CAMPOS, Fabiana Mara. Influência das práticas de RH na

PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FABIANA MARA CAMPOS
INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RH NA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
DA EMPRESA X
São José
2012
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FABIANA MARA CAMPOS
INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RH NA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
DA EMPRESA X
Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel
em Administração do Centro Universitário
Municipal de São José – USJ.
Orientadora: Prof.ª MSc. Luciane Lehmkuhl
Schmidt
São José
2012
FABIANA MARA CAMPOS
INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RH NA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
DA EMPRESA X
Relatório de Análise de Intervenção elaborado como requisito parcial para obtenção do grau
de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado
pela seguinte banca examinadora:
Orientadora:
Prof. Luciane Lehmkuhl Schmidt, Mestre.
Prof. José Carlos da Silva, Doutor.
Prof. Gilson Karkotli, Doutor.
São José, 26 de junho de 2012
Dedico este trabalho a minha família,
especialmente aos meu pais, pela
dedicação e apoio de sempre.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me iluminado nesta trajetória, e por mais esta conquista em
minha vida.
Aos meus pais, pela dedicação, preocupação e pelo apoio que sempre me deram.
Aos meus irmãos que sempre me incentivaram a estudar e aprender coisas novas, e por
sempre estarem presentes em minha vida.
A meu namorado pelo carinho, pelo apoio nos momentos difíceis e de estresse, e por
tornar minha vida mais feliz.
As minhas amigas, Andréa e Suélen, agradeço pelos conselhos, pelo carinho e apoio, e
por estarem presentes nesta caminhada.
Aos professores que me ajudaram a chegar até aqui, em especial agradeço a minha
orientadora, Luciane Lehmkuhl Schmidt, pela paciência, pelo apoio, por ter esclarecido
minhas dúvidas, e principalmente pela sua amizade.
E por fim, agradeço aos meus amigos e colegas de trabalho que me ajudaram de
alguma forma na realização deste trabalho.
RESUMO
O presente trabalho teve como principal objetivo realizar um estudo sobre a influência das
políticas e práticas de RH na rotatividade de funcionários da unidade A de uma empresa
prestadora de serviços de alimentação de Santa Catarina. A rotatividade é compreendida como
a entrada e a saída de funcionários de uma organização. Se o índice de rotatividade de uma
empresa estiver alto, a qualidade de seus produtos e/ou serviços pode ser prejudicada, pois ela
dificilmente conseguirá manter uma equipe bem treinada e comprometida em alcançar seus
objetivos. É importante às organizações medirem com frequência este índice, e adotarem
políticas e práticas de RH que valorizem seus funcionários, para que eles possam se sentir
motivados, aumentando a qualidade com que desempenham suas atividades, e
consequentemente, o índice de rotatividade tende a diminuir. Esta pesquisa é de natureza
básica, exploratória e descritiva, com estudo de caso, a coleta dos dados ocorreu por meio da
observação, análise documental, questionário aplicado com os funcionários, equipe técnica e
RH. A abordagem utilizada para analisar os resultados foi qualitativa e quantitativa. Dentre os
dados coletados ressalta-se que o índice de rotatividade da unidade A supera as outras
unidades da empresa, sendo que a rotatividade se mantém na média de 100%, e não existe
uma sazonalidade no setor em relação aos desligamentos. A maior parte dos funcionários
possui até 1 ano de empresa, quanto aos treinamentos, a maioria afirmou que recebeu pouco
treinamento para iniciar na função e também após a integração. A frequência dos feedbacks
também foi considerada baixa pelos funcionários. A maior parte respondeu que se sente
valorizada ao receber um elogio sobre o desempenho de suas atividades, e que gosta do que
faz na unidade, porém o índice de rotatividade é alto. O estudo relatou a importância da
empresa adotar políticas que valorizarem seus funcionários, tais como realizar treinamentos,
integrar os recém-admitidos, dar feedbacks com frequência, para que se sintam motivados a
alcançarem os objetivos organizacionais, reduzindo a rotatividade; demonstrou também os
principais impactos causados pelos altos índices de rotatividade; e evidenciou como os
funcionários se sentiam com relação as política e prática de RH adotadas. Contudo, foi
possível estabelecer propostas, como um programa de socialização para os novos
funcionários, tutor para acompanhar os recém-admitidos, manter os equipamentos e máquinas
de trabalho em bom uso de conservação, entre outras, para melhorar algumas políticas e
práticas da empresa no intuito de reduzir a rotatividade dos seus funcionários.
Palavras-chave: Rotatividade. Políticas de RH. Práticas de RH.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Os cinco processos básicos na gestão de pessoas .................................................... 28
Quadro 2: Atividades de recursos humanos ............................................................................. 29
Quadro 3: Sugestões para diminuir a rotatividade.................................................................. 113
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Índice de rotatividade da unidade A por semestre .................................................... 64
Tabela 2: Índice de rotatividade do segundo semestre de 2010 e do primeiro semestre de 2011
.................................................................................................................................................. 66
Tabela 3: Comparação do índice de rotatividade entre unidades distintas da empresa X ........ 68
Tabela 4: Diferença entre o quadro completo com a quantidade de funcionários em janeiro de
2012 .......................................................................................................................................... 72
Tabela 5: Quantidade de desligados por cargo ......................................................................... 73
Tabela 6: Relação de funcionários desligados por turno de trabalho ....................................... 75
Tabela 7: Quantidade de funcionários por turno de trabalho ................................................... 75
Tabela 8: Cruzamento do sexo dos funcionários x o cargo ...................................................... 76
Tabela 9: Cruzamento entre Cargo x Escolaridade .................................................................. 80
Tabela 10: Cargo x Faixa salarial ............................................................................................. 90
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Índice de rotatividade por semestre ......................................................................... 65
Gráfico 2: Índice de rotatividade calculado por mês do segundo semestre de 2010 ao primeiro
semestre de 2011 ...................................................................................................................... 67
Gráfico 3: Comparação do índice de rotatividade entre unidades distintas da empresa X ...... 69
Gráfico 4: Quantidade de funcionários por cargo .................................................................... 72
Gráfico 5: Quantidade de desligados por cargo ....................................................................... 74
Gráfico 6: Turno de trabalho .................................................................................................... 74
Gráfico 7: Sexo dos funcionários ............................................................................................. 76
Gráfico 8: Idade dos funcionários ............................................................................................ 77
Gráfico 9: Motivos por aceitar o emprego................................................................................ 77
Gráfico 10: Outros motivos por aceitar o emprego .................................................................. 78
Gráfico 11: Nível de escolaridade dos funcionários ................................................................. 79
Gráfico 12: Experiência na função ........................................................................................... 81
Gráfico 13: Treinamento para iniciar na função ....................................................................... 81
Gráfico 14: Frequência dos feedbacks ...................................................................................... 85
Gráfico 15: Tempo de serviço .................................................................................................. 86
Gráfico 16: Percentual de funcionários satisfeitos com a função ............................................. 87
Gráfico 17: Satisfação com os benefícios oferecidos ............................................................... 88
Gráfico 18: Opinião dos funcionários em relação aos benefícios ............................................ 88
Gráfico 19: Faixa salarial ......................................................................................................... 90
Gráfico 20: Comparação do salário com o mercado de trabalho ............................................. 91
Gráfico 21: Funcionários que possuem outro trabalho ............................................................. 92
Gráfico 22: Carga de trabalho .................................................................................................. 92
Gráfico 23: Carga de trabalho excessiva .................................................................................. 93
Gráfico 24: Frequência que faz hora extra ............................................................................... 93
Gráfico 25: Interesse em realizar hora extra ............................................................................. 94
Gráfico 26: Motivos de fazer ou não hora extra ....................................................................... 95
Gráfico 27: Relacionamento com os colegas de trabalho......................................................... 96
Gráfico 28: Cooperação x competição ..................................................................................... 96
Gráfico 29: Relacionamento com a equipe técnica .................................................................. 97
Gráfico 30: Sentimento de valorização .................................................................................... 98
Gráfico 31: Outros sentimentos de valorização ........................................................................ 98
Gráfico 32: Higiene e instalações sanitárias ............................................................................. 99
Gráfico 33: Equipamentos e materiais de trabalho ................................................................. 101
Gráfico 34: Frequência dos treinamentos ............................................................................... 102
Gráfico 35: Sugestões de melhoria para a empresa ................................................................ 105
LISTA DE SIGLAS
ABIH – Associação Brasileira da Indústria de Hotéis SC
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
EPI – Equipamento de Proteção Individual
PCS – Plano de Cargos e Salários
RH – Recursos Humanos
R&S – Recrutamento e Seleção
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13
1.1 TEMA ............................................................................................................................. 14
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral .......................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 15
1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 16
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 18
2.1 HISTÓRICO ................................................................................................................... 18
2.1.1 Forma de Gestão ...................................................................................................... 18
2.1.2 Missão...................................................................................................................... 18
2.1.3 Visão ........................................................................................................................ 18
2.1.4 Valores ..................................................................................................................... 18
2.1.5 Área de atuação ....................................................................................................... 19
2.1.6 Condições de trabalho ............................................................................................. 19
2.1.7 Organograma ........................................................................................................... 19
2.1.8 Setores e Funcionários ............................................................................................. 20
2.1.9 Análise Interna ......................................................................................................... 21
2.1.10 Análise Externa...................................................................................................... 22
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................ 24
3.1 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES ....................................................................... 24
3.1.1 Evolução da área de Recursos Humanos ................................................................. 25
3.1.2 Processos de Recursos Humanos............................................................................. 27
3.1.3 Recrutamento e Seleção........................................................................................... 30
3.1.4 Pesquisa de mercado................................................................................................ 32
3.1.5 Integração ................................................................................................................ 33
3.1.6 Higiene e Segurança no trabalho ............................................................................. 34
3.1.7 Treinamento e Desenvolvimento ............................................................................. 36
3.1.8 Administração de cargos e salários ......................................................................... 37
3.1.9 Compensação ........................................................................................................... 39
3.1.10 Avaliação de desempenho ..................................................................................... 41
3.1.11 Motivação .............................................................................................................. 42
3.2 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO ......................................................... 46
3.2.1 Terceirização dos serviços ....................................................................................... 47
3.2.2 Comunicação ........................................................................................................... 48
3.2.3 Liderança ................................................................................................................. 50
3.3 O MERCADO DE TRABALHO ................................................................................... 52
3.4 ROTATIVIDADE .......................................................................................................... 54
3.4.1 Indicador de Rotatividade ........................................................................................ 56
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................................... 59
4.1 TIPOS DE PESQUISA................................................................................................... 59
4.2 COLETA DE DADOS ................................................................................................... 61
4.3 FORMAS DE ANÁLISE ............................................................................................... 62
4.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................................... 62
5 RESULTADO DA PESQUISA ............................................................................................ 63
5.1 ÍNDICES DE ROTATIVIDADE ................................................................................... 63
5.2 POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RH EXISTENTES NA EMPRESA ............................ 69
5.2.1 Processo de Provisão ............................................................................................... 69
5.2.2 Processo de Aplicação ............................................................................................. 80
5.2.3 Processo de Manutenção ......................................................................................... 86
5.2.4 Processo de Desenvolvimento ............................................................................... 101
5.2.5 Processo de Monitoração ....................................................................................... 103
5.3 SUGESTÕES DE MELHORIAS DOS FUNCIONÁRIOS ......................................... 104
5.4 ANÁLISE GERAL ....................................................................................................... 106
5.5 PROPOSTAS PARA DIMINUIR A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS ........ 107
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 114
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 116
APÊNDICE A – Questionários .............................................................................................. 120
APÊNDICE B – Modelo de planilhas de controle ................................................................. 124
13
1 INTRODUÇÃO
A concorrência entre as empresas, de maneira geral, é grande, sendo importante se
adequarem as exigências dos consumidores constantemente, na medida em que as novas
tecnologias e processos são descobertos. As empresas se preocupam em possuírem um
diferencial competitivo, para conquistarem mais clientes. Mas, para que as melhorias
implementadas se tornem vantagens às organizações precisam investir, também no capital
humano que possuem.
As pessoas são o grande diferencial competitivo entre as organizações, são elas que
executam as tarefas, que resolvem os problemas, que vendem os produtos, que atendem os
clientes, ou seja, que alcançam os objetivos estipulados. Para que as pessoas possam
desenvolver bem suas atividades as organizações precisam dar atenção aos processos de RH.
O ambiente de trabalho, a remuneração, o relacionamento com a supervisão e com os
colegas de trabalho, oportunidades de crescimento, entre outros fatores, influenciam na
satisfação das pessoas. Se os funcionários não se sentirem satisfeitos com as condições de
trabalho as empresas podem alcançar índices altos de rotatividade e, consequentemente ter
uma queda na qualidade do atendimento e do serviço prestado aos clientes.
A rotatividade pode ser compreendida como o fluxo de entrada e saída de funcionários
da organização, e para muitas empresas um índice alto de rotatividade é ruim, pois cria gastos
significativos, como na publicação de anúncios, com exames médicos, treinamentos, custos
com o desligamento, entre outros. A rotatividade também prejudica a qualidade do serviço
prestado, pois quando há um fluxo muito grande de funcionários entrando e saindo da
empresa, não é possível manter uma equipe bem treinada, onde erros podem ocorrer com mais
frequência.
Devido à importância das empresas terem o índice de rotatividade controlado, torna-se
necessário compreender como os processos de RH influenciam na satisfação das pessoas, para
que as organizações possam manter seus funcionários motivados, sendo capazes de alcançar
os seus objetivos.
Neste sentido, o presente trabalho tem o propósito de analisar as práticas de RH que
influenciam na rotatividade dos funcionários da Unidade A, de uma empresa prestadora de
serviços de Santa Catarina, com o propósito de encontrar sugestões para a rotatividade da
unidade, no intuito de melhorar a qualidade dos serviços prestados e o atendimento aos
clientes.
14
1.1 TEMA
A qualidade na prestação de serviços já não é mais um diferencial competitivo entre as
empresas, mais continua sendo extremante essencial para determinar o sucesso ou fracasso de
uma organização, pois visa satisfazer os clientes, que estão cada vez mais exigentes.
As empresas prestadoras de serviços necessitam de pessoas comprometidas e
capacitadas, pois são elas que a representam. Quando as organizações compreendem a
importância desses funcionários elas os valorizam mais para que prestem um serviço de
qualidade, engrandecendo sua marca no mercado.
Com a competitividade cada vez maior entre as empresas, um dos grandes desafios
que elas enfrentam é atrair e manter bons profissionais, através de processos de R&S,
treinamentos, salários justos, benefícios, dentre outras formas de valorização. O resultado
esperado é a satisfação dos funcionários, de modo que não se sintam atraídos pela
concorrência, podendo, desta forma, oferecer uma qualidade maior dos seus serviços.
A rotatividade de funcionários, além de ser prejudicial para a qualidade do serviço
prestado, também gera gastos para as empresas, como os custos da admissão, dos
treinamentos, dos uniformes, entre outros.
As empresas em geral estão sempre em busca de uma maior lucratividade, em contra
partida, os seus funcionários, que passam grande parte do dia no trabalho, esperam receber
pelos seus esforços um salário justo e benefícios que lhe proporcionam uma vida tranquila. É
necessário encontrar um ponto de equilíbrio entre ambas as partes, onde a empresa consiga
atingir seus objetivos, e seus funcionários se sintam satisfeitos com as condições de trabalho,
pois, uma condição influencia a outra.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As pessoas são importantes para a qualidade na prestação de serviços, e uma empresa
que presta serviços na área de alimentação deve ter como preocupação manter um quadro de
pessoal qualificado e experiente, buscando ser uma organização competitiva, tendo sua marca
reconhecida no mercado.
A rotatividade de funcionários é prejudicial para muitas empresas, principalmente para
as empresas prestadoras de serviços, que lidam diretamente com os clientes. A troca constante
de funcionários pode levar a queda da qualidade dos serviços prestados, já que, em algumas
15
empresas, há pessoas que começam a trabalhar sem experiência na função, sendo necessário
certo tempo para que adquiram habilidades suficientes para executarem bem suas funções.
Na unidade A da empresa X é possível perceber uma alta rotatividade de funcionários.
Com um número insuficiente de funcionários para a execução dos serviços, e por possuir
profissionais despreparados, alguns transtornos ocorrem, como atrasos, erros de execução,
entre outros.
Observou-se que o quadro de funcionários está sempre incompleto, ocasionando
sobrecarga de serviço e aumentando as horas extras. Por conta disso, a possibilidade de
ocorrer atrasos e erros aumenta, o que é ainda mais prejudicial por se tratar de uma unidade de
saúde, visto que os funcionários trabalham nos finais de semana e feriados.
A rotatividade e o absenteísmo são resultados desse quadro anteriormente descrito,
gerando problemas ao gerenciamento de pessoal e a qualidade do serviço prestado.
A rotatividade de funcionários gera custos as organizações. Assim que um funcionário
é contratado ele é treinado, e ao sair ele leva esse conhecimento consigo, sendo necessário
contratar e treinar outro funcionário para substituí-lo.
Portanto, a pergunta desta pesquisa é: De que modo às práticas de Recursos Humanos
influenciam na rotatividade de funcionários na empresa X?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as práticas de RH que influenciam na rotatividade dos funcionários da
Unidade A, da Empresa X (SC).
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar as práticas de RH existentes na empresa;
Detectar as principais causas que geram a insatisfação dos funcionários no trabalho;
Mensurar o índice de rotatividade da unidade A;
Propor ações para diminuir a rotatividade de funcionários.
16
1.4 JUSTIFICATIVA
A partir do momento em que a organização não consegue alcançar a qualidade
desejada dos seus serviços, e quando há uma crescente insatisfação dos funcionários em
trabalhar na empresa, é preciso investigar as causas desses acontecimentos para que se
encontre uma solução.
Os funcionários insatisfeitos faltam constantemente ao trabalho, apresentam com
maior frequência problemas de saúde e consequentemente acabam faltando ao trabalho e
deixando a empresa, aumentando o absenteísmo e a rotatividade. Quando um funcionário
falta, acarreta atrasos nos serviços, clientes descontentes, acúmulo de horas-extras. Este
resulta em sobrecarga dos outros funcionários o que acaba gerando outras faltas por não
aguentarem a rotina maçante de trabalho.
O número insuficiente de recursos humanos pode contribuir para elevar o índice de
absenteísmo, gerando sobrecarga e insatisfação dos trabalhadores, acarretando na queda da
qualidade do serviço prestado (ALVES, 1995 apud DALL‟INHA, 2005).
Para Robbins (2005), as atitudes dos funcionários estão associadas à satisfação dos
clientes. Uma empresa pode fracassar se seus funcionários não souberem agradá-los.
A insatisfação dos funcionários gera um absenteísmo elevado acarretando muitas
vezes em um índice alto de rotatividade, tornando difícil aos gestores de uma empresa manter
pessoas qualificadas e treinadas para atender bem os seus clientes.
“Quando os provedores de serviços se sentem bem tratados, eles tratam melhor os
recebedores dos seus serviços” (MOLLER, 1992, p.158).
A rotatividade gera graves problemas a serem superados pela organização. Essa
pesquisa é relevante para a empresa verificar como a rotatividade pode estar prejudicando a
sua rentabilidade, com custos de admissão, demissão, horas-extras e treinamentos. E para
conhecer melhor seus funcionários, verificar se estão insatisfeitos, afetando na qualidade dos
seus serviços.
Para a pesquisadora, que trabalha na empresa, e para os demais funcionários, esta
pesquisa é importante, pois pode trazer condições melhores de trabalho.
Já para o Centro Universitário Municipal de São José este trabalho mostra-se relevante
por se tratar de um tema inédito a ser discutido e analisado, de grande importância para as
empresas e indústrias da região.
17
É preciso conhecer os motivos que geram a insatisfação e a rotatividade dos
funcionários para apurar as consequências que afetam a empresa, e buscar alternativas que
possam solucionar o problema.
Este trabalho está dividido em capítulos para a melhor compreensão do leitor. O
capítulo 2 refere-se ao ambiente organizacional, onde é possível analisar a cultura da empresa,
o capítulo 3 aborda a fundamentação teórica sobre o tema, e assuntos relacionados, que tem
como objetivo proporcionar uma base conceitual ao trabalho. Já o capítulo 4 aborda sobre a
metodologia utilizada nesta pesquisa. O capítulo 5 refere-se aos resultados encontrados, e o 6
é destinado as considerações finais.
18
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Para realizar um trabalho que atenda as expectativas da empresa pesquisada é preciso
conhecê-la muito bem, pois esse conhecimento permite encontrar resultados mais próximos
da sua cultura, para que seja possível, ao final do trabalho, propor a ela soluções que mais se
enquadrem a sua realidade.
2.1 HISTÓRICO
A organização iniciou suas atividades na década de 1990 em Santa Catarina, com um
restaurante onde preparava refeições a outras empresas que não possuíam espaço adequado ou
preferiam terceirizar a alimentação dos seus funcionários. A quantidade de pedidos foi
aumentando no decorrer dos anos, sendo necessário aumentar o seu espaço físico. Foi então
que ocorreu a sua mudança para um prédio industrial.
2.1.1 Forma de Gestão
A organização X é uma empresa privada de sociedade limitada, de médio porte. Possui
apenas dois sócios que fazem parte da direção administrativa.
2.1.2 Missão
Servir organizações fortalecendo o corpo e a mente de seus colaboradores, com
sabores e aromas, em um ambiente afetivo e saudável.
2.1.3 Visão
Ser reconhecida como a melhor solução em gastronomia corporativa.
2.1.4 Valores
A empresa não possui seus valores definidos. Mas, pode-se dizer que é uma empresa
familiar, que se preocupa com a qualidade dos seus serviços.
19
2.1.5 Área de atuação
A organização atua no ramo alimentício prestando serviço para empresas públicas e
privadas que não possuem espaço para preparar a alimentação dos seus funcionários. Ela
adapta-se à realidade de seus clientes, utilizando tecnologia de ponta no acondicionamento,
transporte e conservação dos alimentos.
Ela também presta serviço no local, às refeições são preparadas na própria empresa
cliente, onde as dietas são definidas pelo cliente e o cardápio elaborado por nutricionistas.
As refeições servidas são balanceadas e atendem às exigências do Programa de
Alimentação do Trabalhador – PAT. A empresa segue os requisitos higiênico-sanitários de
Segurança Alimentar.
A entidade que fiscaliza o trabalho da empresa X é a vigilância sanitária, que tem
como objetivo prevenir riscos de contaminação alimentar, evitando doenças e pragas.
2.1.6 Condições de trabalho
A organização pesquisada por ser uma indústria de alimentação coletiva, possui uma
temperatura alta no ambiente de trabalho, pois muitas refeições são produzidas por dia em
fogões e fornos industriais. Mas há também lugares onde a temperatura é muito baixa, como
nas câmeras frias que são utilizadas pra armazenar carnes e verduras.
Por se tratar de uma unidade médica os funcionários operacionais trabalham sábados,
domingos e feriados, perfazendo 7h20min por dia, onde possuem uma folga na semana e um
domingo no mês.
2.1.7 Organograma
O quadro funcional da empresa é constituído da seguinte forma: Diretoria,
representada pela dona da empresa, logo abaixo vem às Gerências: Administrativo Financeiro,
de Produção e de Marketing. O setor de Recursos Humanos e o seu Departamento de Pessoal
reportam-se a Gerência Administrativa Financeira, através dos cargos de Supervisão de RH,
logo abaixo pelos cargos de Assistente de RH e Assistente de DP, como é possível observar
na figura 1.
20
Figura 1: Organograma da empresa X
Fonte: A empresa (2011)
2.1.8 Setores e Funcionários
A empresa possui cerca de 270 funcionários distribuídos entre suas unidades e a
matriz. Na unidade pesquisada é preciso 73 funcionários para o quadro ficar completo, onde
68 pessoas são do nível operacional, sendo 3 auxiliares de almoxarifado, 18 auxiliares de
cozinha, 5 cozinheiros e 42 copeiras. A equipe técnica é composta por 5 pessoas entre
nutricionistas, técnica de nutrição e auxiliar de supervisão, que são responsáveis pela
supervisão dos funcionários. A unidade possui ainda uma supervisora geral, que acompanha o
trabalho da equipe técnica desta e de outras unidades.
A área de Recursos Humanos está localizada na matriz e é vinculada ao Gerente
Administrativo/Financeiro da empresa. Possui atualmente quatro pessoas trabalhando no
setor. As atividades desenvolvidas são, na sua grande maioria, inerentes ao departamento de
pessoal.
21
2.1.9 Análise Interna
Pontos Fortes:
Alimentação: atende aos padrões solicitados
A empresa oferece todos os dias na unidade A as seguintes refeições: lanche da
madrugada, desjejum, almoço, lanche da tarde, janta, e colação para os diabéticos. Para cada
paciente é prescrito uma dieta diferente conforme o seu quadro clínico.
A empresa X oferece aos pacientes exatamente o que as nutricionistas da unidade
médica recomendam. O cardápio é elaborado pelas nutricionistas da empresa e ele é
repassado às nutricionistas do hospital, que avaliam e dão um parecer. O mesmo ocorre com
as refeições servidas para os funcionários, há uma variedade de preparação ao longo da
semana.
Utiliza um sistema de informação (software) importante para o seu ramo de negócio
A empresa utiliza um software voltado para o seu ramo de alimentação coletiva. O
sistema possibilita um rigoroso controle dos custos, planejamento de cardápios, estoque,
compras entre outros, permitindo que a empresa reduza seus custos operacionais e aumente a
sua lucratividade.
Confraternização
Na ultima sexta-feira de cada mês a produção da unidade A para por cerca de meia
hora para que seja possível realizar uma festa de aniversário para os aniversariantes do mês,
com direito a bolo e presentes.
Marca reconhecida
A empresa X por estar a mais de vinte anos no mercado possui uma marca conhecida,
que facilita sua estratégia de conseguir cada vez mais ampliar sua carteira de clientes, e possui
também algumas parcerias no mercado que lhe servem de apoio.
