
Mês Julho
Mês Agosto
335
335
335
335
365
402
42
Salário
mensal/funcionário
R$ 480,00
R$ 490,00
R$ 490,00
R$ 490,00
R$ 490,00
R$ 490,00
R$ 490,00
R$ 490,00
R$ 490,00
R$ 144.000
R$ 147.000
R$ 149.450
R$ 164.150
R$ 164.150
R$ 164.150
R$ 164.150
R$ 178.850
R$ 196.980
R$
R$
R$
R$
R$ 24.653,13
5.512,50
3.521,88
3.116,98
5.434,33
R$
R$
R$
R$
1.784,94
3.363,19
3.116,98
5.434,33
Valor mensal gasto
com salário
Valor gasto com
Horas
extras/terceirização
R$ 0,00
R$ 7.500,00 R$ 4.287,50
R$ 5.559,05
Gasto com
participação em
lucro
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 1.087,15
R$ 942,32
R$ 5.559,05
Tabela 11. Dados da Produção relacionados à mão de obra
3.4.3.1.
Mês de Janeiro
Para atendimento no mês de janeiro, analisando a demanda dos últimos 4 anos,
decidiu-se não realizar nenhuma alteração no quadro de funcionários e benefícios.
Neste mês, a diretoria de recursos humanos juntamente com as demais diretorias
está analisando as estratégias realizadas nos últimos anos e redefinindo novas
estratégias caso seja necessário.
A única estratégia adotada neste mês foi realizar o aumento do salário mensal de R$
480,00 para R$ 490,00. Esta alteração se deu com o intuito de ajustarmos o salário
em relação ao que o mercado está aplicando.
De acordo com o planejado, não houve necessidade de se alterar o quadro de
funcionários para atendimento à demanda.
Houve, portanto, o pagamento de horas extras para atendimento à produção, no
valor de R$ 7.500,00. Quanto ao item participação de lucros, este será um tema a
ser discutido neste mês entre a presidência e diretoria.
Recursos Humanos da Manufatura
Dados
Janeiro
Colaboradores
300
Total de horas trabalhadas mês
160
Valor salário mensal
R$ 480,00
Valor hora de trabalho
R$ 6,00
Participação de lucros
0
43
Tabela 12. Recursos Humanos da Manufatura – mês de janeiro
3.4.3.2.
Mês de Fevereiro
Para atendimento no mês de fevereiro, analisando o plano de vendas para o mês,
verificou-se houve a necessidade de se contratar 5 colaboradores. A contratação de
colaboradores na fábrica se dá somente quando necessário. Será analisado a
necessidade de contratação de pessoas x pagamento de horas extras. Quando o
pagamento de horas extras tiver mais vantagens que a contratação dos funcionários,
este processo será realizado.
Portanto, o valor gasto com salário no mês de fevereiro foi de R$ 149.500,00 e de
horas extras foi de R$ 4.287,50.
A diretoria de recursos humanos, juntamente com as demais diretorias, decidiu
iniciar o processo de pagamento aos colaboradores referente à participação de
lucros (PL). Iniciou-se, portanto, com um PL de 1%, sendo pago o valor aos
funcionários de R$ 1.087,15.
Recursos Humanos da Manufatura
Dados
Fevereiro
Colaboradores
305
Total de horas trabalhadas mês
160
Valor salário mensal
R$ 490,00
Valor hora de trabalho
R$ 6,00
Participação de lucros
1%
Tabela 13. Recursos Humanos da Manufatura – mês de fevereiro
3.4.3.3.
Mês de Março
No mês de março, para atendimento à produção, foram contratados 30
colaboradores. O valor gasto com salário no mês de março foi de R$ 164.150,00 e
de horas extras foi de R$ 24.653,13.
Foi mantido o PL em 1%, sendo pago o valor de R$ 942,32.
Recursos Humanos da Manufatura
44
Dados
Março
Colaboradores
335
Total de horas trabalhadas mês
160
Valor salário mensal
R$ 490,00
Valor hora de trabalho
R$ 6,00
Participação de lucros
1%
Tabela 14. Recursos Humanos da Manufatura – mês de março
3.4.3.4.
