revisão da literatura seis sigma através dos seus conceitos e

REVISÃO DA LITERATURA SEIS SIGMA ATRAVÉS DOS SEUS
CONCEITOS E METODOLOGIAS
Claudio José de Santana, Master Black Belt, Mestrando
Universidade Federal Fluminense – [email protected]
Tel: 2588-5794
Rua Mayrink Veiga 9, 25 andar
Mara Telles Salles, Doutora
Universidade Federal Fluminense
Carlos Alberto Lidizia Soares, Mestrando
Universidade Federal Fluminense – [email protected]
Tel: 2588-6681
Rua Mayrink Veiga 9, 16 andar
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, Doutor
Universidade Federal Fluminense
Abstract
The globalization dynamic world demands that the organizations adapt fast to changes.
Business Schools have been creating several administration models that seek to provide this
speed with the maximum of excellence; however it was inside corporate’s world that one of
the most victorious philosophies of modern management, Six Sigma, appeared.
This text propose a revision of the literature that approaches Six Sigma, objectifying to
contribute for new researches and best practices of this philosophy, in Brazilian companies.
Key-words: : Six Sigma; Performance Indicators; Operational Eficcience; Process.
Área Temática: Gestão da qualidade e produtividade
História e Conceitos
O Seis Sigma teve seu início na Motorola na década de 80, com seu então CEO Robert
Galvin, por uma necessidade de melhorar a qualidade de seus produtos. O Seis Sigma tornouse ainda mais conhecido, quando empresas como GE, Sony, AlliedSignal e a própria
Motorola, começaram a obter atenção de Wall Street, através de seus resultados financeiros.
Depois da Motorola ganhar o prêmio Malcolm Baldrige National Quality em 1988, o segredo
do seu sucesso tornou-se do conhecimento público e a revolução Seis Sigma começou
(Pyzdek, 2003).
Em meados dos anos 90, Jack Welch então CEO da GE foi sem dúvida nenhuma um dos
grandes responsáveis pela divulgação do Seis Sigma, através dos expressivos resultados
obtidos pela GE, através do uso desta filosofia.
O Seis Sigma tem várias definições, tanto do ponto de vista de filosofia empresarial como de
metodologia e ferramenta de eliminação de variabilidade dos processos. Chua (2001) afirma
que, fundamentalmente, é uma metodologia focada no cliente, que elimina desperdícios,
aumenta o nível de qualidade, e melhora a performance de tempo e financeira da organização.
Enquanto Harry (2000), assegura que o Seis Sigma não é um programa de melhoria. Ele é
uma filosofia de negócios que emprega uma abordagem passo a passo para reduzir a variação,
aumentar a qualidade e a satisfação do cliente e, com o tempo, a participação de mercado.
Hammer (2002) descreve que na prática, o Seis Sigma se tornou um nome que define um
grupo de metodologias e técnicas usadas para melhorar a qualidade e reduzir os custos. PerezWilson (1999, p.158) afirma que o Seis Sigma tornou-se muito mais do que um nome
memorável. Ela reflete a filosofia de buscar sempre a perfeição ou excelência em tudo que
uma organização faz. Para Eckes (2001, p.20) a essência do método Seis Sigma é a melhora
da eficiência e eficácia. Pande el al (2001, p.17), entende o Seis Sigma, como práticas e
ferramentas que substituem hábitos reativos por um estilo de gerenciamento dinâmico,
receptivo e proativo.Werkema (2002) define Seis Sigma como uma estratégia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a
lucratividade das empresas. Nesta mesma linha, Pyzdek (2003) afirma que o Seis Sigma é
uma implementação rigorosa, concreta e altamente eficaz de princípios e técnicas
comprovadas de qualidade. Eckes (2001 , p.48), Perez-Wilson (1999, p.149), Pande et al
(2001, p.80) ainda afirmam que o Seis Sigma pode ser entendido sob alguns aspectos como;
uma medida de variação que consegue 3,4 defeitos por milhão de oportunidades; um valor
cultural ou filosofia de trabalho; um sistema de medição; uma meta.
Tem-se a perspectiva que o Seis Sigma pode ser entendido como uma filosofia empresarial,
que busca a eliminação das variabilidades dos processos de negócios, e com isto a satisfação
de todas as partes interessadas no desempenho da empresa, ao longo do tempo.