Pontos Fracos:
Pacote de benefícios aquém das expectativas
A empresa oferece aos funcionários vale transporte e alimentação no local, e depois do
período de experiência oferece o plano odontológico. O plano de saúde é oferecido apenas
22
para as nutricionistas. Para os que recebem menos de R$ 1.000,00, além dos benefícios já
citados, são oferecidas cestas básicas para os que não faltam, não chegam atrasados, não
pegam atestado médico e batem o cartão ponto corretamente.
Alta rotatividade de funcionários
É notória a rotatividade de funcionários na empresa. Por ter poucas pessoas
trabalhando essa situação torna-se grave e vem causando problemas como atraso na entrega
das refeições e reclamações das nutricionistas da unidade médica.
A equipe técnica por muitos dias se vê sem pessoas suficientes para trabalhar, sendo
necessário pedir para os funcionários fazerem horas extras, ou até, em último caso, realizam
as tarefas que não fazem parte das suas funções. Muitos reclamam de terem que fazer por
alguns dias consecutivos horas extras para que todo o trabalho seja realizado, até que novos
funcionários sejam contratados.
Os gastos causados pela rotatividade estão no recrutamento e seleção, na admissão, no
exame admissional, nos treinamentos, e até na demissão, onde são pagos os custos do
desligamento. Esses gastos são prejudiciais à organização, estes valores poderiam ser usados,
de alguma forma, para manter as pessoas na empresa.
A área de Recursos Humanos possui dificuldades para atender dentro do prazo as
solicitações feitas pela unidade A
O setor de RH fica localizado na matriz, ele atende a todas as unidades da empresa,
por conta disso foi possível observar uma demora em atender as solicitações feitas pela equipe
técnica e funcionários da unidade, e este atraso pode afetar a motivação dessas pessoas.
Infraestrutura insuficiente
Faltam armários para alguns funcionários da unidade, é possível perceber a falta de
armários também para o escritório da equipe técnica, sendo necessário para manter a
organização no local.
Faltam também equipamentos de trabalho para os funcionários do nível operacional,
prejudicando o desempenho das atividades diárias.
2.1.10 Análise Externa
Ameaças:
23
Mercado de trabalho e condições de trabalho
Atualmente é possível perceber um aumento nas vagas para pessoas com pouca
qualificação, e esta mão-de-obra está diminuindo com o passar dos anos, pois as pessoas estão
se qualificando cada dia mais.
Licitação não ser renovada ou ser cancelada
A unidade A está localizada em uma unidade médica governamental, a empresa X
passou por um processo de licitação, onde foi firmado um contrato entre a empresa e o
governo. A organização possui o risco de ter o contrato cancelado, ou não renovado, caso seus
funcionários não realizem suas atividades corretamente.
Concorrência
As empresas concorrentes e o próprio mercado podem oferecer uma maior atratividade
para os funcionários, como por exemplo, salários maiores e outros benefícios.
Qualidade
Fatos relativos ao gerenciamento de pessoas geram diminuição da qualidade do
serviço prestado.
Oportunidades:
Terceirização de atividade de apoio, para focar na sua atividade fim
A empresa terceiriza a limpeza da unidade, sendo bom para que ela foque mais na sua
atividade fim. Mas precisa negociar com a empresa que terceiriza o serviço uma supervisão
mais rígida, pois alguns funcionários não cumprem corretamente as suas obrigações.
Boa localização da Matriz
A boa localização da matriz é importante para a empresa conquistar mais clientes.
Sendo bom para a unidade A também, pois qualquer problema que ocorra que necessite de
alguma ferramenta ou documento da matriz, ou alguém precise se deslocar da matriz para
unidade fica próximo.
24
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será apresentada a base teórica da presente pesquisa, no qual são
abordados os temas necessários para a sua melhor compreensão. Inicialmente é apresentado
sobre a importância das pessoas nas organizações e sobre a evolução da área de Recursos
Humanos, logo após é abordado sobre alguns processos de RH relacionados com o tema da
pesquisa e qualidade na prestação dos serviços, e por último, mercado de trabalho e
rotatividade.
3.1 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações, pois são responsáveis
pelo seu rendimento, por desenvolverem e venderem os seus produtos, executarem os
serviços, e por resolverem eventuais problemas diariamente.
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam
necessários para a organização, às pessoas – os recursos humanos – são
particularmente importantes. Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da
criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e
serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e
estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é
simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p.19).
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), realizar um bom processo de seleção, para fazer
o posicionamento correto dos funcionários e desenvolver treinamentos constantes é
fundamental para a sobrevivência e o progresso de uma organização, pois as pessoas são o seu
grande diferencial competitivo.
Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem numa empresa
como verdadeira equipe, com objetivos definidos; cada membro conhecendo seu
papel, cooperando com os demais e “vestindo a camisa” para produzir resultados é a
responsabilidade mais importante dos administradores. O trabalho de formar e
integrar uma equipe pode levar vários anos e não há seguro contra a perda deste
importante ativo (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 238-239).
Há pouco tempo às organizações começaram a valorizar mais as pessoas, a tratá-las
como pessoas e não apenas como meios de produção, como se fossem máquinas. Perceberam
25
que tratando as pessoas como simples equipamentos a quantidade de conflitos trabalhistas
aumentava, e elas não desempenhavam com empenho suas funções, causando queda na
qualidade e na produtividade (CHIAVENATO, 2004b).
As pessoas devem ser valorizadas pelas organizações, para que possam se sentir
motivadas e terem vontade de executar com qualidade suas atividades. Treinamentos
constantes também são fundamentais para que aprendam corretamente suas funções, e possam
alcançar os objetivos estipulados.
3.1.1 Evolução da área de Recursos Humanos
A escola clássica ou movimento da administração científica enfatizou a divisão do
trabalho, a especialização das pessoas para executarem suas tarefas, a produção em massa, a
linha de montagem, entre outras teorias que visavam o aumento da produtividade das
empresas (MARRAS, 2000).
“De maneira especial, os partidários da administração científica esboçada por Taylor,
por volta de 1911, defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se
conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminantes de produtividade” (BERGAMINI, 1997,
p. 20).
Neste período, sobre tal influencia, surge à necessidade de se contabilizar os registros
dos trabalhadores, como as horas trabalhadas, as faltas e atrasos, para efeitos de pagamentos
ou descontos (MARRAS, 2000).
No século XIX o profissional que desempenhava esta função era chamado de chefe de
pessoal, sendo uma pessoa fria e seguidora das leis do trabalho, que dava advertências,
demissões. Era uma função de confiança do padrão da empresa (MARRAS, 2000).
A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a
qual as pessoas são motivadas pelo dinheiro, pelas recompensas salariais e materiais do
trabalho (CHIAVENATO, 2004a).
Com o surgimento da escola de relações humanas no século XX, teve início às
preocupações com os indivíduos, com suas necessidades, e as pessoas começaram a ser
valorizadas (MARRAS, 2000).
Segundo Chiavenato (2004a, p.84), a Teoria das Relações Humanas tem origem da
“necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos
rígidos dos mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo
americano”.
26
Nasce o conceito de homem social, onde a felicidade humana é enfatizada. Agora o
salário não é mais o único fator motivacional (CHIAVENATO, 2004a).
Foi no início do século XX que o Órgão de Recursos Humanos, como setor definido
da administração das empresas, teve seu aparecimento, com evolução acelerada na
década de 20. Houve o fortalecimento do movimento sindical, surgindo como uma
defesa às situações negativas de ordem econômicas e social, causadas pela
Revolução Industrial, auxiliando grandemente a institucionalização dos órgãos de
pessoal nas organizações, gerando uma atenção específica no tratamento do fator
humano no trabalho, onde constatava a carência de mão-de-obra provocada pela
Primeira Guerra Mundial, fator este que contribuiu para o reforço da necessidade
dos órgãos de Recursos Humanos (MORALES, 2002, p. 17).
O então chefe de pessoal ganha status de gerencia, e além das suas funções anteriores,
passa a se preocupar também com treinamentos, com a segurança do trabalhador, com a
higiene do ambiente, com cargos, salários e benefícios para os funcionários (MARRAS,
2000).
Segundo Morales (2002, p. 17) “é fácil deduzir que, as atividades iniciais neste novo
órgão, eram voltadas para um regime paternalista de bem-estar social, numa tentativa de
impedir a hostilidade sindical [...]”.
Ainda, de acordo com Morales (2002) nos anos de 30 ocorreram os experimentos de
Hawthorne realizados por Elton Mayo, na fabrica Western Eletric, em Chicago, nos Estados
Unidos. Foi possível observar nestas pesquisas que se as empresas melhoram as condições de
trabalho dos funcionários eles consequentemente aumentam a produção.
Percebeu-se a importância de considerar a pessoa na sua totalidade. Presumisse que
a melhor maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte ênfase
do comportamento social dos mesmos. Os administradores e supervisores passaram,
então, a procurar fazer com que os empregados sentissem a sua utilidade e
importância pessoal no trabalho (BERGAMINI, 1997, p. 1997).
Somente na década de 50 que a então função passa a ser chamada de gerente de
relações humanas, agregando mais atividades para serem desenvolvidas, como: avaliação de
desempenho, qualidade de vida, relação com os sindicatos, entre outras (MARRAS, 2000).
Para Albuquerque (1988 apud Marras, 2000), de 1985 à atualidade tem-se a introdução
dos primeiros programas de planejamento estratégico, surge à preocupação em longo prazo. O
gerente de RH passa a ocupar cargo de diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Segundo Marras (2000, p. 254):
27
[...] a AERH (Área Estratégica de Recursos Humanos) tem como objetivo participar
e assessorar na formação das macros diretrizes da empresa, de modo a alterar o
perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do
capital humano existente na organização.
A área de RH deixa de ser apenas uma gerenciadora dos funcionários, ela passa a
projetar as formas de utilizar os seus recursos humanos, para atingirem os objetivos e metas
estipulados no planejamento estratégico da organização.
Atualmente as empresas necessitam das pessoas como parceiras, contribuindo com
seus conhecimentos, habilidades e atitudes, sendo capazes de solucionarem problemas e
tomarem decisões e ações que contribuam com a organização.
3.1.2 Processos de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos é a responsável por selecionar, treinar e manter as
pessoas motivadas, sendo capazes de desenvolverem o trabalho estipulado pela empresa da
melhor forma possível, buscando atingir os resultados.
De acordo com Goleman (2008), um erro na admissão de hoje será um problema de
amanhã. Por isso é preciso admitir as pessoas certas, e não fazer admissões no desespero.
Hoje em dia as organizações sabem da importância das pessoas, sabem que devem ser
bem administradas, para que alcancem os objetivos desejados.
Sem as pessoas a organização não tem vida, por isso, é necessário que as empresas
utilizem políticas para manter seus funcionários satisfeitos, fazendo com que desempenhem
bem suas funções, prestando serviços de qualidade, levando a organização a ser respeitada e
reconhecida por seus clientes, contudo, trazendo-lhe rentabilidade.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.241):
O órgão de recursos humanos deve orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes
serviços, mas a cada gerente cabe a administração dos recursos humanos da
empresa. Não se deve, porém, menosprezar a importância do RH. A ele cabe não só
o apoio, a orientação e a prestação de serviços centralizados, como também
sensibilizar os gerentes para a importância da equipe nos resultados.
O órgão de recursos humanos vai treinar e preparar os funcionários para ocuparem
suas funções, e estará sempre atuando para que o trabalho seja realizado da melhor forma
possível, em qualquer setor da empresa.
Segundo Chiavenato (2002, p.155), “os processos básicos na gestão de pessoas são
cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas”.
28
O quadro 1 mostra os objetivos e atividades envolvidas de cada processo da gestão de
pessoas de acordo com o autor.
Processo
Objetivo
Atividades envolvidas
Provisão
Quem irá trabalhar na
organização
Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de pessoas
Seleção de pessoas
Aplicação
O que as pessoas farão na
organização
Integração de pessoas
Desenho de cargos
Descrição e análise de cargos
Avaliação de desempenho
Manutenção
Desenvolvimento
Monitoração
Remuneração e compensação
Como manter as pessoas
Benefícios e serviços sociais
trabalhando na organização Higiene e segurança do trabalho
Relações sindicais
Como preparar e
Treinamento
desenvolver as pessoas
Desenvolvimento organizacional
Como saber o que são e o
que fazem as pessoas
Banco de dados / Sistema de
informação
Controles
Frequência
Produtividade
Balanço Social
Quadro 1: Os cinco processos básicos na gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2002, p. 155.
Para os autores Lacombe e Heilborn, os processos de RH podem ser divididos em
cinco grandes atividades: seleção e admissão, administração de cargos e salários,
planejamento de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento e registros e pagamentos,
como é possível observar no quadro 2.
29
ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Seleção e Admissão:
Recrutamento – Seleção – Admissão – Integração – Avaliação do período de experiência
Administração de cargos e Salários:
Administração do plano de cargos – pesquisas do mercado de trabalho – administração
salarial – administração dos planos de benefícios
Planejamento de Recursos Humanos:
Avaliação do desempenho e das qualificações do pessoal – planejamento de carreira –
planejamento do pessoal na estrutura
Treinamento e Desenvolvimento:
Técnico-profissional – Executivos
Registros e pagamentos:
Cadastros e registros – Estatística de pessoal – Folha de Pagamento – Controle e pagamento
de férias – Controle de rescisões – Pagamento de serviços prestados
Quadro 2: Atividades de recursos humanos
Fonte: LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 242.
Comparando o quadro do autor Chiavenato com o quadro dos autores Lacombe e
Heilborn é fácil notar muitas semelhanças entre eles, sendo possível afirmar que as atividades
desenvolvidas em cada processo de RH, de ambos os quadros, possuem os mesmos objetivos.
“Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua
filosofia e às suas necessidades” (CHIAVENATO, 2002, p.159).
A busca pela qualidade dos seus produtos e serviços faz com que as empresas adotem
políticas e práticas de RH mais voltadas ao trabalhador, pois são eles que fazem a sua
imagem.
30
3.1.3 Recrutamento e Seleção
Quando uma empresa está em busca de novos funcionários ela primeiro foca no
recrutamento, em chamar a atenção das pessoas para as vagas existentes. O segundo passo é a
seleção, onde são utilizadas algumas práticas para escolher os que mais se enquadram as
vagas e também a cultura da organização. Após a seleção, os aprovados passam por exames
admissionais e por um processo de integração, onde conhecem melhor a empresa e suas
normas internas.
“O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair
candidatos para as vagas existentes ou potenciais. O recrutamento é apenas a primeira etapa
de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência”
(LACOMBE, 2005, p.65).
Para escolher o candidato certo é preciso saber quais as atribuições do cargo, e quais
as características pessoais e profissionais se espera do profissional.
As empresas iniciam um processo de recrutamento e seleção por alguns motivos
como: rotatividade (turnover), aumento da necessidade de funcionários, devido ao
crescimento da produção ou da prestação de serviços, e pela substituição de pessoas.
Segundo Marras (2000), o processo de recrutamento inicia através de uma necessidade
interna da organização de contratar novos funcionários, seja pelo aumento do quadro de
funcionários, rotatividade ou por motivos não planejados. Esta necessidade deve ser emitida
formalmente pelo requisitante do setor que está precisando contratar mais pessoas, pelo
documento denominado requisição de pessoal, que deve ser aprovado pelo chefe imediato e
analisado pelo RH para então dar início ao processo de recrutamento e seleção.
De acordo com Chiavenato (2008b), as organizações precisam verificar quais são as
suas necessidades de mão-de-obra para curto, médio e longo prazo a partir de uma pesquisa
interna, que deve ser realizada constantemente envolvendo todas as áreas e níveis das
empresas.
Ainda segundo o autor (2008b, p.166), a pesquisa interna pode ser substituída por um
trabalho mais amplo chamado de planejamento de pessoal, que “é o processo de decisão a
respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em
determinado período de tempo”.
De acordo com Marras (2000), o recrutamento pode ser externo e interno. O
recrutamento interno visa privilegiar os funcionários da organização. Assim que surge uma
vaga a empresa oferece primeiramente a seus funcionários, não sendo possível encontrar esse
31
profissional internamente, a organização faz o recrutamento externo, divulga esta vaga
externamente, através das fontes de recrutamento.
“Fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de
recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa” (MARRAS, 2000, p. 71).
As fontes de recrutamento mais utilizadas são: cartazes (internos e externos), agência de
empregos, mídias (televisão, rádios, anúncios em jornais), indicações, entre outras.
O recrutamento interno possibilita algumas vantagens para as empresas, como motivar
os seus funcionários, eles criam uma perspectiva de carreira, é um processo mais rápido e
barato, pois o funcionário já conhece a cultura da organização, não é preciso submetê-lo a
testes, exame médico, basta apenas mudá-lo de setor.
Segundo Chiavenato (2008b), existe também o recrutamento misto, pois na prática as
organizações nunca fazem somente o recrutamento externo ou interno.
Ainda de acordo com o autor (2008b, p. 180):
Devido às vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma
solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto,
ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos
humanos.
Após o recrutamento é preciso selecionar o candidato mais adequado à vaga. De
acordo com Lacombe (2005) existem alguns métodos utilizados na seleção, como: triagem
preliminar de currículos, entrevista, informações de pessoas confiáveis a respeito do
candidato, testes técnicos e psicológicos, dinâmica de grupo, exame médico.
Uma boa seleção deve considerar que se deve dar preferência aos candidatos que
possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e que são
difíceis de serem adquiridas por meio de treinamento, como habilidade de lidar com
as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de não perder o controle de si, o
conhecimento de si próprio, das suas limitações e dos seus pontos fortes.
(LACOMBE, 2005, p. 79).
É fundamental utilizar as ferramentas adequadas de recrutamento e seleção para que se
possa escolher à pessoa que possui as melhores características para a vaga, pois uma empresa
precisa de funcionários que se enquadrem com a sua cultura e que possam contribuir para o
seu crescimento.
32
3.1.4 Pesquisa de mercado
Para que uma empresa possa pagar um salário compatível com o mercado de trabalho
é necessário realizar uma pesquisa de mercado, analisar quais as faixas salariais que são
praticadas pela concorrência em comparação com a que vêm oferecendo. Esta prática visa
identificar se a empresa está oferecendo salários abaixo ou acima da média do mercado.
De acordo com Pontes (2008, p. 247):
Pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em um certo setor
empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, deve
conter as fases de coleta, tratamento estatístico e análise dos dados, para propiciar
tomadas de decisão. Dessa forma, pela pesquisa salarial, podemos conhecer os
salários praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política
salarial imposta pelo Governo.
O salário, segundo Lacombe e Heilborn (2003), deve ser definido em coerência com o
ambiente interno e externo. O administrador quem decide o valor dos salários dos seus
funcionários. O salário, segundo os autores, é altamente motivador e sensível. Uma pessoa
pode ficar desmotivada se souber que recebe menos do que outra que julga ser
profissionalmente inferior. Para ela isto é pior do que receber menos do que deveria em
relação ao mercado.
“Portanto, a boa administração salarial deve ter como um dos objetivos a coerência
interna entre os salários dos empregados da empresa; só assim será possível manter uma
equipe competente e motivada, com custos adequados” (LCOMBE; HEILBORN, 2003,
p.275).
Já com relação à coerência externa, ainda de acordo com o mesmo autor, o objetivo é a
igualdade com o mercado, isto é, buscar a coerência externa pelos salários pagos pela
organização em relação aos que são oferecidos no mercado de trabalho.
Segundo Paschoal (2007), é possível definir os níveis salariais a partir de parâmetros
internos das empresas, porém, para a definição do Sistema de Remuneração é muito
importante conhecer o mercado.
De acordo com Lacombe e Heinborn (2003), para alcançar as coerências internas e
externas de uma organização é preciso montar e manter atualizado um plano de cargos e
salários, que esteja sempre de acordo com o mercado.
Para Marras (2000, p.111), “a pesquisa de salários é fundamental na administração da
remuneração. Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o
posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados no mercado”.
33
Quando um profissional específico está sendo muito procurado no mercado de
trabalho o valor do seu salário e os benefícios oferecidos podem aumentar, sendo uma
estratégia utilizada por algumas empresas para atrair este tipo de profissional.
Além da preocupação com a posição geral da organização em face do mercado, isto
é, da sua estrutura salarial em face do mercado, frequentemente há a necessidade de
se levantar informações especificamente sobre determinado cargo ou grupo de
cargos, tendo em vista dificuldades de contratação ou de retenção de mão-de-obra.
(PASCHOAL, 2007, p. 67).
A pesquisa de mercado é uma ferramenta importante, através dela é possível analisar e
identificar os salários a serem pagos pela organização, para que ela possa ter competitividade
no mercado. Se a organização estiver pagando salários abaixo do mercado poderá perder bons
funcionários, prejudicando sua produtividade. Em contra partida, se pagar acima do mercado
o valor dos seus produtos e/ou serviços podem aumentar, podendo ocasionar perda de
clientes.
3.1.5 Integração
Assim que um novo funcionário é contratado a empresa deve integrá-lo ao seu
ambiente interno, mostrar a ele sua estrutura funcional, quais são suas metas e objetivos, sua
cultura, suas normas e políticas. É importante apresentá-lo aos demais funcionários, para que
se sinta bem no ambiente de trabalho, e possa trabalhar em equipe, visando sempre atingir os
objetivos estipulados.
Segundo Lacombe (2005, p. 94):
A integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas, os
benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem como
explicar quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é
permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre
outras informações.
Ainda, de acordo com Lacombe (2005), a integração é importante para a socialização
do novo funcionário com os seus colegas de trabalho, com seus superiores, com as práticas e
com a cultura da organização.
As políticas básicas da empresa devem ser passadas ao novo funcionário para que ele
se adapte ao ambiente de trabalho mais rápido. É importante explicá-lo como usufruir os
benefícios da empresa, sobre as normas de segurança no trabalho. É interessante mostrar toda
34
a empresa a ele, explicar de forma resumida cada setor, apresentar quem é seu chefe e seus
colegas de trabalho e demais funcionários (RIBEIRO, 2005).
Segundo Grillo (2001), é fundamental que o novo colaborador receba uma explicação
resumida de toda a organização, para que possa realizar suas funções e tomar suas decisões
tendo uma visão geral da organização.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 149), existem vários meios utilizados pelas
organizações para promover a socialização dos novos funcionários, como ter um supervisor
como tutor, onde “o novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua
integração na organização”. O supervisor deve acompanhar e orientar o novo funcionário,
passar claramente suas tarefas e como executá-las, definir metas e dar feedbacks sobre o seu
desempenho.
Outras duas formas importantes de integrar os novos funcionários, ainda segundo
Chiavenato (1999), são através da socialização com o grupo de trabalho e através de um
programa de integração. Ser aceito em grupo é importante para a satisfação das necessidades
sociais das pessoas, conforme a teoria das necessidades de Maslow1, que será apresentada no
tópico motivação. Já com relação ao programa de integração, refere-se um programa intenso
de treinamentos para que os novos funcionários aprendam as normas da empresa, seus
principais produtos e serviços, sua missão, visão, valores, seus objetivos organizacionais.
A integração sem dúvida é muito importante para o novo funcionário, e deve ser
realizada em todas as organizações, pois com a integração as pessoas se adaptam mais rápido
com a cultura da empresa, interagem melhor umas com as outras, trabalhando em equipe,
visando atingir os objetivos.
3.1.6 Higiene e Segurança no trabalho
Higiene e segurança do trabalho são duas atividades que estão relacionadas que visam
proteger a saúde do trabalhador, no intuído de prevenir e combater doenças e acidentes no
local de trabalho.
As atividades de higiene do trabalho são importantes para a proteção da saúde física e
mental dos funcionários, com o objetivo de resguardá-los dos riscos de saúde relacionados
com o exercício de suas funções no ambiente de trabalho (CARVALHO; NASCIMENTO,
1997).
1
Segundo a teoria de Maslow as necessidades humanas possuem diferentes níveis, sendo eles: necessidades
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Assim que uma pessoa se satisfaz de uma
necessidade ela passa para o próximo nível, e assim sucessivamente.
35
Segundo Carvalho e Nascimento (1997) entre os objetivos da higiene do trabalho os
mais importantes são com relação à eliminação das causas das doenças, a prevenção de
doenças e lesões, para manter a saúde dos funcionários, aumentando a produtividade.
De acordo com Marras (2000, p. 199), higiene e segurança do trabalho pode ser
entendida como:
Área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho
relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção
quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no
trabalho e a saúde do trabalhador.
Para manter a higiene e a segurança no local de trabalho é preciso que os gestores
treinem os seus funcionários qual a forma correta de manusear os equipamentos e materiais de
trabalho, no intuito de evitar acidentes ou doenças ocupacionais.
A CIPA, Comissão Interna de Acidentes, também é importante para a segurança do
trabalho no sentido de prevenir e combater acidentes, através de treinamentos aos
funcionários de como utilizarem seus materiais de trabalho, como combaterem incêndios,
utilização
correta
de
equipamentos
de
segurança,
entre
outros
(CARVALHO;
NASCIMENTO, 1997).
“A implementação de um sistema de saúde e segurança do trabalho torna-se cada vez
mais incorporada ao dia a dia das organizações, uma vez que começam a perceber as
vantagens intrínsecas desta prática, inclusive como forma de sobrevivência no mercado”
(ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 198).
As condições físicas de trabalho como temperatura, ruídos, iluminação, estão
diretamente relacionadas com a saúde do trabalhador e devem ser constantemente analisadas.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), estudos comprovam que a exposição
por muito tempo ao calor pode provocar ao ser humano graves danos à saúde, como ter
cardiopatias sérias. O frio em excesso também pode ser prejudicial, assim como a troca
constante desses ambientes, sendo o correto a utilização de roupas adequadas nesses locais.
Carvalho e Nascimento (1997) colocam ainda que a iluminação inadequada no local
de trabalho pode causar fadiga à visão, e prejudicar o desempenho dos funcionários, assim
como ser responsável por causar acidentes. Já o ruído em excesso pode ser prejudicial à
audição dos mesmos, sendo fundamental a utilização de equipamentos de proteção individual
– EPI.