Mês de Abril
Para o atendimento no mês de abril, mantivemos as mesmas estratégias do mês de
março. Portanto, o valor gasto com salário neste mês foi de R$ 149.500,00, de horas
extras foi de R$ 5.512,50 e de PL foi de R$ 1.784,94.
Recursos Humanos da Manufatura
Dados
Abril
Colaboradores
335
Total de horas trabalhadas mês
160
Valor salário mensal
R$ 490,00
Valor hora de trabalho
R$ 6,00
Participação de lucros
1%
Tabela 15. Recursos Humanos da Manufatura – mês de abril
3.4.3.5.
Mês de Maio
Para atendimento no mês de maio, analisando a demanda dos últimos 4 anos,
decidiu-se não realizar nenhuma alteração no quadro de funcionários, salário e
benefícios. Realizamos, entretanto, uma alteração na % de participação de lucros.
Após estudo da diretoria, definiu-se manter o salário mensal fixo, a partir deste mês,
e, caso tenha que haver qualquer aumento no ganho para o funcionário, o mesmo
deverá ser proporcionado, tendo em vista a participação nos lucros. De acordo com
45
o resultado mensal obtido na empresa, o funcionário ganhará ou não um “bônus”
devido ao atingimento de metas pré-determinadas.
Não houve a necessidade de se alterar o quadro de funcionários para atendimento à
demanda. Desta forma, mantivemos 335 funcionários, trabalhando 160 horas
mensais com salário de R$ 490,00 mensais.
A participação dos lucros foi aumentada para 2% neste mês, representando R$
3.363,19.
Tivemos um gasto com Hora extra de R$ 3.521,88.
O lucro líquido obtido neste mês de maio foi de R$ 168.159,51 e o resultado
acumulado até o momento foi de R$ 398.566,42.
Recursos Humanos da Manufatura - Mês Maio
Colaboradores
335
Total de horas trabalhadas mês
160
Valor salário mensal
R$ 490,00
Valor hora de trabalho
R$ 6,00
Participação de lucros
2%
Tabela 16. Recursos Humanos da Manufatura – mês de maio
3.4.3.6.
Mês de Junho
No mês de junho, não realizamos nenhuma alteração em relação ao mês de maio,
devido a pouca variação de demanda provisionada.
O ganho em participação dos lucros neste mês foi de R$ 3.116,98.
Tivemos um gasto com Hora extra de R$ 10.412,50. O custo com hora extra foi
maior neste mês, pois não verificamos, neste momento, a necessidade de se
contratar mais funcionários.
O lucro líquido obtido neste mês de junho foi de R$ 155.849,03 e o resultado
acumulado até o momento foi de R$ 501.298,47.
Recursos Humanos da Manufatura - Mês Junho
Colaboradores
335
46
Total de horas trabalhadas mês
160
Valor salário mensal
R$ 490,00
Valor hora de trabalho
R$ 6,00
Participação de lucros
2%
Tabela 17. Recursos Humanos da Manufatura – mês de junho
3.4.3.7.
Mês de Julho
No mês de julho, devido à necessidade de demanda, que entre 10 e 15% de
aumento, houve a necessidade de se aumentar o quadro de funcionários em mais
30 pessoas, passando de 335 para 365.
O PL passou de 2 para 3%, tendo sido repassado para o funcionário o valor de R$
5.434,33.
Mesmo aumentando o quadro de funcionários, foi necessário se realizar hora extra.
O gasto foi de R$ 25.112,50.
O lucro líquido obtido neste mês foi de R$ 181.144,32 e o resultado acumulado até o
momento foi de R$ 627.008,46.
Recursos Humanos da Manufatura - Mês Julho
Colaboradores
365
Total de horas trabalhadas mês
160
Valor salário mensal
R$ 490,00
Valor hora de trabalho
R$ 6,00
Participação de lucros
3%
Tabela 18. Recursos Humanos da Manufatura – mês de julho
3.4.3.8.