Objetivos
O termo sigma é da letra do alfabeto grego (σ) usado para descrever a variabilidade, onde a
unidade clássica de medição considerado pelo programa é defeitos por unidade (Breyfogle III,
1999, p.3).
O objetivo do Seis Sigma e alcançar não mais de 3,4 defeitos, erros ou enganos por milhão de
oportunidades, mesmo que isto envolva o desenho ou produção de um produto, ou um
processo de serviço orientado para o cliente (Chua, 2001).
Embora o Seis Sigma seja uma mensuração técnica do desempenho em relação às exigências
dos clientes, existe uma definição muito mais importante para este método, que é uma
filosofia cultural de insatisfação constante com o desempenho atual (Eckes, 2001, p.52).
Perez-Wilson (1999, p.162) afirma que a principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos,
erros e falhas a zero defeito e reduzir o valor sigma ou desvio padrão a um valor que permita
que 12 sigmas fiquem dentro dos limites de especificação.
O Primeiro passo, fundamental para o Seis Sigma é definir claramente o que o cliente quer
como exigência explícita Pande et al (2001, p.30).
Pode-se concluir que o objetivo básico do Seis Sigma é entender as necessidades dos clientes,
ou CTQ’s, critical to quality ou pontos críticos para a qualidade, e através de uma
metodologia própria, alcançar estas necessidades. Esta metodologia tem como meta a
diminuição da variabilidade dos processos, para que estes se estabeleçam dentro das
especificações desejadas pelos clientes.
Como descrito por Breyfogle III (1999), o custo da má qualidade pode dramaticamente afetar
o negócio. Entretanto, muitas questões importantes, estão freqüentemente escondidas da
visão. O que torna preeminente a necessidade de se mapear e mensurar os processos, para
identificar pontos de não gerenciamento e atuar sobre os mesmos.
Segundo descrito no site da Motorola do Brasil (2003), várias companhias no mundo têm
implementado o Seis Sigma e os programas de formação de Black Belts para: melhorar a
satisfação dos clientes, maximizar a eficiência dos processos, aumentar as vantagens
competitivas e participação no mercado e economizar milhões de dólares em despesas
operacionais.
Ao contrário dos cortes de custos descuidados que reduzem valor e qualidade, o Seis Sigma
identifica e elimina custos do desperdício ou seja, que não agrega valor ao cliente (Pyzdez,
2003).
O nível sigma dos processos é parte integrante da filosofia Seis Sigma, ele permite a
comparação de processos diferentes, a identificação do nível de defeito que o processo está
gerando, tornando possível à busca pela melhoria contínua, com o objetivo maior, que é o de
alcançar um processo Seis Sigma, onde existirá apenas 3,4 falhas por milhão de
oportunidades. O quadro 01 mostra uma relação entre o rendimento do processo, o nível
sigma e a quantidade de defeitos por milhão de oportunidades.
Nível Sigma
Percentual
Defeitos Por Milhão (DPMO)
±1 sigma
30,23
697.700
±2 sigma
69,13
308.700
±3 sigma
93,32
66.810
±4 sigma
99,3790
6.210
±5 sigma
99,97670
233
±6 sigma
99,999660
3,4
Quadro 01 – Adaptada de Rath & Strong, 2000, p. 88-9, ±1,5 sigma
A maioria das empresas opera em um nível de qualidade muito inferior, em geral, na faixa de
dois a três sigmas, de 66 mil a 300 mil defeitos por milhão de oportunidades (Hammer, 2002).
Através da curva Normal se tem uma compreensão gráfica dos objetivos do Seis Sigma,
figura 01. Onde LIE é o limite inferior de especificação e o LSE é o limite superior de
especificação dos clientes.
−6σ
LIE
−5σ
−4σ
−3σ −2
σ
−1
σ
µ +1
σ
+2σ
+3
σ
+4σ
+5σ
+6
σ
LSE
Figura 01 – Curva de Distribuição Normal
Qualquer um que compreenda as exigências de seus clientes pode avaliar seu desempenho em
relação à meta Seis Sigma de 99,997% “perfeito”, um padrão tão alto que faz a visão da
maioria das empresas daquilo que é um desempenho “excelente” parecer bem fraco (Pande et
al, 2001, p.12).
A comparação entre os desempenhos de vários níveis, quadro 02, mostra um abismo entre os
rendimentos dos processos, e como conseqüência, deixa claras as oportunidades de melhoria
que as organizações têm, caso apliquem esforços na eliminação dos defeitos e falhas, através
da filosofia Seis Sigma.
