N4 MATERIAIS PREVISÃO DE MATERIAIS Método do

N4
MATERIAIS
PREVISÃO DE MATERIAIS
Método do consumo do último período
Método mais simples e empírico. Baseia-se em prever o próximo período tendo por
base o consumo ou demanda do período anterior. Muitas vezes adiciona-se uma
certa quantidade, quando o consumo é relativamente crescente de um período
para outro.
Método da Média Móvel
Semelhante ao anterior, mas melhorado: a previsão do próximo período é
calculada a partir das médias de consumo dos períodos anteriores. Se a tendência
for de um consumo crescente, a média futura será menor. Se a tendência for de
um consumo decrescente, a média será maior.
A vantagem está na simplicidade e facilidade de cálculo
As desvantagens residem no fato de que as médias móveis são influenciadas por
valores extremos e que os períodos mais antigos tem o mesmo peso que os atuais.
Método da Média Móvel
2006.....100.000
2007..... 200.000
2008..... 300.000
2009..... 400.000
2010..... 500.000
Acumulado...1.500.000
Média móvel...300.000
2006..... 500.000
2007..... 400.000
2008..... 300.000
2009 .... 200.000
2010 .... 100.000
Acumulado ...1.500.000
Média móvel...300.000
Método da Média Móvel Ponderada
Variação do método anterior. Os valores mais recentes recebem um peso maior
que os valores dos períodos mais antigos.
2006 ......100.000 x 1 = 100.000
2007 ......200.000 x 2 = 400.000
2008 ......300.000 x 3 = 900.000
2009 ......400.000 x 4 = 1.600.000
2010 ...... 500.000 x 5 = 2.500.000
Acumulado 1.500.000 5.500.000
Média ponderada 5.500.000/15 = 366.666
PREVISÃO DE MATERIAIS
O dimensionamento do estoque depende, portanto, da previsão de consumo do material.
Ao dimensionar o estoque, pretende-se atender a uma parte do consumo previsto e não à
sua totalidade, pois o consumo não ocorre de uma só vez, mas ao longo de um período de
tempo. Assim, existe uma quantidade necessária e uma quantidade mínima atendida pelo
estoque. Daí ser preciso uma certa rotatividade ou giro de estoque.
A rotatividade - ou giro de estoque - é a relação entre o consumo anual e o estoque
médio do item. Para medir a rotatividade, utiliza-se o índice de rotatividade (IR),
que é baseado na seguinte equação:
IR = Consumo médio do período/estoque médio
O IR representa o número de vezes que o estoque gira no período considerado em
relação ao período médio do item.
Índice de reposição em valores monetários de custo para Matérias Primas ou Produtos
Acabados
IR da MP = Custos dos materiais utilizados / estoque médio das Matérias Primas
IR do Produto Acabado = Custos das vendas / consumo médio do período
Taxa de cobertura (antigiro) – o número de vezes que o estoque roda no período
considerado:
Taxa de cobertura (ou antigiro) = Estoque médio / consumo médio no período
Custo do Pedido – é o valor em moeda corrente dos custos incorridos no
processamento de cada pedido de compra.
CP = Custo anual dos pedidos (CAP)
Número de pedidos no ano (N)
ATENÇÃO – FÓRMULA MAIAS IMPORTANTE
Ponto do Pedido = (Consumo Médio X Tempo de Reposição) +
Estoque Mínimo
Estoque mínimo = ER (estoque reserva) + dt (consumo médio do material x tempo de
espera médio em dias para a reposição)
Métodos de controle de estoques
Sistema de duas gavetas (estoque mínimo)
Método mais simples de controlar, principalmente os itens de menor valor e
que são de grande quantidade. Usado pelo comércio varejista de pequeno
porte.