Mês de Agosto
No mês de agosto, a necessidade de demanda prevista seria ainda maior que o mês
de julho, prevendo-se um aumento de mais 10 a 15%, havendo a necessidade de se
aumentar o quadro de funcionários novamente, passando de 365 para 402.
O PL de 3% repassado para o funcionário foi no valor de R$ 5.559,05.
Mesmo aumentando o quadro de funcionários, foi necessário se realizar hora extra,
mas em quantidade menor que o mês de julho. Reduzimos a quantidade de Hora
47
extra devido ao aumento do quadro de funcionários que se manteve, pois para os
próximos meses, a previsão continuará alta. O gasto foi de R$ 12.985,00.
O lucro líquido obtido neste mês foi de R$ 185.301,55 e o resultado acumulado até o
momento foi de R$ 716.750,96.
Recursos Humanos da Manufatura - Mês Agosto
Colaboradores
402
Total de horas trabalhadas mês
160
Valor salário mensal
R$ 490,00
Valor hora de trabalho
R$ 6,00
Participação de lucros
3%
Tabela 19. Recursos Humanos da Manufatura – mês de agosto
3.5.
Diretoria de Produção
3.5.1. Política adotada
A política de produção adotada pela diretoria consiste na fabricação e entrega
propriamente dita de todos os produtos solicitados pela área Comercial e de
Marketing, mês a mês, de acordo com a demanda pré-definida.
Para que a entrega dos produtos ocorra dentro do prazo, a diretoria necessita
realizar análises para definir o melhor momento para se aumentar a capacidade
produtiva da fábrica com equipamentos ou aumento de headcount. Devem-se avaliar
também as vantagens em se terceirizar o processo produtivo caso seja necessário.
Uma das diretrizes que a diretoria de produção sempre busca é realizar as
mudanças necessárias, tendo sempre em vista a lucratividade da companhia. A
diretoria de produção é responsável por garantir a entrega da produção dos itens
solicitados, cuidando sempre dos estoques finais a cada mês.
De acordo com Gaither (2002, p.14), “dos muitos fatores que afetam a administração
da produção atualmente, seis tiveram um impacto maior”:
1.
Realidade da Competição Global,
2.
Qualidade, serviço ao cliente,
3.
Rápida expansão da tecnologia de produção avançada,
4.
Contínuo crescimento do setor de serviços,
48
5.
Escassez dos recursos de produção,
6.
Questões de responsabilidade social.
Gaither (2002, p.14), complementa afirmando que “para obter sucesso na
competição global, as empresas devem ter um compromisso com a receptividade do
cliente e com a melhoria contínua rumo à meta de desenvolver rapidamente
produtos inovadores que tenham a melhor combinação de excepcional qualidade,
entrega rápida e no tempo certo, preços e custos baixos”.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a
figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a
procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se
atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes, eficientes e
de alta produtividade. MARTINS & LAUGENI (2000, p.3).
Desta forma, a diretoria de Produção possui o compromisso de entregar seus
produtos no momento certo, na hora certa e com qualidade. E, para que isso seja
atingido, é necessário que a diretoria tenha produtividade.
Produtividade é um dos conceitos mais importantes dos anos atuais.
A produtividade é medida em quatro níveis:
- Da Operação;
- Da Fábrica;
- Da Empresa; e,
- Da Nação.
Definição de Produção e de Produtividade
Produção: É o processo de obtenção de qualquer elemento considerado como
objetivo da empresa, chamado produto (peças, automóveis, geladeiras, projetos,
planos, artigos redigidos, livros publicados, idéias para uma campanha de marketing,
etc). É a aplicação de recursos produtivos com alguma forma de administração.
Medida da Produção: Quantidade de produto produzida numa unidade de tempo,
como peças p/hora, toneladas p/hora, automóveis/ano, etc. O termo assumiu a
significado da relação entre o produzido (output) e os recursos empregados para
produzi-lo (input).