Nível Sigma
Local
3σ
Espaço no chão de uma $2,7
pequena loja
Dinheiro
Tempo
milhões
endividamento
por
de 3,5 meses por século
$1
bilhão em ativos
4σ
Espaço no chão de uma $63.000 de endividamento 2,5 dias por século
sala de estar
5σ
Tamanho da parte inferior $570 de endividamento por 30
de seu telefone
6σ
por $1 bilhão em ativos
$1 bilhão em ativos
bilhão em ativos
por
segundos
por
século
Tamanho de um diamante $2 de endividamento por $1 6
comum
minutos
século
Quadro 02 – Comparativo entre Níveis Sigma – Adaptado Six Sigma Academy, 2001.
Estrutura Funcional
Um fator importante no Seis Sigma é a sua sistematização hierárquica. Quando uma
organização adere a esta filosofia, são criadas algumas funções que permitem, um melhor
dinamismo a execução dos futuros projetos de melhoria, e proporciona um maior
envolvimento de todos os funcionários da organização. Partes destas novas funções atuam em
tempo integral enquanto outras atuam em tempo parcial, existe também alguma variação entre
as empresas, quanto ao tempo de participação de cada uma destas funções.
Segundo Perez-Wilson (1999, p.211) uma posição de tempo integral dedicada a promover a
mudança cultural do Seis Sigma na organização e a se envolver nos estudos e projetos,
aumentaria definitivamente o sucesso e recompensas financeiras do programa.
Na grande maioria das empresas, as funções que são criadas, seguem o modelo empregado
pela G.E.
Deployments Champions(DC), normalmente são figuras da cúpula da empresa, Presidente,
Vice-Presidentes e Diretores que têm a função de dar apóio as demais funções, além de
direcionar os projetos através de uma visão mais holística da organização, suportando as
mudanças culturais e selecionando junto com os Project Champions e Master Black Belts,
projetos a serem trabalhados.
O Senior Champion (SC) é o líder da estrutura Seis Sigma, é responsável por direcionar as
políticas de implantação e os controles do programa, garantindo assim sua sustentabilidade ao
longo do tempo.
Os Project Champions(PC), responsáveis por ajudar os Black Belts, a quebrar barreiras dentro
da estrutura organizacional.
Os Master Black Belts(MBB), atuam como coaching de Black Belts e Green Belts, dão
treinamento em Seis Sigma e normalmente atuam em mega projetos, além de ajudarem os
Deployment e Project Champions.
Black Belt (BB), são funcionários que lideram times multifuncionais, na execução de projetos
definidos pelos Deployments Champions. São treinados em técnicas estatísticas e de
gerenciamento de projetos. Atuam em qualquer área da empresa e são os alicerces do Seis
Sigma.
Green Belt (GB), são funcionário treinado nas ferramentas, mas atuam em tempo parcial e
somente na sua área específica de trabalho.
Além destas figuras existem os membros de times multifuncionais, que apóiam a estruturação
e implantação dos projetos.
Como descrito por Perez-Wilson (1999, p.201) cada indivíduo exerce um papel significativo
na busca de fazer a empresa chegar a um nível de performance classe A.
Esta estrutura é essencial para a implementação da filosofia Seis Sigma, pois permite a
mudança cultural e a sustentação dos ganhos ao longo do tempo.
Metodologia DMAIC
Uma vez implantada tal hierarquia, os BB e GB irão atuar em projetos previamente
selecionados pelos DC e PC, com o intuito de agregarem o maior valor possível para a
organização. Eles empregam então uma metodologia conhecida como DMAIC que é o
anacrônimo de Define, Measure, Analize, Implement, Control, (Definir, Medir, Analisar,
Implementar, Controlar). Onde cada fase tem um elo lógico com a fase anterior assim como a
próxima fase (Rath & Strong, 2000, p.5). Este ciclo pode ser comparado com o conhecido
PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Planejar, Fazer, Checar e Atuar).
Cada uma das fases utiliza ferramentas, de qualidade, estatística e gerenciais para entender as
causas raízes dos problemas, e encontrar as melhores soluções para diminuir e se possível
eliminar as fontes de variabilidade dos processos e com isto, diminuir
o custo da má
qualidade. Sua diferença para muitas outras metodologias, e não se limitar as suas
ferramentas, usando todas as ferramentas tecno científicas para cada fase de desenvolvimento
dos processos. Permitem também a criação de uma visão científica do comportamento dos
processos e seu entendimento com base em dados e fatos.