36
A organização deve se preocupar com o local de trabalho dos seus funcionários, com o
objetivo de poder oferecê-los um ambiente que seja o mais produtivo e seguro possível, pois a
empresa espera que estejam sempre com saúde para darem o melhor de si no trabalho. E
manter boas condições de higiene e segurança é importante para que os funcionários não se
afastem da empresa por motivos de doença, prejudicando a produção ou os seus serviços.
3.1.7 Treinamento e Desenvolvimento
O propósito das organizações em realizarem atividades de treinamento e
desenvolvimento é ensinar aos seus funcionários novas práticas e habilidades e também
aprimorar as já utilizadas, no intuito de melhorar o desempenho dos mesmos na realização de
suas atividades.
Segundo Milkovich e Boudreau (2008), treinamento pode ser entendido como um
processo que promove as pessoas à aquisição de habilidades, para o entendimento de regras e
conceitos que possam melhorar as características das mesmas com relação às exigências da
empresa para desempenharem suas funções. E o desenvolvimento pode ser compreendido
como um processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
funcionários. Ele inclui expectativas de carreira e experiências e conhecimentos para o
crescimento profissional e também pessoal dos funcionários.
Para Araujo e Garcia (2009), o treinamento é um processo de aprendizagem voltado
para o condicionamento das pessoas, voltado para a execução de tarefas. Já o
desenvolvimento é um processo de aprendizagem voltado para o crescimento pessoal do
individuo em nível de conhecimentos habilidades e atitudes.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2008, p.32) “o programa de desenvolvimento
das pessoas assegura que o aprendizado necessário para a execução da tarefa seja realizado”.
As empresas devem se preocupar em treinar e desenvolver seus funcionários, pois são
eles que executam os seus serviços, ou que produzem os seus produtos. O lucro das empresas
depende muito do bom rendimento dos mesmos, pois quanto mais capacitados estivem maior
será a probabilidade de desempenharem bem suas funções, conquistando e satisfazendo cada
vez mais um número maior de clientes.
“Cada vez mais, os gastos com programas de treinamento têm sido encarados como
investimentos estratégicos, similares àqueles realizados com novas instalações e
equipamentos. O treinamento contínuo é vital para a obtenção de competitividade”
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p.32).
37
O treinamento e o desenvolvimento de funcionários pressupõem aporte de capital, o
que para alguns gestores são considerados gastos, mas ao contrário, eles devem ser vistos
como um investimento que trará um retorno significativo às empresas. Ter funcionários
capacitados e bem treinados é fundamental para manter a qualidade nos serviços ou nos
produtos, sendo um importante diferencial competitivo.
Existe uma crescente evidência que os investimentos em treinamento estão
associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas que
reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em equipe e
círculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses programas estiverem
em sintonia com a educação do trabalhador (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008,
p.340)
Cada pessoa possui um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que
adquiriu com os anos de vida. Cada cargo de uma empresa exige um conjunto de CHA
diferente, se o funcionário não estiver totalmente adequado ao cargo ele deve receber
treinamentos para se capacitar (MARRAS, 2000).
3.1.8 Administração de cargos e salários
Com o crescimento da competitividade entre as organizações houve um aumento na
preocupação com a qualidade dos produtos e serviços. Neste cenário as empresas passaram a
dar mais atenção aos clientes, pois mantê-los é fundamental. Todavia, é preciso ter
funcionários satisfeitos com as condições de trabalho, para que realizem com qualidade suas
atividades e possam atender bem os clientes.
O salário é um fator importante na motivação das pessoas, assim como outros aspectos
organizacionais. É importante para as empresas ter uma gestão de cargos e salários que possa
proporcionar crescimento profissional aos funcionários e que seja compatível com os salários
praticados no mercado, como uma forma de manter pessoas talentos na empresa.
De acordo com Marras (2000), um programa de gestão de cargos e salários é
subdividido em: análise de função, descrição de cargos, avaliação de cargos, pesquisa de
salários, políticas de remuneração e construção da estrutura salarial.
Ainda segundo Marras (2000) a descrição de um cargo cita quais são as tarefas a
serem realizadas pelo funcionário e quais suas responsabilidades. Já a análise de um cargo
refere-se às exigências que o ocupante do cargo deve ter, como escolaridade, habilidades,
experiências, etc.
38
Enquanto a descrição preocupa-se com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz,
quando faz, como faz e por que faz), a análise pretende estudar e determinar todos os
requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo
cargo, para seu desempenho adequado (CHIAVENATO, 2004b, p. 245).
Para Chiavenato (2004b), a descrição refere-se apenas às atividades de um cargo, e a
análise descreve quais requisitos a pessoa que for ocupar este cargo deve ter para realizar de
forma correta e adequada às tarefas estipuladas.
No momento de fazer o recrutamento e a seleção, ter a descrição e a análise dos cargos
da empresa é muito importante para que o responsável por contratar novos funcionários possa
identificar as pessoas que possuem o perfil mais adequado para as vagas em aberto.
Na avaliação dos cargos, segundo Marras (2000, p. 99), “passa-se, portanto, de um
trabalho descritivo para outro de caráter avaliativo, essencialmente matemático e de
julgamento”. Esta etapa, de acordo com o autor, é muito importante para fazer uma estrutura
salarial correta. Nela que se pontua, numera e defini os graus de cada cargo.
A estrutura salarial para Pontes (2008) refere-se à organização de uma progressão
salarial de acordo com um processo de avaliação.
É importante que as organizações façam uma pesquisa salarial antes de definirem os
salários a serem praticados, para que possam oferecer salários compatíveis com o mercado.
“A forma usada para se ter informações do mercado é a Pesquisa Salarial, que pode ser
realizada pela própria organização, encomendada a consultorias ou obtidas mediante a
participação em pesquisas realizadas por outras organizações” (PASCHOAL, 2007, p. 67).
Segundo Pontes (2008), a pesquisa salarial é uma ferramenta importante para as
organizações determinarem os critérios a serem utilizados na política salarial.
Ainda, de acordo com Pontes (2008, p. 307):
A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos salários na
empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de admissão, as
promoções, reclassificações e atualizações dos salários em função do mercado ou da
perda de poder de compra motivada por inflação.
Para Marras (2000), a política salarial é um instrumento utilizado por empresas para
determinar os parâmetros e as normas a serem seguidas ao longo de suas estruturas salariais.
Segundo Paschoal (2007), as políticas e práticas adotadas pelas empresas com relação
aos empregados estão sendo negociadas cada vez mais em convenções coletivas, onde as
políticas salariais devem se enquadrar a essas convenções, levando em consideração que a
organização pode adotar políticas mais vantajosas para seus funcionários, porém nunca menos
vantajosas.
39
Para Pontes (2008), as políticas e os princípios que definem o plano de cargos e
salários devem ser constantemente revisados e modificados, pois podem ficar desatualizados.
[...] a organização que tem um Plano de Cargos e Salários tem uma condição segura
de conhecer e estabelecer sua posição geral de mercado e, por conseguinte, fixar
uma politica de competitividade nessa área e que irá determinar a formação da sua
estrutura salarial (PASCHOAL, 2007, p. 90).
Os planos de cargos e salários devem propiciar carreiras profissionais aos
funcionários, devem levar a valorização do homem na empresa. Todos os funcionários devem
ter conhecimento sobre as políticas do plano, como forma de incentivá-los a crescer
profissionalmente (Pontes, 2008).
Segundo Pontes (2008, p. 337) “plano de carreira é o instrumento que define as
trajetórias de carreiras existentes na empresa. O plano de carreira é de responsabilidade da
empresa”.
Ainda segundo Pontes (2008), as principais vantagens do planejamento de carreiras
são: aumento da qualidade dos produtos ou serviços, devido o crescimento profissional dos
funcionários; maior integração do colaborador na empresa, pois ele tem a perspectiva de
crescer na organização, provocando maior motivação e produtividade, diminuindo a
rotatividade e o absenteísmo; entre outras vantagens.
Uma administração de cargos e salários eficiente pode trazer benefícios tanto para os
funcionários quanto para as empresas. Os funcionários podem se sentir mais motivados e
produtivos, através de uma perspectiva de crescimento profissional, atingindo com qualidade
os objetivos estipulados, sendo importante para as organizações se manterem competitivas no
mercado.
3.1.9 Compensação
Compensação pode ser compreendida como a recompensa oferecida pelas empresas
aos funcionários pelos seus serviços e esforços, podendo ser uma recompensa financeira ou
não.
Compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como
retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de
intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada empregado transaciona com seu
trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras. A compensação
financeira pode ser direta ou indireta (CHIAVENATO, 2008b, p.299).
40
De acordo com Chiavenato (2008b), a compensação financeira direta representa o
salário, bônus, prêmios e comissões pagos aos funcionários. E a compensação financeira
indireta é o salário indireto, ou seja, são os benefícios e serviços sociais, como férias, gorjetas,
periculosidade, insalubridade, adicional de tempo de serviço, adicional noturno, serviço
extraordinário, participação nos lucros, transporte e alimentação subsidiados pela empresa,
entre outros.
Segundo Marras (2000, p.137), “denomina-se benefícios o conjunto de programas ou
planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários”.
Os benefícios podem ser divididos em compulsórios e espontâneos. Os benefícios
compulsórios são aqueles oferecidos pelas empresas para atender as exigências legais como
acordos ou convenções coletivas de trabalho. Já os benefícios espontâneos são aqueles
oferecidos pela empresa para tornar a remuneração mais atraente. (MARRAS, 2000)
Alguns exemplos de benefícios espontâneos oferecidos pelas empresas são: plano de
saúde, auxílio creche, transporte, vale alimentação, cesta básica, descontos em farmácias e
academias, plano odontológico, área de lazer, confraternizações, entre outros. Cada
organização define os benefícios que mais atendem as necessidades dos seus funcionários.
A compensação não financeira, segundo Chiavenato (2008b), pode ser compreendida
de duas formas, relativo ao cargo e relativo ao ambiente de trabalho. Relativo ao cargo referese à variedade de cargos, autonomia que o funcionário tem para tomar decisões, entre outros.
Já relativo ao ambiente de trabalho refere-se às politicas de RH, área de lazer, segurança no
trabalho, reconhecimento pelo serviço bem feito, qualidade de vida no trabalho, entre outros.
Além do pagamento do salário e incentivos financeiros, que são importantes fatores
motivacionais, o funcionário necessita de outras recompensas, como receber elogios quando
desempenha com qualidade suas tarefas, e não apenas ser advertido quando faz algo de
errado, ter um supervisor interessado em ouvi-lo, entender as dificuldades de trabalho,
referentes a máquinas e materiais, e que possa buscar soluções que facilitem o trabalho,
trabalhar em um ambiente adequado, que seja seguro e limpo, entre outras. Estas ações
deixem mais agradáveis o ambiente de trabalho, sendo também fatores motivacionais.
Segundo Lacombe (2005), é fundamental que o supervisor possa ouvir os funcionários
sempre que preciso. Ele deve ser uma pessoa comunicativa, que respeite os subordinados, que
seja justo, para que adquira a confiança dos mesmos, buscando sempre apoiá-los no que for
necessário para o trabalho. É importante dar feedbacks e também saber ouvir o que os
funcionários têm a dizer. Uma forma eficiente é através de reuniões informais para trocarem
ideias.
41
De acordo com Gil (2006), algumas formas de remuneração foram criadas na última
década no intuito de tornar as políticas salariais das empresas mais atrativas e concorrentes no
mercado de trabalho, como a remuneração por conhecimento e habilidades, remuneração por
competências, remuneração variável baseada em desempenho, entre outras.
3.1.10 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho dos recursos humanos é uma ferramenta importante
utilizada pelos gestores para identificar necessidades de treinamento, para mudar os
funcionários de funções, para promovê-los ou até para demiti-los.
Segundo Milkovich e Boudreau (2008, p.98), “a avaliação de desempenho é o
processo que mede o desempenho do empregado. O desempenho do empregado é o grau de
realização das exigências de seu trabalho”.
Milkovich e Boudreau (2008) colocam ainda que o desempenho dos funcionários
reflete no sucesso da organização, sendo muito importante ser medido.
O feedback é fundamental após a avaliação de desempenho, no intuito de mostrar ao
funcionário em quais pontos ele pode melhorar e o que ele está fazendo corretamente, para
que ele possa desempenhar cada vez melhor as suas funções, e até se sentir motivado se o
supervisor elogiar o seu desempenho.
Em qualquer caso, na avaliação de desempenho é indispensável o feedback completo
ao avaliado. O avaliado tem que saber em quais aspectos vai bem e em que pontos
não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma
boa avaliação e dar feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com
o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feedback mal
conduzida causa sérios conflitos e esta avaliação é quase sempre incômoda,
especialmente quando há necessidade de se dar um feedback negativo
(LACOMBE, 2005, p. 42)
De acordo com Araújo e Garcia (2009), existem algumas formas de implementação da
avaliação de desempenho, como a observação direta dos funcionários; lista de verificação,
que consiste em analisar as características essenciais das pessoas; pesquisa de campo, que tem
a finalidade de avaliar no grupo o desempenho individual das pessoas; método comparativo,
onde o desempenho das pessoas é comparado; padrões de trabalho, onde a finalidade é saber
se os funcionários estão atingindo as metas; avaliação 360 graus, onde o funcionário recebe
feedback de seu superior, dos subordinados, stakeholders e também faz uma avaliação sobre
si; entre outras formas.
42
A avaliação de desempenho geralmente baseia-se em discussões individuais, nas
quais o trabalho de um funcionário é discutido e analisado por outro, utilizando uma
estrutura conhecida e combinada. Embora colegas possam avaliar uns aos outros,
geralmente são os gerentes de linha que realizam as avaliações de seu pessoal
(GOLEMAN, 2008, p. 71).
De acordo com Goleman (2008), os avaliadores poderão utilizar as avaliações de
desempenho para motivar os avaliados, para identificar o desempenho de cada um deles,
tentar resolver problemas de forma mais eficaz, compreender as necessidades de trabalho de
cada funcionário, orientar e incentivar quem precisa melhorar.
A avaliação de desempenho fornece informações importantes aos supervisores. É uma
ferramenta que deve ser utilizada com frequência, pois auxilia os gestores a tomarem decisões
sérias que influenciam na produção e/ou na realização de serviços.
3.1.11 Motivação
A empresa que possui funcionários motivados consegue alcançar os seus objetivos
com maior facilidade. Os funcionários motivados se esforçam mais, trabalham com vontade,
pois, de alguma forma, se sentem valorizados pelos seus esforços.
Um funcionário se sente motivado quando percebe que seu trabalho é importante, que
ele é responsável por atingir bons resultados para a empresa, e quando ele é capaz de auto
avaliar o seu desempenho. Estas percepções fazem com que os funcionários se sintam
motivados a trabalhar, a qualidade do trabalho aumenta, eles se sentem satisfeitos com a
empresa, diminuindo o absenteísmo e a rotatividade (CHIAVENATO, 2008a).
De acordo com Chiavenato (2008a), na abordagem tradicional predominava o modelo
do homo economicus, onde se acreditava que as pessoas são motivadas apenas por incentivos
salariais e materiais. Já na abordagem moderna predomina o modelo do homem complexo,
onde as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como remuneração
justa, boas condições de trabalho, metas a atingir, satisfação com o trabalho e com a empresa,
necessidade de auto-realização.
“O trabalho requer a convivência com colegas e supervisores, a obediência às regras e
políticas organizacionais, o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de
trabalho geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero” (ROBBINS, 2005, p.66).
Ainda, segundo Robbins (2005), a avaliação que um funcionário faz sobre sua
satisfação com relação à empresa é a somatória de vários elementos, como a supervisão, a
43
remuneração, as oportunidades de crescimento, o ambiente organizacional, o relacionamento
com outras pessoas, entre outros.
“No início da década de 1940, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre a
hierarquia das necessidades, a partir da qual é possível inferir o que motiva cada pessoa”
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 312).
A teoria de Maslow diz que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de
hierarquia, que podem ser classificadas em cinco grupos: fisiológicas, de segurança, sociais,
de estima e de auto-realização. Quando as pessoas se satisfazem das necessidades fisiológicas
elas passam a dar mais prioridade para a próxima necessidade, que é a de segurança, e assim
por diante (GIL, 2001).
Ainda, de acordo com o autor (2001), na teoria de Maslow as necessidades fisiológicas
são as básicas para a manutenção da vida, como alimentação, moradia, vestimenta, entre
outras. Já a próxima necessidade é a de segurança, que se refere à preservação, a manter-se
longe de perigos. As necessidades sociais dizem respeito à identificação com os colegas de
trabalho, as pessoas possuem a necessidade de se relacionarem, de serem aceitas por grupos
de amigos. A próxima necessidade é a de estima, que se refere a status, amor-próprio e
respeito alheio. A última necessidade é a de auto-realização, onde uma pessoa possui a
necessidade de atingir o máximo do seu potencial. As pessoas desejam se tornar aquilo que
consideram ser capazes.
Para Maitland (2000), o ambiente de trabalho pode influenciar na motivação das
pessoas, ele precisa ter condições mínimas de saúde e segurança. Os funcionários que
trabalham em um local agradável possuem maior probabilidade de se tornarem receptivas a
motivações.
Segundo Mobley (1992), o meio físico de trabalho não pode ser negligenciado, ele é
um fator importante no recrutamento e retenção de pessoas. Ter um ambiente
psicologicamente seguro é essencial sob a perspectiva da rotatividade.
O salário e os benefícios oferecidos pelas empresas também podem ser considerados
fatores que mexem com a motivação dos funcionários.
Qualquer quadro de funcionários sonha em poder sentir que está recebendo um
salário justo e condizente – em outras palavras, sentir que ganha o que merece. Cada
funcionário tem uma certa ideia sobre qual é o seu valor, baseado (talvez
subconscientemente) em suas habilidades, conhecimentos e experiências,
relacionando isso à responsabilidade de trabalho e formando, a partir daí, uma ideia
de quanto deva receber. Se for menos do que acha, sem dúvida, isso o deixará
desanimado (MAITLAND, 2000, p.52).
44
As pessoas precisam sentir que estão recebendo a remuneração que merecem. É
comum os funcionários compararem seus benefícios com os dos colegas de trabalhos dos
departamentos mais próximos, ou das funções mais parecidas, e se eles acharem que recebem
menos benefícios que deveriam se sentirão insatisfeitos com a organização (MAITLAND,
2000).
De acordo com Goleman (2008, p. 65), “as pesquisas revelam que, embora a
remuneração e os benefícios sejam importantes, não se pode contar com o dinheiro para reter
pessoas talentosas que têm opções de emprego”.
Ainda, de acordo com o mesmo autor, se os funcionários não estiverem progredindo,
contentes com a supervisão, com o ambiente de trabalho, provavelmente o salário não os
reterá por muito tempo.
Segundo Chiavenato (2002, p. 415), os benefícios “podem ser financeiros, parcial ou
totalmente, pela empresa. Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força
de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade”.
Na medida em que a empresa satisfaz seus funcionários, com o atendimento das suas
necessidades básicas, ela consegue manter o seu índice de rotatividade e absenteísmo baixo,
tornando-a mais competitiva no mercado (MARRAS, 2000).
Para Marras (2000, p. 137), “um programa de benefícios atende normalmente a dois
objetivos: o da organização e o dos indivíduos”.
O autor (2000) coloca ainda que, os funcionários e a empresa possuem interesses
diferentes, sendo natural. Um funcionário espera receber o máximo de recompensa possível
pelo seu trabalho, como um salário justo, estabilidade, benefícios. Em contra partida, a
empresa espera conseguir alcançar seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade
acima de tudo.
É muito importante para uma empresa manter os seus funcionários motivados, através
da sua realidade, com um salário justo, benefícios atrativos, com um bom ambiente
organizacional, que possua equipamentos de trabalho adequados, para que estas pessoas
possam se sentir satisfeitas em trabalhar na organização, realizando um trabalho de qualidade,
sendo possível alcançar os seus objetivos de produtividade, de qualidade e consequentemente
de lucratividade.
Segundo Robbins (2005), um funcionário produtivo é mais feliz quando realiza um
bom serviço se sente interiormente bem por isso. E se a empresa recompensa a sua
produtividade, o seu desempenho, podendo ser um reconhecimento verbal, ou um aumento na
45
remuneração, ou até mesmo a oportunidade de uma promoção, resultará no aumento da sua
satisfação.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), existem quatro fatores que aumentam a
satisfação dos funcionários: o trabalho intelectualmente desafiante, recompensas justas,
condições de apoio no trabalho, como ter um ambiente de trabalho que seja seguro e limpo e
que tenha ferramentas de trabalho adequadas, e colegas dispostos a ajudar, ter amigos e chefes
que sejam compreensíveis, que saibam ouvir suas opiniões.
Alguns fatores deixam os funcionários insatisfeitos, como a falta de mão-de-obra
adequada, que acarreta em sobrecarga de trabalho, onde é preciso um esforço grande das
pessoas para realizar mais tarefas em prazos menores (ROBBINS, 2005).
Equipamentos de trabalho em más condições de uso também podem estar relacionados
com a motivação dos funcionários.
Ter funcionários insatisfeitos é muito ruim pra uma empresa, pois eles podem
comentar com outras pessoas o que sentem a seu respeito e podem dar menos importância à
qualidade com que realizam as suas obrigações.
A insatisfação dos funcionários pode ser expressa de diversas maneiras. Ao invés de
pedir demissão, um funcionário insatisfeito pode reclamar, tornar-se insubordinado, faltar
constantemente, apresentar atestados por se sentir estressado ou com depressão, furtar algo da
empresa ou fugir de suas responsabilidades de trabalho (ROBBINS, 2005).
“As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados.
Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde
que isso lhe traga algum retorno significativo pelo seu esforço e dedicação” (CHIAVENATO,
2008a, p. 278).
É importante uma empresa aplicar bem suas políticas e práticas de RH para valorizar e
motivar seus funcionários. Desta forma, as pessoas vão notar que a organização se preocupa
em oferecer boas condições de trabalho, e consequentemente desempenharam melhor suas
atividades, pois vão querer permanecer no emprego.
Quando uma pessoa é admitida por uma empresa ela passa por um processo de
adaptação a sua cultura, ela precisa aceitar suas politicas, valores e regras. Quanto mais ela
ajusta seus valores e necessidades com os da empresa, a sua motivação tente a ser maior,
tornando melhor o clima organizacional. Se o clima organizacional da empresa for bom os
funcionários tendem a trabalhar melhor, aceitam melhor as regras, ajudam mais os colegas de
trabalho, são mais proativos. Em contra partida, quando o clima organizacional é ruim os
funcionários não se ajudam, trabalham sem vontade, não capricham nas suas atividades, não
46
tomam iniciativa, alguns até se tornam insubordinados, o que resulta em um aumento do
absenteísmo e da rotatividade (LACOMBE, 2005).
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente de
trabalho da empresa. Está vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a
empresa, à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das
comunicações internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e
emoções, a integração da equipe e outras variáveis intervenientes [...] (LACOMBE,
2005, p. 236).
É fundamental que as empresas consigam manter um clima organizacional saudável,
onde as pessoas possam trabalhar em equipe, uma ajudando a outra, a fim de desenvolverem
bem suas atividades. Também é muito importante manter os funcionários satisfeitos com as
condições de trabalho para que se sintam motivados, resultando em qualidade na produção ou
da prestação dos serviços, influenciando no clima organizacional.
3.2 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
O bom atendimento é fundamental para as empresas terem qualidade na prestação dos
seus serviços, atingindo a satisfação dos seus clientes. As organizações são reconhecidas
principalmente pelos seus funcionários, são eles que a representam, logo, é importante que
sejam treinados com frequência para que possam atender os clientes com respeito e presteza.
O cliente que fica satisfeito com o atendimento da empresa tem maior probabilidade de voltar
a utilizar os seus serviços ou comprar os seus produtos.
“O futuro de uma empresa ou organização depende dela conseguir satisfazer os
requisitos de qualidade do mundo exterior. Ela precisa produzir e entregar bens e serviços que
satisfaçam às exigências de clientes usuários” (MOLLER, 1992, p. 17).
O capital humano é o principal patrimônio de uma organização. Em uma empresa
prestadora de serviços são os funcionários que trabalham diretamente com os clientes, e para
que possam atendê-los bem estas pessoas precisam estar satisfeitas com as suas condições de
trabalho. Segundo Robbins (2005, p. 70):
As evidências indicam que funcionários satisfeitos aumentam a satisfação e a
lealdade dos clientes. Isso acontece porque a retenção ou a perda de clientes nas
empresas de serviços dependem muito da maneira como eles são tratados pelo
pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam ser mais amáveis,
alegres e atenciosos – traços apreciados pelos clientes.
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A empresa que consegue motivar e manter satisfeito seus funcionários tem mais
probabilidade de atingir níveis altos de qualidade nos seus bens e serviços, satisfazendo os
clientes e melhorando a sua imagem, sendo possível aumentar os seus resultados financeiros.
Um estudo de uma consultoria classificou grandes organizações entre as que
apresentam moral alta (em que mais de 70 por cento dos empregados expressam
satisfação global) e média ou baixa moral (menos de 70 por cento de satisfação com
o trabalho). Os preços das ações das empresas do grupo com moral elevado cresceu
19,4 por cento em comparação com dez por cento para o grupo daquelas com moral
média ou baixa. No entanto, apesar desses resultados, muitos gestores não se
preocupam com a satisfação dos seus empregados. Outros, ainda, superestimam esse
nível de satisfação, e, por isso, não acreditam que haja problemas quando, na
verdade, eles existem (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 81).
É necessário que o gestor mantenha seus funcionários bem treinados e satisfeitos com
a empresa, porque não adianta nada ele investir seu tempo fazendo um planejamento
estratégico se os seus funcionários não estivem motivados e qualificados para desempenhar
um bom serviço e alcançar os objetivos estipulados.