Produtividade da Operação
Operação é o nome dado ao trabalho do operário ou da máquina, como torneamento
de uma peça ou assentamento de tijolos.
49
Produtividade da Fábrica
É a relação entre o resultado da produção e o total de cada recurso produtivo
aplicado.
A produtividade é medida para cada recurso isoladamente, para ser possível avaliar
o comportamento e o desempenho de cada um. O recurso mais usual é a
quantidade de operários. Como as máquinas são de tipos muito diversificados,
raramente são utilizadas na medida da produtividade. Como por exemplo, pode-se
citar que a produtividade da indústria brasileira de fundição é de 20 toneladas por
homem-ano e as das montadoras de automóveis é de 18 unidades por homem-ano.
Produtividade da Empresa
É a relação entre o faturamento e os custos respectivos.
Taxa valor agregado =Faturamento ($) = Produtividade
Custos ($)
Produtividade da Nação
A produtividade da nação é a renda per capita. O único meio de aumentar a renda
per capita de uma nação é aumentar a produtividade da população economicamente
ativa. Isso porque ambas têm a mesma expressão matemática: Produção realizada
por um homem e uma unidade de tempo.
Produtividade = quantidade produzida/Homem-hora
Renda = produção país ($) = ou produto interno bruto per capita/ População –
na população
Ou seja, a renda per capita só aumentará se a média da produtividade de toda a
população aumentar.
Há diversos meios para se aumentar a produtividade: via capital e/ou via trabalho.
Pela via do capital, o aumento da produtividade ocorre graças à aquisição de
máquinas e equipamentos mais produtivos. Pela via do trabalho, o aumento de
produtividade é alcançado por meio de técnicas de estudo de métodos de trabalho,
50
que conseguem fazer com que o operário produza mais eficientemente, fatigando-o
menos.
Para se ter produtividade é necessário que a área produtiva trabalhe com o setor de
planejamento. Este setor poderá avaliar junto com a produção a melhor forma de
produzir, com os melhores recursos e no melhor momento.
SLACK et al (2002, p.338) define planejamento e controle como sendo “conciliação
do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus
consumidores. É o conjunto de atividades diárias que garante que a operação ocorra
de forma contínua”.
Dentro da fábrica, trabalhamos com o planejamento operacional. Chiavenato (2000,
p.184) define que “o planejamento operacional se preocupa basicamente com o que
fazer e com o como fazer”.
Refere-se especificamente às tarefas e operações
realizadas no nível operacional. Por meio do planejamento operacional os
administradores visualizam e determinam ações futuras dentro do nível operacional
que melhor conduzam ao alcance dos objetivos da empresa.
Com a diversidade de produtos encontrados no mercado nos dias de hoje, a
empresa que quer se manter frente aos negócios precisa cada vez mais de
flexibilização na produção, reduzindo custos, sem perder a qualidade do produto.
Atualmente, é comum nas empresas que parte da produção seja feita com terceiros,
ou seja, fracionadas (PATRÍCIO, 2009).
Portanto, torna-se importante ressaltar, que a terceirização pode sim, ser vista e
utilizada como uma estratégia de desenvolvimento a partir do momento em que a
mesma seja utilizada de forma correta.
3.5.2. Controles implantados
Os controles implantados não foram alterados. A produção possui como meta
padrão produzir com o mínimo de recursos e o máximo de resultados.
Desta forma, a quantidade de funcionários, capacidade produtiva necessária, os
estoques, as necessidades e demandas são analisadas mensalmente para que
possamos realizar uma maximização na fabricação dos nossos produtos e nos
resultados da companhia.
51
A política adotada pela diretoria de produção vem de encontro com a política da
empresa: produzir com o mínimo de recursos a fim de obter o produto de forma
adequada, com qualidade e lucro.
As diretorias de Produção juntamente com a diretoria de Recursos Humanos formam
a mão de obra qualificada para a fabricação de computadores.
