universidade federal do rio de janeiro - coppead

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO COPPEAD
PROGRAMAS DE LEALDADE EM MONTADORAS: UM ESTUDO NA
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA
Alessandra Maria Menezes Paes
Mestrado em Administração
Orientadora: Profa. Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
1999
iii
Paes, Alessandra M. M.
Programas de Lealdade em montadoras: um estudo na indústria
automobilística brasileira / Alessandra M. M. Paes. Rio de Janeiro: COPPEAD,
1999.
xiii, 136 p.
Dissertação de Mestrado – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPEAD.
1. Programas de Lealdade. 2. Indústria Automobilística. 3. Dissertação
(Mestrado - COPPEAD/UFRJ). I. Título.
iv
Ao Thierry, companheiro de vida
tão presente nesta jornada.
v
AGRADECIMENTOS
Sou profundamente grata a diversas pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram
para a realização deste trabalho. Como não posso citar cada uma, gostaria ao menos de
destacar, de forma especial, algumas delas, que com certeza sabem porque estão aqui.
A minha orientadora, profa. Rebecca Arkader, que pegou a orientação deste trabalho no
meio do caminho, com prazos apertados e muitos pontos a serem acertados, e mesmo
assim aceitou o desafio. Sua orientação amiga e competente foi determinante para a
conclusão desta dissertação. O meu muito obrigada pelo seu sorriso constante e pelas
palavras de força a todo momento.
A profa. Letícia, minha co-orientadora, pelo carinho e atenção que dedicou a mim, e por
ter igualmente aceito o desafio da co-orientação deste trabalho.
A todo o corpo discente da COPPEAD e, em especial, a Maria Aparecida Portugal, da
Secretaria Acadêmica, que sempre esteve disposta a ajudar-me com a questão dos
prazos.
Ao Sr. Jean Louis Vincent, que durante todo o período no qual eu permaneci na
Michelin, soube entender minhas angústias e as ausências, por vezes necessárias, para a
conclusão deste trabalho. Seu interesse e preocupação foram marcantes durante toda a
elaboração do mesmo.
Aos meus então companheiros de trabalho, Albanise e Henrique, pelo incentivo diário e
pela preocupação permanente com a falta de tempo para me dedicar, como eu queria, a
este importante projeto. Obrigada pelos artigos, pelas palestras e tudo mais que vocês
recolheram para me ajudar na consecução desta dissertação. A amizade de vocês foi um
grande estímulo.
Ao Sr. Georges Rudloff, que mesmo a distância me acompanhou neste desafio. Suas
vi
cartas de incentivo e suas palavras carinhosas tiveram um significado especial sobretudo
nos últimos meses, momentos certamente decisivos.
A minha família, que tem continuamente marcado minha trajetória, obrigada pelo
carinho e apoio à minha decisão de sair temporariamente do mercado de trabalho e
dedicar-me à tese. A meu pai Antonio Carlos, a meu irmão Carlos Marcelo, e a minha
madrinha Leila, agradeço pela paciência com o meu “mau-humor”, e pela confiança que
sempre depositaram em mim.
A minha mãe Lená, para além disto tudo, agradeço pelos incentivos diários, pela ajuda
competente e pelas noites perdidas lendo e relendo meus rascunhos. Sua participação
permanente vem marcando todas as etapas da minha vida, o que faz com que esta
dissertação seja uma conquista não apenas minha, mas também dela.
Essa dissertação tem muito de todos vocês.
vii
Resumo
RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
CIÊNCIAS (M.Sc.)
PROGRAMAS DE LEALDADE EM MONTADORAS:
UM ESTUDO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA
ALESSANDRA MARIA MENEZES PAES
Setembro de 1999
ORIENTADORA: PROFa. REBECCA ARKADER
PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO
Esta dissertação tem por objetivo estudar as iniciativas adotadas pelas montadoras na
indústria automobilística brasileira para conquistar a lealdade de seus clientes. Para
tanto, buscou-se conhecer e analisar os programas e ferramentas utilizados pelas
empresas, a estrutura existente para a sua implementação e a forma como estão sendo
avaliados seus resultados. Além disso, procurou-se verificar como os programas de
lealdade implementados estão relacionados com as estratégias de marketing das
empresas e qual o grau de formalização destes programas.
Com base na literatura, foram identificados os principais componentes dos programas
de lealdade, bem como as questões gerenciais mais relevantes, no âmbito do Marketing
de Relacionamento, que cercam a busca das empresas pela lealdade de seus clientes.
viii
Nesta pesquisa, de caráter exploratório, foi adotada a metodologia de estudo de casos,
através de entrevistas em profundidade em três montadoras de automóveis com longo
período de atuação no mercado brasileiro.
Os resultados mostram que estas ainda se encontram em um estágio inicial de
implementação de programas de lealdade de consumidores. Apesar de reconhecerem a
importância da conquista da lealdade, as empresas ainda não possuem ferramentas
estruturadas para identificar quem são os melhores clientes e fidelizá-los.
ix
Abstract
ABSTRACT OF THE THESIS SUBMITED TO COPPEAD/UFRJ IN PARTIAL
FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF
SCIENCE (M.Sc.)
CUSTOMER LOYALTY PROGRAMS IN CAR MANUFACTURERS:
A STUDY IN THE BRAZILIAN AUTOMOTIVE INDUSTRY
ALESSANDRA MARIA MENEZES PAES
September 1999
SUPERVISOR: PROF. REBECCA ARKADER
PROGRAM: BUSINESS ADMINISTRATION
This dissertation aims to study the initiatives adopted by car manufacturers in the
Brazilian automotive industry in order to conquer the loyalty of their customers. The
programs and tools used by the companies, the existing structure for their
implementation, and the way their results are evaluated were analyzed. In addition, the
study seeks to verify how these loyalty programs relate to the marketing strategies of the
manufacturers and what is their degree of formalization.
The main components of customer loyalty programs were identified in the literature
review, as well as the most relevant managerial issues in the area of Relationship
Marketing relating to the search for customer loyalty by manufacturers.
In this exploratory study, the case study methodology was adopted, based on in-depth
interviews in three car manufacturers which have been operating for a long period of
time in the Brazilian market.
x
The results show that these companies are still in an early stage of implementation of
their customer loyalty programs. Although they acknowledge the importance of
increasing their loyalty rates, they still do not possess structured tools to identify who
their best customers are, and how to turn them into loyal customers.
xi
LISTA DE QUADROS
p.
Quadro 2.9
Principais Questões da Literatura
Quadro 4.2
Programas e Ferramentas de Lealdade das Montadoras
41
100
xii
SUMÁRIO
p.
1
Introdução
2
1.1
Objetivo
2
1.2
Relevância do Estudo
2
1.3
Evolução Recente e Tendências da Indústria Automobilística no Brasil
7
1.4
Organização do Estudo
9
2
Revisão de Literatura
12
2.1
Marketing de Relacionamento
12
2.2
Satisfação e Lealdade de Consumidores
14
2.3
O Impacto da Lealdade sobre os Lucros da Empresa
16
2.4
A Criação de Valor e a Conquista da Lealdade
18
2.5
Os Programas de Lealdade de Consumidores como Ferramenta de
Marketing de Relacionamento
21
2.6
A Tipologia de Barlow (1992) para Programas de Lealdade
24
2.7
Os Componentes Básicos de um Programa de Lealdade
25
2.8
Os Programas de Lealdade na Indústria Automobilística
27
2.8.1 Bancos de Dados
28
2.8.2 Mailings
31
2.8.3 Cartões de Crédito
34
2.8.4 Experiências de Leasing
37
2.8.5 Serviços nas Concessionárias
39
2.9
Quadro Conceitual
41
3
Metodologia
45
3.1
Perguntas de Pesquisa
45
3.2
Método de Pesquisa
45
3.3
Escolha dos Casos
47
xiii
3.4
Coleta e Análise dos Dados
47
3.5
Limitações do Estudo
48
4
Resultados
51
4.1
Descrição dos Casos
51
4.1.1 Montadora M1
51
4.1.2 Montadora M2
63
4.1.3 Montadora M3
80
4.2
Análise dos Resultados
91
5
Conclusões e Recomendações
113
5.1
Conclusões
114
5.2
Recomendações
121
5.2.1 Recomendações para Futuros Estudos
121
5.2.2 Recomendações para Montadoras
121
6
Referências Bibliográficas
125
7
Anexos
132
Anexo I: Roteiro de Entrevista
132
Anexo II: Modelo de Carta de Solicitação de Entrevista
135
1 - INTRODUÇÃO
2
1. INTRODUÇÃO
1.1 - OBJETIVO
Esta dissertação tem por objetivo estudar as iniciativas adotadas pelas montadoras, na
indústria automobilística brasileira, para conquistar a lealdade de seus consumidores,
mais especificamente busca conhecer e analisar os programas e ferramentas utilizados
pelas empresas, a estrutura existente para sua implementação e a forma como estão
sendo avaliados seus resultados. Além disso, procura verificar como as iniciativas
implementadas estão relacionadas com as estratégias de Marketing das empresas e qual
o grau de formalização dos programas para conquista da lealdade de consumidores.
1.2 - RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Com os níveis atuais de competição e a dificuldade cada vez maior que as empresas
experimentam para garantir resultados positivos ao longo do tempo, despertam grande
interesse as iniciativas que venham a fortalecer sua posição de mercado. É neste sentido
que garantir a lealdade dos consumidores é algo cada vez mais relevante para as
empresas de hoje. Como aponta Reichheld (1996a), as empresas que conseguiram níveis
superiores de lealdade e retenção de consumidores ganharam, também, e
consistentemente, crescimento e lucros mais elevados.
Haggin e Kartomten (1992) corroboram esta visão, afirmando que em um mundo onde a
competição é cada vez mais feroz, os consumidores cada vez mais exigentes e
informados e os recursos financeiros cada vez mais escassos, cultivar um consumidor
por toda a vida torna-se essencial para a própria sobrevivência da empresa. Importariam
menos as compras individuais em um dado momento, e mais o potencial de compras ao
longo da vida dos consumidores, representando uma mudança nos padrões de
3
relacionamento empresa-consumidor. As mudanças nesta direção são, de fato, o foco da
relativamente recente disciplina do Marketing de Relacionamento.
Um dos motivos que estimularam o crescimento do Marketing de Relacionamento,
segundo Halliday (1996a), seria o fato de ser mais barato para uma empresa manter seus
consumidores atuais do que conquistar novos consumidores. Blecher (1996), por
exemplo, afirma que o custo de se conquistar um novo cliente chegaria a ser cinco vezes
maior do que o de se manter um antigo. Já para Vassalo (1995), manter um cliente leal
custaria 70% menos do que atrair um novo cliente.
Com efeito, Kotler (1994) afirma que as empresas estão reconhecendo a importância de
reter seus consumidores atuais, em um movimento de mudança do enfoque de transação
para um enfoque de relações valiosas, baseadas na confiança e na lealdade.
Na literatura de Marketing de Relacionamento, os programas de milhagem das
companhias aéreas aparecem como as iniciativas estruturadas precursoras no sentido de
estimular a lealdade dos consumidores. Introduzidos inicialmente pela American
Airlines no início dos anos 80 nos Estados Unidos (Gattuso, 1994), os programas de
milhagem consistiam em estimular a lealdade dos consumidores através de um sistema
onde estes acumulavam quilometragens voadas e as trocavam por viagens gratuitas ou
melhores acomodações. Este tipo de programa foi logo copiado pela concorrência no
setor de companhias aéreas e, posteriormente, em outros setores (Conlon, 1996).
Um dos setores em que a questão da lealdade de consumidores tem atraído recente
interesse é o automobilístico. Neste, segundo Halliday (1996a), novas tecnologias,
produtos mais homogêneos e consumidores instáveis têm deslocado o foco do
Marketing tradicional para aquele do Marketing de Relacionamento. Com efeito, relatase que as empresas do setor estão desviando até 10% de seus orçamentos da mídia de
massa, para esforços de Marketing mais individualizados, baseados nos princípios do
Marketing de Relacionamento.
4
Segundo Reichheld (1996a), o setor automobilístico, pioneiro em pesquisas de
satisfação, tem percebido que a mera satisfação dos consumidores não traz
necessariamente lucros para a empresa, e que consumidores satisfeitos trocam de
fornecedor. Halliday (1996a) destaca, ainda, que os executivos do setor automobilístico
já estão convencidos de que custa muito conquistar novos consumidores, o que faz com
que a retenção dos consumidores atuais seja um objetivo claro entre as montadoras.
No Brasil, a abertura para as importações e para novas montadoras implicou maior risco
de perda de mercado para as montadoras há muito já instaladas. Pesquisas recentes
citadas em reportagem de Vilardaga (1999) indicam que praticamente todas as grandes
montadoras instaladas no Brasil, com exceção de uma, viram seu número de
consumidores cativos se reduzir na década de 90. A montadora A, que apresenta as
maiores taxas de fidelidade do mercado, sofreu pequena redução de 1,7% de 1995 para
1998. A montadora B, que ocupava o segundo lugar em 1995, viu sua taxa de fidelidade
se reduzir em 8,5%, passando a ocupar a terceira posição em 1998. A montadora C foi a
que mais sofreu com a diminuição em sua taxa de fidelidade, com uma redução de 35%,
passando do terceiro ao quarto lugar. Finalmente, a montadora D foi a única que, de
1995 para 1998, registrou crescimento de 42,8% em sua taxa de fidelidade. No grupo
dos importados, por sua vez, a taxa de fidelidade se reduziu em 7,1% no período
considerado. Nota-se, efetivamente, que existe maior quantidade de consumidores que
compram várias marcas ao longo de sua vida, ou que possuem dois ou três carros de
marcas diferentes.
A mesma reportagem comenta que essa redução no número dos consumidores cativos
das montadoras tradicionais na indústria automobilística brasileira denotaria que as
marcas, por um lado, podem não estar conseguindo manter o nível dos seus produtos ou,
por outro, que estão sendo superadas pela concorrência em tecnologia ou no tratamento
de venda e/ou pós-venda. Além disso, pesaria igualmente a depreciação da marca ou
modelo, pois quanto mais uma marca ou modelo se desvaloriza, menos consumidores
fiéis tem.
5
Uma observação adicional seria quanto a uma tendência, no setor automobilístico, de
uma maior dedicação das montadoras aos serviços de pós-venda e à valorização de seus
veículos usados. Os serviços de pós-venda seriam, agora, muito mais importantes que
no passado, e o temor das empresas em perder consumidores as tem tornado mais
atentas aos atrasos na evolução dos modelos. Além disso, todas as montadoras, e
inclusive os importados, vêm adotando uma política clara de valorização dos usados,
para cativar os consumidores e atraí-los na troca por um carro zero-quilômetro. Do
ponto de vista dos importados, no entanto, o baixo valor dos usados e a falta ou o alto
preço das peças de reposição seriam inibidores da fidelidade.
A questão da conquista da lealdade de consumidores tem sido relativamente bem
explorada na literatura de Marketing de Serviços (Heskett et al., 1997; Berry e
Parasuraman, 1991; entre outros), sobretudo por terem sido neste setor as experiências
pioneiras que exploraram os conceitos e as práticas de Marketing de Relacionamento.
No setor industrial, porém, apesar do reconhecimento da aplicabilidade e pertinência de
tais conceitos e práticas e do destaque que vêm conquistando na agenda dos executivos
de Marketing, dada a mudança nas condições competitivas, ainda não há um número
suficiente de trabalhos que analisem, pela ótica das empresas, os diferentes aspectos que
cercam a adoção de programas de lealdade de consumidores. A literatura, de fato, como
se mostrará no Capítulo 3, é em boa parte prescritiva, sendo escassas as contribuições
com uma adequada base empírica.
Justifica-se, assim, a escolha do tema da dissertação, tendo em vista a oportunidade de
se estudar, no ambiente brasileiro, uma questão bastante atual tanto para a geração de
conhecimento quanto para a prática do Marketing. Os programas de lealdade, como
ferramentas de Marketing de Relacionamento, têm se mostrado como importantes
instrumentos para que as empresas consigam sustentar posições competitivas no longoprazo através da retenção de consumidores.
A escolha do setor automobilístico para contexto da pesquisa deve-se, em primeiro
lugar, à indicação na literatura da importância cada vez maior da fidelização de
6
consumidores como ferramenta de Marketing, em um cenário de competição global e
proliferação de modelos e ofertas. Com efeito, as montadoras estariam abandonando as
técnicas de Marketing tradicionais e buscando diferenciar-se através da construção de
relações especiais com seus consumidores.
A indústria automobilística tem sido, no Brasil, desde sua implantação a partir do final
da década de 50, responsável por boa parte da produção e emprego industrial no país. O
mercado automobilístico brasileiro, por outro lado, encontra-se em um momento
particularmente marcante neste final de década, na qual se sucederam distintos episódios
de elevado impacto, entre os quais a abertura, a estabilização, o Mercosul e a euforia
seguida de recessão no âmbito do Plano Real. Destacam-se, neste cenário, a ampliação
do mercado, a invasão dos importados, a reação das montadoras locais com novos
modelos e tecnologias, a entrada de novas montadoras no país e a queda nas vendas
decorrente da retração da economia. É, sobretudo, a implantação de diversos novos
fabricantes no país que permite prever uma intensificação nos níveis de concorrência e
de luta pela conquista, e manutenção, de parcelas do mercado que é, ainda, um dos mais
promissores do mundo.
O estudo de programas de lealdade em montadoras no país poderá, assim, levar a uma
melhor compreensão das ferramentas para conquistar a lealdade dos consumidores no
Brasil, dadas as especificidades de nosso ambiente e mercado. Pretende-se que
represente uma contribuição relevante para o conhecimento na área de Marketing de
Relacionamento, através da análise de aspectos estratégicos e operacionais relevantes ao
tema, em um setor de destaque.
A seção 1.3 apresenta, em caráter ilustrativo, um panorama da evolução recente do setor
automobilístico brasileiro, bem como de suas tendências.
7
1.3
-
EVOLUÇÃO
RECENTE
E
TENDÊNCIAS
DA
INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL1
Instalada no Brasil em 1957, durante o governo de Juscelino Kubitschek, a indústria
automobilística brasileira apresentou índices de produção crescentes, desde a sua
implantação até o início da década de 80, quando experimentou um processo de
estagnação. Este processo teve como explicações principais a desaceleração econômica
provocada pela crise do petróleo, a alta da inflação, o controle de preços, a elevação de
tributos, a restrição ao crédito para o consumo e as dificuldades de acesso às tecnologias
de ponta.
A tendência à estagnação alterou-se no decorrer da década de 90, quando a indústria
automobilística voltou a experimentar novo período de crescimento. Os primeiros anos
desta década foram particularmente importantes para o setor automobilístico, devido à
formação de um verdadeiro consenso sobre a necessidade de serem adotadas medidas
gerais e integradas destinadas a reverter a situação precedente. Foi precisamente nesta
época que o país viveu seu processo de abertura econômica e, desde então, sua indústria
automobilística tendeu a crescer e se modernizar.
O processo de modernização do setor automobilístico pode ser visto também como um
dos resultados do processo de globalização. Os últimos anos da década vêm sendo
marcados por intensa renovação da gama de automóveis produzidos no país, pondo fim
à era dos automóveis tipicamente brasileiros.
A célebre frase “car business is big business” encontra evidências muito fortes no
mercado brasileiro. Tomando-se o faturamento como parâmetro de comparação, as três
maiores empresas privadas do país tanto em 1996 quanto em 1997 eram do setor
automotivo: a Volkswagen, a General Motors e a Fiat, respectivamente. Em 1998, a
Volkswagen e a General Motors continuaram sendo as duas maiores empresas do país e
a Fiat, por sua vez, caiu para a quarta posição.
1
Toda esta seção está baseada no artigo de Christophe Bres (1997), salvo quando feita referência explícita a outra fonte.
8
Há outros dados que evidenciam a importância do setor automobilístico brasileiro e seu
mercado. Tomando-se dados referentes ao ano de 1997, verifica-se que a indústria
brasileira de veículos ocupava, neste ano, a oitava posição no ranking mundial de
produtores automotivos, representando 3,8% da produção total. Enquanto atividade
industrial, o setor automotivo era o mais importante do país, representando cerca de
12,1% do PIB industrial.
Ocupando a posição de principal mercado da América Latina já há alguns anos, o Brasil
é hoje o segundo pólo de produção automobilística alemã fora da Alemanha, suplantado
apenas pela Bélgica. É, ainda, o terceiro pólo de produção automobilística americana
fora dos Estados Unidos, após o Canadá e a Alemanha.
O mercado brasileiro está dividido basicamente em dois grandes blocos: os fabricantes
instalados no Brasil e os importados. Até meados de 1999, haviam nove fabricantes de
automóveis instalados no país: Volkswagen, General Motors, Fiat,
Ford, Honda,
Renault, Toyota, Chrysler e Mercedes-Benz (dados da ANFAVEA), sendo os quatro
últimos novos entrantes.
O grupo dos importados, por sua vez, constituído por aproximadamente 20 marcas,
representa ainda um percentual pequeno das vendas totais realizadas no mercado
interno, o que se dá sobretudo em função de uma regulamentação aduaneira que
penaliza bastante os veículos importados. Essa situação, entretanto, vem se alterando
gradativamente, tendo as importações conquistado parcela relevante das vendas, ao
menos até serem abaladas pela recente desvalorização do real.
O grande potencial de crescimento do país, com uma taxa de nove habitantes por
veículo, é um aspecto importante para atrair novas montadoras (Cunha, 1998). Com
efeito, o elevado potencial do mercado automotivo brasileiro tem ativado o movimento
de implantação de várias marcas estrangeiras no Brasil. Visando
acompanhar o
crescimento do setor automobilístico no país e ao mesmo tempo fugindo da saturação
9
dos seus mercados usuais, marcas de diferentes procedências têm anunciado e efetivado
investimentos no país, muito em função do cenário de abertura econômica e do regime
de incentivo a novos projetos automotivos. Seriam cerca de 20 o total de projetos de
instalação de novos fabricantes até o ano 2005, envolvendo marcas como a Renault, a
Peugeot-Citroën, a Audi, a Honda, a Toyota e a Hyundai para os veículos de passeio, e
BMW-Land Rover para os veículos utilitários leves. Os objetivos de participação de
mercado das marcas tradicionais e novas, se somados, chegariam a 200% do mercado,
indicando que os próximos anos serão marcados por uma competição intensa.
A se confirmar o total de investimentos anunciados da ordem de 22 bilhões de dólares,
dos quais 13 bilhões de fabricantes já instalados no país, a produção automobilística
brasileira poderá chegar a 2,5 - 3 milhões de veículos até 2002.
A chegada de novas marcas no país tem levado os fabricantes anteriormente instalados Volkswagen, Fiat, General Motors e Ford - a promoverem uma importante renovação de
suas linhas de produto. Até então vivendo em um mercado onde respondiam por mais de
94% das vendas, esta entrada de novos concorrentes tende a alterar posições
competitivas e operar grandes modificações no setor automobilístico brasileiro.
1.4 – ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está estruturado em 5 capítulos. O capítulo 1, apresenta o objetivo
do estudo e a justificativa de sua relevância prática e teórica, bem como, a título
ilustrativo, alguns dados sobre a evolução recente e as tendências do mercado
automobilístico brasileiro.
O capítulo 2 traz a revisão de literatura sobre o tema. A primeira parte da revisão aborda
aspectos fundamentais da lealdade de consumidores e, a segunda, as ações e
experiências implementadas pela indústria automobilística no mundo, visando estreitar
os laços com seus consumidores. Por último, é apresentado o quadro conceitual com
10
base nos principais aspectos da literatura.
O capítulo 3 trata da metodologia adotada, trazendo as perguntas de pesquisa, o método,
o processo de coleta e análise dos dados e as limitações do estudo.
Os resultados do estudo são apresentados no capítulo 4. Primeiramente tem-se uma
descrição dos casos, buscando retratar a riqueza das informações colhidas durante as
entrevistas. Num segundo momento apresenta-se a análise dos resultados, destacando-se
pontos de semelhança e diferença entre as montadoras, sempre com base na literatura
sobre o assunto.
A parte final do trabalho, capítulo 5, traz as conclusões a que se pôde chegar e algumas
recomendações para futuros estudos e para montadoras.
11
2 - REVISÃO DE LITERATURA
12
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 - MARKETING DE RELACIONAMENTO
O termo Marketing de Relacionamento é relativamente novo, tendo sido usado em larga
escala somente a partir dos anos 90. Entretanto, palavras como relacionamentos
interativos de longo-prazo, Marketing através de redes e Marketing interativo já haviam
sido usadas anteriormente (Gummesson, 1996).
Segundo Worthington e Horne (1998), o Marketing de Relacionamento tem sido
descrito com um velho-novo conceito ou, em outros termos, como um termo novo para
um fenômeno antigo. De acordo com os autores, este conceito seria muito bem
sintetizado em um provérbio antigo que dizia que, como mercador, “você estará bem se
tiver um amigo em cada cidade”. Gummensson (1995) corrobora esta visão, afirmando
que o Marketing de Relacionamento seria apenas uma roupagem nova para o que o
Marketing já vinha fazendo há tempos, ou seja, seria uma nova forma de capturar os
melhores consumidores, adulá-los e, finalmente, dissuadi-los da idéia de abandonar a
empresa.
Já para Grönroos (1997), o Marketing de Relacionamento estaria longe de ser uma
roupagem nova para algo que já vinha sendo feito, sendo, de fato, uma mudança de
paradigma. Neste novo paradigma, o foco estaria passando da atividade de atrair
consumidores para aquelas que dizem respeito a ter e cuidar bem dos consumidores de
uma empresa. Segundo o autor, o âmago do Marketing de Relacionamento seriam os
relacionamentos e a manutenção das relações, sobretudo entre a empresa e seus
consumidores.
Com efeito, o Marketing, a partir de uma perspectiva relacional, seria o processo de
identificar, manter, encorajar e, quando necessário, terminar relacionamentos com
consumidores e acionistas, de tal forma que os objetivos das partes envolvidas sejam
13
atingidos, através de um mútuo processo de fazer e cumprir promessas (Grönroos,
1997). Esta é a mesma abordagem de Barlow (1992), que define o Marketing de
Relacionamento como a estratégia de identificar, manter e aumentar o campo para os
melhores consumidores da empresa, através de relacionamentos interativos, de longoprazo e que têm um valor agregado.
Para Gummensson (1995), por sua vez, o Marketing de Relacionamento deslocaria o
foco de análise da competição para a colaboração, esta última significando que todas as
partes
envolvidas
assumem,
ativamente,
a
responsabilidade
de
tornar
os
relacionamentos sempre funcionais.
Segundo Barlow (1992) a questão do Marketing de Relacionamento leva,
inevitavelmente, a considerações sobre o Marketing de massa versus o Marketing
individualizado. O autor aponta algumas razões que explicariam a tendência em direção
ao Marketing individualizado. A primeira seria a tecnologia. As mudanças tecnológicas
estariam oferecendo aos executivos de Marketing mais opções para estarem em contato
com os consumidores de forma permanente e individualizada. A segunda seria o fato de
as ações de Marketing de massa estarem dando menos retorno aos investimentos,
fazendo com que os profissionais de Marketing necessitem de meios mais eficientes e
efetivos para comunicarem-se com seus consumidores. A terceira razão seria o fato de
os consumidores estarem com expectativas novas, que não seriam atendidas pela forma
de atuação do Marketing tradicional. Estes estariam insistindo em um serviço melhor,
maior personalização e mais honestidade e responsabilidade na relação com os
vendedores. Todos esses aspectos, em conjunto, explicariam os motivos pelos quais o
Marketing estaria, hoje, caminhando para a individualização.
Brierley (1994) defende que gerenciar relacionamentos seria uma arte que iria bem além
das técnicas do Marketing tradicional, buscando criar um relacionamento real,
sustentável e lucrativo com cada um dos consumidores de uma empresa,
individualmente. Desta forma, para o autor, o Marketing de Relacionamento poderia ser
dividido em seis áreas fundamentais: a construção da base, o estabelecimento do
14
relacionamento, o desenvolvimento de um diálogo contínuo, a maximização do valor do
relacionamento da empresa com seus melhores consumidores, a recompensa pela
lealdade e, finalmente, a sustentação do relacionamento. Isto corrobora a visão de
Grönroos (1997), segundo a qual o Marketing de Relacionamento, em termos gerais,
trataria de criar a lealdade dos consumidores, de tal forma que um relacionamento
estável, mutuamente lucrativo e de longo-prazo fosse construído.
2.2 - SATISFAÇÃO E LEALDADE DE CONSUMIDORES
É importante destacar, em primeiro lugar, que a literatura aponta, em geral, que a
satisfação de consumidores não seria equivalente à lealdade, e que a satisfação, por si
só, não seria, necessariamente, capaz de gerar a retenção de consumidores. Com efeito,
enquanto consumidores insatisfeitos quase sempre trocariam de fornecedor, a satisfação
não asseguraria a lealdade (Mittal e Lassar, 1998). Nesse sentido, torna-se fundamental
caracterizar as diferenças entre lealdade e satisfação.
Segundo Griffin (1995), a década de 80 foi marcada pela crença de que a satisfação dos
consumidores produzia resultados financeiros positivos, especialmente através de
compras repetidas. Hoje em dia, entretanto, os últimos resultados de pesquisa sugerem
que altos níveis de satisfação não se traduzem, necessariamente, em compras repetidas e
aumento de vendas. O autor aponta as conclusões de um relatório da Forum
Corporation segundo o qual mais de 40% dos consumidores estudados que se
declaravam satisfeitos com os produtos e serviços a eles oferecidos trocavam de
fornecedor sem hesitar. Por outro lado, segundo um relatório da Harvard Business
Review, também citado por Griffin (1995), entre 65 e 80% dos consumidores que
escolhem um novo fornecedor se declaravam satisfeitos ou mais que satisfeitos com o
fornecedor anterior.
As razões pelas quais os conceitos de satisfação e lealdade não podem ser usados de
forma indiscriminada estariam na própria definição dos termos. Satisfação de
15
consumidores seria um conceito mais ligado a atitude, enquanto o conceito de lealdade
estaria vinculado à idéia de comportamento (Griffin, 1995). Bhote (1996) corrobora esta
visão afirmando que satisfação seria o que o consumidor fala, e lealdade seria o que ele
faz.
A chave para a realização de compras repetidas por parte dos consumidores estaria na
sua lealdade para com a empresa. Quando um consumidor é leal, exibe um
comportamento de compra definido como não-aleatório, tendo um viés específico sobre
o quê e de quem compra. Além disso, o termo lealdade denota uma condição de
durabilidade, requerendo que o ato de compra ocorra não menos de duas vezes
(Griffin,1995).