São as pessoas que tomam as principais decisões de uma empresa, que resolvem os
problemas, que desenvolvem os produtos e realizam seus serviços. Por isto elas precisam ser
bem treinadas, para atingiram as metas e alcançarem os objetivos da empresa, para torná-la
bem sucedida (CHIAVENATO, 2008a).
“O
melhor lugar para se iniciar o desenvolvimento da qualidade, em uma empresa ou
organização, é com o desenvolvimento do indivíduo e suas atitudes com relação à qualidade”
(MOLLER, 1992, p. 17).
Manter os funcionários satisfeitos e bem treinados é muito importante para as
organizações atingirem qualidade nos seus produtos e serviços.
3.2.1 Terceirização dos serviços
Terceirizar é transferir uma atividade de apoio, como limpeza, recrutamento e seleção,
para outra organização, através de um contrato de prestação de serviços, para que os gestores
possam focar na atividade fim da empresa, buscando o aperfeiçoamento e a qualidade dos
serviços e/ou produtos.
“Terceirização é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou serviços a um
profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a tomada desse serviço,
estabelecendo-se condições contratuais de custos, prazo e resultados esperados, entre outras”
(MARRAS, 2000, p. 53).
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Para Lacombe (2005), terceirização é passar atividades que a empresa não considera
essenciais, através de um contrato, para outra empresa executá-las, com o objetivo de poder
focar na sua atividade principal.
Segundo Marras (2000, p. 53) “no final da década de 90, as organizações aderiram ao
sistema de terceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas condições, há um
menor custo e uma maior especialização nos serviços executados”.
Terceirizar tudo aquilo que não pertence ao foco de negócios da empresa é uma
solução reconhecida como prática e eficiente. [...] No entanto, nem sempre essa
terceirização tem sido feita de maneira adequada. Muitas empresas têm contratado
prestadores de serviços incapazes de prestar serviços com a mesma qualidade
anterior (GIL, 2001, p. 43).
Terceirizar é uma prática interessante para que empresas foquem nas suas atividades
principais, porém, é preciso controlar e avalizar os funcionários terceirizados, no intuito de
verificar se estão fazendo corretamente suas atividades. A terceirização pode afetar
negativamente na qualidade dos serviços, pois a organização terceirizada pode não conseguir
atingir o nível de qualidade que a empresa mantinha. Sendo fundamental controlar e avaliar os
serviços prestados.
3.2.2 Comunicação
A boa comunicação é extremamente importante entre as pessoas de uma organização.
Através da boa comunicação que as pessoas interagem umas com as outras, possibilitando a
compreensão entre elas e o trabalho em equipe, visando atingir os objetivos organizacionais.
Para Gil (2001), todos os profissionais que ocupam cargos gerenciais, principalmente
os profissionais de recursos humanos, que estão sempre em contado com os funcionários,
devem ter habilidade para se comunicarem, pois precisam conversar com uma ou mais
pessoas. Segundo o autor, comunicar algo é diferente de apenas informar, pois é preciso fazerse entender, provocar reação no interlocutor. É preciso que o gestor esteja capacitado tanto
para falar quando para ouvir.
A comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos
emocionais ou intelectuais; na maioria dos casos, ambos estão presentes. A
comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, e que
o que recebe a informação responde a ela de alguma forma, de imediato ou após
certo tempo (LACOMBE, 2005, p. 239).
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É preciso, além de saber se comunicar, saber ouvir, prestar atenção em quem está
transmitindo a informação. Barulhos também podem interferir na compreensão da mensagem.
De acordo com Berlo (1963 apud GIL, 2001, p. 72), “o processo de comunicação
envolve os seguintes ingredientes: emissor, codificador, mensagem, canal, decodificador e
receptor”.
Segundo Gil (2001), emissor é a pessoa que tem algo para comunicar. O codificador é
a forma pela qual a mensagem é expressa, como em palavras através da fala. A mensagem é a
expressão formal do que se deseja transmitir, é o pensamento, a ideia. O canal é a forma pela
qual a mensagem é conduzida, como por exemplo, o ar, que conduz a fala. O decodificador é
o modo de decifrar a mensagem, como por exemplo, o ouvido. E o receptor é quem recebe a
mensagem.
Ainda, de acordo com Gil (2001, p. 73) “[...] a comunicação vai além do simples ato
de informar. Requer sintonia com o interlocutor e também o esclarecimento por parte deste
acerca dos efeitos produzidos pela mensagem”.
É preciso saber ouvir os empregados e, para isto é necessário proporcionar os canais
adequados. Dentre os canais mais usados, destacam-se: visitar as pessoas no local de
trabalho (management by walking around); andar pelos corredores parando para
falar com as pessoas sobre o trabalho; conversar livremente com colegas e clientes;
obter feedback das reuniões periódicas de equipe; almoçar com os colegas de
trabalho, mesmo que não haja assunto para ser debatido; deixar a porta da sala
aberta; implementar um sistema de sugestões; efetuar pesquisas de opinião
periódicas para colher sugestões e obter feedback das atividades [...] (LACOMBE,
2005, p. 250).
Para garantir a qualidade dos produtos e serviços é importante que a supervisão
acompanhe o trabalho dos funcionários, se comunique com eles, para verificar se estão com
alguma dificuldade, se precisam de algum material, para passar instruções, dar e receber
feedbacks.
O manual de integração também é um instrumento de comunicação muito importante,
que deve ser entregue ao funcionário assim que ele inicia na empresa. O Manual passa ao
funcionário as políticas e regras da empresa, fazendo com que compreenda a cultura
organizacional.
“Um manual é uma parte necessária da comunicação de um programa de
relacionamento com os empregados. O manual fixa regras e as politicas dentro das quais os
empregados e os administradores têm que operar” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p.
475).
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Segundo Gil (2001), é fundamental ao conversar com uma pessoa, identificar qual o
seu nível de conhecimento a respeito do assunto que se deseja transmitir. Se a pessoa conhece
bem sobre o assunto é possível conversar com termos mais técnicos, que são exclusivamente
sobre o tema. Porém, se a pessoa não tiver um grande conhecimento sobre o assunto à
linguagem a ser usada terá que ser mais simples para que possa compreender a mensagem.
Em uma empresa, quando o supervisor precisa passar um recado específico aos
colaboradores do nível operacional, que são pessoas que possuem um baixo nível de
escolaridade, ele terá que usar uma linguagem mais simples. Em contra partida, com seu
superior hierárquico terá que utilizar uma linguagem mais formal e técnica, pois seu superior
supostamente possui um nível de conhecimento mais elevado.
Os relacionamentos no ambiente de trabalho muitas vezes ficam ameaçados porque
as pessoas não parecem estar ouvindo o que os outros têm a dizer. Por outro lado,
muitas decisões são tomadas com base no que as pessoas julgam ter ouvido e não no
que realmente foi dito. Saber ouvir é uma das mais importantes habilidades
comunicativas e é frequentemente a mais ignorada. Saber ouvir incentiva a boa
comunicação entre as pessoas e possibilita elucidar mais adequadamente as
intenções dos outros (GIL, 2001, p. 78).
Sem dúvida a boa comunicação entre as pessoas de uma empresa faz a diferença, e
pode influenciar no seu sucesso. Os gestores, principalmente, devem saber se comunicar com
seus subordinados, buscar identificar se conseguem compreendê-lo. Ele deve também saber
ouvi-los, e dar feedbacks quando necessário. Os funcionários também devem saber ouvir,
prestar atenção quando o seu supervisor estiver falando, para que consiga realizar
corretamente suas atividades, sempre buscando atingir os objetivos organizacionais.
3.2.3 Liderança
O líder pode ser compreendido como uma pessoa que consegue influenciar outras
pessoas a fazerem o que deseja. A figura do líder é muito importante nas organizações, pois é
preciso ter alguém que lidere equipes de trabalho, que consiga conduzir os funcionários a
alcançarem os objetivos da organização.
Segundo Hunter (2004, p. 25), “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasmadas visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem
comum”.
A liderança deve ser compreendida de forma diferente ao poder. Um líder tem a
habilidade de influenciar as pessoas a alcançarem certos objetivos de fora espontânea, já o
51
poder pode ser compreendido pela característica que os chefes possuem de exigir, de ordenar
certas tarefas aos funcionários.
Para Araujo e Garcia (2009), “liderança é a arte de obter resultados desejados,
acordados e esperados através de pessoas engajadas”.
O gestor de uma empresa deve ter o poder, para que possa ter firmeza nos momentos
de precisão, mais também deve ser um líder, influenciando os funcionários a atingirem as
metas estipuladas, de forma que se sintam motivados a desempenharem suas tarefas.
A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Uma empresa
descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode ser
mudada, assim como o produto ou o processo produtivo. Uma empresa que tenha
falta de liderança tem pouca chance de sobreviver (LACOMBE, 2005, p. 203).
As empresas prestadoras de serviço precisam contar com bons lideres que sejam
capazes de comandar equipes de trabalho, que saibam ouvir os funcionários, de modo que
satisfaçam as suas necessidades para que desempenhem da melhor forma possível suas
funções, atendendo bem aos clientes.
Entre algumas teorias de liderança encontra-se a do líder carismático, que é
compreendido como aquele que passa confiança aos funcionários, que desperta a consciência
do trabalho em equipe, da união entre as pessoas para que consigam alcançar os objetivos da
organização (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), a tomada de decisão dos lideres pode ser
classificada de três formas: autoritário, democrático e liberal. O líder autoritário toma as
decisões sozinho, o líder democrático se interessa pela opinião dos funcionários e colegas de
trabalho, já o líder liberal deixa que seus subordinados tomem as decisões sozinhos.
Podemos, tentativamente, dizer que, do ponto de vista da Administração, liderar é
conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para
atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão
do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios. (LACOMBE, 2005,
p. 204).
A personalidade dos líderes tende a exibir traços de dominação, possuem autoestima,
autoconfiança, e conseguem influenciar as pessoas (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
A liderança está totalmente relacionada com qualidade na prestação dos serviços. O
gestor deve ser um líder para sua equipe, deve acompanhar a rotina de trabalho, dar instruções
e ordens, deve se preocupar com as condições de trabalho, com os equipamentos utilizados
52
pelos funcionários, para garantir que eles tenham meios de desempenharem corretamente suas
funções, e possam se sentir motivados.
3.3 O MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho está em constante mudança, que depende de diversos fatores,
tais como, o econômico, o social, o político, o legal, o cultural, e do meio ambiente. Em
determinados momentos sobram vagas por não existir uma quantidade suficiente de
profissionais qualificados, e em outros momentos podem faltar vagas, pelo excesso de
interessados. Uma forma de reduzir a falta de trabalho é através da capacitação e da
qualificação profissional, onde uma pessoa pode ampliar a quantidade de cargos que pode
ocupar.
De acordo com Robbins (2005), na década de 1990, com o crescimento da demanda,
muitas empresas em todo o mundo aumentaram a capacidade produtiva, expandindo as
unidades e os seus serviços e contrataram mais pessoas. Segundo o autor (2005), a partir de
2000 os setores sofreram de excesso de oferta, sendo possível observar esta situação em
alguns setores, como de varejo, de telecomunicações e alimentício.
“Em setembro de 2008, a queda do banco de investimentos americano Lehman
Brothers representou o ápice de uma grave crise financeira mundial” (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010, p. 13).
Empresas do Brasil como a Embraer, a Vale e a Ferrous, mineradora de Minas Gerais,
demitiram muitos de seus funcionários por conta da crise. Grande parte das organizações que
conseguiu sobreviver às demissões coletivas teve que reduzir os seus salários (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010).
Para Avediani (2011, p. 45) “em 2009, ano de crise financeira mundial, quando as
condições de emprego não eram tão boas, o fator que mais motivava um profissional a ficar
na empresa era a oferta de programas de aprendizado e desenvolvimento”.
Em um período de crise financeira mundial, as empresas não conseguem oferecer uma
remuneração tão boa quanto nos períodos em que a economia está aquecida. Logo, o que
motiva as pessoas a permanecerem nas empresas são seus programas de treinamentos e
desenvolvimentos, pois o aprendizado que adquirirem é importante para crescerem na
empresa futuramente, ou para conquistarem uma oportunidade melhor no mercado.
No Brasil a oferta de empregos está alta, estamos com uma taxa de desemprego em
6%, o que torna as pessoas mais exigentes, elas estão mais confiantes, pois sabem que se caso
53
perderem o emprego atual conseguem outro com mais facilidade. As empresas precisam
aprender a lidar com os seus funcionários nesse novo cenário (AVEDIANI, 2011).
A maioria dos funcionários de uma organização, possui consciência do que ocorre fora
dela, como são as condições de trabalho das outras empresas. Muitos comparam a
remuneração que recebem com a remuneração de funções iguais ou parecidas que a
concorrência está oferecendo (MAITLAND, 2000).
A insatisfação com o trabalho aumenta a rotatividade dos funcionários principalmente
quando existir mais oportunidades de trabalho no mercado. A rotatividade com relação à
insatisfação é maior com as pessoas mais qualificadas, pois elas acreditam que possuem mais
alternativas de trabalho possíveis (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
“Se o mercado for caracterizado por grandes índices de desemprego, talvez os
funcionários se sintam agradecidos pela colocação que já possuem. Porém, se houver muita
oferta de trabalho eles podem se sentir insatisfeitos com a própria posição” (MAITLAND,
2000, p. 53).
Para Avediani (2011) quando o mercado está favorável ao trabalho às pessoas
possuem uma visão de curto prazo, pois se não se sentirem satisfeitas com o emprego elas
conseguem encontrar outro com mais facilidade. E quando o mercado está desfavorável ao
trabalho as pessoas possuem uma visão a longo prazo, elas buscam mais pela qualificação
profissional, pelo aprendizado, para tornarem-se mais qualificadas, e com isso, permanecem
mais tempo na empresa.
O cenário internacional e o nacional são importantes para o entendimento do mercado
de trabalho. Porém, o cenário local tem maior influencia no processo de abertura de novas
vagas e oferta de mão de obra.
O litoral de Estado de Santa Catariana recebe muitos turistas no verão, aumentando o
número de vagas disponíveis em hotéis, bares e restaurantes. Se o salário e os benefícios
oferecidos forem atrativos, muitas pessoas podem deixar o trabalho atual para buscarem uma
vaga temporária. Segundo o presidente da ABIH, Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
de SC, em entrevista a uma rede de televisão, senhor João Moritz, certa de 20% a 30% das
pessoas que são contratadas no período do verão continuam trabalhando após o termino do
contrato de trabalho temporário (RBSTV, 2011).
De acordo com o Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e similares de
Florianópolis, mais de 10 mil vagas de trabalhos temporários devem ser abertos na região da
grande Florianópolis no final de 2011, para os cargos de auxiliar de cozinha, auxiliar de
serviços gerais, camareira, garçom, ou cozinheiro.
54
Como a presente pesquisa está sendo realizada em uma empresa do ramo alimentício,
a aberturas de vagas no período do verão pode prejudicar o seu quadro de funcionários, pois
as vagas são destinadas principalmente aos mesmos profissionais que a organização possui.
“Em um mercado com força de trabalho escassa, os administradores que não
entenderem de comportamento humano e não conseguirem tratar adequadamente seus
funcionários correm o risco de não ter a quem comandar” (ROBBINS, 2005, p. 16).
As empresas devem buscar alternativas para manter seus funcionários sempre
satisfeitos e motivados, principalmente as que passam por altos índices de rotatividade nos
períodos de sazonalidade, como o verão, onde muitas vagas de empregos temporários são
abertas.
3.4 ROTATIVIDADE
A rotatividade pode ser compreendida como o fluxo de entrada e saída de funcionários
de uma organização. Quando este fluxo é alto pode comprometer a qualidade da produção ou
dos serviços prestados pelas empresas.
Para Marras (2000, p. 66) “rotatividade (turn-over) é o número de empregados
desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de
efetivos”.
As políticas de RH de uma empresa podem influenciar na rotatividade de funcionários.
Como na deficiência do recrutamento e seleção, na insatisfação com as lideranças, na falta de
benefícios e plano de carreira, salário baixo, falta de treinamento e desenvolvimento, entre
outras.
A rotatividade de funcionários varia conforme a atividade da empresa, podendo até ser
positiva se as pessoas que a deixam são as que realmente deveriam sair, sendo possível a
contratação de pessoas mais qualificadas com novas ideias, porém o que mais ocorre é a
rotatividade de pessoas que a empresa não gostaria de perder, influenciando na sua
produtividade. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p.24):
Toda organização, evidentemente, tem uma certa rotatividade. A média nacional, no
Brasil, é de aproximadamente três por cento ao mês, o que significa 36 por cento de
rotatividade ao ano. Essa média, evidentemente, varia conforme a atividade
profissional (a taxa mensal de rotatividade para os funcionários do setor de extração
mineral é de dois por cento, ao passo que no ramo da construção civil essa média é
de sete por cento).
55
De acordo com Mobley (1992), o salário tem uma forte relação com as taxas de
rotatividade, ela costuma ser maior nas empresas que pagam pouco. Porém, mesmo quando o
salário é pago de forma justa e generosa, não é o único fator decisivo para satisfazer o
trabalhador.
Além dos benefícios previstos em leis, muitas empresas oferecem benefícios a mais
para atrair e manter bons profissionais, ganhando competitividade no mercado.
O estilo de liderança dos supervisores e gerentes é capaz de motivar ou desmotivar os
seus subordinados. É importante saberem conduzir as pessoas, influenciá-las a cumprirem
seus objetivos.
A rotatividade pode fazer com que empresas adiem ou até cancelem projetos
importantes por falta de mão-de-obra (MOBLEY, 1992).
Com o número insuficiente de pessoas para trabalhar, os funcionários ficam
sobrecarregados de serviços, fazem horas-extras, e por conta disso, muitos ficam doentes,
faltam ao trabalho, e até pedem demissão.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 125), “a insatisfação e stress fazem mais do
que custos diretos para as organizações em termos de programas de assistência médica. São a
fonte também de custos indiretos, notadamente na forma de absenteísmo e rotatividade”.
A rotatividade pode afetar o comportamento dos empregados que permanecem na
empresa, eles podem se sentirem insatisfeitos, terem uma queda na produtividade, e até
sentirem vontade de procurar outro emprego.
Segundo Chiavenato (2004a, p.96):
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações
por meio dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades em particular do
grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento da
moral, fadiga psicológica e redução dos níveis de desempenho.
As pessoas são sociáveis, gostam de fazer amizades, de conversarem, e quando uma
pessoa trabalha em um ambiente onde não possui amizades, onde se sente solitária, sente que
não tem espaço para o trabalho em equipe, onde ninguém lhe ajuda quando tem dificuldades,
acaba desmotivando-a, e ela sentirá mais facilidade em sair da empresa se caso encontrar um
emprego melhor, pois não criou vínculos de amizades. É importante as empresas
proporcionarem um ambiente onde se privilegia o trabalho em equipe, um local onde os
funcionários possam se reunir no horário do intervalo, e até fazerem festas de
confraternização.
56
Assim que um funcionário deixa a organização, ele leva consigo todo o conhecimento
adquirido para executar a função que tinha. A empresa vai ter o investimento do seu
recrutamento e treinamento perdidos mais o custo de sua substituição. E dependendo da
função, pode demorar até o novo funcionário ser treinado e se tornar totalmente funcional
(MOBLEY, 1992).
Os custos de recrutamento incluem publicidade, comissões de agências, recrutamento
em universidades, e custos administrativos. Os de seleção envolvem entrevistas, verificação
de referências, aplicação de testes e avaliações, dinâmicas, e custos administrativos correlatos.
Os custos de admissão incluem exames médicos e custos administrativos correlatos. Depois
vem os custos com treinamento, o tempo gasto pelo treinador e a queda da sua produtividade
durante o treinamento do novo funcionário. Já os custos com o desligamento envolvem as
despesas com a saída, pagamento pelo seu desligamento, se o funcionário for demitido. E
também há o período em que a empresa perde produtividade, enquanto procura outro
funcionário para substituir o que saiu (MOBLEY, 1992).
A área de Recursos Humanos deve desenvolver alternativas para diminuir a
rotatividade e para manter os bons profissionais, valorizando-os através de uma remuneração
compatível com o mercado, boas condições de trabalho, treinamentos contínuos, materiais de
trabalho adequados, entre outras maneiras. É preciso fortalecer a cultura organizacional junto
aos funcionários, passar a eles qual a missão a visão e os valores da empresa, para se engajem
no seu objetivo principal.
A entrevista de desligamento é uma importante ferramenta para descobrir as causas da
rotatividade. Porém, alguns funcionários podem não ser sinceros, não falarem qual o principal
motivo por estarem saindo da empresa. O entrevistador deve fazer com que o funcionário seja
sincero, para conseguir informações relevantes. Uma alternativa complementar é fazer a
entrevista também com os funcionários que já saíram há algum tempo (MOBLEY, 1992).
A rotatividade é um problema, que pode acontecer com qualquer empresa, porém cada
uma possui características diferentes, sendo necessário fazer um estudo sobre o assunto para
que seja possível encontrar soluções mais viáveis para cada realidade.
3.4.1 Indicador de Rotatividade
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p.24), “rotatividade é a saída permanente de
pessoal da organização, voluntária ou involuntária [...]”.
De acordo com Marras (2000), o índice de rotatividade pode ser medido utilizando-se
a seguinte fórmula:
57
Ir =
nd
x 100
Eip + Efp
2
Onde:
nd = número de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou ambos)
Eip = Número de efetivos no início do período
Efp = Número de efetivos no final do período
Ir = índice de rotatividade
O uso de indicadores é importante para empresas de qualquer tamanho, eles devem ser
utilizados como forma de validar estratégias e planos de ação, avaliar o retorno de
investimentos, direcionar investimentos, e avaliar o nível de eficiência e eficácia dos
processos (ASSIS, 2005).
Medir, no contexto Organizacional, é fundamental para se determinar um ponto de
chegada, estabelecer parâmetros, compartilhar e entender expectativas, determinar e
mobilizar recursos, corrigir rumos, reforçar ações, alavancar esforços e reconhecer e
recompensar resultados, empenho, dedicação e comprometimento (ASSIS, 2005, p.
8).
O índice de rotatividade serve para verificar como está à rotatividade de funcionários
de determinada empresa. Calculá-lo é importante, principalmente para as empresas
prestadoras de serviços, pois um índice de rotatividade muito alto pode ser prejudicial para a
qualidade do serviço prestado, levando-se em consideração que alguns funcionários possuem
contado direto com os clientes.
Toda organização possui metas a serem atingidas em um determinado período de
tempo, onde levam em consideração seus recursos financeiros, humanos, tecnológicos, físicos
e materiais. O uso de indicadores para determinados recursos auxiliam as empresas a
atingirem seus objetivos (ASSIS, 2005).
Alguns fatores podem estar relacionados com um índice de rotatividade alto, como a
economia do país, o mercado de trabalho, a área de negócio da organização, assim como as
políticas e práticas de RH adotadas. A empresa deve buscar identificar as principais causas da
rotatividade, através de uma análise das suas políticas de RH, aplicando questionários de
desligamento com os funcionários que estão saindo, analisando o mercado de trabalho, para
comprar a sua remuneração com a da concorrência, entre outras formas, para tentar diminuí-
58
la. Levando em consideração que a motivação é um fator muito importante a ser considerado
quando se espera manter profissionais talentosos.
59
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capitulo será apresentada a metodologia que foi utilizada para se tornar possível
à realização da pesquisa.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p.23):
Em seu sentido mais geral, o método é a ordem que se deve impor aos diferentes
processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado. Nas
ciências, entende-se por método o conjunto de processos empregados na
investigação e na demonstração da verdade.
No desenvolvimento deste capítulo é possível observar qual a natureza desta pesquisa,
a abordagem qualitativa e quantitativa, os tipos de pesquisas utilizados e as formas de coletas
e análise dos dados.
4.1 TIPOS DE PESQUISA
A natureza desta pesquisa é básica, pois, buscou identificar quais os motivos que
geram a rotatividade de funcionários em uma unidade específica da empresa X.
“Na pesquisa pura ou básica, o pesquisador tem como meta o saber, buscando
satisfazer a uma necessidade intelectual pelo conhecimento” (CERVO; BERVIAN,2002,
p.65).
De acordo com a abordagem esta pesquisa é caracterizada como qualitativa e
quantitativa. Qualitativa porque foi preciso identificar os processos de RH existentes na
empresa e compará-los com os dados obtidos do questionário aplicado com os funcionários,
para que fosse possível avaliar quais os processos que influenciam na rotatividade.
Para Vieira e Zouain (2004, p. 17), “A pesquisa qualitativa pode ser definida como a
que se fundamenta principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se, em principio,
pela não utilização de instrumental estatístico na análise dos dados”.
E é caracterizada também como quantitativa pelo fato de ter sido preciso calcular o
índice de rotatividade da empresa, para analisar sua situação, e as informações obtidas no
questionário foram quantificadas para que fosse possível analisar quais as políticas de RH que
possivelmente deixam os funcionários insatisfeitos.
60
Segundo Beuren (2006, p.93), “torna-se bastante comum à utilização da pesquisa
quantitativa em estudos de levantamento ou survey, numa tentativa de entender por meio de
uma amostra o comportamento de uma população”.
Quanto aos objetivos esta pesquisa mostra-se exploratória descritiva, pois descreveu
quais os possíveis motivos que geram a rotatividade de funcionários na unidade A da empresa
X.
Para Marconi e Lakatos (2007, p.190):
Estudos exploratórios descritivos combinados são estudos que têm por objetivo
descrever completamente determinado fenômeno, como, por exemplo, o estudo de
um caso para o qual são realizadas análises empíricas e teóricas. Podem ser
encontradas tanto descrições quantitativas e/ou qualitativas quanto acumulação de
informações detalhadas como as obtidas por intermédio da observação participante.