A cada mês trabalhado as diretorias avaliam as devidas necessidades a serem
implantadas de acordo com a previsão de vendas estimada e o estudo da demanda
obtida na venda do mês anterior, não se esquecendo de avaliar sempre o
desenvolvimento e a movimentação do mercado frente às demandas obtidas nos
últimos anos.
A nova diretoria vem buscando alterar esta política. Estamos buscando competir na
reserva criada pelo governo, mas alterando o foco nos produtos fabricados. Estamos
diferenciando nossos produtos frente aos nossos concorrentes. Com isso, teremos
lucro, meta da companhia sem deixar de ter produtos diferenciados e com
qualidade.
3.5.3. Capacidade de Máquina
Abaixo, na tabela, verifica-se a capacidade produtiva da fábrica e a depreciação
obtida no período de Janeiro a Agosto. No 2º quadrimestre, o aumento da
capacidade produtiva é maior, de acordo com a demanda.
O objetivo foi ter a capacidade produtiva de forma a atender a produção desejada
sem ter que aumentar muito a capacidade produtiva da fábrica, pois sabemos que
aumentando a capacidade produtiva da fábrica desnecessariamente, estaremos
gerando custos adicionais de manutenção e depreciação.
Os valores de depreciação estão diretamente relacionados à capacidade produtiva
da fábrica.
Dados da Produção Valor
gasto
com
máquina/depreciação
Máquina
Depreciação
Mês
Mês
Janeiro
Fevereiro
900
Mês
Mês Março
Mês Abril
Mês Maio
Mês Junho
Mês Julho
1000
1030
1022
1014
1070
1110
1102
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
36.000,00
36.000,00
40.000,00
41.200,00
40.880,00
40.560,00
42.800,00
44.400,00
Tabela 20. Dados da produção – valor gasto com máquinas e depreciação.
Agosto
52
Gráfico 218. Capacidade produtiva e depreciação – jan/ago.
3.5.4. Mão de obra
A função de demanda por trabalho fornece a quantidade de trabalhadores que uma
determinada empresa estaria disposta a contratar em um determinado período,
dados o seu custo salarial real e o volume de vendas (produção).
Os modelos tradicionais de demanda por trabalho consideram apenas a dimensão
estática deste processo de escolha da quantidade de trabalhadores empregados
pelas firmas. Ou seja, a hipótese era de que a firma poderia ajustar como desejasse,
sem custo algum, a quantidade de trabalhadores.
Os únicos custos associados à mão-de-obra nestes modelos estáticos eram os
custos salariais (a soma dos salários e benefícios indiretos) e os encargos sociais
que incidem sobre a folha de pagamentos, não sendo considerados os custos
relacionados à movimentação (contratação e dispensa) de trabalhadores.
Os modelos dinâmicos de demanda por trabalho, por sua vez, incorporam à análise
os custos de ajustamento da mão-de-obra, ou seja, os custos de demissão e
contratação. O resultado principal é que o ajuste do emprego escolhido pela firma
maximizadora de lucros não é instantâneo e leva tempo, já que a firma escolhe diluir
os custos de demissão e de contratação ao longo do tempo.
Os custos de demissão são em geral previstos por lei, como o aviso prévio e
possíveis indenizações. Os custos de contratar englobam os custos de anunciar as
53
vagas disponíveis, entrevistar e selecionar candidatos, e treinar os novos
contratados.
Uma das conclusões dos estudos sobre demanda por trabalho, na sua dimensão
dinâmica, é que uma firma não contrata mais mão-de-obra qualificada (de altos
custos de seleção e treinamento) se a expectativa é de que o aumento das vendas
de seu produto não seja permanente (Hamermesh, 1993; Hamermesh & Pfann,
1996).
Caso a firma acredite que o aumento de vendas seja temporário, ela desconta os
custos futuros de dispensa dos novos trabalhadores contratados e, em muitos
casos, decide não contratá-los. Isto é particularmente notado no caso em que as
firmas têm outros fatores de produção mais flexíveis, como a possibilidade de variar
o número de horas trabalhadas de seus empregados sem custos excessivos, ou a
possibilidade de contratar mão-de-obra temporária, de menor custo de demissão.
Mesmo no caso em que as firmas percebam o aumento de vendas como
permanente, o custo de contratação de novos trabalhadores pode ser tão alto que
não compense admiti-los.
Podemos visualizar na tabela a seguir os dados referentes à mão de obra obtida na
fábrica, a evolução do salário e participação dos lucros dos funcionários mês a mês.
Podemos visualizar também os gastos obtidos com horas extras e terceirizações.
De acordo com o aumento da demanda, tivemos que realizar uma análise frente à
necessidade de contratação de novos funcionários e/ou realizar hora extra e
terceirizações.
A contratação dos funcionários foi realizada quando a demanda se tornou mais
estável.
Além de a capacidade produtiva ter-se alterado, houve a necessidade de se realizar
hora extra durante os meses de acordo com a necessidade produtiva como se pode
visualizar abaixo.
Os salários se mantiveram estáveis em R$ 490,00.
De acordo com a política adotada pela diretoria de RH, os funcionários são
contemplados a cada final de mês com um valor adicional referente à participação
nos lucros da empresa. Desta forma, os funcionários se sentem mais motivados no
trabalho.
54
Verificamos para atendimento à demanda de produção durante o período de janeiro
a agosto, tivemos nosso quadro de funcionários alterado conforme tabela abaixo:
Dados da
Produção - mão
Mês 0
de obra
Colaboradores
300
Mês
Mês
Janeiro
Fevereiro
300
305
Mês Março
Mês Abril
Mês Maio
Mês Junho
Mês Julho
335
335
335
335
365
Mês
Agosto
402
Tabela 21. Dados da produção – número de colaboradores.
3.5.5.
Produção Realizada
As quantidades produzidas entre os meses de janeiro a agosto do ano 1 podem ser
visualizadas na tabela e no gráfico abaixo.
Dados da
Produção –
Fabricação
Mês
Mês
Mês
Mês
Mês
Mês
Mês
Mês
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
318
324
466
266
337
340
390
440
244
230
313
269
241
242
285
322
51
55
70
76
69
79
93
71
Produção
Desktop
Produção
Notebook
Produção
Workstation
Tabela 22. Dados da produção – fabricação.
55
Gráfico 22. Quantidade produzida produtos jan/ago.
3.5.6. Verificação dos estoques
Abaixo podemos visualizar a variação de estoque obtida no período de Janeiro a
Agosto.
Verifica-se que no mês de março foi o mês que tivemos maior número de produtos
fabricados estocados. A partir do mês de março, mantivemos produtos em estoque,
mas em quantidades menores.
Dados da
Produção -
Mês
Mês
Mês
Mês
Mês
Mês
Mês
Mês
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Desktop
1
0
68
0
0
0
0
14
Notebook
0
0
8
13
8
15
0
18
Workstation
0
0
0
6
1
2
17
0
Avaliação dos
estoques
(finais)
Tabela 23. Dados da produção – avaliação dos estoques.
56
Gráfico 20. Avaliação de estoques – jan/ago.
3.5.7. Valor de estocagem
Abaixo podemos também visualizar os valores gastos com estocagem, mês a mês.
Entre os meses de maio e agosto, os estoques se mantiveram entre 30 e 50mil, pois
as vendas estavam mais altas, havendo a necessidade de se manter um estoque
para que não ocorresse desabastecimento do nosso produto no mercado.
Dados da
Produção Valor gasto
Mês 0
Mês Janeiro
com
Mês
Fevereiro
Mês Março
Mês Abril
Mês Maio
Mês Junho
Mês Julho
Mês Agosto
estocagem
Valor (R$)
R$ 89.950,00
R$ 1.150,00
R$ 0,00
R$ 92.325,00 R$ 41.012,50 R$ 16.825,00 R$ 31.937,50 R$ 53.125,00 R$ 47.012,50
Tabela 24. Dados da produção – valor gasto com estocagem.