A fim de diferenciar claramente satisfação de consumidores e lealdade, Gould (1995)
situa os dois conceitos dentro de uma lógica segundo a qual a lealdade seria o último
nível de uma hierarquia que começaria com a satisfação. Seria possível estar satisfeito
com um produto sem que isso significasse, necessariamente, predisposição para
recomendá-lo para outras pessoas. Em um nível seguinte da hierarquia estabelecida - a
retenção de consumidores - a empresa já conseguiria auferir lucros através do
comportamento desses consumidores. O autor diferencia ainda, de forma sutil, retenção
e lealdade de consumidores, o último ponto da hierarquia, que estaria no fato de um
consumidor leal recomendar a empresa a outras pessoas, sendo um “advogado gratuito”
de seu negócio. Este consumidor não só estaria feliz por usar o produto, como o
estaria igualmente em recomendá-lo. Efetivamente, ao se atingir na hierarquia a lealdade
de consumidores, seria possível usufruir a forma mais efetiva, barata e segmentada de
Marketing, a recomendação boca-a-boca (word-of-mouth). Consumidores leais
recomendariam a empresa e, com isso, conseguiriam atingir pessoas com padrões de
comportamento interessantes e semelhantes aos seus, sensibilizando-as para a mesma.
Já Griffin (1995) conclui que existiriam duas importantes condições associadas à noção
de lealdade: retenção de consumidores (customer retention) e percentual total gasto
pelos consumidores com a empresa (total share of customers). A taxa de retenção de
16
consumidores seria o percentual de consumidores que tem um número específico de
recompras em um período de tempo definido. Entretanto, é possível que um elevado
percentual de consumidores continue recomprando os produtos de uma empresa, mas
também aqueles de seus concorrentes. Nesse caso, o problema está em analisar o
percentual que o consumidor gasta com a empresa (share of customer), ou seja, a
proporção do seu orçamento gasto em seus produtos ou serviços.
A constatação de que a lealdade vai além da satisfação dos consumidores pode ser
vislumbrada pela afirmação de Candeloro (1996) de que, em mercados extremamente
competitivos, a relação satisfação/lealdade seria exponencial e não linear. Somente com
altíssimos níveis de satisfação de consumidores poder-se-ia, efetivamente, esperar sua
lealdade.
2.3 - O IMPACTO DA LEALDADE SOBRE OS LUCROS DA EMPRESA
Um grande estudo denominado PIMS - Profit Impact of Market Share, realizado nos
anos 70, examinou centenas de empresas, concluindo que a participação de mercado era
um dos principais fatores determinantes para a lucratividade das mesmas (citado em
Heskett et al.,1997). Esta constatação teria sido um dos fatores que impulsionaram, nos
anos 80, os processos de fusão e aquisições através dos quais as empresas buscaram
aumentar suas participações de mercado. Entretanto, Reichheld e Sasser (1996),
estudando as empresas que constituíam exceções à constatação do estudo, acabaram
concluindo que a lealdade de consumidores era mais determinante para a lucratividade
das empresas do que a participação de mercado.
De acordo com Bhote (1996), existiria uma alta correlação entre lealdade e lucratividade
corporativa. Heskett et al. (1997) afirmam que, efetivamente, os consumidores leais se
tornariam mais lucrativos com o tempo. Essa constatação levou as empresas a focarem
seus esforços em entender o valor que um cliente tem ao longo de sua vida (lifetime
17
value), e aquele necessário para construir sua lealdade, ouvindo suas reclamações,
antecipando sua saída e entendendo as motivações que o levam a mudar de fornecedor.
O relacionamento de longo-prazo entre empresa e consumidores pressupõe, de antemão,
um profundo conhecimento dos consumidores por parte da empresa. Quanto mais a
empresa conhece seus consumidores, mais capacitada ela está para atender suas
necessidades, tornando-se, nesse sentido, um fornecedor privilegiado. Por outro lado, ao
conhecer melhor o consumidor, a empresa tende a gastar muito menos recursos e
energia para atendê-lo (Reichheld e Sasser, 1996).
Reichheld (1996a) propõe, como forma de analisar as razões pelas quais consumidores
leais seriam mais rentáveis para uma empresa que os demais, a verificação passo a passo
de todos os efeitos econômicos advindos da lealdade. O primeiro seria o custo de
aquisição. Praticamente todas as empresas têm que investir recursos para trazer novos
consumidores para seu negócio (custos indiretos da força de vendas, propaganda para
novos consumidores, etc.). Na medida em que os consumidores permanecem com a
empresa, essa classe de custos é a primeira a ser eliminada.
O segundo aspecto destacado pelo autor seria o crescimento das receitas por
consumidor. Uma vantagem de se manter consumidores ao longo do tempo é a de que,
em muitos negócios, os gastos realizados pelos mesmos tendem a se acelerar com o
tempo, fazendo com que passem a consumir toda a linha de produtos da empresa.
Em seguida, caberia analisar os custos operacionais. Quanto mais familiarizados os
consumidores estão com a empresa, mais eficientes são: não perdem tempo
reivindicando serviços que a empresa não fornece, e a familiaridade com o produto faz
com que sejam menos dependentes dos funcionários da empresa para obterem
informações e conselhos.
18
Outro aspecto apontado por Reichheld (1996a), corroborando Gould (1995), é a questão
da recomendação. Um grande benefício da retenção a longo-prazo é que consumidores
leais recomendam a empresa a outros consumidores.
Por último, o autor aborda a questão dos preços premium. Em muitas empresas,
consumidores mais antigos pagariam efetivamente preços maiores do que os pagos por
novos consumidores. Isto advém, algumas vezes, do resultado de descontos oferecidos
apenas a novos consumidores de uma marca. Além disso, consumidores que
permanecem por muito tempo com uma empresa tendem a conseguir um maior valor em
função do relacionamento que mantêm com a mesma e, por isso, passariam a ser menos
sensíveis à variável preço.
Resumindo-se esses aspectos, tem-se uma idéia do padrão de lucro no ciclo de vida de
um consumidor. O consumidor leal seria menos oneroso para uma empresa, pois não
traria custos de aquisição, catalisaria mais receitas através do consumo de todo o
portfólio de produtos, necessitaria de menos infra-estrutura para atendê-lo, recomendaria
a empresa a amigos e parentes e seria menos sensível à variável preço. Tudo isto
evidenciaria por que ter consumidores leais significa maior lucratividade para uma
empresa.
Assim, a lealdade dos consumidores seria um aspecto predominante para um negócio de
sucesso (Bhote, 1996).
2.4 - A CRIAÇÃO DE VALOR E A CONQUISTA DA LEALDADE
Para Grönroos e Ravaldi (1996), a criação de valor seria uma parte importante do
Marketing de Relacionamento e algo fundamental para a construção da lealdade, sendo
a habilidade das empresas em oferecer um valor superior aos consumidores vista como
uma das estratégias competitivas de maior sucesso nos anos 90. Ao criarem iniciativas
para desenvolver a lealdade dos consumidores, as empresas deveriam fazer com que
19
estes sintam que estão tirando alguma vantagem, ou valor especial, da relação
(Rosenspan, 1998).
Segundo Reichheld (1996a), citando uma afirmação feita pelo Financial Times de 12 de
abril de 1996, todos os sinais pareceriam apontar para o oportunismo e a deslealdade
como princípios chaves no comércio e na sociedade. Nesse sentido, o autor defende que
a lealdade não estaria morta, mas apenas mal qualificada. A lealdade, antes encarada
como obediência, teria sido substituída por uma noção que funciona em duas direções,
ou seja, uma lealdade mútua. Nos dias atuais existiria uma diferença crítica entre
lealdade cega (blind loyalty) e lealdade “de olhos abertos” (eyes-wide-open loyalty).
Jones e Sasser (1996) fazem ainda outro tipo de qualificação da lealdade, apontando
dois tipos: a lealdade de longo-prazo e o que se poderia chamar de lealdade falsa. Vários
fatores podem gerar a chamada lealdade falsa, ou fazer com que os consumidores
pareçam leais quando não o são. Estes fatores incluiriam: regulamentações
governamentais, que limitam a competição; altos custos de mudança de prestador de
serviços ou fornecedor, como os custos de mudar de hospital no meio do tratamento; e
propriedade de tecnologias, que limitam as alternativas. Entretanto, a grande descoberta
é que consumidores em mercados onde existam tais fatores, uma vez livres para fazerem
uma escolha, só permanecem com a empresa se estiverem mais do que satisfeitos.
Assim sendo, uma vez qualificado o conceito de lealdade, parece fundamental analisar o
que efetivamente é necessário para construir um padrão de comportamento leal por parte
dos consumidores de uma empresa. Segundo Reichheld (1996b), este seria obtido
através da oferta consistente de um valor superior aos consumidores.
As pessoas serão leais apenas se acreditarem que suas contribuições para a empresa
trarão retornos superiores através do tempo. O segredo da lealdade seria escolhê-las com
cuidado, ensiná-las como contribuir e receber valor da empresa ou, ainda melhor, darlhes incentivos para que aprendam as lições por si mesmas (Reichheld, 1996b).
20
A estratégia de obtenção de lealdade por parte de uma empresa deve ser vista como uma
estratégia que envolve diversos aspectos do negócio. Reichheld (1996b) defende que,
para entregar um valor superior a seus consumidores, é necessário que, primeiramente, a
empresa os selecione com cuidado. Além disso, é fundamental que aprenda melhor do
que qualquer outra sobre o que esses consumidores-alvo valorizam em todo o processo
de escolha, compra, posse e troca do produto. Depois, a empresa deve redesenhar o
canal ou os canais de comercialização com seus parceiros, os processos de venda e
serviço, comunicação, linhas de produto e logística, para que, finalmente, possa entregar
um valor sustentável a seus consumidores. A nova oferta deve prover um valor superior
a qualquer um proporcionado pela concorrência.
Ainda segundo Reichheld (1996b), o primeiro passo para se desenvolver o conceito de
lealdade em uma empresa é encontrar e reter os consumidores certos: consumidores que
provêem fluxos de caixa sustentáveis e um retorno lucrativo dos investimentos da
empresa ao longo do tempo, e cuja lealdade possa ser conquistada e mantida. Trata-se,
portanto, de identificar quem são os consumidores para os quais a empresa tem condição
de entregar um valor superior.
A fim de selecionar os consumidores certos seria necessário ter em mente os seguintes
pontos básicos: em primeiro lugar, considerar que alguns consumidores são
inerentemente leais, não importando a empresa com a qual estejam fazendo negócios,
preferindo simplesmente relações estáveis de longo-prazo. Por outro lado, alguns
consumidores são mais lucrativos que outros: gastam mais dinheiro, pagam suas contas
em dia e exigem menos serviços. Por último, é importante levar em conta que alguns
consumidores vão considerar os produtos e serviços de uma empresa mais valiosos que
os oferecidos pela concorrência, já que nenhuma empresa pode ser tudo para todos.
Desta maneira, as forças específicas de uma empresa adequam-se melhor às
necessidades de determinados consumidores (Reichheld, 1996b).
Segundo O’Brien e Jones (1995), muitas empresas tratam todos os consumidores de
forma igual, dando a eles produtos e serviços de valor equivalente, não importando a
21
quantia que gastem. Para Gould (1995), um ponto fundamental é que para que um
programa de conquista da lealdade seja eficiente, é necessário que premie, efetivamente,
os melhores consumidores da empresa. Lealdade e rentabilidade só seriam maximizadas
quando a empresa cria valor para seus melhores consumidores, sendo os consumidores
que geram maiores lucros para a empresa os que devem usufruir dos benefícios dessa
criação de valor. Como resultado, eles se tornam mais leais e rentáveis. Em outras
palavras, a estratégia de obter lealdade de consumidores deve ser focada: é preciso
identificar quem são os consumidores que se quer reter, que dimensão lhes é importante
e o que a empresa tem efetivamente condição de fazer melhor do que seus concorrentes.
2.5 - OS PROGRAMAS
DE
LEALDADE
DE
CONSUMIDORES
COMO
FERRAMENTA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
Segundo Griffin (1995), os programas de lealdade representariam conjuntos de
iniciativas instituídas pelas empresas visando alterar o comportamento de seus
consumidores, de forma a construírem uma estreita relação no longo-prazo, alongando o
seu ciclo de vida, ao invés de procurar a ampliação do número de consumidores. Para o
autor, os programas de lealdade não devem ser vistos como ferramentas isoladas,
capazes por si só de engendrar a lealdade dos consumidores. Eles devem estar
integrados em uma estratégia mais global da empresa, na qual a noção de lealdade
norteie todos os aspectos do negócio.
O’Brien e Jones (1995) ressaltam que os assim chamados programas de lealdade devem
ser desenvolvidos de tal forma que os consumidores sejam continuamente educados
sobre as recompensas advindas de sua lealdade, além de motivados a ganhá-las.
Na realidade, seria preciso estabelecer um custo de oportunidade para a perda da
lealdade, criando nos consumidores a percepção de que a perda dos benefícios
decorrentes da lealdade seria significativa (Brierley, 1994). De fato, Griffin (1995)
aponta que para ofertar valor aos consumidores é necessário criar barreiras contra
22
aqueles que trocam de empresa (fenômeno de switching). Todo o conhecimento
adquirido com os consumidores de uma empresa a auxilia na criação de barreiras que
desestimulem os consumidores a comprar de outras empresas, objetivo implícito em
qualquer programa de conquista da lealdade. Especialistas em Marketing motivacional
costumam destacar que programas de lealdade podem auxiliar a empresa a assegurar que
os consumidores pensem duas vezes antes de mudar de marca (Schmid, 1997).
Para Griffin (1995), as empresas deveriam, antes de pensarem em desenvolver um
programa de lealdade, considerar alguns pontos fundamentais. Inicialmente, é necessário
que o produto da empresa tenha um ciclo de recompra, ou seja, que os consumidores
sintam necessidade de recomprar os produtos de tempos em tempos. Além disso, os
produtos e/ou serviços da empresa devem ser percebidos como diferentes da oferta da
concorrência, e as recompensas oferecidas pelo programa a ser introduzido devem ser
valorizadas pelos consumidores. Um ponto igualmente importante é que toda a direção
da empresa deve estar disposta a se comprometer com o programa a longo-prazo,
destinando o tempo e os recursos exigidos para seu funcionamento, tais como
recompensas, comunicações regulares, pesquisas de consumidores etc.
Um programa de lealdade eficiente deveria ser desenhado do ponto de vista dos
consumidores da empresa. Para estimular o comportamento desejado, o programa teria
que criar uma resposta positiva por parte dos consumidores e ofertar valor aos melhores
consumidores da empresa. Nesse sentido, seria necessário, antes de qualquer outra
iniciativa, pesquisar os consumidores. A empresa precisa saber quem são seus melhores
consumidores, o que compram e por que compram. Os consumidores que compram
mais, e há mais tempo, dão retorno maior à empresa, e o conhecimento do que compram
pode ser bom indicador de como aumentar vendas futuras. Além disso, conhecer os
motivos pelos quais os consumidores compram seria muito importante, já que esse
conhecimento pode fornecer indicações significativas sobre o que leva um consumidor a
ser leal a uma empresa ou a um produto. Efetivamente, após determinar o que cria a
lealdade, a empresa deveria estabelecer o que pode ser feito para aumentá-la e fortalecêla (Griffin, 1995).
23
Para Gould (1995), a melhor forma de se conseguir transformar um programa de
lealdade em um centro de lucros, ao invés de um centro de custos, seria fazer com que a
recompensa dada aos consumidores mais fiéis estivesse de acordo com o que
efetivamente desejam.
O’Brien e Jones (1995) apontam ser necessário, entretanto, que uma empresa, ao
desenvolver seu programa de lealdade, pergunte não só o que os seus consumidores
leais desejam, mas também o que pode oferecer de forma eficiente e melhor do que seus
concorrentes. A empresa precisa considerar suas capacitações e suas vantagens
competitivas ao desenvolver um programa de lealdade, bem como os custos associados
à oferta de seus produtos e serviços. O valor criado para a empresa com o seu programa
de lealdade deve exceder os custos incorridos na sua implementação.
Os programas de lealdade podem tanto ser desenvolvidos unicamente com recursos e
capacitações da empresa quanto incorporar associações com outras empresas. A
empresa deveria não apenas avaliar se o programa desenvolvido é compatível com suas
capacidades, mas também analisar se uma associação com outra empresa poderia tornálo mais atrativo e oferecer maior valor para seus consumidores leais. Uma das formas de
associação são os cartões de marcas compartilhadas (cobranding). Muitas empresas
optaram por fazer parte das chamadas redes de recompensas, através das quais os
consumidores podem ganhar uma ou mais recompensas oferecidas por distintas
empresas (O’Brien e Jones, 1995).
Luckhurst (1995) observa que um aspecto vital dos programas de lealdade de
consumidores seria a coleta de toda informação possível sobre seus associados. Dado
que o mercado está sempre mudando, como afirma Brierley (1994), o importante é que
se monitore continuamente o consumidor, seus desejos e seus anseios. Mesmo o mais
bem estruturado dos programas de lealdade pode fracassar se não for capaz de se adaptar
às mudanças do mercado e dos consumidores. A lealdade, segundo Bhote (1996), seria
uma jornada sem fim.
24
A fim de elaborarem o quadro mais completo possível sobre consumidores, Fournier et
al. (1999) ressaltam que se deve recorrer também a dados subutilizados, que muitas
vezes encontram-se espalhados pelas empresas. Linhas diretas de atendimento a
consumidores, por exemplo, seriam fontes de grandes insights e, na verdade, muito
pouco utilizadas pelas empresas com essa finalidade.
As linhas de atendimento a consumidores devem ser olhadas não apenas como potencial
fonte de informação sobre os consumidores mas, igualmente, como um instrumento
capaz de aumentar a lealdade à marca de um determinado consumidor. Mitchell (1993)
afirma que uma das vantagens que as empresas poderiam obter ao responder de forma
eficiente às reclamações de seus consumidores seria o aumento da lealdade à marca.
Nesse sentido, Ruyter e Brack (1993) defendem que as queixas feitas pelos
consumidores dão às empresas uma chance de recuperarem a satisfação e a lealdade do
consumidor, fornecendo informações que poderiam evitar insatisfações futuras.
Gould (1995) ressalta, por fim, que não existiria uma única fórmula geral de sucesso
para programas de lealdade, já que os consumidores, o contexto e a capacitação das
empresas mudam de mercado para mercado. Mesmo no caso de uma mesma empresa,
diferenças regionais podem determinar a necessidade de se desenvolver programas que
enfoquem benefícios diferentes, dado que os gostos e necessidades dos consumidores
podem variar conforme o local.
2.6 - A TIPOLOGIA DE BARLOW (1992) PARA PROGRAMAS DE LEALDADE
Barlow (1992) defende a existência de três modelos de programas de lealdade ou de
Marketing de Relacionamento. O primeiro seria o programa de “pontuação e prêmios”.
Neste tipo de programa, a cada unidade monetária gasta ou unidade de produto ou
serviço comprada, o consumidor acumula pontos que mais tarde podem ser trocados por
uma recompensa que pode estar ou não relacionada à empresa que o patrocina. Este
25
programa não seria uma iniciativa ruim mas tampouco se mostraria criativa. Pode acabar
se tornando muito caro, uma vez que programas como este são fáceis de se copiar e que,
quando todos os fornecedores têm um programa do tipo, pode-se estar simplesmente
aumentando o custo de fazer negócios no mercado.
O segundo tipo de programa de Marketing de Relacionamento ou de lealdade seria o de
“patamares, regalias e prêmios”. Neste caso, ao invés de recompensar um aumento na
quantidade de unidades compradas ou de dinheiro gasto, a empresa estabelece alguns
objetivos - níveis ou patamares de compra - e à medida que atingem cada um destes, os
consumidores desfrutam de determinados benefícios. Estes não seriam apenas prêmios
mas, igualmente, tratamento diferenciado por parte da empresa, reconhecimento
especial e certeza de que esta conhece o consumidor de forma pessoal, estando
preocupada em dar-lhe privilégios especiais. O autor considera este tipo de programa
como sendo bastante efetivo, principalmente no que diz respeito às empresas que atuam
na área de varejo.
A terceira e última categoria na tipologia dos programas de lealdade seria o “programa
de associados”. Neste caso, a empresa convida o consumidor a se tornar associado de
seu programa, o que normalmente é feito através do pagamento de uma taxa de
anuidade. Em troca, a empresa concede alguns privilégios especiais, além de surpresas
ocasionais, as quais visam demonstrar que a empresa aprecia o consumidor ao ponto de
estar disposta a oferecer-lhe algo que vai além do usual e cotidiano. O grande número de
consumidores associados a este tipo de programa demonstraria, segundo o autor, que as
pessoas estariam tão interessadas em receber tratamento especial que estariam,
inclusive, dispostas a pagar por isso.
2.7 - OS COMPONENTES BÁSICOS DE UM PROGRAMA DE LEALDADE
A literatura evidencia que existem componentes básicos que estariam presentes em
qualquer que seja o tipo de programa de lealdade implementado por uma empresa.
26
Efetivamente, indica-se que os programas de lealdade seriam, via de regra, compostos
por três elementos básicos: o conhecimento dos consumidores através de um banco de
dados onde se armazena informações voluntárias e aquelas coletadas nas transações; a
estratégia e instrumentos para a comunicação da empresa com o consumidor em bases
regulares e a estrutura de benefícios, com iniciativas destinadas a atrair e reter o
consumidor (Barlow, 1992; Gattuso, 1994).
O banco de dados, como primeiro componente, seria a forma utilizada pela empresa
para acumular e gerenciar as informações detidas sobre seus consumidores. Com efeito,
o banco de dados é uma ferramenta que permite à empresa capturar seu universo,
identificar seus melhores consumidores, organizar esta informação de forma que ela
possa ser utilizada estrategicamente e continuar a expandir as informações armazenadas
sobre os consumidores (Barlow, 1992).
Segundo Griffin (1995), bancos de dados computadorizados são importantes elementos
para construir relacionamentos individuais com os consumidores. Os consumidores
devem ser pensados individualmente e tratados de forma individual, o que, em empresas
maiores, seria conseguido através do bom gerenciamento do banco de dados sobre
consumidores.
O segundo ponto comum a programas de lealdade seria o plano de comunicação, ou a
forma utilizada pela empresa para falar e, ainda mais importante, ouvir seus
consumidores. Toda comunicação de uma empresa deveria ser pensada de forma a
possibilitar o máximo de contatos com os consumidores e uma personalização das
mensagens, podendo ser feita por telefone, correspondência, através de pesquisas e
questionários e, obviamente, no caso do comércio, no próprio balcão de vendas. Além
disso, muitas empresas utilizam newsletters e revistas para sustentarem seu plano de
comunicação com os consumidores (Barlow, 1992).
O terceiro e último componente básico de um programa de lealdade seria o sistema de
benefícios responsável por recompensar o consumidor pelo relacionamento que mantém
27
com determinada empresa (Barlow, 1992). Para Colon (1996), os programas devem ser
criados, sempre, de forma a recompensarem os consumidores por estarem se
comportando bem.
Haveria em programas de lealdade benefícios pesados (hard benefits) e benefícios leves
(soft benefits). Os benefícios pesados seriam viagens, prêmios e artigos gratuitos, sendo
estes os que realmente atrairiam o consumidor a fazer parte do programa. Entretanto,
pesquisas e experiências empíricas mostram que seriam os benefícios leves - tais como
eventos especiais, reconhecimento, informações dadas pela empresa ao consumidor em
primeira mão, up-grades, entre outros - que realmente construiriam o relacionamento de
longo-prazo da empresa com o consumidor (Barlow, 1992).
Um aspecto relevante seria a necessidade de flexibilidade e constante atualização nas
estruturas de benefícios, tendo em vista eventuais mudanças nas necessidades dos
consumidores (Conlon, 1996; Bulger, 1999).
2.8 - OS PROGRAMAS DE LEALDADE NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Na indústria automobilística, pioneira no uso de pesquisas de satisfação e a que
provavelmente mais gasta recursos em programas de satisfação e pesquisas dessa
natureza que qualquer outra no mundo, seria grande o perigo de pensar que existe forte
correlação entre índices de satisfação e fluxos de caixa. Com efeito, o setor
automobilístico americano teria trabalhado tanto nos chamados programas de satisfação
que se chegou a atingir uma situação onde mais de 90% dos consumidores entrevistados
se declaravam satisfeitos ou muito satisfeitos com suas montadoras. No entanto, as taxas
de recompra na indústria continuavam no patamar de 30 a 40%, evidenciando que os
consumidores, ao não retornarem ao revendedor para realização de serviços ou
substituírem seu carro por outra marca, estavam de fato insatisfeitos (Reichheld, 1996a).
28
Observa-se que muitas montadoras não medem suas taxas de retenção como deveriam e
nem as consideram como prioritárias, ao contrário de altos índices de satisfação.
Citando Dave Illingworth - primeiro gerente geral da Lexus – Reichheld (1996a) afirma
que a única medida significativa de satisfação na indústria automobilística é a lealdade
na recompra, pois o hiato entre esta e as taxas de satisfação podem ser enormes. Apesar
de se declararem satisfeitos com seus veículos, a taxa de lealdade no setor
automobilístico americano ainda seria muito baixa (Serafin e Horton, 1994; Diem, 1994;
Reichheld, 1996a).
Segundo Serafin e Horton (1994) estaria-se observando, porém, uma mudança na
postura de atuação das montadoras, que estariam agora focando seus esforços não
apenas na conquista de novos consumidores mas também na lealdade de seus
consumidores atuais. O que algumas empresas estariam buscando seria promover um
“casamento com seus consumidores”, ainda que esta seja uma iniciativa relativamente
nova no setor automobilístico de forma geral.
2.8.1 - BANCOS DE DADOS
Levin (1994a) discute a questão dos bancos de dados em montadoras, destacando os
principais aspectos dessa ferramenta. Para o autor, a generalização dos bancos de dados
entre as principais montadoras no mundo seria a ilustração de sua vontade de elevar a
lealdade de seus consumidores. Os bancos de dados constituiriam, efetivamente, a
espinha dorsal das iniciativas que visam favorecer o estabelecimento de um
comportamento leal por parte dos compradores de automóveis.
Citando o Presidente da Cato Johnson, empresa responsável pelo desenho de programas
de lealdade para a Ford nos Estados Unidos, Levin (1994a) aponta que uma das razões
para o grande sucesso dos bancos de dados nas principais montadoras seria o elevado
preço cobrado em cada venda de um veículo, fazendo com que o custo de se construir e
manter um banco de dados seja economicamente viável. O fator custo teria grande
29
importância no favorecimento da difusão dos bancos de dados entre as montadoras de
automóveis.
Ainda segundo Levin (1994a), o banco de dados, quando usado corretamente e
explorado em todas as suas possibilidades, permite que os contatos entre a empresa e
seus consumidores tenham um tom muito mais pessoal. Segundo uma empresa
americana especializada em Marketing de Relacionamento, muitas montadoras já teriam
percebido a importância crescente de se manter um relacionamento estreito com os
consumidores entre as compras de veículos, devido ao longo ciclo de recompra da
indústria automobilística. Este contato mais estreito poderia fazer grande diferença no
momento da recompra do automóvel. Nos Estados Unidos, por exemplo, a General
Motors já tinha, em 1994, um banco de dados com mais de 6 milhões de domicílios.
Este banco de dados era compartilhado com as concessionárias da marca, que recebiam
uma série de informações sobre os consumidores que moravam nos arredores de suas
instalações.
A Chrysler, sempre segundo Levin (1994a), constitui-se em bom exemplo das vantagens
de se dispor de um bom sistema de gerenciamento de banco de dados. Em 1994 a
empresa lançou, nos Estados Unidos, o Command, um sistema que consolidava todos os
bancos de dados de Marketing da empresa. A partir do mesmo os funcionários podiam,
por exemplo, obter informações sobre a quilometragem média rodada pelos
consumidores, focando melhor sua política de garantia e serviço, bem como
informações sobre quem dirigia o carro em determinada família e quando o consumidor
visitou pela última vez sua concessionária. Estas informações, posteriormente, podiam
ser cruzadas com dados sobre o perfil sócio-econômico do consumidor e dados sobre a
área geográfica onde residia, permitindo à montadora direcionar de maneira mais
focalizada o relacionamento com os seus consumidores.
Chipperfield (1994), por sua vez, destaca a Citroën como bom exemplo de construção
de banco de dados no mercado inglês. A expansão das vendas da montadora neste
mercado coincidiu com um foco maior dado às técnicas de Marketing direto. O banco de
30
dados da Citroën, conhecido como Trident, foi a base desta política. Iniciado em 1991
como um projeto piloto, o Trident cresceu rapidamente e, em 1994, já continha detalhes
sobre 250.000 consumidores, dos quais 150.000 eram consumidores potenciais da
marca. Os dados que compunham o banco de dados da Citroën eram coletados nos
pontos de venda da marca e através de ações de telemarketing, e as informações
colhidas incluíam nomes, endereços, datas de reposição de peças e de carro, intenção de
reposição do carro atual e ainda dados sobre o estilo de vida das pessoas. De acordo com
o Gerente de Marketing Direto da Citroën na Inglaterra, citado por Chipperfield (1994),
a montadora utilizava estas informações para conversar regularmente com seus
consumidores, com o objetivo de descobrir como estavam reagindo aos produtos e ao
atendimento das concessionárias.
Para montadoras que atuam em mercados de nicho o uso de banco de dados seria, além
de importante, necessário. Seu desafio é identificar as características mais marcantes de
seus consumidores e desenvolver um Marketing personalizado e adequado ao seu estilo
de vida. Para essas empresas, o trabalho de construir um banco de dados que permita
armazenar informações importantes sobre os consumidores acaba sendo facilitado pelo
fato de sua base de consumidores potenciais ser mais restrita, bem como pelo seu perfil
ser, na maioria dos casos, bem mais definido que para montadoras mais abrangentes
(Dwek, 1994).
A literatura traz exemplos deste caso especial das montadoras de nicho. A Jaguar, nos
Estados Unidos, estaria entre as montadoras mais agressivas no uso de banco de dados
como ferramenta para aumentar a lealdade dos consumidores e, ainda, conquistar novos
consumidores de seus concorrentes (Levin 1994a). Com um banco de dados de 50.000
consumidores, a Land Rover na Inglaterra consegue realizar ações pró-ativas com os
consumidores que realmente lhe interessam, que seriam os 60.000 domicílios ingleses
com poder aquisitivo para comprar um automóvel da marca (Dwek, 1994). Com a
finalidade de otimizar a utilização do banco de dados de seus consumidores, a Porsche
começou por fundir os vários bancos de dados que existiam na empresa em uma só base.