Com relação aos procedimentos técnicos, o levantamento dos dados necessários para
dar base teórica à pesquisa foi feito através da pesquisa bibliográfica, utilizando livros e
artigos científicos, e também através da pesquisa telematizada, pelo acesso a conteúdos de
sites na internet.
Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica é aquela realizada em materiais já
elaborados como livros e artigos científicos.
De acordo com Vergara (1997, apud VIEIRA, 2009), “a pesquisa telematizada busca
informações em meios que combinam o uso do computador e de telecomunicações. Pesquisas
na internet é um exemplo”.
A pesquisa Documental também foi utilizada quanto aos procedimentos técnicos,
sendo necessária para observar as características da empresa, que são fundamentais para a
elaboração da pesquisa.
Segundo Gil (2002), a pesquisa documental se assemelha a pesquisa bibliográfica,
porém as fontes não podem ser encontradas em bibliotecas, pois são documentos como
relatórios de empresas, relatórios de pesquisa, tabelas estatísticas, etc.
A pesquisa de Levantamento faz parte dos procedimentos técnicos, foi utilizada pela
necessidade de se fazer um questionário com os funcionários.
Segundo Gil (2002, p. 50), a pesquisa de levantamento “[...] procede-se à solicitação
de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em
seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados
coletados”.
61
Esta pesquisa também é definida como um estudo de caso, pois se buscou
compreender um grupo de funcionários da unidade A da empresa X.
Para Gil (2002, p. 54), “o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente
utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]”.
4.2 COLETA DE DADOS
Primeiramente foi feito um levantamento bibliográfico, em livros e artigos científicos,
e também uma pesquisa telematizada, em sites sobre a área de recursos humanos, mercado de
trabalho e rotatividade de funcionários, para que a pesquisadora pudesse compreender a
relação entre as políticas de RH adotadas pela empresa e a rotatividade.
A coleta de dados foi realizada a partir da análise dos documentos internos da
empresa, em conjunto com a aplicação de questionários e a observação participante. Com isso
buscou-se apurar o índice de rotatividade, conhecer a opinião dos funcionários sobre as
políticas de RH e conhecer melhor a empresa.
Esta pesquisa teve o propósito de identificar quais os motivos que geram a rotatividade
de funcionários na unidade A da empresa X, onde foi necessário descobrir quais são as
políticas adotadas pela empresa que causam insatisfação e desmotivação nos funcionários ao
trabalhar na mesma. Logo, para saber a opinião deles foi feito um questionário de natureza
impessoal contendo questões abertas e fechadas.
Segundo McDaniel e Gates (2006), questões abertas deixam o entrevistado responder
com as suas próprias palavras sobre a pergunta, e as questões fechadas possuem respostas
prontas no questionário, onde o entrevistado deve escolher uma resposta.
“Todo questionário deve ser de natureza impessoal para assegurar uniformidade na
avaliação de uma situação para outra. Possui a vantagem de os respondentes se sentirem mais
confiantes, dado o anonimato, o que possibilita informações e respostas mais reais” (CERVO;
BERVIAN, 2002, p.48).
O questionário foi aplicado com todos os 53 funcionários ativos do mês de Janeiro de
2012 que ocupam os cargos operacionais, foram abordadas questões sobre as políticas de RH
adotadas pela empresa, principalmente sobre as condições de trabalho e remuneração.
O público alvo desta pesquisa foram os funcionários operacionais da unidade A da
empresa X, pois a pesquisadora observou que as pessoas que trabalham neste nível
organizacional da unidade não permanecem por muito tempo no emprego.
62
A pesquisadora aplicou o questionário diretamente com os funcionários operacionais,
e por fazer parte da empresa a sua observação participante foi levada em consideração na
elaboração deste trabalho.
4.3 FORMAS DE ANÁLISE
Para analisar as respostas do questionário foi utilizada a abordagem quantitativa dos
dados, com o auxílio de um software específico, utilizado para identificar a porcentagem de
cada política de RH adotada pela empresa que possivelmente deixa os funcionários
desmotivados e até insatisfeitos. O resultado foi apresentado em forma de gráficos e tabelas.
Para mensurar o índice de rotatividade também foi abordada uma análise quantitativa
dos dados, que foi aplicada, de acordo com o autor Marras (2000), uma fórmula para obtenção
do resultado.
A análise qualitativa foi feita pela pesquisadora através da observação do
comportamento e da fala dos funcionários no decorrer de suas atividades diárias, e também
por meio dos documentos e dados da empresa.
4.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Em virtude do trabalho de estágio ter um cronograma definido pelo Centro
Universitário Municipal de São José, não foi possível aprofundar a pesquisa entrevistando
funcionários de outras unidades da empresa X para um comparativo de dados. Também não
foi possível medir a satisfação dos clientes com relação ao serviço prestado, sendo uma
importante forma para a organização compreendê-los melhor e buscar melhorar
continuamente.
Alguns aspectos desta pesquisa poderiam ter um grau de detalhamento maior não fosse
a dificuldade em obter dados específicos do sistema de informática utilizado pela empresa X,
como índices de rotatividade por sexo, idade e escolaridade.
Apesar de a empresa realizar entrevista de desligamento, ela não ocorre com
regularidade e nenhuma ação é realizada com seus resultados. Desse modo, optou-se por
desconsiderar este processo na presente pesquisa, mas destacamos a sua relevância para
subsidiar os estudos sobre rotatividade.
63
5 RESULTADO DA PESQUISA
Neste tópico abordaremos o resultado da pesquisa, onde os objetivos propostos foram
alcançados, sendo possível analisá-los no intuito de identificar propostas de melhoria que
atendam as necessidades da empresa.
5.1 ÍNDICES DE ROTATIVIDADE
O índice de rotatividade da unidade A da empresa X foi calculado considerando todos
os funcionários, inclusive aqueles que estavam afastados por algum motivo, e foi considerado
também o valor total de desligados, sendo a soma dos demissionários mais os demitidos,
conforme a fórmula utilizada pelo autor Marras (2000).
Ir =
nd
x 100
Eip + Efp
2
Onde:
nd = número de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou ambos)
Eip = Número de efetivos no início do período
Efp = Número de efetivos no final do período
Ir = índice de rotatividade
Para Marras (2000, p. 66) “rotatividade (turn-over) é o número de empregados
desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de
efetivos”.
A prestação de serviço na unidade A teve início em setembro de 2008, com apenas a
preparação do café da manhã e o café da tarde, pois a cozinha estava em reforma, sendo
necessário que o almoço e a janta fossem feitos na matriz e transportados para a unidade.
No início a empresa contava com poucas pessoas para trabalhar na unidade, pois os
funcionários da matriz auxiliavam na preparação das refeições. Após a reforma da cozinha,
em novembro de 2009, mais pessoas tiveram que ser contratadas.
64
O índice médio de rotatividade da unidade calculado do segundo semestre de 2009 até
o primeiro semestre de 2011 foi de 103,41%, conforme apresentado na tabela 1.
Apesar de a organização fazer parte de um setor que possui muita oferta de mão de
obra, um índice aproximado de 100% de rotatividade por semestre vem corroborar a
necessidade de um estudo mais profundo, reforçando a importância do tema estudado.
A mão de obra da empresa X caracteriza-se pela baixa qualificação e pouca ou
nenhuma experiência, sendo possível observar adiante nos gráficos 11 e 12, logo, o processo
de recrutamento e seleção é feito mais rápido, com poucas etapas de seleção, sendo necessário
um investimento maior em programas de integração e treinamento.
Tabela 1: Índice de rotatividade da unidade A por semestre
Semestre
Índice
2 º Semestre de 2009
97,60%
1º Semestre de 2010
100%
2º Semestre de 2010
102,70%
1º Semestre de 2011
113,33%
Média dos quatro semestres
103,41%
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
No gráfico 1 é possível observar o aumento do índice de rotatividade no decorrer dos
semestres, fato este que gerou sérios problemas para a empresa, como a queda da qualidade
do serviço prestado e insatisfação do cliente. Esses problemas, se ocorrerem com muita
frequencia, podem causar até mesmo a suspensão do contrato de serviço que a empresa tem
com a unidade médica.
A unidade médida faz sempre que acha necessário uma pesquisa de satisfação sobre a
qualidade das refeições servidas pela empresa com os pacientes e funcionarios.
Segundo Mobley (1992), a rotatividade pode fazer com que empresas adiem ou até
cancelem projetos importantes por falta de mão-de-obra.
Os dados da tabela 1 são apresentados no gráfico 1 para facilitar a compreensão do
aumento do índice de rotatividade ao longo dos semestres estudados.
65
Gráfico 1: Índice de rotatividade por semestre
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
Com o aumento do número de funcionários o índice de rotatividade foi aumentando,
no início do segundo semestre de 2009 o número de funcionários era 54, no início de 2010 era
74, no início do segundo semestre de 2010 o número aumentou para 79 e no início de 2011
baixou para 73.
Verificam-se nos dados acima que o aumento do número de contratados não é um
fator redutor da rotatividade, apontando para outros possíveis fatores, como um programa de
integração com treinamentos para os novos funcionários, remuneração de acordo com o
mercado, equipamentos de trabalho em boas condições de uso, apoio da supervisão, entre
outros.
Na tabela 2 apresentaremos os índices de rotatividade do segundo semestre de 2010 e
do primeiro semestre de 2011 calculados por mês.
66
Tabela 2: Índice de rotatividade do segundo semestre de 2010 e do primeiro semestre de 2011
1º semestre de 2011 2º semestre de 2010
Índice de Rotatividade por mês
Jul/10
Ago/10
Set/10
Out/10
Nov/10
Dez/10
Jan/11
Fev/11
Mar/11
Abr/11
Mai/11
Jun/11
18,18%
14,57%
10,13%
17,07%
23,53%
16,44%
21,19%
25,50%
17,69%
16,67%
20,51%
10,13%
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
No mês de fevereiro de 2011 é possível observar o maior índice de rotatividade, que
foi de 25,50%. A unidade A contava com 78 funcionários no início do mês e acabou com 71,
sendo 19 pessoas desligadas da empresa.
O índice alto de rotatividade na unidade A influencia no seu clima organizacional e na
desmotivação dos funcionários. Ter boas políticas de RH pode resultar no aumento da
produtividade, através de melhorias nos processos, resultando na satisfação dos clientes e
motivando os funcionários. A motivação com as condições de trabalho influencia na
rotatividade, consequentemente na qualidade do serviço prestado e na satisfação dos clientes.
O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação
das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto
individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A
motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da
empresa (GIL, 2009, p. 201).
Uma forma de motivar um funcionário é através de um bom programa de socialização,
onde o recém-admitido recebe orientações sobre a cultura, às políticas e normas da empresa,
recebe instruções do supervisor sobre como desempenhar suas tarefas e é acompanhado por
um funcionário mais velho, para que possa treiná-lo no inicio da função. Esse
programa
é
importante para que as pessoas não iniciem sem experiência na função, evitando que fiquem
67
desmotivadas, sem saberem como e o que devem fazer, sem receberem as orientações
necessárias.
É importante também, para motivar os funcionários, capacitá-los e mantê-los
atualizados, através de dinâmicas de grupo, trabalhos em equipe, teatros, promover gincanas
com premiações para a equipe vencedora, que desempenhar melhor as atividades, sempre
enfatizando o espírito de equipe, evitando a promoção da competitividade, para que as
pessoas cooperem mais umas com as outras, melhorado o clima organizacional. Um processo
dinâmico de comunicação também é essencial, através de feedbacks, caixa de sugestões, onde
o retorno das sugestões deve ser rápido, entre outros. Além de manter os funcionários
motivados é muito importante mantê-los bem treinados, para que possam executar com
qualidade e presteza os serviços aos clientes.
“Cada vez mais, os gastos com programas de treinamento têm sido encarados como
investimentos estratégicos, similares àqueles realizados com novas instalações e
equipamentos. O treinamento contínuo é vital para a obtenção de competitividade”
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p.32).
No gráfico 2 são apresentadas as informações contidas na tabela 2 para melhor
compreensão dos dados.
Gráfico 2: Índice de rotatividade calculado por mês do segundo semestre de 2010 ao primeiro
semestre de 2011
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
O gráfico 2 ilustra a evolução do índice de rotatividade da unidade no período do
segundo semestre de 2010 até o primeiro semestre de 2011. Ao analisá-lo observa-se que o
68
índice de rotatividade oscilou muito entre os meses, não sendo possível definir apenas um
período critico por ano.
Inicialmente tinha-se o entendimento que haveria um índice de rotatividade maior nos
meses de alta temporada de verão, devido ao fato do aumento de ofertas de vagas nessa época
com salários maiores. Tal entendimento não se confirma ao analisar os dados da tabela 2 e do
gráfico 2, pelo contrário, verificou-se que apesar de manter em novembro um índice alto,
23,53%, em dezembro o índice cai para 16,44%, para em janeiro e fevereiro voltar a subir
No verão a região da grande Florianópolis recebe muitos turistas, onde as empresas
relacionadas ao turismo, como hotéis, bares e restaurantes, precisam aumentar o número de
funcionários para dar conta da demanda que cresce nesta época do ano. As principais vagas
oferecidas são de cozinheiro, auxiliar de cozinha e auxiliar de serviços gerais, que são vagas
oferecidas pela empresa X.
A tabela 3 mostra à comparação do índice de rotatividade da unidade A com o índice
da matriz e da unidade B.
Tabela 3: Comparação do índice de rotatividade entre unidades distintas da empresa X
Semestre
Unidade A
Unidade B
Matriz
2 º Semestre de 2009
97,60%
50,57%
54,39%
1º Semestre de 2010
100%
90,70%
34,48%
2º Semestre de 2010
102,70%
30,95%
31,78%
1º Semestre de 2011
113,33%
57,47%
46,46%
Média dos quatro semestres
103,41%
57,42%
41,78%
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Comparar o índice de rotatividade da unidade A com outras unidades da empresa X é
importante para verificar se o índice apresentado na unidade pesquisada apresenta valores
altos. Na tabela 3 é possível observar os índices da matriz e da unidade B em comparação
com a unidade A. Os menores índices são da matriz, sendo relevante para a empresa fazer um
estudo para verificar quais fatores influenciam as pessoas a permanecerem mais tempo
trabalhando na matriz do que nas outras unidades.
No gráfico 3 são apresentadas as informações contidas na tabela 3 para melhor
compreensão dos dados.
69
Comparação do índice de rotatividade entre unidades distintas da
empresa X
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Unidade A
Unidade B
Matriz
2 º Semestre de 1º Semestre de 2º Semestre de 1º Semestre de
2009
2010
2010
2011
Gráfico 3: Comparação do índice de rotatividade entre unidades distintas da empresa X
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
No gráfico 3 é possível visualizar como é grande a diferença dos índices de
rotatividade entre as unidades. A unidade A possui os maiores índices, todos em torno de
100%, o que demonstra a relevância desta pesquisa na unidade para a empresa X.
5.2 POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RH EXISTENTES NA EMPRESA
Neste tópico é possível compreender e analisar as políticas e práticas de RH adotadas
pela empresa X. Pode-se observar através dessa análise o que a empresa faz de forma
adequada e o que pode ser modificado. O resultado do questionário aplicado com os
funcionários será aprestado no decorrer deste capítulo, de acordo com os processos de RH.
5.2.1 Processo de Provisão
Este processo se inicia com a pesquisa e a análise da necessidade de recursos
humanos, sendo muito importante para a organização verificar a quantidade de mão-de-obra
que está precisando ou vai precisar.
De acordo com Chiavenato (2008b, p.166), pesquisa interna das necessidades “é uma
verificação das necessidades da organização em relação às suas carências de recursos
humanos no curto, médio e no longo prazo”.
Segundo Marras (2000), o requisitante do setor que está precisando de mão-de-obra
deve emitir formalmente um documento chamado requisição de pessoal que deve ser
70
aprovado pelo chefe imediato e depois ser analisado pelo setor de recursos humanos para
então dar inicio ao processo de recrutamento e seleção.
A empresa X possui supervisoras gerais que acompanham o trabalho das supervisoras
de determinadas unidades e da matriz. Quando surge a necessidade de contratar novos
funcionários as supervisoras das unidades ou da matriz informam as suas respectivas
supervisoras gerais, e elas comunicam a diretora da empresa, que discutem a possibilidade.
Sendo aprovado o pedido o RH é informado para iniciar o processo de recrutamento e
seleção.
Após esta análise da necessidade de mão-de-obra e aprovação da diretoria, o RH
precisa definir como será o recrutamento e a seleção dos candidatos às novas vagas.
“O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair
candidatos para as vagas existentes ou potenciais. O recrutamento é apenas a primeira etapa
de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência”
(LACOMBE, 2005, p.65).
O recrutamento de pessoal tem início a partir da necessidade interna da organização,
tem como objetivo a captação de recursos humanos, interno ou externo, para suprir uma
necessidade de substituição ou aumento do quadro previsto da empresa (MARRAS, 2000).
Ainda segundo Marras (2000), o recrutamento pode ser externo e interno. O
recrutamento interno visa privilegiar os funcionários da empresa, oferecendo as vagas
primeiramente a eles, não sendo possível encontrar esses profissionais internamente, a
organização faz o recrutamento externo, divulgando as vagas externamente.
O recrutamento externo na empresa X ocorre através de anúncios em jornais e rádios,
sites de empregos e através de cartazes colocados em pontos estratégicos. Já o recrutamento
interno não possui uma forma especifica, quando uma vaga é aberta a supervisora e o
selecionador observam se há na unidade A ou nas outras unidades algum funcionário que
possa ocupar o cargo, caso não encontrem a vaga é exposta ao público externo. O único prérequisito, para promover um funcionário, é a qualificação necessária para ocupar o cargo.
A seleção é um processo muito importante, pois é preciso que o entrevistador consiga
identificar o perfil do entrevistado e contratá-lo para a função que mais se enquadre com a sua
personalidade. Segundo Araújo e Garcia (2009, p. 17), “para alcançar a excelência, em se
tratando da seleção, é preciso saber quais são as reais necessidades e como se deseja supri-las
no que diz respeito às carências de recursos humanos e, a partir daí, tomar as decisões
cabíveis”.
71
O processo de seleção para os cargos mais operacionais da unidade, como auxiliar de
cozinha, copeira e auxiliar de almoxarifado, é realizado por uma estagiária de administração
do setor de RH ou pelo assistente de recursos humanos na matriz, e algumas vezes pelas
nutricionistas da unidade A, sendo realizada a entrevista na própria unidade. A seleção para
esses cargos operacionais costuma ser mais simples, com poucas etapas. Primeiramente o
candidato preenche uma ficha padrão da empresa com seus dados pessoais e com as suas
experiências profissionais, ou entrega seu currículo, e logo após ele é entrevistado. A empresa
não exige experiência, o selecionador analisa se a pessoa possui um nível de escolaridade
adequado a vaga, e faz perguntas sobre a suas experiências profissionais, o que ela fazia,
como era o seu relacionamento com o supervisor e colegas de trabalho e por qual motivo saiu
da empresa.
Para a função de copeira é extremamente importante que a funcionária seja
alfabetizada e compreenda as dietas solicitadas, pois a dificuldade de ler pode gerar erros
graves, como realizar a entrega de uma dieta errada e prejudicar a saúde de um paciente.
Para os cargos de cozinheiro a seleção é realizada pelo assistente de recursos humanos,
em alguns casos, a supervisora da unidade também participa. Primeiramente é feito uma
análise dos currículos recebidos, e logo após é marcado uma entrevista com os candidatos. O
candidato escolhido na entrevista passa por um teste prático na unidade.
Para todos os cargos os selecionadores realizam a análise comportamental dos
candidatos. Para Marras (2000, p. 83 e 84), “a partir da apresentação, o entrevistador já deve
estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as
ações ou reações vindas dele”.
Após o candidato ser aprovado ele deve apresentar toda documentação exigida, fazer
um exame laboratorial, e passar pelo médico. Como a unidade A fica em uma unidade médica
os funcionários devem fazer a cada seis meses um novo exame e serem avaliados pelo médico
novamente.
A empresa contrata, em sua maioria, copeiras e auxiliares de cozinha, pois são os
cargos que necessitam de mais funcionários, conforme apresentado no gráfico 4.
72
Cargo
Cozinheiro (a)
6
Copeira
32
Auxiliar de almoxarifado
2
Auxiliar de cozinha
13
Gráfico 4: Quantidade de funcionários por cargo
Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 4 representa a quantidade de funcionários que possuía cada cargo do nível
operacional da unidade no mês de janeiro de 2012. Ao analisá-lo é possível perceber que o
cargo de copeira possuía o maior número de pessoas, sendo 32 do total. Dos demais, 13 eram
auxiliares de cozinha, 6 cozinheiros e 2 auxiliares de almoxarifado.
A empresa deve ter um quadro mínimo de vagas que auxilie no planejamento de
pessoal, onde o número de funcionários deve ser suficiente para que os objetivos
organizacionais possam ser alcançados. A tabela 4 mostra o número de funcionários que a
unidade deveria ter e a quantidade que possuía em janeiro de 2012, sendo possível comparar
os dados.
Tabela 4: Diferença entre o quadro completo com a quantidade de funcionários em janeiro de
2012
Cargos
Quadro completo
Janeiro 2012
Diferença
Auxiliar de almoxarifado
3
2
-1
Auxiliar de cozinha
18
15
-3
Copeira
42
34
-8
Cozinheiro (a)
5
7
2
Total:
68
58
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Nesta tabela, além dos entrevistados, 53 pessoas, foram considerados mais 2 auxiliares
de cozinha que são deficientes mentais e mais 3 pessoas que estavam de férias, uma
cozinheira e duas copeiras. É possível perceber que a quantidade de funcionários em todos os
cargos, com exceção dos cozinheiros, está incompleta, principalmente o cargo de copeira, que
73
possuía 8 pessoas a menos. O cargo de cozinheiro (a) estava com duas pessoas a mais na
época, pois uma copeira havia sido promovida e uma cozinheira havia recém iniciado suas
atividades, após ter ficado na perícia por motivos de doença.
A empresa X contrata portadores de necessidades especiais, para cumprir com uma
exigência legal, para o cargo de auxiliar de cozinha, para ficaram na lavação de louças. Eles
recebem um treinamento antes de iniciarem no trabalho. Os demais funcionários que
trabalham com os portadores de necessidades especiais não recebem treinamentos de como
conviver com eles, porém o relacionamento entre eles é bom.
Abaixo apresentaremos um gráfico com as quantidades de desligados por cargo.
Tabela 5: Quantidade de desligados por cargo
2º Semestre
1° Semestre
2° Semestre
1° Semestre
2009
1
2010
3
2010
5
2011
7
4
22
32
27
29
27
Copeira
30
31
38
38
34
Cozinheiro (a)
0
4
0
2
1
Total:
53
70
70
76
Cargos
Auxiliar de
almoxarifado
Auxiliar de
cozinha
Média
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
A tabela 5 representa a quantidade de funcionários desligados por semestre conforme
o cargo. Ao comparar esta tabela com a tabela 4, onde mostra o quadro completo de
funcionários, é possível verificar que a rotatividade é alta na maioria dos cargos,
principalmente nos de auxiliar de cozinha e copeira.
Os dados da tabela 5 são mostradas no gráfico 5 permitindo uma melhor compreensão
das informações.
74
Gráfico 5: Quantidade de desligados por cargo
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar o gráfico 5 é possível visualizar que quase todos os cargos tiveram um
aumento significativo de demissões, aumentando consequentemente a rotatividade, o que
demonstra que ela não está vinculado apenas a um cargo específico, mais a unidade como um
todo.
O gráfico 6 mostra o turno de trabalho dos funcionários entrevistados. Ao observá-lo é
possível perceber que a maior parte, 54,7%, trabalhava no período da manhã.
Turno de trabalho
Manhã
54,7%
Tarde
Noite
41,5%
3,8%
Gráfico 6: Turno de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O tuno da manhã refere-se ao horário das 06:00h às 14:20h, o turna da tarde é
compreendido entre às 13:30h até às 21:50 ou 14:00h às 22:20h, e o turno na noite refere-se
ao horário entre às 18:00h até às 06:00h do dia seguinte. Os horários da unidade seguem este
padrão, porém, alguns funcionários possuiam horários intermediários, sendo necessário
75
considerá-los no turno onde trabalhavam uma quantidade maior de horas para facilitar a
analise dos dados.
A tabela 6 mostra a quantidade de funcionários desligados da empresa conforme o
turno de trabalho, sendo considerado tanto os que foram demitidos quanto os que pediram
demissão.
Tabela 6: Relação de funcionários desligados por turno de trabalho
Semestres
Manhã
Tarde
Noite
Total
2° Semestre 2009
19
34
0
53
1° Semestre 2010
34
36
0
70
2° Semestre 2010
30
40
0
70
1° Semestre 2011
45
30
1
76
Total:
135
146
1
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar a tabela 6 é possível perceber que a quantidade de desligados da empresa
do turno da tarde foi maior do que o turno da manhã ou da noite.
A tabela 7 apresenta o quadro completo de funcionários para cada turno de trabalho.
Tabela 7: Quantidade de funcionários por turno de trabalho
Quadro
completo
3
Manhã
Tarde
Noite
2
1
0
Auxiliar de cozinha
18
9
9
0
Copeira
42
20
20
2
Cozinheiro (a)
5
3
2
0
Total:
68
34
32
2
Cargos
Auxiliar de almoxarifado
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar a tabela 7 é possível verificar que a diferença da quantidade de
funcionários do turno da manhã e do turno da tarde é muito pequena. No turno da noite
trabalham apenas 2 copeiras, pois neste horário são servidos poucos lanches. Ao comparar a
tabela 7 com a tabela 6 é possível afirmar que a rotatividade de funcionários é maior no turno
da tarde.
76
O gráfico 7 representa a quantidade de homens e mulheres que trabalham na unidade
A.
Sexo
Feminino
Masculino
94,3%
5,7%
Gráfico 7: Sexo dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora, 2102.