O estoque é armazenado em duas caixas ou gavetas. A caixa 1 ou A tem
uma quantidade equivalente ao consumo previsto no período. Assim que a
caixa A esvazia, é solicitada a compra do material da caixa A. Enquanto
isso, se usa o estoque da caixa “B”, que é o equivalente ao material gasto
durante o tempo de reposição do estoque da caixa A mais o estoque de
segurança.
Vantagem: simplicidade do sistema
Desvantagem: quando o item é estocado em diferentes locais
Métodos de controle de estoques
Sistema dos Máximos-Mínimos (sistemas de quantidades fixas)
Dificuldade para determinar o consumo
Variação no tempo de reposição (tempo gasto entre o momento da
necessidade de repor o estoque até a chegada do material no
almoxarifado).
Os estoques devem oscilar entre os limites máximo e mínimo e a partir daí
calcula-se o ponto do pedido
Avaliação pelo Custo de Reposição
É o custo de reposição do estoque que ajusta a avaliação financeira dos estoques. Assim,
o valor dos estoques é sempre atualizado em função dos preços de mercado.
Geralmente utiliza-se a seguinte equação:
CR= PU+ACR
CR = Custo de reposição
PU = preço unitário do material
ACR = acréscimo de custo de reposição em percentual
SEGUIMENTO DE PEDIDOS OU ACOMPANHAMENTO DO PEDIDO (FOLLOWUP):
Feito o pedido de compra, o órgão de compras precisa se assegurar de que a
entrega do material será feita dentro dos prazos estabelecidos e na quantidade e
qualidade negociadas. Para tanto, deve haver um acompanhamento ou
seguimento (follow-up) do pedido, por meio de constantes contatos pessoais ou
telefônicos com o fornecedor, para saber como está sendo providenciada a
produção do material requisitado. Isso significa que o órgão de compras não
abandona o fornecedor após efetuado o pedido de compra.
O seguimento ou acompanhamento representa uma constante monitoração do
pedido e uma cobrança permanente de resultados. Quando o volume de pedidos
de compra é muito grande, algumas empresas realizam o acompanhamento em
datas e prazos previamente agendados. Daí a denominação follow-up (do inglês,
seguir, acompanhar, agendar).
Planejamento da Reposição de Materiais
O planejamento da reposição de materiais, do inglês MRP (material requirements planning)
é um sistema que inter-relaciona previsão de vendas, planejamento da produção,
programação da produção, programação de materiais, compras, contabilidade de custos e
controle da produção.
Envolve programas e sistemas de TI
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em
conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.
1) Custo - a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do
volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o
consumidor.
2) Diferenciação - a empresa investe mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e
qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
3) Foco - escolha de um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a
empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
Cadeia de Valor de Porter
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GESTÃO DE PESSOAS
Gestão do Conhecimento
Processo pelo qual a organização consciente e sistematicamente coleta , organiza, compartilha
e analisa seu acervo
• Aprendizagem organizacional pode ser entendida como “um processo de
apropriação de novos conhecimentos. É por meio da aprendizagem que se cria
novos conhecimentos.
• Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o
que lhe proporciona vantagem competitiva.
Processos de Gestão de Pessoas
1. Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
2. Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS;
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL;
4. Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES
TRABALHISTAS;
5. Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);
Elementos da cultura organizacional
Valores – Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o
sucesso. É tida como a essência da filosofia da empresa: a credibilidade, satisfação do
cliente, transparência, etc.
Estórias e mitos – São os “contos” que você ouve a respeito de fatos – reais ou não –
que ocorreram na empresa, narrados por pessoas mais antigas.
Crenças e pressupostos – Refere-se ao que é tido como verdadeiro pela empresa, as
percepções de mundo, que são validadas com o tempo.
Ritos, rituais e cerimônias – São os eventos, em geral, que ocorrem dentro da
organização e fazem com que a cultura se torne mais visível. : as festas de
aniversariantes do mês, a premiação de um ou + funcionários pelo destaque, etc.
Heróis – Tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da organização
através de ações que fortaleceram a mesma. (Antônio Ermínio de Moraes, da
Votorantin; Jack Welch, da GE etc.)