57
4. Conclusão
A empresa atuou de acordo com o esperado. Teve uma ótima posição no
mercado que foi reflexo da estratégia adotada, onde a qualidade de seus
produtos refletiu nos resultados esperados.
A alteração da estratégia, tendo um foco maior em Receita de Vendas e
Lucro Total, fez com que a empresa obtivesse ótimos resultados, estando
sempre próximo ao previsto para os períodos em questão.
58
5. Referências Bibliográficas
Apostila FGV – Estratégias de Empresas, 2011.
Apostila FGV – Gestão de Produtos e Marcas, 2012.
Apostila FGC – Fundamentos de Marketing, 2011.
Apostila FGV – Jogos de Negócio, 2012
BICHO, Leandro. Modelo de Porter e Análise de SWOT Estratégias de
Negócios. Instituto Politécnico de Coimbra, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 3ª
Ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FERREIRA, Francis
Haime
Giacomelli.
Segmentação
de
Mercado.
Disponível
em:
<http://www.bte.com.br>. Acesso em: 20/04/2012
FERREIRA, Francis Haime Giacomelli. Gestão do Composto Mercadológico.
Disponível em: <http://www.bte.com.br>. Acesso em: 20/04/2012
GASNIER, Daniel Georges. A dinâmica dos Estoques: guia prático para
planejamento, gestão de materiais e logística. São Paulo: IMAM, 2002.
GOMIERO, Fernando. Eficiência e eficácia. In:_______. Administração de
empresas.
Disponível
em:
<http://www.portalbrasil.net/administracao_colunas_052002.htm>.
Acesso em: 26 mar. 2008.
HAMERMESH, D. Labor Demand. Princeton, Princeton University Press,
1993.
HAMERMESH, D.; PFANN,G.. Adjustment costs in factor demand. Journal
of Economic Literature, v.34, p.1264-92, 1996.
KAPLAN, R.; NORTON, D. P. “Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System”. Harvard Business Review, 1996.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
59
KAPLAN, R.; NORTON, D. P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the new business environment. Harvard Business
School Publishing Corporation. United States Of America, 2001.
KAPLAN, R.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Editora
Campus/Elsevier, 2004.
KRONMEYER FILHO, Oscar R. Balanced Scorecard como sistema gerencial.
In:______. Transformando estratégias empresariais em resultados com Balanced
Scorecard e gerência por projetos. [S.l.:s.n.]
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da
Produção. São Paulo: Saraiva, 2000.
PATRÍCIO, D. B., Análise comparativa do processo de produção própria
versus terceirização na indústria de confecção. Disponível em:
http://www.bib.unesc.net/biblioteca/sumario/0003FC2.pdf. Acesso em:
12.05.2012.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 21 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
REISSMANN, Carlos Rodolfo. Estratégias de diferenciação no mercado
internacional de alimentos: estudo de caso da rastreabilidade do “nutry”
pela nutrimental S.A. Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2005.
SERRANO,
Daniel
Portillo.
A
Matriz
BCG.
Disponível
em:
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizBCG.htm>. Acesso
em: 26 mar. 2008.
SERRANO, Daniel Portillo. Ciclo de vida do produto. [S.l.: s.n.].
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MOREIRA, José Henrique; Conceitos básicos de administrados. Disponível
em: < http://www.algosobre.com.br/administracao/conceitos-basicos-deadministracao-financeira.html>. Acesso em: 04 jun. 2012.
PIMENTAL, Maurício; Retorno sobre o Patrimônio Líquido – Análise
Fundamentalista.
Disponível
em:
<http://br.advfn.com/p.php?pid=fbb_thread&bb_id=11&id=1225251>.
Acesso em: 11 mai. 2012.
60
SILVEIRA, Francisco; Função custo total, função receita total e função
lucro
total.
Disponível
em:
<http://www.pucrs.br/famat/vnunes/mathe/Fun_Rec.pdf >. Acesso em:
11 mai. 2012.