Ao observar o gráfico 7 é possível perceber, que há um número muito grande de
mulheres, 94,3% do total de entrevistados. O cargo de copeira é destinado somente a
mulheres, pois se tem o entendimento que as mulheres são mais delicadas no trato com os
pacientes, e o cargo de auxiliar de almoxarifado apenas para homens, pelo fato da função
exigir que carreguem peso, os demais são para ambos os sexos.
Tabela 8: Cruzamento do sexo dos funcionários x o cargo
Cargo
Cozinheiro (a)
Copeira
Auxiliar de
almoxarifado
Auxiliar de
cozinha
Total
Feminino
5
32
0
13
50
Masculino
1
0
2
0
3
Total
6
32
2
13
53
Sexo
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao analisar a tabela 8, que mostra o cruzamento das informações referentes ao sexo e
cargo dos funcionários, é possível perceber que existiam apenas três homens quando o
questionário foi aplicado, um cozinheiro e dois auxiliares de almoxarifado.
Apresentaremos a seguir um gráfico que mostra a idade dos funcionários entrevistados
na unidade.
77
Idade
18 a 25 anos
17,0%
26 a 35 anos
32,1%
36 a 45 anos
26,4%
Acima de 45 anos
24,5%
Gráfico 8: Idade dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 8 representa a idade dos funcionários através de escalas pré-determinadas.
Analisando-o é possível visualizar que a maioria dos entrevistados, 32,1%, possui entre 26 a
35 anos, o segundo maior percentual, 26,4%, refere-se às pessoas com 36 a 45 anos, e 24,5%
responderam que possuem mais de 45 anos. Apenas 17% dos entrevistados possuem entre 18
a 25 anos. Sendo possível afirmar que a maior parte dos entrevistados possui mais de 26 anos.
No gráfico 9 é possível visualizar os motivos pelos quais os funcionários aceitaram
trabalhar na unidade A.
Motivos por aceitar o emprego
Um amigo e/ou parente indicou a empresa.
47,2%
O local de trabalho fica próximo a minha residência.
7,5%
Por não exigir experiência.
1,9%
Por não exigir qualificação/formação.
0,0%
Pelo interesse no salário e nos benefícios oferecidos.
7,5%
Outro
35,8%
Gráfico 9: Motivos por aceitar o emprego
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observá-lo é possível visualizar que maioria dos entrevistados, 47,2%, respondeu
que um amigo ou parente que já trabalhou ou trabalha na empresa indicou o emprego. E o
segundo maior percentual foi de 35,8%, que corresponde aos que responderam que foi por
outros motivos que aceitaram a vaga, sendo possível observá-los no gráfico 10.
78
Gráfico 10: Outros motivos por aceitar o emprego
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 10 representa uma questão aberta do questionário que foi transformada em
fechada de acordo com as respostas dos entrevistados. O percentual de não respostas
apresentado no gráfico corresponde aos funcionários que responderam dentre as opções de
resposta para a questão relacionada aos motivos de aceitar a vaga de emprego. Entre os
35,8%, conforme gráfico 9, que responderam que aceitaram a vaga por outro motivo, 22,6%
afirmaram que aceitaram pelo horário de trabalho ser bom, 11,3% responderam que estavam
precisando de um emprego e a empresa foi a primeira, dentre outras que realizam entrevistas,
a chamar para trabalhar. E apenas 1,9% respondeu que aceitou a vaga pelo prazer de trabalhar
com os pacientes.
Ao analisar os gráficos 9 e 10 é possível observar que os dois principais fatores que
mais influenciam as pessoas a aceitarem as vagas da empresa referem-se a indicações de
pessoas conhecidas que trabalham ou já trabalharam na empresa, e por considerarem o
horário de trabalho bom.
A empresa atualmente chega a contratar pessoas com pouca escolaridade para os
cargos operacionais devido ao grande número de vagas a serem preenchidas, não sendo
exigida experiência anterior na função. São pessoas que na maioria das vezes não possuem o
ensino fundamental completo.
O gráfico 11 mostra o nível de escolaridade dos funcionários da unidade A.
79
Escolaridade
Analfabeto
0,0%
Ensino fundamental incompleto
41,5%
Ensino fundamental completo
11,3%
Ensino médio incompleto
11,3%
Ensino médio completo
Curso técnico
0,0%
Ensino superior incompleto
Ensino superior
30,2%
3,8%
1,9%
Gráfico 11: Nível de escolaridade dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
É possível visualizar no gráfico 11 que a maioria dos entrevistados, 41,5%, possui
apenas o ensino fundamental incompleto, o que demonstra a necessidade de capacitá-los, para
assegurar a qualidade dos serviços. Lembrando que é importante o treinamento estar de
acordo com o processo cognitivo dos funcionários, utilizando-se de dinâmicas, teatros,
dramatização, exemplos práticos, trechos de filmes, entre outros.
O processo de socialização também é importante para treinar os recém-admitidos. Nos
gráficos 13 e 34 veremos o percentual de funcionários da unidade que receberam treinamentos
para iniciar na função e com que frequência, após a socialização, recebem treinamentos.
De acordo com Chiavenato (2008b, p.402), “o treinamento envolve a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da
tarefa, e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e atitudes”.
Segundo Gil (2001), é importante ao conversar com uma pessoa, identificar qual o seu
nível de conhecimento a respeito do assunto a ser tratado. Se a pessoa conhece bem sobre o
assunto é possível conversar com termos mais técnicos. Porém, se a pessoa não tiver um
grande conhecimento sobre o assunto à linguagem a ser usada terá que ser mais simples para
que possa compreender a mensagem.
A tabela 9 refere-se ao cruzamento das informações de cargo e escolaridade dos
funcionários.
80
Tabela 9: Cruzamento entre Cargo x Escolaridade
Escolaridade
Fundamental
incompleto
Fundamental
completo
Médio
incompleto
Médio
completo
Superior
incompleto
Superior
completo
Total
Cozinheiro (a)
2
1
1
1
1
0
6
Copeira
9
4
4
13
1
1
32
Auxiliar de
almoxarifado
Auxiliar de
cozinha
Total
0
0
0
2
0
0
2
11
1
1
0
0
0
13
22
6
6
16
2
1
53
Cargo
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao analisar a tabela 9 é possível verificar que a maioria das auxiliares de cozinha, 11
pessoas, possuem apenas o ensino fundamental incompleto, as copeiras se destacam
basicamente em dois grupos, sendo 9 pessoas com ensino fundamental incompleto, e 13
pessoas com ensino médio completo. Os 2 auxiliares de almoxarifado entrevistados possuem
ensino médio completo. Já em relação aos cozinheiros não é possível visualizar um padrão de
escolaridade bem definido, pois se enquadram desde o ensino fundamental incompleto até o
ensino superior incompleto.
5.2.2 Processo de Aplicação
A integração, como já foi abordado anteriormente, é fundamental para que o novo
funcionário seja apresentado às pessoas com quem irá trabalhar quem será seu supervisor e
seus colegas de trabalho, e também para que conheça suas responsabilidades e quais são as
normas da empresa.
A empresa X possui um manual de integração, contendo todas as normas e
regulamentos da empresa. Ao passar pela seleção, o novo funcionário deve participar de um
treinamento sobre o conteúdo do manual, porém, nem sempre é possível realizá-lo.
Antes de começar a trabalhar, o novo funcionário da empresa recebe o uniforme e os
EPIs necessários, conforme o cargo. A pessoa que fez a sua seleção lhe passa as suas funções
e suas obrigações.
O processo de integração é muitas vezes negligenciado, alguns funcionários começam
a trabalhar sem saber informações importantes, como o horário de intervalo, qual a forma
correta de desempenhar as funções, a quem devem obedecer, entre outras. Esta situação pode
gerar desmotivação para quem está iniciando na empresa. A integração é um processo muito
81
importante, principalmente para a empresa X, pelo fato de contratar pessoas sem qualificação,
conforme apresentado anteriormente no gráfico 11, e sem experiência na função, de acordo
com os dados apresentados no gráfico a seguir:
Experiência na função
Sim
41,5%
Não
58,5%
Gráfico 12: Experiência na função
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Neste gráfico é possível observar o percentual de pessoas que entraram para trabalhar
na unidade A da empresa X sem experiência na função.
A maioria dos funcionários que responderam ao questionário, 58,5% do total, não
possuíam experiência na função, o que demonstra a necessidade de realizar integração aos
novos funcionários, e treiná-los continuamente para qualificá-los, visando a qualidade dos
serviços prestados. Mais adiante será apresentado o gráfico 34 que representa a frequência
que os funcionários da unidade pesquisada recebem treinamentos.
No gráfico 13 temos o percentual de funcionários que receberam treinamento ao
iniciarem nas funções pelas quais foram contratados.
Treinamento para iniciar na função
Sim, recebi.
49,1%
Recebi pouco treinamento.
5,7%
Não, aprendi tudo na prática.
45,3%
Gráfico 13: Treinamento para iniciar na função
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar o gráfico 13 vemos um percentual muito alto de funcionários, 51% do
total, receberam pouco ou nenhum treinamento ao iniciarem suas funções, demonstrando que
a equipe técnica não está conseguindo realizar treinamentos com todas as pessoas que iniciam
na unidade.
82
A falta de treinamentos para iniciar na função pode ser vista como algo desmotivador
para os recém-admitidos, pois a empresa espera que desempenhem bem suas funções, porém,
eles não receberam os treinamentos necessários para efetuarem corretamente suas atividades.
A integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas, os
benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem como
explicar quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é
permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre
outras informações. (LACOMBE, 2005, p. 94)
O quadro de funcionários está sempre incompleto na unidade A, dificultando o
processo de integração dos novos funcionários, pois a equipe técnica fica voltada a trabalhos
operacionais, não sendo possível apresentá-los corretamente o local de trabalho, tão pouco
treiná-los. A responsabilidade de treinar os recém-admitidos fica para os demais funcionários,
que, na maioria das vezes, não realizam o treinamento corretamente, em alguns casos devido à
sobrecarga de atividades ou pela falta de interesse. Por se tratar de um processo importante
para a empresa, o treinamento realizado na socialização deve ser padronizado, e realizado sob
a orientação da equipe técnica juntamente com a área de RH.
No primeiro dia de trabalho o novo funcionário da unidade deve receber orientações
do seu supervisor. Para o cargo de copeira é extremamente importante que um funcionário
mais velho acompanhe e oriente por alguns dias a pessoa que está iniciando, como se fosse
um tutor, para que ela aprenda corretamente sua função. Porém, nem sempre isso ocorre, em
alguns casos a nova copeira recebe poucas orientações e acaba tendo, nos primeiros dias de
trabalho, que desempenhar sozinha suas funções devido ao número insuficiente de
funcionários. Possivelmente, esse deve ser um dos fatores que influenciam no pedido de
demissão dos recém-admitidos, por eles não se considerarem seguros, acolhidos e preparados
para exercer suas atividades.
É importante que o novo funcionário seja acompanhado por um colega de trabalho,
que será o seu tutor, nos primeiros dias de trabalho. O tutor deve mostrar ao recém-admitido
quais são suas atividades e de que forma ele deve executá-las, sempre lhe acompanhando e
orientando.
O novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar da sua integração na
organização. Para os novos empregados, o supervisor representa o ponto de ligação
com a organização e a imagem da empresa. O supervisor deve cuidar dos novos
funcionários como um verdadeiro tutor, que os acompanhe e orienta durante o
período inicial na organização (CHIAVENTO, 1999, p. 149).
83
Ainda, segundo Chiavenato (2008a), são as pessoas que tomam as principais decisões
de uma organização, que realizam seus serviços, que resolvem os problemas. Por isto elas
precisam ser bem treinadas, para alcançarem os objetivos da empresa, tornando-a bem
sucedida.
“O
melhor lugar para se iniciar o desenvolvimento da qualidade, em uma empresa ou
organização, é com o desenvolvimento do indivíduo e suas atitudes com relação à qualidade”
(MOLLER, 1992, p.17).
O bom atendimento é importante para as empresas terem qualidade na prestação dos
seus serviços, atingindo a satisfação dos seus clientes. As empresas são reconhecidas
principalmente pelos seus funcionários, são eles que a representam, logo, é fundamental que
sejam treinados com frequência para que possam atender bem os clientes.
A análise e descrição dos cargos de uma empresa também é um fator relevante, além
dos treinamentos, para as organizações, sendo um instrumento importante na contratação de
novos funcionários, e posteriormente para mantê-los, através de promoções, conforme a sua
dedicação e conhecimento.
De acordo com Marras (2000), a descrição de um cargo refere-se às tarefas a serem
executadas pelo funcionário e quais suas responsabilidades. Já a analise refere-se às
exigências que o ocupante do cargo deve ter, como o nível de escolaridade, conhecimentos
específicos, experiências, etc.
A empresa X possui um manual contendo a descrição e a especificação de cada cargo
que possui. Este manual é muito importante para se identificar o perfil correto na seleção dos
candidatos. Porém, atualmente sobram vagas para os cargos operacionais, não se exigindo o
perfil do cargo na seleção dos candidatos, mais sim qualquer pessoa que esteja bem de saúde e
que queira trabalhar.
A empresa X não tem um plano de cargos e salários homologado pelo ministério do
trabalho, apenas possui informalmente. Para o cargo de cozinheiro (a) existem três patamares:
cozinheiro (a) júnior, cozinheiro (a) pleno e cozinheiro (a) sênior, conforme a experiência e os
cursos que a pessoa possui é definido o seu patamar. Já para os cargos de auxiliar de cozinha,
copeira e auxiliar de almoxarifado não existem categorias diferentes. Observou-se que há
casos de funcionários com mais de 5 anos de trabalho na empresa X que percebem a mesma
remuneração que a mesma pessoa que é recém admitida.
Construir um PCS que tenha um plano de carreira para os funcionários é importante
para a empresa X, para que seus funcionários possam se ver no futuro trabalhando ainda na
84
organização. O plano de carreira valoriza as pessoas por tempo de serviço, sendo um fator
relevante para mantê-las na empresa e diminuir o turnover.
Segundo Pontes (2008, p. 337), “plano de carreira é o instrumento que define as
trajetórias de carreiras existentes na empresa. O plano de carreira é de responsabilidade da
empresa”.
Ainda, segundo Pontes (2008) os planos de cargos e salários devem propiciar carreiras
profissionais aos funcionários, devem valorizá-los na empresa. Todo funcionário deve ter
conhecimento sobre as políticas do plano, como forma de incentivo ao seu crescimento
profissional.
O contrato de trabalho dos funcionários da unidade A é feito com um prazo de
experiência de 30 dias mais 60 dias, completando o prazo máximo de 90 dias. Quando chega
ao fim o primeiro prazo ou quando termina a experiência a supervisora do novo funcionário
faz uma avaliação sobre o seu desempenho. Esta é a única prática formal de avaliação que a
empresa possui.
Segundo Milkovich e Boudreau (2008, p.98), “a avaliação de desempenho é o
processo que mede o desempenho do empregado. O desempenho do empregado é o grau de
realização das exigências de seu trabalho”.
Ao avaliar um funcionário, na medida em que ele aumenta o seu desempenho, ele
espera um retorno positivo da empresa. No momento, na empresa X, acredita-se não ser
possível recompensar o funcionário pelo seu crescimento profissional, logo, não realizam
outras avaliações.
O feedback, que refere-se ao retorno que o supervisor da ao funcionário sobre o seu
trabalho, é fundamental após a avaliação de desempenho, no intuito de informá-lo o que pode
melhorar e o que ele está fazendo bem, para que possa desempenhar cada vez melhor as suas
atividades, e até se sentir motivado se os feedbacks recebidos forem positivos.
Em qualquer caso, na avaliação de desempenho é indispensável o feedback completo
ao avaliado. O avaliado tem que saber em quais aspectos vai bem e em que pontos
não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma
boa avaliação e dar feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com
o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feedback mal
conduzida causa sérios conflitos e esta avaliação é quase sempre incômoda,
especialmente quando há necessidade de se dar um feedback negativo
(LACOMBE, 2005, p. 42)
O funcionário deve receber feedbacks constantemente sobre seu trabalho, não somente
quando algo não está certo, mas também quando ele está desempenhando bem sua função.
85
O feedback é importante para a motivação dos funcionários, pois a partir dele as
pessoas ficam sabendo o que precisam melhorar e também recebem elogios sobre o bom
desempenho no trabalho, o que faz elas se sentirem bem e motivadas. Quando os funcionários
se sentem satisfeitos e motivados eles produzem mais e melhor, consequentemente melhora a
qualidade de vida no ambiente de trabalho.
Segundo Robbins (2005), um funcionário produtivo é mais feliz quando ele
desempenha de forma correta o seu serviço se sente interiormente bem por isso. E se a
organização recompensa a sua produtividade, o seu desempenho, seja através de um
reconhecimento verbal, ou um aumento na remuneração, ou até mesmo a oportunidade de
uma promoção, resultará no aumento da sua satisfação.
Feedback
Sempre
24,5%
Quase sempre
15,1%
Raramente
15,1%
Nunca
45,3%
Gráfico 14: Frequência dos feedbacks
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 14 representa a frequência que os funcionários recebem feedbacks. Podemos
afirmar, observando-o, que a maior parte dos entrevistados, 45,3%, responderam que nunca
recebem feedbacks. E apenas 24,5% do total responderam que sempre recebem feedbacks.
Na unidade A a equipe técnica tem o costume de dar feedbacks informais aos
funcionários, porém, esta prática não é constante, nem todas as vezes que eles merecem
receber um feedback eles ocorrem. Atualmente os feedbacks são feitos quando os funcionários
fazem algo de errado, ou quando a equipe técnica espera que eles melhorem o desempenho no
trabalho.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), um bom feedback deve ter várias características,
como a importância de começar pelos elogios, para que o avaliado aceite melhor o que precisa
mudar, deve ser constante, pois é mais fácil para o funcionário lembrar de algo recente,
facilitando o diálogo, e deve-se evitar criticas pessoais, centralizando as criticas sobre o seu
desempenho perante o trabalho e o respeito as normas da empresa.
86
Os supervisores precisam saber como dar um feedback aos subordinados para, em
casos de pontos a serem melhorados, não deixá-los magoados, com raiva ou até
desmotivados, como é possível observar. E precisam criar o hábito de dar feedbacks também
quando um funcionário faz algo de forma correta, no intuito de mostrá-lo que seu trabalho
está bom, que ele deve continuar assim, sendo também uma forma de motivá-lo, pois qualquer
pessoa gosta de receber um elogio.
5.2.3 Processo de Manutenção
Este processo sem dúvida é um dos mais importantes, pois não basta apenas contratar
pessoas, capacitá-las se a empresa não consegue mantê-las. Todo esforço terá sido em vão,
logo, é fundamental ter boas políticas de RH para atrair e também conseguir manter os
funcionários trabalhando motivados e satisfeitos.
A organização, devido a grande oferta de vagas no mercado, contrata, muitas vezes,
profissionais que não atendem as suas necessidades imediatas, portanto é preciso integrar e
treinar essas pessoas, com o objetivo de formar essa mão-de-obra e também atualizá-la.
Depois, com uma equipe bem integrada e treinada é preciso mantê-la na empresa, para evitar
a rotatividade e a baixa qualidade dos seus serviços.
O gráfico 15 representa em escalas o tempo que os funcionários entrevistados já estão
trabalhando na unidade.
Tempo de serviço
Até 3 meses
24,5%
De 3 meses a 6 meses
15,1%
De 6 meses a 1 ano
28,3%
De 1 ano a 3 anos
Acima de 3 anos
26,4%
5,7%
Gráfico 15: Tempo de serviço
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Analisando o gráfico 15 podemos observar que grande parte, 67,9%, está no máximo
há um ano na empresa, e acima de um ano apenas 32,1%. O maior percentual foi de 28,3%
que representa os funcionários que estão na empresa de seis meses a um ano, e o menor
87
percentual foi de 5,7% correspondendo os que estão acima de 3 anos na empresa. Esse gráfico
demonstra que as pessoas não permanecem por muito tempo na unidade pesquisada.
No próximo gráfico é possível observar o grau de satisfação dos funcionários em
relação às atividades inerentes as suas funções.
Gosta do que faz
Sim
Não
94,3%
5,7%
Gráfico 16: Percentual de funcionários satisfeitos com a função
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao analisar o gráfico 16 observa-se que a grande maioria dos entrevistados, 94,3%,
está satisfeita com o que faz, embora a unidade apresente índices altos de rotatividade, o que
demonstra que apesar das pessoas estarem trabalhando com o que gostam, elas não
permanecem na organização. Logo, é possível afirmar que o problema da rotatividade não é a
falta de perfil dos funcionários, demonstrando a importante das políticas e práticas de RH
serem bem aplicadas para motivá-los.
Oferecer benefícios atrativos é uma forma que as empresas têm para motivar os seus
funcionários. A empresa X oferece os benefícios legais, como 13º salário, férias, vale
transporte, salário família, repouso semanal remunerado, despesas de rescisão contratual,
entre outros.
Quanto aos benefícios espontâneos, à organização oferece plano odontológico, e
refeição no local de trabalho sendo descontado apenas um real por mês do salário.
Para os que recebem menos de 1.000,00 por mês (mais de 95% dos funcionários) e
não faltam, não pegam atestados e registram corretamente os seus horários no relógio ponto, a
empresa X premia estes funcionários com uma cesta básica para cada um por mês.
Segundo Marras (2000, p.137), “denomina-se benefícios o conjunto de programas ou
planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários”.
Os benefícios podem ser divididos em compulsórios e espontâneos. Os compulsórios
são os benefícios legais, oferecidos pelas empresas para atender as exigências legais como
acordos ou convenções coletivas de trabalho. E os benéficos espontâneos são aqueles
oferecidos pela empresa para tornar a remuneração mais atraente (MARRAS, 2000).
88
Abaixo apresentaremos um gráfico com os dados sobre a satisfação dos funcionários
com relação aos benefícios oferecidos pela empresa.
Satisfação com os benefícios oferecidos
Sim
47,2%
Parcialmente
20,8%
Não
32,1%
Gráfico 17: Satisfação com os benefícios oferecidos
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
No gráfico 17 é possível visualizar que 47,2% responderam que estão satisfeitos com
os benefícios oferecidos pela empresa, já 52,9% responderam que estão insatisfeitos de
alguma forma, parcialmente ou totalmente.
Segundo Chiavenato (2008a), na abordagem tradicional predominava o modelo do
homo economicus, onde se acreditava que as pessoas são motivadas apenas por incentivos
salariais e materiais. Já na abordagem moderna predomina o modelo do homem complexo,
onde as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, e não apenas pelo
salário.
satisfação com os benefícios
Os benefícios oferecidos são bons.
Os benefícios oferecidos são ruins.
38,7%
1,6%
A cesta básica deveria ter mais produtos.
12,9%
Os benefícios são bons e se igualam ao que o mercado oferece.1,6%
A empresa deveria oferecer mais benefícios.
45,2%
Gráfico 18: Opinião dos funcionários em relação aos benefícios
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 18 representa uma pergunta aberta do questionário que foi transformada em
fechada através das justificativas dos funcionários de estarem ou não satisfeitos com os
benefícios oferecidos pela empresa. Cada entrevistado pode dar mais de uma justificativa. A
89
resposta mais citada por eles, 45,2% do total, foi que a empresa deveria oferecer mais
benefícios. Muitos também comentaram que os benefícios são bons, 38,7%, e alguns citaram
que a cesta básica deveria ter mais produtos, 12,9% do total.
Analisando os gráficos 17 e 18 pode-se afirmar que pouco mais da metade dos
entrevistados se sentem insatisfeitos com os benefícios oferecidos, sendo um resultado alto e
ruim para a empresa, pois os benefícios são importantes para a satisfação dos funcionários, e
também para atrair e manter bons profissionais.
Para Marras (2000, p.137), “um programa de benefícios atende normalmente a dois
objetivos: o da organização e o dos indivíduos”.
A empresa deve buscar manter seus funcionários motivados e satisfeitos com as
condições de trabalho, pois eles produzem mais e melhor, sendo muito importante para
manter a qualidade nos seus serviços.
O salário pode ser entendido como a recompensa que o funcionário recebe pelo
serviço prestado. Ele tem uma importância muito grande na motivação das pessoas, pois elas
conseguem comprar muitas coisas que desejam com o salário, elas que escolhem o que
querem comprar.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p.275), “as recompensas dadas ao empregado pelo
trabalho assalariado são destinadas a satisfazer suas necessidades fora do local de trabalho. Os
salários não são gastos no trabalho”.
O salário que a empresa oferece aos funcionários que possuem os cargos de copeiras e
auxiliares de cozinhas é o piso estipulado em convenção coletiva com o sindicato. Para os
cargos de cozinheiro e auxiliar de almoxarifado a empresa paga um pouco acima da
convenção, para ser possível acompanhar o mercado de trabalho.
A empresa X tem convenio com o sindicado de bares, restaurantes e similares de
Florianópolis. O piso salarial dos funcionários é definido por este sindicato. Logo, as demais
empresas que possuem convênio com esse sindicato são seus concorrentes com relação à mão
de obra.
De acordo com Paschoal (2007), as políticas e práticas adotadas pelas empresas com
relação aos empregados estão sendo negociadas cada vez mais em convenções coletivas, onde
as políticas salariais devem se enquadrar a essas convenções, sendo que a empresa pode optar
por políticas mais vantajosas para seus funcionários, porém nunca abaixo da média do
mercado.
O gráfico 19 representa as faixa salariais dos funcionários da unidade A da empresa X.
90
Faixa salárial
R$ 545,00 a R$ 700,00
84,9%
R$ 701,00 a R$ 900,00
R$ 901,00 a R$ 1.100,00
11,3%
3,8%
R$ 1.101,00 a R$1.300,00
0,0%
R$1.301,00 a R$1.500,00
0,0%
Gráfico 19: Faixa salarial
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar o gráfico 19 é possível visualizar que grande parte dos entrevistados
respondeu que recebe entre 545,00 a 700,00 reais.