Tabus – É tudo considerado como não permitido dentro da empresa. Existem
organizações, por exemplo, que vetam a contratação de pessoas da mesma família,
namoro entre colegas de trabalho, etc.
Normas – Vamos falar agora das normas. Elas estão presentes em todas
organizações, definem os limites do comportamento esperado, aceito e os
comportamentos punidos , não aceitos. As normas podem ser formalizadas, isto é, são
conhecidas, escritas, faladas, divulgadas abertamente Há normas que regem os
comportamentos
dos
grupos, das
pessoas, mas
não
estão
registradas
,formalizadas, no entanto possuem força neste regulamento.As normas estão
embasadas em valores e crenças das pessoas, principalmente dos dirigentes. As
normas
são
repassadas
por
meios
formais,
comunicados
escritos, cartilhas, treinamentos e de maneira informal, através de conversas das
estórias, heróis, rituais, mitos e tabus que servem de veiculo para divulgação.
Símbolos – Vão desde o logotipo até a mobília da empresa. A bandeira nacional é um
símbolo da República Federativa do Brasil, por exemplo Qualquer objeto, ato, evento,
qualidade ou relação que serve de veículo de um significado, geralmente
representando uma outra coisa (Freitas, 1991). Hofstede (1997) ressalta que os
símbolos são palavras, gestos, figuras ou objetos que transportam um significado
particular que é apenas reconhecido por aqueles que partilham a cultura. As palavras,
os jargões utilizados, a forma de vestir, bandeiras e símbolos de status se constituem
como exemplo deste elemento cultural. Este autor lembra que novos símbolos
aparecem constantemente enquanto outros desaparecem.
Há autores que incluem os seguintes elementos:
•
•
Comunicação formal é a comunicação sistemática entre a organização e o
ambiente externo e interno, feito através de comunicados, entrevistas,
memorandos, ofícios, textos, etc.
Comunicação informal é a comunicação assistemática que não está sujeita a
normas e controles. Ocorre através das relações de ajuda, simpatias, boatos, etc.
Liderança Situacional
O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do
liderado e situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as
situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores. A maturidade pode ser definida como
a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento.
Este modo de liderança pode ser dividido em quatro estilos:
1. Direção: a liderança ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser
executada, sendo o líder supervisor da tarefa até seu fim, direcionando o colaborador
para elaborá-la até conquistar confiança.
2. Orientação: este estilo de liderança ocorre quando o colaborador necessita conhecer a
tarefa e conquistar um estímulo para execução dela. O líder contribui apoiando a
obtenção de novas idéias e disseminando conhecimento quando o colaborador
necessite de ajuda.
3. Apoio: o líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurança e
buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais
respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O líder presta apoio, porém
supervisiona pouco.
4. Delegação: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e
liberdade, tendo conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um
contato com pouca supervisão e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador inclusive
tem autoridade para decisões de mudanças ambientais conforme o nível hierárquico.
O modelo de Hersey e Blanchard, é sem dúvida um dos mais conhecidos modelos
em termos de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o comportamento do
líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seus
seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito – chave desse modelo
é o nível de maturidade dos subordinados (em relação ao desempenho com as tarefas,
não em relação a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de
estabelecer objetivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptidão para
desempenhar a tarefa solicitada (esse critério é avaliado pelo líder, se o subordinado
tem experiência e formação para desempenhar essa tarefa, logo ele esteja apto a
mesma). Esta idéia se divide em quatro estilos ou formas de liderança, juntamente com
os quatro níveis de maturidade:
Comando: adequado a pessoas com baixo nível de maturidade (os subordinados não
são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento
específico para esse caso é dar ordens e com pouca ênfase no relacionamento;
Venda: este estilo compreende alto nível de comportamento orientado para a tarefa e
para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade, mas não se sente
preparados para assumir responsabilidades);
Participação: este estilo orienta – se fortemente para o relacionamento, mas com
pouca ênfase na tarefa (os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a
assumir responsabilidades);
Delegação: esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao
relacionamento (os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades).
O coaching é o processo de equipar as pessoas com as ferramentas, o conhecimento
e as oportunidades de que precisam para se desenvolver e se tornar mais efetivas e
eficazes
a rotação de cargo representa um rodízio dos empregados por vários cargos. “Os
cargos em si não são mudados, somente os trabalhadores é que são transferidos”
Turnover ou rotatividade refere-se à relação entre admissões e demissões ou à taxa
de substituição de trabalhadores antigos por novos - de uma organização.
Normalmente é expressa em termos percentuais
Teoria das relações humanas - Experiência de Hawthorne
Em 1927, Elton Mayo coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e
componentes telefônicos, chamada Western Eletric Company, A experiência foi dividida em
fases, a saber:
Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam
o mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação
constante enquanto outro trabalhava sob iluminação variável. Perceberam que o fator
psicológico influenciava na produção, quando a iluminação aumentava produziam mais e
quando a iluminação diminuía produziam menos.
Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento,
estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos.
Perceberam então que, os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois
trabalhavam satisfeitos
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os
entrevistaram para conhecer suas opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições
aplicadas pelos superiores e pagamentos, descobriram uma espécie de organização informal
dentro da organização que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores.
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal, fizeram pagamentos de
acordo com a produção do grupo e não mais individualmente. Perceberam que os
trabalhadores tornaram-se mais solidários.
Concluíram que:
O nível de produção é determinado pela expectativa do grupo, pelos benefícios cedidos pela
organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses e sábado livre.
Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos e produziam mais
quando estavam entre seu grupo informal.
A teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Também na década de 1960, David McClelland tomou como eixo, assim como Maslow,
a questão das necessidades e as identificou como sendo três: poder (relações com
pessoas), afiliação (afeto, relacionar-se cordial e afetuosamente) e realização (autoestima e á auto-realização). A diferença entre essa teoria e a de Maslow é que
McClelland diz que tais necessidades podem ser aprendidas, não nascemos com elas:
são adquiridas socialmente.
Teoria ERC – Alderfer
Três fatores essenciais para motivação:
- Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de
sobrevivência;
- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos
interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;
- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões,
participar, etc; desenvolvimento do potencial humano.
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade inferior pode
ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta
que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez.
Teoria da Equidade – Stacy Adams
Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores
buscam justiça quanto às recompensas recebidas, as comparando com as dos seus colegas
de trabalho.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as
recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca
dos esforços empregados. É uma relação de comparação social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em
relação à razão percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE.
Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e
positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros.
Se alguma dessas duas condições acontece, o indivíduo poderá se comportar da seguinte
forma:
Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;
Poderá fazer tentativas para alterar os resultados;
Poderá distorcer recursos e resultados;
Poderá mudar de setor ou até de emprego;
Poderá provocar mudanças nos outros;
E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para
o subordinado, por isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e
não sobre o que o gerente acredita ser justo.
5.2.3. Teoria do Reforço – Skinner
A idéia principal dessa teoria é de que o reforço condiciona o comportamento sendo que este é
determinado por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular
comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis.
O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações, promoções e até um simples
elogio a um trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho.
O reforço negativo condiciona o funcionário a não se comportar de maneira desagradável,
atuando através repreensões chegando até a demissões.
O conceito de “Condicionamento Operante” foi criado pelo psicólogo Burrhus Frederic Skinner.
Este refere-se ao procedimento através do qual é modelada uma resposta (ação) no organismo
através de reforço diferencial e aproximações sucessivas. É onde a resposta gera uma
consequência e esta consequência afeta a sua probabilidade de ocorrer novamente; se a
consequência for reforçadora, aumenta a probabilidade, se for punitiva, além de diminuir a
probabilidade de sua ocorrência futura, gera outros efeitos colaterais. Este tipo de
comportamento que tem como consequência um estímulo que afete sua frequência é chamado
“Comportamento Operante”.