Assim, cada vez que um consumidor liga para a empresa, os atendentes podem ter
31
acesso às suas informações na mesma hora, fazendo com que o serviço da empresa se
torne bem mais personalizado. O banco de dados da Porsche contém mais de 650.000
nomes e segmenta os consumidores em 3 tipos: proprietários, antigos proprietários e
não-proprietários que se mostraram interessados por algum evento patrocinado pela
Porsche, como, por exemplo, um test-drive. Cada vez que o consumidor visita o
revendedor, este registra seu nome e sua senha no banco de dados, permitindo ao
sistema traçar o histórico de serviço e a comunicação que têm sido feita junto a este
consumidor (Eisman, 1995).
Em mercados de nicho ou de massa, o aspecto inegável é que os bancos de dados são
largamente utilizados pelas empresas do setor automobilístico. De acordo com Levin
(1994a), o Marketing direto seria, sem dúvida, a ferramenta mais largamente utilizada
pelas montadoras. Para a maior parte delas, a implantação e o uso adequado de um
banco de dados permite à empresa estreitar o relacionamento com seus consumidores e
buscar estabelecer uma base de consumidores leais.
2.8.2 - MAILINGS
Analistas do mercado automobilístico da Inglaterra afirmam que muitas montadoras
estão, hoje em dia, questionando a pertinência do uso de mídias pesadas como, por
exemplo, a televisão. Isto porque o custo relativo da televisão aumenta na medida em
que o número de pessoas susceptíveis de comprar um automóvel em certo momento é
relativamente reduzido: com a televisão se estaria gastando muito e atingindo muitas
pessoas que não são compradores potenciais (Barrett, 1996).
A literatura apresenta exemplos variados de montadoras que apostaram no Marketing
direto como forma de relacionarem-se com seus consumidores. Barrett (1996) cita que
na Inglaterra, o Diretor de Marketing da General Motors decidiu, em 1996, dedicar 30%
do seu orçamento de publicidade para ações de Marketing direto, com o objetivo de
manter um relacionamento mais estreito com os consumidores da empresa. Por outro
32
lado, Bishop (1996) afirma que a Ford anunciou oficialmente, em 1996, que o
Marketing direto tornara-se o foco de sua estratégia de Marketing pois, segundo o
Presidente da empresa na Inglaterra, o mais importante investimento que a empresa
poderia fazer estava no Marketing de Relacionamento. Dwek (1994) fornece, ainda,
outro exemplo da importância do Marketing direto no setor automobilístico. Segundo o
autor, a Saab, na Inglaterra, anunciou, em 1994, que seu objetivo era atingir, nos três
anos seguintes, uma proporção de meio a meio entre os gastos de publicidade e os
gastos de Marketing direto. Em 1994, esta proporção era de 80% a 20% em favor dos
gastos de publicidade. Na Inglaterra, a Citroën evoluiu rapidamente na sua política de
mala direta, substituindo mailings padrões por malas diretas altamente personalizadas
(Chipperfield, 1994).
A constituição de bancos de dados bem estruturados e com importantes informações
sobre os consumidores permite às montadoras instituírem comunicações mais
personalizadas com seus consumidores. Smith (1994) afirma que a Renault, no Reino
Unido, utiliza malas diretas de maneira consistente para multiplicar os contatos com os
seus consumidores. O sistema envolve 3 partes: o cliente, a montadora e as
concessionárias. A montadora ajuda a criar um sentimento de “família” com os
consumidores, enquanto o revendedor compensa a falta de acesso direto entre a
montadora e o cliente final. Os novos consumidores, por exemplo, recebem cartas de
agradecimento da Renault, ao mesmo tempo que as concessionárias enviam cartas
lembrando o cliente da necessidade de realizar determinado serviço em seu automóvel.
O autor afirma que o envolvimento do revendedor é importante para filtrar as cartas
enviadas aos consumidores, pois eles utilizam os conhecimentos que têm para evitar,
por exemplo, que cartas sejam endereçadas ao lugar errado, no caso de uma mudança,
ou que uma sugestão de serviço chegue a um consumidor que acaba de efetuar uma
revisão de seu carro. O envolvimento da concessionária seria a interface humana que
garantiria o sucesso da relação entre a Renault e seus consumidores.
Halliday (1996b) cita um bom exemplo de mailing utilizado para reter consumidores de
um modelo com produção descontinuada. Nos Estados Unidos, a Divisão Cadillac, da
33
General Motors, diante de cifras de vendas em queda, decidiu parar a produção do
modelo Fleetwood no final de 1996. A empresa montou, então, um programa de mala
direta, com objetivo de reter a maior proporção possível de consumidores. O Gerente de
Marketing Relacional e Interativo da Cadillac declarou que o objetivo da operação era o
de construir uma relação de confiança com os usuários, pois a empresa havia percebido
que grande número deles se sentia contrariado com a parada da produção do modelo.
Em outros termos, o objetivo era fazer com que os consumidores entendessem que havia
outros modelos da Cadillac e, além disso, com que se sentissem parte da família
Cadillac.
Outro exemplo de mailing com objetivo pontual é citado por Bird (1994). Em junho de
1994, 30.000 consumidores que possuíam um automóvel Saturn, da General Motors,
foram visitar a fábrica que se localizava na pequena cidade americana de Spring Hill, no
Tennessee. Estes consumidores foram convidados pela General Motors para visitar a
empresa e conhecer as pessoas que fabricaram os produtos que haviam comprado. O
convite foi enviado a 650.000 consumidores por mail direto, e cabia aos convidados
todas as despesas de deslocamento e estadia. Vieram consumidores de diversas regiões,
inclusive de Taiwan. Segundo o autor este seria um bom exemplo de lealdade à marca:
um dos consumidores que fez a visita declarou, na ocasião, que eram a verdadeira
publicidade móvel do Saturn.
Para Bond (1996), um tipo de mala direta muito utilizado pela indústria automobilística
seria o envio, por parte das montadoras, de revistas periódicas a seus consumidores. Os
customer magazines costumam manter o contato com os consumidores, ajudando a
veicular os valores da montadora e/ou de suas marcas, assim como trazer informações
sobre os produtos. Várias montadoras se tornaram defensoras deste tipo de
relacionamento com os usuários.
Em 1994, a revista da Ford inglesa já era distribuída a 800.000 proprietários de
automóveis da marca e tomadores de decisão de compra em frotas de veículos. Segundo
Bond (1996), a Ford afirma que a revista seria um elemento chave de sua estratégia para
34
obter a lealdade dos consumidores. Os objetivos da revista seriam, principalmente,
enfatizar o compromisso da Ford junto a seus consumidores, explicar o conteúdo da
gama de produtos da montadora e criar um diálogo com os proprietários e compradores
potenciais. As vantagens, tais como descritas pelo Grupo inglês de publicações BLA,
iriam além, envolvendo: aumentar o nível de retenção dos consumidores, fazer crossselling de produtos e serviços e ganhar novos consumidores pela distribuição da revista
entre várias pessoas.
Dwek (1994) aponta, no entanto, que vários especialistas consideram que os consumer
magazines não respondem de maneira adequada ao objetivo de aumentar a lealdade dos
consumidores, por serem insuficientemente focados. Para a Craik Jones, agência de
Marketing Direto inglesa, estas revistas não são suficientemente específicas.
Corroborando esta visão, a Forward Publishing, que contribuiu no desenho das ações de
lealdade da General Motors na Inglaterra, afirma que os customer magazines são
mailings de massa que só servem para fazer barulho em torno da marca.
2.8.3 - CARTÕES DE CRÉDITO
Entre as ações implementadas pela indústria automobilística para buscar desenvolver a
lealdade dos consumidores está a introdução de cartões de crédito cobranding. Tanto
nos Estados Unidos quanto na Europa, as grandes montadoras criaram cartões de crédito
com suas marcas, como forma de buscar aumentar a lealdade dos seus consumidores.
Duas montadoras se destacam na utilização de cartões de crédito personalizados: a
General Motors e a Ford, ambas com experiências nos Estados Unidos e na Europa. A
General Motors foi a mais pró-ativa no uso de cartões de crédito com sua marca,
decidindo lançá-los sem associar-se a nenhum banco, através do GM Card nos Estados
Unidos e na Inglaterra. A Ford seguiu outro caminho, associando-se, tanto nos Estados
Unidos quanto na Inglaterra, a um banco de grande porte: o Citibank nos Estados
Unidos e o Barclay na Inglaterra (Levin, 1994b; Bond, 1995).
35
Levin (1994b) destaca que a parceria da Ford com o Citibank permitiu que a montadora
montasse um sofisticado esquema para ganhar mais usuários para seu cartão: cada
cliente de qualquer outro cartão de crédito do Citibank era automaticamente convertido
em usuário do cartão da Ford, a não ser que se negasse a aceitá-lo. O autor afirma que a
estratégia da Ford no mercado americano foi defensiva, já que esta teria entrado no
negócio de cartões para impedir que a General Motors afetasse a lealdade de seus
consumidores através do GM Card. De fato, tanto no mercado norte-americano quanto
no mercado inglês, a Ford lançou o seu cartão de crédito alguns meses depois da
General Motors.
Para Bond (1995), os benefícios trazidos pelos cartões de montadoras são relativamente
simples. Esses cartões, mediante o acúmulo de pontos, permitem descontos na próxima
compra de um veículo da marca, além de serviços adicionais oferecidos ao consumidor
através de parcerias entre a montadora e outras empresas.
A General Motors tem sido a montadora mais bem sucedida em cartões cobranded, com
o GM Card lançado em setembro de 1992 nos Estados Unidos, ainda que ali os cartões
cobranded já existissem desde o final da década de 80. No primeiro trimestre de 1994 já
havia aberto 6 milhões de contas, tendo sido emitidos mais de 10 milhões de cartões. Na
Inglaterra, por outro lado, o GM Card surgiu em 1993, atraindo até 1995 500.000
usuários para o cartão. Segundo declarações da General Motors, o cartão lhe traria
vantagens se um em cada seis automóveis vendidos através do sistema de pontuação não
houvesse sido vendido de outra forma (Bond, 1995).
Em termos de desempenho, a General Motors anunciou, em 1994, que havia vendido
140.000 automóveis e caminhonetes a compradores que se aproveitaram dos descontos
oferecidos pela utilização do GM Card nos Estados Unidos (Levin, 1994b). De acordo
com o Gerente do GM Card na Inglaterra, por outro lado, 10.000 pessoas utilizaram os
descontos permitidos pelo uso do cartão em seu primeiro ano de funcionamento (Bond,
1995).
36
No que diz respeito à Ford, são poucas as informações divulgadas sobre o desempenho
de seu cartão, mas Levin (1994b) estimava que, nos Estados Unidos, o número de
usuários estivesse em torno de 3 milhões de pessoas em 1994. Destas, a Ford anunciou
que 20.000 haviam utilizado descontos para a compra de um automóvel no primeiro ano
de existência do cartão.
Para Levin (1994b), no entanto, os resultados reais dos cartões de crédito seriam difíceis
de avaliar. Como notam alguns especialistas do mercado automobilístico norteamericano, o risco inerente aos cartões seria o de oferecer descontos a consumidores que
já são leais. Por outro lado, o objetivo de conquistar a lealdade dos compradores não
ficaria tão claro. A própria General Motors declara que na Califórnia, por exemplo,
estado onde a participação da montadora é uma das mais fracas nos Estados Unidos, a
metade dos consumidores que utilizaram o GM Card na compra de um novo veículo
não eram consumidores da General Motors anteriormente. Assim, o desempenho do GM
Card ficaria dividido entre a lealdade dos consumidores e o recrutamento de novos
consumidores.
As incertezas ligadas ao uso dos cartões de crédito como ferramentas de lealdade podem
ser explicadas pelo fato das montadoras estarem em uma fase de exploração inicial da
utilização dos cartões de crédito, ainda não tendo chegado ao ponto de aproveitarem-se
de todas as oportunidades de Marketing permitidas pelos mesmos. As montadoras com
domínio direto do banco de dados dos cartões, como a General Motors, estariam em
melhor situação para desenvolver ações de Marketing focalizadas do que outras como a
Ford, cujo controle do banco de dados está com a instituição bancária sua parceira
(Levin, 1994b).
Com efeito, segundo Levin (1994b), o fato das montadoras procederem por etapas na
completa exploração do cartão como ferramenta para criar lealdade seria ilustrada pela
observação do Gerente de Marketing e Publicidade da General Motors na América do
Norte, segundo o qual a empresa, no primeiro ano de funcionamento do cartão, tinha por
objetivo gerar contas. A seguir, a empresa estaria dando novo rumo ao instrumento,
37
pensando nos melhores meios de aproveitar seu banco de dados, em uma nova fase que
se caracterizaria por um Marketing mais preciso, que comparou a uma “cirurgia a raio
laser”.
2.8.4 - EXPERIÊNCIAS DE LEASING
Embora não possa ser considerado um programa de lealdade propriamente dito, o
leasing é bastante citado na literatura de lealdade na indústria automobilística como uma
ferramenta utilizada pelas montadoras. Segundo Serafin (1994), o leasing era reservado,
no passado, a compradores de automóveis de prestígio ou de luxo. Hoje em dia, no
entanto, as montadoras estão utilizando esta ferramenta para criar e manter a lealdade
dos seus consumidores, seja qual for o porte do carro comprado.
Nos Estados Unidos, a Ford foi uma das primeiras montadoras a ter ampliado o leasing
a modelos broadline. Desde 1992, a empresa implementou o programa de leasing do
Taurus, e foi precisamente este que a ajudou a impulsionar as vendas do modelo e
superar o rival da época, o Honda Accord (Serafin, 1994).
A prática do leasing, ainda segundo Serafin (1994), tem aumentado de maneira
dramática nestes últimos anos nos Estados Unidos. De acordo com uma pesquisa da
consultoria americana CNW Marketing Research, o leasing já representava 25% das
vendas de automóveis realizadas em 1993, refletindo um aumento significativo se
comparado a 1990, quando a cifra estava em torno de 13%. Com tal tendência de
crescimento, o nível previsto para 1998 seria da ordem de 34%.
Com efeito, 16% das vendas da Ford nos Estados Unidos, em 1994, eram feitas a partir
de programas de leasing, contra 12% em 1992. No mesmo ano, a financeira da General
Motors nos Estados Unidos indicou que 20% dos seus financiamentos já eram
constituídos por contratos de leasing (Sawyers, 1994a).
38
Segundo Sawyers (1994a), a popularidade do leasing vem do fato de este mecanismo
significar uma proposta de ganho mútuo para usuários e montadoras. Os consumidores
podem comprar automóveis por um preço mais acessível, com prestações mensais
durante 24 ou 36 meses, equivalentes àquelas de um contrato de compra de 60 meses.
De acordo com o diretor da financeira responsável pelas operações de leasing da
General Motors nos Estados Unidos, o que movimentaria o processo de leasing seria o
fato de as prestações serem adequadas aos recursos financeiros dos usuários.
Reichheld (1996a) ressalta que, para as montadoras e revendedores de veículos, o
leasing representa a certeza de que os consumidores voltarão às lojas buscando um carro
novo em um prazo máximo de três anos. Desta forma, as empresas têm tempo de
desenvolver um relacionamento com os compradores e preparar as bases para um novo
esquema de leasing. Com efeito, os programas de leasing promovem, através dessa
possibilidade de contato permanente com o consumidor, um aumento na retenção de
compra de 5 a 10%.
A Nissan, e especialmente sua Divisão Infiniti, entende que o processo de leasing
proporciona excelentes oportunidades para desenvolver um relacionamento com o
cliente. Durante seu leasing, a empresa mantém contato com o cliente através de cartas e
eventuais contatos telefônicos, oferece um carro de aluguel durante o tempo em que o
carro está imobilizado para uma eventual reparação e, seis meses antes do final do
contrato de leasing, convida o cliente para visitar sua concessionária a fim de conferir
suas novidades. Como resultado, 40% dos usuários de leasing da Infiniti voltam para
comprar outro carro da marca, sendo que 60% das vendas desta divisão, nos Estados
Unidos, são feitas através de esquemas de leasing (Walker, 1995).
Segundo a Ford, 90% das pessoas que possuem um leasing da marca lhe permanece fiel,
seja comprando um outro automóvel, seja efetuando um outro leasing (Serafin, 1994).
Esta cifra de 90%, segundo Diem (1994), chama muito a atenção, sobretudo quando
comparada com a taxa média de lealdade do setor automotivo, que está em torno de
27%.
39
Serafin (1994) aponta, lembrando uma declaração do Diretor Geral de uma consultoria
especializada na indústria automobilística americana, que, ao contrário de várias outras
montadoras, a Ford não está utilizando o leasing só como uma ferramenta de desconto e
de preço atrativo, mas como uma oportunidade de desenvolver um Marketing muito
mais focalizado. Com o leasing, a Ford saberia exatamente quando o usuário vai estar
disposto a trocar de carro.
No entanto, segundo analistas, o leasing também tem, como as demais ferramentas, as
suas limitações. Uma destas vem da capacidade das montadoras em gerenciar o fluxo de
veículos retornados às concessionárias depois do término do prazo do contrato. O VicePresidente Executivo da General Motors nos Estados Unidos diz que alguns
concorrentes poderiam ter ido longe demais na proporção representada pelo leasing nas
suas vendas. De fato, a General Motors anunciava uma média de 12% das suas vendas
feitas com leasing, enquanto na Ford esta porcentagem subiria para 20% (Serafin,
1994).
2.8.5 - SERVIÇOS NAS CONCESSIONÁRIAS
Diem (1994) cita a pesquisa realizada pela J. D. Powers & Associates nos Estados
Unidos, no período de maio de 1991 a outubro de 1992, onde se constatou que a
lealdade à marca e às concessionárias evoluem de forma semelhante, isto é, que uma
boa concessionária poderia ser fundamental para fidelizar os clientes da montadora. De
acordo com a pesquisa, dentre as pessoas que definitivamente comprariam do mesmo
revendedor outra vez, mais da metade são fieis à marca, contra 10% no caso das pessoas
que não comprariam de novo do mesmo revendedor. Além disso, segundo Sawyers
(1994b), a lealdade à marca é três vezes maior entre aqueles que avaliam como
excelente o serviço feito na revenda, em relação àqueles que avaliam o serviço como
médio ou ruim.
40
Efetivamente, observadores do setor automobilístico afirmam que a batalha para
conquistar a lealdade do consumidor, nesta indústria, deve ser travada ao nível das
concessionárias (Sawyers, 1994b).
Griffin (1995) enfatiza a importância dos canais de distribuição em qualquer programa
de lealdade. Quando se planeja o programa de lealdade, deve-se começar por traçar o
caminho da distribuição, ou seja, por onde passam os produtos da empresa antes de
chegarem aos consumidores, pois em qualquer uma das etapas percorridas o consumidor
pode acabar decidindo comprar em outro lugar.
O papel de destaque desempenhado pela rede de revendas é destacado também por Pine
et al. (1995). Segundo os autores, uma forma de as empresas aprenderem mais sobre
seus consumidores finais seria através do estabelecimento de parcerias com suas redes
de distribuição. Estas requerem uma divisão das informações e conhecimentos, o
estabelecimento de operações interligadas, para que os desejos dos consumidores
expressos nas revendas sejam traduzidos para a montadora de forma eficiente e rápida e,
possivelmente, a tomada conjunta de decisões estratégicas no que diz respeito à
prestação de serviços. Esta opção pode fazer sentido em uma indústria como a
automobilística, em que se depende muito dos revendedores no que diz respeito às
decisões de compra dos clientes.
O caso da Toyota seria bom exemplo de integração de uma montadora com sua rede de
concessionárias. A fim de melhorar todo o sistema de distribuição de seus revendedores,
sua divisão Lexus implementou um programa integrado que envolveu a reformulação de
todo o seu sistema de distribuição (Reichheld, 1996a).
Jones e Sasser (1995) afirmam, de fato, que, visando aumentar a lealdade à marca de
seus consumidores, toda a experiência de reparar um automóvel foi repensada pela
Lexus e sua rede de revendas, de forma a concebê-la sob o ponto de vista dos
consumidores. Foi descoberto que o que muitos deles querem é ter seu carro reparado
com a menor inconveniência possível. A definição de reparação, para os consumidores,
41
incluía levar o carro ao revendedor, arrumar um meio de transporte enquanto estivesse
sendo reparado e pegá-lo quando estivesse pronto. A partir desta constatação, os
revendedores da Lexus passaram a satisfazer por completo seus consumidores ao irem
pegar seus automóveis em casa, ao deixarem com eles veículos emprestados enquanto
os seus estivessem sendo reparados, ao reparar os automóveis no mesmo dia e,
obviamente, ao checarem mais tarde se os mesmos haviam sido reparados
apropriadamente.
Reichheld (1996a) observa que a Lexus seria uma marca que acredita que a lealdade aos
serviços é uma chave tanto para o lucro dos distribuidores quanto para as taxas de
recompra, tendo desenvolvido um sistema computadorizado que estima quanto serviço,
por veículo, os distribuidores devem gerar. Através de um sistema por satélite que
retransmite as informações de vendas e serviços da rede de revendas para a sede da
Lexus nos Estados Unidos, esta consegue medir a lealdade na recompra e analisar as
diferenças entre os distribuidores que conseguem ou não a lealdade de seus clientes.
2.9 - QUADRO CONCEITUAL
Quadro 2.9 - Principais Questões da Literatura
A importância da
•
lealdade
fundamental para garantir a própria sobrevivência das
No
atual
ambiente
competitivo,
a
lealdade
seria
empresas (Haggin e Kartomten, 1992; Reichheld, 1996a).
•
A satisfação, por si só, não asseguraria a lealdade e seus
benefícios (Bhote, 1996; Candeloro, 1996; Gould, 1995;
Griffin, 1995; Mittal e Lassar, 1998).
•
A conquista de novos consumidores seria mais onerosa do
que a manutenção dos consumidores atuais (Blecher, 1996;
Halliday, 1996a; Vassalo, 1995).
•
Consumidores leais seriam os mais lucrativos para uma
empresa: não têm custos de aquisição; compram maior
42
variedade de produtos da empresa; representam menores custos
operacionais; recomendam a empresa a outros consumidores e
são menos sensíveis a preço (Heskett et al. 1997; Reichheld,
1996a; Reichheld e Sasser, 1996).
Aspectos da
•
estratégia para a
consumidores da empresa: seria preciso conhecer muito bem
conquista da
quem são os consumidores de uma empresa, como são
lealdade
captados e mantidos e, a partir daí, promover uma seleção
A
estratégia
deveria
ser
dirigida
aos
melhores
cuidadosa daqueles que seriam os melhores (Griffin, 1995;
Reichheld, 1996b).
•
A estratégia de obtenção da lealdade deveria ser focada, de
forma a ofertar aos melhores consumidores da empresa um
valor real e diferenciado (Gould, 1995; Griffin, 1995;
Reichheld, 1996b; Rosenspan, 1998).
•
A estratégia para se construir uma base de consumidores
leais
deveria
envolver
programas
para
alterar
seu
comportamento no longo-prazo e envolver todos os aspectos
do negócio da empresa (Griffin, 1995; Reichheld, 1996b).
•
Seria preciso estabelecer um custo de oportunidade para a
perda da lealdade (Brierley, 1994; Griffin, 1995; Schmid,
1997).
•
Os programas de lealdade deveriam ser desenhados do
ponto de vista dos consumidores, mas considerando sempre as
capacitações da empresa (Gould, 1995; Griffin, 1995; O’Brien
e Jones, 1995).
•
Os programas deveriam ser constantemente atualizados,
levando-se em conta as mudanças dos hábitos e necessidades
dos consumidores (Brierley, 1994; Luckhurst, 1995).
Tipos de programas
•
Programa de “Pontuação de Prêmios”.
43
de lealdade
•
Programa de “Patamares, Regalias e Prêmios”.
(Barlow, 1992)
•
Programa de “Associados”.
44
Componentes básicos •
Conhecimento dos consumidores, através de banco de
de programas de
dados
lealdade (Barlow,
demográficas e comportamentais.
1992; Gattuso, 1994) •
periodicamente
atualizado
com
informações
Estratégia e instrumentos de comunicação, que permitem às
empresas comunicarem-se com seus consumidores em bases
freqüentes.
•
Estrutura de benefícios, destinada a recompensar o
consumidor pela relação que mantém com a empresa.
Programas de
•
Componentes:
! Para conhecimento o banco de dados (Chipperfield,
lealdade em
montadoras
1994; Dwek, 1994; Eisman, 1995; Levin, 1994a).
! Para comunicação os mailings (Bird, 1996; Bond, 1996;
Chipperfield, 1994; Dwek, 1994; Halliday, 1996b; Smith,
1994).
! Para benefícios os cartões de crédito (Bond, 1995;
Levin, 1994b).
•
Outros elementos responsáveis pela lealdade: leasing
(Sawyers, 1994a; Serafin, 1994; Reichheld, 1996a; Walker,
1995) e serviços nas concessionárias (Diem, 1994; Jones e
Sasser, 1995; Pine et al. 1995; Sawyers, 1994b; Reichheld,
1996a).
•
Avaliação de Resultados: pouca ênfase na mensuração das
taxas de retenção (Reichheld, 1996a).
44
3 - METODOLOGIA
45
3. METODOLOGIA
3.1 - PERGUNTAS DE PESQUISA
A pergunta geral que orienta a presente pesquisa é:
“Em que estágio se encontram os programas e ferramentas para a conquista da lealdade
de consumidores nas montadoras de automóveis no Brasil”?
Esta pergunta desdobra-se nas seguintes perguntas específicas:
1) Como é considerada a questão da lealdade de consumidores nas estratégias e práticas
de Marketing das montadoras no país?
2) Que programas e ferramentas para a conquista da lealdade de consumidores relatam
terem implementado as montadoras no país?
3) Que categorias de programas de lealdade podem ser identificadas nas montadoras no
país e quais seus componentes básicos?
4) Como são medidos os resultados dos programas de lealdade?
5) Que tendências podem ser observadas nas montadoras no tocante à busca da lealdade
de seus consumidores no país?
3.2 - MÉTODO DE PESQUISA
Dado o pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre os programas e
ferramentas para a conquista da lealdade de consumidores no Brasil e, especificamente,
no mercado automobilístico, esta pesquisa reveste-se de caráter exploratório.
46
Considerando-se sua natureza e objetivos, optou-se por uma metodologia qualitativa
para o seu desenvolvimento.
A metodologia escolhida foi o método do estudo de casos. Segundo Yin (1989), o
estudo de casos é o método preferido quando se aborda um fenômeno contemporâneo e
quando as perguntas colocadas são do tipo ‘como’ e ‘porquê’. É este o caso do presente
estudo, onde se trata de analisar um fenômeno contemporâneo – a conquista da lealdade
de consumidores em um mercado cada vez mais competitivo e com número cada vez
maior de ofertas disponíveis aos consumidores - e em que o principal objetivo é
pesquisar motivações e características.
Além disso, o método de estudo de caso é a principal metodologia quando o fenômeno
que está sendo estudado não se distingue de forma significativa de seu contexto (Yin,
1993), caso em geral dos programas e ferramentas de lealdade enquanto elementos das
estratégias e práticas de Marketing das empresas.
Segundo Yin (1989), uma das principais fontes de informação no estudo de casos é a
entrevista. Nesta pesquisa, a virtual ausência de fontes secundárias amplamente
disponíveis sobre as empresas fizeram com que o método fundamental de coleta de
dados tenha sido a entrevista em profundidade. Estas podem apresentar diferentes graus
de formalidade, variando desde entrevistas informais até entrevistas estruturadas.
Optou-se neste estudo por entrevistas orientadas por um roteiro (apresentado no Anexo I
a esta dissertação), com perguntas abertas e fechadas, baseado no quadro conceitual
desenvolvido a partir da revisão de literatura e abordando as principais questões
levantadas pelas perguntas de pesquisa, de forma a se buscar maior foco na abordagem
do tema e a facilitar as comparações entre as empresas entrevistadas. Procurou-se no
decorrer da entrevista explorar da melhor forma a flexibilidade inerente ao método,
dando aos entrevistados a possibilidade de contribuírem livremente, em seus relatos,
com as visões das empresas e suas opiniões sobre os variados tópicos abordados no
roteiro.
47
48
3.3 - ESCOLHA DOS CASOS
A fim de melhor analisar a questão da lealdade, optou-se por entrevistar montadoras que
já tivessem um considerável histórico no mercado nacional, pelo que o universo
reduziu-se às quatro empresas montadoras de automóveis operando no país há várias
décadas. O presente estudo analisa o caso de três destas quatro montadoras, estudando
de forma aprofundada o tratamento da questão da lealdade nas empresas e dos
programas nelas implementados. A determinação do número de casos deveu-se à
conveniência de se explorar, em profundidade, o fenômeno estudado em diferentes
contextos empresariais na indústria montadora de automóveis no país, ao mesmo tempo
em que se observaram as limitações de tempo e recursos da pesquisadora para executar
os trabalhos de campo. De toda a forma, a pesquisa logrou abranger a maior parte do
universo de empresas consideradas, representando, em conjunto, cerca de 70% das
vendas no mercado interno, considerados automóveis e utilitários leves, nacionais e
importados.
3.4 - COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A coleta de dados para os três casos escolhidos foi realizada através de entrevistas com
executivos de Marketing das três montadoras pesquisadas, todos pertencentes às áreas
responsáveis pelo tratamento da questão da lealdade em suas empresas. Além disso,
embora escassos, foram também considerados dados obtidos em materiais de divulgação
das próprias empresas (alguns do quais fornecidos pelos entrevistados) e artigos em
jornais ou revistas especializadas.
Para a marcação das entrevistas, foram identificados os entrevistados desejados e feitos
os contatos por telefone visando levantar, em princípio, sua disposição para receberem a
pesquisadora. Seguiu-se o envio de uma correspondência explicitando os objetivos da
pesquisa, a necessidade de agendamento de uma entrevista pessoal, o tempo de duração
estimado para o encontro e a garantia de sigilo sobre as informações obtidas (cujo
49
modelo encontra-se no Anexo II a esta dissertação). Finalmente, a efetiva marcação da
entrevista foi realizada através de contato telefônico.
O entrevistado desejado foi definido como o(s) executivo(s) responsável(eis) pelos
programas e ferramentas de lealdade da montadora, tendo sido entrevistados um gerente
de marketing, um gerente de planejamento de marketing e um coordenador da área de
estratégia de satisfação do cliente.
As entrevistas foram gravadas, a fim de permitir ao pesquisador aproveitar toda a
riqueza de informações transmitida pelos entrevistados. A duração das entrevistas foi
variável, dependendo da disponibilidade dos executivos entrevistados. Entretanto, todas
as perguntas foram respondidas por todos os executivos, o que fez com que o tempo
mínimo de duração de uma entrevista fosse de aproximadamente uma hora e meia.
As entrevistas foram transcritas, montando-se, a partir daí, os relatos para cada um dos
casos. A análise dos resultados procurou levantar os elementos para se responder às
perguntas de pesquisa, verificando semelhanças e diferenças entre as empresas e
identificando as principais motivações e características dos programas de lealdade em
montadoras no país.
3.5 - LIMITAÇÕES DO ESTUDO
As limitações do presente estudo são as decorrentes do método (Yin, 1989, 1993). Em
especial, menciona-se o fato de este não permitir generalizações para o universo,
independentemente do número de casos estudados. Esta limitação, porém, não invalida
sua adoção, na medida em que o objetivo, aqui, não foi o de fazer generalizações para
outras empresas e indústrias, mas sim o de estudar e entender processos gerenciais.
Uma segunda limitação decorreria da subjetividade na coleta, registro e análise das
informações, particularmente quando obtidas através de entrevistas pessoais. Para
50
minimizar este viés, buscou-se cruzar, na medida do possível, as informações obtidas
através das entrevistas com outras fontes de informações, embora, como já observado,
estas tenham sido escassas.
Uma última limitação deste tipo de pesquisa decorre de um possível viés do
entrevistado. Para minimizá-lo, o único recurso à disposição do entrevistador é a sua
própria habilidade, que deve ser usada de forma a abordar a mesma questão por vários
ângulos e testar as respostas obtidas. Esta preocupação esteve presente no caso deste
trabalho.
50
4 - RESULTADOS
51
4. RESULTADOS
4.1 - DESCRIÇÃO DOS CASOS
Aqui se apresentam os relatos sobre o tratamento à questão da lealdade em cada uma das
três montadoras que fazem parte deste estudo, estruturados a partir das informações
obtidas nas entrevistas realizadas com executivos das empresas. Os trechos entre aspas
contêm citações de opiniões dos entrevistados, quando pertinentes para melhor ilustrar
os pontos-de-vista das empresas.
Por questões de sigilo, as montadoras são identificadas como M1, M2 e M3. Cada um
dos casos apresentados descreve: como está estruturada a área de Marketing da empresa;
quais são as grandes linhas de sua estratégia de Marketing; que visão a empresa tem da
lealdade; como vê o atual cenário competitivo; o que a empresa vem fazendo para
conhecer melhor os consumidores; como armazena as informações sobre os mesmos e
procura comunicar-se; que ferramentas são utilizadas para desenvolver a lealdade e
quais suas principais características; que papel desempenha a rede de revendas na busca
pela lealdade dos consumidores e, finalmente, como são avaliados os resultados das
ferramentas e dos programas implementados.
4.1.1 - MONTADORA M1
Em termos de vendas de automóveis e comerciais leves nacionais e importados ao
mercado interno, a montadora M1 ocupava a quarta posição do ranking tanto no ano de
1997 quanto no ano de 1998. Neste último, em comparação a 1997, M1 sofreu redução
em seu volume de vendas ao mercado interno da ordem de 30,7%, superior à
experimentada pelas outras três principais marcas e pelo mercado em geral, que ficou
em torno de 22,8%. Essa situação repetiu-se e agravou-se no primeiro semestre de
1999, quando experimentou queda de 52,8% com relação ao mesmo período no ano
52
anterior. Em termos de volume, as vendas da montadora M1 ao mercado interno, no
primeiro semestre de 1999, representaram cerca de 23,5% do volume de vendas da
montadora líder de mercado.
Já em termos de lealdade à marca, M1 está vivenciando um declínio em sua taxa de
lealdade desde 1995. A empresa passou de uma taxa de 40% em 1995, para 26%, em
1998, a menor taxa do mercado se consideradas as quatro principais montadoras
instaladas no Brasil. A preocupação com esta situação é clara, e a empresa está
buscando concentrar seus esforços em ações que considera como fundamentais para
aumentar a retenção de seus clientes.
ESTRUTURA DA ÁREA DE MARKETING
A montadora M1 possui três Diretorias de Marketing. A primeira é responsável pela
área de Marketing de Veículos, a segunda pela área de Marketing de Peças e a terceira
pela área de Marketing do Banco da montadora. Todas estas três Diretorias, na visão dos
seus funcionários, são responsáveis pelo Marketing institucional da montadora.
Paralelamente a estas Diretorias de Marketing existe uma Diretoria de Serviço ao
Cliente, responsável por tudo o que diz respeito, de forma mais direta, ao
relacionamento entre a montadora M1, seus consumidores e revendedores. É
precisamente nesta diretoria que se encontra o departamento responsável por
desenvolver a lealdade dos consumidores da empresa. Este departamento é chamado de
Departamento de Estratégia de Satisfação de Consumidores, onde se encontram
alocados 5 funcionários.
GRANDES LINHAS DA ESTRATÉGIA DE MARKETING
O desafio estratégico de M1 é, segundo a empresa, desenvolver um serviço de qualidade
através de sua rede de revendas, e multiplicar as ocasiões onde o cliente está
efetivamente dentro de suas concessionárias. Para M1, o segredo é ter o consumidor sob
as vistas da empresa. Assim sendo, todas as ações desenvolvidas por M1 visam atrair e
estimular a visita dos consumidores aos pontos de venda da marca antes e depois da
53
compra do automóvel.
VISÃO DA LEALDADE
Para a montadora M1, a conquista da lealdade é uma estratégia de longo-prazo, e o que
leva um consumidor a ser fiel é o serviço que recebe a partir do momento em que
compra o veículo. A satisfação dos consumidores é vista como sendo fundamental para
a lealdade, mas esta última vai além da primeira, pois mesmo consumidores satisfeitos
podem trocar de fornecedor.
É apontado que o comprometimento da empresa em torno da questão da lealdade é
grande. Entretanto, os únicos funcionários treinados e envolvidos diretamente no
processo de sensibilização para a importância da lealdade foram os das revendas.
CENÁRIO COMPETITIVO
Para M1, o cenário de abertura econômica e de entrada de novos concorrentes foi
marcado pela reestruturação da própria empresa e de sua forma de atuação, em busca de
um reposicionamento no mercado. Com efeito, a empresa modernizou suas fábricas e
sua linha de produtos e, finalmente, entrou em uma fase de atualização permanente de
seus modelos. Atualmente, uma vez ajustadas as questões de produção e de oferta de
produtos, a empresa procura ajustar sua distribuição. Está em curso um processo de
renovação de sua rede de revendas, visando preservar seus melhores revendedores,
livrar-se dos ruins e conquistar as boas concessionárias de marcas concorrentes. Esta
reestruturação da rede vai ao encontro da estratégia da empresa de buscar uma
diferenciação baseada no serviço prestado pela rede.
Para M1, o atual cenário competitivo trará uma tendência inevitável à formação de
grandes centros de distribuição de veículos. Estes serão frutos da fusão de vários
revendedores que anteriormente competiam entre si, mas que agora buscarão ganhos de
escala. Dentro da própria marca, a idéia é buscar a união para enxugar os custos, sendo
esta a principal modificação para enfrentar este ambiente cada vez mais competitivo.
54
CONHECIMENTO DOS CLIENTES
A fim de conhecer melhor seus consumidores atuais e potenciais, M1 realiza pesquisas
qualitativas periódicas, na forma de focus-groups.
Além disso, a empresa realiza pesquisas quantitativas periódicas, através de
questionários que são enviadas aos compradores de automóveis da marca três vezes
durante os dois anos posteriores à compra do veículo. As pesquisas são enviadas quinze
dias após a compra do automóvel, ao final do primeiro ano e ao final do segundo ano.
Os questionários que compõem essas pesquisas são enviados à residência de todos os
proprietários da marca, e abrangem um número importante de perguntas para se
conhecer a experiência de compra e de posse que os usuários estão experimentando.
Cabe ressaltar que essas pesquisas têm um índice de resposta considerado bastante
elevado pela empresa, da ordem de 40%, que seria fruto de estímulos e incentivos que
M1 daria aos consumidores para responderem à pesquisa.
Os demais mecanismos importantes que M1 utiliza para conhecer melhor seus
consumidores atuais e potenciais são o site da Internet e a central de atendimento
(0800). Através destes instrumentos, os consumidores entram em contato com a
empresa para fazer reclamações, tirar dúvidas e dar sugestões, fornecendo, assim,
importantes informações para M1.
Bancos de Dados
Para armazenar as informações sobre seus consumidores, M1 possui, basicamente, três
tipos de banco de dados. O primeiro é o banco de dados dos consumidores potenciais,
com informações sobre consumidores que, em eventos institucionais promovidos pela
montadora, demonstraram interesse ou realizaram test-drives em automóveis da marca.
O segundo tipo de banco de dados é o que se origina no ato de compra do veículo,
contendo informações basicamente cadastrais. O terceiro e último tipo de banco de
dados é aquele que armazena informações oriundas das pesquisas enviadas aos
consumidores da empresa.
55
COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES
M1 considera vital o contato e a comunicação permanente com os clientes. Além da
central de atendimento e do site na Internet, que são formas de contato mais interativas,
a empresa possui também um jornal do cliente, destinado a consumidores e
revendedores da marca. Este jornal, editado trimestralmente desde 1997, e com tiragem
aproximada de duzentos mil exemplares, traz informações sobre novos lançamentos da
empresa, certificações pelas quais a empresa passou, como por exemplo a ISO 14001,
depoimentos de consumidores, entre outros assuntos. Considera-se importante manter
uma comunicação com os clientes e mostrar-lhes o que a empresa está fazendo.
Para os revendedores, além de todas as formas de comunicação anteriores, existe ainda
um site interno que permite que se comuniquem com M1 de forma on-line.
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA DESENVOLVER A LEALDADE
A fim de conquistar a lealdade de seus consumidores, a montadora M1 possui uma série
de ferramentas e programas que foram introduzidos a partir de 1995, ano citado como
sendo marco da nova fase da empresa no mercado brasileiro.
PROGRAMA DE CONTROLE DE QUALIDADE
Entre as ferramentas utilizadas para buscar a lealdade do cliente, fazendo com que ele
recompre um automóvel da marca, foi desenvolvido em 1995 o chamado QCP (Quality
Control Program) ou Programa de Controle de Qualidade. Esta ferramenta busca
fornecer à empresa subsídios para que aprimore constantemente o serviço prestado por
sua rede de revendedores, deixando os consumidores satisfeitos com a marca.
O sistema inicia-se com a compra propriamente dita do automóvel. Quando um cliente
compra um automóvel da montadora M1 em um revendedor, este alimenta
eletronicamente um banco de dados corporativo com informações sobre o cliente - o que
comprou, qual seu endereço, entre outras – que é, então, consolidado ao nível de M1.
56
A partir deste banco de dados, a montadora M1, quinze dias após a compra do
automóvel, envia ao cliente uma pesquisa que visa saber como ele vivenciou o processo
de compra. Junto com esta pesquisa, segue também por mala direta um prospecto
explicando e tentando vender a garantia estendida da empresa, que permite ao
consumidor comprar mais um ou dois anos de garantia adicional, o que pode ser feito
até dez meses depois da compra do veículo, algo visto como fundamental para estimular
o consumidor a ir mais vezes e por mais tempo às concessionárias da marca.
Paralelamente, M1 manda uma listagem para os respectivos revendedores, com o nome
dos consumidores que receberam a pesquisa e a data de envio. A partir deste momento,
os revendedores entram em contato com os consumidores perguntando se receberam a
correspondência e se têm algo a acrescentar ou se necessitam de alguma coisa.
O segundo momento em que a empresa entra em contato com os consumidores é ao
final do primeiro ano de compra do veículo, quando a garantia está por acabar. Além de
ofertas de acessórios e chamadas sobre novos produtos, é novamente enviada uma
pesquisa, que aborda, entre outros, aspectos referentes ao automóvel, à qualidade dos
serviços prestados, às satisfações e insatisfações dos consumidores e à avaliação dos
revendedores. Os resultados desta pesquisa são repassados aos revendedores e, mais
uma vez, o contato pessoal é legado aos mesmos. Quando as respostas dadas por
determinado cliente evidenciam que está satisfeito, o revendedor o contata para
agradecer sua resposta e colocar-se à sua disposição. Da mesma forma, quando existe
alguma pequena reclamação, imediatamente o revendedor deve entrar em contato para
saber o que ocorreu e verificar como pode solucionar o problema. A única situação na
qual quem entra em contato com o cliente é a montadora M1 é quando ele relata algum
problema mais grave. Neste caso, o call center da montadora é o primeiro a fazer o
contato com o cliente, acionando, posteriormente, o respectivo revendedor e orientandoo sobre o que deve ser feito.
O terceiro momento em que a empresa entra em contato com o cliente durante o
Programa QCP é ao final do segundo ano de posse do veículo. Neste momento, o
processo se repete tal qual o ocorrido no segundo ano, com uma nova pesquisa e com os
57
revendedores fechando o elo e entrando em contato com seus respectivos consumidores,
após receberem da montadora os resultados da pesquisa. Esta pesquisa não continua a
ser aplicada depois do segundo ano pois, de acordo com a experiência da empresa, a
maioria dos proprietários da marca troca de carro de dois em dois anos.
O Programa QCP, composto pelas três etapas descritas anteriormente, é aplicado da
mesma forma a todos os consumidores da empresa. Além de ser um acompanhamento
fundamental da experiência que os consumidores têm com seus veículos, é importante
para que a empresa detecte problemas e busque corrigir possíveis distorções.
CENTRAL DE ATENDIMENTO (CALL CENTER)
Uma ferramenta citada como sendo de extrema importância para buscar a lealdade dos
consumidores é a Central de Atendimento (0800) ou call center da empresa. Implantada
no início de 1999, esta Central de Atendimento teve que superar alguns problemas de
funcionamento nos seus primeiros meses, mas atualmente já funciona vinte e quatro
horas, sete dias por semana, e com uma taxa de acessibilidade de 95%. Segundo a
empresa, as atendentes são muito bem treinadas e capazes de redirecionar qualquer tipo
de solicitação às pessoas competentes.
M1 aposta tanto na importância e eficácia da Central de Atendimento como forma de
abrir um canal de comunicação com seus clientes, que iniciou também o funcionamento
de um call center destinado exclusivamente aos revendedores da marca. Desta forma,
tanto consumidores quanto revendedores têm um acesso direto e facilitado à empresa.
PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA DA MONTADORA
O Programa de Assistência da montadora foi criado em 1995, e oferece aos proprietários
de veículos da marca uma assistência vinte e quatro horas, sete dias por semana, em
qualquer lugar do país. Este programa, oferecido de forma gratuita nos doze primeiros
meses posteriores à compra, permite ao proprietário que seu veículo seja socorrido em
qualquer lugar, por problemas que vão desde um pneu furado até problemas mecânicos
mais sérios. Além disso, enquanto a pessoa estiver sem o automóvel, M1 cuida de todo
58
o deslocamento do cliente, oferecendo-lhe um carro substituto.
Esta é, segundo a empresa, uma ferramenta eficaz para fidelizar o cliente, pois a idéia é
oferecer-lhe o menor número possível de inconvenientes com o carro, prestando um
serviço de excelência.
O Programa de Assistência de M1 foi inicialmente oferecido apenas aos proprietários de
carros importados; os demais, caso desejassem, deveriam pagar pelos benefícios. Hoje,
entretanto, constitui um padrão na empresa, sendo oferecido a todos os consumidores
que compram veículos da marca.
PROGRAMA DE SERVIÇO TOTAL
Para a montadora M1, o que fideliza o cliente é o bom serviço prestado através dos
revendedores da marca. Com esta convicção, a empresa iniciou, em 1998, o chamado
Programa de Serviço Total, que pretende acabar com a desconfiança que os
consumidores nutrem pelas concessionárias. A idéia, segundo a empresa, é buscar uma
transparência total na relação entre a concessionária e os consumidores, que terão
horários marcados para realizarem os serviços em seus automóveis, um orçamento feito
na hora e atendentes capacitados a dar todo o tipo de informação que desejarem. Os
automóveis, por sua vez, serão reparados rapidamente e os consumidores ficarão mais
do que satisfeitos com o serviço prestado. De acordo com a empresa, este é um grande
programa a nível nacional, e é com certeza o melhor programa que existe no gênero.
A idéia que norteia toda esta preocupação com a rede de revendas é que, ao vender
serviço, a montadora consegue fazer com que o consumidor esteja dentro de “sua” casa,
e é mais fácil conseguir vender outros bens e serviços depois.
CARTÃO DE CRÉDITO
M1 possui um cartão de crédito, associado a uma administradora de cartões, que
possibilita ao cliente que o possui obter descontos de até 5% na compra de um carro
novo. Esta ferramenta, introduzida também em 1995, foi inicialmente oferecida apenas
59
aos donos de veículos importados e, posteriormente, estendida a todos os proprietários
de veículos da marca.
Cabe ressaltar que, no caso de M1, estes cartões são oferecidos não só aos compradores
da marca mas, algumas vezes, também a outros consumidores através do mailing da
administradora do cartão, ou de outros mailings que são comprados pela montadora.
O cartão de crédito de M1, muito similar aos cartões das demais do mercado, não é
apontado pela empresa como uma ferramenta importante no sentido de fidelizar os
consumidores.
PROGRAMAS DE LEASING
Além dos programas já implementados, M1 está pretendendo introduzir, no Brasil, a
ferramenta que considera como sendo a mais efetiva para conquistar a lealdade dos
consumidores: o sistema de leasing.
O que se dá normalmente, segundo a empresa, é que “ao se comprar um automóvel
paga-se 100% do valor mas, na hora da revenda, só se obtém, digamos, 50%”. Assim
sendo, o que se propõe com o leasing é que se compre 50% do veículo, devolvendo-se à
montadora, ao final de dois anos, os outros 50% que nunca são usados. O comprador
passa a ter a posse, e não a propriedade, do veículo. Ao final dos dois anos é possível
adquirir-se o carro, ou, caso isto não seja o desejado, ter-se um veículo novo com o
mesmo valor de prestação que vinha sendo pago. Para M1 este é o maior programa de
lealdade que existe, pois amarra, efetivamente, o consumidor à marca.
Os programas de leasing são, para M1, a tendência natural no mercado de automóveis.
Para se ter uma idéia de ordem de grandeza citou-se que 40% das vendas de automóveis
no Canadá eram feitas através de sistemas de leasing. Por outro lado, um modelo de
M1, líder de mercado por muitos anos nos Estados Unidos, deve sua liderança, entre
outros aspectos, às vendas feitas através do programa de leasing da montadora naquele
país. O segredo seria o de que nesse sistema se mantém o contato com o cliente através
60
do revendedor durante toda a experiência de posse do veículo.
No Brasil, os programas de leasing já foram testados por várias montadoras, entre elas a
própria montadora M1. Entretanto, M1 considera ser necessário, para que o programa
funcione, um cenário de juros baixos, pois caso contrário a prestação do leasing acaba
se aproximando daquela que seria a de aquisição normal do veículo e, neste caso, o
programa perderia seu sentido.
Hoje, M1 já tem novo programa de leasing desenvolvido e pronto para a introdução no
mercado. No entanto, como não se pretende incorrer no mesmo erro, este só será
introduzido quando o país apresentar taxas de juros baixas e um ambiente de
estabilidade econômica. O importante seria o fato de que, em um programa como este, a
lealdade apareceria como uma conseqüência natural.
No que diz respeito ao destino dado aos automóveis que retornam à empresa ao término
do período de leasing, M1 afirma que isto não é um problema, mas sim uma vantagem.
De fato, segundo a empresa, todas as montadoras vendem o mesmo carro mais de uma
vez, na condição de carro novo e usado. O grande problema seria conseguir agregar
valor na venda do carro usado.
M1 considera que seu programa de leasing tem uma série de premissas que, uma vez
respeitadas, efetivamente agregam valor ao carro usado da marca. O carro que retorna
para a montadora ao final do leasing é bem cuidado, passou por todas as revisões e
sempre sofreu intervenções mecânicas ou elétricas em concessionárias da empresa, o
que faz com que tenha um “atestado de qualidade” da marca e um valor maior. Cabe
ressaltar que os consumidores valorizam esse valor agregado, estando dispostos a pagar
até 10% a mais no preço de venda do carro usado se estiverem convencidos de que tem
um diferencial real.
61
ASPECTOS GERAIS DAS FERRAMENTAS IMPLEMENTADAS
É importante destacar que todas as ferramentas utilizadas pela empresa para buscar a
lealdade dos consumidores são destinadas a todos os clientes, sem distinção. Assim que
um cliente compra um carro da montadora M1, passa a ter acesso automático a todas as
ferramentas da empresa, com exceção do cartão de crédito que, apesar de oferecido a
todos que efetuam uma compra, só é emitido quando o consumidor o aceita.
A atual extensão dos benefícios a todos os compradores de veículos da marca decorreu
da dificuldade de se justificar o porquê de o comprador de um carro importado, por
exemplo, ter direito a mais serviços do que os proprietários de carros mais populares. A
diferenciação anterior entre os compradores de carros importados e os demais existia
porque a empresa não tinha estrutura para prestar o mesmo serviço para todos. Hoje,
porém, a situação é diferente, e a idéia é se oferecer indistintamente um serviço
excelente. No caso de M1, a existência de algum tipo de tratamento especial, para
clientes mais antigos ou clientes considerados melhores, se daria apenas ao nível do
varejo.
Cabe considerar, igualmente, que todas as ferramentas que buscam a lealdade dos
consumidores são desenvolvidas em torno da marca da montadora como um todo, não
existindo nenhum tipo de programa ou ferramenta desenvolvido exclusivamente em
torno de um modelo de veículo. A lealdade é vista como algo que deve ser
desenvolvido, sempre, em torno da marca do fabricante.
Todo esse aparato de ferramentas e de programas implementados com a finalidade de
buscar a lealdade dos consumidores foi desenvolvido tanto com base em benchmarking,
interno e externo, como com base em pesquisas realizadas com consumidores da
empresa. O objetivo foi olhar o que a concorrência estava fazendo, que experiências
bem sucedidas M1 possuía em outros países e poderia adaptar ao mercado brasileiro e,
fundamentalmente, o que os consumidores esperavam da empresa.
No que se refere à questão de benchmarking interno, a filosofia da empresa é clara: o
62
lema é pensar global e agir local, de forma que as linhas guias dos programas e
ferramentas são dadas pela matriz, mas sofrem uma adaptação às características
específicas do mercado e de seus consumidores. Em um determinado programa, por
exemplo, a estrutura pode ser a mesma, mas os pesos dados a determinados parâmetros
variam de país para país.
Além das adaptações iniciais que os programas e as ferramentas utilizados sofrem para
adequar-se ao mercado, todos evoluem de forma permanente, com base em experiências
da própria montadora, de seus revendedores e dos focus-groups realizados de forma
freqüente com seus clientes. M1 tem uma visão clara de que os programas têm que
evoluir permanentemente.
PAPEL DA REDE DE REVENDAS NA OBTENÇÃO DA LEALDADE
Hoje, a prioridade de M1 é melhorar o pós-venda e os serviços que são prestados pelos
revendedores, pois, no que se refere à experiência da empresa, a maior parte dos
consumidores muda antes de revendedor do que de marca.
Desta forma, para M1, não é possível se falar de lealdade sem tocar na distribuição no
mercado automobilístico, pois são os revendedores que estão em contato direto com os
consumidores, tendo, assim, o poder de determinar o sucesso ou o fracasso de uma
relação duradoura.
Para M1, o importante é manter o cliente dentro do revendedor, pois esta seria a única
maneira de fidelizá-lo. Dado o papel primordial desempenhado pela rede de revendas, a
empresa treina constantemente seus revendedores para que saibam em que ponto tocar o
cliente e como realizar um serviço total de pós-venda.
Além das ferramentas implementadas em parceira por M1 e sua rede de revendas, as
concessionárias da marca realizam poucas ações por conta própria, que não diferem
muito do caso das demais marcas, segundo a empresa. Entre as ações mais adotadas
estariam o envio de mala direta, o contato telefônico e pesquisas pontuais que alguns
63
revendedores realizam em suas próprias instalações.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
A fim de avaliar os resultados das ferramentas utilizadas, a empresa lança mão “de
todos os índices imagináveis e possíveis”. Com relação às pesquisas, por exemplo, a
empresa estipula o que considera como a situação ideal e mede, a partir daí, qual o
percentual que a alcança e como isto está evoluindo. De forma global, os indicadores da
empresa estariam refletindo os problemas de imagem que enfrentou recentemente, tais
como falta de peças e demissões. A montadora afirma ser fácil entender porque seus
indicadores pioraram, e que já está agindo no sentido de reverter o quadro, sem contudo,
revelar outros detalhes.
A empresa mede as taxas de intenção de recompra, o que considera ser um bom
indicador para a lealdade. Esta só teria valor, entretanto, quando feita com pessoas que
já possuem o automóvel há pelo menos dois anos, pois são as que estão efetivamente
pensando em trocar de carro. De fato, a empresa se dá conta de que perguntar a alguém
que acabou de comprar um carro se o trocaria por outro da mesma marca não mede sua
lealdade, pois ainda não se está realmente pensando em trocar o que se acabou de
comprar.
Em termos gerais, M1 reconhece os problemas que tem com suas taxas de lealdade,
indicando que estaria tomando as devidas medidas para reverter a situação.
4.1.2 - MONTADORA M2
A montadora M2 tem, hoje, considerando-se os dados do primeiro semestre de 1999,
uma participação de mercado da ordem de 26% para automóveis e comerciais leves. No
que se refere aos dados de vendas ao mercado interno, M2 vem ocupando a segunda
posição desde o ano de 1997. Comparando-se 1998 a 1997, experimentou uma redução
de aproximadamente 28,4% no seu volume de vendas ao mercado interno, superior à
64
sofrida pelo mercado como um todo, da ordem de 22,8%. No primeiro semestre de
1999, se comparado ao mesmo período de 1998, a empresa sofreu, igualmente, uma
redução em seu volume de vendas, da ordem de 22,5%, abaixo da média de mercado, da
ordem de 23,6%. Em termos de volume, M2 vendeu, no primeiro semestre de 1999,
aproximadamente 90% daquele vendido pela montadora líder no mercado brasileiro.
A montadora M2 é a única que tem recentemente apresentado taxas de lealdade
crescentes. A empresa passou de uma taxa de 35% em 1995, para 50%, em 1998. Para a
empresa, o bom desempenho de sua taxa de lealdade é o reflexo de algumas políticas
que vem desenvolvendo nos últimos anos. Apesar do bom resultado, M2 deseja
aumentar ainda mais sua taxa de retenção, o que reflete sua preocupação constante com
a lealdade dos consumidores.
ESTRUTURA DA ÁREA DE MARKETING
A montadora M2 possui uma Diretoria de Marketing, que tem sob sua responsabilidade
quatro departamentos: o de Administração de Negócios das concessionárias, o de
Marketing de Varejo, o de Logística de Mercado e, finalmente, o de Planejamento de
Marketing.
Todas as ferramentas desenvolvidas pela empresa com o objetivo de melhorar a
satisfação dos consumidores e buscar sua fidelização estão sob a responsabilidade do
Departamento de Planejamento de Marketing. Além do responsável pela área, este
departamento é composto por nove pessoas alocadas na fábrica e nove analistas
regionais, cada um localizado em um dos escritórios regionais da empresa.
GRANDES LINHAS DA ESTRATÉGIA DE MARKETING
M2 acabou de finalizar, recentemente, seu Plano de Marketing para o triênio de 2000,
2001 e 2002. Neste, a empresa tem por objetivo trabalhar três grandes temas
estratégicos. O primeiro é a reestruturação da rede de concessionárias da empresa,
devendo ser destinados grandes recursos para repensar a relação montadoraconcessionárias, diminuindo as áreas de conflito existentes. O segundo diz respeito à
65
área de peças de reposição. A ênfase dada a esta questão é tão grande que o antigo
departamento de peças de reposição foi transformado em uma unidade de negócios
praticamente autônoma, com estrutura e Marketing próprios. O terceiro grande tema
estratégico é o desenvolvimento do mercado de veículos comerciais, no qual a
montadora pretende estar atuando de maneira cada vez mais forte. Atualmente, a oferta
de M2 para este mercado está baseada em um veículo importado, mas, a partir do ano
2000, a meta é já fabricá-lo no Brasil.
Além desses três grandes temas estratégicos, há outro considerado permanente para M2,
perpassando os demais citados, que é o índice de satisfação dos consumidores, um tema
estratégico que serve de pano de fundo para tudo que a montadora faz. A empresa busca,
de forma constante, ser a melhor montadora em termos de satisfação de consumidores,
além de possuir, igualmente, objetivos ambiciosos em termos de retenção. Com uma
taxa de retenção de consumidores que hoje se encontra em torno de 49%, uma das mais
altas do mercado, a empresa tem por objetivo alcançar a marca de 60%.
VISÃO DA LEALDADE
A importância dada por M2 à questão da lealdade reflete-se no próprio esforço de
comunicar e sensibilizar seus funcionários para isto, o que já é feito há muitos anos
através do “programa de comunicação interna”, que sempre começa ou acaba as
comunicações com algo sobre satisfação e lealdade de consumidores.
Além disso, foi lançado, no ano passado, um programa interno chamado Expert, onde
cada funcionário integrou um grupo multidisciplinar que se responsabilizou por um
projeto sobre qualidade, custo ou satisfação de consumidores. Houve projetos muito
interessantes sobre como melhorar a satisfação dos consumidores da empresa feitos por
pessoas que, muitas vezes, não estavam envolvidas, em seu dia-a-dia, com esta questão.
Para M2, a conquista da lealdade é um trabalho de longo-prazo, mas que exige ações de
curto, médio e longo-prazos. Contudo, os resultados visados são sempre de longo-prazo.
66
Esta visão da lealdade enquanto objetivo de longo-prazo explica algumas ações que a
empresa inicia com pessoas que ainda não são compradores de automóveis, mas que um
dia o serão. A montadora possui, por exemplo, um programa voltado para a educação de
jovens, implementado através de palestras feitas em escolas de primeiro e segundo graus
sobre temas como educação no trânsito e educação ambiental. Para M2, as crianças que
participam do programa acostumam-se a lidar com o material da empresa e, assim, há
grande chance de que, no futuro, comecem a experimentar um carro da marca e/ou
influenciem pais e irmãos no sentido de fazê-lo. Este é, para a empresa, um programa
verdadeiramente de longo-prazo.
A lealdade, para M2, é o processo que começa a partir do momento em que o cliente é
conquistado e que não compra mais nada de mais ninguém. Entretanto reconhece que a
lealdade existe cada vez menos, pois é muito difícil conquistá-la. Hoje em dia, a
empresa tem que oferecer sempre algo que interesse ao cliente antes que seus
concorrentes o façam, e isto é “oportunidade e não lealdade”.
De toda a forma, entende-se que em produtos com alto valor unitário, como o
automóvel, ainda há certa lealdade, que está ligada ao histórico da família e à
experiência que a pessoa teve com a marca, entre outros fatores. No entanto, para M2,
mesmo um consumidor satisfeito pode mudar de marca face a uma oferta sensacional
feita por um concorrente.
Para M2, a lealdade decorre, basicamente, da satisfação que a pessoa tem com o
produto, tanto a nível psicológico quanto a nível prático. Psicologicamente, as pessoas
querem ser reconhecidas e ter certeza de que não são mal vistas por estarem com
determinado carro. Já pelo lado prático, as pessoas querem ser bem atendidas quando
entram em uma concessionária da marca e querem que o carro não dê trabalho.
Destes dois níveis – psicológico e prático - que vão determinar a lealdade de um
consumidor a uma determinada marca, decorrem duas dificuldades claras. A primeira é
fazer com que a pessoa não tenha problemas dentro da concessionária, ou seja, com que
67
seja sempre bem atendida. A segunda, ligada ao aspecto mais psicológico, é que, em
automóveis, o fator de compra é muito emocional. O problema, segundo a empresa, é
que o concorrente pode lançar algo que desperte mais paixão no consumidor e, neste
caso, independentemente de ter ou não problemas com a marca, “a paixão fala mais
alto”. Assim sendo, a empresa deve procurar oferecer, constantemente, coisas novas aos
consumidores, buscando despertar sua paixão.
Outra possibilidade que a empresa deve considerar para fazer com que os consumidores
permaneçam com a marca é construir barreiras à saída. O leasing, por exemplo, seria
uma barreira muito forte pois o carro é bem valorizado na marca em que o consumidor
está, desde que haja um programa para isso. Com efeito, quanto maiores os vínculos que
o consumidor tem com a empresa, mais difícil seria deixá-la. Para M2, a compra do
seguro ou da garantia estendida da marca são barreiras efetivas à saída dos
consumidores.
Para criar a lealdade, além dos fatores de satisfação com o produto ao nível psicológico
e prático, considera-se importante que sejam criadas barreiras à saída, de forma a fazer
com que o consumidor tenha algo a perder se decidir trocar de marca.
CENÁRIO COMPETITIVO
Quanto às mudanças advindas da abertura econômica e do novo ambiente competitivo,
observa-se que em 1996 existiam apenas quatro fabricantes instalados no país, ao passo
que, hoje, considerando-se apenas os que produzem aqui, já são doze. Esta mudança
deixa claro que os planos têm que ser mais ambiciosos, sempre considerando,
entretanto, que as ambições em termos de volume de vendas não podem mais ser tão
altas, até porque existem, agora, muitos competidores.
Para a empresa, a presença de mais ou menos concorrentes é “um catalisador, um
acelerador de processos”. O que M2 fez foi agilizar todas as suas decisões em termos de
relacionamento com os consumidores. Considera-se que os importados, por terem
menos consumidores, têm mais condições de lhes dar tratamento diferenciado. Assim, a
68
partir da chegada dessas marcas ao país, M2 começou a ver que teria que fazer o mesmo
para não perder consumidores no futuro. No que diz respeito à lealdade, a maior
concorrência está fazendo com que o Brasil aproxime-se, cada vez mais rápido, dos
Estados Unidos e da Europa.
CONHECIMENTO DOS CLIENTES
A fim de conhecer melhor seus consumidores atuais e potenciais, M2 realiza uma série
de pesquisas, sendo este um procedimento normal da empresa. Essas pesquisas vão
desde clínicas de produto e tracking de imagem, que é feito de duas a três vezes por ano,
até pesquisas quantitativas freqüentes desenvolvidas em torno de temas específicos.
Além daquelas acima mencionadas, existem outras pesquisas que M2 desenvolve, e que
destaca como sendo de fundamental importância para conhecer melhor o ambiente no
qual está inserida.
A primeira é a Quality Tracking, realizada de quatro em quatro meses com
consumidores de todas as marcas que efetuaram a compra de um automóvel há menos
de um ano. Nesta pesquisa avalia-se, basicamente, expectativas e satisfação dos
consumidores com relação ao veículo.
A segunda pesquisa da montadora é a CSI - Customer Satisfaction Index. Nesta pesquisa
são entrevistados 30% dos consumidores de M2 que entram em sua rede de
concessionárias, seja para comprar um automóvel, seja para realizar uma vistoria ou um
reparo. No caso da compra, é perguntada ao cliente uma série de aspectos que podem ser
visíveis no processo de compra do carro. No caso da oficina, o mesmo se dá,
perguntando-se tudo o que se pode com relação ao seu trabalho. A pesquisa CSI é
realizada mensalmente, com emissão de resultados parciais trimestrais. Através deste
estudo, a montadora M2 pode acompanhar o índice de satisfação dos consumidores da
marca e identificar as áreas que apresentam problemas e precisam ser melhoradas. O
CSI permite, igualmente, que M2 avalie sua rede de concessionárias, premiando,
posteriormente, as melhores.
69
M2 adquire também os resultados de uma pesquisa denominada New Car Buyer Compradores de Carros Novos – um estudo anual e extremamente profundo que busca
dissecar os consumidores e seu processo de compra. Nessa pesquisa são entrevistados
apenas consumidores, de todas as marcas de automóvel, que compraram o veículo há
menos de um ano. Cada consumidor, entrevistado por aproximadamente duas horas e
meia, responde a perguntas sobre tudo que diz respeito ao carro: processo antes da
compra, na compra, depois da compra, imagem da empresa fabricante, etc.
Além de todas as pesquisas realizadas e utilizadas, a empresa cita também a Internet
como uma importante forma de conhecer os consumidores e fidelizá-los. Com efeito,
50% ou mais dos consumidores que escrevem à montadora o fazem atualmente através
de e-mail, tornando a Internet uma ferramenta muito interessante para a empresa.
Outra ferramenta de fundamental importância para conhecer melhor os consumidores,
seus problemas e expectativas, segundo M2, é o call center, que se destina a receber
reclamações e sugestões, operando há mais ou menos seis anos. O call center de M2
tem uma estrutura central, baseada na fábrica, e estruturas regionais, que são as
responsáveis por solucionar problemas dentro de cada uma das regiões do país. Segundo
o relato, só chegam à fábrica os casos mais complicados, que por alguma razão não
conseguem uma solução nos escritórios regionais. O call center é monitorado
diariamente e, todo o final do mês, é fechado um relatório com os principais
acontecimentos. A importância do call center é tão grande que a empresa está evoluindo
e aumentando sua estrutura, visando capacitá-lo a realizar mais tarefas a partir do ano
2000.
Bancos de Dados
Em termos dos bancos de dados usados para armazenar informações sobre os
consumidores, a montadora M2 conta com basicamente quatro tipos: o primeiro seria o
da própria montadora, composto de aproximadamente um milhão e duzentos mil nomes.
Este tem informações sobre o nome dos proprietários, os carros comprados e as vezes
70
em que esses clientes fizeram reparação do carro no período de garantia, informação que
é atualizada a partir de outro banco de dados, o do Programa de Assistência da
montadora. Este segundo banco de dados, do Programa de Assistência, é similar ao
primeiro porém mais atualizado, pois sofre atualização todas as vezes que os
consumidores acionam o referido programa.
O terceiro banco de dados, muito usado pela montadora, é o da administradora de
cartões de crédito, parceira da empresa. Este banco de dados, bastante atualizado,
contém informações sobre o perfil de compra dos consumidores de M2.
O quarto e último banco de dados é o do Banco da montadora, que é basicamente
atualizado em função de dados cadastrais, como endereço e informações tais como a
pontualidade no pagamento ou inadimplência do cliente.
O grande desafio da montadora M2, em estudo, é juntar esses quatro bancos de dados
em um único sistema, que passaria a ser compartilhado com as concessionárias da
marca, o que ainda não é feito hoje em dia.
COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES
No que se refere à comunicação com seus consumidores, a montadora utiliza sobretudo
o call center e a Internet, meios que, apesar de interativos, não têm iniciativa na
empresa. Até agora, não existe qualquer tipo de comunicação feita pela empresa a seus
clientes. Considera-se, porém, que ter um veículo de comunicação com o cliente é
fundamental, e M2 deve implementá-lo em breve. Na verdade, informa-se que isso faz
parte do Programa de Fidelização que a empresa pretende implementar.
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA DESENVOLVER A LEALDADE
Para M2, o setor automobilístico seria um dos mais atrasados com relação à questão da
lealdade de consumidores. Caracterizado por indústrias bastante tradicionais, o setor
“ainda está engatinhando em termos de lealdade não só no Brasil, mas no mundo de
forma geral”.
71
Entretanto, ainda que M2 esteja nos primeiros passos em termos de lealdade, possui
uma série de ferramentas que diz contribuírem para fidelizar seus clientes.
PROGRAMA DO CLIENTE VERMELHO
O chamado Programa do Cliente Vermelho, incluído nas atribuições do call center,
consiste em, inicialmente, identificar quais são as pessoas que, em um ano, entraram
quatro vezes em uma concessionária, ou as que tiveram seu veículo parado por mais de
uma vez, independentemente do período de tempo. Identificadas essas pessoas, o call
center da montadora M2 as contata para saber o que está ocorrendo e procurar
solucionar o problema.
M2 considera ser este um programa excepcional, que tem apresentado um índice de
recuperação de consumidores muito alto, da ordem de mais de 80%. Quando M2 entra
em contato com os clientes, estes estão muito insatisfeitos; após a iniciativa, porém, a
montadora tem conseguido, na grande maioria das vezes, sanar o problema e recuperálos. O Programa do Cliente Vermelho começou a funcionar nos escritórios regionais da
empresa em outubro de 1997 e, na fábrica, em abril de 1998.
CENTRAL DE ATENDIMENTO (CALL CENTER)
De forma geral, a empresa aponta que o call center, que tem como uma de suas
atribuições o Programa do Cliente Vermelho, é uma importante ferramenta no sentido
de fidelizar os consumidores, através de uma prestação de serviço excelente e da
solução de problemas. Desde 1994, M2 já possuía uma estrutura de atendimento a
consumidores que funcionava através de uma central telefônica. Entretanto, o call
center, com esta denominação e com sua estrutura atual, só começou a funcionar em
maio de 1998.
PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA DA MONTADORA
O programa de assistência da montadora M2 é um programa de assistência integral
oferecido aos compradores de todo o Brasil nos primeiros doze meses posteriores à
72
aquisição do automóvel. Este permite uma assistência permanente de vinte e quatro
horas, sete dias por semana, em caso de panes mecânicas ou elétricas. No caso de um
defeito mecânico, por exemplo, caso o carro tenha que ficar mais de dois dias na oficina,
a montadora oferece um carro substituto para minimizar os problemas decorrentes da
parada do veículo.
Este programa foi iniciado em outubro de 1992, para um modelo específico, e
generalizado para os demais modelos de M2 em janeiro de 1994, sendo hoje em dia
oferecido a todos os compradores de carros novos, sem distinção. A única diferenciação
feita se dá no caso dos proprietários de uma determinada marca de automóveis da
montadora, a qual atua em um segmento top de mercado. Neste caso, se a pessoa tem
um automóvel desta marca específica, e este tem que ficar parado na oficina por mais de
dois dias, M2 oferece ao proprietário um outro carro da mesma marca. Para todos os
demais clientes, a empresa substitui o veículo por qualquer outro da montadora M2.
PROGRAMA DE PADRÕES DE ATENDIMENTO
O Programa de Padrões de Atendimento foi lançado pela empresa há dois anos,
consistindo em criar padrões de comportamento para as concessionárias. Em um
primeiro momento, M2 buscou conhecer todos os possíveis problemas que um cliente
poderia ter que enfrentar ao ir a uma concessionária. A partir da identificação das
situações vivenciadas, a montadora realizou um benchmarking para ver quais eram as
melhores práticas da indústria em cada uma delas. Finalmente, a empresa passou a criar
padrões de como suas concessionárias deveriam tratar os clientes conforme o caso.
No início de 1997, foi finalizado o Padrão de Atendimento de Pós-Venda, que tem
como parâmetros principais a qualidade do serviço prestado e a rapidez, que eram as
duas grandes reclamações dos consumidores ao entrarem em uma revenda. O padrão de
pós-venda, criado como uma iniciativa piloto que envolveu um número reduzido de
concessionárias em 1997, já está, hoje, aplicado a toda a rede de concessionárias.
No final de 1998 foi feito o mesmo trabalho para a área de vendas. Identificaram-se
73
quais eram as situações vivenciadas por um cliente potencial ao comprar um carro e
ainda as melhores práticas da indústria e, a partir daí, M2 criou um Padrão de
Atendimento de Vendas. Para M2, quando uma pessoa vai comprar um carro, não está
esperando, necessariamente, que o processo seja rápido. Normalmente, o que ela quer é
receber atenção e ser bem atendida. Assim sendo, para o Padrão de Atendimento de
Vendas - que deve estar aplicado a toda a rede de concessionárias até meados do ano
2000 - a ênfase deixou de ser a rapidez, como no caso do Pós-venda, e passou a ser a
qualidade do atendimento.
Segundo M2, o Programa de Padrões de Atendimento é, provavelmente, um programa
que nunca vai acabar. A empresa precisa estar monitorando, de forma permanente, a
atuação de sua rede de concessionárias e, além disso, precisa rever constantemente os
padrões estabelecidos, pois estes podem mudar com o tempo.
PROGRAMA DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO
A montadora M2 considera como de fundamental importância tornar os consumidores
fieis não só à marca da empresa, mas, igualmente, à sua rede de concessionárias. O
chamado Programa de Peças de Reposição, lançado em 1999, visa, essencialmente,
aumentar a lealdade dos consumidores à rede.
O programa busca estimular os clientes a realizarem todos os serviços de que seus
carros necessitem em uma concessionária da marca, mesmo aqueles serviços pequenos
que normalmente são feitos em oficinas particulares, que cobram menores preços. Para
tanto, M2 reduziu o preço das peças de reposição e da substituição propriamente dita
das peças. Com um preço semelhante entre a concessionária e as oficinas particulares, a
empresa acredita que os consumidores acabarão escolhendo as concessionárias para
realizar essas intervenções rápidas, pois elas têm a vantagem de ter o aval da marca.
A montadora M2, com este programa, pretende trazer o cliente para dentro das
concessionárias pois quando o cliente está na concessionária a empresa tem maiores
possibilidades de contato, podendo oferecer-lhe mais.
74
75
CARTÃO DE CRÉDITO
M2 possui o maior cartão de crédito cobranding de toda a categoria, com
aproximadamente quatrocentos mil associados. Criado há aproximadamente cinco anos,
foi o primeiro cartão deste tipo a ser introduzido no setor automobilístico brasileiro.
O cartão de crédito da empresa, oferecido a todos os consumidores que compram um
automóvel da marca, nasceu, inicialmente, com objetivos promocionais. Hoje,
entretanto, mais do que um objetivo promocional, representa a possibilidade de a
empresa forçar a permanência do cliente com a marca, pois muitas vezes o bônus - que
pode chegar até dois mil reais em quatro anos, ou 5%, na compra de um carro novo pode fazer a diferença. Essa seria, para M2, a ajuda mais visível que o cartão daria em
termos de fidelização.
Um aspecto fundamental desta ferramenta seria permitir que a montadora utilize
pesadamente o banco de dados da administradora do cartão de crédito. Para M2, a
parceria da empresa com a administradora do cartão é fundamental, pois lhe permite
estar sempre atualizada sobre os hábitos de consumo de seus clientes. Segundo a
empresa, se uma pessoa compra um carro hoje e não tem nenhum problema, a
montadora só voltará a ter notícias suas depois de um ano, quando retornar para a
primeira revisão. Com o cartão é diferente, pois todo mês a pessoa o está usando, o que
faz com que o banco de dados da administradora do cartão seja extremamente
interessante. A importância do banco de dados da administradora do cartão é tal que M2
não vê como poderia estar concebendo seu futuro Programa de Fidelização caso não
dispusesse das informações nele contidas.
PROGRAMAS DE LEASING
Para M2 os programas de leasing seriam outra ferramenta que, quando bem aplicada,
produziria resultados interessantes em termos de lealdade, constituindo-se em uma
grande oportunidade para as montadoras. O problema seria que o leasing, até hoje, só
tem sido usado para fugir de algumas tributações.
76
Há algum tempo M2 lançou o que chamava de full leasing, um sistema onde estavam
embutidos, além do preço do automóvel, todas as despesas relativas ao mesmo, com
exceção do combustível. Ao final do período, o consumidor poderia trocar de automóvel
usando o que já possuía como entrada para um outro novo, o que seria feito sempre
dentro da mesma marca. Para M2 este leasing seria uma excelente possibilidade para se
criar um laço de lealdade com o cliente.
O que dificulta, porém, o funcionamento e a atratividade do programa é a taxa de juros:
“um programa deste tipo só funciona bem com taxas de juros civilizadas, da ordem de
1% ao mês”. Efetivamente, programas de leasing funcionam muito bem na Inglaterra,
onde praticamente é a única forma de vender e, em menor escala, na Holanda e nos
Estados Unidos. No Brasil, em função da situação econômica desfavorável, M2 vendeu
poucos carros através de seu leasing. A empresa, agora, está esperando o momento certo
para introduzir novamente o programa, pois apesar da dificuldade atual com as taxas de
juros, acredita que o leasing seja uma tendência no país.
Uma preocupação que está sempre associada aos programas de leasing é a questão do
destino dado aos carros usados que retornam às mãos das montadoras. Como solução
M2 tem um programa chamado ‘Programa Usados Plus’, que visa valorizar os carros
usados. O objetivo é criar uma determinada estrutura nas concessionárias da marca, que
lhes permita trabalhar com os usados, fazendo com que tenham boa rentabilidade na sua
revenda.
Para M2, este programa de valorização do carro usado é um programa que tem,
claramente, os olhos no futuro. Além dos programas de leasing, que geram
necessariamente uma certa quantidade de automóveis que voltam às mãos da empresa,
os contratos entre a montadora e as locadoras de automóveis podem vir a fazer a mesma
coisa no futuro. Segundo a empresa, todos os contratos entre locadoras de automóveis e
montadoras, tanto na Europa quanto nos Estados Unidos, pressupõem, para a venda de
um automóvel novo, o resgate do carro usado por parte da montadora. Provavelmente
isto ocorrerá no Brasil nos próximos um ou dois anos e, para M2, quem sair na frente
77
nesta questão terá grande vantagem.
PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO
Sob a denominação de Programa de Fidelização, M2 está estruturando um novo projeto
em sua área de Marketing, que deverá estar implantado até abril ou maio do ano 2000.
Este programa será baseado em um contato ativo com os clientes, feito através do call
center da montadora. A empresa pretende, porém, implementar um call center diferente
do atualmente existente, a fim de efetivamente alcançar um contato mais próximo com
seus clientes.
A fim de estruturar seu Programa de Fidelização, a montadora vem estudando o tempo
médio que um cliente fica com um automóvel para, a partir daí, realizar de seis a sete
contatos com ele ao longo do período. Em um primeiro momento, a empresa vai
procurar atuar de forma mais institucional, sem diferenciações entre os clientes. A partir
de um segundo momento, quando a empresa já contar com um banco de dados mais
consistente,
começará
a
trabalhar
com
determinados
benefícios
específicos,
direcionados a certos consumidores. A construção do Programa de Fidelização da
empresa tem sido amplamente baseada nas informações contidas no banco de dados da
Administradora de Cartões, parceira da montadora.
ASPECTOS GERAIS DAS FERRAMENTAS IMPLEMENTADAS
Para M2, todo o conjunto de ferramentas utilizadas para buscar a lealdade dos clientes é
oferecido a todos os consumidores da empresa, sem distinção. A partir do momento em
que compra um automóvel da marca, o cliente passa a usufruir de todos os programas. O
único programa que não é oferecido a todos é o Cliente Vermelho, destinado apenas a
quem precisa. Além disso, a única menção a algum tipo de diferenciação se deu com
relação ao futuro Programa de Fidelização da empresa e, ainda assim, para segunda
etapa do programa.
Outro ponto importante é que todas as ferramentas da empresa são desenvolvidas em
torno da marca da montadora, e não em torno de modelos de automóveis ou marcas
78
específicas.
É importante destacar que todas as ferramentas de lealdade, antes de serem lançadas no
mercado nacional, foram precedidas por pesquisas junto aos consumidores. As
pesquisas são sempre usadas como forma de aprofundar as questões, sendo as pesquisas
qualitativas, no mínimo, usadas para validar ou não o que M2 estaria pensando.
Na implantação das ferramentas e programas descritos anteriormente, além do ponto de
vista dos consumidores, M2 também analisou o que estava sendo feito pela
concorrência. Na verdade, acompanhar a concorrência é uma prática indiscutível na
empresa, sendo “um instrumento de consumo diário”. Para a empresa, “obviamente,
nem tudo o que a concorrência faz é bom, mas quando é bom, as outras empresa sempre
buscam copiar”.
Quanto à relação entre as ferramentas e os programas utilizados na matriz e aqueles
utilizados no Brasil, esta varia de caso a caso. Alguns programas utilizados no Brasil
estão baseados naqueles da matriz, e outros não. O call center, o Programa do Cliente
Vermelho e o futuro Programa de Fidelização são exemplos de programas baseados no
que é feito pela matriz. De qualquer forma, mesmo para as ferramentas e programas que
são similares aos da matriz, sempre há alterações em função das diferenças nos
mercados. Para M2, muitas vezes o que ocorre é que no Brasil tem-se a mesma estrutura
física que na matriz, o mesmo hardware, mas a aplicação e a estratégia de trabalho, os
softwares, são distintos.
Foi ressaltado, ainda, que iniciativas como o futuro Programa de Fidelização da empresa
são recentes, mesmo na matriz. O Programa de Fidelização da matriz está sendo
implantado somente agora, o que faz com que a defasagem da montadora M2 no Brasil,
com relação ao que está sendo feito na Europa, seja de no máximo um ano.
Além disso, tudo o que M2 diz fazer para buscar a lealdade de seus consumidores, em
termos de ferramentas e programas, sofre evoluções constantes. O CSI – Customer
79
Satisfaction Index – por exemplo, já sofreu duas grandes alterações: “o processamento
do cliente na concessionária tem mudado, e as pessoas passam a dar mais atenção a
algumas coisas do que a outras, o que faz com que o índice tenha que ser alterado”.
Desta forma, a empresa considera que sempre que um indicador está muito baixo ou
muito alto é porque existe algo de errado: ou as pessoas estão dando muita atenção a
algo sem que a empresa o faça, ou o contrário. Nos dois casos, para M2, “é o momento
de parar e reavaliar”.
PAPEL DA REDE DE REVENDAS NA OBTENÇÃO DA LEALDADE
Para M2, “a empresa pode fazer o que quiser, mas se o cliente entra na concessionária e
não sente isso, tudo o que foi feito é em vão”. Considera-se que a revenda é o parceiro
obrigatório no processo de obtenção da lealdade, sendo ao mesmo tempo sua parte mais
visível e mais delicada: “tudo que é feito deve estar refletido na recepcionista ou no
vendedor, desde o momento que o cliente entra na concessionária”. O principal elo entre
M2 e seus clientes é sua rede de concessionárias, vista como o espelho do que é feito
pela marca. Mesmo que um problema ocorrido dentro da concessionária seja de única e
exclusiva responsabilidade do revendedor, o cliente o percebe como sendo da marca.
Daí a importância do papel desempenhado pela rede de revendas em todo o processo de
satisfação e lealdade do cliente.
Com efeito, 80% do que M2 faz é dentro da rede de concessionárias. A empresa só
realiza a promoção, ficando efetivamente a execução a cargo da concessionária. É
exatamente por isso que a montadora dá os mais diversos treinamentos às revendas e
seus funcionários, a fim de capacitá-los, da melhor forma possível, e garantir o sucesso
de suas ações para a conquista da satisfação e lealdade.
Ao buscarem a lealdade dos clientes, algumas concessionárias, além de ferramentas e
programas implementados pela montadora, desenvolvem, por conta própria, ações para
reter seus clientes. M2 tem, por exemplo, uma concessionária na cidade de Curitiba que
já lançou um programa de fidelização próprio. Existem, ainda, algumas poucas
concessionárias com programas de relacionamento com os consumidores. A grande
80
maioria, porém, faz apenas o que a fábrica manda, havendo ainda uma minoria que nada
faz. De qualquer forma, o desafio constante da empresa é envolver cada vez mais as
concessionárias no processo de busca da fidelização.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
A empresa informa avaliar a evolução de suas taxas de satisfação e lealdade a partir dos
resultados de três pesquisas realizadas de forma permanente. A primeira delas é a CSI –
Customer Satisfaction Index - que avalia a satisfação dos consumidores com relação à
rede de concessionárias e, indiretamente, à marca. O índice resultante tem subido nos
últimos anos, passando de 7,7% no final de 1996 para 8,6% ao final do primeiro
semestre de 1999. Apesar de o resultado ser interessante para a empresa, o índice está
sendo modificado e repensado, para refletir melhor o que pensam os consumidores. A
segunda pesquisa é a QT - Quality Tracking, que mede o índice de satisfação dos
clientes com o produto, para cada um dos modelos comercializados. Considera-se que,
em geral, a satisfação com os produtos da montadora M2, quando comparados à
concorrência, é relativamente boa.
Os resultados da pesquisa New Car Buyer permitem a M2 obter diversos índices que
medem graus de satisfação e lealdade. O índice de satisfação geral com a marca é bem
mais completo que os índices anteriores, permitindo analisar satisfação com o produto,
com a marca e com a rede de concessionárias, além de comparações entre a imagem das
diferentes marcas e do nível de satisfação com as mesmas. Observa-se, porém, que se
trata de índice estático, que constitui “uma fotografia de um dado momento”.
Outro índice interessante obtido a partir da pesquisa New Car Buyer é o de aversão à
marca. Quando a montadora começou a utilizar esta pesquisa, em 1995, seu índice de
aversão à marca era da ordem de 33%. Hoje, depois de todo o trabalho desenvolvido
pela empresa, este já está em 11%. Para M2, “ainda é maior que o das outras
montadoras, mas o resultado é muito bom”. Em termos de comparação, o índice da líder
de mercado situa-se em torno de 3 ou 4%, e atingir este patamar é a meta de M2.
81
O índice de retenção de consumidores também sai da pesquisa New Car Buyer. Este
aumentou consideravelmente, passando de 35%, em 1995, para 50% em 1998, sendo
M2 a única, entre as quatro maiores montadoras nacionais, que experimentou um
crescimento nesta questão. A montadora explica este aumento de retenção com base em
fatores diversos. Os principais, entretanto, seriam a mudança que implementou em sua
gama de produtos e o trabalho de imagem que vem desenvolvendo há alguns anos. Seria
um trabalho profundo e de longo-prazo, onde a empresa tem buscado melhorar a
imagem de qualidade de seus produtos e de tudo aquilo que gira em torno do produto,
como a imagem de qualidade do atendimento e do serviço de pós-venda de suas
concessionárias.
4.1.3 - MONTADORA M3
Em termos de volume de vendas de automóveis e comerciais leves ao mercado interno,
comparando-se os anos de 1998 e 1997, a montadora M3 sofreu uma redução da ordem
de 27%, superior à sofrida pelo mercado em geral, de cerca de 22,8%. Esta situação
alterou-se no primeiro semestre de 1999. Em comparação ao mesmo período de 1998,
M3 teve uma performance superior à média do mercado, de cerca de 23,6%,
experimentando uma redução em suas vendas de aproximadamente 16,8%, sendo a que
apresentou o melhor desempenho do período.
Examinando-se a questão da lealdade à marca, M3 é a que, desde 1995, apresenta as
taxas de lealdade mais altas da indústria automobilística, ainda que tenham se reduzido
um pouco nos últimos anos. A empresa passou de uma taxa de lealdade de 59%, em
1995, para um patamar de 56% nos anos de 1996 e 1997, voltando a subir e alcançando
os 58% no ano de 1998. A montadora M3 tem clara a importância de manter
consumidores leais e acredita que está no caminho certo para isso, com uma imagem de
marca muito forte no mercado nacional.
82
ESTRUTURA DA ÁREA DE MARKETING
A área de Marketing de M3 faz parte da Divisão de Marketing e Vendas da empresa. O
Marketing, propriamente dito, é subdividido em quatro áreas: Marketing de Produto,
Propaganda, Promoção e Planejamento de Marketing.
A área de Planejamento de Marketing é a responsável por todo o tipo de estatísticas,
pesquisas, programas de lançamento de novos produtos e desenvolvimento e
acompanhamento das ferramentas utilizadas para conquistar a lealdade dos
consumidores, sendo composta por 14 pessoas. Além do responsável pelo setor, existe
um responsável pelas estatísticas, outro pelas pesquisas e um terceiro pelos programas
desenvolvidos pela empresa, cada qual com sua equipe.
GRANDES LINHAS DA ESTRATÉGIA DE MARKETING
De forma global, destaca-se que o foco da estratégia de Marketing da montadora M3 é
qualidade, tecnologia e atendimento no pós-venda: “o desafio da empresa é oferecer um
carro moderno, com qualidade e tecnologia avançadas, além de dar aos consumidores
um atendimento de pós-venda de primeiro mundo”. Estes seriam, para M3, os fatores
fundamentais para conquistar a lealdade dos consumidores.
VISÃO DA LEALDADE
Para M3, lealdade é reconhecer que uma marca ou produto está realmente no coração do
cliente e que este não a troca por outra, o que, no mercado automobilístico, seria
conseguido principalmente através de produtos de tecnologia, qualidade e com
excelentes serviços de pós-venda.
Segundo a montadora, a lealdade é um objetivo de longo-prazo e que deve envolver
todos os aspectos do negócio. Hoje em dia são muitos os departamentos da empresa que
buscam, através de determinadas ações, aumentar a lealdade dos consumidores. Com o
aumento da concorrência, a lealdade ganhou uma importância ainda maior e,
consequentemente, um cuidado especial. A fim de lidar com um consumidor que vê
como cada vez mais consciente e exigente, M3 está reorganizando seus esforços,
83
planejando uma administração centralizada da lealdade, que terá um objetivo
centralizado e buscará otimizar os recursos e investimentos feitos atualmente nas
distintas áreas da empresa, de forma a obter os melhores resultados possíveis.
CENÁRIO COMPETITIVO
Para M3, a abertura econômica que marcou a década de 90, sobretudo a partir de 1992,
evidenciou as diferenças que existiam entre os carros importados e os nacionais,
deixando claro aos olhos dos consumidores como os últimos eram “pobres”. Assim, a
abertura econômica forçou as empresas instaladas no país a se modernizarem.
Efetivamente, os consumidores teriam se tornado mais esclarecidos e exigentes,
demandando das empresas algo diferenciado. Para atender a essas novas exigências, M3
construiu quatro novas fábricas, “com o que existe de mais moderno em termos de
tecnologia”.
Além disso, as empresas passaram a dar maior atenção à questão de manter
consumidores, pois M3 reconhece que, uma vez perdido um cliente, custa caro
reconquistá-lo ou conseguir um novo. Conforme declaração feita pelo presidente da
empresa no Brasil, a satisfação dos consumidores seria o principal objetivo da marca; a
conquista de novos clientes deveria vir depois.
CONHECIMENTO DOS CLIENTES
A fim de conhecer melhor seus consumidores, atuais e potenciais, a empresa realiza,
constantemente, pesquisas qualitativas e quantitativas, que vão desde focus-groups e
clínicas de produtos até questionários periódicos enviados aos consumidores da empresa
visando determinar sua satisfação com os produtos e serviços oferecidos pela rede de
concessionárias da marca. Esse tipo de pesquisa, realizada com os proprietários da
marca, permite à empresa identificar seus pontos fracos e melhorá-los. O importante
seria “estar sempre em contato com os clientes”.
Além das pesquisas, destaca-se a importância da Central de Atendimento a Clientes e da
Internet como ferramentas que facilitam o contato dos consumidores com montadora,
84
permitindo, assim, que esta os conheça melhor.
Bancos de Dados
Para armazenar as informações sobre seus consumidores, M3 cita como seu principal
banco de dados o que se origina no ato de compra do veículo, onde o revendedor
cadastra o cliente. Este banco, posteriormente, é alimentado com outros dados sobre o
que o cliente está achando do produto e da rede de distribuição, através de pesquisas
feitas pela empresa nos trinta dias, dez e vinte meses que se seguem à venda do
automóvel. Todos os dados deste banco são compartilhados com as concessionárias da
marca.
Este banco de dados é um instrumento usado para divulgar as diversas promoções
existentes aos consumidores da marca e, ainda, pela área de controle de qualidade,
quando porventura é necessário fazer algum recall de determinados automóveis.
COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES
Quanto à comunicação, M3 considera o tema de fundamental importância, mas ainda
não possui qualquer forma de contato regular com seus clientes. Observa-se, porém, que
dependendo da concessionária, poderá ser enviado ao cliente algum tipo de informativo
com as novidades recebidas da fábrica. Por outro lado, o Banco da Montadora possui
um jornal bimensal que é distribuído aos consumidores que utilizaram seus serviços,
onde são veiculadas informações diversas, desde cartas de consumidores até
informações sobre o consórcio da empresa e seus novos produtos.
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA DESENVOLVER A LEALDADE
A montadora M3 afirma que sempre lutou para conquistar a satisfação de seus
consumidores, sendo este considerado como o caminho mais certo para se conquistar a
lealdade à marca: “além de oferecer produtos de qualidade e durabilidade reconhecidas,
excelente atendimento de pós-venda, assistência técnica facilitada pela ampla rede de
revendas e excelente disponibilidade de peças para reposição, realizamos também
algumas ações que acreditamos serem de fundamental importância para conquistar a
85
lealdade de nossos consumidores”.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE QUALIDADE
Introduzido por M3 por volta de 1986, o chamado Sistema de Informações de
Qualidade, conhecido como SIQ, é um instrumento da área de Assistência Técnica
considerado como de fundamental importância para medir a satisfação do cliente tanto
com o produto, quanto com os serviços prestados pela rede de revendas, permitindo à
empresa corrigir problemas e aumentar a satisfação e a lealdade de seus consumidores.
O programa SIQ consiste em contatar o cliente da montadora M3 que comprou um
automóvel da marca para saber o que este tem a dizer sobre o produto que adquiriu e
sobre o processo de compra. Isto é feito através do envio de um questionário à casa do
cliente, trinta dias após a venda do veículo. Este contato, via questionário, é reforçado
por contato telefônico posterior feito pela concessionária. O procedimento de envio de
questionário e contato telefônico do revendedor é repetido após os dez e vinte meses
subsequentes à compra do automóvel, para ver se o cliente tem reclamações a fazer
sobre o produto ou sobre o atendimento recebido na rede de revenda.
CENTRAL DE ATENDIMENTO
M3 ressalta a importância de uma Central de Atendimento para buscar a fidelização dos
clientes. Como prova de sua preocupação com a questão da satisfação e da lealdade de
seus consumidores, foi efetivamente a primeira montadora no Brasil a introduzir uma
Central de Atendimento, ainda nos anos 60.
Em 1998, esta Central de Atendimento de Clientes passou a chamar-se Central de
Satisfação do Cliente, com uma nova estrutura de informática e telefonia, atingindo a
melhor marca de atendimentos por telefone desde sua criação em 1961: recebeu uma
média de onze mil ligações por mês, o que representou um crescimento de 25,8% com
relação ao mesmo período do ano anterior. Com investimentos da ordem de dois
milhões de reais em dois anos, M3 conseguiu reduzir o tempo médio de espera do
atendimento de quatro para apenas um segundo. O prazo de resposta das cartas, por sua
86
vez, caiu de nove para cinco dias, e o atendimento pela Internet reduziu-se de quatro
dias para vinte e quatro horas. Tudo isso, para M3, representam esforços da montadora
para melhorar o atendimento a seus clientes e aumentar sua lealdade, o que seria
reconhecido pelos consumidores da empresa. Com efeito, a Central de Satisfação do
Cliente alcançou um índice de satisfação de 9,2, em uma escala de 1 a 10 pontos,
segundo pesquisa realizada pela montadora.
A empresa pretende continuar aprimorando o serviço oferecido pela Central de
Satisfação do Cliente. Hoje, ao ligar para a central, o cliente informa o seu registro na
empresa e, automaticamente, o atendente tem acesso ao seu histórico, alimentado pela
rede de revendas da marca. A meta para o futuro é ampliar a quantidade de informação
disponível aos atendentes da central sobre novos lançamentos, acabamentos disponíveis,
preços e revendedores de plantão, a fim de que possam estar permanentemente
surpreendendo o cliente.
PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA DA MONTADORA
M3 oferece aos proprietários de veículos da marca seu Programa de Assistência, válido
por doze meses contados a partir da data de aquisição do veículo. Este programa,
iniciado há mais ou menos cinco anos, tem por objetivo “assegurar a tranqüilidade do
proprietário e oferecer-lhe uma assistência técnica qualificada em momentos de
necessidade”.
Além da garantia de fábrica, o Programa de Assistência da montadora M3 conta com
uma série de serviços complementares de assistência técnica, para os casos de panes
elétricas ou mecânicas que impeçam a locomoção do veículo. Esta assistência, oferecida
em todo o país, funciona vinte e quatro horas, inclusive aos sábados, domingos e
feriados, e presta os seguintes serviços: conserto do automóvel no local, guincho ou
reboque caso seja necessário levar o veículo a uma oficina autorizada, entrega de um
carro de aluguel para evitar os transtornos decorrentes da parada do automóvel, entre
outros.
87
PADRONIZAÇÃO DO ATENDIMENTO NAS CONCESSIONÁRIAS
O índice de satisfação dos consumidores de automóveis e comercias leves nas
concessionárias de M3 é da ordem de 80%, segundo pesquisa da montadora, sendo
considerado um bom indicador. A empresa deseja aprimorar de forma constante o
atendimento em sua rede e, para tanto, implementou em todas as concessionárias o que
chama de “ouvidor”. Os “ouvidores” tem por função dar uma atenção especial aos
consumidores da marca, recebendo e encaminhando queixas e sugestões.
A empresa também está enfatizando a padronização do atendimento de suas
concessionárias, a fim de garantir que o consumidor receba um “atendimento padrão e
impecável”. Neste sentido, estipulou, há mais ou menos três anos, os seguintes padrões
de atendimento: o cliente que chega ao balcão de vendas da concessionária deve ser
atendido em, no máximo, dois minutos, e aquele que chega ao departamento de
assistência técnica e peças em, no máximo, cinco minutos. Com estes padrões, a
empresa acredita que suas concessionárias deixarão os consumidores satisfeitos, o que é
visto como um fator fundamental para que se tornem leais.
PROGRAMA DE GARANTIA
Em 1998, M3 lançou seu Programa de Maxi-Garantia, o primeiro a dar garantia de um
ano aos carros usados de qualquer marca, comercializados pelas concessionárias da
montadora em todo o país. Além disso, o Programa de Maxi-Garantia permite que o
prazo de garantia para veículos novos seja estendido, sem limite de quilometragem, por
doze ou vinte e quatro meses após o fim da garantia de fábrica, segundo opção do
cliente.
Para o cliente, o principal benefício do programa seria “poder rodar sem ter de assumir
despesas inesperadas”. Além disso, ter a certeza de estar recebendo serviços com padrão
de qualidade da montadora M3 - mediante pessoal treinado e peças originais - o que
aumentaria o valor de revenda de seu carro.
A Maxi-Garantia oferece, assim como o Programa de Assistência da montadora,
88
conserto no local, reboque ou guincho e carro reserva. Caso o veículo esteja a mais de
50 km do limite do município de residência do proprietário, oferece-se igualmente um
meio de transporte alternativo e hospedagem.
Um último aspecto importante é que a Maxi-Garantia pode ser transferida para o novo
proprietário do veículo. Para M3, a Maxi-Garantia traz os consumidores para dentro das
revendas, permitindo que as concessionárias estreitem o relacionamento com os
mesmos, elevando sua lealdade.
CARTÃO DE CRÉDITO
M3 possui um cartão de crédito com sua marca - associado a uma administradora de
cartões - que possibilita ao cliente que o possui obter descontos de até 5% na compra de
um carro novo. Esta ferramenta, introduzida pela empresa há aproximadamente quatro
anos, tinha como objetivo manter os consumidores leais à marca da montadora.
Entretanto, segundo a empresa, esta ferramenta não têm sido muito efetiva, por ser
muito limitada, estando amarrada a um determinado período de tempo e a um valor
máximo de desconto. M3 está reformulando o seu cartão de crédito e espera oferecer ao
mercado, em breve, um cartão que realmente a auxilie no sentido de estimular a lealdade
de seus consumidores.
PROGRAMAS DE LEASING
A montadora M3 vê os programas de leasing como uma tendência clara no mercado,
desde que solucionados os problemas com as elevadas taxas de juros. Para M3, o
leasing seria uma ferramenta interessante para a lealdade, por ser desenhado de forma a
facilitar as trocas de carros, desde que dentro da mesma marca.
Segundo M3, a quantidade de veículos que retornaria às suas mãos após o término do
contrato de leasing não seria um problema, desde que existisse uma política clara de
valorização do carro usado, o que a empresa vem efetivamente fazendo com sua rede de
revendas.
89
OUTROS ASPECTOS QUE ESTIMULAM A LEALDADE
Ainda que não seja um programa, M3 considera que existe uma espécie de pacote de
facilidades, oferecido aos consumidores por sua rede de revendas, “que é de suma
importância para tornar o cliente satisfeito e, consequentemente, leal”. Entre estes
aspectos está, por exemplo, o socorro mecânico, disponibilizado por 97% das
concessionárias de M3, que consiste em prestar auxílio ao cliente quando o veículo não
pode ser removido do local que está. Outra facilidade oferecida por 92% da rede é o
serviço de leva-e-traz, que consiste em colocar à disposição do cliente transporte até sua
casa e/ou trabalho e vice-versa, quando o veículo é deixado na oficina. Existe em 81%
da rede o serviço rápido, através do qual é oferecido aos clientes um atendimento rápido
para serviços que podem ser executados em até uma hora.
Em termos de facilidade de horários, o atendimento aos sábados é prestado por 75% da
rede, e o plantão em dias úteis, sábados, domingos e feriados é oferecido por 64% das
concessionárias.
Além disso, existe o atendimento rápido, disponível em 12% da rede, que consiste na
disponibilização ao cliente de um “balcão de atendimento rápido” onde indica no
“envelope-questionário” os serviços de que necessita e deixa a chave do veículo para
posterior diagnóstico. Outra facilidade oferecida é o aluguel de veículos, existente em
40% das concessionárias da marca M3.
ASPECTOS GERAIS DAS FERRAMENTAS IMPLEMENTADAS
No que se refere ao conjunto de ferramentas utilizadas para buscar a lealdade de seus
consumidores, M3 parte do pressuposto de que é necessário oferecer tudo a todos. O
respeito ao cliente seria fundamental para a lealdade, e este deveria ser oferecido a todos
os clientes.
Outro ponto importante sobre as ferramentas utilizadas por M3 é que são desenvolvidas
sempre em torno da sua marca e não de modelos. Para M3, os modelos fazem parte da
90
marca, e o que a empresa quer é desenvolver a lealdade para com a marca de forma mais
ampla.
Para estruturar suas ferramentas, M3 lançou mão de pesquisas junto aos consumidores,
assim como de benchmarking interno e externo, considerando importante estar sempre
aberta e atenta às reclamações e críticas. A empresa considera estar sempre ouvindo a
opinião de seus consumidores e concorrentes, aproveitando as informações que dão e
lançando novas ferramentas ou atualizando as existentes.
Em termos de como as ferramentas da filial brasileira relacionam-se ao que é feito pela
matriz, “existem muitas coisas semelhantes, mas, de qualquer forma, as diferenças entre
os dois mercados é sempre considerada, fazendo com que as ferramentas utilizadas aqui
sejam realmente adaptadas ao consumidor brasileiro”.
Entretanto, a matriz da empresa possui algumas ferramentas que ainda não foram
introduzidas pela marca no Brasil. Há, por exemplo, um “clube da marca”, que é
especialmente direcionado para a fidelização dos consumidores no país de origem da
montadora M3. Neste clube, uma revista é enviada aos participantes, sendo prestados
também serviços e ofertas especiais, que visam permitir que a empresa acompanhe os
clientes durante sua experiência com a marca e até que voltem para comprar um
automóvel novo. M3 considera que tem boa chance de cuidar dos consumidores durante
o período de garantia, mas que depois do segundo ano - sem a garantia – é preciso fazer
algumas coisas especiais para evitar que desapareçam e mantê-los na marca,
acompanhando-os até sua nova compra.
No Brasil, M3 está reestruturando as ferramentas que utiliza para conquistar a lealdade
de seus consumidores e, aos poucos, introduzindo alguns elementos que fazem parte das
iniciativas do ‘clube da marca’. Entretanto, não existe uma previsão para a criação de
um ‘clube da marca’ no Brasil.
91
PAPEL DA REDE DE REVENDAS NA OBTENÇÃO DA LEALDADE
M3 ressalta que o trabalho de conquista da lealdade dos consumidores não pode ser feito
sem o envolvimento do revendedor no processo. Ele é uma peça fundamental, pois todo
o serviço de pós-venda e os contatos entre o consumidor e a montadora são feitos
através da rede de distribuição da empresa.
Em termos gerais, são poucas as ações implementadas diretamente pelas
concessionárias, sem que haja um input da montadora. Quando existem, estas são
bastante regionais. Por outro lado, todas as ações institucionais pilotadas pela montadora
M3 são executadas ao nível da concessionária, e é por isso que a empresa se preocupa
tanto com sua capacitação.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
A empresa mede o índice de fidelidade declarada à marca como um todo e os índices de
cada um de seus modelos, de forma separada, através de uma pesquisa com
compradores de carros novos da marca, que avalia tanto aspectos relativos ao produto
quanto ao serviço. Os resultados têm evidenciado que a fidelidade à marca aumentou de
1997 para 1998, passando de um patamar de 56% em 1996, para 53% em 1997 e 62%
em 1998. Essa melhora na taxa de fidelidade declarada reflete para M3 a modernização
e diversificação da oferta de produtos da montadora, que tem atualizado seus
automóveis “sempre com base nos desejos e necessidades dos consumidores”.
Outra importante medida de M3 é o índice de satisfação do cliente. Este indica que a
montadora continua a ocupar o primeiro lugar entre as montadoras instaladas no Brasil
no que se refere a produto, qualidade, revendas e assistência técnica, com uma
aprovação superior a 8 pontos, em uma escala de 0 a 10, em todos os itens.
M3 considera, de forma geral, que os resultados medidos têm melhorado, embora
reconheça que sua imagem “sofreu um pouco com seu tradicionalismo que, entre outras
coisas, foi responsável pelo atraso no lançamento de modelos mundiais”. Entretanto, a
empresa considera já estar superando tais problemas de imagem.
92
4.2 - ANÁLISE DOS RESULTADOS
Seria interessante iniciar esta análise destacando que o aumento da competição no setor
automobilístico, desde a abertura econômica, parece ter sido fundamental para forçar as
empresas a introduzirem ações no sentido de fidelizar seus consumidores.
A montadora M1 apontou que a abertura econômica coincidiu com o período de
reestruturação da própria empresa, que buscava reposicionar-se no novo mercado
competitivo através de fábricas modernas, novos produtos e, atualmente, uma
reestruturação da rede de revendas. Por sua vez, para M2, o aumento da competição
atuou como um catalisador de processos, fazendo com que todas as decisões da empresa
com relação à questão de relacionamento se acelerassem, e ainda que se aproximasse do
que estava sendo praticado nos Estados Unidos e na Europa. Na visão de M3, a abertura
econômica teria forçado as empresas a se modernizarem e a lidarem com consumidores
mais exigentes e esclarecidos, que demandam produtos e serviços diferenciados,
fazendo com que esta passasse a dar mais atenção à questão de manter seus clientes.
Essa mudança que o novo ambiente competitivo operou na estratégia das empresas fica
clara quando observadas as datas de introdução das ferramentas utilizadas pelas três
montadoras entrevistadas para conquistar a lealdade de seus consumidores. Com efeito,
todas datam de quatro ou cinco anos atrás, período que seguiu-se à abertura econômica.
A única ferramenta anterior a este período é a Central de Atendimento da montadora
M3, que data dos anos 60, mas que sofreu uma modificação em 1998, provavelmente
para adequar-se às novas solicitações do mercado.
GRANDES LINHAS
DA
ESTRATÉGIA
DE
MARKETING
E
ESTRUTURA
DA
ÁREA
Cada uma das montadoras pesquisadas, quando indagada sobre as grandes linhas de suas
estratégias de Marketing, destacou a lealdade dos consumidores, seja como um dos
93
próprios objetivos estratégicos, caso de M2, seja como uma decorrência natural destes,
caso de M1 e M3.
A montadora M1 declara que seu foco estratégico é aprimorar os serviços prestados por
sua rede de revendas. Para a empresa, é essencial multiplicar os contatos com seus
consumidores, fazendo com que eles estejam cada vez mais dentro das concessionárias
da marca. Ainda que a lealdade não tenha sido citada explicitamente como um objetivo
estratégico, existe a percepção de que esta só pode ser conseguida através de um serviço
de excelência prestado na concessionária, durante todo o período em que o consumidor
permanece com a marca. Além disso, como os consumidores mudam de fornecedor
antes de mudar de marca, é fundamental buscar a lealdade através da concessionária.
Assim, observa-se uma relação direta entre o objetivo estratégico de M1 – um serviço de
excelência na concessionária - e a conquista da lealdade dos consumidores, já que esta
decorre do primeiro.
A relação entre serviço prestado pelas concessionárias e lealdade é explicitada, também,
pela estrutura organizacional da empresa. Apesar de possuir Diretorias de Marketing, o
departamento responsável por desenvolver a lealdade dos consumidores – Departamento
de Estratégia de Satisfação de Consumidores – está sob a responsabilidade da Diretoria
de Serviço ao Cliente, que cuida de tudo que se refere ao relacionamento entre a
montadora M1, seus consumidores e revendedores.
No caso da montadora M3, a lealdade também aparece como uma conseqüência dos
objetivos estratégicos da empresa. As suas grandes linhas estratégicas são qualidade,
tecnologia e atendimento de pós-venda, e a empresa reconhece que a lealdade dos
consumidores só pode ser obtida quando estes objetivos são cumpridos.
Além disso, M3 acredita que a satisfação dos consumidores - um objetivo claro da
empresa - é o caminho mais certo para conquistar sua lealdade. O Presidente da
montadora no Brasil teria declarado que o principal objetivo da marca deveria ser
satisfazer seus consumidores atuais, sendo a conquista de novos consumidores um
94
objetivo secundário. Assim sendo, a relação entre os objetivos estratégicos da empresa e
a questão da conquista da lealdade fica clara: atingir os primeiros seria o melhor
caminho para obter a lealdade dos consumidores.
Em termos de estrutura organizacional, a montadora M3 possui uma Diretoria de
Marketing e Vendas e, dentro da área de Marketing, um setor denominado Planejamento
de Marketing, que é o responsável por desenvolver as ações de lealdade. Parece haver
um plano para se criar um setor específico para tratar do assunto, implementando o que
a empresa chama de “administração centralizada da lealdade”, o que denotaria uma
maior importância dada à questão da lealdade na montadora.
A montadora M2 foi a única a explicitar a satisfação e a lealdade dos consumidores
como um dos objetivos estratégicos e permanentes da empresa. Além dos objetivos
específicos do triênio de 2000-2002, a saber, a reestruturação da rede de
concessionárias, as peças de reposição e o mercado de veículos comerciais, a montadora
afirma que a satisfação e a retenção são objetivos estratégicos que perpassam todos os
demais. A formalização destes objetivos reforça sua importância, sendo que a meta da
empresa, no caso da retenção de consumidores, seria passar do patamar de 49% para
60% nos próximos três anos.
No que se refere à estrutura organizacional, M2 assemelha-se à M3 na medida em que o
departamento responsável por desenvolver as ações de lealdade também é o de
Planejamento de Marketing. Entretanto, existe uma separação das Diretorias de
Marketing e Vendas, o que parece evidenciar que a área de Marketing tem uma
importância e independência maior que no caso de M3.
VISÃO DA LEALDADE
As três montadoras entrevistadas declaram que a conquista da lealdade deve ser uma
estratégia de longo-prazo, como apontam Gould (1995) e Bhote (1996). Além disso, as
empresas apontam que todas as pessoas dentro de suas organizações estão
comprometidas com a questão da lealdade. No entanto, M2 foi a única a citar ações
95
concretas - como o Programa de Comunicação Interna e o Programa Expert - que foram
desenvolvidos com todos os funcionários da empresa para sensibilizá-los e envolvê-los
no processo de busca da lealdade. M1, por sua vez, destacou que foi feito um
treinamento junto aos funcionários de suas concessionárias, e M3 não citou qualquer
ação concreta no sentido de sensibilizar, quer seus funcionários, quer aqueles de suas
revendas, para a questão da lealdade. Entretanto, M3 afirmou que são muitos os
departamentos da empresa que desenvolvem ações em torno da lealdade.
Cabe ressaltar que as empresas se referiram muitas vezes aos termos satisfação e
lealdade como sinônimos. No entanto, analisando-se o discurso dos entrevistados,
percebe-se que na visão das três montadoras a satisfação dos consumidores é também o
caminho para lealdade, o que está de acordo com o proposto por Gould (1995), que situa
os dois conceitos dentro de uma lógica de hierarquia onde a satisfação seria o primeiro
nível e a lealdade o último, passando pela retenção de clientes.
Com efeito, os entrevistados explicitaram, em alguns momentos, as diferenças entre
satisfação e lealdade. Na montadora M1 afirmou-se, por exemplo, que a lealdade vai
além da satisfação, pois mesmo consumidores satisfeitos trocam de fornecedor. Para
M2, a lealdade decorre da satisfação psicológica e prática que a pessoa tem com o
produto, e ainda que o consumidor leal não compra mais nada, de mais ninguém,
enquanto que um consumidor apenas satisfeito, pode mudar de marca. Em M3, com
efeito, é onde mais se utiliza satisfação e lealdade como sinônimos, mas ainda assim, foi
apontado que a satisfação é o caminho mais certo para a lealdade, denotando a
percepção de que lealdade é algo que vem depois da satisfação propriamente dita.
Existem, ainda, dois aspectos bastante interessantes que apareceram no discurso de M2
e que são ressaltados pela literatura sobre lealdade de consumidores. O primeiro diz
respeito ao conceito de lealdade propriamente dito, pela observação de que hoje a
empresa teria sempre que oferecer algo a mais aos consumidores para obter sua
lealdade, o que faria com que os consumidores fossem oportunistas e não leais.
Entretanto, o que aqui se chama de oportunismo é, para Reichheld (1996a) e Rosenpan
96
(1998), uma nova lealdade, que deixou de significar obediência e passou a denotar algo
que funciona em duas direções.
Outro ponto interessante ressaltado em M2 é a questão das barreiras à saída. Griffin
(1995) afirma que as empresas devem aproveitar todo o conhecimento que têm de seus
consumidores para criar barreiras que os desestimulem a comprar de outras empresas, o
que deveria estar implícito em qualquer iniciativa de conquista de lealdade. Na prática,
este ponto é corroborado em M2 na afirmação de que a empresa deve procurar
estabelecer o maior número possível de vínculos com seus consumidores – como o
leasing e o seguro da montadora - a fim de fazer com que permaneçam na marca. Para
M2 seria preciso construir barreiras à saída tanto tornando mais fácil o relacionamento
do consumidor com a empresa quanto dificultando o seu rompimento.
Griffin (1995) defende, ainda, que para que uma empresa conquiste a lealdade de seus
consumidores é necessário que seu produto tenha um ciclo de recompra. Na prática, o
que se evidencia no discurso das empresas do setor é que o grande desafio, em função
do largo ciclo de recompra do automóvel, é fazer com que os consumidores estejam
mais tempo dentro das concessionárias da marca, de forma a que os contatos com os
consumidores sejam multiplicados.
Em termos das particularidades do setor automobilístico no que se refere à lealdade,
observou-se em M2 ser este um mercado cujo fator de compra é muito emocional, ou
seja, movido por “paixão”. Assim, ainda que uma montadora consiga atingir a plena
satisfação prática de seus consumidores e que construa uma série de barreiras à saída,
eles podem mudar de fornecedor se um concorrente conseguir despertar sua paixão.
CONHECIMENTO DOS CLIENTES
Reichheld e Sasser (1996) destacam a importância que o profundo conhecimento dos
clientes, por parte de uma empresa, desempenha para o sucesso de um relacionamento
de longo-prazo entre as partes. Griffin (1995) corrobora esta visão afirmando que a fim
de buscar a lealdade dos consumidores as empresas precisam, antes de tudo, pesquisá-
97
los. É necessário que conheçam quem são seus consumidores, o que compram e por que
compram.
Do ponto de vista prático, todas as montadoras entrevistadas reconhecem a importância
de conhecer bem seus consumidores, o que fazem através de pesquisas periódicas, de
suas centrais de atendimento e da Internet.
Todas as três montadoras realizam pesquisas quantitativas periódicas para medirem
como está a satisfação de seus consumidores no que diz respeito ao produto e ao serviço
prestado pela rede de revendas. M1 e M3 lançam mão de questionários que são enviados
a todos os compradores da marca - com pequenas alterações quanto ao timing de envio nos trinta dias, doze e vinte e quatro meses que se seguem à compra do veículo. O
procedimento de M2 é um pouco distinto e consiste, na pesquisa CSI, em entrevistar,
mensalmente, 30% dos consumidores que entram em uma das concessionárias da marca,
seja para comprar, seja para realizar algum serviço em seus automóveis.
Além das pesquisas quantitativas, todas as montadoras declaram realizar focus-groups a
fim de aumentar o conhecimento de seus consumidores atuais e potenciais. M3 citou,
ainda, as clínicas de produto como uma prática comum da empresa e M2, além das
clínicas de produto, destacou os trackings de imagem como algo feito de forma
periódica.
Além das pesquisas citadas anteriormente, M2 utiliza duas pesquisas que considera
como de fundamental importância para conhecer melhor os consumidores. A primeira
delas é a Quality Tracking, que busca avaliar as expectativas e satisfação dos
consumidores com seus automóveis e, a segunda, é a New Car Buyer, que procura
dissecar os consumidores em seu processo de compra. Esta pesquisa, mencionada mais
de uma vez no discurso da empresa, é realizada em conjunto para várias montadoras do
mercado, incluindo M1 e M3. O fato de as últimas não terem citado a New Car Buyer
como fonte de conhecimento de clientes talvez evidencie que não a utilizem da mesma
forma que M2.
98
No que se refere à Internet e à Central de Atendimento, as três montadoras reforçaram
que, sendo veículos utilizados para esclarecer dúvidas, fazer reclamações e dar
sugestões, são importantes instrumentos para aprimorar o conhecimento das empresas
sobre seus clientes.
Bancos de Dados
Os bancos de dados, citados pela literatura como um dos componentes básicos de um
Programa de Lealdade (Gattuso, 1994; Barlow, 1992), são uma preocupação das
montadoras, estando presentes em todas elas. Entretanto, tanto M1 quanto M2 possuem
mais de uma base de dados que não se comunicam entre si. M1, por exemplo, possui
três tipos de bancos de dados, basicamente com dados cadastrais e informações oriundas
das pesquisas aplicadas aos consumidores da marca. M2, por sua vez, possui quatro
tipos de bancos de dados, que englobam desde informações cadastrais e sobre os
clientes que realizaram reparos nos automóveis no período de garantia, até aquelas sobre
o perfil de compra de seus clientes, provenientes do banco de dados da administradora
de cartões parceira da empresa. Apesar de possuir, atualmente, bases de dados que não
se comunicam entre si, M2 afirma que já existe um projeto de unificar todas as bases de
dados em um único sistema.
A montadora M3, por outro lado, citou apenas uma base de dados como o principal
instrumento que utiliza para armazenar informações sobre seus consumidores. Este
banco de dados origina-se do cadastramento inicial feito pelo revendedor no momento
da venda do automóvel, e é enriquecido no decorrer do tempo com as informações
colhidas através das pesquisas que a empresa realiza com seus consumidores.
No que se refere ao compartilhamento de informações entre as montadoras e suas
concessionárias, prática destacada na literatura sobre o setor, a única empresa que afirma
compartilhar seu banco de dados com a rede é a M3. A montadora M2, por outro lado,
considera este procedimento de suma importância, e já está estudando a forma de fazêlo no seu futuro sistema unificado com as revendas da marca. Por sua vez, M1 não fala
99
em compartilhar seu banco de dados, mas afirma que as concessionárias têm acesso às
informações relativas às pesquisas feitas pela empresa através de informativos
periódicos disponibilizados à rede, o que é algo bastante distinto.
Cabe ressaltar que o conhecimento que M2 tem de seus clientes parece ir além daquele
das demais montadoras entrevistadas, sendo esta a única a declarar ter acesso a um
banco de dados com informações sobre o perfil de compra e os hábitos dos clientes.
Observa-se em M2 que seria muito difícil estruturar o futuro Programa de Fidelização
da empresa sem este banco de dados.
COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES
Levin (1994a) destaca que um banco de dados, quando bem explorado, permite que os
contatos entre empresa e consumidores tenham um toque mais pessoal, o que é
fundamental para construir relacionamentos de longo-prazo. Entretanto, isto não parece
estar sendo explorado pelas montadoras entrevistadas, mesmo porque estas se
comunicam muito pouco com seus consumidores.
Apesar de as empresas destacarem a importância da comunicação periódica com os
consumidores que, conforme Gattuso (1994) e Barlow (1992), seria efetivamente um
dos elementos básicos de um Programa de Lealdade, ainda são esporádicas as iniciativas
nesse sentido mesmo no caso de mailings e newsletters. A única empresa que declarou
ter algum tipo de veículo de comunicação formalmente instituído e periódico foi a
montadora M1, que possui um jornal, editado trimestralmente desde 1997, distribuído
aos consumidores e distribuidores da marca. M2, ao referir-se a seu futuro Programa de
Fidelização, afirma que será implementado um veículo formal de Comunicação com os
Clientes, o que considera ser um pré-requisito para um programa do gênero.
As três empresas, por outro lado, destacam que a Internet e suas Centrais de
Atendimento possibilitam contatos interativos entre elas e seus consumidores. Trata-se
hoje de instrumentos meramente receptivos, não se identificando uma utilização próativa por parte das montadoras.
100
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA DESENVOLVER A LEALDADE
Observou-se em M2 que o setor automobilístico, de forma geral, seria um dos mais
atrasados em termos de lealdade dos consumidores. O setor ainda estaria
“engatinhando” em ações de lealdade, o que poderia ser verificado também no Brasil.
É provavelmente por este motivo que muitas das ações consideradas pelos executivos
entrevistados como sendo programas e ferramentas de lealdade possam ser percebidos
antes como produtos ampliados, barreiras à saída ou programas que conseguem
aumentar somente indiretamente a lealdade dos consumidores do que como programas
que oferecem benefícios específicos em troca de sua lealdade.
O Quadro 4.2 abaixo procura sintetizar as ferramentas citadas pelas montadoras como
sendo responsáveis por desenvolver a lealdade dos consumidores. Cabe ressaltar que se
procuraram denominações genéricas que pudessem englobar os diferentes programas de
cada montadora. Isto não significa que as empresas tenham programas idênticos, mas
apenas que elas os têm com objetivos semelhantes. A letra (X) indica que a empresa
possui um programa com aquele objetivo e a letra (Y) indica que no decorrer da
entrevista a empresa se referiu à existência da ferramenta, mas não a citou entre as que
são utilizadas para conquistar a lealdade dos consumidores.
No que se refere às semelhanças e diferenças entre as ferramentas desenvolvidas pelas
montadoras, cabe uma análise comparativa de cada um dos programas mencionados de
forma resumida no quadro abaixo.
101
Quadro 4.2 - Programas e Ferramentas de Lealdade das Montadoras
Programa / Ferramenta
M1
M2
M3
Central de Atendimento
X
X
X
Programa para identificar os consumidores
X
(Cliente
que têm carros com problemas e dar-lhes
Vermelho)
tratamento especial
Programa de Assistência Gratuita
X
X
X
Cartão de Crédito
X
X
X
Programa de Leasing
X
X
X
Programa para melhorar o
X
X
X
(Padrões de
(Padronização do
Atendimento)
Atendimento)
serviço/atendimento nas concessionárias
(Serviço Total)
Facilidades oferecidas pelas revendas
X
Programa para controlar a qualidade, junto
aos consumidores, via aplicação de
questionário
X
Y
X
(QCP)
(CSI)
(SIQ)
Programa de Peças de Reposição
Programa de Garantia Extra
Programa de Fidelização (Integrado)
X
Y
Y
X
X
A Central de Atendimento é uma das ferramentas citadas que tem uma relação mais
clara e direta com a lealdade dos consumidores, sendo referenciada pela literatura como
um instrumento que deve ser visto não apenas como potencial fonte de informação, mas
como capaz de aumentar a lealdade à marca de um determinado consumidor através de
respostas eficientes às suas reclamações (Mitchell, 1993). Efetivamente, as três
montadoras entrevistadas parecem utilizar suas centrais de atendimento nesse sentido.
As características gerais das Centrais de Atendimento não diferem muito de montadora
para montadora, sendo em todos os casos uma ferramenta que funciona vinte quatro
horas por dia, sete dias por semana. M3 destaca a importância de continuar aprimorando
os serviços prestados por sua central e pretende, para o futuro, ampliar a quantidade de
informação disponível aos atendentes, para que possam surpreender o cliente. Já M1
102
considera que a Central de Atendimento é tão importante e eficaz que iniciou, também,
um call center destinado apenas aos revendedores da marca.
A montadora M2 vai além das outras e inclui, nas atribuições de sua Central de
Atendimento, o Programa do Cliente Vermelho, que consiste em identificar quem são os
consumidores com problemas - o que é feito a partir de determinados parâmetros - e
solucioná-los da melhor forma possível. Este programa, claramente pró-ativo, tem,
segundo a empresa, resultados extremamente interessantes em termos de lealdade, sendo
responsável pela recuperação de cerca de 80% dos consumidores que, até o contato feito
pela montadora, estavam muito insatisfeitos.
Outra ferramenta citada pelas três montadoras como sendo usada para fidelizar os
consumidores foi o Programa de Assistência. Entretanto, cabe recorrer a Levitt (1994),
que afirma que, atualmente, o produto simples deixou de ser suficiente e, em seu lugar,
os consumidores passaram a preferir produtos ampliados. Nessa perspectiva, parece que
o Programa de Assistência das montadoras poderia ser visto como parte do produto
ampliado no setor automobilístico, na medida em que as pessoas comprariam o carro
mas, também, a garantia de fábrica e o Programa de Assistência gratuito nos doze
primeiros meses. O site de Internet de M2, por exemplo, apresenta o Programa de
Assistência, entre outros, como fazendo parte de uma série de serviços que o cliente
adquire como parte integrante de seu automóvel. Talvez por este motivo, a literatura não
faça referência aos Programas de Assistência como ferramentas de lealdade no setor
automobilístico.
Em termos gerais, os Programas de Assistência não apresentam grandes diferenças entre
si. Oferecidos a todos os proprietários de carros novos nos doze meses que se seguem à
compra dos veículos, este tipo de programa busca assegurar a tranqüilidade dos
proprietários e oferecer-lhes assistência técnica qualificada em momentos de
necessidade.
Quanto aos cartões de crédito, trata-se de uma ferramenta bastante referenciada pela
103
literatura que aborda a questão da lealdade no setor automobilístico. Considerando seu
modo de funcionamento, os cartões poderiam ser enquadrados na tipologia de Barlow
(1992) como programas do tipo pontuação e prêmios, onde cada unidade monetária
gasta proporciona ao consumidor o acúmulo de pontos que podem, mais tarde, serem
trocados por uma recompensa, que no caso é, basicamente, o desconto na compra de um
carro novo.
Entretanto, cabe ressaltar que apenas M2 - que possui o maior cartão cobranding de
toda a categoria - referiu-se a ele como uma ferramenta importante no sentido de
fidelizar seus consumidores. Tanto M1 quanto M3 afirmam que seus cartões de crédito
não deram os resultados esperados em termos de lealdade. Com efeito, Levin (1994b)
aponta que os resultados reais dos cartões de crédito são difíceis de se avaliar, pois o
objetivo de conquistar a lealdade dos compradores não é tão claro.
De forma geral, os cartões de crédito das três montadoras não diferem entre si,
oferecendo como benefício o mesmo patamar de desconto em todos os casos - 5% na
compra de um carro novo. A única grande diferença entre os cartões das empresas foi
explicitada por M2, que afirmou que um aspecto importante de seu cartão é a parceria
que mantém com a administradora, que lhe possibilita ter acesso a seu banco de dados
com informações sobre o perfil de compra dos consumidores. M3, por sua vez, afirmou
que está modificando seu cartão para oferecer ao mercado um instrumento que
realmente cumpra o objetivo de fidelizar os consumidores, o que não ocorreria com o
atual, restrito a um determinado período de tempo e a um valor máximo de desconto.
Não informou, porém, quais as novidades que devem ser introduzidas na ferramenta.
Já M1 utiliza seu cartão, claramente, também para atrair novos consumidores, na
medida em que o oferece a quem não é ainda comprador da marca. Este procedimento é
reconhecido pela literatura (Levin, 1994b), que indica, por exemplo, que o desempenho
do GM Card nos Estados Unidos é dividido entre a lealdade dos consumidores e o
recrutamento de novos consumidores.
104
Em termos de Programas de Leasing, o relato de M2 fornece bom indício sobre como
este se relaciona com a questão da lealdade dos consumidores. No caso, as ferramentas e
os programas como o leasing, o seguro da marca e a garantia estendida seriam fortes
barreiras à saída.
Serafin (1994a) afirma que as empresas estão usando o leasing para criar e manter a
lealdade de seus consumidores, o que, segundo Sawyers (1994a), é conseguido através
do contato permanente com o consumidor que possibilita. Efetivamente, todas as três
montadoras destacam o leasing como uma ferramenta importante no sentido de
estimular a lealdade, que para elas aparece como decorrência do programa. Para M1,
este é o maior programa de lealdade que existe e seu segredo é manter o contato
permanente do cliente com a concessionária. Já em M2 considera-se o leasing como
uma possibilidade fenomenal de se criar um laço de lealdade com o consumidor, pois
estimula as trocas de automóveis dentro da mesma marca. Nesse mesmo sentido, M3
indica que o sistema é desenhado de forma a facilitar as trocas, desde que dentro da
mesma marca.
Para as três montadoras, a aplicabilidade atual do leasing é limitada, em função das altas
taxas de juros do mercado, pois estas implicam que as prestações do programa se
aproximem daquelas de um contrato de compra tradicional, fazendo com que perca
sentido. Entretanto, todos os entrevistados acreditam que, uma vez solucionada a
questão das taxas de juros, os programas de leasing serão, efetivamente, uma tendência
de mercado.
Entretanto, segundo a literatura, existem limites para a prática do leasing que, de acordo
com Sawyers (1994a), viriam da capacidade das montadoras para gerenciarem o fluxo
de carros usados que retornam às suas mãos após o término dos contratos. Para M2 e
M3, isto não seria um problema, pois ambas afirmam possuir uma política clara de
valorização do carro usado junto às suas redes de concessionárias. Contudo, apenas M2
descreveu um programa formal - o Programa Usados Plus - desenvolvido com esta
finalidade. Para a empresa, de fato, a marca que conseguir construir uma boa estrutura
105
para trabalhar com os carros usados poderá ter uma importante vantagem competitiva no
futuro. A abordagem de M1 é um pouco diferente, na medida em que vê os carros
usados retornando às concessionárias como uma vantagem. Isto se daria porque o
negócio de carros usados existe de qualquer forma e, com o programa de leasing, o
usado que retorna à concessionária tem valor agregado maior, se comparado aos demais,
fazendo com que os consumidores estejam dispostos a pagar mais pelos mesmos.
Entre as ferramentas utilizadas pelas montadoras para conquistar a lealdade de seus
consumidores há um conjunto cujo objetivo é melhorar o serviço prestado nas
concessionárias de forma geral, o que, consequentemente, provocaria um aumento da
satisfação dos consumidores e de sua lealdade. Entre estas ferramentas estão os
programas para melhorar o serviço e o atendimento nas concessionárias: Programa de
Padrões de Atendimento; Programa de Serviço Total; Padronização do Atendimento e
Pacote de Facilidades oferecido na rede. Estão também os programas para controlar a
qualidade de produtos e serviços através de questionários enviados aos clientes, entre os
quais o Programa de Controle de Qualidade; Sistema de Informações de Qualidade e o
Customer Satisfaction Index. Com efeito, a literatura destaca o importante papel
desempenhado pelas concessionárias em todo o processo de conquista da lealdade no
setor automobilístico, justificando-se esta preocupação das empresas em investir em
suas respectivas redes.
Os programas que visam melhorar o serviço e o atendimento nas concessionárias, apesar
do objetivo comum, apresentam diferenças em seus focos de atuação. O Programa de
Serviço Total de M1, por exemplo, busca acabar com a desconfiança que os
consumidores nutrem pelas concessionárias, tornando a relação o mais transparente
possível. O foco do programa é vender serviços para conseguir manter o consumidor
dentro dos revendedores da marca, facilitando assim à empresa vender posteriormente
outros serviços e produtos. Para M3, por sua vez, o Programa de Padronização do
Atendimento nas concessionárias visa oferecer aos consumidores um atendimento
impecável, baseado em tempos mínimos desde o momento em que os consumidores
chegam às concessionárias. Além disso, a empresa colocou “ouvidores” em sua rede,
106
com o objetivo de receber e encaminhar queixas e sugestões dos consumidores. M3
oferece, ainda, um pacote de facilidades que visam tornar mais fácil a vida do
consumidor.
Parece interessante destacar o Programa de Padrões de Atendimento de M2, que busca
criar padrões de comportamento para as concessionárias, sempre com base no ponto-devista dos consumidores. Como aponta Reichheld (1996b), seria fundamental que as
empresas aprendessem melhor do que ninguém o que seus consumidores-alvo valorizam
em todo o processo de escolha, compra, posse e troca do produto. A partir daí, elas
deveriam redesenhar, entre outras coisas, seus canais de comercialização e seus
processos de venda e serviços, a fim de oferecer um valor sustentável a seus
consumidores. Com efeito, esta parece ter sido a forma que M2 escolheu para instituir
seus padrões de venda e pós-venda, com procedimentos pensados totalmente a partir da
perspectiva dos clientes.
No que se refere aos programas destinados a controlar a qualidade dos produtos e
serviços das empresas através da aplicação de questionários junto a seus clientes, M1 e
M3 citaram estas ferramentas como sendo essenciais à obtenção da lealdade. Estes
programas - o Programa de Controle de Qualidade (QCP) de M1 e o Sistema de
Informações de Qualidade de M3 - são bastante similares e consistem no envio de três
questionários aos consumidores: aos trinta dias, doze e vinte e quatro meses
subsequentes à compra do automóvel. Além do envio do questionário, feito pelas
montadoras, suas respectivas concessionárias entram posteriormente em contato com os
consumidores a fim de dar um tom mais pessoal ao programa. M2, por outro lado,
possui um programa com a mesma finalidade dos anteriores, ou seja, verificar como está
a satisfação dos consumidores com relação aos produtos e serviços da empresa, mas o
citou apenas como ferramenta de conhecimento dos consumidores, e não como
ferramenta de fidelização, o que parece uma abordagem mais adequada.
O Programa de Peças de Reposição, desenvolvido por M2, seria complementar aos que
visam aperfeiçoar o atendimento e os serviços prestados pela rede de concessionárias da
107
marca. Para que tenham efeito é necessário que o consumidor esteja dentro das
concessionárias, o que é estimulado pelo Programa de Peças de Reposição, que visa
trazer para dentro das concessionárias um fluxo de consumidores que antes se dirigia às
oficinas particulares, que ofereciam tanto peças quanto serviços para substituí-las a
preços mais competitivos.
Em termos de Garantia Extra, M3 foi a única que fez referência ao seu programa - o
chamado Programa de Maxi-Garantia - como uma ferramenta de fidelização, ainda que
este seja bastante similar a programas existentes nas duas outras montadoras
entrevistadas. As únicas diferenças que se verificam é que o programa da montadora M3
é oferecido também aos carros usados de qualquer marca, podendo ainda ser transferido
para o novo proprietário do automóvel, caso este mude de dono dentro do período de
garantia. A extensão aos usados de qualquer marca parece ser contraditória a objetivos
de lealdade - embora sirva de chamariz para a venda de usados nas concessionárias,
deixa de distinguir um tratamento especial aos clientes de M3. Vale ainda ressaltar que
M2 classifica uma garantia extra como uma das barreiras à saída que a empresa constrói
para evitar que seus consumidores troquem de marca.
Em resumo, dentre os programas citados pelas montadoras, o que mais se assemelharia
à descrição feita pela literatura de um programa de lealdade seria o de Cartão de Crédito,
ainda que no caso da utilização feita pelas montadoras locais, não haja qualquer
estrutura de comunicação específica da montadora com seus clientes nesta ferramenta.
As ferramentas utilizadas, de forma geral, não se baseiam na noção de recompensar os
melhores consumidores por seu comportamento leal. Um exemplo claro seria uma
afirmação ouvida em M1, no sentido de que o leasing “é o maior Programa de Lealdade
que existe, pois amarra o consumidor à marca”. A noção de “amarrar” se opõe,
evidentemente, àquela de recompensar uma pessoa por exibir determinado
comportamento.
Em nenhuma montadora, hoje, pode-se reconhecer uma estrutura que constitua um
108
programa integral e formal dedicado à conquista da lealdade de consumidores.
Entretanto, cabe ressaltar que M2 tem prevista a introdução do que ela chama de
Programa de Fidelização propriamente dito que, segundo se informa, englobará uma
estratégia de Comunicação com os Clientes - baseada em contatos ativos promovidos
pelo call center - um banco de dados e, a partir do momento que este esteja consistente,
uma nova estrutura de benefícios, que oferecerá benefícios específicos a determinados
clientes. Esta seria uma iniciativa nova mesmo para a matriz de M2, que está
introduzindo somente agora seu programa de fidelização.
Também M3 referiu-se a um programa da matriz direcionado especificamente à
fidelização dos clientes, o “Clube da Marca”, mas este ainda não tem data prevista para
implementação no Brasil.
ASPECTOS GERAIS DAS FERRAMENTAS IMPLEMENTADAS
As três montadoras entrevistadas, sem exceção, afirmam que todas as ferramentas
desenvolvidas para conquistar a lealdade são destinadas a todos os consumidores sem
distinção. A partir do momento em que uma pessoa compra um carro, passa a ter acesso
a todas as ferramentas implementadas pela respectiva montadora e, além disso, é tratada
da mesma forma que qualquer outro consumidor da empresa.
Para M1, por exemplo, hoje não há distinções por ser muito difícil justificar porque o
comprador de um carro importado teria direito a determinados benefícios não estendidos
ao comprador de um nacional. Com efeito, a justificativa de se estar oferecendo algo
diferenciado aos melhores consumidores não parece ser natural para qualquer dos
entrevistados. Apenas em M2 há um programa que diferencia situações específicas de
consumidores da empresa, o Programa do Cliente Vermelho, voltado apenas para os
proprietários com repetidos problemas nos carros. Não se constitui, porém, em prática
para identificar os melhores, mas sim aqueles que provavelmente seriam perdidos.
Segundo Gould (1995), para que um programa de conquista da lealdade seja eficiente, é
necessário que premie, efetivamente, os melhores consumidores da empresa. As
109
montadoras no país, porém, parecem não terem ainda programas que levem em conta
esta premissa.
No entanto, uma afirmação ouvida em M2 parece apontar para uma mudança de visão.
Apesar de se reiterar que a montadora não tem planos para qualquer tipo de
diferenciação entre os consumidores no que se refere às ferramentas já implementadas,
ao se falar do futuro Programa de Fidelização indicou-se que, em um segundo momento,
haveria benefícios específicos destinados a certos consumidores. Com efeito, o próprio
fato de existir um Programa de Fidelização indicaria que as outras ferramentas, apesar
de trazerem muitas vezes como conseqüência a lealdade dos consumidores, não são,
efetivamente, programas integrados que se destinam única e exclusivamente a este
objetivo.
Uma observação interessante quanto às práticas do setor automobilístico foi levantada
junto a M1, onde se informou ser possível a existência de algum tipo de tratamento
especial dispensado aos consumidores mais antigos ou aos melhores, mas ao nível do
varejo, através das concessionárias da marca. Isto reforçaria a importância do papel do
revendedor como elo entre cliente e marca, sendo talvez o melhor veículo para
personalizar esta relação.
Um aspecto comum às três montadoras entrevistadas é que todas as ferramentas
consideradas como instrumentos de fidelização são desenvolvidas em torno da marca
das empresas de forma geral, sendo que nenhum esforço particular é dirigido a este ou
aquele modelo específico de automóvel.
Quanto à concepção das ferramentas, Griffin (1995) afirma que um Programa de
Lealdade, para ser eficiente, deve ser desenhado do ponto de vista dos consumidores.
Deve-se determinar o que cria a lealdade, e o que a empresa pode fazer para aumentá-la
e fortalecê-la. Esta preocupação em desenhar as ferramentas do ponto de vista dos
consumidores é exemplificada pelas pesquisas feitas pelas montadoras antes de
introduzir suas ferramentas no mercado brasileiro. Todas as empresas afirmam terem
110
feito pesquisas para saber o que os consumidores esperavam e valorizavam e, além
disso, terem feito benchmarking interno e externo para conhecer as melhores práticas da
indústria.
No que se refere à relação entre as ferramentas utilizadas pelas montadoras aqui no
Brasil e em suas matrizes, todas foram unânimes em afirmar que se aproveitam do que é
feito lá fora, ao menos como linha-mestra, pois todos os programas similares precisam
sofrer adaptações para o mercado brasileiro. Gould (1995) ressalta que, com efeito, não
existem fórmulas gerais de sucesso e que os consumidores, o contexto e a capacitação
da empresa mudam de mercado para mercado, o que faz com que diferenças regionais
determinem, muitas vezes, a necessidade de se desenvolverem programas ou benefícios
específicos. Um bom exemplo disso é dado por M1, onde se afirma que a estrutura dos
programas da matriz e de suas filiais é a mesma, mas que os parâmetros considerados
variam de país para país. Segundo M2, o hardware dos programas da matriz e de suas
filiais pode ser o mesmo, mas os softwares são distintos.
Um aspecto interessante a ser considerado quando se fala de conquistar a lealdade dos
consumidores diz respeito à necessidade de se adaptar os programas de lealdade às
mudanças do mercado e de seus consumidores, sob pena de fracassarem caso isto não se
faça (Bhote, 1996). Esta preocupação pode ser verificada no depoimento de todos os
executivos entrevistados, que ressaltam que as ferramentas utilizadas pelas empresas
sofrem atualizações constantes. Em termos práticos, M2 exemplificou este processo
com as alterações introduzidas em seu Customer Satisfaction Index, que visavam
incorporar ao índice as mudanças de comportamento dos consumidores ao longo do
tempo.
PAPEL DA REDE DE REVENDAS NA OBTENÇÃO DA LEALDADE
A importância da rede de revendas para fidelizar os consumidores em indústrias como a
automobilística é ressaltada pela literatura e pelas montadoras entrevistadas,
corroborando depoimentos de observadores do setor automobilístico, no sentido de que
a batalha para conquistar a lealdade do consumidor deve ser engajada ao nível do
111
revendedor (Sawyers, 1994b).
Efetivamente, todas as montadoras entrevistadas apontam que a lealdade dos
consumidores não pode ser alcançada sem o envolvimento das concessionárias. Para
M3, “o revendedor é uma peça fundamental pois é ele quem realiza todos os contatos
com o consumidor”. Já M2 afirma que “o principal elo entre ela e seus consumidores é a
rede de concessionárias, sendo esta o parceiro obrigatório na conquista da lealdade”.
M1, por sua vez, defende que “a única forma de fidelizar os consumidores é mantê-los
dentro do revendedor, pois como este está em contato direto com eles, é quem tem o
poder de determinar o sucesso ou o fracasso de uma relação duradoura”.
A reconhecida importância que a rede de revendas desempenha explica a preocupação
das três empresas com a capacitação dos funcionários de suas concessionárias, o que
declaram fazer de forma permanente e sob medida segundo as necessidades de cada um.
Apesar da unanimidade ao redor do papel fundamental da rede de revendas, M1 foi a
empresa que mais destacou sua importância, referindo-se à mesma a todo momento.
De um modo geral, não se observam nas concessionárias iniciativas por conta própria
para conquistarem a lealdade dos consumidores, limitando-se estas a participarem dos
programas desenvolvidos pelas respectivas montadoras. Apenas uma exceção foi
relatada no caso da rede de M2, em que uma concessionária possui um programa de
lealdade e algumas outras já operam programas de relacionamento com seus clientes.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Reichheld (1996a) afirma que muitas montadoras não medem suas taxas de retenção
como deveriam e nem as consideram como prioritárias, sendo a prioridade alcançar altos
índices de satisfação. Este tipo de confusão na mensuração dos resultados pode ser
verificada na prática brasileira, onde vários executivos apontam índices de satisfação
como sendo de fundamental importância para avaliar a lealdade às suas marcas. Em M3,
por exemplo, afirmou-se que um índice muito importante medido pela empresa seria o
112
índice de satisfação do cliente, segundo o qual a empresa continuaria a ocupar o
primeiro lugar no mercado. Em M2 também foram citados três índices de satisfação
como sendo indicadores fundamentais para a empresa: o indicador de satisfação com a
rede de concessionárias - Customer Satisfaction Index, o índice de satisfação com o
produto - Quality Tracking e o índice de satisfação com a marca, através da pesquisa
New Car Buyer. Como se vê, nenhum destes constitui um índice para medir a taxa de
retenção.
Há, porém, alguns indicadores especificamente voltados para medir a retenção e a
lealdade dos consumidores. M1, por exemplo, mede as taxas de intenção de recompra, o
que considera ser um bom indicador da lealdade. Já M3 mede o que chama de índice de
fidelidade declarada à marca. M2, por sua vez, acompanha de forma sistemática o índice
de retenção ou de lealdade à sua marca, através da pesquisa New Car Buyer. Além
disso, a empresa mede também o índice de aversão à marca, que considera um indicador
importante quando se fala de lealdade.
112
5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
113
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Esta dissertação tem por objetivo estudar as iniciativas adotadas pelas montadoras na
indústria automobilística brasileira para conquistar a lealdade de seus clientes. Para
tanto, adotou-se a metodologia de estudo de casos, através de entrevistas em
profundidade em três montadoras de automóveis com longo período de atuação no
mercado brasileiro.
A pesquisa buscou responder à pergunta geral: “Em que estágio se encontram os
programas e ferramentas para a conquista da lealdade de consumidores nas montadoras
de automóveis no Brasil?”, que se desdobrou nas perguntas específicas: “Como é
considerada a questão da lealdade de consumidores nas estratégias e práticas de
Marketing das montadoras no país?; Que programas e ferramentas para a conquista da
lealdade de consumidores relatam terem implementado as montadoras no país?; Que
categorias de programas de lealdade podem ser identificadas nas montadoras no país e
quais seus componentes básicos?; Como são medidos os resultados dos programas de
lealdade?; Que tendências podem ser observadas nas montadoras no tocante à busca da
lealdade de seus consumidores no país?”.
Os resultados mostram que o aumento da competição no setor automobilístico, desde a
abertura econômica, foi fundamental para forçar as empresas a introduzirem ações no
sentido de fidelizar seus consumidores. Mostram, também, que as três montadoras
entrevistadas ainda se encontram em um estágio inicial de implementação de programas
de lealdade de consumidores. Apesar de reconhecerem a importância de conquistar a
lealdade, não foi possível identificar práticas estruturadas para identificar quem são os
melhores clientes, bem como para buscar sua lealdade.
114
5.1 - CONCLUSÕES
Pode-se concluir, pelos resultados deste estudo, que a principal motivação para as
iniciativas visando a conquista da lealdade dos consumidores nas montadoras no país foi
o aumento da competição no mercado automobilístico brasileiro em meados da década.
Esta se deu, basicamente, em função de dois fatores. O primeiro foi a abertura do
mercado aos produtos importados no início da década, com a conseqüente oferta aos
consumidores de novos veículos, com características na maioria das vezes mais
avançadas do que aquelas presentes nos produtos das empresas locais. O mercado era,
de fato, até então, totalmente dominado pelos produtos tecnologicamente defasados das
quatro montadoras há muito instaladas no país - Volkswagen, Ford, General Motors e
Fiat (três das quais constituíram casos desta pesquisa). O segundo foi a estabilização da
moeda e o grande aumento da demanda interna por automóveis nos primeiros anos que
se seguiram à implementação do Plano Real em 1994. Com efeito, todas as ferramentas
identificadas pelas montadoras como instrumentos para fidelizarem seus consumidores
foram introduzidas após estas mudanças no mercado automobilístico. Na situação
anterior a conquista da lealdade não pareceria fazer tanto sentido quanto hoje, quando há
grande variedade de produtos disponíveis a consumidores que, graças às opções, têm se
tornado mais conscientes e exigentes.
De uma forma ou de outra, todas as empresas entrevistadas relacionam a questão da
lealdade com seus objetivos estratégicos, o que reforça sua importância na conjuntura
atual. Em duas montadoras entrevistadas, M1 e M3, a lealdade apareceria como
conseqüência do cumprimento de seus objetivos estratégicos. M2, por sua vez, é a única
que explicita claramente a satisfação e a lealdade dos consumidores como um objetivo
estratégico e permanente da empresa.
Outra conclusão interessante é a que diz respeito às estruturas organizacionais
envolvidas na busca da lealdade dos consumidores. Não sendo suficientemente claras as
estratégias em termos de lealdade, as estruturas organizacionais parecem refletir esta
situação, fazendo com que a área responsável pelas ações de lealdade as tenham como
115
um dentre vários objetivos de Marketing. Efetivamente, a única montadora que abordou
uma mudança de estrutura foi M3, que se referiu à implementação de uma
administração centralizada da lealdade. Entretanto, em virtude das escassas informações
fornecidas a respeito, não é possível dizer se esta administração centralizada da lealdade
é apenas uma questão de estrutura ou constitui um avanço de fato na direção de uma
maior formalização das iniciativas e das ferramentas utilizadas para obtenção de
lealdade.
Confrontando-se o depoimento das montadoras entrevistadas com a literatura sobre
lealdade de consumidores, percebe-se que muitos pontos recorrentes encontram
evidências empíricas no setor automobilístico. O primeiro seria a perspectiva temporal
da conquista da lealdade. Para todas as montadoras, conforme o evidenciado pela
literatura, a estratégia de conquista da lealdade seria entendida como um processo de
longo-prazo, que envolveria ainda todos os aspectos do negócio. No que se refere à
sensibilização dos funcionários para a importância da lealdade, porém, parece que as
empresas ainda têm longo caminho a percorrer, pois mesmo a montadora M2, que citou
ações concretas no sentido de sensibilizar seus funcionários, o fez em torno
principalmente da questão da satisfação dos consumidores.
Muitos são os autores que chamam a atenção para a necessidade de se diferenciar a
satisfação de consumidores da lealdade. No entanto, nem sempre satisfação e lealdade
de consumidores foram bem diferenciadas pelas empresas entrevistadas. Apesar de, em
alguns momentos de seus discursos, distinguirem claramente os dois conceitos, a força
do hábito e o foco que a indústria automobilística sempre deu às taxas de satisfação
parecem levar as montadoras a considerá-las, na maior parte do tempo, de forma
indiscriminada. Com efeito pode-se concluir que, na prática, ao implementarem as
ferramentas, as montadoras acabam não atentando adequadamente para essa distinção.
A quase totalidade das ferramentas mencionadas pelas montadoras são destinadas a
aumentar a satisfação dos consumidores sem, contudo, assegurar sua lealdade. Seguindo
esta linha, os resultados medidos pela empresa dizem mais respeito à satisfação do que à
lealdade, o que faz sentido em um contexto onde a satisfação permanece sendo o foco.
116
A necessidade de se desenharem programas e ferramentas sempre do ponto de vista do
consumidor é outro aspecto bastante referenciado na literatura, que encontra reforço no
depoimento das empresas entrevistadas. Segundo a literatura, a lealdade só poderia ser
criada através de uma oferta consistente de valor aos consumidores, o que implicaria
que as empresas conhecessem muito bem o que seus consumidores valorizam em todo o
processo de compra, posse e venda do produto. Neste caso, cabe ressaltar que as
montadoras entrevistadas fazem grandes esforços para conhecer seus consumidores
atuais e potenciais. Não há porém indícios de que este conhecimento esteja sendo usado
de forma efetiva para construir propostas de valor que visem estimular a lealdade dos
consumidores. A fim de conhecerem melhor seus consumidores, as montadoras lançam
mão de pesquisas que procuram determinar seu grau de satisfação com o produto e o
serviço prestado pela rede de revendas (QCP para M1 e SIQ para M3). Estes estudos,
citados como meios de virem a conhecer melhor os consumidores, foram igualmente
citados pelas empresas como ferramentas para desenvolverem a lealdade, denotando
uma confusão existente entre os meios para o conhecimento, ou seja, as pesquisas, e os
fins do conhecimento, que seriam a concepção e a implementação de programas de
comunicação e ferramentas de benefícios. A montadora M2 tem uma postura mais
adequada, citando seu CSI apenas como instrumento de conhecimento dos
consumidores.
Outro aspecto interessante ressaltado pela literatura é a evolução constante que as
ferramentas e programas de lealdade devem sofrer, a fim de se adaptarem às mudanças
nos mercados e nos próprios consumidores. Pelo lado prático, todas as montadoras
destacaram a importância deste tema, afirmando que estão sempre atualizando suas
ferramentas e buscando fazer benchmarking, interno e externo, com vistas a
identificarem as melhores práticas existentes, adequando-as, sempre, ao contexto local.
Com efeito, todas as empresas afirmam que, apesar de possuírem programas muitas
vezes similares aos de suas matrizes, sempre promovem sua adaptação à realidade local,
distinta daquela de seus países de origem.
117
A literatura de Marketing de Relacionamento aponta que as empresas devem multiplicar
os contatos com seus consumidores a fim de conquistar sua lealdade. No caso da
indústria automobilística, isto é feito basicamente através de iniciativas para que
permaneçam o maior tempo possível dentro das concessionárias da marca, que são os
intermediários entre a montadora e os consumidores. Com efeito, tanto a literatura
quanto as montadoras entrevistadas destacam o papel primordial que os revendedores
desempenham na busca da lealdade.
Alguns autores afirmam que se deve estabelecer um custo de oportunidade para a perda
da lealdade, de forma a incentivar os consumidores a permanecerem fiéis à empresa. Do
ponto de vista prático, M2 corrobora este aspecto defendendo que se devem estabelecer
barreiras à saída, desestimulando o consumidor a mudar de fornecedor. Na indústria
automobilística, o relacionamento com os consumidores parece estar em um estágio em
que as empresas acreditam ser mais fácil alcançar a retenção através do estabelecimento
de barreiras do que através de estímulos e benefícios. Entretanto, como apontam Jones e
Sasser (1996), quando as barreiras à saída desaparecem, os consumidores só
permanecem leais a empresas com as quais estão mais do que satisfeitos. Isto evidencia
que, a fim de tornar seus consumidores leais, as montadoras terão que, efetivamente
estimulá-los a continuarem com a empresa, o que ainda não é feito atualmente.
Um ponto muito referenciado pela literatura mas que não encontra respaldo na prática é
a questão de se encarar a busca da lealdade como uma estratégia focada, direcionada aos
melhores consumidores da empresa. Isto faz sentido dentro do conceito maior de se
estabelecerem benefícios para os consumidores que exibem um padrão de
comportamento leal. Neste caso, não se poderia recompensar a todos da mesma forma,
pois isto não estimularia o padrão de comportamento desejado. Exemplo disso seriam os
diferentes patamares de premiação das companhias aéreas, contemplando com mais
vantagens os clientes que mais viajam. Entretanto, as montadoras ainda não passaram do
estágio de planos de “Pontuação e Prêmios” (Barlow, 1992), indicando não terem ainda
atingido o estágio de focar seus programas de lealdade em seus melhores consumidores.
Os outros dois tipos de programa, “Patamares, Regalias e Prêmios” e “Associados”,
118
pressupõem que a empresa diferencie seus consumidores de maneira clara, oferecendo
determinados benefícios adicionais aos melhores, em uma preocupação que estaria
ausente nas montadoras do país, salvo talvez em M2, que já começa a refletir sobre
essas questões com seu futuro Programa de Fidelização.
Hoje, a preocupação primordial das montadoras brasileiras parece ser a qualidade básica
dos serviços ofertados aos proprietários de suas marcas, até então negligenciada em
decorrência da falta de competição no mercado. O desafio atual seria alcançar um nível
qualificador para os serviços de sua rede de concessionárias e, neste caso, a noção de
diferenciação entre consumidores não faria sentido. É possível que, em um segundo
momento, quando o nível mínimo de qualidade de serviço já estiver instituído em todo o
mercado, as empresas possam voltar-se para uma diferenciação no tratamento
dispensado a seus melhores consumidores e, então, chegar a verificar se são, de fato,
como aponta a literatura, mais lucrativos que os demais.
Em termos gerais, ainda que alguns pontos destacados pela literatura encontrem
respaldo na prática das montadoras no país, uma das conclusões mais importantes deste
trabalho é a de que este setor ainda está em um estágio bastante inicial na utilização de
ferramentas estritamente destinadas a conquistar e estimular a lealdade dos
consumidores. Nenhuma das três montadoras possui ainda programas que efetivamente
tenham sido desenhados para recompensar os consumidores leais pelo comportamento
que têm com a empresa. Analisando-se o tratamento da questão da lealdade por parte
das montadoras entrevistadas, à luz dos três componentes básicos de programas de
lealdade, percebe-se que não se pode identificar em qualquer delas estruturas e práticas de conhecimento, comunicação e benefícios - que permitiriam à empresa alterar o
comportamento dos consumidores no longo-prazo. O programa que mais se aproximaria
de um programa de lealdade seria o de Cartão de Crédito – um programa de “Pontuação
e Prêmios” segundo a tipologia de Barlow (1992). Este implica a existência de um
banco de dados e de uma estrutura de benefícios, que recompensa os consumidores de
acordo com os seus gastos. Entretanto, ainda que possua dois dos componentes básicos
de programas de lealdade, nenhuma das empresas destacou uma estratégia clara de
119
comunicação com os consumidores nesta ferramenta, o que denota que, mesmo neste
caso, as montadoras ainda teriam um caminho bom a percorrer.
Analisando-se cada um dos três elementos fundamentais que compõem, segundo a
literatura, os programas de lealdade - banco de dados, estratégia de comunicação e
estrutura de benefícios - percebe-se que, apesar de as empresas possuírem alguns desses
elementos, estes estão dispersos e não se constituem uma iniciativa integrada e
formalizada para a conquista da lealdade. Os bancos de dados, por exemplo, apesar de
existirem nas três montadoras, em geral não se encontram consolidados e são pouco
explorados, não servindo ainda para fazer qualquer tipo de diferenciação entre os
consumidores da empresa.
No que se refere à comunicação, todos os veículos existentes atualmente permitem uma
comunicação apenas no sentido consumidores-empresa. Apenas M1 possui uma
iniciativa no sentido inverso, sendo que, mesmo neste caso, não se trata de um
instrumento focado. A evidência é que as empresas ainda se comunicam muito pouco
com seus consumidores, sendo que uma personificação das mensagens enviadas,
extremamente importante para a conquista e manutenção da lealdade, só poderia ser
feita em uma segunda etapa, através de bases de dados mais consistentes.
Em termos de estrutura de benefícios, com exceção do cartão de crédito, nenhuma das
ferramentas utilizadas pelas montadoras, como já se observou,
destina-se a
recompensar os consumidores mais leais por seu comportamento. A única montadora
que se referiu, de forma abrangente, a uma possível estrutura de benefícios foi M2, ao
falar do seu futuro Programa de Fidelização. Com efeito, a partir das limitadas
informações fornecidas sobre o programa, pareceria que a empresa tem muito claros os
três componentes básicos que deveriam compor um programa de lealdade.
Em suma, de uma forma geral, as ferramentas descritas pelas empresas como sendo de
fundamental importância para conquistar a lealdade dos consumidores são, na verdade,
destinadas a aumentar sua satisfação com a marca, como no caso dos diversos
120
programas implementados por todas as três montadoras para aprimorar os serviços
prestados. No caso específico dos Programas de Assistência, parecem constituir uma
oferta de produto ampliado no mercado automobilístico, não sendo de fato programas
com objetivo de fidelização. Os programas de leasing, por outro lado, seriam antes
barreiras à saída do que programas de lealdade, ainda que produzam o aumento da taxa
de retenção. As centrais de atendimento, citadas por todas as empresas, apesar de
possibilitarem a solução de problemas que geram insatisfação e poderem, assim,
aumentar a lealdade dos consumidores, são antes ferramentas de comunicação do que
programas de lealdade formalmente instituídos. Assim sendo, conclui-se que os
programas de lealdade formalmente concebidos e constituídos ainda são praticamente
inexistentes nas montadoras locais.
Já se observou que as montadoras, em coerência com as ferramentas que implementam,
praticamente limitam-se a medir índices de satisfação de seus consumidores. Viu-se que
M2 e M3 possuem índices explicitamente voltados para medir a lealdade. No entanto, a
evolução de seu desempenho é explicada com base em aspectos que não guardam
relação com as ferramentas alegadamente implementadas para conquistar a lealdade.
Isto pode estar denotando que as montadoras têm dificuldade em relacionar as
ferramentas com o aumento da lealdade, o que faria sentido já que, de fato, conforme a
literatura, os programas das empresas ainda não teriam atingido um estágio que as
permitisse alcançar esse objetivo.
Analisando-se os casos das três montadoras entrevistadas, pode-se perceber que M2 é a
que mais se destaca em termos de consciência das questões de conquista da lealdade dos
consumidores, sendo a única que se refere à institucionalização de um futuro Programa
de Fidelização, que deverá estar implementado até abril de 2000. Além disso, parece ser
a que mais esforços faz no sentido de conhecer seus consumidores, sendo, ainda, a única
que destacou a satisfação e a lealdade destes como objetivos estratégicos.
121
5.2 - RECOMENDAÇÕES
5.2.1 - RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS
Uma complementação interessante do conhecimento sobre a questão da lealdade no
mercado automobilístico aportado por esta dissertação, que a aborda pelo lado dos
fabricantes, seria uma pesquisa sobre a visão pelo lado da distribuição, representada pela
rede de concessionárias. Pareceria relevante estudar a visão que a rede de revendas tem
da conquista da lealdade e do papel que desempenha para sua obtenção. De fato, este
estudo parece apontar para o fato de que a rede de concessionárias seria fundamental
não apenas para a conquista da satisfação, mas também da lealdade, através do suporte
que pode dar às montadoras em todos os componentes de um programa de lealdade. Nos
estudos propostos poderia ser melhor explorada a possibilidade de se efetivamente
diferenciar o tratamento dispensado aos consumidores identificados como sendo os
melhores pela montadora, ao nível do varejo.
Além disso, fechando o círculo dos participantes do mercado, seria interessante buscarse entender melhor as particularidades do comportamento de lealdade de consumidores
no caso de produtos industriais, como os automóveis, para os quais é longo o ciclo de
recompra, diferenciando-o de outros já mais estudados, como os de clientes de
companhias aéreas e outros serviços.
5.2.2 - RECOMENDAÇÕES PARA MONTADORAS
Atualmente, conforme já apontado nas conclusões deste estudo, as montadoras
entrevistadas ainda não fazem uma distinção clara entre satisfação e lealdade, ao menos
na prática. Seria interessante que essas empresas realmente buscassem constatar que a
satisfação, por si só, não assegura a recompra e que, assim sendo, não traz os benefícios
de longo-prazo que só a lealdade propicia. A partir desta constatação, as montadoras
122
deveriam desenhar programas e ferramentas voltados de fato para conquistar a lealdade
dos consumidores, ao invés de sua mera satisfação. Já contando com as ferramentas
destinadas à fidelização de seus consumidores, as montadoras deveriam então repensar
seus indicadores, passando a medir não sua satisfação mas sua lealdade, possivelmente
através das taxas de retenção. Seria igualmente importante que as montadoras
procurassem efetivamente sensibilizar seus funcionários e os de sua rede de revendas
para a importância da conquista da lealdade, envolvendo-os em todo o processo.
As práticas das montadoras entrevistadas evidenciam que buscam atingir a retenção dos
consumidores através do estabelecimento de barreiras à saída e não propriamente
através de estímulos e incentivos dados a seus consumidores para que continuem com
sua marca. Entretanto, essas empresas devem começar a investir no estabelecimento de
incentivos que levem o consumidor a pensar duas vezes antes de trocar de marca, pois
uma vez desaparecendo as barreiras à saída, os consumidores não permanecerão nas
marcas em que se encontram caso estas não proporcionem um diferencial real. Neste
sentido, as montadoras do setor automobilístico brasileiro deveriam aproveitar os
esforços que fazem para conhecer seus clientes atuais e potenciais a fim de construírem
propostas de valor diferenciadas.
Com problemas de qualidade de serviço que ainda são herança do período de préabertura de mercado, parece lógico que as empresas estejam focando seus esforços no
estabelecimento de uma qualidade mínima de prestação de serviço. Entretanto, deveriam
já estar pensando em um futuro próximo, onde este nível mínimo será uma exigência
qualificadora para a entrada no mercado. As empresas capazes de percebê-lo e de
oferecerem ofertas diferenciadas a seus melhores consumidores terão, provavelmente,
uma vantagem competitiva. Cabe ressaltar que, de fato, as concessionárias das
montadoras tem um papel fundamental no estabelecimento tanto do nível mínimo de
serviço quanto das ofertas diferenciadas destinadas a conquistar a lealdade dos
consumidores.
A fim de usufruir dos benefícios oriundos da lealdade de seus consumidores, as
123
montadoras necessitam estabelecer estruturas de benefícios claras que visem
recompensar os consumidores pelo comportamento leal que exibem. Além disso, devem
investir em seus bancos de dados, sobretudo na ampliação de seu escopo, para que
possam lidar também com informações sobre o perfil de compra, hábitos e
comportamento de seus consumidores. Por último, as montadoras brasileiras deveriam
estabelecer canais de comunicação com seus clientes, tanto no sentido empresaconsumidores quanto no sentido inverso, a fim de que os clientes possam estar entrando
em contato com a empresa quando desejarem e ficar permanentemente atualizados
quanto às novidades da montadora. Em um segundo momento, as montadoras deveriam
passar a personalizar as mensagens que enviam a seus clientes, buscando estabelecer um
vínculo cada vez maior entre o consumidor e sua marca.
124
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
125
ASSOCIAÇÃO
NACIONAL
DOS
FABRICANTES
DE
VEÍCULOS
AUTOMOTORES. Anuário Estatístico da Indústria Automobilística Brasileira
1957-1997. São Paulo : ANFAVEA, 1998.
BARLOW, R.G. Relationship Marketing : the ultimate in customer services. Retail
Control, p. 29-37, March 1992.
BARRETT, P. Vauxhall revs up for new BTL drive. Marketing, p.19, 21 November
1996.
BERRY, L., PARASURAMAN, A. Marketing Services : competing through quality.
New York : The Free Press, 1991.
BHOTE, K.R. Beyond Customer Satisfaction to Costumer Loyalty : the key to greater
profitability. New York: AMA Membership Publications Division, 1996.
BIRD, D. Loyalty beyond the marketer’s wildest dreams. Marketing, p. 10, 18 August
1994.
BISHOP, L. BTL moves into fast lane of car spending. Marketing, p. 10, 1 February
1996.
BLECHER, N. O consumidor infeliz. Exame, p. 62-70, 13 Março 1996.
BOND, C. Relationships designed to last. Marketing, p. IX-XI, 4 April 1996.
________. Bright future for smartcards. Marketing, p. III & XII, 6 April 1995.
BRES, C. L’équipement automobile et la seconde monte au Brésil. São Paulo : Mission
Economique et Financière Brésil, Décembre 1997.
126
BRIERLEY, H.M. The art of relationship management. Direct Marketing, v.57, n.5, p.
22-24, September 1994.
BULGER, D. The Evolution of Relationship Marketing : Reaching an Audience of One.
Direct Marketing, p. 54-59, April 1999.
CANDELORO, R. A força do telemarketing ativo. Marketing, n.277, p. 55-56, Abril
1996.
CHIPPERFIELD, J. Golden prospects. Marketing Week, p. 51-52 & 54, 11 March
1994.
CONLON, G. True Romance. Sales & Marketing Management, p. 85-90, May 1996.
CUNHA, P.T. A invasão das marcas. ABRAC Em Rede, ano VI. n. 29, p. 10-12, JulhoAgosto 1998.
DIEM, W.R. Bond stronger with age. Advertising Age, S4 & S43, 26 March 1994.
DWEK, R. Driving home a cuddly message. Marketing, p. X-XII-XIII, 18 August 1994.
EISMAN, R. Porsche. Incentive, p. 54-55, June 1995.
FOURNIER, S., DOBSCHA, S., MICK, D.G. As relações na UTI : como evitar a morte
prematura do marketing de relacionamento. HSM Management, p. 104-112, MaioJunho 1999.
GATTUSO, G. Frequency programs keep them coming back. Direct Marketing, v.57,
n.3, p. 31-35, July 1994.
127
GOULD, G. Why it is customer loyalty that counts (and how to measure it). Managing
service quality, v.5, n.1, p. 15-19, 1995.
GRIFFIN, J. Customer Loyalty: how to earn it, how to keep it. San Francisco : JosseyBass Publishers, 1995.
GRÖNROOS, C. Value driven relational marketing : from products to resources and
competences. Journal of Marketing Management, v. 13, n. 5, p. 407-419, 1997.
______________, RAVALD, A. The value concept and relationship marketing.
European Journal of Marketing, v. 30. n. 2. p. 19-30, 1996.
GUMMESSON, E. Relationship marketing and imaginary organizations : a synthesis.
European Journal of Marketing, v. 30, n. 2, p. 31-44, 1996.
________________. Relationship marketing from 4P to 30R. Malmo : Liber-Hermods,
1995.
HAGGIN, J., KARTOMTEN, B. Show your customers Respect!. Catalog Age, p.
91-92, October 1992.
HALLIDAY, J. Cars put new faith in relationships. Advertising Age, p. 24, 2 December
1996a.
_____________. GM cuts Fleetwood, but woos owners. Advertising Age, p. 16, 18
November 1996b.
HESKETT, J.L., SASSER, W.E.Jr., SCHLESINGER, L.A. The service profit chain :
how leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction, and value.
New York : The Free Press, 1997.
128
JONES, T.O., SASSER, W.E.Jr. Why satisfied customers defect. In : REICHHELD,
F.F. (ed). The Quest for Loyalty: creating value through partnership. Boston :
Harvard Business School Press, 1996.
KOTLER, P. Administração de Marketing : análise, planejamento, implementação e
controle. São Paulo : Atlas, 1994.
LEVIN, G. “Keeping in touch” easy with database. Advertising Age, S8, 26 March
1994a.
_________. For Ford and GM, loyalty in the cards. Advertising Age, S18, 26 March
1994b.
LEVITT, T. Após a venda ter sido realizada. In : SVIOKLA, J.J. e SHAPIRO, B.P. (ed).
Mantendo Clientes. São Paulo : Makron Books, 1994.
LUCKHURST, J. Flying High on Incentives. Marketing Week, p. 9-12, 24 March 1995.
MITCHELL, V.W. Handling complaint information : Why and how ? Management
Decision, v. 31, n. 3, p. 21-28, 1993.
MITTAL, B., LASSAR, W.M. Why customers switch? The dynamics of satisfaction
versus loyalty. The Journal of Services Marketing, v. 12, n. 3, 1998.
O’BRIEN, L., JONES, C. Do Rewards Really Create Loyalty?. Harvard Business
Review, p. 75-82, May-June 1995.
PACHECO, O. A mania agora é só andar em turma. Exame, p. 84-85, 13 Abril 1994.
129
PINE II, B.J., PEPPERS, D., ROGERS, M. Do you want to keep your customers
forever?. In : REICHHELD, F.F. (ed). The Quest for Loyalty : creating value
through partnership. Boston : Harvard Business School Press, 1996.
REICHHELD, F.F. The Loyalty Effect : the hidden force behind groth, profits, and
lasting value. Boston : Harvard Business School Press, 1996a.
_________________. Loyalty-Based Management. In : REICHHELD, F.F. (ed). The
Quest for Loyalty : creating value through partnership. Boston : Harvard Business
School Press, 1996b.
ROSENSPAN, A. Delusions of loyalty: where loyalty programs go wrong. Direct
Marketing, p. 24-27, February 1998.
RUYTER, K., BRACK, A. European legal developments in product safety and liability :
the role of customer complaint management as a defensive marketing tool.
International Journal of Research in Marketing, v. 10, p. 153-164, 1993.
SAWYERS, A. Short leases: “they’ll be back”. Advertising Age, S20, 26 March 1994a.
_____________. Trust in dealer top priority. Advertising Age, S14, 26 March 1994b.
SCHMID, J. Loyalty marketing: boom or bust?. Target Marketing, p. 34-37, August
1997.
SERAFIN, R. Cars look for new lease on loyalty. Advertising Age, p. 41, 11 July 1994.
___________, HORTON, C. Automakers go a long way to keep flock loyal. Advertising
Age, S2 & S42, 26 March 1994.
SMITH, D. Love letters in the strand. Marketing Week, p. 31 & 33, 25 March 1994.
130
VASSALLO, C. O divórcio não é para sempre. Exame, p. 54-56, 10 Fev 1995.
VILARDAGA, V. Montadoras tentam cativar consumidor infiel. Gazeta Mercantil, p.
C8, 5 de julho de 1999.
WALKER, J-A. Nissan´s direct. Marketing Week, p. 28-30, 10 March 1995.
WORTHINGTON, S., HORNE, S. A new relationship marketing model and its
application in the affinity credit card market. International Journal of Bank
Marketing, p. 39-44, January 1998.
YIN, Robert K. Applications of case study research. Newbury Park: Sage Publications,
1993.
_____________.
Case study research : design and methods. Newbury Park Sage
Publications, 1989.
131
7 - ANEXOS
132
ANEXO I - Roteiro de Entrevista
Identificação do Respondente: (informações não divulgáveis)
Empresa:
Departamento:
Função do Entrevistado:
Há quanto tempo está nesta função:
Roteiro de Entrevista
1a parte: Verificar o que a empresa vem fazendo para obter a lealdade de seus
consumidores e como estão estruturadas as ferramentas utilizadas.
1. Como está estruturada a área de marketing da empresa? Quantas pessoas existem no
departamento?
2. Em termos bem gerais, conte-me sobre a estratégia de marketing da empresa? Quais
os objetivos estratégicos?
3. O que a empresa faz para conhecer melhor seus consumidores, seus desejos e
necessidades?
4. E para obter sua lealdade? O que a empresa faz? (Caso exista um Programa de
Lealdade formalmente instituído ou qualquer outra ferramenta, explorar quando foi
implementado e em que consiste em linhas gerais.)
5. A empresa possui uma financeira e um sistema de leasing? Isto tem alguma relação
com a questão da lealdade? Por quê? E o cartão de crédito, a empresa possui um?
Este mecanismo tem relação com a lealdade? E uma linha 0800 (SAC)? (Explorar
quando foram implementados e em que consiste cada um desses elementos).
6. Quais os principais objetivos das ferramentas de lealdade da empresa?
7. Para as ferramentas utilizadas, como é definido o universo de pessoas que
participam delas (retomar as ferramentas citadas)? São estendidas a qualquer
consumidor da empresa ou existe uma diferenciação entre os consumidores?
a) Caso tenha uma diferenciação entre os consumidores, como a empresa detecta os
consumidores mais atrativos? Que critérios são usados?
8. Quais as fontes para promover a adesão a(s) ferramenta(s) da montadora?
133
9. Quais são os benefícios oferecidos aos consumidores? Como isso é determinado?
Esses benefícios são iguais para todos? Se sim, por quê? Caso contrário, quais são as
diferenças e por quê elas existem?
10. As ferramentas utilizadas são desenvolvidas em torno da marca do fabricante ou de
modelos de automóveis? Por quê?
11. Antes de se estruturar essas ferramentas de lealdade (retomar as ferramentas
anteriormente citadas), foi feita alguma pesquisa ou consulta aos consumidores? Se
não, por quê não? O que serviu de base para estruturar essas ferramentas?
12. Antes de estruturar suas ferramentas de lealdade (retomar ferramentas anteriormente
citadas), a empresa olhou as ferramentas utilizadas pelos concorrentes? Se não, por
quê não? Existe alguma diferença marcante entre o que a empresa faz e o que é feito
pela concorrência? Se não, por quê não? Essas ferramentas sofrem atualizações?
Com que freqüência e com base em que?
13. Quais são as áreas envolvidas na empresa na busca pela lealdade dos consumidores?
Como os funcionários foram envolvidos neste objetivo de buscar a lealdade?
14. Como vê os Programas de Lealdade no mundo? E no Brasil? Qual a relação entre os
Programas de Lealdade desenvolvidos pela matriz da empresa e o que é
desenvolvido aqui no Brasil?
15. O que mudou com o aumento da concorrência no setor automobilístico? A empresa
alterou o que vinha fazendo em termos de lealdade? Existe alguma outra ferramenta
com implementação prevista para buscar a lealdade dos consumidores?
16. Como a lealdade é vista pela empresa: como algo de curto, médio ou longo-prazo?
Por quê?
17. Em termos gerais, o que a empresa acredita que leva um consumidor a ser fiel a um
fabricante ou a uma marca de automóvel?
2a parte: Verificar como a empresa armazena dados sobre seus consumidores e como
comunica-se com eles.
18. Como são armazenadas as informações coletadas sobre os consumidores? A
empresa possui um banco de dados? Que tipo de informação faz parte deste banco
de dados? Como ele é explorado? Esse banco de dados é explorado unicamente pela
montadora, unicamente pela rede de revendas ou por ambas?
134
19. A empresa costuma comunicar-se com seus consumidores? Como? Desde quando
isto é feito? Existe algum outro meio previsto? Qual a importância de comunicar-se
continuamente com os consumidores?
3a parte: Verificar como estão sendo medidos os resultados da(s) ferramenta(s)Programa(s) de Lealdade
20. Que indicadores são usados para medir os resultados das ferramentas de lealdade? É
possível quantificar seus resultados (percentual de aumento do indicador de
performance)? Como isto é feito? Como a empresa avalia seus resultados atuais?
21. A empresa realiza estudos para medir diferenças entre o comportamento de compra
dos participantes das ferramentas de lealdade com relação aos que não participam?
Quais os resultados? Se não é feito, por que não?
22. De que forma a empresa avalia se os consumidores estão recebendo e valorizando as
ações da empresa?
4a parte: Verificar o papel dos intermediários – rede de revendas - na obtenção da
lealdade dos consumidores finais.
23. Qual o papel desempenhado pela rede de revendas na obtenção da lealdade dos
consumidores? O que é feito pelas revendas para buscar a lealdade dos
consumidores?
24. Como a empresa apoia a revenda para que ela cumpra seu papel na fidelização dos
consumidores?
25. Algum outro aspecto que gostaria de colocar sobre à questão da lealdade?
135
ANEXO II - Modelo de Carta de Solicitação de Entrevista
Ilmo Sr. XXXX
Rio de Janeiro, XX de agosto de 1999.
Prezado Senhor,
O COPPEAD – Instituto de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal
do Rio de Janeiro está conduzindo uma pesquisa na área de Marketing de
Relacionamento, enfocando, mais especificamente, os diferentes aspectos relativos à
fidelização de clientes em diferentes indústrias, entre as quais a indústria
automobilística.
A pesquisa será baseada em entrevistas pessoais com pessoas-chave nas empresas
estudadas, com duração prevista de uma hora. Tendo em vista o destaque de sua
empresa no setor automobilístico, gostaríamos muito de poder contar com sua valiosa
contribuição ao estudo. Assim, solicitamos a V.Sa. que receba nossa pesquisadora
Alessandra Maria Menezes Paes, agendando uma visita, em dia e horário de sua
conveniência, para a realização da entrevista.
Observamos que as informações obtidas serão consideradas como estritamente
confidenciais e, ainda, que não haverá em hipótese alguma a identificação quer das
empresas participantes, quer dos entrevistados individualmente.
136
Teremos o maior prazer de, uma vez concluída a pesquisa, enviar-lhe um sumário dos
resultados para seu conhecimento.
Agradecendo desde já a sua colaboração, coloco-me à disposição para quaisquer
esclarecimentos que considerar oportunos.
Atenciosamente,
Professora Rebecca Arkader
Coordenadora da Pesquisa
COPPEAD/UFRJ