É comum os funcionários compararem os seus benefícios com os dos colegas de
trabalhos dos departamentos mais próximos, ou das funções mais parecidas, e se eles acharem
que a remuneração que recebem é injusta se sentirão insatisfeitos com a empresa
(MAITLAND, 2000).
Tabela 10: Cargo x Faixa salarial
Faixa salarial
R$ 545,00 a
700,00
R$ 701,00 a
900,00
R$ 901,00 a
1.100,00
R$ 1.101,00
a 1.300,00
R$ 1.301,00
a 1.500,00
Total
Cargos
Aux.
Almoxarifado
Aux. Cozinha
0
2
0
0
0
2
13
0
0
0
0
13
Copeira
32
0
0
0
0
32
Cozinheiro (a)
0
4
2
0
0
6
Total:
45
6
2
0
0
53
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
A tabela 10 traz o cruzamento entre o cargo dos funcionários e a faixa salarial, onde é
possível visualizar que os que recebem entre 545,00 a 700,00 reais são as copeiras e as
auxiliares de cozinha. Os cozinheiros que responderam que recebem entre 701,00 a 900,00
reais são os da categoria júnior. Já os cozinheiros que responderam que recebem um salário
entre 901,00 a 1.100,00 são os da categoria pleno. E os auxiliares de almoxarifado
responderam que recebem entre 701,00 a 900,00 reais.
91
A pesquisa salarial na empresa X é feita de forma informal, através de consultas em
jornais e sites de empregos, sendo possível observar a remuneração oferecida por outras
empresas do mesmo ramo, ou com empresas que necessitam da mesma mão-de-obra, e fazer
uma comparação com o que vem oferecendo atualmente.
“A forma usada para se ter informações do mercado é a Pesquisa Salarial, que pode ser
realizada pela própria organização, encomendada a consultorias ou obtidas mediante a
participação em pesquisas realizadas por outras organizações” (PASCHOAL, 2007, p. 67).
O gráfico 20 mostra a opinião dos entrevistados em relação ao salário que recebem em
comparação com os oferecidos pelo mercado.
Salário em comparação c/ o mercado
Acima da média do mercado
Na média do mercado
0,0%
18,9%
Abaixo da média do mercado
81,1%
Gráfico 20: Comparação do salário com o mercado de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar o gráfico 20 é possível visualizar que nenhum funcionário respondeu que
considera o seu salário acima da média do mercado, apenas 18,9% responderam que o salário
está na média do mercado e 81,1% responderam que consideram o salário abaixo da média do
mercado. Esses dados demonstram que muitos estão insatisfeitos com o salário que recebem,
sendo um dado muito preocupante para a empresa, pois o salário é um fator motivacional que
pode afetar o desempenho dos funcionários.
Qualquer quadro de funcionários sonha em poder sentir que está recebendo um
salário justo e condizente – em outras palavras, sentir que ganha o que merece. Cada
funcionário tem uma certa ideia sobre qual é o seu valor, baseado (talvez
subconscientemente) em suas habilidades, conhecimentos e experiências,
relacionando isso à responsabilidade de trabalho e formando, a partir daí, uma ideia
de quanto deva receber. Se for menos do que acha, sem dúvida, isso o deixará
desanimado (MAITLAND, 2000, p.52).
A seguir, o gráfico 21 representa o percentual de funcionários que possuem ou não
outro trabalho.
92
Possui outro trabalho
Sim
17,0%
Não
83,0%
Gráfico 21: Funcionários que possuem outro trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
É possível observar no gráfico 21 que a grande maioria, 83% dos entrevistados,
respondeu que não possui outro trabalho. Apenas 17% responderam que possuem outra
ocupação para complementar a renda.
Apesar da maioria dos entrevistados terem respondido que consideram o salário
abaixo da média do mercado, como é possível observar no gráfico 20, grande parte não possui
um trabalho extra para complementar a renda, porém, como será apresentado nos gráficos 24,
25 e 26, grande parte dos funcionários fazem hora extra como forma de complementarem o
salário.
Abaixo apresentaremos um gráfico com os dados sobre a opinião dos funcionários
com relação à carga de trabalho que possuem.
Carga de trabalho
Baixa
0,0%
Moderada
Excessiva
73,6%
26,4%
Gráfico 22: Carga de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar o gráfico 22 é possível afirmar que a maioria, 73,6%, considera a sua
carga de trabalho moderada, 26,4% responderam que é excessiva e ninguém respondeu que é
baixa a quantidade de tarefas que possui.
93
Carga de trabalho excessiva
Não resposta
73,6%
O número de funcionários é insuficiente.
20,8%
Alguns funcionários não realizam todas as atividades que deveriam.1,9%
São muitos pacientes para servir.
3,8%
Gráfico 23: Carga de trabalho excessiva
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 23 representa a opinião dos funcionários sobre os motivos pelos quais
consideram a quantidade de trabalho excessiva, sendo 26,4% dos entrevistados, conforme
apresentado no gráfico 22. Este gráfico ilustra uma questão aberta do questionário que foi
transformada em fechada através da opinião dos funcionários. Observando-o é possível
afirmar que a maioria, 20,8%, considera sua carga de trabalho excessiva pelo fato da
quantidade de funcionários ser insuficiente para executar as atividades.
A falta de mão-de-obra na unidade A gera um aumento de atividades para alguns
funcionários, que se sentem sobrecarregados, afetando a sua motivação com relação ao
trabalho.
A falta de mão-de-obra adequada deixa os funcionários insatisfeitos, pois acarreta em
sobrecarga de trabalho, onde é preciso um esforço grande das pessoas para realizar mais
tarefas em prazos menores (ROBBINS, 2005).
O gráfico 24 demonstra a frequência com que os funcionários fazem hora-extra.
Frequência que faz hora extra
Nunca
15,1%
Raramente
34,0%
De vez em quando
Sempre
35,8%
15,1%
Gráfico 24: Frequência que faz hora extra
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
94
Observando o gráfico 24 é possível afirmar que a maioria dos entrevistados, 84,9%,
faz hora extra com alguma frequência. Dentro desse percentual 35,8% responderam que
fazem de vez em quando, 34% raramente e 15,1% fazem sempre. Apenas 15,1% disse que
nunca faz hora extra, demonstrando que existem muitas atividades a serem executadas e que é
necessário que os funcionários façam hora extra para que todas as tarefas sejam cumpridas. Se
o quadro de funcionários estivesse completo a realização de hora-extra na unidade não seria
permitida pela empresa X.
Interesse em realizar hora extra
Não resposta
15,1%
Sim
Não
64,2%
20,8%
Gráfico 25: Interesse em realizar hora extra
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 25 mostra o percentual de funcionários de gostam ou não de fazer hora
extra. É possível visualizar que a maioria dos entrevistados, 64,2%, responderam que sim,
20,8% afirmaram que não gostam e 15,1% não responderam a esta pergunta, pois representam
o percentual de pessoas que nunca fazem hora extra, conforme o gráfico 24.
O gráfico 26 representa uma questão aberta do questionário que foi transformada em
fechada, que mostra os motivos que levam os funcionários fazerem ou não hora extra.
95
Motivos de realizar ou não hora extra
Não resposta
14,3%
Tenho outros compromissos que me impedem de fazer hora extra.
O salário não compensa.
3,6%
7,1%
Os funcionários do turno não colaboram.
3,6%
Pelo acrescimo no salário.
48,2%
Gosto de passar o tempo livre com a família.
1,8%
Não gosto de fazer hora extra pois é muito cansativo.
3,6%
Gosto de trabalhar.
1,8%
Para ajudar os colegas de trabalho.
14,3%
Gosto de fazer hora extra para adiantar o trabalho para o proximo dia.1,8%
Gráfico 26: Motivos de fazer ou não hora extra
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Os funcionários podiam dar até três justificativas, sendo necessário reajustar os valores
percentuais do gráfico para apresentá-lo em uma escala de 100%. O número de não
respondentes foi o mesmo, oitos pessoas no total, com relação aos gráficos 24 e 25,
representando os funcionários que nunca desempenham atividades extraordinárias. Dentre os
funcionários que responderam que gostam de fazer hora extra a maioria, 48,2%, fazem pelo
acréscimo no salário. Já com relação aos que disseram que não gostam a justificativa mais
mencionada, 7,1% do total, foi que o salário não compensa.
Observando os gráficos 25 e 26 é possível perceber que a maioria faz hora extra pelo
interesse em receber um salário um pouco maior, demonstrando que o salário é uma questão
importante para os entrevistados, e como vimos anteriormente no gráfico 20 a maioria
respondeu que considera o seu salário abaixo da média do mercado, evidenciando que muitos
funcionários possivelmente se sentem insatisfeitos com o salário que recebem.
O gráfico 27 permite visualizar como os funcionários consideram o relacionamento
com os seus colegas de trabalho.
96
Relacionamento com os colegas
Muito bom
35,8%
Bom
64,2%
Ruim
0,0%
Péssimo
0,0%
Gráfico 27: Relacionamento com os colegas de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao visualizar o gráfico 27 é possível observar que a maioria, 64,2%, afirmou que o
relacionamento é bom e 35,8% consideram muito bom. Nenhum entrevistado respondeu que a
relação com os colegas é ruim ou péssima. Estes percentuais demonstram que o
relacionamento interpessoal na unidade é de certa forma agradável.
Conforme a teoria de Maslow, as necessidades sociais, que se referem ao
relacionamento entre as pessoas, a necessidade que elas possuem de serem aceitas, de
participarem de grupos de amigos, possuem influencia na motivação das pessoas (GIL, 2001).
O gráfico 28 demostra a opinião dos funcionários sobre como consideram o
comportamento dos colegas de trabalho, no sentido de existir mais cooperação ou competição
entre eles.
Cooperação x Competição
Cooperação
Competição
58,5%
41,5%
Gráfico 28: Cooperação x competição
Fonte: elaborado pela autora, 2012.
Ao observar o gráfico 28 é possível visualizar que a maioria, 58,5%, considera que
existe mais cooperação entre as pessoas no ambiente de trabalho, e 41,5% afirmou que possui
mais competição, sendo um percentual alto. A empresa deve buscar meios de fazer com que
os funcionários trabalham mais em equipe, ajudando um ao outro. Uma forma é realizar
dinâmicas em grupo, valorizando sempre o trabalho em equipe.
97
Analisando os gráficos 27 e 28 é possível perceber que grande parte dos entrevistados
declarou que o relacionamento com os colegas de trabalho é bom, porém um percentual
considerável respondeu que no ambiente de trabalho existe mais competição do que
cooperação entre as pessoas. O que demonstra que o trabalho em equipe deve ser mais
estimulado, pois ele melhora o relacionamento entre os funcionários, e também a qualidade do
serviço prestado.
O gráfico a seguir representa a opinião dos entrevistados com relação ao
relacionamento com a equipe técnica.
Relacionamento com a equipe técnica
Muito bom
24,5%
Bom
Ruim
Péssimo
67,9%
5,7%
1,9%
Gráfico 29: Relacionamento com a equipe técnica
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar o gráfico 29 é possível afirmar que a maioria, 67,9%, declarou que o
relacionamento é bom, 24,5% respondeu que é muito bom, 5,7% disse que é ruim e apenas
1,9% acha que é péssimo. Esses percentuais demonstram que grande parte dos funcionários
entrevistados gosta do relacionamento com os supervisores.
“O trabalho requer a convivência com colegas e supervisores, a obediência às regras e
políticas organizacionais, o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de
trabalho geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero” (ROBBINS, 2005, p. 66).
De acordo com Robbins (2005), os funcionários fazem uma avaliação de vários fatores
organizacionais que afetam na sua satisfação, como a relação com supervisores e colegas de
trabalho, o salário, os benefícios, o ambiente de trabalho, as oportunidades de crescimento,
entre outros.
O gráfico 30 mostra o que faz os funcionários da unidade A se sentirem valorizados.
98
Sentimento de valorização
Receber elogios sobre o meu desempenho
Remuneração
69,8%
1,9%
Autonomia para tomar decisões
9,4%
Outro
18,9%
Gráfico 30: Sentimento de valorização
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Ao observar o gráfico 30 vemos que a grande maioria, 69,8%, respondeu que se sente
valorizada ao receber elogios sobre o desempenho de suas funções. 18,9% dos entrevistados
responderam que são outros motivos que os fazem se sentirem valorizados, e 9,4%
responderam autonomia para tomar decisões. Apenas 1,9% dos entrevistados responderam
que a remuneração que eles recebem da empresa faz com que se sentirem valorizados, e como
foi enfatizado anteriormente no gráfico 20, a maioria dos funcionários considera seu salário
abaixo da média do mercado, demonstrando que possivelmente se sentem insatisfeitos com o
salário, e com relação aos benefícios, o gráfico 17 mostrou que mais da metade dos
entrevistados se sentem insatisfeitos de alguma forma, parcialmente ou totalmente.
Outros sentimentos de valorização
Não resposta
81,1%
Trabalhar com os pacientes.
9,4%
Trabalhar com o que gosto de fazer.
1,9%
Conseguir realizar todas as tarefas corretamente.
1,9%
Não me sinto valorizado(a) no ambiente de trabalho.
5,7%
Gráfico 31: Outros sentimentos de valorização
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 31 representa uma questão aberta do questionário que foi transformada em
fechada através da opinião dos entrevistados com relação a outras formas de se sentirem
valorizados, conforme o gráfico 30. Dos 18,9% dos funcionários que responderam a esta
99
questão, 9,4% afirmou que se sente valorizado por trabalhar com os pacientes, e apenas 5,7%
do total respondeu que não se sente valorizado no ambiente de trabalho.
Analisando os gráficos 30 e 31 é possível afirmar que a maioria dos entrevistados se
sente valorizada ao receber elogios sobre o seu desempenho com relação às atividades de
trabalho. O que demonstra a importância da equipe técnica dar feedbacks aos funcionários,
não somente quando fazem algo de errado, mais também quando realizam bem suas funções.
O gráfico 14, mostrado anteriormente, demonstrou que grande parte dos entrevistados
recebem pouco ou nenhum feedback. A equipe técnica precisa criar o hábito de conversar
mais com os funcionários sobre como estão desempenhando suas atividades.
O funcionário se sente motivado quando percebe que seu trabalho é importante, que
ele é responsável por atingir bons resultados para a organização, e quando ele é capaz de auto
avaliar o seu desempenho. Estas percepções fazem com que os funcionários se sintam
motivados a trabalhar, a qualidade do trabalho aumenta e eles se sentem satisfeitos com a
empresa, diminuindo o absenteísmo e a rotatividade (CHIAVENATO, 2008a).
As condições de trabalho também influenciam na motivação das pessoas. Os
funcionários se sentem valorizados quando percebem que a supervisão se preocupa em manter
um ambiente de trabalho em boas condições para realizarem suas atividades corretamente.
A higiene e a segurança no trabalho estão relacionadas com o bem estar dos
funcionários, e são essenciais para que trabalhem bem, através de equipamentos adequados e
seguros, em ambientes limpos, para que não se afastem do trabalho por motivos de doenças.
Higiêne e instalações sanitárias
Muito bom
Bom
1,9%
24,5%
Ruim
Péssimo
50,9%
22,6%
Gráfico 32: Higiene e instalações sanitárias
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
O gráfico 32 demonstra a opinião dos funcionários com relação à higiene do local de
trabalho e das instalações sanitárias. É possível observar que a maioria dos entrevistados,
50,9%, considera ruim a higiene desses ambientes. Vale ressaltar que esta avaliação negativa
100
está relacionada, de forma quase unanime, aos banheiros utilizados pelos funcionários, onde
os mesmos relataram que a higiene é feita poucas vezes por dia, levando-se em consideração
que são utilizados por muitas pessoas.
Manter os banheiros em condições de uso, limpos e higienizados, é extremamente
importante para prevenir doenças no local de trabalho. A falta de higiene pode influenciar na
motivação dos funcionários.
A motivação dos funcionários pode ser influenciada pelo ambiente de trabalho, ele
precisa ter condições mínimas de saúde e segurança. As pessoas que trabalham em um local
agradável, limpo e seguro, possuem maior probabilidade de se tornarem receptivas a
motivações. (MAITLAND, 2000).
Para a proteção da saúde física e mental dos funcionários é muito importante às
atividades de higiene e segurança do trabalho, com o objetivo de resguardá-los dos riscos de
saúde relacionados com o exercício de suas funções no local de trabalho (CARVALHO;
NASCIMENTO, 1997).
A limpeza do local de trabalho é de extrema importância, pois os funcionários
manipulam alimentos, sendo necessário que tudo esteja sempre bem higienizado. A limpeza
das louças, de modo geral, é feita pelas auxiliares de cozinha da empresa, já a limpeza do
ambiente é feita pelos funcionários terceirizados.
De acordo com Lacombe (2005), terceirização é transferir, através de um contrato,
atividades que a empresa não considera essenciais para outra organização executá-las, com a
finalidade de poder focar na sua atividade principal.
Além dos funcionários que cuidam da limpeza do ambiente, a empresa também possui
uma técnica de segurança do trabalho e um médico como funcionários terceirizados.
A técnica de segurança do trabalho verifica se as pessoas estão usando os EPIs
obrigatórios e se estão usando os equipamentos de trabalho adequadamente. Ela faz uma vez
por mês uma reunião com os funcionários para transmitir a eles informações sobre segurança
no trabalho e doenças relacionadas.
Cuidados com a saúde do trabalhador e a preocupação com a segurança no trabalho
são fatores importantes de prevenção, principalmente para as atividades exercidas na unidade
A. Os funcionários fazem um exame médico periódico de seis em seis meses, pois, trabalham
na manipulação de alimentos, sendo importante na identificação e tratamento de diversas
doenças, garantindo a segurança alimentar.
101
O médico do trabalho faz os exames admissionais, atende os funcionários que
realizam o exame periódico, que apresentam atestados, como forma de validação dos mesmos,
e atende também os que precisam de uma orientação médica.
O gráfico 33 representa a satisfação dos funcionários em relação aos equipamentos e
materiais de trabalho que utilizam.
Equipamentos e materiais de trabalho
Todos estão em boas condições
A grande maioria está em boas condições
9,4%
22,6%
Poucos estão em boas condições
Todos estão em más condições
54,7%
13,2%
Gráfico 33: Equipamentos e materiais de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
É possível visualizar, ao observar o gráfico 33, que grande parte dos entrevistados,
54,7%, responderam que poucos equipamentos e materiais de trabalho estão em boas
condições de uso. Vale ressaltar que algumas pessoas ainda relataram que a quantidade é
insuficiente para realizarem o trabalho de forma adequada, o que demonstra que a qualidade
do serviço pode ser prejudicada.
5.2.4 Processo de Desenvolvimento
É fundamental treinar e desenvolver as pessoas nos dias de hoje, pois vivemos em um
país capitalista, onde existe muita concorrência entre as empresas, sendo as pessoas o grande
diferencial das organizações. Logo, elas devem ser bem integradas à cultura da empresa e
receber treinamentos com frequência.
Para Marras (2000, p. 145), “Treinamento é um processo de assimilação cultural a
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
O gráfico 34 mostra com que frequência os funcionários responderam que recebem
treinamentos na unidade pesquisada.
102
Frequência dos treinamentos
Uma vez por ano.
7,5%
Uma vez por semestre
7,5%
Uma vez a cada três meses
7,5%
Uma vez por mês
32,1%
Mais de uma vez por mês
Não recebo treinamentos
24,5%
20,8%
Gráfico 34: Frequência dos treinamentos
Fonte: elaborado pela autora, 2012.
Observando os dados do gráfico 34 é possível afirmar que 79,1% dos funcionários
responderam que recebem treinamentos com alguma frequência. As maiores frequências,
32,1%, responderam receber treinamentos uma vez por mês, e 24,5%, responderam receber
mais de uma vez por mês, representando 56,6% do total. Outro dado que chama atenção é o
percentual das pessoas que não recebem treinamentos, sendo 20,8% do total.
Como foi visto anteriormente no gráfico 11, a empresa possui muitos funcionários
com pouca escolaridade, sendo muito importante a realização de treinamentos constantes.
Os treinamentos na unidade devem ocorrer duas vezes por semana, a equipe técnica
recebe mensalmente da matriz um cronograma de treinamentos a serem feitos com os
funcionários sobre boas práticas para o serviço de alimentação. E durante a semana, havendo
a necessidade, é feito treinamentos sobre assuntos que a equipe técnica achar necessário.
Porém, apenas 24,5% dos funcionários responderam que recebem treinamentos mais de uma
vez por mês, o que mostra que a equipe técnica não está conseguindo realizar os treinamentos
com a frequência necessária para assegurar a qualidade dos serviços.
De acordo com Marras (2000), após realizar o treinamento é preciso avaliá-lo, medir
se ele foi satisfatório e se os resultados alcançados foram os que a empresa esperava.
Na unidade A não é feito uma avaliação formal sobre os treinamentos realizados para
saber se foram satisfatórios. A equipe técnica apenas observa se os funcionários estão
trabalhando corretamente, e caso haja necessidade, realizam novos treinamentos. Porém, com
a falta de funcionários esse processo fica comprometido.
Os líderes e gestores são muito importantes no processo de aprendizagem dos
funcionários com o papel de educadores, eles precisam dar bons exemplos, impor respeito, se
comprometerem com o processo de treinamento buscando atingir bons resultados. Este
103
comprometimento com todo o sistema não está muito claro na unidade pesquisada, em alguns
momentos é possível perceber falta de treinamentos e supervisão.
A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Uma empresa
descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode ser
mudada, assim como o produto ou o processo produtivo. Uma empresa que tenha
falta de liderança tem pouca chance de sobreviver (LACOMBE, 2005, p. 203).
O quadro de funcionários raramente fica completo, dificultando o trabalho da equipe
técnica, que precisa em alguns momentos, fazer serviços operacionais para que todo o
trabalho seja realizado, prejudicando a supervisão e o processo de treinamento, pois não sobra
tempo suficiente para realizar como deveria essas atividades.
O desenvolvimento dos funcionários, além dos treinamentos, também é importante
para as organizações, pois quanto mais se especializarem, melhor será para a empresa crescer,
pois terá funcionários mais qualificados.
Enquanto o treinamento é mais voltado para o aprendizado de atividades especificas o
desenvolvimento, segundo Araújo e Garcia (2009), é voltado para o crescimento das pessoas
em nível de conhecimentos habilidades e atitudes.
Apesar de ser uma prática que agrega valor, a empresa X atualmente não investe no
desenvolvimento dos seus funcionários, devido à falta de condições financeiras, e pela alta
rotatividade de seus funcionários.
5.2.5 Processo de Monitoração
A empresa X trabalha com um software voltado para a área de RH que possibilita
cadastrar e atualizar os dados dos funcionários. Este sistema também gera relatórios que
auxiliam os gestores na tomada de decisões da empresa.
É preciso controlar o trabalho dos funcionários, verificar se estão trabalhando
corretamente. Este controle na unidade A é feito pela equipe técnica. Porém, esta prática não
vem acontecendo como deveria, pois, algumas vezes, ao invés de ficar supervisionando os
funcionários, a equipe técnica precisa se preocupar em encontrar pessoas para trabalhar, para
fazer horas-extras, ou até precisa substituí-los, quando muitos faltam no mesmo dia. Esta
prática fica prejudicada também quando precisam dar muita atenção a problemas ocasionados
pelos funcionários, que são observados pelas nutricionistas da unidade médica.
A unidade médica possui algumas nutricionistas que avaliam as condições dos
pacientes e prescrevem suas dietas. Elas também observam se os funcionários da empresa X
104
estão desempenhando corretamente suas tarefas, e caso contrário, comunicam as
nutricionistas da empresa X. Com as faltas constantes dos funcionários, os que vão trabalhar
acabam sobrecarregados de serviços, onde aumenta a probabilidade de cometerem algum erro,
pois precisam desempenhar as tarefas com pressa para que todo o trabalho possa ser realizado.
A unidade possui um relógio biométrico que registra o ponto dos funcionários. A
frequência dos funcionários novos é anotada em um documento especifico até ficar pronto o
seu cartão ponto. Todos os registros são coletados e controlados por um sistema especifico.
Muitos não batem o ponto corretamente, algumas vezes por esquecimento, outras por
que há muito trabalho a ser feito e eles não conseguem parar nem um momento, pela falta de
mão de obra suficiente, e devido às faltas constantes dos colegas de trabalho. A sobrecarga de
serviço faz com que muitos faltem constantemente, gerando muitos transtornos.
A monitoração dos processos e ações de RH, conforme explicado anteriormente no
decorrer de cada processo, é feita pelas supervisoras da unidade e pelo setor de RH.
5.3 SUGESTÕES DE MELHORIAS DOS FUNCIONÁRIOS
A última pergunta do questionário era aberta e permitia que os entrevistados dessem
sugestões de melhoria para tornar o trabalho na unidade melhor. No gráfico 35 é possível
visualizar a opinião dos funcionários.
105
Sugestões para a empresa
Aumentar o salário
25,5%
Contratar mais funcionários
22,4%
Aumentar os benefícios
10,2%
Arrumar os equipamentos de trabalho
As pessoas deveriam cooperar mais umas com as outras
9,2%
5,1%
Mudar o horário de trabalho
4,1%
Mudar a escala de trabalho para 12/36
4,1%
Comprar mais equipamentos e materiais de trabalho
3,1%
A equipe técnica deve dar mais atenção aos funcionários
3,1%
Não demorar para consertar os equipamentos de trabalho
3,1%
Aumentar as folgas
2,0%
Valorizar mais os funcionários
2,0%
Ter uma supervisão mais rígida
1,0%
Não resposta
1,0%
Aumentar os treinamentos
1,0%
Diminuir as divergências entre a equipe técnica
1,0%
Melhorar a organização do trabalho
1,0%
Trocar a supervisão
1,0%
Gráfico 35: Sugestões de melhoria para a empresa
Fonte: elaborado pela autora, 2012.