Pydek(2003) é enfático ao afirmar que se a empresa estiver procurando técnicas novas, esse
não é o caso. A mágica do Seis Sigma não está nas novas maravilhas da estatística ou de alta
tecnologia. Essa ferramenta depende de métodos comprovados e verdadeiros, que já existiam
há décadas.
Entretanto seu modelo sistêmico trás algo de bastante novo no seu uso. As fases da
metodologia DMAIC são universalmente difundidas, e podem ser descritas conforme (Eckes,
2001, p.24;Pande et al, 2002, p.41; Pyzdek, 2003; Breyfogle III, 1999, p.15):
A Fase Definir tem como objetivo, a definição do escopo do projeto, definição da equipe,
conhecimento dos clientes e suas necessidades, conhecimento dos meios de comunicação.
A Fase Medir visa o conhecimento do processo, a verificação da confiabilidade das medições,
o conhecimento das capacidades dos processos, identificação das medições chaves.
A Fase Analisar verifica a importância de fatores ainda vistos como críticos, testa e valida
hipótese.
A Fase Melhorar (Improve) analisa as relações entra as variáveis críticas, identifica condições
ótimas de operação, testa modelos.
A Fase Controlar cria e instala mecanismos para garantir a permanência dos ganhos, verifica
se os resultados foram alcançados, encerra os projetos.
Cada uma destas fases utiliza uma série de ferramentas de qualidade, benchmarking,
gerenciamento de processo, estatística entre outras para identificarem as variáveis críticas do
processo, e assim poder trabalhar efetivamente na solução dos problemas e em seus controles.
Este método utiliza o modelo funil, figura 02, aonde a cada etapa do processo as variáveis vão
sendo descartadas através do uso das ferramentas, por não possuírem um nível significativo
de importância para o modelo final.
Fase
Variáveis Críticas
Processo Caótico
Definir
25-40
Medir
10-20
Analisar
8-10
Implementar
4-8
Controlar
3-6
Figura 02 – Modelo Funil - Adaptado Six Sigma Academy,2001.
Como descrito por Hammer (2002), a verdadeira causa do problema é identificadas, a solução
implementada e finalmente as operações melhoradas são submetidas a um controle constante
para evitar que os erros se repitam.
Seis Sigma
Algumas abordagens e visões devem ser entendidas para a melhor compreensão da filosofia
Seis Sigma.
Segundo Pyzdek (2003) as pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o
Seis Sigma com sucesso têm um melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de
sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre investimento, crescimento
de empregos e aumento do valor das ações.
Hammer (2002) mostra uma visão pragmática, afirmando que o Seis Sigma não aborda
problemas empresariais em um nível superficial fenomenológico, mas ataca suas causas
raízes.
Outro ponto fundamental que o distingue dos demais métodos ou ferramentas de negócios é
sua base quantitativa. Todos os projetos necessariamente têm que ter uma meta operacional e
uma financeira, capaz de assegurar que efetivamente houve uma melhora da performance no
processo, advinda das soluções implementadas pelo projeto. Estas metas devem estar sempre
ligadas às estratégias da empresa e com foco permanente nos clientes. Estas métricas devem
ser rigorosamente estruturadas, e baseada no sistema de medição existente ou na criação de
novos como o objetivo de criar um sistema de controle robusto.
Toda esta filosofia é sustentada por uma estrutura funcional exclusiva, além do forte
comprometimento da alta direção e um envolvimento dos demais funcionários.
Conclusão
Apesar da maioria das ferramentas usadas pelo Seis Sigma não trazerem muita inovação, seu
modo sistêmico e quantitativo proporciona uma nova filosofia empresarial. Projetos baseados
em dados e fatos, identificando os fatores críticos para os clientes, com uma estrutura
hierárquica voltada para o cumprimento desde objetivos, e com metas bem definidas tornaram
o Seis Sigma algo novo, mesmo baseado em conhecimentos já amplamente difundidos.
Pode-se concluir ainda que o Seis Sigma vem se tornando uma filosofia comprovadamente
eficiente e eficaz, que quando bem implantada pode garantir excelentes resultados tanto
operacionais como financeiros para as organizações, que precisam estar sintonizadas com esta
revolução.
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