Gestão de Conflitos
Conflitos – abordagem de Robbins
Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser
evitado
Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma conseqüência
natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o
potencial de ser uma força positiva
Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito
pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é
absolutamente necessário para o desempenho eficaz
Habilidades do Administrador de Katz:
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento.
Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de
maneira eficiente e eficaz como líderes.
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de
uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo,
influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa.
Teoria Clássica
Foram dominantes até ao final dos anos 30 e são contemporâneas do desenvolvimento das
primeiras grandes empresas industriais. Coincidem com uma época em que as tecnologias são
incipientes e de grande crescimento dos mercados, criando a necessidade dum rápido
desenvolvimento da capacidade de produção. É neste período que surgem as primeiras
empresas com sistemas de produção baseados no conceito de linha de produção.
Todas as abordagens que se enquadram nas Teorias Clássicas assentam a sua visão da teoria
das organizações nos três grandes princípios seguintes:
• Descoberta das regras ideais de funcionamento.
• Organização como sistema fechado, centrado na tecnologia, cujo
objetivo único é a procura de eficiência do sistema produtivo.
• O indivíduo deve adaptar-se à máquina, deve complementá-la e contribuir decisivamente para
a otimização de sistema produtivo.
- Administração Científica (Taylor)
Frederick W. Taylor é o pai da Organização Científica do Trabalho e a sua abordagem é a que
mais claramente se orienta para o estudo do sistema de produção fabril.
“Estudo de tempos e movimentos” - com base neste método e, no sentido de identificar uma
e única maneira de melhor executar uma tarefa, Taylor propõe que qualquer tarefa, mesmo as
de supervisão, sejam a mais simples possível. Consiste na desagregação de cada tarefa de um
indivíduo nos seus movimentos físicos elementares, que eram cronometrados, e em seguida,
tendo presente o objeto da tarefa, recompostos de forma a minimizar o tempo
de execução.
Em resumo a filosofia de gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-chave:
• Aplicação do método científico para encontrar a “única melhor maneira“ de realizar o trabalho
- one and only best way; o cada colaborador labora como um autômato fazendo
repetidamente tarefas extremamente simples
• Seleção, de forma científica,” dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa;
• Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem
as tarefas;
Henry Ford foi o primeiro a adotar, em grande escala e com sucesso, os princípios
organizativos do “taylorismo”, tendo por fim obter grandes ganhos de eficiência
- Escola Anatômico-Descritiva (Teoria Clássica – Fayol)
Embora com base conceitual idêntica à de Taylor, Henry Fayol desenvolveu a sua teoria numa
perspectiva global, se preocupando fundamentalmente com a análise da estrutura hierárquica
das organizações, pondo acento na linha de comando da qual dependeria todo o bom
funcionamento organizacional.
Fayol dividiu as operações empresariais em seis funções fundamentais: comercial, técnica,
segurança, contabilidade, financeira e administração. A Administração ou função administrativa
engloba as funções de gestão tal como definidas por Henry Fayol – planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
Na prática Fayol definiu um conjunto de regras a que deve obedecer a estrutura interna de
qualquer organização, como os 14 princípios gerais de gestão (administração): divisão do
trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de Direção; subordinação do
interesse individual ao coletivo; remuneração; centralização; cadeia de comando; ordem;
equidade; estabilidade de emprego; iniciativa.
- Modelo Burocrático da Organização (Max Weber)
A organização “weberiana”, apelidada de burocracia, é do tipo racionalizada em que existe
predeterminação total a todos os níveis.
Uma vez definidos os objetivos e atividades da organização é possível formular um sistema de
regras e de papéis a serem desempenhados por todos os membros da organização. O
indivíduo tem apenas de seguir comportamentos prefixados, geralmente por escrito. Tudo está
definido e todas as situações estão previstas – para todas as perguntas há uma resposta.
A Burocracia é baseada em: caráter legal das normas; caráter formal das comunicações; a
impessoalidade no relacionamento; a divisão do trabalho; hierarquização de autoridade; rotinas
e procedimentos; competência técnica e mérito; especialização da administração; profissionalização e previsibilidade do funcionamento
2. Teorias Comportamentalistas
As abordagens comportamentalistas, e muito particularmente a mais antiga conhecida por
“teoria das relações humanas”, surgem nos anos 30 como contraponto às abordagens
clássicas.
Todas estas as abordagens assentam no conceito de que o homem, o indivíduo na
organização, tem de ser o ponto de partida e chegada de qualquer análise do funcionamento
das organizações. Ponto de partida porque é através do estudo do comportamento humano
que poderemos compreender o comportamento organizacional e ponto de chegada porque as
organizações devem ser estruturadas à medida e para servirem os que nela trabalham.
Teoria das Relações Humanas (Elton Mayo) – já vista
Teoria das necessidades (Maslow) – já vista
Teoria X e Y(McGregor) – já vista
Desenvolvimento Organizacional
Essencialmente o Desenvolvimento Organizacional pretende a mudança das organizações de
forma a que estas se transformem em sistemas sociais que vejam a mudança como sua
componente intrínseca. Começou a desenhar-se a tendência de conceituar a organização
como sistema entreaberto face ao exterior, e de considerar a existência de interação da
organização com o meio ambiente. Beckardt em 1969 é exemplo desta nova posição.
O Desenvolvimento Organizacional inclui:
• Mudanças estruturais e técnicas;
• Mudar as pessoas, a natureza e qualidade das suas relações de trabalho.
A ênfase principal do desenvolvimento organizacional é a mudança da cultura da organização
e os seus objetivos são:
- Aumentar a eficácia e a saúde da organização;
- Renovação da organização a partir das pessoas
.
Em resumo a DO é a “mudança organizacional planeada”, cujas principais características são:
ver a organização como um todo; orientação sistêmica; agente de mudança; solução de
problemas; aprendizagem experimental; processos de grupos e desenvolvimento de equipes;
feedback; e orientação contingencial
Teoria Neoclássica
Esta abordagem foi buscar a sua inspiração às teorias clássicas readaptando alguns dos
principais conceitos à época em que surge. O estudo das funções do gestor, tão cara a Fayol,
ganha novo relevo.
A grande inovação é o acentuar da função “inovação” que passa a ser apresentada como
preponderante. Esta ideia decorre da alteração fundamental introduzida pelos neoclássicos,
que consiste na necessidade de conceituar a empresa já não totalmente como um sistema
fechado, mas como um sistema que tem de adaptar-se à evolução dos mercados onde coloca
os seus produtos.
Efetivamente, falar de neoclássicos é falar de Marketing e da preponderância a nível de todo o
comportamento organizacional e da função de gestão. A inovação traduz-se na capacidade de
detectar oportunidades no mercado e de seguida ser capaz de as aproveitar ativamente.
Uma outra característica a realçar é a acentuação na importância dos resultados da empresa e
não meramente no “output”.
Produzir já não é essencial, mas sim produzir o que o mercado quer, de forma a que a
atividade da empresa possa ser rentável.
A organização, e particularmente o gestor, tem por papel fundamental apreender a evolução do
mercado e inovar nas respostas a dar às oportunidades detectadas de forma a maximizar o
lucro.
Administração por Objetivos
A administração por objetivos pretende ser uma forma de intervenção sistemática e planeada
em todo o processo de gestão de uma empresa. A Gestão por objetivos trata-se duma filosofia
de gestão que põe ênfase no estabelecimento de objetivos acordados entre os gestores de
grau superior e subordinados e, no uso destes objetivos assim definidos, como base
fundamental dos esforços de motivação avaliação e controle.
A administração por objetivos constitui uma aproximação altamente coerente à problemática de
compatibilização entre objetivos organizacionais, setoriais e individuais, constituindo um
poderoso instrumento ao serviço de uma maior rentabilidade empresarial.
A lógica da administração por objetivos assenta nos seguintes 5 princípios:
- preocupação prioritária na realização dos objetivos globais;
- rentabilidade de cada órgão da empresa vista na perspectiva da contribuição para os
objetivos globais;
- avaliação objetiva dos indivíduos em função de metas preestabelecidas;
- implementação de uma gestão planejada;
- autocontrole efetuado por cada indivíduo na organização.
A preocupação central é a de instituir uma gestão planejada que passa, primeiramente, pela
definição dos objetivos globais em função dos quais são definidos os objetivos parcelares.
Existem, no entanto, algumas disfunções latentes que devem ser consideradas,
nomeadamente, a perda de visão de conjunto e simplificação decorrente da tentativa de
objetividade e quantificação que pode ser grave, quando dela resulta uma excessiva orientação
para os resultados de curto prazo.
Análise Sistêmica
Em vez de ligar separadamente com as várias partes de uma organização, a abordagem
sistêmica apela a que a gestão veja a organização como um sistema uno, composta de partes
interrelacionadas.
Esta abordagem permite aos gestores verem a organização como um todo, e ainda fazendo
parte de um sistema maior – o ambiente externo. A atividade de qualquer parte de uma
organização afeta em diferentes graus todos as outras partes, isto é uma organização ou uma
empresa deve ser vista como um sistema aberto ao meio ambiente externo, com o qual se
relaciona.
Para melhor perceber esta ideia vejamos o conceito de sistema, sistema fechado, sistema
aberto.
Sistema: é um conjunto de dois ou mais elementos em que: cada um tem efeitos no
comportamento do todo; a forma como cada elemento afeta o todo depende, pelo menos, de
um outro elemento (há interdependência de efeitos);
não é possível dividir o todo em elementos independentes sem, com isso, afetar as suas
características. Sistema fechado: são sistemas que não recebem nenhuma influência do meio
ambiente e, por outro lado, também não influenciam o ambiente.
Sistema aberto: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente,
através de entradas e de saídas.
Modelos Contingenciais
Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recentes é a teoria
da contingência. Os defensores desta abordagem põem em destaque a ideia de que, o que os
gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada
situação; põem em relevo a relação entre a forma como a organização toma as suas decisões
e processa a atividade e as características da situação.
Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em confronto sobretudo a
estrutura da organização e as características do seu ambiente. Nesta linha de pensamento,
Tom Burns e George Stalker, por exemplo, descrevem dois tipos de gestão radicalmente
diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para a
linha hierárquica e
o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado, permitindo uma maior influência
dos trabalhadores na tomada de decisões.
Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma
determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa.
Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente à produção em
massa pode perfeitamente adotar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de
produção contínua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável.
Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros domínios específicos da gestão
como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de grupos e as relações de poder.
Escolas da Estratégia
Minzberg ainda resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas
do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:
_ A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste
entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades
externas de seu ambiente;
_ A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade
significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados
por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e
planos operacionais;
_ A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico.
principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se
reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações
da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças
competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida
de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno
da empresa;
_ A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o
processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de
visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas.
COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano
nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra
intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e
conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no
princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente
visionário;
_ A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as
estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a
pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a
estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a
cognição na criação da estratégia;
_ A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em
toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente;
_ A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida
em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações
como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve
barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa,
e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre
os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de
relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse;
_ A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder
concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses
comuns e integração dentro da organização;
_ A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é
considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que
estabelece a ordem a ser seguida;
_ A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa
linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja,
agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma
organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante
ocorreria uma mudança estratégia