Os funcionários podiam dar quantas sugestões quisessem. Ao observar o gráfico 35 é
possível visualizar que a sugestão mais mencionada pelos entrevistados foi aumentar o
salário, com um percentual de 25,5% das respostas, visto que a grande maioria considera seu
salário abaixo da média do mercado. Contratar mais funcionários ficou com 22,4%, sendo um
percentual também muito significativo, pois, com a alta rotatividade há dias em que a
quantidade de mão-de-obra é insuficiente, onde os funcionários acabam sobrecarregados de
serviços. Em seguida, com 10,2% do total, sugeriram aumentar os benefícios, 9,2% foi o
percentual da resposta referente à sugestão de arrumar os equipamentos de trabalho, e 5,1%
do total foi o percentual para a necessidade de haver mais cooperação entre as pessoas, sendo
essas as sugestões mais mencionadas pelos entrevistados.
106
5.4 ANÁLISE GERAL
Ao analisar os gráficos e tabelas resultantes do questionário aplicado foi possível
identificar as políticas e práticas de RH que influenciam na motivação dos funcionários, e
consequentemente no índice de rotatividade.
A tabela 4 mostrou que a unidade, no mês em que a pesquisa foi aplicada, estava com
12 funcionários a menos. A falta de mão de obra, decorrente da alta rotatividade, faz com que
os funcionários fiquem sobrecarregados de serviços, onde erros e atrasos podem ocorrer com
mais frequência. Essa situação afeta também a motivação desses profissionais, que precisam,
muitas vezes, fazer horas extras para que todas as tarefas possam ser realizadas.
A maioria dos funcionários possui baixa escolaridade, sendo importante treiná-los com
frequência. Mas, como foi visto no gráfico 34, 20,8% dos entrevistados afirmaram que não
recebem treinamentos. A falta de treinamentos também pode afetar na motivação dos
funcionários, pois a empresa espera que executem bem suas atividades, porém, eles não
recebem o preparo necessário.
Como foi visto no gráfico 12, grande parte das pessoas iniciaram na empresa sem
possuírem experiência anterior na função. Logo, é importante que recebam treinamentos antes
de iniciarem suas atividades. Porém, 51% dos entrevistados afirmaram que receberam pouco
ou nenhum treinamento quando começaram a trabalhar na unidade. O despreparo desses
profissionais reflete na qualidade dos serviços prestados, e influência na motivação dessas
pessoas, pois elas se veem inseguras, sem o preparo necessário para desempenharem suas
tarefas.
O feedback, que é uma importante ferramenta para transmitir aos funcionários o que
eles precisam melhorar, e o que eles estão fazendo de forma correta, não é utilizada com
frequência pela equipe técnica. Todavia, os funcionários da unidade afirmaram que se sentem
valorizados ao receberam elogios sobre o desempenho na execução das suas atividades,
demonstrando que é importante as supervisoras utilizarem mais esta ferramenta como uma
forma de motivá-los, através de elogios, como também para assegurar a qualidade dos
serviços.
Ao serem questionados se gostam das atividades que executam na unidade, quase
todos os entrevistados responderam que sim, demonstrando que as pessoas precisam ser mais
valorizadas e motivadas para que permaneçam por mais tempo na empresa.
107
Com relação aos benefícios e ao salário, a grande maioria se sente insatisfeita, como
também, com os equipamentos e materiais de trabalho e com a higiene das instalações
sanitárias.
A remuneração possui uma forte influência na motivação das pessoas, sendo uma
questão que deve ser levada em consideração pela empresa.
As condições de trabalho também possuem influência sobre a motivação. Trabalhar
com equipamentos e máquinas inadequados faz muitas vezes, com que as pessoas façam um
esforço maior para desempenharem suas atividades, onde acabam levando mais tempo,
podendo ocorrer atrasos e queda da qualidade.
Por se tratar de uma unidade governamental, a empresa X presta serviço na unidade A
através de um contrato de licitação. Se seus funcionários não desempenharem bem suas
funções, cometerem muitos erros e atrasos, a empresa corre o risco de receber multas ou até
ter o seu contrato cancelado ou não ser renovado. Por isso é importante à empresa ter políticas
e práticas de RH que valorizem seus funcionários, para que executem de forma correta suas
funções, melhorando a sua imagem perante seus clientes e a sociedade.
5.5 PROPOSTAS PARA DIMINUIR A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS
Neste tópico será apresentado às propostas para diminuir a rotatividade de
funcionários da unidade pesquisada. Com base na opinião dos funcionários e na observação
participante da pesquisadora foi possível propor algumas sugestões de melhoria para a
empresa X, conforme apresentado no quadro 3.
Integração dos novos funcionários
Medidas e
Ações:
Quando:
Programa de socialização para os novos funcionários
No primeiro dia de trabalho
Local:
Na unidade A
Responsável:
RH
O novo funcionário deve receber instruções sobre as regras e políticas
da empresa, qual sua missão, visão e seus valores, ser orientado sobre
quais são seus direitos e deveres e deve ser apresentado aos colegas
de trabalho e supervisores (as) em uma cerimônia, como no horário
do café da manhã ou do café da tarde, dependendo do turno de
trabalho do funcionário.
Procedimentos a
serem adotados:
Custo:
Sem custo
108
Medidas e
Ações:
Quando:
Programa de treinamento para os novos funcionários
Nos primeiros três dias de trabalho
Local:
Na unidade A
Responsável:
Supervisão
O novo funcionário deve ser acompanhado por sua supervisora nos
primeiros dias de trabalho, ele deve receber um treinamento sobre as
normas e procedimentos da empresa, como ele deve executar suas
atividades, aprender os tipos de dietas, como atender os pacientes,
conforme o cargo, e receber orientações sobre segurança do trabalho
e higiene.
Sem custo
Procedimentos a
serem adotados:
Custo:
Medidas e
Ações:
Quando:
Tutor para os recém-admitidos
Nos primeiros 30 dias de trabalho
Local:
Na unidade A
Responsável:
Supervisão
Procedimentos a
serem adotados:
A supervisão deve escolher um funcionário para ser o tutor do novo
colaborador, no intuito de ajudar a treiná-lo.
Custo:
Sem custo
Treinamento e Desenvolvimento
Medidas e
Ações:
Quando:
Treinamentos contínuos
A cada quinze dias, com carga horária de uma hora e meia.
Local:
Na unidade A
Responsável:
Supervisão
Procedimentos a
serem adotados:
Treinar os funcionários uma vez a cada quinze dias sobre como
manipular os alimentos de forma correta, como atender bem os
clientes, e outros assuntos pertinentes.
Custo:
Quando julgar necessário a equipe técnica pode utilizar material
didático impresso, com o custo total aproximado de R$ 70,00 reais.
Medidas e
Ações:
Cursos Diversos
Quando:
Cronograma semestral
Local:
No SESC ou na unidade A
Responsável:
RH
A organização pesquisada é uma empresa prestadora de serviços,
sendo possível se cadastrar no SESC para que seus funcionários
possam usufruir dos diversos cursos promovidos pela instituição,
onde há cursos gratuitos ou com preços muito acessíveis, e também
participar dos programas do SESC. A empresa X deve definir um
Procedimentos a
serem adotados:
109
cronograma semestral de atividades a serem desenvolvidas.
Custo:
O SESC oferece alguns cursos gratuitos.
É possível encontrar alguns cursos, oferecidos por outras empresas,
pelo valor aproximado de R$ 200,00 reais por hora.
Motivação
Medidas e
Ações:
Quando:
Dinâmicas em grupo
Uma vez por mês
Local:
Na unidade A
Responsável:
Empresa especializada
Contratar uma empresa especializada para realizar dinâmicas em
grupo com os funcionários, gincanas entre as unidades com
premiações, para aumentar a cooperação e o espírito de equipe entre
eles.
Procedimentos a
serem adotados:
Custo:
Aproximadamente R$ 250,00 por hora.
Medidas e
Ações:
Quando:
Manter uma equipe volante na matriz para cobrir faltas de
funcionários.
Sempre que for necessário
Local:
Na unidade A
Responsável:
Supervisão
A matriz deve ter uma equipe de funcionários que possa se deslocar
até a unidade A em caso de falta de funcionários, para que todas as
atividades sejam cumpridas sem prejudicar a qualidade dos serviços,
e também para diminuir o estresse causado pela rotatividade e o
absenteísmo.
Procedimentos a
serem adotados:
Custo:
Custo relativo ao salário dos funcionários.
Plano de Cargos e Salários
Medidas e
Ações:
Quando:
Fazer uma revisão do PCS
Entrega no primeiro trimestre de 2013
Local:
Em toda a empresa X
Responsável:
Consultor externo
Procedimentos a
serem adotados:
Estudo de melhoria no PCS atual, de modo a contemplar vantagens
para incentivar a manutenção do funcionário na empresa.
Custo:
Aproximadamente R$ 3.600,00 reais.
Condições de trabalho
Medidas e
Ações:
Manter os equipamentos e máquinas de trabalho em bom uso de
conservação
Quando:
No prazo de uma semana
110
Local:
Unidade A
Responsável:
Supervisão
Procedimentos a
serem adotados:
Implantar um controle, em forma de planilha, para que todos os
funcionários possam anotar os problemas encontrados no dia a dia
com as máquinas e equipamentos. Ao final de cada semana o
supervisor fará a coleta dessas planilhas e verificará se é necessário
providenciar algum tipo de conserto. E deve estabelecer também um
cronograma periódico de manutenção, visando eliminar o efeito
surpresa.
Custo:
O custo vai variar conforme o problema encontrado.
Medidas e
Ações:
Quando:
Manter os sanitários higienizados
Duas vezes por dia
Local:
Na unidade A
Responsável:
Empresa Terceirizada
Cobrar da empresa terceirizada uma limpeza mais frequente nos
sanitários, evitando doenças no local de trabalho, e também para não
influenciar negativamente na motivação dos funcionários. As
supervisoras devem fazer um controle por meio de planilhas onde os
funcionários anotam o dia e a situação encontrada para melhoria do
serviço terceirizado.
A empresa não terá nenhum gasto a mais, apenas o custo que ela já
possui com a empresa terceirizada.
Procedimentos a
serem adotados:
Custo:
Medidas e
Ações:
Fornecer uma quantidade ideal de material de trabalho
Local:
No início de cada semana e/ou conforme a necessidade informada na
planilha
Na unidade A
Responsável:
Supervisão
Procedimentos a
serem adotados:
Implantar um sistema de planilha de controle semanal, onde os
empregados anotam o material necessário para reposição. Ao final
de cada semana o supervisor recolherá a planilha e no início da
próxima semana fornecerá o material necessário.
Custo:
O custo vai variar conforme a quantidade de material de trabalho a
ser comprada pela empresa.
Quando:
Comunicação
Medidas e
Ações:
Quando:
Fornecer feedbacks aos funcionários
Uma vez por mês ou quando for necessário
Local:
Na unidade A
Responsável:
Supervisão
111
Procedimentos a
serem adotados:
Fornecer feedbacks aos funcionários formalmente uma vez por mês,
para que saibam o que precisam melhorar e o que estão fazendo de
forma correta, no intuito de melhor a qualidade do serviço prestado, e
também para motivar os funcionários, através de elogios, sobre as
atividades estão desempenhando bem.
Custo:
Sem custo
Liderança
Medidas e
Ações:
Quando:
Cursos de liderança
Uma vez por semestre
Local:
Na Matriz ou na unidade A
Responsável:
Empresa especializada
Procedimentos a
serem adotados:
Investir em cursos de liderança para as supervisoras da unidade
através de empresas especializadas.
Custo:
Com carga horária de 16 horas, R$ 448,00 reais por pessoa.
Compensação
Medidas e
Ações:
Quando:
Pesquisa Salarial
Anual
Local:
Empresas da região
Responsável:
RH
Procedimentos a
serem adotados:
Contratar uma empresa que fará a pesquisa.
Custo:
R$ 3.990,00 reais.
Medidas e
Ações:
Quando:
Aumentar os benefícios
Primeiro semestre de 2013
Local:
Em toda a empresa X
Responsável:
RH
A cesta básica, que é dada aos funcionários como premiação, deve
ser dada todo mês como um benefício fixo. Como a empresa compra
vários alimentos para sua produção, com a compra de mais produtos
para as cestas básicas ela pode conseguir um desconto significativo
no preço total.
Procedimentos a
serem adotados:
Com o cadastramento da empresa X no SESC os funcionários terão
direito a consultas com dentistas e psicólogos, fazer massoterapia,
pilates, musculação e yoga. Podem também participar de passeios e
excursões, e ficarem em hotéis do SESC, tudo com preços acessíveis.
O SESC possui unidades móveis de atendimento odontológico, a
112
empresa pode agendar todo mês atendimentos na unidade A.
Para os funcionários que saem da unidade às 21h50min e 22h20min a
empresa deve fornecer um transporte para que voltem para suas casas
com segurança, diminuindo o tempo de deslocamento e aumentando
a qualidade de vida.
Custo:
Alguns benefícios oferecidos pelo SESC são gratuitos, outros
possuem preços acessíveis para os funcionários, como uma consulta
com o dentista custa apenas R$ 23,00 reais, com um psicólogo R$
45,00 reais, entre outros.
O custo da cesta básica para todos os funcionários é de
aproximadamente R$ 1.300,00 reais.
O custo com o transporte dos funcionários pode variar entre
R$ 2.500,00 a 3.000,00 reais por mês.
Medidas e
Ações:
Premiações para incentivar o trabalho em equipe
Quando:
Uma vez por trimestre
Local:
Unidade A
Responsável:
RH
Procedimentos a
serem adotados:
Sorteios de brindes devem ocorrer uma vez por trimestre para os
funcionários do turno da manhã ou da tarde que desempenhar melhor
as atividades, no intuito de incentivar o trabalho em equipe.
Custo:
Um salário mínimo.
Medidas e
Ações:
Quando:
Prêmio por assiduidade
Uma vez por mês
Local:
Unidade A
Responsável:
RH
Procedimentos a
serem adotados:
Premiar os funcionários que não faltam e não pegam atestado com
um cartão vale compras para fazerem compras em um supermercado
próximo à unidade A.
Custo:
R$ 100,00 reais por funcionário.
Medidas e
Ações:
Quando:
Confraternizações
Datas comemorativas
Local:
Na matriz ou na unidade A
Responsável:
RH
Em datas comemorativas, como dia das mães, dia dos Pais, Natal,
Páscoa, a empresa poderia proporcionar para os funcionários uma
confraternização com entrega de presentes.
Exemplo: No dia das crianças a empresa pode utilizar o
Procedimentos a
serem adotados:
113
estacionamento da matriz para montar um espaço com cama elástica,
piscina de bolinha, distribuição de sacos de pipoca, para que os
funcionários possam levar seus filhos para brincarem.
Custo:
O custo vai depender do evento e do número de pessoas que
participarão da confraternização.
Quadro 3: Sugestões para diminuir a rotatividade
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Essas são as propostas feitas pela pesquisadora, com base no conhecimento que possui
sobre a empresa juntamente com a opinião dos funcionários. As propostas foram feitas
levando-se em consideração as condições da organização. Cabe à empresa X avaliá-las
conforme o seu orçamento.
114
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A rotatividade é prejudicial para empresa X, pois as contratações e os desligamentos
constantes de funcionários geram problemas, como o mau atendimento aos clientes e a queda
da qualidade dos serviços, devido ao fato da empresa não conseguir formar uma equipe bem
treinada e comprometida em alcançar os seus objetivos. Medir o índice de rotatividade com
frequência e buscar compreender os motivos que o determinam são fatores importantes para a
organização conseguir controlá-lo.
Esta pesquisa teve como principal objetivo analisar as políticas e práticas de RH e
entender a influência delas na rotatividade dos funcionários da Unidade A da empresa X. Com
relação aos seus objetivos específicos, pode-se afirmar que todos foram completamente
alcançados, visto que as práticas de RH foram identificadas, as principais causas que geram a
insatisfação dos funcionários no trabalho foram detectadas e o índice de rotatividade da
unidade foi mensurado, além de ser comparado com índices de outras unidades da corporação.
Por fim, foi possível propor ações para diminuir a rotatividade. Vale ressaltar que alguns
aspectos deste trabalho poderiam ter um maior grau de detalhamento não fosse a dificuldade
em obter dados específicos do sistema de informática da empresa, como índices de
rotatividade por sexo, idade e escolaridade.
Por meio da observação participante da pesquisadora e das respostas dos questionários
aplicados com a equipe técnica, com o RH e principalmente com os funcionários, foi possível
identificar às principais políticas e práticas de RH que influenciam a rotatividade de
funcionários, como a falta de um programa de integração adequado com treinamentos para
novos funcionários, falta de equipamentos de trabalho ou em más condições de uso,
remuneração pouco atraente e falta de feedbacks com frequência. Todos esses fatores têm
gerado insatisfação nos funcionários, influenciando na motivação dessas pessoas em trabalhar
na unidade.
A empresa X precisa dar mais atenção aos seus funcionários, pois são eles que
desempenham todas as atividades de produção e atendimento aos clientes, logo, eles precisam
estar motivados a desempenhar bem suas atividades. Quase todos os funcionários
entrevistados afirmaram que gostam das atividades que executam, mas, para mantê-los, a
empresa precisa aplicar bem as políticas e práticas de RH para motivá-los e, desta forma,
conseguirá atingir com mais facilidade os seus objetivos.
115
A organização pode tomar medidas simples e de baixo custo para valorizar seus
funcionários, como se cadastrar no SESC para que seus funcionários possam usufruir dos seus
benefícios, como consultas médicas, cursos, hospedagem, entre outros, com preços acessíveis.
As supervisoras podem criar o habito de dar feedbacks com frequência aos funcionários, pois
a maioria afirmou que se sente valorizada ao receber elogios pelo seu desempenho. Um
programa de socialização também é muito importante para os recém-admitidos, entre outras
medidas. Com a introdução de melhorias, os funcionários consequentemente se sentirão mais
motivados, desempenharão melhor suas funções, a qualidade do serviço poderá melhorar,
aumentando assim a satisfação dos clientes. Por consequência, a empresa atingirá melhores
resultados na redução da rotatividade, assim como os custos causados por ela.
Os índices de rotatividade da unidade, dos últimos semestres, tiveram resultados altos
em comparação com outras unidades, sendo importante o controle dos mesmos. Após a
aplicação de melhorias nos processos de RH será possível fazer uma comparação com os
índices calculados, permitindo verificar se as mudanças estão impactando na rotatividade.
Contudo, sugerimos a continuidade deste trabalho e que o questionário aplicado aos
funcionários seja também aplicado às outras unidades, assim como questionários de satisfação
com os respectivos clientes. A empresa deve calcular o faturamento da unidade „A‟ para
verificar a relevância de fazer investimentos nas pessoas. Ela deve elaborar um orçamento
para esses investimentos. Depois, é importante fazer uma pesquisa sobre a rotatividade para
verificar se os objetivos foram alcançados, como motivar os funcionários e melhorar a
qualidade dos serviços prestados. Sugerimos também que a empresa faça uma pesquisa de
clima na unidade, que os custos gerados pela rotatividade sejam mensurados, como ela é uma
empresa prestadora de serviços é importante que busque conhecer mais sobre a legislação
trabalhista referente a serviços terceirizados, e por fim, que seja aplicado constantemente o
questionário de desligamento com os funcionários que deixam a unidade, para que possam
auxiliar nos estudos sobre a rotatividade.
Por fim, conclui-se que as políticas e práticas de RH possuem uma forte influência na
motivação dos funcionários, e que por isso, precisam ser levadas a sério. O RH e a equipe
técnica devem trabalhar em conjunto para assegurar que elas sejam bem aplicadas.
116
REFERÊNCIAS
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120
APÊNDICE A – Questionários
Questionário aplicado com os funcionários:
1. Qual o cargo que você ocupa?
( ) Cozinheiro (a)
( ) Copeira
( ) Auxiliar de almoxarifado
( ) Auxiliar de cozinha
( ) Auxiliar de serviços gerais
2. Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
3. Idade:
( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) Acima de 45 anos
4. Qual sua escolaridade?
( ) Analfabeto
( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino fundamental completo
( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo
( ) Curso técnico
( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino superior
5. Qual período que você trabalha?
( ) Manhã ( ) Tarde ( ) Noite
6. Há quanto tempo você trabalha nesta unidade?
( ) Até 3 meses
( ) De 3 meses a 6 meses
( ) De 6 meses a 1 ano
( ) De 1 ano a 3 anos
( ) Acima de 3 anos
7. Você possui outro trabalho?
( ) Sim
( ) Não
8. O que levou você a aceitar esta vaga?
121
( ) Um amigo e/ou parente indicou a empresa.
( ) O local de trabalho fica próximo a minha residência.
( ) Por não exigir experiência.
( ) Por não exigir qualificação/formação.
( ) Pelo interesse no salário e nos benefícios oferecidos.
( ) Outro
Se 'Outro', defina
9. Você gosta do que faz?
( ) Sim
( ) Não
10. Você já tinha experiência nesta função?
( ) Sim
( ) Não
11. O que te faz se sentir valorizado (a) no trabalho?
( ) Receber elogios sobre o meu desempenho
( ) Remuneração
( ) Autonomia para tomar decisões
( ) Outro
Se 'Outro', defina
12. Como é o seu relacionamento com os seus colegas de trabalho?
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Ruim
( ) Péssimo
13. Como é o seu relacionamento com o seu supervisor?
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Ruim
( ) Péssimo
14. Em sua opinião o que predomina no seu local de trabalho, a cooperação ou a competição
entre as pessoas?
( ) Cooperação
( ) Competição
15. O seu supervisor conversa com você sobre como está o seu trabalho (Feedback)?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
16. Ao entrar na empresa você recebeu treinamento sobre como desempenhar suas funções?
( ) Sim, recebi. ( ) Recebi pouco treinamento. ( ) Não, aprendi tudo na prática.
17. Com qual frequência você recebe treinamento?
( ) Uma vez por ano.
( ) Uma vez por semestre.
( ) Uma vez a cada três meses.
( ) Uma vez por mês.
( ) Mais de uma vez por mês.
( ) Não recebo treinamentos.
18. Como estão os equipamentos e materiais de trabalho que você utiliza para desempenhar
suas funções?
( ) Todos estão em boas condições.
122
( ) A grande maioria está em boas condições.
( ) Poucos estão em boas condições.
( ) Todos estão em más condições.
19. Como você considera o seu ambiente de trabalho, com relação à higiene e as instalações
sanitárias?
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Ruim
( ) Péssimo
20. Como você classificaria a carga de trabalho que lhe é atribuída?
( ) Baixa
( ) Moderada
( ) Excessiva
Se 'excessiva', explique
21. Com que frequência você faz hora extra?
( ) Nunca
( ) Raramente
( ) De vez em quando
( ) Sempre
22. Você gosta de fazer hora extra?
( ) Sim
( ) Não
23. Explique sua resposta com relação à questão anterior
24. Você está satisfeito com os benefícios oferecidos pela empresa?
( ) Sim
( ) Parcialmente
( ) Não
25. Explique sua resposta com relação à questão anterior
26. Qual a sua faixa salarial?
( ) R$ 545,00 a R$ 700,00
( ) R$ 701,00 a R$ 900,00
( ) R$ 901,00 a R$ 1.100,00
( ) R$ 1.101,00 a R$1.300,00
( ) R$1.301,00 a R$1.500,00
27. Como você considera o salário que recebe, levando em consideração a sua formação e a
função que você ocupa?
( ) Acima da média do mercado
( ) Na média do mercado
( ) Abaixo da média do mercado
28. Que sugestões você daria para tornar esta unidade um lugar melhor para se trabalhar?
Questionário aplicado com o RH:
1. Quando a empresa começou suas atividades na unidade A?
2. Qual o quadro completo de funcionários da unidade?
123
3. A empresa possui a prática de pesquisar e analisar o mercado de recursos humanos, para
saber qual a remuneração oferecida pela concorrência? Como ocorre essa prática?
4. Como é feito o processo o recrutamento e seleção da empresa?
5. A empresa possui um documento contendo a analise e descrição de cada cargo que possui?
6. A empresa possui um plano de cargos e salários?
7. Como é feita a integração dos novos funcionários na unidade A?
8. Existe alguma forma de avaliar o desemprenho dos funcionários? Como é dado o feedback
aos avaliados?
9. A empresa investe no desenvolvimento dos seus funcionários?
Questionário aplicado com a equipe técnica:
1. Como é identificada a necessidade de fazer treinamentos para os funcionários?
2. Com que frequência os funcionários recebem treinamentos?
3. Como ocorre o treinamento dos novos funcionários?
4. É dado feedback aos funcionários? Com que frequência?
124
APÊNDICE B – Modelo de planilhas de controle
Controle de conservação dos equipamentos e máquinas de trabalho
Data:
Máquina ou equipamento:
Problemas encontrados:
Data:
Máquina ou equipamentos:
Problemas encontrados:
Data:
Máquinas ou equipamento:
Problemas encontrados:
Data:
Máquinas ou equipamento:
Problemas encontrados:
Data:
Problemas encontrados:
Máquinas ou equipamento:
125
Controle de limpeza dos sanitários
Data:
( ) Sanitários próximos ao estoque ( ) Sanitários do refeitório
Problemas encontrados:
Data:
( ) Sanitários próximos ao estoque ( ) Sanitários do refeitório
Problemas encontrados:
Data:
( ) Sanitários próximos ao estoque ( ) Sanitários do refeitório
Problemas encontrados:
Data:
( ) Sanitários próximos ao estoque ( ) Sanitários do refeitório
Problemas encontrados:
Data:
Problemas encontrados:
( ) Sanitários próximos ao estoque ( ) Sanitários do refeitório
126
Controle dos materiais de trabalho
Data:
Utensílio que está faltando:
Quantidade:
Motivo:
Data:
Utensílio que está faltando:
Quantidade:
Motivo:
Data:
Utensílio que está faltando:
Quantidade:
Motivo:
Data:
Utensílio que está faltando:
Quantidade:
Motivo:
Data:
Quantidade:
Motivo:
Utensílio que está faltando: