Luis Carlos Schneider

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUI
Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
LUÍS CARLOS SCHNEIDER
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS COMO ESTRATÉGIA DE
COMPETITIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA AGROINDÚSTRIA DO
MUNICÍPIO DE SÃO MARTINHO-RS
Ijuí (RS)
2011
1
LUÍS CARLOS SCHNEIDER
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS COMO ESTRATÉGIA DE
COMPETITIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA AGROINDÚSTRIA DO
MUNICÍPIO DE SÃO MARTINHO-RS
Dissertação apresentada ao Curso de PósGraduação Stricto Sensu (Mestrado) em
Desenvolvimento, área de concentração:
Gestão
de
Organizações
para
o
Desenvolvimento, da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul UNIJUÍ, como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre.
Orientadora: Drª Lurdes Marlene Seide Froemming
Ijuí (RS)
2011
2
Catalogação na Publicação
S359d
Schneider, Luis Carlos.
Desenvolvimento de novos produtos como estratégia de
competitividade : estudo de caso em uma agroindústria do município de
São Martinho - RS / Luis Carlos Schneider. – Ijuí, 2011. –
193 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Lurdes Marlene Seide Froemming”.
1. Desenvolvimento de novos produtos. 2. Estratégia de
competitividade. I. Froemming, Lurdes Marlene Seide. II. Título. III.
Título: Estudo de caso em uma agroindústria do município de São
Martinho - RS.
CDU: 658.624
Aline Morales dos Santos Theobald
CRB10/ 1879
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS COMO ESTRATÉGIA DE
COMPETITIVIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA AGROINDÚSTRIA DO
MUNICÍPIO DE SÃO MARTINHO - RS
elaborada por
LUIS CARLOS SCHNEIDER
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): _______________________
Prof. Dr. Pedro Augusto Pereira Borges (UFFS): ____________________________
Prof. Dr. Sérgio Luis Allebrandt (UNIJUÍ): __________________________________
Ijuí (RS), 09 de maio de 2011.
Dedico esta conquista como gratidão aos
meus pais e a minha noiva Priscila, pelo
amor, carinho, compreensão, companheirismo e estímulo que sempre me ofereceram
durante esta etapa importante da minha
vida.
2
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos especiais à professora e orientadora, Doutora Lurdes
Marlene Seide Froemming, estimada pela sua competência, presteza e colaboração.
Aos professores do Curso de Mestrado em Desenvolvimento, Gestão e
Cidadania, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
(UNIJUÍ), por suas contribuições.
Ao professor Ivo Ney Kuhn (UNIJUÍ), pela confiança e oportunidade de
estágio.
Aos colegas do Curso de Mestrado em Desenvolvimento, da Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), por suas
contribuições, pelo companheirismo e amizade.
Muito Obrigado!
3
A DEUS
“EU PEDI FORÇA... E DEUS ME DEU
DIFICULDADES PARA ME FAZER FORTE;
EU PEDI SABEDORIA... E DEUS ME DEU
PROBLEMAS PARA RESOLVER;
EU PEDI PROSPERIDADE... E DEUS ME DEU
CÉREBRO E MÚSCULOS PARA TRABALHAR;
EU PEDI CORAGEM... E DEUS ME DEU PERIGO
PARA SUPERAR;
EU PEDI AMOR... E DEUS ME DEU PESSOAS COM
PROBLEMAS PARA AJUDAR;
EU PEDI FAVORES... E DEUS ME DEU
OPORTUNIDADES;
EU NÃO RECEBI NADA DO QUE PEDI...
MAS RECEBI TUDO DE QUE PRECISAVA.”
(Anônimo)
4
RESUMO
A inserção das organizações agroindustriais em um ambiente instável, competitivo
e turbulento requer a utilização de estratégias na gestão para a sua sobrevivência.
Nesse contexto, o estudo objetivou analisar o desenvolvimento de novos produtos
como estratégia de competitividade dentro de uma organização agroindustrial.
Para tanto, o levantamento bibliográfico desta pesquisa focalizou as perspectivas
contemporâneas do agribusiness, os conceitos de desenvolvimento, as estratégias
de competitividade, o marketing e seus conceitos, enfocando as técnicas de
desenvolvimento de novos produtos. O estudo aplicado foi desenvolvido com base
na pesquisa qualitativa e quantitativa. A pesquisa foi classificada como descritiva,
exploratória, bibliográfica e estudo de caso. A coleta de dados envolveu um roteiro
de entrevistas semiestruturado aplicado aos diretores, gerentes, comerciantes
varejistas e consumidores a fim de identificar a percepção desses quanto à
situação atual da empresa e em relação ao planejamento futuro. Para continuar
competindo e conseguir vantagem neste mercado, a empresa optou por atuar em
mercados atuais com novos produtos, utilizando para isso a abordagem de cima
para baixo, ou seja, observando condições, aptidões e recursos disponíveis na
empresa. Os resultados apontaram que os produtos desenvolvidos como
estratégia de competitividade obtiveram considerável aceitação por parte dos
estabelecimentos varejistas e dos consumidores. A análise do desenvolvimento
dos novos produtos na empresa permitiu concluir que, com a mesma infraestrutura
e o mesmo custo fixo é possível proporcionando um maior volume e variedade de
produtos apontados como necessários para o aumento da competitividade da
organização. O incremento dos novos produtos possibilitará ainda o abastecimento
dos estabelecimentos varejistas com os produtos da linha de derivados de cana de
açúcar e amendoim, possibilitando assim o trabalho de marketing a fim de buscar a
exclusividade da empresa no fornecimento destes produtos.
Palavras-chave: Desenvolvimento
Competitividade. Agronegócio.
de
novos
produtos.
Estratégia
de
5
ABSTRACT
The insertion of agro industrial organizations on an instable, competitive and
turbulent environment requires the use of management strategies for their survival. In
this context, this study had as its main objective to analyze the development of new
products as a competitive strategy in an agro industrial organization. Therefore, this
research’s bibliographical inventory focused on the agribusiness contemporary
perspectives, the concepts of its development, competitive strategies, marketing and
its concepts, focusing on techniques to develop new products. The applied study was
developed based on qualitative and quantitative research. The research was
classified as descriptive, exploratory, bibliographical and case-study. Data collection
involved a series of semi-structured interviews applied to directors, managers,
retailers, and consumers, aiming to identify their perception regarding the current
situation of their company in relation to future planning. To keep competing and to
shine ahead in this market, the company opted for working in current markets with
new products, using a vertical approach, from top to bottom, as a tool to accomplish
such goal, it means, to observe conditions, capabilities and available resources for
the company. The results have shown that the developed products as a competitive
strategy had a considerable acceptance by the retail businesses companies as well
as by the consumers. The analysis about new product development in the company
allowed the following conclusion, in which with the same infra-structure and fixed
cost, it was possible to increase the cash flow, also allowing a higher volume of
financial resources for necessary investments to increase the organization’s
competitiveness. In addition, the implementation of new products will make the
supply chain for retail businesses with new line products derived from sugar cane
and peanuts possible; and therefore allowing some marketing work aiming to reach
the company exclusivity to supply such products.
Key words: New products development. Competitive strategy. Agribusiness.
6
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Mudança no paradigma de desenvolvimento ...........................................21
Quadro 2: As correntes explicativas da vantagem competitiva .................................49
Quadro 3: Legenda matriz de identificação estratégica ..........................................143
Quadro 4: Cronograma de avaliação dos gestores .................................................160
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Cinco forças competitivas de Porter...........................................................52
Figura 2: Estratégia produto-mercado segundo Ansoff .............................................60
Figura 3: Principais agentes e forças em um moderno sistema de marketing ..........65
Figura 4: O conceito total de produto. .......................................................................69
Figura 5: O diagrama de entrada e saída para “desenvolver o produto”...................73
Figura 6: Funil de decisões, mostrando o processo convergente da tomada de
decisões, com a redução progressiva dos riscos. .....................................82
Figura 7: Ciclo de vida do produto.............................................................................84
Figura 8: Duas abordagens para o desenvolvimento do produto. .............................87
Figura 9: Matriz das perspectivas para o processo de desenvolvimento de novos
produtos. ...................................................................................................91
Figura 10: Localização Geográfica Doces Müller Indústria e Comércio LTDA ........111
Figura 11: Estratégia produto-mercado segundo Ansoff (adaptado).......................120
Figura 12: Duas abordagens de desenvolvimento do produto (adaptado)..............121
Figura 13: Matriz de identificação estratégica .........................................................140
Figura 14: Estratégia produto-mercado Doces Müller com base no modelo de
Ansoff ....................................................................................................147
Figura 15: Tipos de produtos no portfólio................................................................151
Figura 16: Display de balcão ...................................................................................159
Figura 17: Rack expositor .......................................................................................159
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Síntese da Intenção de compra – Comerciantes Varejistas ...................124
Gráfico 2: Avaliação sensorial média do sabor .......................................................127
Gráfico 3: Avaliação sensorial média do sabor por faixa etária...............................128
Gráfico 4: Avaliação sensorial média do sabor, por sexo........................................130
Gráfico 5: Avaliação perceptual média da aparência ..............................................131
Gráfico 6: Avaliação perceptual média da aparência por faixa etária......................132
Gráfico 7: Avaliação perceptual média da aparência por sexo................................133
Gráfico 8: Avaliação perceptual média da embalagem ...........................................135
Gráfico 9: Avaliação perceptual média da embalagem por faixa etária...................136
Gráfico 10: Avaliação perceptual média da embalagem por sexo...........................137
Gráfico 11: Consumo atual dos produtos pesquisados ...........................................139
Gráfico 12: Intenção de compra ..............................................................................140
Gráfico 13: Sugestões de novos produtos ..............................................................140
9
LISTA DE ABREVIATURAS
ABAG - Associação Brasileira de Agribusiness
APEX-Brasil - Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
EPIs - Equipamentos de Proteção Individual
FIFO - First In – First Out
PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PEIEX - Projeto Extensão Industrial Exportador
PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.
QFD - Desdobramento da Função de Qualidade
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
UNIJUI - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................16
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA.........................................................................18
1.1 Apresentação do Tema ....................................................................................15
1.2 Delimitação do Tema........................................................................................15
1.3 Problema de Pesquisa......................................................................................16
1.4 Justificativa .......................................................................................................17
1.5 Objetivos...........................................................................................................19
1.5.1 Objetivo Geral..........................................................................................19
1.5.2 Objetivos Específicos ..............................................................................19
2 REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................20
2.1 Desenvolvimento..............................................................................................20
2.1.1 Definições de Desenvolvimento e Dimensões ........................................20
2.1.2 Pressupostos do Desenvolvimento .........................................................27
2.1.3 Desenvolvimento Local e Agricultura Familiar.........................................32
2.1.4 A Agroindustrialização Familiar de Pequeno Porte .................................37
2.1.5 A Expansão do Setor Agroindustrial Brasileiro........................................43
2.1.6 A Influência das Organizações Agroindustriais no Desenvolvimento
Brasileiro .............................................................................................44
2.2 Estratégias Competitivas.................................................................................45
2.2.1 Cinco Forças Competitivas de Porter .....................................................51
2.2.2 Matriz de Ansoff......................................................................................58
2.3 Marketing e seus Conceitos .............................................................................60
2.3.1 Evolução do Marketing ............................................................................60
2.3.2 Definições de Marketing ..........................................................................62
11
2.3.3 Plano de Marketing..................................................................................69
2.3.3.1 Tipos de Planos...........................................................................70
2.3.3.2 Metodologias Utilizadas...............................................................70
2.4 Desenvolvimento de Novos Produtos...............................................................68
2.4.1 Definição de Produto ...............................................................................68
2.4.2 Diferenciação de Produto ........................................................................69
2.4.3 Definição de Desenvolvimento de Novos Produtos.................................71
2.4.4 Projetar e Desenvolver Novos Produtos..................................................74
2.4.5 Desenvolvimento Simultâneo de Produto................................................80
2.4.6 Funil de Decisões ....................................................................................81
2.4.7 Ciclo de Vida do Produto.........................................................................83
2.4.8 Abordagens para o Desenvolvimento de Novos Produtos ......................86
2.4.8.1 Abordagem a Partir do Cliente (de Baixo para Cima)...................90
2.4.8.2 Abordagem a Partir da Empresa (de Cima para Baixo) ................92
2.4.9 Matriz de Relacionamento das Duas Abordagens para o Processo de
Desenvolvimento de Novos Produtos.......................................................93
2.4.9.1 Processo Receptor para Desenvolvimento de Novos Produtos ...94
2.4.9.2 Processo Foco no Cliente para Desenvolvimento de Novos
Produtos .......................................................................................95
2.4.9.3 Processo Foco na Empresa para Desenvolvimento de Novos
Produtos .......................................................................................96
2.4.9.4 Processo Proativo para Desenvolvimento de Novos Produtos......96
3 METODOLOGIA.....................................................................................................96
3.1 Classificação da Pesquisa................................................................................96
3.1.1 Quanto à Natureza ..................................................................................97
3.1.2 Quanto à Abordagem ..............................................................................97
3.1.3 Quanto aos Objetivos ..............................................................................97
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos......................................................98
3.1.5 Universo, Sujeitos da Pesquisa e Amostra..............................................99
3.1.6 Método de Coleta de Dados..................................................................100
3.1.7 Instrumentos de Coleta dos Dados .......................................................102
3.1.8 Procedimento da Coleta de Dados........................................................103
3.1.9 Sistematização dos Dados ....................................................................105
12
4 ESTRATÉGIAS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ................107
4.1 Contexto Organizacional ................................................................................107
4.2 Identificação Estratégica da Empresa no Modelo PEIEX ...............................108
4.2.1 As Práticas de Gestão – Avaliação PEIEX............................................112
4.3 A Empresa e sua Percepção Estratégica .......................................................115
4.4 A Estratégia e o Desenvolvimento de Novos Produtos ..................................116
4.5 Estabelecimentos Varejistas e os Novos Produtos ........................................118
4.6 Consumidores e os Novos Produtos ..............................................................122
4.6.1 Análise Sensorial: Sabor ........................................................................124
4.6.2 Análise Perceptual: Aparência ...............................................................128
4.6.3 Análise Perceptual: Embalagem ............................................................131
4.6.4 Pesquisa de Consumo e Intenção de Consumo ....................................135
5 PROPOSIÇÕES COM BASE NA PESQUISA......................................................139
5.1 Propostas Estratégicas Avaliação Empresa...................................................139
5.1.1 Propostas PEIEX...................................................................................142
5.1.2 Propostas da Pesquisa..........................................................................146
5.2 Propostas Estratégicas Avaliação Estabelecimentos Varejistas ....................145
5.2.1 Proposta de Plano de Marketing ...........................................................149
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................159
REFERÊNCIAS.......................................................................................................165
ANEXOS .................................................................................................................179
13
INTRODUÇÃO
O cenário mundial vivenciado pelas organizações nos últimos tempos tem
sido altamente competitivo e turbulento. A abertura dos mercados e o aumento da
competitividade têm afetado o cotidiano organizacional e exercido significativa
influência na definição do ambiente interno. Isso requer dos gestores inovação,
flexibilidade, agilidade e competência para repensar as estratégias e reformular os
métodos e processos administrativos utilizados.
As organizações sentem necessidade de abandonar as estruturas tradicionais
caracterizadas
pelas
hierarquias
formais
para
se
adequarem
ao
cenário
contemporâneo dos negócios no qual a incerteza emerge como fator preponderante.
Neste contexto de transformação organizacional, encontram-se inseridas as
organizações do setor agroindustrial, cuja atividade é considerada parte integrante
de uma extensa rede de agentes econômicos que inclui desde a produção de
insumos, transformação industrial até a estocagem e distribuição dos produtos
agrícolas e seus derivados.
As ideias que geraram metodologias de análise para os estudos dos
problemas relacionados ao sistema agroindustrial tiveram origem nos Estados
Unidos, por meio dos trabalhos desenvolvidos por Davis e Goldberg, em 1957, a
quem coube a criação do conceito de agribusiness. No Brasil, os complexos
agroindustriais foram constituídos na década de 60 com a industrialização do campo,
impulsionada por políticas de modernização agrícola.
O desenvolvimento das organizações agroindustriais no final do século XX
representou a expansão do setor no país. Contudo, tais organizações necessitam
planejar de maneira estratégica para competir e alcançar os resultados que desejam.
Este estudo se organiza em cinco partes distintas, mas ao mesmo tempo
complementares. A primeira configura-se na contextualização do estudo, com a
14
apresentação do tema e sua respectiva delimitação e a problematização da
pesquisa. Em seguida é apresentado a justificativa e por fim são apresentados o
objetivo geral e os respectivos objetivos específicos que deram direcionamento à
realização desta investigação.
A segunda seção diz respeito à fundamentação teórica da pesquisa, na qual
são abordados os aspectos conceituais, de acordo com a percepção de diversos
autores,
relativos
ao
agribusiness,
conceituação
do
desenvolvimento,
das
estratégias de competitividade e do marketing, enfocando o desenvolvimento de
novos produtos.
Na terceira seção, são explicados os aspectos metodológicos da pesquisa, os
quais foram escolhidos para a fundamentação do estudo e para nortear toda a sua
elaboração.
Na quarta seção, é exibido um estudo prospectivo e prescritivo na empresa
agroindustrial Doces Müller Indústria e Comércio LTDA, a partir dos questionários e
entrevistas com os gestores e colaboradores. Nela é caracterizada a organização do
presente estudo, bem como a estruturação da pesquisa, a análise dos dados, seus
resultados e as estratégias competitivas adotadas a partir da percepção que o autor
teve dos dados coletados. A seguir é exposta a interpretação teórica, em que são
retomadas algumas fundamentações apresentadas na segunda parte deste estudo e
que dão suporte a sua interpretação sob o enfoque do desenvolvimento a partir de
um processo endógeno e sob a lógica das estratégias de competitividade.
A quinta parte aborda as propostas e sugestões apresentadas à empresa
objeto do estudo de caso como forma auxiliar no processo de desenvolvimento de
novos produtos e estratégias de competitividade.
Na última parte são tecidas as conclusões e considerações finais deste
estudo e evidenciam-se as principais contribuições teóricas e práticas e suas
limitações. Por fim, indica futuras pesquisas que poderão ser realizadas a partir das
possibilidades evocadas a partir deste estudo.
15
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A contextualização do estudo desenvolvido na sequência compreende a
exposição do tema abordado na pesquisa, os objetivos geral e específicos, a
apresentação da questão investigada e a manifestação das razões teóricas e
práticas que justificam a importância de sua realização.
1.1 Apresentação do Tema
As mudanças ambientais estão presentes em todos os segmentos do
mercado. A concorrência global, a mutação da economia mundial, as exigências do
mercado, o aumento das responsabilidades sociais entre outras vêm forçando todos
os segmentos a buscarem alternativas que garantam sua sobrevivência.
Situações semelhantes são enfrentadas pelas agroindústrias que necessitam
estar atentas não só ao seu ambiente interno, mas principalmente ao ambiente
externo para tomarem decisões que busquem maior eficiência e eficácia nas suas
atividades tornando-as assim competitivas no mercado.
Segundo Moreira (2005), a crescente globalização e competitividade
internacional têm influenciado o processo de desenvolvimento de novos produtos.
Seguindo neste mesmo raciocínio, Costa (2006) defende que o bom desempenho
empresarial é resultado de um contínuo processo de desenvolvimento dos produtos
e da adequada gestão das suas características. Desta forma, o tema em estudo
consiste em: desenvolvimento de novos produtos como fator competitivo para
atividade agroindustrial.
1.2 Delimitação do Tema
O tema do estudo abrange o desenvolvimento de novos produtos como fator
de competitividade num estudo de caso com a agroindústria Doces Müller Indústria e
Comércio Ltda, localizada no município de São Martinho - RS.
16
1.3 Problema de Pesquisa
A ocorrência de sucessivas transformações no cenário mundial tem
provocado alterações no perfil da sociedade, nas organizações, e na forma de
gestão dos negócios. As organizações enfrentam uma invasão crescente de novas
tecnologias que causam verdadeiras revoluções no ambiente em que estão
inseridas
e
exigem dos
gestores maior agilidade, flexibilidade,
inovação,
competência e capacidade de adaptação.
Nas organizações, essas mudanças são impulsionadas pelo ambiente
altamente competitivo e turbulento que, aliado às expectativas dos stakeholders1,
influencia na formatação do ambiente organizacional interno. Novas estratégias
organizacionais são fundamentais no desenvolvimento das atividades e alteram os
processos organizacionais à medida que alguns padrões gerenciais e operacionais
não são mais aceitos. O modelo de gestão adotado e as decisões tomadas em seus
diferentes níveis é que determinam a utilização adequada dos recursos para atingir
os objetivos determinados.
Diante desse cenário, as organizações necessitam de uma alta capacidade
de gestão para lidar com essas mudanças do ambiente e para alcançar bons
resultados. Neste contexto, o alinhamento organizacional, como um processo
contínuo de adaptação e mudança, torna-se fundamental, já que a competitividade
aumenta, e as organizações não podem mais desperdiçar esforços com processos
que não atendem às necessidades dos clientes ou com pessoas que não
compreendem e contribuem para a realização de sua estratégia (PRIETO, 2000).
Assim como as demais organizações, as do setor agroindustrial também
necessitam adaptar-se internamente ao ambiente externo, altamente dinâmico.
Precisam atender às exigências do mercado e buscar vantagem competitiva
(PORTER, 1986; O’BRIEN, 2004).
No que tange às agroindústrias, pode-se usar como exemplo a Sadia, marca
consagrada de alimentos que teve em seu início uma produção modesta, até mesmo
artesanal, antes de tornar-se uma grande potência industrial e exportadora. Vários
foram os fatores que levaram esta e outras empresas da posição de micro/pequenas
Grupos ou indivíduos que são direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização aos
seus objetivos (STONER; FREEMAN, 1995).
1
17
para grandes empresas, dentre eles a capacidade de percepção do mercado, a
capacidade de inovação, desenvolvimento e lançamento de novos produtos.
Quando salientados o desenvolvimento e o lançamento de novos produtos,
podem ser utilizadas as conclusões de Griffin (1997 apud COSTA, 2006) que
apontam o fato de que 49% do crescimento das empresas bem-sucedidas é devido
ao adequado lançamento de novos produtos, enquanto estes eram responsáveis por
apenas 24% do crescimento das vendas das empresas menos bem sucedidas. Ou
seja, os novos produtos eram responsáveis por uma pequena parte dos insucessos
das empresas e por outro lado contribuíam em grande escala para o crescimento
das empresas bem sucedidas.
Após essas reflexões, o problema da pesquisa se expressa na seguinte
questão: De que maneira o desenvolvimento de novos produtos pode contribuir
para a competitividade da atividade agroindustrial?
1.4 Justificativa
No universo das diferentes temáticas apresentadas no decorrer do Programa
de Mestrado em Desenvolvimento da UNIJUI, na linha de pesquisa da gestão de
organizações para o desenvolvimento da Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul - UNIJUÍ, optou-se por pesquisar o desenvolvimento
de novos produtos como estratégia de competitividade a partir do seu contexto e
dimensões em uma organização do setor agroindustrial devido a sua importância
para a efetividade dessa organização e pela importância de tais organizações na
economia local e regional. O presente estudo encontra-se alinhado com o Núcleo de
Estudos em Marketing do programa Marketing e Desenvolvimento.
Assim como os demais setores, o agroindustrial vem se tornando cada vez
mais competitivo. Isso tem chamado a atenção de muitos pesquisadores que
empreendem estudos no campo de organizações agroindustriais sob uma
perspectiva econômica (VAN DUREN; MARTIN; WESTGREN, 1991; SILVA;
BATALHA, 1999; BATALHA; SILVA, 2001; LUCCHESE; BATALHA, 2003; RIBEIRO,
2003; RAMA; ALFRANCA; TUNZELMANN, 2003). A dinamicidade do ambiente
exige que as organizações inseridas neste setor incorporem novas práticas
organizacionais de integração interna em busca de um alinhamento com as
condições externas (CUNHA; SENGER; SENGER, 2004).
18
No Brasil, a grande maioria dos produtos exportados são in natura,
commodities ou nos primeiros níveis de processamento (NEVES; CHADDAD;
LAZZARINI, 2000), porém o país tem potencial para industrializar esses produtos e
exportá-los para vários mercados. Nesta perspectiva, os fatos indicam que não é
apenas na ausência da atividade de marketing que reside o problema da conquista
de mercados, mas na iniciativa de beneficiar e exportar o produto pronto para
consumo.
Existem iniciativas de beneficiamento de produtos rurais para comercialização
dentro de suas próprias regiões. São produtos que, uma vez no ponto-de-venda,
concorrem com os grandes produtores, com produtos de outras localidades além, é
claro, dos importados. Essa concorrência implica a necessidade de estratégias mais
eficientes que busquem privilegiar a produção nacional, regional e local e que os
diferenciem dos demais.
No intuito de privilegiar a produção nacional, deve-se valorizar as raízes
culturais, e para isso destacam-se outras áreas do conhecimento a serem
pesquisadas, tais como a psicologia e a antropologia, que fornecem ferramentas
para análise do comportamento e do perfil dos consumidores, e também aportes
para o trabalho de desenvolvimento de novos produtos agroindustriais.
Sendo assim, o planejamento de novos produtos não é uma atividade isolada.
Uma série de fatores devem ser levados em consideração na fase que antecede o
projeto, que implica um profundo conhecimento das ferramentas de marketing, área
do conhecimento responsável pela análise e interpretação das necessidades do
mercado consumidor que planeja suas ações integradas às estratégias da empresa.
O marketing com suas diversas ferramentas, aliado à produção industrial,
pode contribuir para resultados efetivos de mercado e para a análise da cadeia agro
alimentar, o que ajuda a refletir sobre a produção de novos produtos buscando a
sustentabilidade da atividade dos pequenos produtores e a definição de objetivos
para melhorar a competitividade dos produtos. Por isso, torna-se importante
desenvolver subsídios para demonstrar que os investimentos feitos para o
desenvolvimento de novos produtos sejam entendidos como uma importante
estratégica para o desenvolvimento local e regional.
Quanto à originalidade, surge a intenção de investigar a diversificação da
produção (novos produtos) como estratégia de competitividade dentro da empresa
objeto do estudo de caso, objetivando ainda uma vinculação com o Programa de
19
Incentivo à Exportação (PEIEX), vislumbrando uma possível expansão para
mercados externos.
No quesito importância, a presente pesquisa abrange uma agroindústria
especifica, mas que poderá dar origem a estudos em outras organizações utilizandose da estratégia de ampliação do portfólio de produtos para o desenvolvimento
agroindustrial.
Além
disso,
a
realização
desta
pesquisa
visa
contribuir
para
o
desenvolvimento da organização estudada e, consequentemente, do setor
agroindustrial, do local e da região onde ela está inserida. Tem a pretensão de
incentivar futuras pesquisas e oportunizar o crescimento e o desenvolvimento do
saber científico e cultural do pesquisador envolvido e dos demais interessados.
E, por fim, a viabilidade da pesquisa se justifica pela intenção particular do
pesquisador com o presente estudo de caso, dispondo tempo, pessoas, recursos
financeiros para busca das informações potenciais necessárias.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do presente trabalho de pesquisa consiste em estudar o
desenvolvimento de novos produtos como estratégia de competitividade.
1.5.2 Objetivos Específicos
• Identificar quais os potenciais produtos a serem lançados, mediante
pesquisa de mercado;
• Averiguar as estratégias de marketing, de acordo com o modelo de
desenvolvimento de novos produtos, adequadas para desenvolvimento, distribuição
e comercialização da produção;
• Organizar um plano de lançamento de novos produtos.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para a efetivação desta proposta de pesquisa é imprescindível buscar na
literatura os fundamentos teóricos existentes sobre o tema a ser desenvolvido. Tal
fundamentação consiste na sua base de sustentação, pois “não é possível
interpretar, explicar e compreender a realidade sem um referencial teórico”
(TRIVIÑOS, 1987, p. 104).
Este capítulo apresenta uma revisão dos estudos que contemplam o assunto
abordado e que dão suporte ao estudo, o qual implicou a seleção, leitura,
interpretação e análise do material, cuja teoria considerou-se pertinente. Permitiu,
ainda, levantar dados e informações contextuais para tratar a problemática em
questão e identificar soluções alternativas para melhor qualificá-la. Do ponto de vista
acadêmico, permitiu conhecer quadros de referência, elaborar precisão conceitual e
investir na formação da consciência crítica (DEMO, 1991).
2.1 Desenvolvimento
Neste
tópico,
apresentam-se
definições
acerca
da
temática
do
Desenvolvimento, bem como suas dimensões, pressupostos, além dos aspectos
sobre o desenvolvimento sustentável, desenvolvimento local, entendendo-se que
essa discussão é importante para a pesquisa proposta.
2.1.1 Definições de Desenvolvimento e Dimensões
O termo “desenvolvimento” tem ocupado lugar de destaque na atualidade,
além de assinalar uma mudança de paradigma em muitas das concepções. Trata-se
de uma discussão cuja ótica se insere nas mais diversas áreas, principalmente nas
discussões das políticas públicas. Apesar disso, há uma grande dificuldade
conceitual em função de sua abrangência, a qual, no pós-guerra, estava fortemente
vinculada às questões econômicas e, atualmente, assume outras dimensões.
Conforme explicita Buarque (2008, p. 15), até a década de 70 do século
passado, o modelo de crescimento econômico, definido como fordismo, parecia,
tanto nos países industrializados, quanto nas nações economicamente emergentes,
solidamente implantado e inabalável, fundado sobre um tripé “abundância de
21
recursos naturais (e energéticos), aumento da produtividade do trabalho e presença
do Estado de Bem-Estar (ou do Estado desenvolvimentista no caso do Brasil).”
Ao entrar em declínio este modelo de desenvolvimento, surge um novo
paradigma cujas concepções e percepções trazem à tona novas propostas de
organização da economia e da sociedade, conforme pode ser observado no Quadro
1, a seguir:
FORDISMO
NOVO PARADIGMA
- Crescimento econômico extensivo com
aumento de consumo de massas;
- Economia de escala (padronização e
produção em grandes quantidades);
- Competitividade baseada em abundância
de recursos naturais, baixo custo da mãode-obra, e limitado controle ambiental
(impactos ambientais externalizados);
- Estado de Bem Estar e interventor com
gerência
burocrática
e
crescente
participação no PIB e no crescimento social;
- Aumento da produtividade, dos salários
(participação na renda nacional) e do
emprego;
- Dinamização da base industrial e do
consumo de bens industrializados de
massa.
- Crescimento econômico seletivo com
diversificação do consumo;
- Flexibilidade da produção e ganhos na
qualidade e diversidade de produtos
(economia de escopo);
- Competitividade baseada em tecnologia,
conhecimento, informação e recursos
humanos qualificados e no controle e
qualidade ambiental;
- Novas institucionalidades, reorientação do
papel do Estado para a regulação e
administração por resultados (terceiro
setor);
- Aumento da produtividade e da qualidade
com mudança das relações de trabalho e
redução do emprego formal e do trabalho
no valor do produto;
- Crescimento de novos segmentos e
setores, especialmente terciário, serviços
públicos
e
quaternário
(serviços
ambientais).
Quadro 1: Mudança no paradigma de desenvolvimento
Fonte: Buarque (2008, p. 18).
A incorporação dos chamados “serviços ambientais” ao novo paradigma de
desenvolvimento reflete a incorporação das questões ambientais como parte
valorativa da economia mundial. Trata-se de um desenvolvimento que adquire
muitas faces e que objetiva novas caracterizações. Seguindo essa linha de
pensamento, muitas têm sido as dimensões apontadas pelos modelos de
desenvolvimento presentes na literatura contemporânea. Entre elas, é possível
destacar o desenvolvimento territorial que, na verdade, reflete a acepção mais ampla
do desenvolvimento, ou como justifica Dallabrida (2007, p. 47):
22
A referência à dinâmica territorial do desenvolvimento, dentre outras razões
possíveis, justifica-se pelo fato de que se entende que o desenvolvimento
ocorre localizadamente, no território, na região, no município, na localidade,
logo porque desenvolvimento territorial, que pode substituir termos usuais
como desenvolvimento local, desenvolvimento regional, desenvolvimento
econômico,
desenvolvimento
social,
desenvolvimento
humano,
desenvolvimento local/regional sustentável, ou outros. O qualificativo
territorial abarca todas estas dimensões.
O autor pondera, ainda, que:
[...] o conceito de território não deve ser confundido com o de espaço ou de
lugar, estando muito ligado à ideia de domínio ou de gestão de determinada
área. Deve-se ligar o conceito de território à ideia de poder. O território é,
então, o espaço territorializado, apropriado. É a escala local da escala
espaço-temporal. (DALLABRIDA, 1999, p. 2).
Na verdade, o território passa a ser uma espécie de regulador autômato de
relações, dotado de capacidade de síntese para absorver projetos, sejam eles de
cunho social ou mesmo político. Ou seja, “personifica-se, fetichiza-se e ratifica-se o
território ao preconizar que o mesmo tenha poder de decisão, desde que dotado do
adequado grau de densidade institucional e comunitária” (BRANDÃO, 2004, p. 58).
A ação pública, por assim dizer, seria, então, no sentido de tornar este território mais
empreendedor e mais sensível para, assim, construir relações de confiança e
consensos duradouros a partir de pressupostos por ora existentes.
Seguindo essa linha de pensamento, é importante lembrar que, para ser
possível realizar uma proposta de desenvolvimento territorial, é necessário que haja
consciência de que o território é mais do que uma simples base física para as
relações entre indivíduos e empresas. É necessário, antes de mais nada, que
existam inter-relações complexas que vão além de seus atributos naturais. Na visão
de Cunha (2000), desenvolvimento territorial depende de governança. O autor
esclarece que:
Um conceito de território centrado na questão do poder permite dar
consciência à concepção de desenvolvimento territorial, a partir da
conclusão de que políticas públicas de caráter territorial não podem ser
formuladas e implementadas sem a participação dos atores públicos e
privados, vinculados ao maior número possível de segmentos econômicos,
sociais, políticos e culturais, os quais estão presentes em diferentes
configurações regionais ou territoriais. Dessa forma, modelos e projetos de
desenvolvimento territorial dependem basicamente de uma “engenharia
política” que promova uma “governança”, ou um “pacto” que envolva a maior
diversidade possível de atores. (CUNHA, 2000, p. 56-57).
23
Abramovay (2000, p. 11) afirma que “projetos de desenvolvimento terão tanto
mais chances de sucesso quanto mais forem capazes de extrapolar um único setor
profissional”. Isso por que o desenvolvimento territorial “apóia-se antes de tudo, na
formação de uma rede de atores trabalhando para a valorização dos atributos de
uma certa região”.
Dessa forma, faz-se necessário um repensar nas formas de encaminhamento
das questões institucionais, organizativas e propriamente políticas. O fundamental é
perceber que o que se considera “político” é, verdadeiramente, um fator decisivo
para superar certos determinismos culturais e institucionais fortemente enraizados
nas abordagens desenvolvimentistas. Nesse sentido, o que se verifica é que não
trabalhar com um conceito de território definido e considerado pela ótica das
relações de poder e, destarte, políticas, não significa uma falta de reconhecimento
da importância das outras vertentes que também consideram este conceito. A opção
política deve-se a uma preocupação com a questão do desenvolvimento a qual, por
sua vez, pressupõe a formulação e implementação de projetos, planos e políticas
públicas que tenham como objetivos transformar ou dinamizar comunidades
específicas, principalmente quando se trata de propostas abertas, nas quais esteja
presente um certo grau de descentralização, numa tentativa de integrar
participativamente a comunidade local. Nesses termos, acredita-se que ganha
relevância a questão das relações de poder, as quais passam pela atuação de
grupos, classes e instituições, enfim, atores individuais e coletivos, públicos e
privados, que trabalham a partir de heranças culturais, políticas e econômicas
relativas a uma determinada região vista, no caso, como um território.
Assim, o desenvolvimento regional é modelado e discutido sobre a
interferência de dois processos: o primeiro, pela transferência incorporada em um
projeto nacional descentralizador, e o segundo, por intermédio da criação de um
poder político, algo que se torna operacional mediante o consenso político, o pacto
social, a cultura da cooperação e a capacidade de criar, coletivamente, um projeto
de desenvolvimento. “Eis, portanto, a relevância do conceito de projeto político
regional como instrumento de criação de poder político” (BOISIER, 1996, p. 124).
Alguns atributos são inerentes a um processo de desenvolvimento regional,
dentre os quais, segundo Dallabrida (2008, p. 3), podem ser destacados:
24
[...] um crescente processo de autonomia regional; uma crescente
capacidade regional de apropriar-se do excedente ali gerado e revertê-lo na
própria região; um crescente movimento de inclusão social; um crescente
processo de conscientização e mobilização social em torno da proteção
ambiental e, finalmente, uma crescente autopercepção coletiva de “pertença
regional”, isto é, de identificação da população com sua região.
Um processo de desenvolvimento regional, portanto, deve contemplar as
questões inerentes à sustentabilidade, ou seja, que a agressão ao meio ambiente
seja a menor possível, que os resíduos produzidos sejam minimizados e que o
destino dado a eles seja ambientalmente correto e, principalmente, que minimize as
desigualdades sociais.
Adotar uma
estratégia
de
desenvolvimento
regional pode contribuir
sobremaneira para compatibilizar desenvolvimento com sustentabilidade. O
conhecimento de uma determinada geografia regional torna-se, assim, um fator
determinante para a definição e implementação de políticas de desenvolvimento
adequadas às diferentes realidades regionais.
O processo de desenvolvimento regional abarca outra caracterização, que é a
chamada endogeneização. Trata-se de um conceito que qualifica o desenvolvimento
“germinado no interior da região, que contempla as necessidades e aspirações da
coletividade regional e resulta de uma sólida e ativa consciência de territorialidade”
(DALLABRIDA, 2008, p. 7). Algumas expressões-chave inerentes a este processo
são a convergência e a interação. É o desenvolvimento impulsionado por elementos
internos, ou seja, de dentro para fora. Nesse processo, o território atua
decisivamente na formação de estratégias que influenciam sua dinâmica de
desenvolvimento. A interação entre os atores públicos e privados é fundamental
para gerar a sinergia necessária ao processo de desenvolvimento. Trata-se,
portanto, de um projeto coletivo de desenvolvimento que se articula dentro de um
território, daí a ideia de endógeno.
Na definição de Amaral Filho (2001), desenvolvimento endógeno pode ser
entendido como um processo de crescimento econômico o qual implica uma
contínua ampliação da capacidade de agregação de valor sobre a produção, bem
como da capacidade de absorção da região cujo desdobramento é a retenção do
excedente econômico gerado na economia local e/ou a atração de excedentes
provenientes de outras regiões.
25
Barquero (2001) esclarece que esse modelo de desenvolvimento tem como
base o local e, por isso, considera que as ações da sociedade civil e suas iniciativas
organizacionais assumem caráter imprescindível dentro deste processo. Observa
que tal modelo, por vislumbrar questões de natureza microeconômica, permite que a
região atinja um crescimento equilibrado e sustentado no longo prazo, sem que haja
conflitos com questões de ordem cultural e social. Para o autor,
O desenvolvimento endógeno pode ser visto como um processo de
crescimento econômico e de mudança estrutural, liderado pela comunidade
local ao utilizar seu potencial de desenvolvimento, que leva à melhoria do
nível de vida da população. [...]. A distribuição da renda e riqueza e o
crescimento econômico são dois processos que não ocorrem
paralelamente. Na verdade, só adquirem uma dinâmica comum pelo fato de
os atores públicos e privados tomarem decisões de investimentos que visam
elevar a produtividade e a competitividade das empresas, solucionar os
problemas locais e aumentar o bem-estar da sociedade. (BARQUERO,
2001, p. 41).
Tal conceituação, analisada do ponto de vista regional, leva a crer que o
conceito de desenvolvimento endógeno pode ser entendido como um processo de
crescimento econômico que implica uma contínua ampliação da capacidade de
agregação de valor sobre aquilo que é produzido, bem como da capacidade de
absorção do locos, cujo desdobramento é a retenção do excedente econômico
gerado localmente, além de gerar uma atração de excedentes que provêm de outras
regiões. Dessa relação, surge um leque de possibilidades, dentre as quais cabe
destacar a ampliação do emprego, do produto e da renda do local ou da região.
Seria, portanto, uma estratégia por meio da qual as regiões poderiam resistir aos
impactos negativos da globalização.
O modelo endógeno de desenvolvimento seria, desta forma, baseado,
embora não exclusivamente, nos recursos localmente disponíveis, dando a estes
uma nova dinâmica, de maneira a torná-los mais “utilizáveis”. As formas empíricas
de desenvolvimento endógeno precisam, sim, ser valorizadas, uma vez que este é,
sem dúvida, o modelo mais capaz de responder aos desafios ecológicos. Outro
ponto importante dentro do conceito de desenvolvimento endógeno é que este tende
a manter os benefícios do desenvolvimento na economia local, gerando maior
satisfação da sociedade como um todo.
Para isso, o desenvolvimento regional endógeno deve compreender, pois,
três elementos estreitamente interligados: a capacidade cultural de pensar em si
26
mesmo e de inovar; a capacidade político-administrativa de tomar decisões
autônomas e de organizar a execução das mesmas; a capacidade do aparelho de
produção assegurar sua reprodução, em conformidade com os objetivos sociais
estabelecidos coletivamente (SACHS, 1986).
Desenvolvimento endógeno também supõe desenvolvimento local, o que, na
opinião de Buarque (2008, p. 26),
É o resultado de múltiplas ações convergentes e complementares, capaz de
quebrar a dependência e a inércia do subdesenvolvimento e do atraso em
localidades periféricas e de promover uma mudança social no território. Não
pode se limitar a um enfoque econômico, normalmente associado às
propostas de desenvolvimento endógeno, mas não pode minimizar a
importância do dinamismo da economia. Especialmente em regiões e
municípios pobres, deve perseguir com rigor o aumento de renda e da
riqueza locais, por meio de atividades econômicas viáveis e competitivas,
vale dizer, com capacidade de concorrer nos mercados locais, regionais e,
no limite, nos mercados globais. Apenas com economia eficiente e
competitiva gerando riqueza local sustentável pode-se falar, efetivamente
em desenvolvimento local, reduzindo a dependência histórica de
transferências de rendas geradas em outros espaços.
De acordo com esta concepção, o desenvolvimento local supõe mudanças
institucionais relativas à gestão das instituições públicas locais, incluindo o
município, onde os excedentes necessitariam ser investidos para melhoria das
questões sociais e estratégicas para a localidade. É importante destacar que
desenvolvimento local não pode ser confundido com aquele gerado pelo capital
externo e que, na verdade, não se internaliza e não se irradia na economia local.
Tais investimentos não produzem mudanças efetivas na organização da sociedade,
não fixam raízes e, por consequência não solucionam os problemas relativos à
concentração de renda.
O desenvolvimento local, à medida que ocorre de fato, é também sustentável
e resulta, segundo Buarque (2008, p. 27), “da interação e sinergia entre a qualidade
de vida da população local - redução da pobreza, geração de riqueza e distribuição
de ativos-, a eficiência econômica - com agregação de valor na cadeia produtiva - e
a gestão pública eficiente”. Assim, qualquer estratégia de desenvolvimento local,
para ser considerada sustentável, deve demandar a elevação das oportunidades da
sociedade, compatibilizando, dessa forma, no tempo e no espaço, “o crescimento e
a eficiência econômicos, a conservação ambiental, a qualidade de vida e a equidade
social” (BUARQUE, 2008, p. 27). Tudo isso firma um compromisso com o futuro e
27
solidariedade com as futuras gerações, apesar de ser um processo carregado de
dificuldades e resistências estruturais.
Essas questões, associadas a alguma alternativa de distribuição de ativos
sociais, principalmente aqueles ligados ao conhecimento e à própria tecnologia
inerente a ele, seriam, por assim dizer, os pontos-chave para a viabilização
consistente e sólida do desenvolvimento local.
Para esta dissertação, o recorte territorial definido para análise empírica é o
município de São Martinho-RS e sua região. A análise dessa trajetória de
desenvolvimento, com base em aspectos principalmente ambientais e sociais, leva a
uma reflexão sobre como ocorre a avaliação da sustentabilidade, em que medida ela
ocorre e qual a sua significância para a população local. Embora haja muitas
controvérsias entre o desenvolvimento que se quer e o desenvolvimento que, de
fato, se tem, o referencial que precisa ser buscado é aquele que melhor se coaduna
ao âmbito espacial no qual se está inserido. Se esse desenvolvimento é sustentável
ou insustentável, somente uma mensuração criteriosa poderá mostrar. Porém, mais
do que mensurar, é preciso ter a clareza dos critérios de seleção dos pontos que
realmente emergem como indutores de qualidade de vida.
Nesse novo paradigma de desenvolvimento, o enraizamento de ideias
voltadas para tal concepção depende principalmente da “ampliação da massa crítica
de recursos humanos” (BUARQUE, 2008, p. 31), bem como do domínio do
conhecimento e da informação que podem trazer as respostas às indagações
comumente expressas por uma dada população.
Na
intenção
de
compreender
a
abrangência
que
o
conceito
de
desenvolvimento incorpora, e a qualificação deste como sustentável, é que a análise
a seguir destaca aqueles aspectos conceituais inerentes ao desenvolvimento e que,
a partir de diferentes interpretações, produz resultados adversos na realidade em
que se configura.
2.1.2 Pressupostos do Desenvolvimento
O debate acerca do conceito de desenvolvimento é bastante rico no meio
acadêmico, principalmente quanto à distinção entre desenvolvimento e crescimento
econômico. O desenvolvimento, em qualquer concepção, deve resultar do
crescimento econômico acompanhado da melhoria na qualidade de vida, ou seja,
28
está intrinsecamente relacionado ao desejo de ser feliz, ter uma vida longa, e
alcançar a realização de si próprio. Nessa definição, encontra-se a concepção de
Brandão (2004, p. 70) ao ponderar que “o desenvolvimento enquanto processo
multifacetado de intensa transformação estrutural resulta de variadas e complexas
interações sociais que buscam o alargamento do horizonte de possibilidades de
determinada sociedade”. Tais possibilidades proporcionam mudanças que alteram
as relações tradicionais, sejam elas na maneira de pensar, no trato com a saúde e a
educação, nos aspectos relacionados à produção e ao uso das tecnologias.
As mudanças associadas ao desenvolvimento devem permitir aos indivíduos
e à própria sociedade maior controle sobre seu destino e a construção de um padrão
de vida mais equitativo, com redução significativa da pobreza. Para tanto, é
necessário que as estratégias adotadas no sentido de promover o desenvolvimento
contemplem uma perspectiva de transformação, tanto de suas instituições, quanto
de seu capital social para, a partir daí, potencializar as capacidades que já são
inerentes à determinada realidade. Para Brandão (2004, p. 70), “esse processo deve
promover a ativação de recursos materiais e simbólicos e a mobilização de sujeitos
sociais e políticos buscando ampliar o campo de ação da coletividade aumentando
sua autodeterminação e liberdade de decisão”. O autor complementa destacando
que “o verdadeiro desenvolvimento exige envolvimento e legitimação de ações
disruptivas e emancipatórias, envolvendo, portanto, tensão, eleição de alternativas e
construção de trajetórias históricas, com horizontes temporais de curto, médio e
longo prazos” (BRANDÃO, 2004, p. 70).
Na falta dessas premissas, a condição de desenvolvimento empreendida por
uma determinada realidade nem sempre se manterá sustentável, principalmente a
longo prazo. Se não há interação recíproca entre os diversos atores envolvidos em
prol de uma construção social coletiva, então esse desenvolvimento não é pleno, e a
desigualdade social não é superada. Quando uma estratégia de desenvolvimento é
legítima e conta com a participação da sociedade como um todo organizado, então,
é mais provável que haverá êxito. É o que Furtado (1982, p. 149) avalia ao destacar
que:
[...] a experiência tem demonstrado amplamente que o verdadeiro
desenvolvimento é principalmente um processo de ativação e canalização
de forças sociais, de avanço na capacidade associativa, de exercício da
iniciativa e da inventiva. Portanto, se trata de um processo social e cultural,
e só secundariamente econômico. Ou seja, produz-se o desenvolvimento
29
com intencionalidade, pois o desenvolvimento significa a gênese de formas
sociais efetivamente novas.
É sabido que o desenvolvimento, ao contrário do crescimento econômico, vai
muito além da mera multiplicação da riqueza material. Na opinião de Sachs (2004), o
crescimento é uma condição necessária, mas de forma alguma suficiente. Destaca,
contudo, que:
No contexto histórico em que surgiu, a ideia de desenvolvimento implica a
expiação e a reparação de desigualdades passadas, criando uma conexão
capaz de preencher o abismo civilizatório entre as antigas nações
metropolitanas e a sua antiga periferia colonial, entre as minorias ricas
modernizadas e a maioria ainda atrasada e exausta dos trabalhadores
pobres. O desenvolvimento traz consigo a promessa de tudo a modernidade
inclusiva propiciada pela mudança estrutural. (SACHS, 2004, p. 13).
O autor, em obra anterior, recontextualiza o desenvolvimento como “a
apropriação efetiva de todos os direitos humanos, políticos, sociais, econômicos e
culturais, incluindo-se aí o direito coletivo ao meio ambiente” (SACHS, 2002, p. 60).
Tal direito coletivo ao meio ambiente seria, na opinião de muitos autores, torná-lo
sustentável ou,
como
afirma
Sachs (2004),
com
igualdade, equidade e
solidariedade. Alcançar o progresso em direção à sustentabilidade é claramente uma
escolha da sociedade, das organizações, das comunidades e dos indivíduos
(BELLEN, 2007).
Historicamente, no entanto, a busca pelo desenvolvimento levou muitas
sociedades a repensarem suas formas de organização e apropriação dos recursos.
Os debates relacionados ao desenvolvimento econômico tornaram-se mais
evidentes a partir do término da Segunda Guerra Mundial. Apesar de, muitas vezes,
vir acompanhado com qualificativos como sustentável ou mesmo humano, proferido
por gestores e/ou entidades representativas da sociedade, é entendido como
estando atrelado à ideia de progresso material ou ao acúmulo cada vez maior de
bens e serviços. Obviamente, trata-se de uma corrida desenfreada rumo ao que se
pode chamar de insustentável, considerando que não existem recursos suficientes
para viabilizar tantos anseios da população do planeta.
Para Veiga (2005), três são os entendimentos acerca do desenvolvimento.
Uma
primeira
corrente
seria
a
dos
fundamentalistas.
Nesse
sentido,
o
desenvolvimento teria o mesmo significado de crescimento econômico. Essa noção
30
ainda apresenta grande força na atualidade, tendo como principal exemplo da sua
aplicação a comum medição do desenvolvimento com base no Produto Interno Bruto
per capita de um país. A segunda corrente, cuja ideologia se encontra na obra de
Rivero (2002), nega a existência do desenvolvimento, tratando-o como um mito.
Aqueles que comungam desta ideia são chamados de pós-modernistas. Na opinião
destes, a noção de desenvolvimento sustentável em nada altera a visão de
desenvolvimento econômico. Portanto o desenvolvimento poderia ser entendido
como uma “armadilha ideológica construída para perpetuar as relações assimétricas
entre as minorias dominadoras e as maiorias dominadas” (SACHS, 2004, p. 26). Já
o terceiro entendimento seria de maior complexidade, o que, em muitos casos,
acaba por ser um empecilho para sua disseminação.
Este terceiro e mais complexo entendimento ganha força com o primeiro
Relatório do Desenvolvimento Humano em 1990, e obtém maior consistência nas
palavras de Sen (2002) com a noção de “desenvolvimento como liberdade”, de modo
que só poderia ocorrer se fossem garantidos a todas as pessoas os seus direitos
individuais, os quais efetivariam a sua liberdade. Assim, liberdade, em momento
algum poderia se restringir a ser entendida como renda per capita devendo abranger
questões culturais, sociais, entre outras. Para Veiga (2005, p. 34),
Se a liberdade é o que o desenvolvimento promove, então existe um
argumento fundamental em favor da concentração dos esforços de análise
nesse objetivo abrangente, e não em algum meio específico ou lista de
instrumentos especialmente escolhida. O desenvolvimento requer que se
removam as principais fontes de privação de liberdade: pobreza, e tirania,
carência de oportunidades econômicas e destituição social sistemática,
negligência dos serviços públicos e intolerância ou interferência de Estados
repressivos.
Essa é, segundo Veiga (2003), a noção que mais se aproxima das discussões
atuais sobre desenvolvimento sustentável, tendo grande importância nesse processo
de transformação. O autor é taxativo ao afirmar que:
[...] “desenvolvimento sustentável” não é um conceito. Tanto quanto “justiça
social” também não é um conceito, e sim uma forte expressão utópica que
veio para ficar. Ambas talvez só se tornem obsoletas se um dia o planeta
puder transformar-se numa espécie de Jardim do Éden. Enquanto não for
possível que isso aconteça a humanidade continuará a querer liberdade,
igualdade, fraternidade e, antes de tudo, sua própria sobrevivência. (VEIGA,
2003, p. 1).
31
Para o autor, “utopia” não deve ser entendida no sentido literal da palavra,
mas como um sentido filosófico que expressa a contemporaneidade de um conceito
que deve servir de paradigma para muitas, ou a maioria, das ações que envolvem
direta ou indiretamente sociedade e meio ambiente. No entanto, é preciso
desmistificar muitas de suas conotações e buscar a essência do que se quer avaliar
em uma determinada trajetória de desenvolvimento.
Furtado (1980) entende o desenvolvimento como um processo de
transformação do mundo realizado pelo homem com o intuito de atender às suas
necessidades. Porém, não se limita a isso, pois, para que consigam atender a essas
necessidades, os seres humanos e as sociedades precisariam elevar os seus
potenciais de invenção cultural, conseguindo, assim, as transformações esperadas.
E é justamente em razão da evolução cultural que ocorre aprimoramento e exaltação
da tecnologia em seu alto poder de difusão. Assim, o progresso tecnológico pode ser
considerado um dos fatores fundamentais para a reprodução da sociedade
capitalista, pois, através dele, é que se tornou possível o processo de acumulação.
Acumulação que é representada pela transformação de recursos econômicos em
capital, o qual possibilitará novas formas de acumulação.
Porém, remetendo-se mais uma vez à visão do desenvolvimento como um
mito, a excessiva preocupação com o progresso tecnológico deixa implícitas
questões sociais, culturais e ambientais. Nesse sentido, o alcance do nível de
desenvolvimento
econômico
dos
países
desenvolvidos
pelos
países
subdesenvolvidos seria, por assim dizer, impossível. Sobre isso Furtado (1996, p.
12) argumenta que: “[...] se tal acontecesse, a pressão sobre os recursos não
renováveis e a poluição do meio ambiente seriam de tal ordem (ou, alternativamente,
o custo do controle da poluição seria tão elevado) que o sistema econômico mundial
entraria necessariamente em colapso”.
O autor, por meio de uma sintética conceituação, define o desenvolvimento,
destacando que:
O crescimento econômico, tal qual o conhecemos, vem se fundando na
preservação dos privilégios das elites que satisfazem seu afã de
modernização; já o desenvolvimento se caracteriza pelo seu projeto social
subjacente. Dispor de recursos para investir está longe de ser condição
suficiente para preparar um melhor futuro para a massa da população. Mas
quando o projeto social prioriza a efetiva melhoria das condições de vida
dessa população, o crescimento se metamorfoseia em desenvolvimento.
(FURTADO, 2004, p. 484).
32
Outra abordagem se refere a Sachs (2004, p. 38), que procurou dar ao
desenvolvimento o qualificativo de sustentável e includente. Acrescentou, ainda,
que:
sob algumas circunstâncias, a inclusão justa se converte em requisito
central para o desenvolvimento. Se o adjetivo deve colocar atenção no
aspecto mais essencial do paradigma de desenvolvimento, podemos falar
então de desenvolvimento includente.
O desenvolvimento includente mencionado por Sachs (2004) nada mais é do
que uma garantia de que todos tenham assegurado o exercício de seus direitos,
sejam eles civis, cívicos e políticos, em igualdade de condições e oportunidades. O
autor, no que diz respeito à transição de um desenvolvimento quantitativo para um
desenvolvimento socioeconômico equitativo, ou sustentável, enfatiza a ideia de que
parece existir certo nível de concordância sobre: a necessidade de se deter o
consumo excessivo pelos países industrializados em função da não-sustentabilidade
em longo prazo e da necessidade de crescimento dos países pobres e não
considerar as metas ecológicas e econômicas como conflitantes, mas incorporar o
conceito de complementaridade.
2.1.3 Desenvolvimento Local e Agricultura Familiar
O desenvolvimento local tem sido tema de estudo para diversos autores que
focam o espaço rural e, por consequência, resulta no resgate social de parcela
significativa da população brasileira, que ganha relevância, especialmente no meio
acadêmico, na sociedade civil e no Estado.
Nesse aspecto, quando se trata do conceito de desenvolvimento, tem-se que
este não se inicia por meio de um modelo pré-determinado, mas é inspirado nas
metas de longo prazo de uma sociedade. Considerando que ele deve visar ao
desenvolvimento, a torno das pessoas e não das pessoas em torno do
desenvolvimento e, a discussão sobre o tema amplia o diálogo ao tratar de
especificidades de determinado segmento.
O entendimento do desenvolvimento com essas características parte do
conceito construído no início da década de 90, no âmbito do Programa das Nações
Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Em uma perspectiva mais ampla, o referido
33
conceito compreende todas as potencialidades humanas em todas as espécies,
abrangendo o indivíduo em todas as etapas, valorizando os esforços de cidadania e
orientando para o desenvolvimento de uma nova cultura que reconheça direitos e
reivindicações sociais como necessários para melhorar o bem estar dos indivíduos.
Contudo, o fracasso de inúmeros projetos de desenvolvimento levou muitas
instituições de pesquisa e fomento, de certa forma, a repensarem as razões do
fracasso. Neste sentido, ainda na década de 1970, enquanto o padrão de
desenvolvimento baseado no progresso técnico estava sendo implementado de
forma contundente em diversos países, em outros, já havia estudos sendo
realizados e apontavam que este padrão apresentava uma série de restrições,
sobretudo, do ponto de vista ambiental.
Entre os principais aspectos que chamam atenção em relação ao período da
modernização, foi a adesão parcial dos agricultores às tecnologias e aos modos de
produção e de vida moderna. Essa não-adesão generalizada ao modelo tecnológico,
ou seja, a persistência dos modelos tradicionais de agricultura e o não
desaparecimento da agricultura do tipo familiar, juntamente com as rápidas
mudanças socioculturais, econômicas e, sobretudo, ambientais, passaram a ser
objetos de estudo nos principais institutos de desenvolvimento e universidades, em
âmbito mundial.
Buscando adequar ao meio rural as noções do “desenvolvimento sustentável”,
estudos demonstravam que a eficácia dos projetos de desenvolvimento depende
das condições de produção e que os agricultores exerciam um papel importante, na
identificação de problemas e soluções. Com isso, incentivaram-se pesquisas para
retomar os estudos do “rural” a partir de uma perspectiva mais abrangente,
alicerçada na compreensão da realidade dos agricultores, seus modos de produção
e seus respectivos comportamentos e estratégias (RODRIGUES, 1999).
A partir dessas experiências, passou-se a discutir, sob forma de diversos
termos e noções, um modelo de desenvolvimento que contemplasse não só os
aspectos econômicos, mas também as esferas cultural, social, ambiental e
institucional. Essa discussão de desenvolvimento de forma mais equitativa, assume
várias denominações as quais estão abrigadas sob o grande tema do
Desenvolvimento Sustentável.
A abordagem realizada por Basso (2004) está voltada para o estudo do
contexto de desenvolvimento rural local na região noroeste do Estado do Rio Grande
34
do Sul e estratégias de reprodução das famílias rurais nessa referida região. Para
tanto, o autor utiliza a observação de estratégias adotadas pelos grupos familiares
para buscar garantir condições de vida que assegurem a sobrevivência e
reprodução de seus membros.
Ao estudar o desenvolvimento local para compreender o processo de
reprodução social, observam-se algumas discussões doutrinárias que partem
inicialmente da discussão do desenvolvimento frente ao processo de globalização,
destacando que, de um lado, tem-se a análise de determinantes estruturais de
acordo com a manifestação existente em cada lugar investigado e, de outro, a
constatação de que o local não pode estar limitado tão somente aos atores sociais,
pois se torna imprescindível contextualizar as formas pelas quais a dinâmica social
global se manifesta num lugar específico, como condiciona as iniciativas locais e
possibilidades existentes (BASSO; DELGADO; SILVA NETO, 2003).
Ainda, a teoria dos sistemas agrários trata de uma forma de abordar as
condições e modalidades de produção agrícola em sua complexidade e diversidade,
permitindo compreender os mecanismos de reprodução econômica das unidades de
produção ao longo do tempo. Considera também as modificações que se processam
no ambiente socioeconômico no qual estão inseridas.
Para Silva Neto e Basso (2005), a compreensão do funcionamento da
sociedade, por meio de uma análise das condições materiais de sua existência, deve
ser efetuada de um ponto de vista dinâmico. Isto é, é preciso que se procure
compreender não apenas como essas sociedades funcionam, mas principalmente
como elas "se reproduzem" ao longo do tempo.
Assim, à medida que a sociedade é entendida como um sistema não
conservativo é importante efetuar uma análise específica dos processos de
reprodução social que permitem que os diversos agentes sociais não apenas
assegurem a sua subsistência, mas também mantenham sua identidade ao longo do
tempo.
Neste sentido, entende-se por reprodução social a forma como as diferentes
categorias sociais conseguem manter as suas características ao longo do tempo,
especialmente no que diz respeito às condições materiais para que isto ocorra, ou
seja, aos processos produtivos que a ela dão suporte. Além de relações sociais
específicas, a cada categoria social correspondem também meios de produção
35
próprios e que configuram um conjunto bem delimitado de sistemas de produção
possíveis de serem manejados por cada categoria social.
Bebbigton (1999 apud BASSO, 2004), para avaliar a capacidade de
reprodução ou as condições de vida no meio rural fundamenta sua análise no
acesso que as pessoas ou famílias têm a um conjunto de ativos de capital, bem
como a outros autores que se situam nas esferas do mercado, do Estado e da
sociedade civil.
Assim, observa-se que as condições de reprodução no meio rural, as quais se
baseavam especialmente na agricultura e em recursos naturais, passam a depender
crescentemente de uma variedade de ativos, fontes de renda, mercados de produtos
e de trabalho. Ou seja, um conjunto de fatores, destacando inclusive as opções que
as pessoas possuem na prática para perseguir atividades alternativas que possam
gerar o nível de renda requerido para a sobrevivência.
Basso (2004), utilizando a análise de Bebbington, considera outros fatores
como determinantes e distintos na composição de estratégias de reprodução no
contexto histórico e geográfico, sendo estes: - o capital natural, que recomenda os
ativos na forma de qualidade e quantidade de recursos naturais a que as famílias
têm acesso, propondo pensar esses ativos em função dos potenciais agro
ecológicos, distinção das estratégias de reprodução das famílias rurais dentre os
recursos naturais renováveis e não renováveis; o capital produzido, que inclui os
resultados econômico-financeiros e ativos físicos infraestruturais que atuam
positivamente sobre as condições de vida; o capital humano, que se relaciona com o
trabalho disponível pela família envolvendo fatores como educação, habilidades e
saúde.
O mesmo autor observa ainda que o capital social também é visto como uma
função da capacidade de cooperar de uma sociedade. Consiste num conjunto de
interações sociais que promovem o reconhecimento mútuo, a confiança, a
reciprocidade, a ajuda mútua, a solidariedade e a cooperação. Destaca, por fim, o
capital cultural, que considera a necessidade de as políticas sociais terem um
objetivo relevante, buscando elevar a autoestima pessoal e grupal das populações
desfavorecidas, transmitindo valores capazes de melhorar positivamente o perfil
definidor de uma sociedade.
Num contexto de análise do desenvolvimento territorial global, para se
encontrarem significantes relativas ao desenvolvimento local, no estudo de Maillat
36
(2002 apud BASSO, 2004), alguns autores observam que uma das discussões
centrais é a verificação de que a globalização da atividade econômica compromete a
autonomia e a identidade das regiões e das nações.
Neste sentido, o não desenvolvimento de uma zona não é mais atribuído à
sua inscrição na órbita de um polo, mas à sua desconexão da economia de
arquipélago. Ou seja, a localização das atividades não é mais fundada sobre a
simples utilização de recursos locais pré-existentes, mas sobre a inserção do
estabelecimento no seu meio ambiente de implantação, para aí estabelecer relações
de colaboração e contribuir para o enriquecimento e o desenvolvimento de recursos
específicos. Entretanto, a caracterização de diferentes realidades permite definir
trajetórias de evolução consideradas adequadas: considerando de um lado, a
situação presente como ponto de partida e, por outro, um horizonte estratégico que
vise a compensar as principais debilidades existentes.
Sendo assim, a evolução ocorrida nas últimas duas décadas da importância e
da natureza atribuídas aos processos de inovação tem implicações significativas
para todos que valorizam as dinâmicas territoriais locais e, no caso da agricultura
familiar, o destaque é dado para as iniciativas dos pequenos agricultores em
encontrarem alternativas para sua subsistência.
Lamarche (1993, p. 18) chama atenção também para a heterogeneidade da
Agricultura Familiar quando afirma que "a Agricultura Familiar não é um elemento de
diversidade, mas contém nela mesma, toda a diversidade". Essa diversidade de
formas sociais para, Wanderley (1996), é consequência de, nessa forma de
agricultura, a família assumir os trabalhos no estabelecimento produtivo e ser, ao
mesmo tempo, proprietária dos meios de produção.
Nesta perspectiva, a agricultura familiar assume um papel estratégico na
criação das possibilidades de desenvolvimento local. A agricultura familiar é fator
essencial para garantir a sustentabilidade do desenvolvimento, pois cria, de forma
descentralizada, inúmeras situações e possibilidades, nas quis não só o aumento da
produção e dos serviços é importante, mas também a melhoria da qualidade de vida
de toda a população local.
O agricultor familiar, em termos genéricos, é aquele que, ao mesmo tempo, é
gerente e trabalhador do estabelecimento rural, diferentemente dos agricultores
patronais. Estes são os proprietários e gerentes, mas não trabalhador direto do
estabelecimento rural (VIEIRA, 1998).
37
De acordo com Billaud, Lamarche e Abreu (1996), para um estudo mais
detalhado da agricultura familiar, é preciso considerar as diversas situações
materiais (superfície, tipos de cultivos e cultivares, tipos de criações, situação
econômica e financeira etc.) dos agricultores. Também é relevante considerar o seu
comportamento e seu sistema de valores e de representação (relação com a terra e
com o patrimônio, relação com as técnicas e com os equipamentos, relação com o
mercado e com a sociedade global).
O
desenvolvimento
da
agricultura
familiar
é
estratégico
para
o
desenvolvimento local, tendo em vista sua presença maciça na grande maioria dos
municípios brasileiros, pelo número de pessoas que vivem nessas condições, pela
força de sua produção agrícola e pela sua capacidade de interação com outras
atividades econômicas e sociais locais. Este processo cria ocupações produtivas
para os membros da família e para toda a região, produzindo um processo de
dinamização da economia em geral.
Por outro lado, observa-se que o agricultor familiar reside normalmente no
seu estabelecimento ou aglomerado populacional próximo, e é um ator econômico
local, já que suas atividades comerciais ocorrem na região onde se encontra seu
estabelecimento. Também, do ponto de vista social, suas atividades e demandas
ocorrem na localidade.
Assim, uma estratégia de desenvolvimento baseada no fortalecimento da
agricultura familiar está associada à compreensão de que é possível haver
desenvolvimento desconcentrado, a partir da criação de processos dinâmicos na
economia local, capazes de gerar novas oportunidades de mercado e emprego para
a população. Pois, quando consolidados no mercado, os agricultores familiares
provocam um forte impacto na economia local, através dos efeitos diretos e
induzidos de suas atividades produtivas.
2.1.4 A Agroindustrialização Familiar de Pequeno Porte
A importância da agroindustrialização familiar de pequeno porte no contexto
do desenvolvimento local está na sua repercussão sobre o desenvolvimento de
novas formas de inserção da agricultura familiar, especialmente quando as
atividades agroindustriais buscam estratégias para agregar valor à produção.
38
Sem entrar na descrição histórica do passado recente, destaca-se que a agro
industrialização familiar de pequeno porte tem sido proposta dentre as alternativas
de retomada do desenvolvimento da agricultura familiar, com vistas a ampliar e
retomar as possibilidades de reprodução social, viabilizando a inserção econômica
da agricultura familiar no contexto econômico local, especialmente para os pequenos
agricultores excluídos das grandes redes de integração agroindustrial. Contribuindo
assim, para o desenvolvimento local.
Segundo Vieira (1998), a agroindústria rural ou agroindustrialização de
pequeno porte constitui-se, geralmente, a partir de duas motivações mais comuns. A
primeira, é o aproveitamento de excedentes que o produtor não consegue colocar no
mercado. A segunda motivação surge quando das conjunturas desfavoráveis de
preço para sua produção agrícola, e o produtor vê na agroindustrialização uma
maneira de adicionar valor para sobreviver no meio rural.
O suporte tecnológico geralmente se origina da própria família do produtor ou
do agente de extensão rural, e o crescimento da agroindústria se dá a partir da
própria dinâmica do setor em virtude de restrição de capital dos pequenos
agricultores.
A saída encontrada foi o aumento da eficiência produtiva e a diversificação,
surgindo então os pequenos empreendimentos agroindustriais e as agroindústrias
integradoras. Estas, embora por um lado tenham possibilitado uma estratégia de
reprodução da pequena produção familiar, por outro, com seus padrões de produção
crescentes, criaram uma dinâmica que vem excluindo aqueles agricultores que não
atingem os padrões impostos Silvestro (2001).
Dessa forma, é importante destacar o desenvolvimento local como processo
evolutivo, aberto e construído socialmente, que se baseia na observação de que, na
maioria das regiões e dos municípios brasileiros e especificamente do Rio Grande
do Sul, este processo está baseado no desenvolvimento agrícola e rural (SILVA
NETO; BASSO, 2005).
As agroindústrias de pequeno porte vem se caracterizando como importante
instrumento para o desenvolvimento sustentável de pequenos agricultores, por meio
da agregação de valor aos produtos agropecuários de origem familiar.
Segundo Flach e Marchioro (2002), esse tipo de instrumento ganha maior
importância no ambiente de grave crise social. Diante disso, novas funções são
atribuídas para o meio rural, que passa a ser não mais visto como produtor de
39
matéria-prima, fornecedor de mão-de-obra barata para o meio urbano, ou para a
agricultura patronal, e consumidor de insumos agropecuários e industriais. O meio
rural deverá resgatar a longa tradição de transformação (agroindustrialização) dos
produtos agropecuários dos produtores familiares.
De acordo com Oliveira (2002 apud MELLO, 2008), a agroindústria familiar,
geralmente, é de propriedade do agricultor familiar, individualmente ou em grupo de
agricultores. A força de trabalho utilizada provém das famílias proprietárias ou de
agricultores vizinhos. O nível de sofisticação dos equipamentos não é elevado e as
tecnologias são simples, envolvendo um maior número de pessoas no processo de
transformação de alimentos.
O agricultor, na visão de Wanderley (1996), sempre combinou o cultivo da
terra e a produção de animais com outras atividades, como a confecção caseira de
roupas, utensílios domésticos e de instrumentos de trabalho. Entre essas atividades
também se encontra a obtenção de outros bens (alimentos) para o consumo
produzidos a partir de produtos agrícolas primários. Exemplo disso é a
transformação de grãos em farinha, e a farinha em pão. Assim, segundo a autora, a
combinação de atividades realizadas no ambiente doméstico constitui-se em um
mecanismo de adaptação das formas tradicionais da Agricultura Familiar - como o
cultivo de grãos, criação de animais, a outras condições naturais, técnicas e sociais,
às quais o agricultor está suscetível e sob as quais a família do agricultor precisa
prover sua subsistência e reprodução.
De um modo geral, a agroindústria familiar de pequeno porte faz parte de um
sistema produtivo familiar que, via de regra, inclui a produção de matéria-prima. Isso
quer dizer que, em maior ou menor quantidade, os agricultores proprietários de uma
agroindústria familiar rural tendem a ter na produção primária uma das etapas da
agroindustrialização. Da mesma forma, a agroindústria conta majoritariamente com o
trabalho dos membros da família para desenvolver as atividades na unidade
produtiva. Os agricultores familiares tomam decisões e interagem com a sociedade,
orientados pelos seus valores, suas visões de mundo, acumuladas historicamente e
ressignificadas ao longo do tempo. É a partir da ótica desses atores que os
processos ocorrem nas unidades produtivas (SANTOS, 2000).
No que tange à agroindustrialização de pequeno porte, a agroindústria rural
de pequeno porte é apontada como uma das alternativas para a reversão das
consequências sociais desfavoráveis no meio rural, como a falta de renda para os
40
agricultores. Acredita-se que a Agroindústria Familiar Rural é uma das estratégias
dos agricultores familiares diante do desafio de reproduzir-se como sistema
produtivo.
Neste sentido, Oliveira (2002 apud MELLO, 2008) ressalta que a criação
desta dinâmica estimula o desenvolvimento social e político da população local, que
ganha autonomia e capacidade de gestão e decisão. Isto significa não só acabar
com a fome e processos migratórios indesejáveis, mas gerar emprego e renda para
a população local, estimular a busca de novas oportunidades de mercado, promover
o desenvolvimento social com base na cultura e expectativas locais.
Os produtos produzidos nas pequenas agroindústrias, além de serem
competitivos, diferenciam-se dos demais pelo seu processo de produção e suas
características intrínsecas. Um conjunto de características – ecológicas, sociais,
culturais, nutricionais, entre outras, que podem ser incorporadas aos alimentos e,
assim,
materializar
a
propalada
diferenciação
dos
produtos
da
pequena
agroindústria numa associação com o local de sua produção e com o saber-fazer
dos agricultores, conferindo-a esses produtos sabor peculiar, bastante apreciado por
uma parcela cada vez maior da população.
A diferenciação dos produtos da pequena agroindústria tem sido apontada
como uma importante estratégia para a inserção e ampliação do espaço no
mercado. Entretanto, esta diferenciação não é suficiente, tornando-se necessário
promover
uma
relação
mais
estreita
da
pequena
agroindústria
com
os
consumidores.
Para servir como alternativa de desenvolvimento, a viabilidade das
agroindústrias de pequeno porte pode ser garantida por alguns fatores, como a
produção integral, ou quase total, da matéria-prima. Este fator garante a estabilidade
e a autonomia do processo, com real redução de custos do setor de produção de
matéria-prima, tornando-se assim independente. Pois, a produção da matéria-prima
cria uma condição de independência, determinando a condição de escala, e
dimensiona a unidade processadora (FLACH; MARCHIORO, 2002).
Pela dinâmica econômica em curso, aqueles agricultores excluídos do
processo de integração ou que não chegaram a entrar nele, veem diminuir, cada vez
mais, suas possibilidades de participar do mercado. Paulilo (1990), por exemplo,
destaca a dificuldade dos suinocultores do Sul de Santa Catarina para
permanecerem na atividade sem estarem integrados a uma grande agroindústria.
41
Dessa forma, continua a autora, eles não podem romper com os frigoríficos
porque o mercado paralelo absorve apenas pequena parte da produção. Ainda,
segundo a autora citada, outro aspecto que preocupa os suinocultores não
integrados é o nível tecnológico imposto pelo modelo de produção moderno, que
traz um nível de competição difícil de ser suportado. Esse processo vem implicando
custos sociais e ambientais elevados, o que já justificaria uma mudança do modelo
de desenvolvimento vigente.
Este modelo atual de desenvolvimento rural, do qual faz parte a
agroindustrialização convencional, ou seja, de grande escala, tem como eixo central
o crescimento econômico. Isto vem implicando problemas sociais e ambientais,
como a falta de oportunidade de trabalho, a concentração de renda e aumento da
pobreza, a migração desordenada da população, geralmente para os centros
urbanos, o desequilíbrio ambiental, o crescimento da violência e a diminuição da
qualidade de vida da população rural e, também, urbana.
Os debates sobre este tema indicam a construção de um novo
desenvolvimento, que seja sustentável. Autores como Almeida (1988), no entanto,
falam da dificuldade em definir sustentabilidade, por ser este um tema polêmico, com
diferentes definições ainda pouco precisas.
Outro aspecto que merece atenção nesse debate é o entendimento sobre o
rural. Do ponto de vista econômico, é cada vez menos importante a visão do rural
apenas como espaço de produção de matérias-primas ou, até mesmo, como local de
atividades apenas agrícolas, pois as atividades econômicas não agrícolas vêm se
constituindo em alternativas importantes de desenvolvimento do meio rural.
Como propõe Silva (1999), o rural vem se caracterizando como um espaço de
pluriatividade, ligado ao turismo e ao lazer, à prestação de serviços, à moradia e à
agro industrialização, caracterizando a articulação de uma série de atividades,
muitas delas tipicamente urbanas, que visam a garantir a sustentabilidade.
No desempenho deste novo papel, a criação de pequenos empreendimentos
agroindustriais pode ser apontada como uma das alternativas econômicas para a
permanência e a continuidade da agricultura familiar e para a construção de um
novo modelo de desenvolvimento, que pensa o rural como um todo e não mais
ligado apenas à produção agrícola. No entanto, não basta apenas o desempenho
deste novo papel; é necessário que esse novo papel seja desempenhado de uma
42
forma competitiva, que seja capaz de agregar valor aos seus produtos, e que estes
possam ter condições de disputar mercado com os concorrentes.
A industrialização dos produtos agropecuários não se constitui em uma
novidade. A pequena agroindústria, nessa perspectiva, torna-se uma importante
alternativa para promover a participação dos agricultores familiares no processo
produtivo, sendo possível citar a transformação de frutas em doces e bebidas, a
elaboração de conservas em geral e a fabricação de queijos, embutidos e
defumados
de
carne.
Destaca-se,
dessa
forma,
como
acepção
de
agroindustrialização o processo de beneficiamento dos produtos agropecuários ou a
transformação de matérias primas gerando novos produtos, de origem animal ou
vegetal.
No momento em que se discute um novo papel para o meio rural, não mais
local apenas e de atividades exclusivamente agrícolas, mas de pluriatividade de
transformação dos produtos, o modelo de agroindustrialização descentralizado de
pequeno porte, de característica familiar, é visto como alternativa capaz de
impulsionar o desenvolvimento local, por possibilitar uma distribuição de renda mais
equitativa, importante forma de (re)inclusão social para os agricultores, através da
venda obtida pela produção e pelo trabalho, melhorando assim sua qualidade de
vida.
É necessário destacar, porém, que a agroindustrialização descentralizada não
representa a solução de todos os problemas ou necessidades dos agricultores
familiares na busca de alternativas de reprodução social no espaço rural em que
vivem. Ela deve ser entendida, e trabalhada como parte de um conjunto de ações e
de
outras
atividades,
articuladas
entre
si,
que
busquem
construir
um
desenvolvimento local sustentável, nos aspectos social, ambiental, cultural e
econômico, tendo por base atividades da agricultura familiar.
A mudança no modelo de desenvolvimento passa essencialmente pela
construção da cidadania, e as pequenas agroindústrias, configuradas aqui como
empreendimentos agroindustriais de pequeno porte, podem representar um eficaz
instrumento de desenvolvimento da agricultura familiar em efetivo processo de
inclusão social.
Para as pessoas que se dedicam à agroindustrialização, o trabalho realizado
e a renda auferida podem representar o (re)início da construção de cidadania, bem
como uma oportunidade de resgatar valores sociais e culturais, resultados que vão
43
muito além do que usualmente é confundido com cidadania. Esta, no estudo da
agroindustrialização, pode ser entendida principalmente como oportunidade de
trabalho e, em consequência, de obtenção de renda suficiente para viver com
qualidade, conforme esclarece Prezotto (2005).
Diante
disso,
observa-se
que
a
efetivação
da
concepção
de
agroindustrialização de pequeno porte depende do apoio de programas na esfera
federal, estadual e municipal que incorporem um conjunto de ações e serviços
públicos em prol da população agrícola. Da mesma forma como, de assistência e a
capacitação técnica, em todas as etapas da cadeia produtiva, na organização social
e na gestão do empreendimento; tecnologias adaptadas e adequadas às pequenas
agroindústrias, estudos de mercado e mecanismos de apoio à comercialização.
Além dessas ações, e acessível, é imprescindível para a implantação e/ou
reorganização da atividade agroindustrial de pequeno porte, bem como a adequação
da legislação para a realidade destes empreendimentos ligados diretamente à
agricultura familiar, no âmbito dos municípios.
2.1.5 A Expansão do Setor Agroindustrial Brasileiro
O desenvolvimento das organizações do setor agroindustrial no final do
século XX pode ser caracterizado pela constante busca por adequações às
demandas dos mercados consumidores (SILVA; SANTOS; LIMA, 2001), influenciada
pela atuação de “[...] vários grupos internacionais varejistas, com novas técnicas de
gerenciamento (tecnologia da informação) e negociação [...]”, que passaram a atuar
no país. Isso compeliu os empresários brasileiros a experimentar novas técnicas de
parcerias e alianças estratégicas (BATALHA; SILVA, 2001, p. 25).
No cenário atual, o agribusiness representa um setor de fundamental
importância para a expansão econômica do país. A constatação do avanço no setor
agroindustrial brasileiro, fruto da globalização econômica que tem derrubado
fronteiras e definido uma nova ordem para os negócios em todos os segmentos;
incentiva a utilização e/ou o aperfeiçoamento de técnicas e ferramentas de gestão
para que as organizações agroindustriais possam fazer frente a essa demanda
mundial (OLIVEIRA NETO, 2005; PINTO, 2005).
Pela natureza de seus produtos, as organizações pertencentes a esse setor
possuem estratégias, capacitação e desempenho produtivo e tecnológico muito
44
similares ao das empresas produtoras de bens intermediários. Para competirem no
mercado internacional, devem produzir grandes volumes, assegurar prazos de
entrega e atender a parâmetros de conformidade técnica estabelecidos (FERRAZ;
KUPFER; HAGUENAUER, 1997).
Além disso, necessitam integrar as informações oriundas do contexto
econômico, administrativo e técnico através de um planejamento estratégico que
agregue os objetivos esperados e as etapas a serem desenvolvidas. Nesse sentido,
a informação passa a ser a essência do planejamento e controle na tomada de
decisões estratégicas no agribusiness, ao ser gerenciada de acordo com o
alinhamento estratégico da organização.
2.1.6 A Influência das Organizações Agroindustriais no Desenvolvimento
Brasileiro
Ao contrário do que acontece com médios e grandes produtores, as
organizações agroindustriais formalizam-se como um ator de grande poder e em
expansão. As atividades agroindustriais vêm a se constituir como um eixo da
agricultura moderna. Este fato ocorre devido ao desenvolvimento agrícola, bem
como às políticas governamentais que estimulam a expansão de atividades como
estas (ALENCAR, 2001).
O relacionamento entre os segmentos agroindustriais e a tecno-burocracia
pública é a forma mais comum de influência sobre o processo decisório das políticas
agrícolas por intermédio de lobbies2 eficientes. A Associação Brasileira de
Agribusiness (ABAG) constitui outro instrumento importante de formulação de
propostas abrangentes com influência sobre a definição das políticas de governo
(LAMOUNIER, 1994).
A capacidade de influenciar a definição de políticas públicas favoráveis
contribui para fazer do agribusiness um dos setores mais dinâmicos da economia e o
maior gerador de divisas do país. Consequentemente, isso também prepondera no
desenvolvimento em que a atividade agroindustrial está inserida, cujo potencial
produtivo proporciona grandes oportunidades (LOVATELLI, 2003).
2
Grupo organizado para procurar influenciar os procedimentos legislativos (ALENCAR, 2001).
45
A ação marcante das agroindústrias, além de proporcionar a abertura dos
mercados e o rompimento das fronteiras, tem possibilitado novas negociações que
se refletem no aumento da renda no meio rural. Isso tem facilitado a inserção do
capitalismo no campo, o que reflete na situação atual do setor agrícola, revertendo
seu papel original de produção para subsistência e mpulsionando este a assumir
características empresariais (PANNO, 2005).
A importância do setor agroindustrial para o desenvolvimento econômico e
social do país reside em sua capacidade de impulsionar e movimentar outros setores
não-agrícolas e promover a contratação da mão-de-obra disponível.
2.2 Estratégias Competitivas
Ao definir a competitividade como sendo uma constante busca por
oportunidades de crescimento, juntamente com um esforço de maximizar a
efetividade no uso e na alocação dos recursos da organização, conclui-se que o
conceito de competitividade está vinculado à estratégia empresarial. Porém, é
fundamental esclarecer que atingir a competitividade requer que a organização
transforme suas aspirações em ação, a visão em realidade e orçamentos em
resultados. A competitividade não ocorre a menos que a estratégia estimule a
organização a agir.
Nos estudos desenvolvidos por Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997) sobre o
conceito
de
competitividade,
percebe-se
que
estes
autores
mencionam
competitividade e estratégia como parte de um mesmo processo à medida em que
definem esse conceito como sendo a capacidade de a empresa formular e
implementar estratégias concorrenciais, que permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Dessa forma, associando o posicionamento estratégico da organização com a
sobrevivência do negócio no futuro, os autores reforçam a ideia da interação entre
competências e estratégia. As competências possibilitam a adoção da estratégia,
enquanto que a estratégia leva ao desenvolvimento das competências. Essa relação
harmoniosa entre esses dois conceitos proporciona um círculo virtuoso no ambiente
organizacional, possibilitando acúmulos de competências para o futuro da
organização.
46
Para estes autores, as análises competitivas devem considerar os processos
internos da empresa, o mercado e as variáveis sociais, econômicas, tecnológicas e
culturais do ambiente geral. Com efeito, para o alcance de uma abordagem do
desempenho competitivo da empresa, necessário se faz identificar os fatores
relevantes para o sucesso competitivo de cada setor empresarial, conforme os
padrões concorrenciais atuantes em cada mercado.
No estudo de Coutinho e Ferraz (1994) sobre a competitividade da indústria
brasileira, o conceito de competitividade toma uma outra dimensão. Segundo estes
autores, as mudanças econômicas nos últimos anos ampliaram, em todos os fóruns
especializados, a noção de competitividade das nações. Uma das definições sobre
competitividade industrial que mais influenciaram o cenário mundial foi proposta pela
Comissão da Presidência dos EUA, em 1985:
Competitividade para uma nação é o grau pelo qual ela pode, sob
condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que se
submetam satisfatoriamente ao teste dos mercados internacionais
enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a renda real de seus
cidadãos. Competitividade é a base para o nível de vida de uma nação. É
também fundamental à expansão das oportunidades de emprego e para a
capacidade de uma nação cumprir suas obrigações internacionais.
(COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 17).
Para estes autores, essa abordagem reconhece que a competitividade
internacional de economias nacionais é construída a partir da competitividade das
empresas que operam dentro e exportam a partir das suas fronteiras. Ao mesmo
tempo, identifica a competitividade das economias nacionais como sendo algo mais
do que a simples agregação do desempenho de suas empresas. Segundo eles:
Estudos da OECD mostraram que as estratégias empresariais – com e sem
sucesso – seguiram padrões específicos de acordo com cada país,
sugerindo que as características do sistema econômico afetam os fatores de
competitividade e, portanto, influenciam o desempenho das empresas.
(COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 17).
Estes autores introduziram o conceito de competitividade sistêmica para
enfatizar que a competitividade depende e é também resultado de fatores situados
fora do âmbito das empresas e da estrutura industrial da qual fazem parte, como a
ordenação macroeconômica, as infraestruturas, o sistema político-institucional e as
características socioeconômicas dos mercados nacionais.
47
Ainda, segundo estes mesmos autores, o conceito de competitividade está
diretamente ligado à opção teórica de quem examina o assunto, porém boa parte
dos especialistas veem esse assunto como resultado de um fenômeno que está
relacionado às características de algumas empresas ou produtos. “Estas
características relacionam-se ao desempenho ou à eficiência técnica dos processos
produtivos adotados pela firma [...]” (COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 17, grifo dos
autores).
Para os autores que privilegiam o desempenho, a competitividade se
expressa na participação no mercado (market share) alcançada por uma
empresa ou um conjunto delas, particularmente o montante de suas
exportações no total do comércio internacional da mercadoria em questão.
Já para os que associam competitividade à eficiência, seus indicadores
devem ser buscados em coeficientes técnicos (de insumo-produto ou
outros) ou na produtividade dos fatores, comparados às best-practices
verificadas na indústria. (COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 17-18).
Se essas variáveis forem analisadas considerando os enfoques acima, a
visão sobre o tema fica muito restrita, pois ele é abordado de uma forma estática
permitindo a análise de como os indicadores agem em um dado momento, longe de
representar a realidade dinâmica do ambiente. Porém, segundo os autores
referenciados, se as variáveis de desempenho de mercado e eficiência técnica forem
vistas dinamicamente, elas serão
resultado de capacitações acumuladas e estratégias competitivas adotadas
pelas empresas, em função de suas percepções quanto ao processo
concorrencial e ao meio ambiente econômico em que estão inseridas.
Nessa visão dinâmica, a competitividade deve ser entendida como a
capacidade da empresa de formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma
posição sustentável no mercado. (COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 18, grifo
dos autores).
Nessa perspectiva, o sucesso competitivo, que é resultado das ações
estratégicas das empresas, passa, segundo os autores, a depender da criação e da
renovação das vantagens competitivas por parte das empresas e essas dependem
da capacidade das empresas em se diferenciarem das demais agregando valor aos
seus produtos e serviços. Diferenciando-se das demais pelo do custo e/ou preço
mais baixo, melhor qualidade, menor tempo de produção, maior habilidade de servir
à clientela.
48
O sucesso implica, também, que as empresas mostrem-se aptas não
apenas a adotar estratégias competitivas adequadas, mas a impor
correções de rumo quando necessário. Para isto, as especificidades do
mercado e do ambiente econômico e as modificações esperadas nas
formas de concorrência são alguns dos elementos que devem nortear as
firmas na seleção de suas estratégias. O conhecimento destas
especificidades ajuda a inferir quais vantagens competitivas irão se traduzir
em maiores vendas e rentabilidade. (COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 18).
A obtenção de vantagens competitivas, portanto, é um processo de
construção de competências e demanda tempo para serem alcançadas. Essa
peculiaridade é percebida nas vantagens associadas à “inovação”, e a análise da
competitividade deve levar em conta a cumulatividade das vantagens competitivas
adquiridas pelas empresas.
[...] também é necessário que a empresa detenha capacidade para
implementar a estratégia, sendo esta fundada não somente na capacitação
técnica, mas também no desempenho passado da firma, que se traduz em
capacidade financeira, relações com fornecedores e usuários, imagem
conquistada, diferenciação de seus produtos, grau de concentração do
mercado etc. (COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 19).
Por fim, segundo estes autores, as empresas foram criadas no passado e
existem hoje com a intenção de continuarem vivas no futuro. O sucesso desse
intento, porém, depende da gestão de três grandes grupos de fatores:
Fatores empresariais – são fatores que estão envolvidos no ambiente interno
da organização, sobretudo relacionados aos níveis de competência e que sofrem
influência direta do processo decisório, podendo ser controlados ou modificados por
meio dessas ações. As áreas contempladas nesta perspectiva são: gestão,
tecnologia, produção, qualidade, finanças e pessoas.
Fatores estruturais – são aqueles ligados ao ambiente externo da
organização, notadamente, as variáveis de mercado (demanda e oferta). Nesses
fatores, a influência da empresa é, de certo modo, limitada por questões da
concorrência, características dos mercados consumidores e configuração da própria
indústria em que a empresa atua, tais como grau de verticalização e diversificação
setorial.
Fatores sistêmicos – dizem respeito aos aspectos macroeconômicos,
políticos-institucionais, legais-regulatórios, infraestruturais, sociais e internacionais.
Neste caso, a empresa é mera observadora do cenário para avaliar e adequar o
posicionamento estratégico para ações futuras.
49
Em uma tentativa de colocar certa ordem nas teorias de estratégia
empresarial que tratam da questão da vantagem competitiva, Vasconcelos e Cyrino
(2000) apresentam uma sistematização interessante sobre as correntes explicativas
que tratam sobre o tema da competitividade. Eles propõem uma estrutura de análise
dividida em dois eixos principais. O primeiro eixo classifica os enfoques segundo a
concepção da origem da vantagem competitiva. Neste caso, dois modelos teóricos
são identificados:
a) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de
posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria,
da dinâmica da concorrência e do mercado e b) as que consideram a
performance superior como um fenômeno decorrente primariamente de
características internas da organização. (VASCONCELOS; CYRINO, 2000,
p. 22).
No segundo eixo, são contempladas as abordagens segundo suas premissas
sobre concorrência. Dividem os estudos em perspectivas que enfatizam uma visão
estrutural, estática da concorrência, fundada na noção de equilíbrio econômico, e os
que enfocam os aspectos dinâmicos e mutáveis da concorrência, como inovação e
desequilíbrio.
O quadro 2 mostra essas duas dimensões e os quatro modelos teóricos
presentes na estrutura de análise das correntes explicativas da vantagem
competitiva, proposta por Vasconcelos e Cyrino (2000).
A vantagem competitiva explica-se
por fatores externos (mercados e
estrutura das
indústrias)
A vantagem competitiva explica-se
por fatores internos específicos à
firma
1 - Análise Estrutural da Indústria
Organização Industrial: Modelo SCP
Análise de Posicionamento
(Porter)
3 - Processos de Mercado
Escola Austríaca
(Hayek; Schumpeter)
2 - Recursos e Competências
4 - Capacidades Dinâmicas
Teoria dos Recursos (RBV)
(Rumelt; Barney)
Teoria das Capacidades Dinâmicas
(Teece; Prahalad e Hamel)
Estrutura da indústria
Processos de mercado (market process)
Estática: equilíbrio e estrutura
Dinâmica: mudança e incerteza
Quadro 2: As correntes explicativas da vantagem competitiva
Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 20).
50
A teoria de posicionamento de mercado tem como fundamento a estrutura
industrial. De acordo com esta tendência, a performance das empresas em uma
indústria particular depende do comportamento de compradores e vendedores no
tocante à fixação de preços, níveis de cooperação tácita e competição, políticas de
pesquisa e desenvolvimento, publicidade e investimentos. O modelo supõe que a
performance econômica das firmas e do resultado de seu comportamento
concorrencial em termos de fixação de preços e custos, e que esse comportamento
depende da indústria na qual as firmas estão inseridas. E sua posição é protegida
com a construção de barreiras que impeçam a entrada na indústria, evitando a
erosão das margens de lucratividade.
A teoria dos recursos e competências defende que a fonte da vantagem
competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências
desenvolvidos e controlados pelas empresas e, apenas secundariamente na
estrutura das indústrias nas quais se posicionam. As firmas são consideradas como
feixes de recursos. Esses recursos e capacidades são vistos como elementos raros,
de imitação e substituição difícil e custosa na situação particular de uma
organização. A ideia de recursos não inclui somente recursos físicos e financeiros,
mas também recursos intangíveis ou invisíveis.
Neste sentido os processos de
expansão das empresas são desse modo, caracterizados tanto pelas oportunidades
externas como pelas internas do conjunto de recursos da firma.
As teorias baseadas nos processos de mercado defendem que a vantagem
competitiva se concentra na dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência,
enfatizando mais os processos de mudança e inovação do que estruturas das
indústrias ou os arranjos estáveis de recursos. Consideram o mercado como a força
niveladora que coordena as ações dos agentes econômicos individuais, permitindo o
atingimento do equilíbrio econômico por meio do mecanismo de preços como
alocador principal de recursos.
A
teoria
das
capacidades
dinâmicas
considera
as
competências
organizacionais em ambientes de alta complexidade e mudança constante. Este
modelo estuda as relações entre os processos de decisão, as ações empreendidas
e as suas consequências gerenciais, em função da formação, conservação e
destruição de recursos. A vantagem competitiva está calcada em quatro fontes de
recursos: acesso privilegiado a recursos únicos, capacidade de transformação dos
fatores de produção em produtos vendáveis, alavancagem de recursos e
51
capacidades e a sua regeneração. Para este modelo, o mais importante não é o
estoque de recursos e sim a capacidade de guardar e combinar novos recursos em
novas configurações para se obterem novas fontes de renda. Analisa-se a
capacidade dos processos administrativos que influenciam a produção de ativos
tangíveis e intangíveis da empresa.
Além dos quatro modelos sistematizados pelos autores supracitados, um
quinto modelo parece emergir numa tentativa de as firmas conseguirem manter uma
posição duradoura e sustentável no mercado, competindo e cooperando ao mesmo
tempo. Este modelo está ligado às alianças e parcerias que as empresas têm feito
na busca de resultados mais positivos. São as chamadas “estratégias coletivas” nas
relações interorganizacionais.
Balestrin e Verschoore (2008) registram os inúmeros casos de empresas que
têm aumentado sua competitividade com a formação de redes, alianças e parcerias.
Os autores sugerem a necessidade, inclusive, de reavaliar as teorias clássicas sobre
estratégia e consideram que, diferentemente do paradigma da competição (jogo de
soma zero), o paradigma da cooperação (jogo de soma positiva), tem como objetivo
a adoção de estratégias coletivas por um conjunto de atores (fornecedores,
concorrentes, clientes etc.), tendo em vista atingir objetivos comuns. Assim se
habilitam empresas a competirem em instâncias mais elevadas, por meio da
cooperação e formas associativas de ação empresarial.
A seguir, serão analisadas as cinco forças competitivas utilizadas atualmente
pelas organizações para fazerem frente às demandas cada vez mais exigentes dos
mercados, os quais se caracterizam pela alta complexidade e alto grau de
imprevisibilidade. Esta situação tem demandado a utilização de estratégias
competitivas com maior grau de inovação e sustentáveis do ponto de vista dos
resultados.
2.2.1 Cinco Forças Competitivas de Porter
O estudo pretende analisar os níveis da concorrência em que as empresas
estão inseridas. De acordo com Porter (2004), a intensidade da concorrência em
uma indústria, seja de serviços ou de bens tangíveis, não é uma questão de
coincidência ou de má sorte, ao contrário, a concorrência em uma empresa tem
raízes em sua estrutura básica e vai além do comportamento do consumidor e dos
52
atuais concorrentes. O grau da concorrência em uma empresa depende de cinco
forças competitivas básicas, que são apresentadas na figura 1.
Nem
todas
as
indústrias
têm
o
mesmo
potencial.
Elas
diferem
fundamentalmente em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das
forças difere. As forças variam de intensas, em indústrias como a de pneus, papel e
aço em que nenhuma empresa obtém retornos espetaculares, a relativamente
moderada, em indústrias como de equipamentos de perfuração de petróleo,
cosméticos e artigos de toalete em que altos retornos são bastante comuns
(PORTER, 2004).
Figura 1: Cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 4).
A empresa precisa encontrar dentro de sua estratégia competitiva uma
posição em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças
competitivas ou influenciá-las em seu favor Porter (2004). O conhecimento dessas
fontes subjacentes da pressão competitiva coloca em destaque os pontos fortes e
pontos fracos críticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria,
esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno
máximo e colocam em destaque as áreas em que as tendências das indústrias são
da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças. As cinco
forças competitivas, entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos
53
compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre ou atuais
concorrentes refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está
limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os
entrantes potenciais são todos concorrentes para as empresas na indústria,
podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias
particulares.
De acordo com Porter (2004), todas as cinco forças competitivas em conjunto
determinam a intensidade da concorrência na indústria, sendo que a força ou as
forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da
formulação de estratégias.
a) Ameaça de Entrada
Para Porter (1999), os novos entrantes em um setor trazem novas
capacidades, o desejo de ganhar participação no mercado e, em geral, recursos
substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes
podem
ser
inflacionados,
reduzindo,
assim,
a
rentabilidade.
Companhias
provenientes de outros mercados e que estão se diversificando com aquisições em
uma determinada indústria com freqüência usam seus recursos para causar uma
mudança completa.
A seriedade da ameaça de entrada depende da expectativa dos entrantes em
relação às barreiras existentes e à reação dos concorrentes. Se as barreiras de
entrada forem altas e os recém-chegados esperarem uma forte retaliação dos
concorrentes, é evidente que não representarão sérias ameaças.
São seis os principais sustentáculos das barreiras de entrada, de acordo com
Porter (1999):
1. Economia de Escala. Essas economias bloqueiam a entrada, forçando os
aspirantes a ingressar em grande escala ou a aceitar uma desvantagem de
custos. As economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços
talvez sejam as principais barreiras de entrada no setor de computadores de
grande porte. As economias de escala também atuam como obstáculos na
distribuição, na utilização da força de vendas, nos financiamentos e em
qualquer outra parte da empresa.
54
2. Diferenciação do Produto. A identificação com a marca cria barreiras que
forçam os entrantes a vultosos investimentos para superar a lealdade dos
clientes. A propaganda, os serviços aos clientes, o pioneirismo no setor e as
peculiaridades do produto estão entre os principais fatores que fomentam a
identificação com a marca. Esta talvez seja a mais importante barreira de
entrada nos setores de bebidas não alcoólicas, medicamentos vendidos em
drogarias,
cosméticos,
bancos
de
investimento
e
consultorias
de
contabilidade. No esforço de erigir elevadas cercas em torno das empresas,
os fabricantes de cerveja associam a identificação com a marca às economias
de escala em produção, distribuição e marketing.
3. Exigências de Capital. A necessidade de investir vultosos recursos
financeiros como requisito para competição também representa uma barreira
de entrada, sobretudo se o capital se destinar a despesas irrecuperáveis em
propagandas de lançamento ou em P&D. As exigências de capital são
impostas não apenas pelas instalações físicas, mas também pelo crédito aos
clientes, pelos estoques e pela absorção dos prejuízos iniciais. Embora as
grandes corporações disponham dos recursos financeiros para invadir
qualquer setor, as enormes exigências do capital de certas áreas, como
fabricação de computadores e extração mineral, limitam a quantidade de
prováveis entrantes.
4. Custos de Mudança. Uma barreira de entrada é criada pela presença de
custos de mudança, ou seja, custos com que se defronta o comprador quando
muda de um fornecedor de produto para outro. Os custos de mudança podem
incluir custos de um novo treinamento dos empregados, custo de novo
equipamento auxiliar, custo e tempo para testar ou qualificar uma nova fonte,
necessidade de assistência técnica em decorrência da confiança depositada
no vendedor, novo projeto do produto, ou mesmo custos psíquicos de
desfazer um relacionamento. Se esses custos de mudança são altos, os
recém-chegados precisam oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo
ou desempenho para que o comprador decida deixar um produtor já
estabelecido.
5. Acesso a Canais de Distribuição: É claro que o recém-chegado precisa
assegurar a distribuição de seus produtos ou serviços. Por exemplo, um novo
produto alimentício deve remover outros das prateleiras dos supermercados
55
através de descontos de preços, promoções, intensos esforços de vendas ou
de algum outro meio. Quanto mais limitados os canais atacadistas ou
varejistas e quanto maior o grau de ocupação com seus concorrentes, mais
difícil será a entrada no setor.
6. Política Governamental: O governo é capaz de limitar e até mesmo
bloquear a entrada em certos setores, por meio de controles como exigências
de licença prévia e limitações ao acesso às matérias-primas. Os setores
regulamentados, como transporte rodoviário, varejo de bebidas alcoólicas e
despacho de cargas, são exemplos notáveis. O governo às vezes também
desempenha um importante papel indireto, influenciando as barreiras de
entrada por meio de controles como normas de poluição da água e do ar e
normas de segurança do trabalho.
b) Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
De acordo com Porter (2004), a rivalidade entre os concorrentes existentes
assume a forma corriqueira de disputa por posição com o uso de táticas, como
concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento
dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais
concorrentes sentem-se pressionados e percebem a oportunidade de melhorar sua
posição. Na maioria das indústrias, os movimentos competitivos de uma firma têm
efeitos notáveis em seus concorrentes e podem, assim, incitá-los à retaliação ou aos
esforços para conter estes movimentos; ou seja; as empresas são mutuamente
dependentes. Este padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa
iniciante e a indústria como um todo se aprimorem. Se os movimentos e
contramovimentos crescerem em um processo de escalada, todas as empresas da
indústria poderão sofrer as conseqüências e ficar em situação pior do que a inicial.
Algumas formas de concorrência, notadamente a concorrência de preços, são
altamente instáveis, sendo bastante provável que deixem toda a indústria em pior
situação do ponto de vista da rentabilidade. Os cortes de preços são rápidas e
facilmente igualados pelos rivais, e uma vez igualados, eles reduzem as receitas
para todas as empresas, a menos que a elasticidade-preço da indústria seja
bastante alta. Por outro lado, as batalhas de publicidade podem expandir a demanda
56
ou aumentar o nível de diferenciação do produto na indústria com benefício para
todas as empresas (PORTER, 2004).
c) Pressão dos Produtos Substitutos
Segundo Porter (2004), todas as empresas em uma indústria, em termos
amplos, estão competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os
substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos
preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa
de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a
pressão sobre os lucros da indústria.
A identificação de produtos substitutos por meio de pesquisa na busca de
outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria,
algumas vezes pode ser uma tarefa sutil e leva o pesquisador a negócios
aparentemente muito afastados da indústria. Corretores de títulos, por exemplo, se
defrontam cada vez mais com substitutos como imóveis, seguros, mercados de
câmbio e outras maneiras de o indivíduo investir capital, acentuadas em importância
pelo fraco desempenho dos mercados de ações (PORTER, 2004).
Para Porter (2004), os produtos substitutos que exigem maior atenção são
aqueles que estão sujeitos à tendência de melhoramento do seu trade-off de preçodesempenho com o produto da indústria, ou são produzidos por indústrias com
lucros altos. No último caso, muitas vezes os substitutos entram rapidamente em
cena se algum desenvolvimento aumenta a concorrência em suas indústrias e
ocasiona redução de preço ou aperfeiçoamento do desempenho. A análise dessas
tendências
pode
ser
importante
na
decisão
acerca
de
tentar
suplantar
estrategicamente um substituto ou de planejar a estratégia considerada, por
exemplo, os sistemas de alarme eletrônicos representam um substituto potente da
mão-de-obra. Além disso, eles se tornam cada vez mais importantes, dado que os
serviços de proteção com uso intensivo de mão-de-obra enfrentam uma escalada de
custo inevitável, enquanto que os sistemas eletrônicos têm grande probabilidade de
melhorar seu desempenho e reduzir seus custos. Assim, a resposta adequada das
empresas de guardas de segurança é, provavelmente, oferecer pacotes de guardas
e sistemas eletrônicos, baseados na redefinição dos guardas sistemas eletrônicos
57
de segurança como um operador qualificado, em vez de tentar competir com os
sistemas eletrônicos diretamente.
d) Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo
importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à
sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em
comparação com seus negócios totais Porter (2004).
As fontes de poder de negociação dos compradores podem ser atribuídas a
consumidores bem como a compradores industriais e comerciais; necessita-se
apenas de uma modificação do quadro de referência. Por exemplo, os consumidores
tendem a ser mais sensíveis aos preços se estiverem comprando produtos não
diferenciados, que representam uma despesa relativamente alta em relação às suas
rendas, ou do tipo em que a qualidade não é particularmente importante para eles
(PORTER, 2004).
De acordo com Porter (2004), o poder de compra de atacadista e varejista é
determinado pelas mesmas regras, com um importante acréscimo. Varejistas podem
ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quando podem
influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem em componentes
de áudio, joalharia, eletrodomésticos artigos esportivos e outros produtos.
Atacadistas podem ganhar poder de negociação se puderem influenciar as decisões
de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendam.
e) Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes
de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e
serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem, consequentemente, sugar a
rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos a seus
próprios preços.
58
De acordo com Porter (2004), as pessoas podem pensar em geral nos
fornecedores como outras empresas, mas a mão-de-obra também deve ser
reconhecida como um fornecedor e que exerce grande poder em muitas indústrias.
Existe grande evidência empírica de que empregados altamente qualificados e
escassos e/ou mão-de-obra firmemente sindicalizada podem absorver uma
proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria. Quando a força de
trabalho é rigidamente organizada ou a oferta escassa de mão-de-obra tem o seu
crescimento restringido, o poder da mão-de-obra pode ser alto.
As condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão sujeitas
a mudanças como, com frequência, estão fora do controle da empresa. Entretanto,
como com relação ao poder dos compradores, a empresa pode, às vezes, melhorar
sua situação pela estratégia. Ela pode aumentar sua ameaça de interação para trás,
buscar a eliminação de custos de mudança e coisas semelhantes.
As cinco forças competitivas de Porter fornecem os meios necessários para a
empresa estudar o mercado e, com isso, poder se posicionar da melhor forma
considerando os produtos concorrentes. No entanto pode-se estudar o mercado sob
outra visão, a de Ansoff com sua matriz, a qual segue no próximo subtítulo.
2.2.2 Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um
modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negócio de uma organização ou linhas de produto.
As estratégias produto-mercado tratam da escolha da parcela da demanda
que a empresa irá atender e com que oferta específica.
A escolha da parte da demanda a ser atendida pela empresa tem duas
dimensões: a escolha de mercados e a escolha dos segmentos-alvo dentro de cada
mercado.
Segundo Ansoff (1977), uma empresa pode atuar em um ou vários mercados
distintos, entendendo-se por mercado aquela parte da demanda total que se
caracteriza por apresentar uma mesma necessidade específica. Pode atuar nos
mercados já explorados ou expandir-se para novos mercados.
Por outro lado, para independente do número de mercados em que atue, a
empresa necessitará decidir-se, em cada mercado, por um conjunto de
59
consumidores. Este conjunto poderá constituir o mercado total ou algum segmento
do mercado. E por fim, para cada mercado ou segmento específico, a empresa
deverá definir a oferta específica que fará em relação à sua própria linha de
produtos.
Essa matriz representa algumas formas que, segundo Ansoff e Mcdonnel
(1993), acreditavam que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização,
por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado,
Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura.
A matriz tem duas dimensões, como apresentado na figura 2: produtos e
mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do
aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Isso
pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a frequência no uso do produto,
ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações do
produto para os atuais usuários;
O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para
os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de
expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo;
O
desenvolvimento
de
produtos
cria
novos
produtos,
ou
gera
aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a
substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso pode
ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova
geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento do produto;
A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são
novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na
diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou compartilhamento de
ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas,
habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação
não-relacionada, pode-se buscar a integração vertical, benefícios tributários, ou
obter um alto retorno sobre investimentos.
60
Figura 2: Estratégia produto-mercado segundo Ansoff
Fonte: Rocha e Christensen (1987, p. 297).
Na sequência, serão apresentados os conceitos de marketing, sua evolução e
definição atual, além de uma abordagem sobre o desenvolvimento de novos
produtos.
2.3 Marketing e seus Conceitos
Para entender o marketing e suas ferramentas, é necessário, anteriormente,
uma revisão nos conceitos de marketing, tendo em vista que o desenvolvimento de
novos produtos é apenas mais umas das muitas ferramentas criadas dentro do
marketing. O conceito de marketing vem-se alterando e consolidando com o passar
dos anos. Como enfatiza Limeira (2005), a palavra marketing é de origem inglesa,
derivada de market, que significa mercado. É utilizada para expressar a ação voltada
para o mercado. Entende-se, portanto, que a empresa focada em marketing, está
com as suas ações focadas no mercado.
2.3.1 Evolução do Marketing
Motta (1983) esclarece que o primeiro curso de marketing foi realizado na
Universidade de Michigan, em 1902 (Distributive Industries). Apesar disso, a primeira
referência ao termo “The marketing of products”, é de 1905, com a disciplina
oferecida pela Universidade da Pensylvania. O primeiro texto da disciplina data de
61
1914, com a publicação de “Marketing Methods and Salemanship”, através do curso
de “Marketing Methods”, ministrado na Universidade de Winsconsin.
Observa-se, porém, que o marketing nos Estados Unidos, originalmente era
visto como um braço da economia aplicada para estudos de canais de distribuição.
Até a metade dos anos 50, foi considerado como uma disciplina administrativa
destinada à atividade de vendas. O sucesso de uma empresa era medido pelo seu
volume de vendas, e o marketing deveria vender o que elas produziam e convencer
os consumidores que precisavam de seus produtos. O foco central do marketing era
o produto e não os consumidores (NEVES, 2005a).
Igualmente, Limeira (2005) sustenta que o marketing surgiu na década de 50,
no pós-guerra, quando o avanço da industrialização mundial aumentou a competição
entre as empresas, fazendo com que a disputa pelo mercado trouxesse novos
desafios. Com isso, o cliente passa a ter poder de escolha, selecionando a opção
que lhe proporcione o melhor custo-benefício.
No Brasil, o marketing surgiu oficialmente na comunidade acadêmica, em
1954, com a organização dos primeiros cursos de administração por uma missão
norte-americana, na recém criada Escola de Administração de Empresas de São
Paulo, da Fundação Getúlio Vargas. Surgiam dúvidas se uma palavra de origem
americana pudesse ser difundida no Brasil. Os termos mercadologia e mercadização
foram usados durante em período, porém, com o tempo, o termo marketing, mais
incisivo e internacionalmente reconhecido, impôs-se a esses dois termos (RICHERS,
2000).
Como consequência, com o amadurecimento da economia americana a partir
da década de 60, muitas empresas foram criadas com inúmeras ofertas e marcas.
Com isso, o marketing passa a ser considerado como uma disciplina aplicada da
ciência comportamental, preocupada em entender a relação entre vendedores e
compradores nas transações de produtos e serviços. Esta nova orientação visa a
satisfazer plenamente um determinado grupo de consumidores, oferecendo, melhor
que a concorrência, o que estes desejam (NEVES, 2005a).
No princípio dos anos 70, a American Marketing Association, influenciada
pelas mudanças ocorridas no mundo após os anos 50, definiu marketing como o
desempenho de atividades comerciais que direcionam o fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor final ou usuário. Em 1985, essa concepção recebe uma
contribuição mais abrangente: “marketing é o processo de planejamento e execução
62
da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços,
organizações e eventos para criar trocas que venham a satisfazer os objetivos
individuais e organizacionais” (BOONE; KURTZ, 1998, p. 6).
O marketing apresenta modificações recentes, foram elaboradas em
consequência das repercussões dos movimentos consumidores mundiais e do
reconhecimento de que o conceito de marketing poderia ter aplicação e utilidade em
áreas não restritas à atuação das empresas privadas. Sob essas influências, o
marketing ultrapassou os limites da atuação comercial das empresas, tornando-se
uma atividade das funções sociais e culturais, em apoio a todas as ações que
procuram ampliar e fortalecer estruturas usadas como promotoras de produtos,
marcas e das próprias organizações (RICHERS, 2000).
2.3.2 Definições de Marketing
Marketing pode ser entendido como a função empresarial que continuamente
desenvolve valor para o cliente, gerando vantagem competitiva para as empresas,
por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing, que são:
produto, preço, comunicação e distribuição. É um processo social que visa a
satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes, pela troca livre e competitiva
de produtos e serviços que geram valor para as partes envolvidas no processo
(LIMEIRA, 2005).
O marketing é um processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam a da criação e troca de produtos e valor.
Subjacente ao marketing está o conceito fundamental de necessidade do homem,
que é um estado de carência percebida. A necessidade básica é transformada pela
cultura e pela personalidade em um desejo do homem. Este desejo, quando ligado
ao poder aquisitivo, se torna demanda (KOTLER; ARMSTRONG, 2000). De acordo
com os autores, essa definição baseia-se em necessidades, desejos e demandas,
nas quais a necessidade humana é um estado de privação de alguma satisfação
básica. As pessoas exigem alimento, roupa, abrigo, segurança, sentimento de posse
e autoestima. Essas necessidades não são criadas pela sociedade ou por
empresas; elas existem na delicada textura biológica e são inerentes à condição
humana.
63
Muitos autores apresentam trazem no conceito de marketing uma abordagem
muito mais ampla. Cobra (1997) afirma que o marketing deve ser encarado como
uma filosofia, uma norma de conduta para a empresa, em que as necessidades
latentes dos consumidores devem definir as características do produtos ou serviços
a serem elaborados e as respectivas quantidades a serem oferecidas.
Neves (2005a) destaca que existe uma inversão do processo. Ao invés de
produzir o que se sabia, num ambiente pouco competitivo, e depois passar para
vendas a tarefa de criar e estimular a demanda, estocando os canais de distribuição
e empurrando os produtos aos consumidores, as empresas passaram a perceber o
que os consumidores estavam demandando e, assim, lançaram produtos visando à
sua satisfação.
Segundo Vavra (1993), o marketing é desenvolvido no sentido de conceber,
produzir, fixar preço, promover e distribuir ideias, tanto de bens como de serviços,
com a intenção de satisfazer as necessidades dos indivíduos e organizações. No
andar destes processos são incorporadas inúmeras mudanças ao distribuir produtos
e serviços.
Marketing é simplesmente a intenção de entender e atender o mercado.
Significa que, para atender ao consumidor, a empresa deverá primeiramente
entendê-lo, isto é, identificar o que ele quer e, depois, esforçar-se para atender aos
seus desejos. Todas as funções do marketing remetem a duas finalidades
primordiais. Uma gira em torno da identificação de “nichos” de mercado ou
oportunidades de demanda, inadequadamente satisfeitas pelas ofertas existentes,
seja da própria empresa seja de seus concorrentes; outra consiste em conquistar e
preencher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais
(RICHERS, 2000).
O mesmo autor enfatiza que o marketing ultrapassou os limites da atuação
comercial das empresas para se tornar atividade-irmã das funções sociais e
culturais, em apoio a todas as ações humanas que, no meio ambiente, procuram
formas de ampliar e fortalecer as suas estruturas, as quais podem, por conseguinte,
ser usadas como promotoras de um produto, de uma marca e da própria
organização.
Kotler e Armstrong (1999, p. 16), ao conceituarem marketing, afirmaram que
“A empresa ganha vantagem competitiva contra o concorrente quando compreende
as necessidades e desejos de um mercado-alvo bem definido e usa essa
64
compreensão para oferecer uma satisfação superior a esses clientes”. Para estes
autores, os membros de um canal de distribuição devem agir de forma integrada
para oferecerem satisfações e valor aos consumidores. Enfatizam que “o sucesso de
cada membro do canal depende do desempenho de toda a cadeia de suprimento”
(KOTLER; ARMOSTRONG, 1999, p. 289) e que as empresas devem trabalhar em
parceria com os outros membros da cadeia para o aprimoramento de todo o sistema
de distribuição.
Já no ponto de vista de Rocha e Christensen (1987), marketing é função
gerencial que busca ajustar a oferta da organização à demanda específica do
mercado, utilizando, como ferramental, um conjunto de princípios e técnicas. No
processo social, é regulador da oferta e da demanda de bens de serviços para
atender às necessidades.
McCarthy e Perreault Júnior (1997) esclarecem que marketing é mais que
venda e propaganda: é o conjunto de atividades desenvolvidas por organizações e
também é um processo social. Divide-se em dois segmentos: micromarketing, que é
o desempenho das atividades destinadas a realizar os objetivos de uma
organização, partindo das necessidades do consumidor ou cliente e dirigindo-lhes
um fluxo de bens e serviços a partir de um fabricante ou produtos; e
macromarketing, que é o processo social que dirige o fluxo econômico de bens e
serviços dos produtores aos consumidores de maneira que iguale eficazmente a
oferta e a demanda e realize os objetivos da sociedade.
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento
de preços, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços a fim de criar trocas
que satisfaçam metas individuais e organizacionais. Há vários tipos de marketing
com ou sem fins lucrativos, tais como marketing de produtos, serviços, pessoas,
lugares, causas e organizações. A análise de marketing pode ser feita com bons
resultados em âmbito global, organizacional, de produtos e de marca (CHURCHILL;
PETER, 2003).
Esses conceitos de marketing, quando adotados pelas empresas, podem
proporcionar muitas vantagens, como a sobrevivência e a continuidade da empresa
que, em longo prazo, derivam de sua capacidade de atrair e reter clientes. Existem
indicativos de que, empresas orientadas para o marketing são mais lucrativas,
independentes da agitação do mercado em que atuam, da intensidade da
concorrência e do grau de mudanças tecnológicas (ROCHA; CHRISTENSEN, 1987).
65
Os conceitos de marketing e de mercado têm relação muito estreita, pois
marketing significa “administrar mercados” com o propósito de satisfazer as
necessidades e desejos do homem. Com isso, retorna-se o conceito de marketing
“como um processo pelo qual indivíduos e grupos obtém o que precisam e desejam
através de trocas de produtos e valores” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 8).
A visão ampla do marketing que tem sua base no mercado, no entendimento
de Richers (2000) é a focalização do lado pragmático do marketing, aquele que
procura prestar serviços à empresa para que esta possa penetrar a fundo no
mercado e, em última análise, fortalecer sua imagem e vender mais. Marketing é,
portanto, a intenção de entender e atender o mercado.
A figura 3 mostra os elementos principais de um moderno sistema de
marketing. Para Kotler e Armstrong (1999), em situação normal, o marketing significa
servir a um mercado de usuários finais cercado de concorrentes. Os produtos são
enviados pelo mercado, composto de empresas e concorrentes, diretamente aos
consumidores, ou então, por meio de intermediários de marketing aos usuários
finais. Todos os agentes desse sistema são influenciados pelo ambiente e suas
forças demográficas, econômicas, físicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e
culturais.
Figura 3: Principais agentes e forças em um moderno sistema de marketing
Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p. 7).
66
Apesar de o marketing ser bastante difundido nas empresas, muitas dúvidas
ainda se fazem presentes. Há empresas que possuem produtos adequados, mas
não têm uma orientação para o marketing, o que pode implicar um mau desempenho
como consequência de não investirem em um departamento de marketing. Da
mesma forma, Levitt (1990) evidencia que muitas empresas não sobreviveram no
mercado porque acreditavam e confiavam, de forma exagerada, em seus produtos, e
não se preocupavam em satisfazer as necessidades dos seus clientes, neste caso,
sem preocupação com a direção de seus produtos voltada para o marketing,
objetivando obter um contato direto com o consumidor final.
O marketing é usado para entender quais são as necessidades dos
consumidores. Por um processo de pesquisa, analisa além do comportamento dos
consumidores, o próprio mercado, observando quais segmentos de consumidores
podem ser satisfeitos, quais serão alvo de atuação da empresa, que tipo de
diferenciação pode ser oferecida, como gerar e adaptar produtos, marcas e
embalagens para satisfazer essas necessidades, quais as corretas estratégias de
preço, os canais de distribuição, a comunicação, a propaganda e a publicidade
(NEVES, 2005b).
2.3.3 Plano de Marketing
Um plano de marketing tem como objetivo identificar as oportunidades que
podem gerar bons resultados para a organização, mostrando como atuar com
sucesso para se obterem as posições desejadas nos mercados (COBRA, 1992). De
acordo com Las Casas (2001, p. 18), “o plano de marketing estabelece objetivos,
metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico
geral da empresa”. Na mesma linha, Westwood (1996, p. 19) refere que: “Um plano
de marketing é um documento que formula um plano para comercializar produtos
e/ou serviços. O plano de marketing global da companhia pode ser composto a partir
de uma série de planos de marketing menores para produtos ou áreas individuais”.
Ainda, na visão de Westwood (1996), o plano de marketing disciplina o
planejador a apresentar suas ideias, fatos e conclusões de uma maneira lógica que
possam ser seguidos por outros. O plano de marketing é a base do plano
estratégico, pois determina, através de estudos de mercado, o que, como e quando
67
será produzido um bem, serviço ou ideia para a posterior venda a indivíduos ou
grupos (COBRA, 1992).
A certeza de que o marketing é a ferramenta gerencial que mais influencia a
evolução do homem e da sociedade já não é mais novidade. A busca incessante
pela satisfação de necessidades e desejos, mesmo os mais utópicos, tem levado o
homem ao progresso, em termos sociais e tecnológicos, e à resposta para a solução
de determinadas necessidades. Os planos de marketing oferecem vários benefícios.
Quando bem feitos, ajudam os gestores a reconhecer onde seus esforços devem
estar concentrados; a observar as oportunidades no mercado e tirar o melhor
proveito delas. Também proporcionam um meio de medir o desempenho do
departamento de marketing pela comparação dos resultados com os objetivos
(CHURCHILL; PETER, 2000, p.101).
2.3.3.1 Tipos de Planos
Existem tipos de planos diferentes, para diferentes propósitos e não apenas
um plano de marketing. Westwood (1996) os detalha: plano completo, plano básico,
plano histórico e plano para um novo produto. Plano completo: é apropriado para o
plano global de marketing da empresa e outros planos de marketing mais
importantes. Plano básico: enquadra-se mais com mercados bem delimitados e
poderia ser mais útil ao tratar de um único produto. Não inclui a informação sobre
orçamento e o demonstrativo de resultados. Plano histórico: é uma avaliação da
posição atual. Pode ser usado como a primeira etapa de um plano global ou ser
utilizado para uma série de produtos diferentes a fim de se decidir qual deles tem o
maior potencial. Geralmente engloba somente até o diagnóstico. Plano para novos
produtos: não existem dados históricos de venda, mas sim do produto que ele vai
substituir ou de concorrentes. Caso seja um produto completamente novo, detém-se
apenas na análise de mercado e concorrência. O orçamento é muito importante
neste tipo de plano.
2.3.3.2 Metodologias Utilizadas
As metodologias apresentadas por diferentes autores para a confecção de um
plano de marketing têm muitas semelhanças. Embora essas metodologias possuam
68
algumas diferenças, basicamente a formulação do plano segue a mesma linha de
raciocínio. Existem muitos modelos, tais como os de Cobra (1992), Churchil (2000),
Las Casas (2006). Para fins de proposição de plano de marketing, será utilizado o
modelo de Kotler e Lee (2008), que possui as seguintes etapas para a formulação:
1.0 Sumário executivo;
2.0 Análise da situação;
3.0 Objetivos e metas de marketing;
4.0 Público alvo;
5.0 Posicionamento;
6.0 Composto (mix) de marketing: estratégias para influenciar públicos-alvo;
7.0 Plano de avaliação;
8.0 Orçamento;
9.0 Plano de implementação.
2.4 Desenvolvimento de Novos Produtos
Nesta etapa do referencial teórico, optou-se por apresentar os conceitos
relacionados ao processo de desenvolvimento do produto em si; considerou-se
importante conceituar produto para facilitar o entendimento sobre o processo de
desenvolvimento.
2.4.1 Definição de Produto
O termo produto está na cabeça da maioria dos consumidores como sendo
algo físico, por isso, faz-se necessário definir o conceito de produto. De acordo com
Kotler e Armstrong (1999), produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um
mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer um
desejo ou uma necessidade. A partir dessa definição percebe-se a importância de se
considerar os anseios dos clientes no momento de desenvolver o produto.
De acordo com Correa e Soares (2003), os autores possuem sua própria
definição do que seja produto, mas há concordância de que este deve sempre vir
para suprir uma necessidade, seja de cunho pessoal, ou pela própria situação
imperativa que leva o usuário a adquiri-lo. É certo que os usuários querem que os
69
produtos supram suas necessidades, e requerem dos mesmos, entre outros
aspectos, qualidade.
A priorização por uma característica ou outra faz com que uma dessas
qualidades se sobressaia sobre as outras, e vice-versa, o que até certo ponto pode
ser prejudicial ao produto e ao usuário (CORREA; SOARES, 2003).
Cabe lembrar que o termo produto pode induzir à percepção de algo físico.
Faz-se necessário, então, deixar claro que o conceito abordado neste referencial
teórico considerado produto tanto como ser um bem físico quanto um serviço.
Segundo Moreira (1993), a atividade industrial, em sua forma mais
característica, implica a fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma
geladeira, um automóvel, um sabonete, entre outras coisas materiais.
2.4.2 Diferenciação de Produto
De acordo com Levitt (1990), o produto pode conter várias abordagens, como
pode ser visto na figura 4. O autor descreve um produto como possuindo quatro
gamas de possibilidades: o produto genérico, o produto esperado, o produto
aumentado e o produto potencial.
Figura 4: O conceito total de produto
Fonte: Levitt (1990, p. 91).
70
1. O produto genérico – são as coisas básicas, elementares, sem as quais
não existe a oportunidade de entrar no jogo de participação de mercado.
Como exemplo, para o produtor agroindustrial é a venda de seus produtos; no
caso de um banco são os fundos para empréstimos; para um corretor de
imóveis; são as propriedades para vender. O cliente espera mais do que o
produto genérico quando paga, nominalmente, por esse produto. A menos
que suas outras expectativas mínimas sejam satisfeitas, não haverá venda.
2. O produto esperado – é tudo o que está dentro do círculo menor, inclusive
o produto genérico. Isso representa as expectativas mínimas do cliente.
Embora variem conforme os clientes, condições, indústrias e outras, cada
cliente tem condições mínimas para realizar compras, que excedem o produto
genérico em si. Como exemplo, é preciso que o produto não tenha
simplesmente o preço certo, também precisa ter entrega certa, que pode
referir-se e programas para localizações específicas, em quantidades
variáveis e em ocasiões específicas. As condições de pagamento têm de ser
certas. Dependendo do cliente, o apoio ou auxílio técnico tem de ser certo.
3. O produto aumentado – o produto que o cliente espera pode ser
aumentado, oferecendo-lhe mais do que ele pensa que necessita ou do que
se acostumou a esperar. Quando, por exemplo, o fabricante de computadores
implanta um módulo de diagnósticos de software, que automaticamente
localiza a fonte de falha ou quebra (como agora alguns estão fazendo), este
fabricante aumentou o produto além do que era exigido ou até mesmo
esperado pelo comprador. Quando uma firma corretora de valores inclui nas
suas demonstrações mensais, para cada cliente, um balanço patrimonial
atualizado desse cliente e uma demonstração das origens e aplicações de
recursos, ela aumentou seu produto além do que era solicitado ou até
esperado pelo cliente. Quando um fabricante de produtos de beleza oferece
técnicas de administração de depósitos e programas de treinamento aos
empregados de seus distribuidores, essa firma também aumentou seu
produto além do que era solicitado ou esperado pelo comprador.
4. O produto potencial – O produto potencial consiste em tudo potencialmente
viável e capaz de atrair e manter clientes. Enquanto o produto aumentado
significa tudo o que foi ou está sendo feito, o produto potencial refere-se ao
que resta ser feito, isto é, o que for possível. O que pode ser possível não é
71
estritamente uma questão do que é puramente imaginável, em base do que é
ou pode ser conhecido, a respeito de clientes e concorrentes. Quando nos
Estados Unidos os distribuidores independentes de aço viram declinar a
confiança dos usuários do produto no apoio técnico proporcionado pelas
usinas, começaram a comprar cada vez mais de usinas de ultramar,
expandiram suas instalações para maiores estoques e entregas ainda mais
rápidas, e aumentaram sua capacidade de fabricação. A resposta das usinas
americanas foi integrar ainda mais, expandindo seus próprios centros de
distribuição e fabricação, em alguns casos chegando realmente a comprar
parte de seus requisitos das usinas concorrentes de ultramar (LEVITT, 1990).
De acordo com Levitt (1990, p. 97), o produto potencial é sucintamente
descrito como:
I - [...] a forma de um produto é uma variável, não um dado conhecido, no
desenvolvimento da estratégia de mercado. Os produtos são planejados e
desenvolvidos para servirem a mercados.
II - [...] o produto é o que o produto faz; é o pacote total de benefícios que o
cliente recebe quando compra [...] Embora um produto pudesse, no mais
estreito dos sentidos, ser indiferenciável, um fornecedor individual pode
diferenciar seu produto das ofertas competitivas por meio de serviços,
disponibilidade do produto e imagem da marca. E a diferenciação, sob
aspecto ou outro, é a base para o desenvolvimento de uma franquia de
mercado.
III. [...] o produto, neste sentido amplo, terá significado diferente para
clientes diferentes. Esta consideração é importante no que tange à seleção
de mercado como à política de preços.
2.4.3 Definição de Desenvolvimento de Novos Produtos
Existem outros termos com significados parecidos ao desenvolvimento do
produto, como, projeto do produto, projeto do sistema, engenharia do produto. Para
este estudo, foi adotado o termo desenvolvimento do produto. Para Juran (1995),
uma definição de desenvolvimento do produto é, fornecer características do produto
que respondam às necessidades dos clientes. E que a atividade de fornecer
características do produto varia muito. Em um extremo, ela consiste em aplicar
projeto ou padrão existente para atender às necessidades do cliente. No outro
extremo, a atividade pode envolver longas pesquisas para encontrar uma resposta
adequada.
72
De acordo com Gouvinhas e Costa (2003), o processo de desenvolvimento de
um produto consiste em um processo de coleta e transformação de informações
gerando conhecimento para a empresa. Uma atividade de projeto deve ser vista
como uma atividade teórico-empírica, limitada pelo tempo, em que um conjunto de
informações são coletadas, tratadas, transformadas e passadas adiante para uma
outra atividade em um tempo adequado. Portanto, as informações não entram no
início da atividade e nem saem no final da atividade, existe um fluxo de informações
que ocorre a todo o momento gerando conhecimento para a organização.
Para Johne (1994 apud VANONI, 2009), o desenvolvimento do produto (ou
inovação) pode contribuir para um número importante de objetivos de negócios.
Quatro
objetivos
são
particularmente
bem
delineados
pelo
processo
de
desenvolvimento do produto: 1) vantagens competitivas no processo estratégico
direcionadas ao mercado-alvo; 2) aumento da participação do mercado pelo
oferecimento de produtos que são preferidos pelos consumidores em relação aos do
concorrente; 3) aumento da rentabilidade pela introdução de linhas mais vantajosas;
4) construção de uma reputação para a excelência técnica pela introdução do estado
da arte dos produtos.
Desenvolvimento do produto é um termo geral que abrange melhorias no
produto, tanto quanto alterações radicais para o que é produzido e/ou fornecido.
Defendendo o conceito de que o desenvolvimento de novos produtos, não é apenas
produtos inteiramente novos no mercado, Kotler e Keller (2006) definem que existem
seis tipos de novos produtos, que são eles:
1. Produtos inteiramente novos: novos produtos que criam um mercado
totalmente novo.
2. Novas linhas de produtos: novos produtos que permitem à empresa entrar
em um mercado já existente.
3. Acréscimos a linhas de produtos existentes: novos produtos que
complementam linhas de produtos existentes da empresa (em relação a
tamanhos de embalagens, mudança nos sabores, nas fórmulas etc.).
4. Aperfeiçoamento e revisão de produtos existentes: novos produtos que
oferecem melhor desempenho ou maior valor percebido e substituem os
produtos existentes.
5. Reposicionamentos: produtos existentes que são direcionados para novos
mercados ou para novos segmentos de mercado.
73
6. Reduções de custo: novos produtos que fornecem desempenho
semelhante a um custo menor.
Para Kotler (2000), as empresas que não conseguem desenvolver novos
produtos estão se colocando em grande risco. Seus produtos são vulneráveis às
mudanças das necessidades e dos gostos dos clientes, a novas tecnologias, a
menos ciclos de vida do produto e à maior concorrência nacional e estrangeira.
Para Kotler e Keller (2006), menos de 10% de todos os produtos novos são
efetivamente inovadores e novos para o mercado. Esses produtos envolvem os
maiores custos e riscos, uma vez que são novos tanto para mercado como para a
empresa.
Esses seis tipos de novos produtos podem ser divididos de acordo com sua
relação de melhorias em produtos existentes e produtos inteiramente novos
(KRAUSHAR, 1985 apud COSTA, 2006). Juran (1995) defende que o processo de
desenvolvimento do produto é o processo de desenvolvimento das características do
produto necessárias para atender as necessidades dos clientes, o modelo é
representado na figura 5.
Figura 5: O diagrama de entrada e saída para “desenvolver o produto”
Fonte: Juran (1995, p. 121).
A entrada são as necessidades dos clientes; o processo é o desenvolvimento
do produto; e a saída são as características do produto que respondem às
necessidades do cliente (JURAN, 1995). Observa-se que o resultado final do
desenvolvimento do produto ocorre sob a forma de informações: um plano. O
74
produto subsequente (bens e serviços) será produzido pelas forças operacionais, e
isso somente após um processo ter sido desenvolvido para a fabricação do produto.
2.4.4 Projetar e Desenvolver Novos Produtos
Estudos sobre lançamentos bem-sucedidos de produtos apresentam sete
fatores responsáveis pelo sucesso dos novos produtos. Esse sucesso depende da
compreensão que a empresa tem das necessidades dos clientes, da relação
custo/desempenho,
do
lançamento
antecipado
do
produto
em
relação
à
concorrência, da margem de contribuição esperada, dos gastos para anunciar e
lançar o produto, do apoio da alta gerência e da utilização de equipes
interdepartamentais.
Já Urban e Hauser (1993) identificaram os fatores de sucesso e os motivos de
insucesso no desenvolvimento de novos produtos, conforme a tabela 1.
Tabela 1: Fatores de sucesso e de insucesso no lançamento de novos produtos
Fonte: Urban e Hauser (1993, p. 47).
75
Os dois grupos de fatores relacionados com a estratégia e com a gestão dos
processos organizacionais e comunicacionais, pelos quais é possível concluir que
uma
adequada
atenção
às
fraquezas
organizacionais
no
processo
de
desenvolvimento de novos produtos é de crucial importância na gestão de novos
produtos.
Para Kaplan e Norton (2004), o processo bem-sucedido de projeto e
desenvolvimento culmina com um produto dotado da funcionalidade almejada,
atraente para o mercado-alvo e capaz de ser produzido com qualidade consistente e
a um custo que proporcione margem de lucro satisfatória.
Quando se trata de processo de desenvolvimento de novos produtos, os
autores geralmente reconhecem a existência de um processo típico, com etapas
claramente definidas, que diferenciam minimamente entre si. Tipicamente as
divergências ocorrem na sequência de etapas. Em alguns modelos, as etapas são
mais rígidas, enquanto em outros elas ocorrem de uma forma mais flexível, podendo
ocorrer algumas etapas simultaneamente.
Essas sequências de etapas ocorrem comumente na seguinte ordem:
1) Geração de ideias;
2) Seleção de ideias;
3) Análise comercial;
4) Desenvolvimento do produto;
5) Teste de mercado;
6) Comercialização.
O grupo de consultoria Booz-Allen e Hamilton (1982, p. 72) referenda que:
[...] a maior parte das empresas usa um processo formal de novos produtos.
As empresas mais bem sucedidas no lançamento de novos produtos
parecem ser aquelas que dispunham de um processo formal de novos
produtos por um período de tempo mais longo.
1)
Geração de Ideias: A etapa da geração de ideias é considerada o
ponto de partida para o desenvolvimento e lançamento de novos produtos, sendo
nesta etapa que surge a criação de um número suficiente de sugestões para
possíveis novos produtos. No entanto, normalmente é necessário um grande numero
de ideias para que destas seja definida qual delas será utilizada para futuros
investimentos.
76
Para captação de novas ideias, são utilizadas diversas fontes, e dentre elas
existem ainda diversas classificações, sendo as principais: 1 – aquelas referentes a
produtos já existentes no mercado, no entanto novos para a empresa; 2 – aqueles
produtos inéditos.
Quanto às novas ideias, estas podem ser decorrentes de uma observação no
mercado existente, através de observações, visitas a pontos de vendas, percepção
dos vendedores, observação de produtos concorrentes. Esse tipo de fonte de
inspiração para novos produtos mostra-se mais modesta, visto que tende a estimular
produtos semelhantes àqueles já existentes no mercado.
Entretanto, esse tipo fonte de inspiração pode ser útil, como defendem as
autoras Rocha e Christensen (1987), quando utilizado para monitorar os passos da
concorrência. Neste sentido, estimula a adaptação e até mesmo a cópia de produtos
criados por outras empresas, aproveitando-se dos gastos iniciais de P&D dos
concorrentes.
A segunda importante fonte de ideias é a observação de novos produtos
existentes no exterior. Quando executivos brasileiros visitam feiras em outros países,
normalmente estão em busca de novos produtos. Rocha e Christensen (1987)
salientam que a busca de novas ideias no exterior não significa necessariamente
importação de tecnologia e dependência de fontes de tecnologia externas.
Quando se trata de geração de ideias para produtos inéditos, surgem
novamente duas grandes possibilidades: estímulo da tecnologia e estímulo do
mercado.
O estímulo da tecnologia decorre de uma determinada descoberta tecnologia,
enquanto que o estimulo advindo do mercado, também conhecido como market pull,
é aquele em que a ideia de um novo produto surge do reconhecimento da existência
de uma necessidade insatisfeita no mercado, para a qual se buscam possíveis
soluções que venham satisfazê-la.
Resumindo,
a
pesquisa
voltada
para
a
geração
de
ideias
tem
fundamentalmente, procurado determinar quais são as necessidades do consumidor,
com o propósito de desenvolver produtos específicos a partir dessas necessidades.
Outra técnica também utilizada é a de analisar os problemas encontrados pelos
consumidores.
2)
Seleção de Ideias: Após o processo de geração e captação de ideias,
surge a etapa de seleção, ou seja, a avaliação das ideias, para considerá-las em
77
relação aos recursos e capacidades da empresa, como também a sua adequação
em relação às necessidades e expectativas dos consumidores.
Segundo as autoras Rocha e Christensen (1987), as questões a serem
observadas nesta fase são:
•
A ideia é compatível com os objetivos da empresa?
•
A ideia do produto é compatível com os recursos existentes na empresa?
•
A ideia do produto é compatível com as capacidades da empresa?
•
Como se comparam as diversas ideias de produto no que se refere ao
potencial de mercado, tanto doméstico quanto internacional?
•
Como se comparam as diversas ideias de produto no que se refere a garantir
à empresa uma vantagem competitiva duradoura?
Esse conjunto de perguntas tem o propósito de avaliar as ideias do ponto de
vista do fabricante. Um dos métodos mais utilizados para tanto junto aos
consumidores é a realização de testes sobre o conceito do produto por meio
entrevistas pessoais ou em grupo de consumidores.
3)
Análise Comercial – Esta etapa também é conhecida como análise do
negócio. A empresa avaliar a viabilidade comercial do novo produto.
A viabilidade comercial, por sua vez, entende-se como plano de lucros,
estimativa do prazo de retorno dos investimentos, vendas futuras, taxa de retorno.
Rocha e Christensen (1987) recomendam que nessa etapa sejam feitos os seguintes
questionamentos:
•
Já existe um mercado, ou ele ainda deve ser criado? Qual o seu tamanho e
qual a parcela desse mercado que se poderá obter?
•
As compras do produto são únicas, periódicas ou contínuas? Qual o ciclo
previsto de reposição do produto?
•
A demanda pelo produto é direta ou derivada? Existem produtos
complementares ou substitutos?
•
Qual o nível de substituição de marcas que ocorre no mercado?
•
Qual será a resposta dos concorrentes?
•
Qual a taxa provável de penetração no mercado e até que ponto pode ser
alterada em função de esforços de marketing?
•
Que política de preço será utilizada na introdução do produto?
78
Para avaliação desse conjunto de informações, sugere-se a utilização de
sistemas informatizados para prever situações e produzir as análises de mercado e
desempenho. Se os resultados da análise comercial indicarem possibilidades para o
produto, passa-se então à etapa de desenvolvimento.
4)
Desenvolvimento
do
produto
–
Esta
etapa
do
processo
de
desenvolvimento de novo produtos pode ocupar um período de tempo bem superior
a todas as etapas anteriores e restantes do processo.
O desenvolvimento do produto consiste não só no desenvolvimento do
produto físico, como também de outros aspectos a ele associados, tais como
embalagem e a marca. Esta etapa do processo pode ser dividido em cindo fases: 1ª
Fase - Desenvolvimento de protótipo; 2ª Fase - Testes com o protótipo; 3ª Fase Desenvolvimento da embalagem e da marca; 4ª Fase - Testes com a embalagem e
a marca; 5ª Fase - Produção-piloto.
Após o desenvolvimento do protótipo, este deve ser passado ao
departamento de marketing para que se proceda aos devidos estudos junto aos
potencias consumidores. Cabe, no entanto, uma ressalva nesta fase no tocante a
expressão do consumidor frente a um produto totalmente novo, o que pode não
retratar uma expressão correta do consumidor logo no primeiro contato como o
produto.
Em relação aos protótipos do produto, considera-se a posição de Kotler
(2000), que concluiu que a tarefa de traduzir as exigências do cliente-alvo em um
protótipo que funcione é apoiada por um conjunto de métodos conhecidos como
desdobramento da função de qualidade (ou QFD – Quality Function Deployment). A
metodologia toma a lista de atributos do cliente, gerados pela pesquisa de mercado,
e os transforma em uma lista de atributos de engenharia, que os engenheiros podem
utilizar. Se, por exemplo, os clientes de um caminhão proposto desejam uma certa
aceleração (um atributo do cliente), os engenheiros podem transformar essa
informação em termos da potência requerida e de outros equivalentes de engenharia
(atributos de engenharia). A metodologia permite avaliar as opções e os custos de
atender aos desejos dos clientes. Uma importante contribuição do Desdobramento
da Função de Qualidade (QFD) é que ele melhora a comunicação entre os
profissionais de marketing, os engenheiros e o pessoal da fabricação.
Já o desenvolvimento da embalagem e da marca mostra-se como uma tarefa
menos complexa, mas não menos importante. Surge também a etapa do
79
desenvolvimento da marca quando esta é testada juntamente com o produto. É
comum a realização dos testes associando a marca a outros nomes ou ideia. Neste
momento, são realizadas também estudos para verificar a disponibilidade da marca
para registro.
5)
Teste de Mercado – O teste de mercado é o momento em que todo o
composto de marketing (produto, preço, distribuição, promoção) é levado em uma
área geográfica restrita, para uma avaliação final.
Nesta fase, a empresa pode avaliar a reação do consumidor frente aos
compostos de marketing, como a reação diante de preço, marca, esforços
promocionais etc..
Ainda na fase de teste de mercado, pode-se avaliar as vantagens e
desvantagens apresentadas pelo produto e percebidas pelo consumidor além de se
perceber também a reação dos consumidores e a identificação do perfil dos
consumidores.
Assim como o teste de mercado pode apresentar vantagens, por ele pode
apresentar
desvantagens,
como
levar
a
conhecimento
da
concorrência
prematuramente, abrindo espaço para que outras empresas possam se beneficiar de
seus testes, além de que os testes demandam tempo e custos, considerando-se
ainda que os testes não garantem o sucesso ou a fidedignidade da realidade do
mercado.
Duas condições são primordiais para a realização dos testes de mercado.
Primeiramente, o custo do teste tem que ser bem menor do que o risco de fracasso.
Se não fosse assim, não haveria por que realizar o teste. E em segundo, está a
importância no sentido de cuidar para que o teste seja planejado, e seus objetivos
claramente definidos, para que se possa garantir o sucesso no acompanhamento e
suaavaliação dos resultados.
6)
Comercialização – Esta é a última etapa dos processos. É chegado o
momento de introduzir o produto no mercado. Esta etapa apresenta-se sem maiores
dificuldades quando, as etapas anteriores tenham sido todas cuidadosamente
analisadas e planejadas. No entanto pode ser frustrante caso as etapas anteriores
não tenham seguido cuidadosamente seu planejamento e análise.
Concluem as autoras Rocha e Christensen (1987) que, para um controle
eficaz do lançamento de um novo produto, faz-se necessário que a gerência
disponha de alguns instrumentos básicos, em particular o uso de relatórios de
80
auditoria de vendas e estoques de varejo e análises do desempenho do produto em
função dos objetivos preestabelecidos.
2.4.5 Desenvolvimento Simultâneo de Produto
No mundo atual, de mudanças rápidas e concorrência acirrada, lançar novos
produtos de forma muito lenta pode resultar em fracasso, perda de vendas e lucros e
perda de posição no mercado. Acelerar a colocação no mercado e reduzir o tempo
do ciclo do desenvolvimento de novos produtos tornaram-se grandes preocupações
de todas as companhias industriais (KOTLER; ARMSTRONG, 2000).
As empresas estão utilizando um método mais rápido, orientado para a
equipe, chamado desenvolvimento simultâneo de produto, como uma forma de
acelerar o ciclo de desenvolvimento do produto. Em vez de passar o novo produto
de um departamento para o outro, a empresa organiza uma equipe a partir de vários
departamentos para acompanhar o produto do começo ao fim. Em geral, essas
equipes incluem representantes dos departamentos de marketing, finanças, projeto,
produção, jurídico, e até mesmo de empresas fornecedoras. O desenvolvimento
simultâneo é mais comparável a uma partida de futebol do que a uma corrida de
bastão. Os membros da equipe passam o novo produto uns para os outros à medida
que avançam em direção ao objetivo comum de lançamento rápido e bem-sucedido
(KOTLER; ARMSTRONG, 2000).
O processo de desenvolvimento simultâneo também é conhecido como
engenharia simultânea, Churchill e Peter (2003) apontam que muitas organizações
perceberam que podem se beneficiar da ligação do projeto do produto (como o
produto será) com a engenharia de produção (como ele será feito). A combinação
dessas tarefas por meio de trabalho de equipe é uma prática conhecida como
engenharia simultânea, que pode aumentar a eficiência da produção. As
organizações que utilizam engenharia simultânea podem fabricar produtos mais
depressa e por um custo menor que seus concorrentes. No estágio de conceito do
processo de desenvolvimento, reúne-se uma equipe de funcionários de várias áreas,
como marketing, qualidade, fabricação, compras, engenharia e financeiro. O grupo,
em conjunto, avalia as especificações e os requisitos de fabricação do produto,
desenvolvendo assim um sistema mais eficiente, ao mesmo tempo em que leva o
produto ao estágio de fabricação mais depressa.
81
Contudo,
esse
método
tem
suas
limitações.
O
desenvolvimento
extremamente rápido pode ser mais arriscado e oneroso do que o método
sequencial, mais lento e ordenado, e muitas vezes aumenta a tensão e a confusão
dentro da empresa. Mas nas indústrias de mudanças rápidas, que têm de enfrentar
ciclos de produtos cada vez mais reduzidos, as recompensas desenvolvimento de
produto rápido e flexível superam, em muito, os riscos. As empresas que colocam no
mercado produtos novos e melhores mais depressa que seus concorrentes ganham
uma enorme vantagem competitiva. Podem responder mais rapidamente aos novos
desejos dos consumidores e cobrar mais caro por seus projetos mais avançados.
2.4.6 Funil de Decisões
De acordo com Baxter (1995), o funil de decisões é uma forma de visualizar
as variações de risco e incertezas que estão envolvidos ao longo do processo de
desenvolvimento do produto. O funil de decisões é, na verdade, um processo de
tomada de decisões. Na figura 5, as formas retangulares sombreadas representam
as alternativas possíveis, e as formas vazadas e arredondadas representam as
decisões durante a seleção de alternativas.
Para Kaplan e Norton (2004), a ampla abertura na entrada do funil de
decisões indica o máximo de flexibilidade na formulação de conceitos, no projeto do
produto e nos processos de fabricação. Com a evolução do projeto definem-se
melhor os conceitos, desenhos, e descartam-se alternativas.
82
Figura 6: Funil de decisões, mostrando o processo convergente da
tomada de decisões, com a redução progressiva dos riscos
Fonte: Baxter (1995, p. 9).
De acordo com Baxter (1995), o funil de decisões apresenta a tomada de
decisões sequenciais durante o desenvolvimento de novos produtos, mostra as
alternativas disponíveis e as decisões tomadas ao longo do processo de
desenvolvimento. É útil, porque vai reduzindo progressivamente o risco ao longo do
processo de desenvolvimento. Não é preciso esperar que o produto esteja
completamente desenvolvido e lançado para se testar a sua aceitação no mercado.
Baxter (1995) explica o funil de decisões dividindo-o em três grandes partes:
estratégia de negócios, oportunidades de negócios e projeto e desenvolvimento do
produto. A seguir serão detalhadas essas três grandes divisões.
1) Estratégia de negócio – Em primeiro lugar, as empresas devem decidir se
querem ou não inovar. Certamente, elas precisam inovar, porque são
pressionadas pela concorrência e pela obsolescência cada vez mais rápida
dos seus produtos, fazendo declinar suas vendas. Muito provavelmente
inovarão, mas isso nem sempre acontece. Muitas empresas têm linhas
tradicionais de produtos que vendem bem em um mercado também
83
tradicional. Para essas empresas, a inovação pode parecer desnecessária,
colocando em risco os seus negócios. A decisão de inovar ou não é muito
arriscada e com grande grau de incerteza. A decisão de inovar pode implicar
investimentos consideráveis, com retorno incerto. Porém, uma decisão de não
inovar pode decretar a sua exclusão do mercado, devido à competição de
outras empresas mais agressivas em inovação.
2) Oportunidades de negócios – Se a empresa decidir pela inovação e colocála no seu plano estratégico, a próxima etapa é examinar todas as possíveis
oportunidades de inovação. O objetivo é selecionar a melhor oportunidade
possível. É importante não confundir isso com a escolha de produtos
específicos.
3) Projeto e desenvolvimento de produtos – Esta é a etapa de
desenvolvimento de um produto novo. As decisões nessa fase envolvem
menores riscos e incertezas em relação às etapas anteriores (decisões sobre
estratégia e oportunidades de inovação). Os riscos e as incertezas vão-se
reduzindo, à medida que se tomam decisões sobre: 1) a oportunidade
específica para o desenvolvimento de novo produto; 2) os princípios de
operação do novo produto (projeto conceitual); 3) a configuração do produto
(desenhos de apresentação e modelos) e, finalmente, 4) o projeto detalhado
para produção.
Mesmo com a atividade de desenvolvimento do produto, algum risco e
incerteza podem persistir, porém, utilizando o funil de decisões esses riscos tendem
a diminuir. E é mais seguro usar o funil de decisões, do que fazer o produto e
experimentar para ver se deu certo.
A partir das definições de desenvolvimento do produto, este estudo sugere
duas abordagens para o desenvolvimento de novos produtos. Adiante será
apresentado como essas duas perspectivas se relacionam, proporcionando
diferentes graus de envolvimento para desenvolver os projetos dos produtos.
2.4.7 Ciclo de Vida do Produto
Depois de lançar um novo produto, a empresa deseja que ele tenha vida
longa e produtiva (KOTLER; ARMSTRONG, 2000). Embora não espere que o
produto vá vender para sempre, deseja obter um lucro razoável para cobrir os
84
esforços e riscos investidos nele. A empresa sabe que cada produto terá um ciclo de
vida, mas não sabe de antemão sua forma e duração exatas.
A figura 7 mostra o curso que as vendas e lucros do produto seguem ao longo
da sua vida, e que, no parecer de Kotler e Armstrong (2000), esse ciclo envolve
cinco estágios distintos claramente visualizados e comentados:
Figura 7: Ciclo de vida do produto
Fonte: Kotler e Armstrong (2000, p. 222).
1. Desenvolvimento do produto – começa quando a empresa encontra e
desenvolve a ideia de um novo produto. Durante esse desenvolvimento, as
vendas são iguais a zero, e os custos do investimento são crescentes.
2. Introdução – é um período de lento crescimento das vendas à medida que
o produto é introduzido no mercado. Não há lucros nesse estágio devido aos
altos custos da introdução do produto. Nesse momento, os custos são altos e
as vendas estão apenas a crescer, os lucros costumam ser negativos nesse
estágio. Assim, um dos maiores desafios da fase de introdução é manter
dinheiro suficiente entrando para cobrir as despesas de construção da
demanda. Dependendo do tamanho e da reputação da empresa, o
profissional de marketing pode ter também dificuldade para persuadir
revendedores a trabalhar com o produto. Mas os profissionais de marketing
85
nesse estágio do ciclo de vida do produto tendem a enfrentar pouca
concorrência. Se eles conseguirem proteger algum aspecto do produto com
uma patente ou registro, podem manter sua posição como único fabricante do
produto por anos A falta de concorrência, os altos custos e a necessidade de
receita muitas vezes levam os profissionais de marketing a estabelecer um
preço relativamente alto nesse estágio.
3. Crescimento – é o período de rápida aceitação no mercado e lucros
crescentes. Durante o estágio de crescimento, as vendas sobem rapidamente
à medida que mais compradores começam a experimentar o produto. Os
lucros também sobem conforme os vendedores aprendem a fazer uso
eficiente de suas instalações de produção e canais de distribuição. Os
desafios desse estágio incluem acompanhar a demanda e evitar os
concorrentes, que são atraídos para o mercado por causa do crescimento em
vendas da empresa e das grandes margens de lucros.
4. Maturidade – é um período em que o crescimento das vendas diminui, pois
o produto teve aceitação de grande parte dos compradores potenciais. O nível
de lucros torna-se estável ou reduzido, devido aos crescentes gastos com
marketing para defender o produto da concorrência. Um produto está maduro
quando se torna conhecido no mercado e quando as vendas sobem
gradualmente até atingir um platô. Como muitos compradores já possuem o
produto, o crescimento das vendas é mais lento e pode até começar a cair no
final desse estágio.
5. Declínio – é um período em que as vendas e os lucros caem. Neste
momento o volume de vendas da maioria dos produtos começa a cair,
existindo diversas razões possíveis para um declínio nas vendas, como por
exemplo, as necessidades ou valores podem mudar, de forma que o produto
não seja mais relevante ou atraente.
De acordo com Etzel, Walker e Stanton (2001), de certa forma, as ações
coletivas de empresas que oferecem produtos concorrentes na mesma categoria
afetam a forma das vendas e as curvas de lucro durante o curso do ciclo de vida.
Mesmo companhias únicas podem sofrer um impacto. Uma empresa gigante pode
conseguir encurtar o estágio introdutório ao ampliar a distribuição ou aumentar o
esforço promocional que apoia o novo produto.
86
Porém, as empresas normalmente não conseguem afetar de forma
substancialmente as vendas e as curvas de lucro para uma categoria de produto.
Assim, sua tarefa é determinar a melhor maneira de se conseguir sucesso dentro do
ciclo de vida para uma categoria. Para uma empresa individual, o sucesso da
administração do ciclo de vida depende de como se prevê a forma do ciclo do
produto proposto antes da sua introdução e de com ela adaptam, com sucesso, as
estratégias de marketing em cada estágio do ciclo de vida (ETZEL; WALKER;
STANTON, 2001).
2.4.8 Abordagens para o Desenvolvimento de Novos Produtos
No levantamento sobre as abordagens para o desenvolvimento de novos
produtos, estes são analisados a partir do cliente, e a abordagem a partir da
empresa. Essas duas abordagens são relevantes para o desenvolvimento do
produto, e devem acontecer de forma relacionada.
As abordagens que as empresas geralmente adotam no processo de
desenvolvimento de novos produtos, na visão de Costa (2006), realizam-se de baixo
para cima (a partir do cliente) e de cima para baixo (a partir da empresa). Essas
duas abordagens são apresentadas na figura 8, representando como as empresas
direcionam seus esforços na busca de informação por novos produtos. Na parte
esquerda da figura está ilustrada a abordagem de baixo para cima, e vale salientar
que o fato de o cliente ficar embaixo no esquema representado pela figura, não
significa que a empresa esteja sobre ele, em posição superior. Representa, sim, que
o cliente é a base, ou seja, os pilares de informações e também de importância para
as empresas, visto que o planejamento estratégico da empresa deve ser
desenvolvido baseado nos clientes. Na outra abordagem, de cima para baixo, podese observar que as informações são levadas de dentro da empresa para fora. Ou
seja,
é
mais
importante
para
as
organizações
sua
política
interna
de
desenvolvimento de novos produtos do que creditar confiança em informações que o
mercado pode sugerir.
87
Figura 8: Duas abordagens para o desenvolvimento do produto
Fonte: Costa (2006, p. 63).
Isso acontece porque as organizações que adotam a abordagem de cima
para baixo tentam produzir com base em sua capacidade de produção. Essas
empresas aproveitam o que a sua capacidade de produção permite produzir e então
produzem levando em consideração somente suas condições, mesmo sem ter a
comprovação do seu público-alvo de que o produto que será produzido tem
potencial de consumo.
2.4.8.1 Abordagem a Partir do Cliente (de Baixo para Cima)
Na abordagem a partir do cliente, o produto começa a ser projetado com base
em informações coletadas junto aos nos clientes, e a empresa procura no mercado
oportunidade de suprir novas necessidades com produtos novos, adequados aos
clientes. A qualidade do produto nesta abordagem visa a atender ao que o cliente
deseja, como visto anteriormente no referencial teórico, na abordagem baseada no
usuário defendida por Edwards (1968 apud COSTA, 2006).
Oliver (1996 apud COSTA, 2006) discorre sobre quatro perspectivas da
satisfação, primeira perspectiva considera-se a satisfação como sendo uma busca
individual. A segunda perspectiva apresenta o ponto de vista da empresa. A terceira
mostra o mercado como um todo. Por último, a perspectiva da sociedade é a mais
88
ampla e trata da satisfação do indivíduo não só como um agente de consumo de
produtos, mas como um cidadão em relação à sua saúde física, mental e financeira.
Com base nessas perspectivas, pode-se perceber a relação com a terceira
perspectiva, que mostra o mercado como sendo o ponto de partida para a
elaboração de novos produtos, visto que a satisfação e também a insatisfação dos
consumidores estão sendo analisadas no sentido de influenciar a regulamentação
do mercado.
E, ao considerarem os anseios dos clientes, as empresas estarão fazendo
inovações baseadas em dois vetores de inovação defendidos por Sicsú (2000): os
fatores endógenos, que levam em consideração a cultura local, as tradições e os
costumes, e os fatores exógenos, relacionados com a abordagem a partir da
empresa, no que se refere à questão da formação dos recursos humanos para
trabalhar na empresa. De acordo com as quatro possibilidades de ocorrência das
inovações defendidas pela OECD (2003), verifica-se a aplicação da possibilidade de
ocorrência de produtos inovadores relacionado com a abordagem a partir do cliente
porque nesta categoria as inovações têm possibilidades na adequação dos produtos
novos ao cliente final. Ainda de acordo com a OECD (2003), as inovações
organizacionais ou de mercado estariam relacionadas com as duas abordagens,
porque elas ocorrem paralelamente às inovações tecnológicas de produto ou
processo.
Las Casas (1997) afirma que muito se discorre sobre o cliente como foco para
o desenvolvimento do produto, mas na prática isto não acontece, porque são poucas
as empresas que realmente aplicam uma orientação verdadeira aos clientes. As
empresas justificam a dificuldade de se implantar uma filosofia voltada ao cliente,
porque o elemento humano (lado pessoal de qualquer técnica administrativa) é
afetado por fatores culturais, ou seja, as pessoas por questões culturais, não têm e
nem desenvolvem o hábito de servir, o que dificulta o atendimento das expectativas
do cliente.
A força competitiva das empresas nesta abordagem está no poder de
negociação com os compradores, porque os compradores podem influenciar o preço
do produto ou serviço para baixo, colocando as empresas umas contra as outras. E
com isso, o preço do produto pode acabar não gerando lucro a nenhuma empresa.
Cabendo , então, às empresas saberem negociar para que os preços não caiam
muito.
89
Exemplos de produtos que são elaborados sob esta abordagem são: serviços
bancários que tentam personalizar ao máximo o atendimento aos clientes especiais,
e produtos tangíveis como sapatos da moda.
Verifica-se que, em situações de mercado quando a concorrência é muito
intensa, as empresas tendem a concentrar maior atenção no cliente do que em
mercados, que a concorrência praticamente não existe.
2.4.8.2 Abordagem a Partir da Empresa (de Cima para Baixo)
Nesta abordagem, a partir da empresa, a pesquisa de mercado não é tão
considerada no momento de elaborar o produto quanto é na abordagem anterior, a
partir do cliente, pois a empresa dá ênfase ao desenvolvimento do produto de
acordo com suas condições de produção e recursos. Nesta abordagem, a empresa
correrá o risco de o cliente não estar interessado em consumir o que foi fabricado.
A qualidade observada na abordagem a partir da empresa é a qualidade
baseada na produção. A empresa concentra seus esforços em produzir bem o que
foi especificado no projeto do produto de acordo com suas condições de produção.
A ênfase não está no cliente e sim na produção. De acordo com Garvin (2002),
enquanto as definições da qualidade baseadas no usuário estão calcadas nas
preferências do consumidor, as definições baseadas na produção concentram-se no
lado da oferta e se interessam basicamente pelas práticas relacionadas com a
engenharia e a produção, internas à empresa.
São quatro as perspectivas da satisfação: a perspectiva da busca individual
pelo cliente; a perspectiva do ponto de vista de empresa; a perspectiva do mercado
em geral; e a perspectiva da sociedade por Oliver (1996, apud COSTA, 2006), ponto
de vista da empresa. Dessas, a segunda perspectiva está relacionada com a
satisfação da empresa, ou seja, o ponto de vista da empresa. As empresas buscam
o lucro, e quase sempre sua rentabilidade é resultante da venda repetida de seus
produtos ou serviços ao longo do tempo. Se a empresa considerar mais sua
capacidade de produção do que as necessidades do seu público alvo, ela estará
correndo o risco de perder sua rentabilidade, porque, se os clientes não ficarem
satisfeitos e interromperem o consumo de seus produtos ou serviços, ou
substituírem o fornecedor, possivelmente o lucro da empresa será afetado mais cedo
90
ou mais tarde e consequentemente a empresa terá que terminar suas atividades no
mercado.
Percebe-se que a abordagem a partir da empresa tem um foco com maior
risco de os clientes não aceitarem o que as empresas estão querendo oferecer, de
acordo com sua capacidade de produção. Dessa forma, as empresas devem ter
maior cuidado ao elaborar seus novos produtos quando estão considerando mais
sua capacidade de produzir. Kotler e Armstrong (2000) explicam que, as empresas
mais inteligentes têm como meta encantar os clientes, prometendo somente o que
podem oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram. Ou seja, não adianta
oferecer só o que o cliente quer nem oferecer só o que pode ser produzido, mas
tentar adequar, da melhor forma, as necessidades dos clientes com a real
capacidade de produção da empresa.
Em relação à força competitiva, conforme abordado no capitulo Estratégias
competitivas, este tipo de abordagem está voltada para o poder de negociação com
os fornecedores em busca de menores preços e de matéria-prima com mais
qualidade para poder diferenciar-se dos concorrentes. Nessa abordagem, o foco
está no processo produtivo da empresa e não no cliente final.
2.4.9 Matriz de Relacionamento das Duas Abordagens para o Processo de
Desenvolvimento de Novos Produtos
Com base nas duas formas de abordagens apresentadas anteriormente, temse a matriz para mostrar a relação entre elas, surgindo a partir disso 4 perspectivas
para o processo de desenvolvimento de novos produtos. Essa relação procura
mostrar os quatro diferentes níveis de relacionamento que as empresas podem
considerar no momento de desenvolver o produto, conforme pode ser visto na figura
9.
91
Figura 9: Matriz das perspectivas para o processo de desenvolvimento de
novos produtos
Fonte: Costa (2006, p. 70).
A figura procura detalhar cada uma das perspectivas, com o intuito de
identificar a que melhor atende às necessidades dos clientes, levando em
consideração as limitações de produção de cada empresa. As limitações são
consideradas pelas dificuldades que as empresas encontram em atender
completamente às necessidades dos clientes, por causa de limitações de seus
recursos materiais e humanos para desenvolver os produtos de que os clientes
necessitam.
Os processos que serão apresentados a seguir são aplicados para o
desenvolvimento dos produtos das empresas, e as empresas podem adotar dois ou
mais processos, dependendo do produto ou linha de produtos produzidos.
2.4.9.1 Processo Receptor para Desenvolvimento de Novos Produtos
Nesta primeira perspectiva, está o Processo Receptor para Desenvolver
Novos Produtos, mostrando o nível de relacionamento das duas abordagens em um
nível mais baixo. Ou seja, as necessidades dos clientes são consideradas para
desenvolver os produtos juntamente com as condições de produção da empresa,
porém em menor grau de investimento nessas duas dimensões.
O processo de inovação para as empresas que se baseiam no processo
receptor pode se fundamentar-se nas inovações incrementais, uma vez que elas não
precisam estar tentando lançar um produto totalmente novo no mercado, porque
92
seus clientes já estão com suas ideias de produto desenvolvidas. Cabe à empresa
somente fazer inovação em relação ao processo produtivo, caso a empresa
contratante esteja de acordo em fazer algumas alterações no produto. Por isso que
essas empresas realizam uma abordagem a partir da empresa e a partir do cliente
menos intensa do que no processo proativo para desenvolvimento de novos
produtos.
O nível de concorrência neste processo está no poder de negociação com os
fornecedores em relação as cinco forças competitivas de Porter (2004), porque as
empresas que trabalham com os projetos já elaborados têm apenas que produzir de
acordo com o que já foi especificado no projeto. As empresas terão que conseguir
matérias-primas mais baratas e de qualidade se quiserem ter um diferencial
competitivo em relação às outras empresas que trabalham da mesma forma.
2.4.9.2 Processo Foco no Cliente para Desenvolvimento de Novos Produtos
Na
segunda
perspectiva,
está
o
Processo
Foco
no
Cliente
para
Desenvolvimento de Novos Produtos. Neste se observa que a abordagem com
maior ênfase realiza-se a partir do cliente, superior à abordagem a partir da empresa
para o desenvolvimento do produto. Esta perspectiva pode parecer a mais indicada,
por levar em consideração preferencialmente as necessidades dos clientes e não as
necessidades da empresa. Porém, se às empresas concentrarem todos seus
esforços em atender plenamente as necessidades dos consumidores sem
considerar sua real capacidade de produção, podem não conseguir atender às
necessidades dos clientes da melhor forma. Isto por que suas limitações de
produção podem estar abaixo do especificado, ou seja, no momento da fabricação
do produto, sua capacidade de produzir com tal nível de exigência pode estar aquém
do que foi planejado, ficando, dessa forma, com a fabricação de um produto
diferente do planejado com base nas informações coletadas junto aos clientes.
O processo de inovação está relacionado com as inovações de domínio
comercial, uma vez que, nesta categoria, estão envolvidos os conjuntos de
mudanças que a empresa pode fazer com o intuito de melhorar seu relacionamento
com o seu mercado-alvo ou permitir com isso atingir novos mercados. Por exemplo,
o desenvolvimento de uma melhor forma de distribuição dos produtos da empresa,
uma nova forma de utilização de um produto já existente da empresa, entre outros.
93
2.4.9.3 Processo Foco na Empresa para Desenvolvimento de Novos Produtos
No
terceiro
quadrante,
está
o
Processo
Foco
na
Empresa
para
Desenvolvimento de Novos Produtos. Neste se observa que as condições de
produção da empresa estão sendo mais destacadas, ou seja, consideras como
prioridades para a empresa em relação ao desenvolvimento do produto a partir do
cliente.
O problema observado para as empresas que se baseiam no Processo Foco
na Empresa para Desenvolvimento de Novos Produtos é que elas podem estar
desprezando um fator chave para o sucesso do seu novo produto, que são as
necessidades identificadas nos clientes. Uma vez identificadas essas necessidades,
se as empresas não procurarem atendê-las, além de estarem perdendo dinheiro
com pesquisas de mercado, elas estão correndo o risco de produzir um produto
diferente do que realmente o mercado quer.
As inovações que predominam com maior intensidade para essas empresas
são as revolucionárias, por estarem relacionadas com a modificação de todo o
processo produtivo e que, em alguns casos, podem mudar totalmente toda a base
técnica de produção. Outro processo de inovação que pode ser relacionado é o
processo de inovação de domínio organizacional, que tem como objetivo modificar
os modos de organização da empresa, com forte influência na sua própria estrutura.
A qualidade de conformação está presente neste tipo de processo por
apresentar características de atender exatamente ao que foi planejado no projeto,
independentemente de se o projeto considerou ou não as necessidades do cliente. A
prioridade é estabelecer parâmetros que definam se o produto fabricado atende ou
não às especificações do projeto.
2.4.9.4 Processo Proativo para Desenvolvimento de Novos Produtos
Numa quarta perspectiva, está o Processo Proativo para Desenvolvimento de
Novos Produtos. Observa-se que as duas abordagens são consideradas como
prioridades, ou seja, procura-se fazer uma união perfeita das necessidades
encontradas no mercado com a real capacidade de produzir das empresas. Nesta
perspectiva, em comparação com a primeira que é o Processo Receptor para
Desenvolvimento de Novos Produtos, observa-se um investimento muito maior nas
94
duas abordagens. Essas empresas geralmente são líderes de mercados, porque
conseguem adequar sua produção, direcionada para o mercado. Tem assim um
diferencial competitivo em relação às outras empresas, vistas na matriz.
As empresas que investem na perspectiva do Processo Proativo para
Desenvolvimento de Novos Produtos utilizam mais veementemente a engenharia
simultânea, pois elas analisam as necessidades dos clientes encontradas pela
pesquisa de mercado, porém consideram importante também, no desenvolvimento
do projeto final do produto, a opinião de todas as áreas envolvidas com a fabricação
do produto. Outra teoria utilizada no Processo Proativo para Desenvolvimento de
Novos Produtos é a do QFD. Nesta, as empresas procuram avaliar os custos do
processo de fabricação, porém que atendam da melhor forma às exigências dos
clientes para a formação de um protótipo que realmente funcione. A abordagem do
cliente e a abordagem da empresa são vistas em paralelo para a realização do
projeto final do produto.
Por essas empresas estarem em constante contato com o mercado no
momento de desenvolver os produtos, elas estão praticando constantemente
inovações radicais, podendo modificar toda a dinâmica de concorrência entre elas.
Ou seja, essas empresas geralmente ditam o rumo das outras, por conseguirem
colocar algo totalmente novo no mercado. Como as outras empresas não possuem a
mesma visão, irão apenas copiar o novo produto fazendo pequenas modificações,
que são as inovações incrementais.
No Processo Proativo para o Desenvolvimento de Novos Produtos, praticamse as duas qualidades defendidas por Paladini (1995) a do projeto e a de
conformação. Ao se desenvolver o projeto do produto, a qualidade de projeto já
estará sendo agregada ao produto antes mesmo de sua produção final. E a
qualidade de conformação deve ser vista, tão logo o projeto tenha sido definido. Se
o projeto final do produto for desenvolvido com a participação de todas as áreas
envolvidas, então será importante que ele seja fabricado de acordo com o que foi
realmente especificado.
Dentre
as
quatro
perspectivas
que
foram
apresentadas
para
o
desenvolvimento de novos produtos, verifica-se como sendo a mais indicada a do
Processo Proativo. Este processo se apresenta como o mais completo por ter o
objetivo principal de conciliar os interesses dos seus clientes com os interesses e
reais condições de produção das empresas.
95
Neste referencial teórico, foram apresentados conceitos importantes que
norteiam este trabalho de pesquisa, tais como desenvolvimento, estratégias
competitivas, marketing e seus conceitos e o desenvolvimento de novos produtos.
No capítulo seguinte, será apresentada a metodologia adotada para
elaboração da presente pesquisa.
96
3 METODOLOGIA
Entende-se por metodologia o estudo dos caminhos e dos instrumentos que o
pesquisador utiliza para fazer ciência. Ao conservar seu caráter instrumental, a
metodologia pode constituir-se num dos momentos mais importantes da formação
científica, simplesmente por questionar criticamente a própria razão de ser da
ciência e a pretensão de se fazer ciência (DEMO, 1991).
De acordo com o conceito apontado por Minayo (1999, p. 16), metodologia é
“[...] o caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem da realidade.
Nesse sentido, a metodologia ocupa um lugar central no interior das teorias e está
sempre referida a elas”.
Enquanto abrangência de concepções teóricas de abordagem, a teoria e a
metodologia caminham juntas, intrincavelmente inseparáveis. Enquanto
conjunto de técnicas, a metodologia deve dispor de um instrumental claro,
coerente, elaborado, capaz de encaminhar os impasses teóricos para o
desafio da prática. (MINAYO, 1999, p. 16).
Marconi e Lakatos (2003, p. 83) destacam que “[...] não há ciência sem o
emprego de métodos científicos”. Para essas autoras, método é um conjunto de
atividades sistemáticas e racionais que permite alcançar o objetivo, traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando o pesquisador nas suas
decisões.
Essas definições justificam este capítulo, que apresenta os procedimentos
metodológicos utilizados na execução da presente dissertação. Identifica a
organização que foi estudada e seus agentes entrevistados, as etapas da pesquisa,
as técnicas e instrumentos de coleta de dados e a forma como estes foram tratados,
analisados e interpretados.
3.1 Classificação da Pesquisa
Os objetivos da pesquisa definem o modelo de pesquisa, a qual se classifica
de acordo com sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos,
adotando formas apropriadas para sua realização.
97
3.1.1 Quanto à Natureza
Assim, de acordo com a sua natureza, é possível considerar esta pesquisa
como uma pesquisa aplicada e prescritiva. A intenção do pesquisador foi de
desenvolver novos produtos como estratégia de competitividade a qual gerou os
conhecimentos do ambiente organizacional (VERGARA, 2009).
Dessa forma, a pesquisa aplicada justifica-se devido ao interesse prático do
pesquisador de contribuir, de forma significativa, na solução de possíveis problemas
relacionados à competitividade da organização, objeto do estudo de caso.
3.1.2 Quanto à Abordagem
Classifica-se como uma pesquisa com abordagem qualitativa e quantitativa.
Qualitativa por apresentar as seguintes características essenciais: o ambiente
organizacional como fonte direta dos dados; o pesquisador como instrumento
principal na coleta dos mesmos; utiliza-se de procedimentos descritivos da realidade;
preocupação com o processo e não simplesmente com os resultados e o produto;
tendência a analisar os dados indutivamente; o significado como preocupação
essencial (TRIVIÑOS, 1987).
E quantitativa por considerar que quase tudo pode ser medido. Neste caso, a
pesquisa de mercado, cujo resultado foi traduzido em números, proporciona
classificá-la, analisá-la e gerar gráficos ilustrativos.
3.1.3 Quanto aos Objetivos
Quanto aos objetivos que se buscou alcançar, estes possibilitam classificar a
pesquisa como uma pesquisa descritiva, exploratória. Descritiva, pois descreve
como determinada organização agroindustrial tem se estruturado no que se refere
ao desenvolvimento de novos produtos como estratégia de competitividade e com
isso a possibilidade de contribuir para o seu desempenho (TRIVIÑOS, 1987).
Como estudo descritivo, a pesquisa procurou expor e descrever os fatos ou
fenômenos da realidade estudada, neste caso as características dos gestores,
comerciantes varejistas e consumidores. Vergara (2009) esclarece que ela pode
também estabelecer relações entre variáveis e definir sua natureza.
98
Os estudos descritivos possibilitaram identificar as diferentes formas dos
fenômenos, sua ordenação, classificação, explicação das suas relações de causa e
efeito, o que leva à obtenção de uma melhor compreensão do comportamento de
diversos fatores e elementos que influenciam determinado fenômeno (OLIVEIRA,
1997).
Foi classificada como exploratória, pois permite que o pesquisador aumente
sua experiência em torno do problema que envolve as organizações do setor
agroindustrial. Tornou possível, também, que o pesquisador aprofundasse seus
estudos nos limites dessa realidade específica, já que tenta contribuir para o
preenchimento de uma lacuna existente no campo de tais organizações (TRIVIÑOS,
1987).
Além disso, como estudo exploratório, a pesquisa teve a finalidade de
esclarecer, desenvolver e rever conceitos que poderão ser úteis para futuras
abordagens (TEIXEIRA, 2003).
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos
Com relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa classifica-se como
bibliográfica, estudo de caso e levantamento (Survey). Bibliográfica, porque envolveu
uma investigação bibliográfica a respeito do tema escolhido: Desenvolvimento de
novos produtos como estratégia de competitividade (MARCONI; LAKATOS, 2003) e
Survey por representar a coleta de dados junto aos gestores, comerciantes
varejistas e consumidores visando a coleta de informações suficientes para atingir o
objetivo de descrição e exploração.
A bibliografia encontrada a respeito deste tema ofereceu ao pesquisador
meios para definir e resolver o problema em questão, bem como permitiu explorar
novas áreas que não se cristalizaram suficientemente (MARCONI; LAKATOS, 2003).
Teve por objetivo proporcionar “[...] um reforço paralelo na análise de suas
pesquisas ou manipulação de suas informações” (FERRARI, 1974, p. 220).
Esta pesquisa se qualificou como um estudo de caso por ser uma
investigação empírica que procurou compreender um fenômeno contemporâneo em
uma organização específica, a Doces Müller Indústria e Comércio Ltda. Ou seja,
propor o desenvolvimento de novos produtos como estratégia de competitividade,
segundo algumas dimensões funcionais, cujos limites não estavam claramente
99
definidos. Tratou-se de uma questão pertinente ao momento atual vivenciado pela
organização (YIN, 2001).
A essência deste estudo de caso encontrou-se na tentativa de esclarecer o
problema apresentado a partir de uma situação tecnicamente única, baseada em
várias fontes de evidências que beneficiam o desenvolvimento das proposições
teóricas para conduzir a coleta e análise de dados. Assim, “[...] o estudo de caso
como estratégia de pesquisa compreende um método que abrange tudo – com a
lógica de planejamento incorporando abordagens específicas à coleta de dados e à
análise de dados” (YIN, 2001, p. 33).
Como a seleção do procedimento metodológico da pesquisa estava
diretamente vinculado ao problema pesquisado, configurou-se a decisão de utilizar o
método de levantamento (Survey), procedimento técnico que permitiu ao
pesquisador realizar uma sondagem de opinião pública sobre os produtos a serem
lançados no mercado. Como afirma Gil (1999, p. 50), “as pesquisas deste tipo
caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer”.
3.1.5 Universo, Sujeitos da Pesquisa e Amostra
Segundo Vergara (2009, p. 46),
Entende-se aqui por população não o número de habitantes de um local,
como é largamente conhecido, mas o conjunto de elementos que possuem
as características que serão objeto de estudo e a amostra é uma parte do
universo escolhido segundo critério de representatividade.
O universo desta pesquisa contemplou uma organização privada do setor
agroindustrial do noroeste do estado do Rio Grande do Sul, definida por
acessibilidade, conveniência e tipicidade (GIL, 1999).
A organização definida como objeto desta pesquisa, é caracterizada como um
estudo de caso único, a empresa Doces Müller Indústria e Comércio LTDA.,
localizada no município de São Martinho-RS.
A seleção dos agentes organizacionais alvos da aplicação do instrumento de
pesquisa está alinhada com a abordagem quantiqualitativa, configurando-se como
uma amostra não probabilística intencional de conveniência por adesão (TEIXEIRA,
100
2003). Nesse sentido, os sujeitos envolvidos na coleta de dados foram os diretores,
gerentes,
representantes
comerciais,
fornecedores,
clientes
(comerciantes
varejistas), ou seja, supermercados, padarias, lojas de conveniência, locais onde são
vendidos os produtos para serem revendidos e também consumidores convidados
por adesão para participar da pesquisa.
A coleta de dados deu-se, em parte, por amostragem, que é o processo de
colher amostras de uma população que está relacionada com a essência do
processo da pesquisa descritiva por levantamentos: a partir da pesquisa de uma
parcela da população, pode-se inferir o conhecimento para o todo (MATTAR, 1996).
Gil (1999) classifica a amostragem em probabilística e não-probabilística. Uma
amostra é probabilística quando todos os membros da população têm igual
probabilidade de serem selecionados para a amostra (BABBIE, 2003). Uma amostra
não probabilística não apresenta fundamentação matemática ou estatística, fica a
critério do pesquisador, e pode ser por acessibilidade, tipicidade ou por cotas (GIL,
1999), no entanto neste estudo de caso foi utilizado a amostra não-probabilística.
3.1.6 Método de Coleta de Dados
O objeto deste estudo é o desenvolvimento de novos produtos como
estratégia de competitividade, buscando assim identificar as diversas percepções
tanto dos gestores, fornecedores, clientes e consumidores que influenciam no
desenvolvimento da atividade da empresa em análise pelo estudo de caso.
Toda pesquisa deve ser bem planejada se quiser oferecer resultados úteis e
fidedignos. Esse planejamento envolve a tarefa de coleta de dados (CERVO;
BERVIAN, 2002). A pesquisa de cunho qualitativo ignora visões isoladas, somente
desenvolve-se na dinâmica das ações, renovando-se constantemente. “Contudo, é
possível admitir que os instrumentos de coleta de dados utilizados na investigação
quantitativa também podem ser empregados no enfoque qualitativo” (TRIVIÑOS,
1987, p. 137).
Diante dessa possibilidade, esta pesquisa optou por coletar seus dados por
meio de entrevista semiestruturada aplicada aos gestores da empresa, e de
questionários estruturados aplicados aos varejistas e aos consumidores.
101
As entrevistas foram usadas em função da necessidade de se obter dados
que não poderiam ser encontrados em registros e fontes documentais, mas
possíveis de serem fornecidas pelos sujeitos da pesquisa, neste caso os clientes e
gestores. O questionário estruturado é a forma mais usada por possibilitar medir e
comparar, com melhor exatidão, o que se deseja no que concerne a aspectos
específicos, sendo utilizado para aplicar aos clientes tanto varejistas quanto
consumidores (CERVO; BERVIAN, 2002).
A opção por tais instrumentos ocorreu em função da complementaridade que
ambos proporcionam. Privilegiou-se a entrevista semiestruturada porque ao mesmo
tempo em que esta “[...] valoriza a presença do investigador, oferece todas as
perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e espontaneidade
necessárias, enriquecendo a investigação” (TRIVIÑOS, 1987, p. 146).
A coleta de dados procurou identificar a percepção dos diretores, gerentes,
representantes comerciais, clientes e consumidores envolvidos nas atividades da
organização e no consumo de seus produtos. Isso significa que cada um dos
agentes respondeu por sua área específica.
Sendo assim, os gestores foram entrevistados e questionados sobre as
perspectivas da empresa para o futuro, considerando o cenário atual, a relação
existente entre os produtos da empresa e seus fornecedores, clientes varejistas e
consumidores como também sobre as estratégias frente a sua atividade.
Os colaboradores e fornecedores foram entrevistados e convidados a sugerir
melhorias nos produtos e a propor novos produtos.
Já
os
clientes
varejistas,
comerciantes
receberam
um
questionário
estruturado, solicitando-lhes que marcassem a intenção de compra nos produtos
propostos para lançamento.
Por fim, os consumidores foram convidados a provar os produtos, e, mediante
análise sensorial, avaliaram os quesitos: sabor, aparência e embalagem. Informaram
também se já consumiam alguns dos produtos testados e a intenção de compra e
sugestão de novos produtos. Quanto aos dados demográficos, estes restringiram-se
a sexo e idade.
102
3.1.7 Instrumentos de Coleta dos Dados
Segundo Mattar (1996), denomina-se instrumento de coleta de dados os
formulários, questionários ou rol de tópicos utilizados para relacionar e registrar os
dados coletados. Os instrumentos de coleta de dados adotados nesta pesquisa
foram questionários estruturados, elaborados com base nas informações julgadas
necessárias pelo pesquisador juntamente com os gestores da empresa, a fim de
avaliar os novos produtos junto aos comerciantes varejistas e aos consumidores:
1°) Empresa: A pesquisa junto à empresa constituiu-se de um roteiro de
entrevista (apêndice 1) e da aplicação do questionário aos gestores, gerente,
representantes comerciais, colaboradores e fornecedores da empresa
(apêndice 2);
2°) Estabelecimentos Varejistas: Constituiu-se de questionário de pesquisa
contendo uma breve identificação da empresa, dos fins da pesquisa e
informações quanto à utilização dos dados coletados, sendo esta destinada
aos comerciantes varejistas (apêndice 3).
3°) Consumidores: Constituiu-se também de um questionário de pesquisa
com uma breve identificação da empresa, dos fins da pesquisa, contendo
instruções para resposta, sendo parte das respostas estruturadas numa
escala de 5 a 1, sendo 5 gostei muito e 1 não gostei (Escala de Likert), tendo
na sequência duas questões objetivas de múltipla escolha, uma questão
descritiva, além da 'identificação do sexo e idade do respondente (apêndice
4).
Um bom instrumento de pesquisa, neste caso um questionário, é aquele que
contém boas perguntas. De acordo com Evrard (1994), as qualidades das boas
perguntas são basicamente: compreensão (são facilmente compreendidas, os
termos nelas empregados são fáceis, e elas não suscitam dúbia interpretação);
conhecimento (elas realmente questionam o que se deseja saber); e imparcialidade
(as perguntas não induzem o entrevistado a responder em determinado sentido).
A elaboração do questionário desta pesquisa apresentou duas principais
etapas:
Definição das necessidades de informação: verificou-se, além dos atributos já
listados a serem avaliados, quais informações complementares poderiam ser
importantes e esclarecedoras. Dessa forma, além da percepção do consumidor,
103
foram inseridas outras questões, como se ele já consumia alguns dos produtos
avaliados de outros fornecedores, além de informações como sexo e idade.
O
instrumento
foi
devidamente
pré-testado
com
aplicação
a
sete
consumidores. Alguns problemas de compreensão foram apontados e corrigidos,
aprimorando assim o instrumento de pesquisa.
A partir das observações do pré-teste e das alterações resultantes da
validação do questionário junto aos consumidores, foi elaborada a versão final deste
instrumento, sujeitando-o à validação por um profissional expert, concluindo assim o
formulário de pesquisa.
3.1.8 Procedimento da Coleta de Dados
A coleta de dados junto aos gestores deu-se por meio da entrevista e dos
questionários aplicados aos gestores da empresa, utilizando-se de uma reunião
realizada na sede da empresa no dia 4 de outubro de 2010. Estiveram presentes os
três sócios, o gerente, os representantes comerciais e os colaboradores.
Durante a reunião, levantaram-se questões não estruturadas, tais como:
1 - Quais os objetivos da empresa a médio e longo prazo?
2 - Existe matéria-prima suficiente para atender à demanda da produção?
Quais os fornecedores potenciais?
3 - A empresa pretende ampliar canais de distribuição?
Além do levantamento de dados por meio da entrevista semiestruturada
aplicado aos gestores, utilizou-se o instrumento de coleta de dados secundário
composto por um questionário aplicado pelas extensionistas do convênio firmado
entre a empresa objeto do estudo com a Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUI), conveniada ao Projeto Extensão Industrial
Exportadora (PEIEX), que, por sua vez, é um sistema de resolução de problemas
técnico-gerenciais e tecnológicos para o aumento da competitividade da micro e
pequena empresa situada em arranjos produtivos locais, em parceria com o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Agência Brasileira
de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-Brasil).
Por meio deste convênio, a extensionista Michele Taíse Burkhard utilizou-se
de um roteiro de pesquisa, munida de um questionário pré-estruturado denominado
Questões do Check-List de Identificação Estratégica (Anexo 1), aplicado aos sócios
104
da empresa. Este questionário continha questões referentes à Administração
Estratégica, Capital Humano, Finanças e Custos, Vendas e Marketing, Comércio
Exterior, Produto e Manufatura.
Os instrumentos utilizados na pesquisa de intenção de compra dos novos
produtos aplicados aos comerciantes varejistas foram estruturados em um
questionário (Apêndice 3). Utilizou-se da técnica de enquete com questionários préestruturados com uma breve identificação da empresa, dos fins da pesquisa,
instruções para as respostas, sendo estas objetivas.
A realização da pesquisa resultou na aplicação do questionário em 79
(setenta e nove) estabelecimentos. Deste universo, um estabelecimento negou-se a
preencher o questionário, restando 78 questionários válidos.
Para a execução desta etapa da pesquisa, o pesquisador instruiu os
representantes comerciais para aplicarem os questionários de pesquisa nos
estabelecimentos comerciais varejistas que já vinham adquirindo outros produtos da
empresa. Usou-se por regra aplicar a pesquisa a todos os estabelecimentos
cadastrados como clientes, desde que estes se disponibilizassem a colaborar com a
pesquisa.
Na etapa de pesquisa com os consumidores, o pesquisador dedicou-se
pessoalmente à tarefa de abordagem e condução da pesquisa, dada a importância
desta para o estudo.
A realização da pesquisa com os consumidores deu-se mediante a aplicação
de uma pesquisa sensorial e perceptual, ou seja, a degustação dos produtos pelos
consumidores e sua percepção quanto aos mesmos, seguida por duas perguntas
objetivas (apêndice 3),buscando saber se já consumia algum dos produtos e se
após a degustação viria a adquirir algum dos produtos testados, além de uma
sugestão de produtos derivados de amendoim, e a informação quanto ao sexo e
idade.
O local escolhido para a pesquisa foi um supermercado na região de atuação
da empresa, onde se contatou com o gerente do estabelecimento, explicando-lhe o
teor e objetivo da pesquisa e agendou-se a aplicação da mesma.
No dia da aplicação do teste sensorial, preparou-se o local de exposição dos
produtos, com amostras expostas em bandejas e um banner, identificando a
empresa. Os pesquisadores vestiram-se adequadamente com avental e touca,
disponibilizando a cada respondente uma bandeja com as amostras, um
105
guardanapo, um copo descartável para cuspir a amostra caso desejasse, um copo
de água para enxaguar a boca entre um teste e outro, além do questionário e uma
caneta.
As amostras dos produtos Amendoim Torrado e Salgado, Amendoim Torrado,
Cri-Cri e Mandolate, foram apresentadas de forma rodiziada quanto à sua posição a
fim de balancear o experimento. Dessa forma, durante todo o teste, cada amostra foi
permutada para ocupar diferentes posições no conjunto de amostras conforme
sugere Oliveira (2010).
Outro detalhe importante observado durante a aplicação dos testes foi o
horário de aplicação. Os horários ideais para realizar as avaliações sensoriais são
aqueles entre refeições, quando os provadores não estiverem influenciados pela
fome ou pela ausência dela, como também evitou-se a aplicação em segundas e
sextas-feiras, véspera e pós-feriados (OLIVEIRA, 2010).
Durante as abordagens, buscou-se um público heterogêneo, ou seja,
abordou-se público jovem, adulto e idoso, feminino e masculino, somando um total
de 100 (cem) consumidores. Vale ressaltar que os consumidores foram convidados
por conveniência e adesão, adotando-se uma amostra não probabilística, pois foi
obtida junto aos consumidores que circulavam no estabelecimento e que
concordaram em participar.
A aplicação da pesquisa em todas as suas etapas mostra-se extremamente
rica em informações, em especial a pesquisa com os consumidores. Os resultados
serão objeto do capítulo próximo.
3.1.9 Sistematização dos Dados
De acordo com MALHOTA (2001), a preparação dos dados deve iniciar-se
pela verificação do preenchimento dos questionários, com identificação dos erros
junto aos entrevistadores, ou descarte das respostas não satisfatórias. O passo a
seguir é a codificação, que consiste na utilização de um código numérico ou
alfanumérico para representar uma resposta específica.
A análise preliminar dos dados inicia pela aplicação de técnicas estatísticas
descritivas, tais como distribuição de frequência, valores máximos e mínimos, média
e desvio-padrão (no caso das variáveis numéricas intervalares) (MALHOTRA, 2001).
106
O tratamento do material coletado envolveu ordenação, classificação, análise
e simulação. Isso conduziu o pesquisador “[...] à teorização sobre os dados,
produzindo o confronto entre a abordagem teórica anterior e o que a investigação de
campo aporta de singular como contribuição” (MINAYO, 1999, p. 26).
A análise dos dados envolveu “[...] a tentativa de evidenciar as relações
existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores”. Já a interpretação envolveu
“[...] a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às respostas,
vinculando-as a outros conhecimentos” (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 167).
Para a análise dos dados, foi utilizado o programa Excel utilizando a média e
desvio padrão para tabulação das informações que são apresentadas em forma de
gráficos.
107
4 ESTRATÉGIAS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Com a finalidade de atingir os objetivos propostos neste trabalho, apresenta-se a seguir a análise dos dados obtidos, de acordo com a metodologia descrita no
capítulo anterior e embasado na fundamentação teórica.
Compreende a interpretação qualitativa e quantitativa dos dados coletados,
considerando a importância do contato pessoal no decorrer das entrevistas.
Apresenta ainda a discussão dos resultados a partir da caracterização da
organização agroindustrial em questão, da contextualização do uso de estratégias
de competitividade na execução de suas atividades, da descrição geral e da análise
crítica do impacto dos novos produtos no desenvolvimento e no alinhamento da
competitividade.
4.1 Contexto Organizacional
A empresa Doces Müller Indústria e Comercio Ltda, constituída em 19 de
novembro de 1996, resultou da ação empreendedora do Sr. Sérgio Dionísio Müller,
que já trabalhava de forma informal há alguns anos. A oportunidade do negócio
surgiu devido à crescente demanda por seus produtos e pela disponibilidade da
cana-de-açúcar e amendoim, principais matérias-primas.
A empresa apresentou um bom desempenho nos anos seguintes à sua
constituição, trabalhando com os membros do grupo familiar. No entanto, com o
passar do tempo, o sócio-administrador efetuou investimentos em outras atividades
econômicas, o que resultou na venda da empresa. Em 2007, a empresa é
integralmente vendida para dois novos sócios que fazem algumas mudanças
estruturais, contratam novos funcionários e terceirizam parcialmente as vendas.
A sede atual da empresa está localizada no interior do município de São
Martinho, estado do Rio Grande do Sul, Brasil, vide figura 10. Conta hoje com dois
sócios, um sócio gerente, um representante comercial, e quatro funcionários. Atende
estabelecimentos comerciais localizados num raio de 220 km.
108
Figura 10: Localização Geográfica Doces Müller Indústria e Comércio LTDA
Fonte: WIKIPEDIA, 2010.
4.2 Identificação Estratégica da Empresa no Modelo PEIEX
Este item apresenta a organização da empresa utilizando-se dos dados
coletados na assessoria do Projeto Extensão Industrial Exportadora (PEIEX).
Os resultados desta síntese estão organizados por grupos de resposta, da
mesma forma como esteve no instrumento de pesquisa (Apêndice 1). Portanto, a
transcrição do resultado seguirá a mesma ordem.
A - Administração Estratégica
Quanto à Estratégia Organizacional, a empresa Doces Müller Indústria e
Comércio Ltda atualmente não possui um planejamento estratégico (missão, visão
ou política) formalizado. As metas e objetivos estão sendo determinados pelos
sócios-proprietários.
A empresa está informatizada e possui um sistema gerencial, no entanto não
possui Home Page.
109
Quando à estrutura organizacional, a empresa não possui documentado seu
organograma, assim como não há descrição das funções, registro de normas e
instruções operacionais formalizadas. O alvará está regularizado.
Em questões pertinentes a indicadores econômicos, a empresa desconhece
sua participação no mercado.
O índice de satisfação dos clientes não é verificado, assim como não há
relação entre desempenho e benefícios. A taxa de produto por funcionário não é
verificada, mas a produção é mensurada.
B – Capital Humano
Quando tratado o Capital Humano, ou seja, estratégias de recursos humanos,
a empresa revelou que não tem política de participação nos lucros e nem plano de
carreira, mas oferece aos seus funcionários incentivos legais, como vale transporte.
O salário obedece a uma política salarial que tem como base o salário mínimo
regional.
A empresa não possui estagiários e nem menor aprendiz.
O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) é
inexistente na empresa.
Quanto à administração dos recursos humanos existentes, estes são todos
devidamente registrados, e a empresa encontra-se em dia com as contribuições
sociais e trabalhistas.
A empresa não possui critérios para a seleção dos funcionários, pois não é
estabelecido um perfil necessário para admissão.
Quanto há necessidade de treinamento, a empresa identifica as necessidades
e encaminha os funcionários para treinamentos junto a Emater – Empresa de
Assistência Técnica e Extensão Rural.
Outras formas motivadoras educacionais não são utilizadas pela empresa.
Não há absenteísmo e nem rotatividade de pessoal.
Os funcionários não podem ser avaliados pelo desempenho individual, pois o
trabalho é desenvolvido em equipe, e a empresa não faz pesquisa de satisfação dos
funcionários.
110
C - Finanças e Custos
A empresa executa controle de contas a pagar e a receber, possui
empréstimos e faz orçamento de investimentos e despesas. Está em situação
creditícia regular, e trabalha com instituições financeiras, como Banco do Brasil e
Caixa Econômica Federal.
Quanto aos Indicadores Financeiros, a empresa executa o fluxo de caixa e
avalia o Patrimônio (ativo e passivo), e seu capital de giro oscila em torno de R$
10.000,00 por mês.
Negociações com novos clientes não são avaliadas, e a empresa não
conhece a rentabilidade do seu setor, mas sabe que seu negócio possui liquidez.
Já na administração de custos, a empresa, possui software para calcular o
custo dos produtos, e sua formação de preço tem como base 70% de custo total e
30% de lucro.
No que tange a indicadores de custos, tanto o custo fixo quanto o variável são
calculados pela empresa, mas sua ociosidade é desconhecida.
O giro de estoque é conhecido, assim como o faturamento por funcionário.
Retrabalho existe, mas seu índice não é calculado e não ocorre devolução de
matéria-prima.
D – Vendas e Marketing
No que se refere à avaliação do mercado, a empresa avalia tendências,
acompanha os preços dos concorrentes, prospecta novos clientes, mas não tem
utilizado dados de pesquisa para isto até o momento.
A empresa conhece o mercado em que atua e possui uma equipe de três
vendedores externos, responsáveis pelas vendas regionais. Tem uma participação
relativamente baixa em feiras e rodadas de negócios.
O cadastro de clientes é feito em fichas que acompanham os vendedores.
Em relação às políticas mercadológicas, a empresa não possui política de
preços e prazos, não faz promoção e nem propaganda. Possui um bom
relacionamento com seus clientes e executa negociação com eles.
O produto acabado é vendido à pronta entrega, eximindo assim o
estabelecimento varejista do custo de frete.
111
A sazonalidade da produção é verificada pela redução das vendas no verão.
A vida útil do produto é de 90 dias da data de produção. A empresa possui
estatísticas de vendas e acredita que seu lucro é compatível com seu preço de
venda.
E – Produto e Manufatura
A empresa possui sua marca em processo de registro e com codificação e
ficha técnica de seus produtos.
O tempo médio de fabricação dos atuais produtos é de trinta minutos por lote,
mas este pode variar alguns minutos, do acordo com o tamanho do lote.
A matéria-prima é avaliada, tendo como principais critérios a qualidade e o
preço.
No processo de manufatura, o ferramental da empresa não está documentado
e codificado. Não há lugar definido para guardar o ferramental, mas todos são de
fácil acesso. A manutenção industrial é própria. A empresa não possui fichas de
controle e lubrificação de equipamentos e nem manutenção preventiva.
As paradas na produção geralmente ocorrem por falta de energia elétrica, não
tendo uma máquina específica que provoque o maior número de paradas.
A seleção de fornecedores é feita observando a qualidade e o preço da
matéria-prima. O prazo entre pedido e entrega da matéria-prima em média, é de dez
dias. A empresa planeja a compra de matéria-prima, mas não possuí documentação
para ordens de compra e também não analisa o desempenho de seus fornecedores.
A matéria-prima é guardada em um local apropriado para suprimentos e
existe uma pessoa responsável pelo seu descarregamento. A empresa não possui
estoques intermediários, e seu transporte interno é feito pelos próprios funcionários
sem o auxilio de carrinhos ou gruas. Conhece seu estoque, e possui política de
estoque mínimo de trinta dias de produção.
O First In – First Out (FIFO), primeira matéria-prima a entrar no almoxarifado
é a primeira a ser utilizada na fábrica, não é praticado.
As máquinas utilizadas na produção são multiuso, executam várias funções.
Os critérios de manufatura existem e são estipulados de acordo com a necessidade
de produção. O grau de mecanização e automação são inexistentes na empresa. As
112
ferramentas são trocadas conforme a necessidade, não havendo critérios de tempo
médio de troca.
A empresa trabalha em dois turnos definidos, pela manhã das 07h30min às
11h30min e pela tarde das 13h30min às 17h30min.
Fichas de fabricação são utilizadas, e há controles estatísticos de fabricação.
Há planejamento da produção e flexibilidade da manufatura.
A empresa não possui Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
(PPRA).
No quesito qualidade e indicadores, os índices de rejeição e retrabalhos são
desconhecidos, e a empresa não elabora uma estatística de qualidade. Os produtos
não possuem uma padronização dos tempos, processos, operações e qualidade. A
empresa não possui reclamações e devoluções por parte de clientes, pois, quando o
prazo de validade está para vencer, os produtos são substituídos, no entanto não
tem estatística do volume de substituições. A empresa usa como estratégia de
vendas a substituição dos produtos vencidos.
Na Gestão Ambiental, a Doces Müller não possui resíduos perigosos e não
efetua coleta seletiva. Seus resíduos são reaproveitados na produção de novos
produtos.
A empresa não possui materiais que possam prejudicar trabalhadores e o
meio ambiente. Possui alvará da Vigilância Sanitária e liberação do Corpo de
Bombeiros para funcionamento. Todos os funcionários utilizam os Equipamentos de
Proteção Individual (EPIs), pois a empresa fornece e exige o seu uso.
A empresa não controla e minimiza custos de energia, não possui registro de
acidentes de trabalho e nem medidas preventivas para evitá-los.
4.2.1 As Práticas de Gestão – Avaliação PEIEX
Um dos objetivos da pesquisa é conhecer a empresa e suas práticas de
gestão, conhecer os fatores que interferem na gestão, seus pontos positivos,
negativos e assim identificar suas forças e fraquezas para, a partir desses pontos,
elaborar o plano de ação.
Apresenta-se a síntese do diagnóstico realizado após a aplicação do
instrumento de pesquisa do PEIEX.
113
A - Administração Estratégica
A empresa apresenta resultados positivos nos seguintes quesitos:
•
Possui documentação necessária para seu funcionamento;
•
Possui descrição das funções;
•
Adota critérios para a seleção de terceirização de produtos e serviços;
•
A empresa possui sistema gerencial.
No entanto, apresenta pontos que podem ser melhorados, tais como:
•
Elaboração de um planejamento estratégico, definir missão, visão e a
política da empresa;
•
Divulgação dos objetivos e/ou estratégias aos funcionários;
•
Construção de home page na internet;
•
Formalização do organograma geral da empresa;
•
Elaboração das normas, direitos e deveres dentro da empresa;
•
Elaboração do manual de procedimentos e instruções operacionais;
•
Estabelecimento de índices de satisfação dos clientes;
•
Conhecimento de sua participação no mercado;
•
Utilização da relação Desempenho X Benefício.
B – Capital Humano
Pontos positivos:
•
Possuí política salarial, tendo como base o salário mínimo regional;
•
Adota o vale transporte como incentivo legal;
•
Identifica as necessidades de treinamento;
•
Todos os funcionários estão legalizados
Pontos que podem ser melhorados:
•
Estabelecimento de critérios para admissão de pessoal;
•
Realização de pesquisa de satisfação dos funcionários;
•
Implantação do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional –
PCMSO.
114
C - Finanças e Custos
Pontos positivos:
•
Executa controle de contas a pagar e a receber;
•
Encontra-se em situação creditícia regular;
•
Conhece o prazo médio entre recebimento do cliente e entrega de
produtos;
Pontos que podem ser melhorados:
•
Avaliação da liquidez do negócio
•
Verificar a rentabilidade do setor;
D – Vendas e Marketing
Pontos positivos:
•
Acompanha preços dos concorrentes;
•
Avalia tendências;
•
Define os concorrentes;
•
Conhece o mercado em que atua;
Pontos que podem ser melhorados:
•
Participar de feiras e rodadas de negócios
•
Utilizar dados de pesquisas de mercado.
E – Produto e Manufatura
Pontos positivos:
•
Conhece o tempo médio de desenvolvimento de cada produto;
•
Avalia a matéria-prima de acordo com a qualidade e o preço;
•
É proprietário do ferramental;
Pontos que podem ser melhorados:
•
Acompanhar tecnologias do mercado;
•
Documentar e codificar o ferramental;
•
Elaborar ficha de controle e lubrificação de equipamentos;
•
Analisar desempenho do fornecedor;
115
•
Tornar o layout conveniente;
•
Calcular o índice de retrabalho;
•
Implantar o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA.
As propostas identificadas a partir dos dados coletados no instrumento de
pesquisa do PEIEX são objeto do capítulo 5 onde são apresentados os resultados
da pesquisa e suas contribuições.
4.3 A Empresa e sua Percepção Estratégica
Como proposto na metodologia, a pesquisa junto à empresa consiste na
aplicação do instrumento de pesquisa PEIEX, apresentado anteriormente, e a
entrevista semiestruturadas aplicada aos gestores e colaboradores.
Para sintetizar as respostas desta entrevista semiestruturadas, o pesquisador
resumiu a opinião de cada um dos presentes, chegando-se à seguinte resposta:
A médio e longo prazo a empresa pretende estar instalada em outro local e
com sua estrutura produtiva ampliada e automatizada, e deverá utilizar para isso
recursos oriundos dos atuais produtos e dos novos produtos.
Esta resposta levou ao questionamento sobre quais os produtos que a
empresa pretende trabalhar para dar suporte aos investimentos futuros.
Neste questionamento, houve uma maior participação dos colaboradores,
visto serem eles os responsáveis pela produção. A ideia em comum foi a de atender
a uma determinada linha de produtos, ou seja, abastecer os estabelecimentos
varejistas com uma linha de produtos derivados de amendoim e de cana de açúcar,
elencando-se imediatamente produtos como: melado, açúcar mascavo, mandolate,
amendoim torrado e salgado, amendoim torrado, amendoim in natura, amendoim
doce (Cri-Cri), Pé-de-Moleque, Rapadura com amendoim moído (paçoquinha),
Bolacha de Amendoim, Torta de amendoim.
Após, selecionaram-se alguns produtos que seriam trabalhados de forma
imediata, reduzindo-se a lista para o melado, o qual seria apenas embalado pela
empresa e produzido pelo fornecedor do melado matéria-prima, além do mandolate,
amendoim torrado e salgado, amendoim torrado, amendoim doce (Cri-Cri) e o
amendoim in natura.
Considerando a existência de matéria-prima suficiente para a demanda da
produção e fornecedores potenciais, surgem alguns quesitos.
116
O gerente da indústria ressaltou que a matéria-prima melado é adquirida de
apenas um fornecedor, e que a disponibilidade desta matéria-prima estaria sujeita a
um acordo de exclusividade de fornecimento com o produtor, caso contrário
necessitaria encontrar outros fornecedores. Já a matéria-prima amendoim, que era
adquirida quase que integralmente do estado de São Paulo, deveria ser estimulada
e até fomentada pela empresa a fim de garantir a produção local com uma qualidade
superior garantindo assim o fornecimento durante o ano e uma maior participação da
comunidade local na atividade da empresa.
Com relação aos Canais de Distribuição o representante comercial se
manifestou sobre a manutenção dos canais atuais e a possibilidade de ampliação
para centros maiores, tais como a região central do estado, ou seja, Santa Maria e
regiões como a Serra e o Litoral, abastecendo inicialmente lojas de conveniências e
estabelecimentos varejistas localizados mais próximos às margens das rodovias
trafegadas.
4.4 A Estratégia e o Desenvolvimento de Novos Produtos
Munido das informações coletadas junto à empresa, percebe-se a
proximidade existente entre o pensamento dos gestores com a matriz estratégica de
Ansoff, apresentada no referencial teórico no Capítulo Estratégias Competitivas.
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um
modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negócio de uma organização.
As estratégias produto-mercado tratam da escolha da parcela da demanda a
que a empresa irá atender e com que oferta específica.
A escolha da parte da demanda a ser atendida pela empresa tem duas
dimensões: a escolha de mercados e a escolha dos segmentos-alvo dentro de cada
mercado.
Esta matriz representa algumas formas que poderiam aprimorar o negócio de
determinada organização, como acreditava Ansoff, por meio de quatro estratégias
distintas: penetração, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversificação pura.
117
A pesquisa junto à empresa sinalizou a intenção dos gestores de atuarem por
duas frentes, quais sejam: atuar no desenvolvimento de mercado, e no
desenvolvimento de produto.
O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para
os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de
expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo;
O
desenvolvimento
de
produtos
cria
novos
produtos,
ou
gera
aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a
substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso pode
ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova
geração, ou pela adição de qualidades ao produto atual - refinamento do produto;
A matriz pode ser visualizada na figura abaixo:
Figura 11: Estratégia produto-mercado segundo Ansoff (adaptado)
Fonte: Rocha e Christensen (1987, p. 297).
A partir dessas constatações, inicia-se a segunda parte do trabalho,
priorizando-se o quadrante desenvolvimento de novos produtos como estratégia de
desenvolvimento.
118
4.5 Estabelecimentos Varejistas e os Novos Produtos
Nesta segunda etapa do estudo, aborda-se a análise dos dados coletados
junto aos estabelecimentos varejistas que já adquirem os produtos da empresa.
Antes da avaliação dos resultados da pesquisa, vale lembrar que a empresa
adotou técnicas de abordagens para o desenvolvimento de novos produtos.
Durante o estudo e as discussões sobre o desenvolvimento de novos
produtos, foram analisadas duas abordagens que a empresa poderia adotar no
processo de desenvolvimento de novos produtos, com base no que afirma Costa
(2006): de baixo para cima (a partir do cliente) e de cima para baixo (a partir da
empresa). Essas duas abordagens são apresentadas na figura 12, representando
como as empresas direcionam seus esforços na busca pela informação por novos
produtos. Na parte esquerda da figura, está ilustrada a abordagem de baixo para
cima. Vale salientar que, com o cliente ficando embaixo no esquema representado
pela figura, não se pretende expressar que a empresa esteja sobre o cliente, em um
nível superior. Representa, sim, que o cliente é a base, ou seja, os pilares de
informações e também de importância para as empresas, visto que o planejamento
estratégico da empresa deve ser desenvolvido baseado nos clientes. Na outra
abordagem, de cima para baixo, pode-se observar que as informações são levadas
de dentro da empresa para fora, ou seja, é mais importante para essas organizações
sua política interna de desenvolvimento de novos produtos do que creditar confiança
em informações que o mercado pode sugerir.
Figura 12: Duas abordagens de desenvolvimento do produto (adaptado)
Fonte: Costa (2006, p. 63).
119
Isto acontece porque as organizações que adotam a abordagem de cima para
baixo tentam produzir com base em sua capacidade e técnica de produção. Essas
empresas aproveitam o que a sua capacidade de produção permite produzir e então
produzem levando em consideração somente suas condições, mesmo sem ter a
comprovação do seu público-alvo de que o produto que será produzido tem
potencial de consumo.
Neste estudo de caso, a organização adota a abordagem de cima para baixo,
ou seja, a partir da empresa. A pesquisa de mercado não é tão considerada no
momento de elaborar o produto quanto é na primeira abordagem, pois a empresa dá
ênfase ao desenvolvimento do produto de acordo com suas condições de produção
e recursos. Nesta abordagem, a empresa corre o risco de o cliente não estar
interessado em consumir o que foi fabricado.
Para diminuir os riscos nesta etapa do desenvolvimento de novos produtos,
Costa (2006) indica que a empresa faça pesquisa de mercado a fim de diminuir os
riscos envolvidos.
Com este objetivo, estruturou-se a pesquisa de intenção de compra junto aos
estabelecimentos varejistas e a aplicação da pesquisa de análise sensorial e
perceptual do produto junto aos consumidores.
A qualidade observada na abordagem a partir da empresa é a qualidade
baseada na produção. A empresa concentra seus esforços em produzir bem o que
foi especificado no projeto do produto de acordo com suas condições de produção.
A ênfase não está no cliente e sim na produção.
São as quatro perspectivas da satisfação: a perspectiva da busca individual
pelo cliente; a perspectiva do ponto de vista de empresa; a perspectiva do mercado
em geral; e a perspectiva da sociedade, defendidas por Oliver (1996, apud COSTA
2006). Dessas, a segunda perspectiva está relacionada com a satisfação da
empresa, ou seja, o ponto de vista da empresa. As empresas buscam o lucro, e
quase sempre sua rentabilidade é resultante da venda repetida de seus produtos ou
serviços ao longo do tempo. Se a empresa considerar mais sua capacidade de
produção do que as necessidades do seu público alvo, ela estará correndo o risco
de perder sua rentabilidade, porque, se os clientes não ficarem satisfeitos e
interromperem o consumo de seus produtos ou serviços, ou substituírem o
fornecedor, possivelmente o lucro da empresa será afetado mais cedo ou mais
120
tarde, e, consequentemente, a empresa terá que terminar suas atividades no
mercado.
A abordagem adotada pela empresa, considerando suas competências tem
um foco com maior risco de os clientes não aceitarem o que as empresas estão
querendo oferecer, de acordo com sua capacidade de produção. Com isso, as
empresas devem ter mais cuidado ao elaborar seus novos produtos quando estão
considerando mais sua capacidade de produzir. Kotler e Armstrong (2000) explicam
que as empresas mais inteligentes têm como meta encantar os clientes, prometendo
somente o que podem oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram. Ou
seja, não adianta oferecer só o que o cliente quer nem oferecer só o que pode ser
produzido, mas tentar adequar, da melhor forma, as necessidades dos clientes com
sua real capacidade de produção.
Neste sentido, com a intenção de diminuir os riscos envolvidos na adoção da
abordagem a partir da empresa é que se aplicou a pesquisa de intenção de compra
junto aos comerciantes varejistas e também junto aos consumidores.
Em relação à força competitiva, como já foi visto na subseção 2.2 Estratégias Competitivas, este tipo de abordagem está voltada para o poder de
negociação com os fornecedores em busca de menores preços e de matéria-prima
com mais qualidade para poder diferenciar-se dos concorrentes, uma vez que nessa
abordagem o foco está no processo produtivo da empresa e não no cliente final.
Para coleta dos dados referentes à intenção de compra dos estabelecimentos
varejistas, usou-se, por regra, aplicar a pesquisa a todos os estabelecimentos
cadastrados como clientes desde que estes se disponibilizassem a colaborar com a
pesquisa.
121
A tabulação dos dados resultou nas seguintes informações:
Gráfico 1: Síntese da Intenção de compra – Comerciantes Varejistas
A visualização gráfica dos resultados da pesquisa possibilita observar os
produtos que oferecem maior risco na etapa de comercialização. Por tratar-se de
uma abordagem a partir da empresa, esta se sujeita a um grau de risco maior no
sentido de ter seus produtos rejeitados pelos estabelecimentos comerciais e pelos
consumidores.
A análise gráfica aponta uma excelente margem de aceitabilidade para os
produtos: Amendoim Torrado e Salgado, Amendoim Doce – Cri-Cri, Mandolate e o
Melado Batido.
A baixa intenção de compra de alguns desses produtos não significa o seu
descarte do portfólio da empresa, pois eles podem ser considerados como produtos
básicos, ou seja, são as coisas básicas, elementares, sem as quais não existe a
122
oportunidade de entrar no mercado. Como exemplo, para entrar no mercado de
derivados de amendoim, logicamente a empresa oferece amendoim in natura, ou
amendoim torrado. O cliente espera mais do que o produto básico quando paga,
nominalmente, por esse produto. A menos que suas outras expectativas mínimas
sejam satisfeitas, não haverá venda (LEVITT, 1990).
Os resultados apresentados pela pesquisa evidenciam os produtos potencias
e os produtos básicos, restando, a partir da conclusão desta etapa, apenas a análise
Sensorial e Perceptual dos consumidores, objeto do próximo capítulo.
Para análise perceptual dos consumidores, foram levados apenas o
amendoim torrado e salgado, o amendoim doce Cri-Cri, o mandolate e o amendoim
torrado. Desses produtos, os três primeiros estão no grupo de excelente aceitação
por parte do comércio varejista, restando excluído apenas o melado batido, o que
não será levado a teste por trata-se de um produto complementar, ou seja, que é
utilizado ou consumido adicionado a outros produtos, não consumido diretamente de
forma in natura. Além desses produtos, foi incluído o amendoim torrado na lista para
análise perceptual, visto sua importância como produto básico.
4.6 Consumidores e os Novos Produtos
Esta parte do trabalho tem como objetivo apresentar os resultados da
pesquisa realizada junto ao público consumidor.
A análise sensorial é usada para evocar (provocar), medir, analisar e
interpretar reações às características dos alimentos e materiais. Como são
percebidas pelos sentidos da visão, olfato, gosto, tato e audição (OLIVEIRA, 2010).
O homem possui habilidade natural para avaliar alimentos, sendo esta
utilizada para comprar, diferenciar e quantificar as características dos alimentos. Isso
ocorre desde a infância (na preferência ou rejeição aos alimentos) até a vida adulta,
por isso é natural a preferência por determinadas marcas ou alimentos.
Pela análise sensorial, pode-se determinar a aceitabilidade e qualidade dos
alimentos, com auxílio dos órgãos humanos dos sentidos. Seu uso estende-se
desde as equipes de trabalho na indústria até a análise do efeito da embalagem no
produto, além do monitoramento, melhoramento ou lançamento de novos produtos
no mercado.
123
A avaliação sensorial fornece suporte técnico para pesquisa, industrialização,
marketing e controle de qualidade, dentre as muitas aplicações da análise sensorial
na indústria de alimentos (DUTCOSKY, 1996).
O controle dos atributos sensoriais de qualidade é um meio para os
fabricantes de alimentos determinarem a preferência do mercado, com a finalidade
de obter um produto que satisfaça tais características a uma máxima economia de
produção. Os diferentes atributos que compõem a qualidade sensorial dos alimentos
são integrados no cérebro, na forma de uma impressão global de qualidade, mesmo
sendo eles percebidos individualmente pelos sentidos humanos.
O objetivo da pesquisa sensorial junto ao consumidor, neste estudo de caso,
visa reduzir o risco na tomada de decisão, visto que a empresa adota a abordagem a
partir dela para desenvolvimento e lançamentos de novos produtos.
Por essa razão a informação é a principal matéria-prima para tomada de
decisões. Decisões eficazes são baseadas em informações sólidas. Assim a
pesquisa lida com o fornecimento de informações que podem ser usadas para
reduzir o nível de incerteza na tomada de decisões. A incerteza nunca será
plenamente eliminada nas tomadas de decisões, porém, com a aplicação de
técnicas de pesquisa testadas e aprovadas, ela pode ser reduzida (HOOLEY;
SAUNDERS, 2005).
O teste objetivou a percepção dos consumidores, ou seja, conhecer a
percepção destes frente a aspectos como sabor, aparência e embalagem dos
produtos pesquisados, além de informações quanto ao consumo atual destes
produtos, intenção de consumo futuro, sugestão de novos produtos e caracterização
da amostra por sexo e idade.
A aparência e a embalagem são percebidas pela visão, sentido pelo qual
obtemos as primeiras impressões dos produtos quanto à aparência geral, que
engloba as características de cor, tamanho, formato, brilho e impurezas.
Esses dois aspectos são muito importantes, pois influenciam na opinião do
consumidor com relação a outros atributos do produto, influenciando na sua decisão
de compra e consequente consumo ou não.
124
4.6.1 Análise Sensorial: Sabor
O sabor, ou gosto, é a sensação percebida pelos órgãos gustativos (botões
gustativos) quando estimulados por determinadas substâncias solúveis. Envolve a
percepção dos 4 gostos básicos: doce, ácido, amargo e salgado.
Inicialmente apresentam-se os resultados da avaliação do sabor dos produtos
pesquisados, de forma ampla. Ou seja, apresentado os resultados de forma ampla,
ou seja, o resultado de toda a amostra, além dos resultados por faixa etária e por
sexo.
5
4,5
4,1
4,17
4,43
4,22
4
Amendoim Torrado e
Salgado
Amendoim Torrado
3,5
3
Amendoim Doce - Cri-Cri
2,5
Mandolate
2
1,5
1
Gráfico 2: Avaliação sensorial média do sabor
O gráfico 2 aponta a avaliação do aspecto sabor dos produtos avaliados.
Considerando a escala Likert, tem-se a média de avaliação de cada produto,
sendo que o desvio padrão é de 1,09 para o Amendoim Torrado e Salgado; 0,87
para o Amendoim Torrado; 0,78 para o Amendoim Doce – crí-crí; e de 0,77 para o
Mandolate. Com estas avaliações e considerando principalmente o baixo desvio
padrão das amostras, conclui-se que os produtos obtiveram uma excelente
avaliação e com uma dispersão muito pequena no total da amostra.
A avaliação do sabor desses produtos mostra-se muito positiva, considerando
que a média fica entre 4,1 a 4,43 numa escala Likert de 5 a 1. Destaca-se o
125
amendoim torrado e salgado com a menor média, ou seja, 4,1, e o Amendoim Doce
Cri-Cri com a maior média, 4,43.
Além da avaliação do sabor de forma ampla, apresenta-se no gráfico 3 a
avaliação por faixa etária.
A avaliação por faixa etária visa a identificar o público que mais aprecia cada
produto. Essa avaliação resultará em trabalhos efetivos de marketing direcionando
cada produto à sua faixa etária preferencial.
Gráfico 3: Avaliação sensorial média do sabor por faixa etária
O público jovem, composto por consumidores com idade até 19 anos,
apresentou uma considerável preferência pelos produtos doces, ou seja, o
amendoim doce – cri-crí e o mandolate, tendo estes uma média de 4,56 e 4,48
respectivamente em relação ao amendoim torrado e salgado com média de 4, e o
amendoim torrado com média de 4,19.
126
Esta constatação levará a decisões diferenciadas quanto à forma de
abordagem deste público.
Os adultos, agrupados dentro da faixa etária de 20 a 59 anos de idade,
apresentaram, por sua vez, maior preferência pelo amendoim doce cri-cri, com
média de 4,42 e pelo amendoim torrado e salgado com média de 4,24, seguido pelo
mandolate com 4,18 de média e pelo amendoim torrado com média em 4,05.
Na avaliação dos adultos, percebe-se uma distância maior entre o produto
preferencial (amendoim doce cri-cri) e o segundo produto (amendoim torrado e
salgado) seguido por uma distância menor entre este e o mandolate, e mais distante
novamente do amendoim torrado com sua menor avaliação.
Por sua vez, os consumidores idosos, considerados com idade acima de 60
anos, apresentaram maior preferência pelo amendoim torrado, com média próxima
ao máximo, ou seja, 4,82 na escala Likert de 5 a 1, seguido pelo amendoim doce cricri, com média de 4,18 e mais abaixo o mandolate, com média 3,82 e 3,55 do
amendoim torrado e salgado.
Mesmo tendo uma distância relativamente baixa entre a avaliação de um e
outro produto por faixa etária, serve a avaliação dos dados acima como fonte de
informação para tomada de decisões, principalmente quanto ao direcionamento de
cada produto para seu público preferencial e, consequentemente, a adoção das
melhores técnicas para abordagem desses públicos.
Após a avaliação ampla e por faixa etária, segue no gráfico 4 a avaliação por
sexo, visando também a identificar a análise sensorial dos públicos feminino e
masculino.
127
Gráfico 4: Avaliação sensorial média do sabor, por sexo
A avaliação por sexo visa a identificar o público que mais aprecia cada
produto. Essa avaliação resultará em trabalhos efetivos de marketing direcionando
cada produto ao público preferencial.
Iniciando pela avaliação do público feminino, composto por 57 consumidoras
com idade média de 33 anos de idade, percebem-se a grande preferência deste
público pelo produto amendoim doce cri-cri com média de 4,46, seguido pelo
amendoim torrado e salgado com média de 4,18, após pelo mandolate com média
de 4,12, e por fim o amendoim torrado, com média em 4,09.
A avaliação do público masculino, composto por 43 consumidores com idade
média de 36 anos de idade, apresentou maior preferência pelo amendoim doce – cricri com média de 4,40, seguido por uma média 4,35 do mandolate, 4,28 do
amendoim torrado e por fim o amendoim torrado e salgado, com média de 4,00
pontos.
128
4.6.2 Análise Perceptual: Aparência
Os resultados da avaliação da aparência dos produtos pesquisados estão
demonstrados primeiramente na forma ampla, ou seja, o resultado de toda a
amostra, além dos resultados por faixa etária e por sexo.
Os olhos são os órgãos físicos que nos permitem o sentido da visão. Através
da visão, obtemos as primeiras impressões dos produtos quanto à aparência geral,
que engloba as características de cor, tamanho, formato, brilho, impurezas, entre
outras características.
A aparência é muito importante, pois influencia na opinião do consumidor com
relação a outros atributos no produto, na sua decisão de compra e consequente
consumo ou não. O consumidor espera que o produto tenha cor que o caracterize e
reluta em consumir quando esta é diferente em tonalidade ou intensidade do
esperado. Além disso, os sinais visuais são importantes no controle de qualidade da
matéria-prima.
Seguem, no Anexo 5, as imagens dos produtos avaliados.
5
4,5
4,43
4,36
4,53
4,12
4
Amendoim Torrado e
Salgado
Amendoim Torrado
3,5
Amendoim Doce - Cri-Cri
3
2,5
Mandolate
2
1,5
1
Gráfico 5: Avaliação perceptual média da aparência
Considerando a escala Likert, tem-se a média de avaliação de cada produto.
O desvio padrão é de 0,86 para o Amendoim Torrado e Salgado, 0,90 para o
Amendoim Torrado, 0,57 para o Amendoim Doce – cri-cri, e de 0,88 para o Mandola-
129
te.
Através da gráfica dos dados, visualiza-se uma grande proximidade na
avaliação do fator aparência dos produtos por parte dos consumidores. Destaca-se
nesta análise o amendoim doce – crí-crí, com pontuação média de 4,53 e o
mandolate, com média de 4,12. Nesse intervalo, encontram-se o amendoim torrado
e salgado, com média de 4,43 e o amendoim torrado, com média de 4,36.
A análise apresenta resultados positivos, visto que todos os produtos ficaram
com sua avaliação média relativamente alta na escala Likert. Apenas o mandolate se
distancia para menos em relação aos demais produtos.
A presente análise é fonte de informação para a tomada de decisões dos
gestores quanto ao melhoramento da aparência dos produtos que menos agradaram
os consumidores pesquisados em sua primeira impressão.
Além da avaliação da aparência de forma ampla na amostragem, segue-se no
gráfico 6, a avaliação com distinção para a faixa etária:
Gráfico 6: Avaliação perceptual média da aparência por faixa etária
130
Percebe-se uma relativa variação na avaliação por faixa etária. Enquanto os
idosos mostram-se satisfeitos quanto ao aspecto aparência em todos os produtos,
os jovens apresentam uma avaliação um pouco menos satisfatória. Já os adultos
mantêm-se em avaliação mediana em relação aos jovens e aos idosos.
Novamente o produto amendoim doce – cri-cri destaca-se mantendo uma
maior proximidade entre a avaliação média das três faixas etárias.
Em relação às faixas etárias e os produtos, destaca-se o mandolate para o
público jovem com a menor avaliação, ficando em 3,93 pontos de média. Esse dado
chama a atenção, visto que, na avaliação do sabor, esta faixa etária apresentou uma
boa análise para este produto.
Cabe ainda ressaltar que, além de receber a menor avaliação pela faixa etária
dos jovens, o produto mandolate apresentou a menor pontuação neste aspecto nas
três faixas etárias pesquisadas se comparado com a avaliação dos demais produtos.
Essa informação pode ser de grande valia para a empresa trabalhar este produto no
aspecto aparência.
Após a avaliação ampla e por faixa etária, segue a avaliação por sexo,
visando também a identificar a análise perceptual do público feminino e masculino.
Gráfico 7: Avaliação perceptual média da aparência por sexo
131
A avaliação por sexo visa a identificar a percepção de cada público quanto à
aparência do produto. Essa avaliação resultará em trabalhos efetivos de produção e
de marketing para melhorar a aparência e a qualidade do produto.
Os
resultados
desta
análise
apresentam-se
de
forma
muito
rica,
demonstrando a diferença existente entre a percepção do público feminino em
relação à percepção do público masculino. Enquanto o público masculino manteve a
média de avaliação em 4,65, 4,63 e 4,42, o público feminino manteve-a em 4,44,
4,28, 4,16 e 3,89. Mesmo sendo médias relativamente altas na escala Likert de 5 a
1, tal resultado chama a atenção para o percepção do público feminino, que se
mostrou mais exigente quanto ao aspecto aparência.
Com tal informação, cabe a empresa uma atenção especial a este público e
as suas percepções.
4.6.3 Análise Perceptual: Embalagem
O último aspecto avaliado mediante a utilização da escala Likert é a
embalagem. Assim como a aparecia é percebida pelo sentido da visão, o mesmo
ocorre com a embalagem.
A embalagem tinha como funções iniciais proteger, conter e viabilizar o
transporte dos produtos. Com o desenvolvimento da humanidade e da
economia, a embalagem teve também conotações para conservar, expor e
vender os produtos, e tornando-se assim uma importante ferramenta do
marketing para atrair o consumidor por meio do seu visual atraente e
comunicativo. (MESTRINER, 2002, p. 12).
Com a evolução do mercado, em com a maior competição entre os produtos,
o quesito tornou-se um forte item, influenciando a decisão de compra. Assim, os
consumidores tornaram-se mais exigentes quanto a este aspecto, e as indústrias
passaram a vestir os produtos para agradá-los. “Nos anos pós Segunda Guerra
Mundial surgiram os supermercados, e a venda em sistema de auto-serviço
estimulou os produtos a conterem a informação necessária para concretizar a venda
sem o auxílio de vendedores” (MESTRINER, 2002, p. 13).
Assim, entendeu-se importante avaliar a percepção do público pesquisado
quanto ao aspecto embalagem.
132
Gráfico 8: Avaliação perceptual média da embalagem
Neste aspecto, tanto o amendoim torrado e salgado quanto o amendoim
torrado e o amendoim doce – cri-cri tiveram avaliações similares, variando suas
médias de 4,38 a 4,44. Distanciando-se desta média está o mandolate com sua
avaliação em 3,64.
A avaliação gráfica apresenta o lapso existente entre a avaliação da
embalagem do produto mandolate em relação à embalagem dos demais produtos
pesquisados. Tal lapso chama a atenção para a embalagem deste produto, no
sentido de instigar os motivos que levaram à sua avaliação inferior. Extrai-se aqui
uma importante informação para a atuação da empresa neste aspecto do referido
produto.
O gráfico 9 apresenta a avaliação por faixa etária. Busca-se a identificação da
percepção de cada público.
133
Gráfico 9: Avaliação perceptual média da embalagem por faixa etária
Dada à importância da embalagem no processo de comercialização dos
produtos, buscou-se a percepção dos consumidores, por faixa etária, quanto a este
aspecto, resultando no gráfico acima.
A faixa etária compreendida pelos jovens apresenta uma avaliação positiva
para os produtos amendoim torrado e salgado, amendoim torrado, amendoim doce –
Cri-Cri, obtendo uma avaliação que varia de 4,11, 4,22 e 4,48 respectivamente. Esta
avaliação pode ser considerada positiva, visto que a avaliação máxima é de 5 na
escala Likert.
Já o produto mandolate apresentou uma avaliação um pouco inferior, ficando
em 3,63 de média. Essa avaliação não chega a ser considerada negativa, visto que
fica acima da avaliação mediana da escala Likert, mas em relação às demais
134
embalagens pesquisadas, sinaliza a necessidade de melhoramentos, pois no
aspecto sabor apresentou uma avaliação superior.
A mesma percepção ocorre na faixa etária adulta, porém com uma avaliação
um pouco superior em relação à avaliação da faixa etária dos jovens, com as médias
em 4,47, 4,42, 4,35 e 3,53 respectivamente.
Como na avaliação da faixa etária dos jovens, também na avaliação da faixa
etária adulta percebe-se uma ligeira variação entre os três primeiros produtos com
relação ao quarto produto mandolate. Isso reafirma a necessidade de mudanças na
embalagem deste produto.
A faixa etária dos idosos, que envolve os consumidores pesquisados com
idade superior a 60 anos, apresentou a melhor avaliação em relação às demais,
ficando suas médias em 4,55, 4,91, 4,45 e 4,27. Essas avaliações são superiores
em relação às demais, no entanto cabe lembrar que esta faixa etária apresentou a
menor avaliação no quesito sabor. Isso significa que, mesmo com uma excelente
avaliação no aspecto embalagem, este não será o suficiente para estimular este
público a adquirir e consumir tais produtos.
Na sequência, a avaliação do aspecto embalagem em relação ao sexo dos
consumidores.
Após a avaliação ampla e por faixa etária, segue a avaliação por sexo,
visando também a identificar a análise perceptual do público feminino e masculino.
Gráfico 10: Avaliação perceptual média da embalagem por sexo
135
A avaliação da embalagem por sexo apresentou proximidade entre a
avaliação do público feminino e masculino. No entanto, o público feminino
apresentou uma avaliação levemente inferior em relação ao público masculino,
destacando-se desta forma a necessidade de uma maior atenção a este público.
No comparativo entre os produtos, destaca-se novamente a embalagem do
produto mandolate com sua avaliação média abaixo da avaliação média das demais
embalagens. Visualiza-se, assim, que em ambas as avaliações, a embalagem do
produto mandolate apresentou avaliações inferiores, destacando-se a necessidade
de mudanças deste aspecto antes do lançamento do produto no mercado.
A embalagem do produto é um meio e não um fim. Ela não é um produto
final em si, mas um componente do produto que ela contém e que, este sim,
é adquirido e utilizado pelo consumidor. Sua função é tornar compreensível
o conteúdo e viabilizar a compra. Ela agrega valor ao produto, interfere na
qualidade percebida e forma conceito sobre o fabricante elevando ou
rebaixando sua imagem de marca. (MESTRINER, 2002, p.11).
Assim, justifica-se a necessidade de avaliação deste aspecto bem como sua
importância no processo de desenvolvimento de novos produtos como estratégia de
competitividade.
4.6.4 Pesquisa de Consumo e Intenção de Consumo
Após a aplicação da pesquisa de análise sensorial e perceptual, os
consumidores foram questionados sobre o consumo atual de tais produtos.
O questionamento visou a identificar o tamanho do público que consome
alguns desses produtos dentro do total do público pesquisado.
136
20%
Amendoin Tor. Salg.
22%
Amendoin Torrado
Amendoin Cri-Cri
13%
21%
Mandolate
Não Consome
24%
Gráfico 11: Consumo atual dos produtos pesquisados
Após a plotagem dos dados, visualiza-se facilmente o tamanho do público que
atualmente consome alguns dos produtos pesquisados em relação ao público que
não consome.
Em termos percentuais, pode-se afirmar que, do total do público pesquisado,
20% do público, ou seja, 29 respondentes não consomem nenhum desses produtos
atualmente.
Já em relação ao público que consome, ou seja, 80%, 31 respondentes
afirmaram que consomem o produto amendoim torrado e salgado; 18 consomem o
amendoim torrado; 35 consomem o amendoim doce – cri-cri; e 30 consomem o
mandolate.
Na aplicação deste questionário, não se teve a intenção de identificar de que
fabricantes consumiam esses produtos, mas, voluntariamente, um número relativo
de respondentes revelou que consomem esses produtos em casa, produzidos ou
preparados por eles próprios.
Com relação à intenção de compra dos produtos, o resultado está expresso
no gráfico 12:
137
1
Amendoin Tor. Salg.
33
48
Amendoin Torrado
Amendoin Cri-Cri
15
Mandolate
Não Consome
53
Gráfico 12: Intenção de compra
Os resultados apresentaram-se positivos, visto que, no questionamento
anterior, 29 respondentes afirmaram que não consomem tais produtos e neste
apenas um consumidor não compraria nenhum dos produtos pesquisados. Além do
resultado satisfatório quanto à intenção de compra, também mostrou-se um elevado
público que consome tais produtos. Desta forma, pode significar para o consumidor
mais uma marca na opção de consumo desses produtos, não necessitando
investimentos no estímulo a esse consumo por parte da empresa.
Como pode ser visualizado no gráfico 12, 53 respondentes comprariam o
produto amendoim doce – Cri Cri; 48 comprariam o mandolate; 33 comprariam o
amendoim torrado e salgado; e 15 comprariam o amendoim torrado.
O questionamento quanto às sugestões de novos produtos resultou nos mais
diversas produtos, destacando-se os que seguem no gráfico 13.
1
Bolacha Amendoim
1
2
Cuca de Amendoim
7
Torta de Amendoim
2
Pé de Moleque
Amendoim com Chocolate
2
Crí-Cri com açucar
2
4
Torrone
Bom Bom Amendoim
Farelo de Amendoim
4
4
Gráfico 13: Sugestões de novos produtos
Cocada
138
Além das sugestões do gráfico 13, ocorreram diversas sugestões de
rapaduras as quais não estão na relação acima, visto já serem produtos produzidos
pela empresa. No entanto, serve como indicação da intenção de compra.
As sugestões elencadas no gráfico 13 são de extrema valia para a empresa,
visto que está mantém sua abordagem de cima pra baixo, ou seja, da empresa para
o consumidor, mas agora levando em consideração também a opinião e a sugestão
do consumidor, buscando uma maior efetividade nas tomadas de decisões com a
aproximação das abordagens a partir da empresa e a partir do consumidor,
observando o que Kotler e Armstrong (2000) argumentam de que as empresas mais
inteligentes têm como meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem
oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram. Ou seja, não adianta
oferecer só o que o cliente quer nem oferecer só o que pode ser produzido, mas
tentar adequar da melhor forma as necessidades dos clientes com sua real
capacidade de produção.
Nesta etapa do trabalho, avaliaram-se os resultados da pesquisa de análise
sensorial e perceptual dos consumidores, elencando-se as diversas percepções dos
sujeitos pesquisados.
Na sequência, apresenta-se a avaliação geral do trabalho de pesquisa,
englobando as diversas perspectivas, que incluem a avaliação da empresa, do
estabelecimento varejista e dos consumidores.
No final desta avaliação geral, serão apresentadas as sugestões à empresa
objeto do estudo de caso.
139
5 PROPOSIÇÕES COM BASE NA PESQUISA
A proposição do desenvolvimento de novos produtos como estratégia de
competitividade é o objetivo deste trabalho. A análise dos dados é o resultado da
pesquisa. As informações aqui obtidas podem servir de alicerce para a proposição
de desenvolvimento de novos produtos que atendam a segmentos do mercado
deste estudo. O sucesso do empreendimento, no entanto, dependerá da capacidade
de interpretação desses resultados e da criatividade dos profissionais participantes
no desenvolvimento desses produtos.
5.1 Propostas Estratégicas Avaliação Empresa
5.1.1 Propostas PEIEX
Por meio da pesquisa aplicada e da entrevista junto aos gestores da empresa,
fez-se a avaliação das informações coletadas e estruturou-se a matriz de
identificação estratégica da empresa Doces Müller, com o objetivo de propor uma
maior atuação em alguns determinados pontos considerados importantes para a
empresa.
As propostas da figura 14 são resultado da análise das informações coletadas
em conjunto pelo pesquisador e pela equipe técnica do PEIEX, por meio do
instrumento de pesquisa (questionário e entrevista semiestruturada). Trata-se de
sugestões de melhoria de acordo com os pontos identificados na matriz de
identificação estratégica.
A aplicação e os resultados desta aplicação são de responsabilidade dos
gestores, e dependerá do empenho e dedicação destes para a melhoria dos pontos
salientados.
140
Figura 13: Matriz de identificação estratégica
Fonte: BURKHARD, 2010.
Quadro 3: Legenda matriz de identificação estratégica
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AE1 Estratégia Organizacional
AE2 Estrutura Organizacional
AE3 Indicadores de Desempenho
CH1
CH2
CH3
CH4
CAPITAL HUMANO
Estratégia de Recursos Humanos
Administração de Recursos Humanos
Educação e Treinamento
Indicadores de Recursos Humanos
FC1
FC2
FC3
FC4
FINANÇAS E CUSTOS
Administração Financeira
Indicadores Financeiros
Administração de Custos
Indicadores de Custos
VENDAS E MARKETING
VM1 Avaliação de Mercado
VM2 Políticas Mercadológicas
VM3 Análise de Desempenho
141
PM1
PM2
PM3
PM4
PM5
PM6
PRODUTO E MANUFATURA
Desenvolvimento de Produto
Gestão da Inovação
Processo de Manufatura
Qualidade e Indicadores
Gestão Ambiental
Eficiência Energética
Fonte: BURKHARD, 2010.
As propostas apresentadas pelo programa PEIEX seguem elencadas na
ordem utilizadas acima.
A – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
São propostas para esta área:
•
Elaborar manual de procedimentos e instruções operacionais;
•
Conhecer sua participação no mercado, buscar informação junto a
entidades governamentais e/ou instituições de ensino;
•
Elaborar e implantar seu planejamento estratégico, estabelecendo e
formalizando a missão, a visão, os objetivos de curto e longo prazo e a
política da empresa;
•
Implantar indicadores para verificar a satisfação do cliente, procurando
identificar o que é mais importante na compra do produto (preço, qualidade,
aparência, sabor, embalagem) e se o cliente está satisfeito com as
condições oferecidas pela empresa, a exemplo da pesquisa realizada neste
estudo.
•
Expor em murais os objetivos e metas da empresa para uma melhor
interação entre os funcionários e a empresa. Criar uma cultura de
colaboradores com vínculo organizacional traz vantagem competitiva para
a empresa, à medida que desenvolve o comprometimento das pessoas.
Funcionários
comprometidos
são
recursos
indispensáveis
para
se
alcançarem os objetivos empresariais, pois o comprometimento é visto na
disposição para agir, nas atitudes e comportamentos. É dedicação e
perseverança. Esforço para apresentar diferentes soluções, mostrar
empenho, iniciativa e criatividade.
•
Formalizar o organograma da empresa;
142
•
Informatizar a empresa e construir sua home page na internet para que
os clientes possam consultar e contatar a empresa via meio eletrônico;
•
Elaborar o regulamento interno da empresa.
B – CAPITAL HUMANO
São propostas para esta área:
•
Implantar o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional –
PCMSO;
•
Estabelecer critérios para admissão de pessoal, como escolaridade,
experiência profissional;
C – FINANÇAS E CUSTOS
São propostas para esta área:
•
Avaliar a liquidez do negócio, através de empresa especializada como
SPC e SERASA;
D – VENDAS e MARKETING
São propostas para esta área:
•
Participar de feiras e rodadas de negócios;
•
Utilizar dados de pesquisas de mercado, realizadas por instituições de
ensino ou órgãos públicos;
•
Elaborar uma estrutura de vendas que possa auxiliar a empresa na
colocação do produto em outros mercados;
•
Verificar indicadores de contribuição e de rentabilidade;
•
Manter a proposta de atualização e inovação dos produtos.
E – PRODUTO e MANUFATURA
São propostas para esta área:
•
Implantar o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA.
143
•
Elaborar ficha de controle e lubrificação de equipamentos;
•
Analisar o desempenho do fornecedor, verificar se o prazo de entrega
está de acordo com a necessidade da empresa, se o produto é bem
condicionado, se não há perdas no transporte, se o pagamento é facilitado;
•
Buscar apoio junto a entidades como a EMATER para desenvolver
novos fornecedores;
•
Desenvolver documentação e codificação dos produtos através de
planilha ou programa gerenciador.
•
Tornar o layout conveniente à produção;
•
A empresa pode ainda utilizar-se da “Lei do Bem” (lei de incentivos
fiscais para pessoas jurídicas que realizam pesquisas e desenvolvimento
de inovação tecnológica). Na legislação brasileira, inovação tecnológica
significa concepção de novo produto ou processo de fabricação que inclua
funcionalidades que configurem melhorias e ganho de qualidade ou
produtividade.
Outra evidência constatada na análise dos dados coletados é a necessidade
de mudanças na forma de atuação da empresa no mercado o qual é abordado na
seção seguinte.
5.1.2 Propostas da Pesquisa
De acordo com as informações coletadas na empresa, esta se encontra em
um momento crítico de adaptação estratégica, necessitando direcionar seus
esforços a partir de seu alinhamento estratégico.
Para auxiliar a empresa na tomada de decisões, usou-se a matriz estratégica
de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado. As estratégias produto-mercado tratam da escolha da parcela da demanda a que a empresa irá atender e
com que oferta específica. A escolha da parte da demanda a ser atendida pela
empresa tem duas dimensões: a escolha de mercados e a escolha dos segmentosalvo dentro de cada mercado.
Uma empresa pode atuar em um ou vários mercados distintos, entendendo-se por mercado aquela parte da demanda total que se caracteriza por apresentar
uma mesma necessidade específica. Pode atuar nos mercados já explorados ou
144
expandir-se para novos mercados (ANSOFF; McDONNELL, 1993). Por outro lado,
independente do número de mercados em que atue, a empresa necessitará decidirse, em cada mercado, por um conjunto de consumidores. Este conjunto poderá
constituir o mercado total ou algum segmento do mercado. E, por fim, para cada
mercado ou segmento específico, a empresa deverá definir a oferta específica que
fará em relação à sua própria linha de produtos.
Após análise da situação contemporânea da empresa objeto do estudo de
caso, identificou-se uma ampla e completa estrutura de produção e distribuição dos
seus produtos. Isso levou à constatação de que, com o mesmo número de
funcionários na produção, com os mesmos veículos de distribuição, poder-se-ia
atuar no mercado oferecendo um número maior de produtos com um mesmo custo
fixo, ou seja, produzir e vender mais produtos com a mesma estrutura existente.
Esta constatação levou a escolha do desenvolvimento de produtos dentre as
dimensões apresentadas na matriz estratégica de Ansoff, ilustrado na figura 14.
Figura 14: Estratégia produto-mercado Doces Müller com base no modelo de Ansoff
Fonte: Rocha e Christensen (1987, p. 297).
A partir da decisão de atuar no desenvolvimento de novos produtos como
estratégia de crescimento, a empresa parte para o estudo deste processo.
Durante o estudo e as discussões quanto ao desenvolvimento de novos
produtos, foram analisadas duas abordagens que a empresa poderia adotar no
processo de desenvolvimento de novos produtos com base em Costa (2006): de
baixo para cima (a partir do cliente) e de cima para baixo (a partir da empresa). A
abordagem de baixo para cima representa que o cliente é a base, ou seja, os pilares
de informações e também de importância para as empresas, visto que o
145
planejamento estratégico da empresa deve ser desenvolvido baseado nos clientes.
Na outra abordagem, de cima para baixo, pode-se observar que as informações são
levadas de dentro da empresa para fora, ou seja, é mais importante para esta
organização sua política interna de desenvolvimento de novos produtos do que
creditar confiança em informações que o mercado pode sugerir.
Neste estudo de caso, a empresa avalia suas competências e sua estrutura
existente e parte desta informação para o desenvolvimento de novos produtos. Isto
acontece porque as organizações que adotam a abordagem de cima para baixo
tentam produzir com base em sua capacidade e técnica de produção. Essas
empresas aproveitam o que a sua capacidade de produção permite produzir e então
produzem levando em consideração somente suas condições, mesmo sem ter a
comprovação do seu público-alvo de que o produto que será produzido tem
potencial de consumo.
Desta forma, a abordagem a partir da empresa tem um foco com maior risco
de os clientes não aceitarem o que as empresas estão querendo oferecer, de acordo
com sua capacidade de produção. Com isso, as empresas devem ter mais cuidado
ao elaborar seus novos produtos quando estão considerando mais sua capacidade
de produzir. Kotler e Armstrong (2000) argumentam que as empresas mais
inteligentes têm como meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem
oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram. Ou seja, não adianta
oferecer só o que o cliente quer nem oferecer só o que pode ser produzido, mas
tentar adequar da melhor forma as necessidades dos clientes com sua real
capacidade de produção.
Com base na abordagem a partir da empresa, a Doces Müller Indústria e
Comércio LTDA. necessita considerar o risco de o cliente não aceitar o produto que
está sendo oferecido, efetuando assim a pesquisa sensorial e de análise perceptual
bem como a pesquisa de intenção de compra junto aos estabelecimentos varejistas
distribuidores do produto.
5.2 Propostas Estratégicas Avaliação Estabelecimentos Varejistas
Com base no alinhamento estratégico da empresa e na forma de abordagem
utilizada para o desenvolvimento dos novos produtos, fez-se necessária a
investigação dos canais de distribuição dos produtos, ou seja, os estabelecimentos
146
varejistas, com relação à sua intenção de compra dos produtos oferecidos. Esses
estabelecimentos assumem elevada importância no processo, visto que são o
caminho até o consumidor.
A análise gráfica aponta uma excelente margem de aceitabilidade para os
produtos: Amendoim Torrado e Salgado, Amendoim Doce – Crí-Crí, Mandolate e o
Melado Batido. Diferentemente desses produtos, outros produtos não apresentaram
aceitação, o que subentende-se um maior risco na sua comercialização. São os
produtos: Amendoim In Natura, Amendoim Torrado e a Rapadura Paçoquinha.
A baixa intenção de compra desses produtos, não significa o seu descarte do
portfólio da empresa, pois podem ser considerados como produtos básicos, ou seja,
são as coisas básicas, elementares, sem as quais não existe a oportunidade de
entrar no mercado. Como exemplo, para entrar no mercado de derivados de
amendoim, logicamente a empresa oferece amendoim in natura, ou amendoim
torrado, por exemplo. O cliente espera mais do que o produto genérico quando
paga, nominalmente, por esse produto. A menos que suas outras expectativas
mínimas sejam satisfeitas, não haverá venda (LEVITT, 1990).
A identificação da intenção de compra dos produtos pesquisados auxilia no
direcionamento e pré-classificação dos produtos que serão desenvolvidos e levados
para etapa seguinte da pesquisa da análise sensorial e perceptual. A análise do
portfólio é o alicerce para fazer escolhas importantes – tanto para investimento
quanto para uma direção estratégica. A diversificação precisa encontrar métodos
para avaliar o equilíbrio dos negócios no seu portfólio para ajudar a direcionar a
alocação de recursos entre eles.
Para fazer análise do portfólio, utilizou-se o ciclo de vida dos produtos, citado
por Drucker (1973).
Drucker, em 1973, identificou sete tipos de negócios que ainda hoje pode-se
utilizar para avaliação do portfólio. Segundo Drucker, os sete tipos de negócios se
classificam da seguinte forma:
1. Os ganha-pães de hoje: produtos e serviços que estão tendo bons lucros e
contribuindo de forma positiva para o fluxo de caixa e para o lucro.
2. Os ganha-pães de amanhã: investimentos no futuro da empresa. Produtos
e serviços que, apesar de ainda não estarem dando uma forte contribuição
financeira para a empresa, estão em mercados em crescimento ou sob outros
147
aspectos atraentes, e que devem assumir o papel de ganha-pães no futuro,
quando os ganha-pães de hoje acabarem desaparecendo.
3. Os ganha-pães de ontem: produtos e serviços que sustentaram a empresa
no passado, mas que agora não estão contribuindo significativamente nem
para o fluxo de caixa nem para o lucro. Muitas empresas têm uma
predominância de negócios desse tipo, indicando que elas têm sido lentas em
investir em desenvolvimentos futuros.
4. Desenvolvimentos: produtos e serviços recentemente desenvolvidos que
podem ter algum futuro, mas nos quais é necessário um maior investimento
para que eles possam alcançar esse futuro.
5. Dorminhocos: produtos e serviços que já existem há algum tempo, mas que
até agora falharam em se estabelecer nos seus mercados ou cujos mercados
potenciais até agora não se desenvolveram. A esses é permitida a
permanência no portifólio na esperança de que algum dia eles deslanchem.
6. Investimentos no ego gerencial: produtos e serviços que têm fortes
defensores entre gerentes influentes, mas para os quais há pouca demanda
comprovada no mercado. Por causa do envolvimento de gerentes poderosos,
a empresa continua a colocar recursos nesses produtos, na expectativa de
que, eventualmente, eles tenham êxito.
7. Fracassos: produtos e serviços que fracassaram em ter um papel
significativo no portfólio da empresa e que não têm chance real de tê-lo.
Esses são mantidos no portfólio da empresa em grande parte por causa da
inércia. É mais fácil fazer isso do que admitir a derrota e retirá-los do mercado
ou se desfazer deles.
Os sete tipos de negócios têm ligação com o ciclo de vida dos produtos figura
16. Se ficarem estagnados no desenvolvimento, dorminhocos ou elogios ao ego
contribuirão muito pouco para a empresa, mas para se esperar que algum dia eles
deem suas contribuições, deverão estes receber seus devidos investimentos.
Estrategicamente, a empresa precisa identificar a classificação de seu
portfólio a fim de direcionar seus recursos. Se deixar os produtos sem investimentos,
é improvável que tenham sucesso, então é preciso investir, e principalmente saber
em quais dos produtos investir.
148
Figura 15: Tipos de produtos no portfólio
Na análise dos resultados da pesquisa em relação ao portfólio de produtos da
empresa, pode-se identificar a rapadura como sendo os ganha-pães de hoje, sendo
este produto responsável pela contribuição para o fluxo de caixa e para o lucro, visto
tratar-se do único produto produzido e comercializado atualmente.
Como ganha-pães de amanhã, pode-se identificar o melado batido,
amendoim torrado e salgado e o amendoim doce – cri-cri, que, apesar de ainda não
estarem gerando grandes volumes de vendas para a empresa, estão em mercados
com potencial de crescimento e devem assumir o papel de ganha-pães no futuro
com base na pesquisa realizada junto aos estabelecimentos varejistas.
O produto identificado como em desenvolvimento é o mandolate que sinaliza
através dos resultados da pesquisa como um potencial futuro, no entanto demanda
maiores investimentos, principalmente no aspecto aparência e embalagem.
Como produto dorminhoco, pode-se identificar o amendoim in natura, que
existe há algum tempo, mas que até agora falhou em se estabelecer no mercado.
Este produto ainda continuará no portfólio como produto básico e que talvez possa
futuramente apresentar um melhor desempenho.
No portfólio atual da empresa não se identificaram produtos ganha-pães de
ontem, produtos fracasso nem investimentos do ego gerencial.
149
Destaca-se a situação favorável do portfólio da empresa com relação aos
tipos de negócio no modelo de Drucker (1973) e o ciclo de vida dos produtos, visto
que seu portfólio se encontra em uma alta força do negócio e uma alta atratividade
do mercado. Observa-se apenas a necessidade de investimentos nos produtos
classificados como desenvolvimento.
5.2.1 Proposta de Plano de Marketing
O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em seis
estágios: geração de ideias, seleção de ideias, análise comercial, desenvolvimento
do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é
decidir se a ideia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa
deseja minimizar a chance de as ideias fracas seguirem em frente e as boas serem
rejeitadas.
Existem diferentes tipos de planos de marketing, para diferentes propósitos.
Dentre as diversas propostas de modelo de plano de marketing, optou-se por utilizar
o plano de marketing modelo de Kotler e Lee (2008).
O plano de marketing proposto para a empresa Doces Müller Indústria e
Comércio Ltda toma a seguinte configuração:
Sumário Executivo
Nessas últimas décadas, verifica-se uma evolução do consumidor no sentido
de adotar uma postura mais consciente em relação aos produtos que adquire. No
setor alimentício, essa evolução ocorre em função da busca por uma melhor
qualidade de vida, agregando à dieta questões de saúde, incluindo produtos com
menor conteúdo de gorduras e calorias e rico em fibras. A indústria de alimentos,
assim como toda a cadeia agro alimentar, vem acompanhando esse maior interesse
do consumidor (ISHIMOTO; NACIF, 2001).
As mudanças tecnológicas e econômicas têm incentivado a competitividade,
levando as empresas a progredirem nas áreas de produção e de comércio, atuando
com estruturas voltadas para o marketing (GIRARDI, 2002). Os elementos do
composto mercadológico na indústria de alimentos são inúmeros e podem influenciar
na decisão de compra do produto e na satisfação dos consumidores. Assim, têm-se
150
diversas formas de apresentação do produto, as quais podem destacar o aspecto
físico, características nutricionais, finalidades, tipo de embalagem e apresentação
visual, garantias, marcas e logotipo.
A gestão estratégica de marketing inclui a adaptação do produto, do preço, da
distribuição e da comunicação, variáveis internas que precisam estar orientadas com
as variáveis externas às quais a empresa estiver sujeita e que se encontram no meio
em que a empresa atua e não são controláveis pela organização.
As tendências da indústria de alimentos e do padrão de consumo orientam os
caminhos do agronegócio brasileiro, que luta para se adequar a um novo cenário
competitivo (STEFANELO, 2002).
Análise da Situação
A atenção voltada para as demandas, os desejos e as necessidades do
consumidor faz parte da realidade de qualquer indústria de alimentos. Identificar a
origem e as necessidades desse mercado, seu desenvolvimento e sua efetivação
em consonância com o comportamento e os objetivos da empresa são tarefas do
marketing.
Consoante as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, a Doces Müller
Indústria e Comércio LTDA apresenta-se na seguinte situação:
Forças:
•
Marca conhecida;
•
Conceito dos produtos;
•
Conceito da empresa;
•
Localização para o mercado atual.
Fraquezas:
•
Pouco controle sobre a rede de distribuição;
•
Dependência de fontes de matéria-prima;
•
Pouco conhecimento das estratégias dos concorrentes.
Oportunidades
•
Aumento do poder de compra do consumidor;
•
Disponibilidade de linhas de crédito para investimentos;
•
Necessidades não satisfeitas do consumidor.
151
Ameaças
•
Mudanças nos padrões de consumo;
•
Lançamento de produtos substitutivos no mercado;
•
Redução no poder de compra dos consumidores.
Esforços anteriores realizados pela empresa, em alguns momentos
específicos, no sentido de ampliar canais de distribuição tem demonstrado variações
nos padrões de consumo por etnias. Exemplo: regiões colonizadas e de
predominância da etnia alemã apresenta um maior consumo dos produtos, se
comparado com regiões com predominância de outras etnias.
A mesma constatação ocorre em relação ao clima, ou seja, quanto mais
baixas as temperaturas, maior o consumo da linha de produtos comercializados pela
empresa.
Objetivos e Metas de Marketing
Ter a atenção voltada para as demandas, desejos e necessidades do
consumidor compõe os objetivos gerais do marketing.
Assim, pode-se ter como objetivos específicos:
- estímulo ao consumo dos produtos;
- aumento na participação de mercado mediante aumento nas vendas dos
produtos;
- mudança no comportamento do consumidor por meio de incentivos ao
consumo;
- maior satisfação do cliente;
- maior obediência e fidelidade do cliente à marca.
Propõe-se a fixação de metas de vendas nos atuais mercados, tais como:
1° - Elevação em 50% das vendas dos produtos ganha-pães de hoje
(Rapaduras) em relação ao ano anterior;
2° - A venda dos novos produtos (ganha-pães de amanhã) terá que atingir o
mesmo volume financeiro de venda que os produtos ganha-pães de hoje até o ano
de 2012.
3° - Aquisição de novos veículos e aumento dos canais de distribuição até
maio de 2011;
152
4° - Início das obras de implantação da nova planta industrial até dezembro
de 2011.
Público Alvo
O público-alvo da empresa são consumidores residentes na região noroeste
do estado do Rio Grande do Sul. Esse público varia entre jovens, adultos e idosos.
Em relação às barreiras percebidas e benefícios relacionados aos objetivos
de marketing, tem-se como barreira a concepção dos próprios gestores quanto ao
assunto. Este necessita ser trabalhado e implementado a fim de que o plano seja
compreensível e aplicável para proporcionar benefícios e, consequentemente,
refletir-se positivamente sobre os resultados da empresa.
Posicionamento
Posicionamento é a técnica pela qual se tenta criar uma imagem ou
identidade para um produto, Marca ou empresa. É o espaço que um produto ocupa
na mente do consumidor em um determinado mercado. O posicionamento de um
produto é como os compradores potenciais o veem e se expressa pela relação de
posição entre os competidores.
O posicionamento está associado ao que vender, ou seja, que produto a
empresa vai oferecer ao mercado. Essa definição deve envolver tanto os aspectos
tangíveis quanto os aspectos intangíveis do produto; tanto os benefícios funcionais
quanto os psicológicos:
a) O produto
Os produtos que compõem e que virão a compor o portfólio de produtos da
empresa Doces Müller Indústria e Comércio Ltda buscam oferecer alta qualidade,
com matéria-prima selecionada e natural.
b) A venda
Os apelos que oferecem maior motivação à compra são a garantia da
qualidade do produto da empresa e o fato de a empresa ser local e oferecer
153
produtos naturais.
c) Apelos à venda
Dentre os apelos que melhor resultado apresentam está a garantia da
qualidade dos produtos, qualidade esta garantida por mais de 13 anos no mercado.
d) Consumidores
O grupo de consumidores é composto por jovens, adultos e idosos que
residem na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
e) Concorrência
Em relação à concorrência de outras marcas e produtos, a empresa sofre
influência de outras agroindústrias locais, as quais apresentam certa preferência dos
consumidores por este motivo. Também enfrenta a concorrência de grandes
indústrias de produtos derivados de amendoim, como a empresa De Colônia e a
Doces Santo Antônio.
Outros concorrentes, não menos importantes, são os produtos substitutos,
tais como chocolates, bolachas, que facilmente podem ser substituídos nos
momentos de consumo.
f) “Nichos” de mercado
Quanto à existência de “nichos” de mercado ainda não explorado, a empresa
acredita que existam, como a oferta regular dos produtos ao longo do ano, o que
garantiria a fidelidade dos estabelecimentos varejistas e dos consumidores,
considerando a dificuldade que as indústrias têm de manter a regularidade na oferta
dos produtos visto à sazonalidade da matéria-prima.
154
g) A visão do produto pelo consumidor
A atuação da empresa no mercado reflete uma imagem na mente do
consumidor. Da mesma forma acontece com o produto, por isso é preciso
preocupar-se com o adequado posicionamento da empresa e dos produtos no
mercado.
No cenário mercadológico, considerando produtos e marcas concorrentes,
propõe-se um posicionamento com produtos de qualidade superior e com preços
acima do preço dos concorrentes, fixando desta forma a imagem de um produto de
alta qualidade ao qual o consumidor se dispõe a pagar mais por isso.
Composto (Mix) de Marketing: Estratégias para Influenciar o Público-alvo
Produto
Das quatro variáveis do composto de marketing, pode-se considerar o produto
como sendo a mais crítica no processo decisório como já visto ao longo deste
estudo. A empresa precisa administrar suas marcas como um dos principais
patrimônios da empresa. Além de administrar a marca, é necessário posicionar o
produto de forma correta para que as estratégias alcancem seus objetivos.
O “P” de produto foi objeto de estudo ao longo deste trabalho e consiste em
um produto com boa aceitação de ambos os públicos pesquisados, no entanto com
possibilidades de melhoramento principalmente quanto à embalagem, como no caso
do mandolate.
Além da preocupação com o produto acabado, sugere-se à empresa uma
atenção especial quanto aos fornecedores de matéria prima, visto serem estas as
principais responsáveis pela qualidade do produto. A sugestão é de que a empresa
fomente a produção local tanto da matéria prima amendoim como também do
melado, podendo assim acompanhar a produção e dar o devido suporte técnico aos
produtores.
155
Preço
Considerando “P” de preço, a administração da empresa pode seguir uma das
quatro estratégias mostradas a seguir:
- A estratégia de desnatamento rápido: consiste em lançar o novo produto a
um preço alto e com elevado gasto em promoção.
Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
- A estratégia de desnatamento lento: consiste em lançar o novo produto a um
preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando
mercado e a concorrência são limitados.
- A estratégia de penetração rápida: consiste em lançar o novo produto a um
preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no
mercado.
- A estratégia de penetração lenta: consiste em lançar o novo produto a preço
baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos
baixos custos.
Propõe-se a utilização da última estratégia, ou seja, penetração lenta com
lançamento de novos produtos a preço baixo e pouca promoção. O preço poderá ser
gradativamente elevado à medida que se perceba o aumento na sua demanda.
Local (Praça)
Atualmente a empresa efetua as vendas a pronta entrega e garante a troca
dos produtos vencidos, o que representa um grande diferencial competitivo e uma
considerável garantia de qualidade do produto para os estabelecimentos varejistas e
para os consumidores. Esta estratégia pode ser melhorada utilizando lotes de
produtos e pedidos mínimos, facilitando e agilizando o processo de venda.
A utilização de lotes pode ser por caixas padronizadas, com quantidades
definidas por produto, o que facilita consideravelmente o processo de transporte e
entrega do produto.
156
O local de venda, ou seja, a localização e a disposição do produto nos pontos
de venda apresentam-se como fator sine qua non para atrair a atenção do
consumidor. Pensando nisso, propõe-se a utilização e a distribuição aos
estabelecimentos varejistas de Display de Balcão e Rack, possibilitando, assim, a
disposição dos produtos em pontos estratégicos de venda.
Figura 16: Display de balcão
Fonte: Fábrica de ideias, 2011
Figura 17: Rack expositor
Fonte: Fábrica de ideias, 2011
Promoção
No “P” de promoção, a estratégia de marketing deve observar algumas etapas
importantes, tais como:
- Os esforços realizados em propaganda devem ter como objetivo lembrar
sobre a empresa e seus produtos e informar sobre o lançamento de novos produtos.
- Decisão de orçamento: este pode ser estabelecido com base na
disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e
em objetivo tarefa. Na decisão de orçamento, deve-se estimar os custos na
produção dos expositores, como display de balcão e rack.
157
- Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e execução
eficaz.
- Promoção de vendas: A empresa deve escolher dentre as várias
ferramentas de incentivo de que dispõe, em sua maioria a curto prazo, que visa
estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por
consumidores ou comerciantes, como o incentivo em momentos festivos, festas de
São João e Páscoa. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra, a
promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra.
- Promoção ao consumidor: amostra grátis, cupons, descontos, prêmios,
brindes, experimentações gratuitas, demonstrações são exemplos de promoções
que podem ser utilizadas pela empresa para atrair a atenção dos consumidores.
- Promoção aos intermediários (estabelecimentos varejistas): descontos,
condições especiais de compra, propaganda cooperativa, distribuição dos display e
rack expositor.
Plano de Avaliação
Ao longo de todos os passos do plano de marketing, a empresa deve adotar
uma atitude de controle e de reajuste do que foi estabelecido, isto com o objetivo de
melhorar sempre os resultados. Para tanto, ao longo do processo, deve-se “avaliar”
constantemente o plano de marketing. Propõe-se o cronograma de avaliação aos
gestores:
Atividades
1 – Avaliar objetivos
Períodos: meses
Abr.11 Mai.11 Jun.11 Jul.11 Ago.11 Set.11 Out.11 Nov.11 Dez.11 Jan.12 Fev.12 Mar.12 Abr.12
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X
X
X
2 – Avaliar a recepção dos consumidores
3 – Avaliar impacto no mercado
4 – Avaliar evolução das vendas
5 - Avaliar desempenho empresa
6 – Avaliar o cumprimento do plano
Quadro 4: Cronograma de avaliação dos gestores
Fonte: Elaboração própria.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
158
Neste sentido, o plano de marketing estará constantemente em alteração,
adaptando-se às mudanças ocorridas no exterior (mercado e concorrência) e no
interior da empresa.
Orçamento
Para a implantação do plano de marketing proposto, a empresa deverá
destinar recursos de seu orçamento a fim de garantir que o plano seja executado em
sua integralidade e que possa produzir seus resultados. Propõe-se a destinação de
5% das receitas mensais para a implantação do plano de marketing.
A implantação do plano visa principalmente à geração de receitas
incrementais oriundas do aumento no volume de vendas.
Plano de Implementação
Propõe-se que a empresa designe responsáveis por cada etapa da
implementação do plano de marketing, tal como o representante comercial para
avaliar a recepção dos consumidores e impacto no mercado, o administrador para
avaliar os objetivos e evolução das vendas, os gestores para avaliar o desempenho
da empresa e o cumprimento do plano.
O presente plano fica como proposta para a empresa e seus gestores a fim
de implementar, executar, avaliar, adaptar e dar continuidade ao plano de marketing,
lembrando que o presente fica como teste de habilidade para os gestores.
Estratégias bem sucedidas têm sua raiz na vantagem competitiva sustentável de um
produto.
159
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo tem a finalidade de mostrar algumas conclusões sobre o estudo
realizado a partir do atendimento aos objetivos propostos pela pesquisa. Inicialmente
são apresentados as conclusões relativas ao estudo de caso. Em seguida, são
expostas algumas limitações do trabalho. Por fim, são relacionadas algumas
possibilidades de estudos, como forma de aprimoramento acadêmico neste campo
de pesquisa.
Conclusões
Diante da atual conjuntura de mercado, as organizações necessitam de
estratégias empresariais para enfrentar as mudanças no ambiente externo e adaptar
o ambiente interno a esse novo cenário. A introdução de novas técnicas de gestão
passa a ser fundamental para conduzir as estratégias de competitividade. As
principais razões para isso se encontram nos papéis que as estratégias
desempenham como base aos processos de operações, suporte na tomada de
decisões, vislumbrando a vantagem competitiva.
Entre os instrumentos de gestão, as estratégias de marketing se destacam
como ferramentas capazes de orientar e direcionar o desempenho organizacional. A
plena aplicação e utilização dessas estratégias tem proporcionado inúmeras
vantagens para o desenvolvimento das atividades organizacionais, entre elas, o
aumento no volume de vendas, melhoria nos processos de produção e distribuição
resultando em um maior potencial competitivo.
As estratégias de marketing têm sido utilizadas por muitas organizações para
orientar as atividades desenvolvidas e, a partir disso, contribuir para o
160
gerenciamento dos negócios. Constituem-se em uma ferramenta que pode orientar
os processos operacionais, produtivos, comerciais, administrativos e gerenciais.
Assim como as demais organizações, as do setor agroindustrial também
necessitam de instrumentos de apoio à gestão para planejar estratégica e
operacionalmente suas atividades, a fim, de competir em mercados altamente
dinâmicos. A maioria dessas organizações utiliza as estratégias de marketing com o
intuito de aumentar as vendas e melhorar o desempenho organizacional.
Manter ou implementar as estratégias de marketing é uma maneira de permitir
que as organizações agroindustriais alcancem seus objetivos e tenham uma gestão
mais efetiva. Com base nesse contexto, a presente pesquisa propôs o
desenvolvimento de novos produtos como estratégia de competitividade para a
empresa Doces Müller Indústria e Comércio Ltda..
Para atingir seu objetivo principal, a pesquisa implicou inicialmente uma
revisão na literatura dos principais conceitos ligados ao alinhamento organizacional
com as estratégias de marketing e de competitividade. Nesse sentido, a ênfase foi
para o desenvolvimento de novos produtos como estratégia de competitividade.
A partir disso, a pesquisa procurou identificar junto aos gestores a situação
atual da organização, bem como a visão destes quanto ao futuro dela. Neste
sentido, a pesquisa assumiu características exploratórias e buscou identificar, na
percepção dos agentes organizacionais, a configuração empírica da empresa. Para
isso foi necessário caracterizar a organização objeto do estudo de caso, elucidar seu
contexto atual e esclarecer o ambiente interno.
Os resultados revelaram as forças e as fraquezas da organização,
possibilitando assim a proposição de uma maior atuação em alguns pontos
diagnosticados como importantes e muito importantes para a gestão da organização.
Muito importantes: indicadores de desempenho, indicadores de recursos humanos,
qualidade dos indicadores, estratégia organizacional, estrutura organizacional,
educação e treinamento dos recurso humanos, avaliação de mercado, política
mercadológica, gestão de inovação, processo de manufatura, gestão ambiental,
eficiência energética; Importantes: administração financeira, indicadores financeiros
e indicadores de custos.
Essas informações permitiram entender a importância da gestão estratégica
na
organização
em
estudo
e
compreender
também
a
importância
desenvolvimento de novos produtos nas estratégias de competitividade.
do
161
A partir das informações coletadas na empresa, tratou-se de desenvolver os
novos produtos em mercados atuais conforme matriz produto/mercado, no modelo
de Ansoff, utilizada para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negócio da organização. Esta estratégia produto mercado trata da escolha da
parcela em demanda a que a organização pretende atender.
Observando as aptidões da empresa e seu processo produtivo, tomou-se
outra importante decisão estratégica, decisão de utilizar a abordagem de cima para
baixo, ou seja, considerar primeiramente as aptidões da empresa. O foco na
empresa para desenvolvimento de novos produtos.
Como o objetivo deste estudo foi a proposição do desenvolvimento de novos
produtos como estratégia de competitividade e munido das informações elementares
para a tomada de decisões, selecionou-se para o teste de intenção de compra por
parte dos estabelecimentos varejistas os produtos Amendoim Cru (in natura),
amendoim torrado e salgado, amendoim torrado, amendoim doce – cri-cri,
mandolate, melado batido e a rapadura paçoquinha.
Desta pesquisa resultaram os produtos melado batido, amendoim torrado,
amendoim torrado e salgado, amendoim doce – cri-crí e a mandolate, levando-os à
etapa seguinte da pesquisa, excluindo-se apenas o melado batido, visto sua
natureza de complemento alimentar.
Os produtos selecionados para etapa seguinte da pesquisa junto aos
consumidores
destacaram-se
dos
demais
na
intenção
de
compra
dos
estabelecimentos varejistas, apresentando já nesta fase uma maior probabilidade de
sucesso na sua comercialização.
Afunilando aos produtos a serem desenvolvidos a fim de proporcionarem uma
maior competitividade à organização, partiu-se para a pesquisa junto aos
consumidores, a fim de identificar suas percepções quanto ao sabor, aparência,
embalagem além das informações quanto ao consumo atual, intenção de consumo e
sugestões de novos produtos.
Os resultados da pesquisa junto aos consumidores apresentaram claramente
a avaliação dos produtos quanto às características pesquisadas, resultando na lista
dos produtos potenciais a serem comercializados, tais como o amendoim doce cri-crí
com uma excelente avaliação em todos os critérios, seguido do amendoim torrado e
salgado e do amendoim torrado.
162
Diferentemente desses produtos, o produto mandolate apresentou também
uma excelente avaliação no aspecto sabor, por parte de todos os públicos
pesquisados. No entanto, nos aspectos aparência e embalagem, ficou com
avaliações ligeiramente inferiores às avaliações dos demais produtos. Cabe, então,
a este um maior investimento em desenvolvimento da sua aparência e embalagem
antes de seu lançamento no mercado.
Quanto
às
estratégias
de
marketing
a
serem
utilizadas
para
o
desenvolvimento, distribuição e comercialização da produção, sugere-se o plano de
marketing com base no composto de marketing: produto, preço, promoção e praça –
4 P’s.
Além do composto de marketing, fica também a proposição de um
posicionamento adequado de mercado, o qual resultará em uma melhor
identificação do produto em relação a seus benefícios aos consumidores; ao grupo
alvo em relação a quem são os consumidores que melhor respondem às ofertas; e
quanto à concorrência sobre os produtos ou marcas considerados substitutos.
Os resultados encontrados na pesquisa revelaram que a Doces Müller
Indústria e Comércio LTDA, entre outras estratégias, optou pela estratégia de atuar
em mercados atuais com produtos novos, utilizando para a produção dos novos
produtos suas aptidões e capacidades internas, o que resultaria em grande risco.
Este, no entanto, foi atenuado pela pesquisa de intenção de compra junto aos
estabelecimentos varejistas e junto aos consumidores.
Kotler & Armstrong (2000) argumentam que as empresas mais inteligentes
têm como meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem oferecer e
depois oferecendo mais do que prometeram. Ou seja, não adianta oferecer só o que
o cliente quer nem oferecer só o que pode ser produzido, mas tentar adequar da
melhor forma as necessidades dos clientes com sua real capacidade de produção.
A crescente globalização a competitividade internacional têm influenciado o
processo de desenvolvimento de novos produtos. Seguindo neste raciocínio, Urban
e Hauser (1993 apud COSTA, 2006, p. 1) defendem que “o bom desempenho
empresarial é resultado de um contínuo processo de desenvolvimento dos produtos
e à adequada gestão das suas características”.
Neste sentido o desenvolvimento de novos produtos bem como a adequada
gestão dos produtos existentes mostram-se fundamentais para a competitividade
das organizações.
163
Desta maneira, o termo desenvolvimento não se atém ao desenvolvimento de
novos produtos, mas parte para novos patamares, como desenvolvimento local que
pode ser impulsionado por esta e outras organizações mediante o fomento da
produção local da matéria-prima e a aplicação dos recursos através de novos
investimentos e novos postos de trabalho.
É importante destacar, também, as contribuições deste estudo, salientando-se
que esta pesquisa contribui com a academia à medida que procurou ampliar as
discussões sobre o tema escolhido.
Outras contribuições referem-se à organização estudada. Afirma-se que este
estudo contribui com a Doces Müller Indústria e Comércio LTDA., pois permitiu
analisar a dinâmica organizacional no que se refere ao alinhamento da
competitividade. Nesse sentido, percebe-se que o estudo oferece subsídios para
que essa organização possa planejar e definir suas estratégias. Além disso, contribui
com as demais organizações que, por intermédio deste estudo, poderão verificar
suas configurações.
Limitações
Esse estudo teve algumas limitações, as quais estão relacionadas aos
procedimentos metodológicos adotados e às dificuldades naturais que envolvem um
trabalho desta natureza. Tratou-se de uma pesquisa qualitativa e quantitativa que
procurou identificar os produtos potenciais para desenvolvimento como estratégia de
competitividade, limitando-se as perspectivas dos agentes envolvidos no estudo.
Com isso, os resultados limitaram-se a refletir a percepção dos agentes no que se
refere aos aspectos investigados.
Além disso, esta pesquisa foi classificada como um estudo de caso pois
abordou o contexto específico de uma organização agroindustrial localizada no
noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Essa metodologia não teve intenção de
generalização dos resultados às demais organizações.
Outra limitação da pesquisa diz respeito à questão geográfica, visto que a
coleta de dados se realizou apenas na região noroeste deste estado. Também a
limitação amostral, pois
tratou-se
de uma amostra
não-probabilistica
por
conveniência, e a maior parte da amostra dos consumidores foi obtida dentro de um
único estabelecimento varejista.
164
Sugestões de novos estudos
Este tópico dedica-se a delinear algumas sugestões a fim de contribuir com a
pesquisa, por meio da indicação de novos estudos no campo de estratégias
competitivas.
Sugere-se
a
realização
de
futuras
pesquisas
que
contemplem
o
desenvolvimento de novos produtos como estratégia de competitividade em um
conjunto mais amplo de organizações e/ou em organizações de outros setores.
Com a aplicação desta pesquisa em outras organizações poderá ser traçado
um comparativo entre organizações com características semelhantes e avaliados os
resultados alcançados.
Outra possibilidade de investigação é quanto ao desenvolvimento de novos
mercados, ou a diversificação, ou ainda penetração no mercado, como estratégia de
competitividade, contemplando assim um estudo com as quatro perspectivas de
crescimento de acordo com a matriz produto/mercado de Ansoff.
165
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176
ANEXOS
177
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR
AGÊNCIA BRASILIEIRA DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÕES E INVESTIMENTOS
ANEXO 1
QUESTÕES DO CHECK-LIST DE IDENTIFICAÇÃO ESTRATÉGICA
UF do Núcleo Operacional:
Código do Setor:
Empresa:
Extensionista gestor:
Código da empresa:
Legenda:
S – Sim N – Não P – Parcial
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
S
N
P
AE1 - Estratégia Organizacional
1. Elabora ou possui um Planejamento Estratégico
2. Possui missão
3. Possui política (funcionários, fornecedores, clientes, única)
4. Possui objetivo/ metas
5. Divulga os objetivos e/ou estratégias aos funcionários
6. Utiliza parâmetros que norteiam os investimentos (curto/longo prazo)
7. Adota critérios para a seleção de terceirização produtos/serviços
8. A empresa está informatizada – quais setores utilizam
9. Possui seguro (predial, de produtos, de pessoas, etc.)
10. São buscadas inovações tecnológicas (adm./produção) e como são aplicadas
S
N
P
AE2 - Estrutura Organizacional
1. Possui alvará
2. Possui organograma geral da empresa
3. Possui descrição de funções
4. Possui normas (direitos, deveres)
5. Possui procedimentos / instruções operacionais
S
N
P
AE3 - Indicadores de Desempenho
1. Conhece sua participação de mercado
2. Calcula a taxa de produto X funcionário
3. Estabelece o índice de satisfação do cliente
4. Possui um sistema de monitoramento empresarial
5. Utiliza a relação Desempenho X Benefícios
6. Adota outros indicadores além destes citados. Especifique.
178
CAPITAL HUMANO
S
N
P
RH1 - Estratégias de Recursos Humanos
1. Pratica política de participação nos lucros
2. Possui política salarial
3. Possui plano de carreira
4. Adota incentivos legais: vale-transporte, adiantamentos
5. Adota incentivo: 14º salário
6. Adota incentivo: vale-refeição / refeitório
7. Adota incentivo: convênio médico / odontológico / farmacêutico
8. Adota incentivo: vale compras / vale-alimentação
9. Adota incentivo: Seguro de vida em grupo
10. Adota incentivo: prêmio assiduidade / produtividade
11. Aproveita estagiários / 1º emprego
12. Privilegia a atuação generalista dos funcionários.
13. Adota incentivo ao trabalho em grupo ou individual
14. Possui política de autonomia de resolução
S
N
P
RH2 - Administração de Recursos Humanos
1. Possui registro dos funcionários ativos (quantos na administração e quantos na produção)
2. Possui critérios de admissão / perfil do quadro
3. Possui política Desempenho X Benefício (individual e/ou coletivo)
4. Encontra-se em situação legal (FGTS, INSS, contrato social, contrato de representante)
S
N
P
RH3 - Educação e Treinamento
1. Adota política de educação e treinamento
2. Identifica as necessidades de treinamento. Especifique.
3. Efetua treinamento habitual (interno/externo; próprio/3º, individual/grupo)
4. Possui forma de avaliação do aprendizado
5. Forma multiplicadores
6. Possui formas de auxiliar a educação. Especifique.
S
N
P
RH4 - Indicadores de Recursos Humanos
1. Identifica absenteísmo. Especifique as causas
2. Ocorre rotatividade. Especifique as causas.
3. Efetua investimentos em educação e treinamento em relação ao faturamento. Informe o percentual.
4. Efetua avaliação de desempenho dos funcionários
5. Realiza pesquisa de clima/satisfação dos funcionários
6. Outros. Especifique.
179
FINANÇAS e CUSTOS
S
N
P FC1 - Administração Financeira
1. Executa controle de contas a pagar/receber
2. Desconta títulos
3. Possui empréstimos
4. Adota critérios de aplicações
5. Faz orçamento de investimento e despesas
6. Possui situação creditícia regular
7. Existe uma sustentação econômica principal (economia de escala)
8. A empresa trabalha com instituições financeiras. Especifique.
9. A empresa obteve por parte do governo algum incentivo. Especifique.
S
N
P FC2 - Indicadores Financeiros
1. Possui capital de giro (se tem, quanto?)
2. Executa o fluxo de caixa
3. Prazo médio de pagamento fornecedor é menor que do recebimento do cliente
4. Executa balancete – Demonstrativo mensal
5. Possui política de pagamento do terceirizado. Especifique.
6. Possui sistema de negociação. Especifique.
7. Avalia o seguro do negócio. Especifique como:
8. Conhece a rentabilidade do setor
9. Avalia o patrimônio (ativo e passivo)
10. Possui liquidez
11. Executa orçamento x controle de contas (orçamento x pagamentos - quanto gastou)
12. Prazo médio de recebimento cliente e entrega do produto (em dias)
S
N
P FC3 - Administração de Custos
1. Utiliza algum programa ou planilha pré-elaborada na estrutura de formação do custo do produto
2. Atualiza os índices da planilha. Especifique
3. Como é a margem (preço venda x custo)
4. O que contempla o custo do produto e o que REPRESENTA CADA ITEM EM %:
4.1. Administrativo
a.
Custo fixo – máquinas/equipamentos/instalações
b.
Avaliação da relação entre pessoal administrativo x pessoal fabril (como é colocado)
4.2. Financeiro (despesas bancárias são agregadas ao custo do produto – exemplo: tarifas
bancárias/juros/financiamentos/investimentos).
4.3. Manufatura (mo/tempo/mp)
4.4. Embalagem (mo/tempo/mp/embalagem)
180
FINANÇAS e CUSTOS (Continuação)
S
N
P
FC4 - Indicadores de Custos
1. Possui planilha de controle
2. Conhece a ociosidade
3. Calcula o Custo fixo / Custo variável
4. Controla o índice de sucatas
5. Adota horas extras
6. Existe retrabalho. Qual é o índice.
7. Conhece o giro de estoque por ano
8. Ocorrem devoluções de matéria-prima. Especifique o volume anual (percentual).
9. Calcula o faturamento por funcionário
10. Acompanha os preços do produto no mercado
11. Possui outros indicadores além destes citados. Especifique
VENDAS e MARKETING
S
N
P
VM1 - Avaliação de Mercado
1. Acompanha preços concorrentes no mercado
2. Avalia tendências (moda)
3. Prospecta novos clientes/mercados
4. Realiza ou utiliza dados de pesquisa (clientes ou mercado)
5. Define os concorrentes. Especifique
6. Conhece o mercado em que atua
7. Utiliza todo o potencial de mercado da empresa
8. Sabe quanto representa a venda dos produtos da própria marca. Especifique
9. Possui cadastro de clientes
10. A equipe de vendas está estruturada. Especifique.
11. A equipe de vendas passou ou passa por alguma orientação ou treinamento específico voltado para a venda
12. Participa de feiras e rodadas de negócios
13. Estabelece relacionamento com representantes/vendedores: Treinamento, exclusividade, contrato, avaliação.
S
N
P
VM2 - Política Mercadológica
1. Possui política de preços e prazos
2. Faz promoção
3. Faz propaganda
4. Adotas política de novos lançamentos
5. Possui relacionamento com clientes
181
VENDAS e MARKETING (Continuação)
6. Paga comissões
7. Possui estrutura de vendas (possui loja própria – atacado / varejo)
8. Adota manutenção de estoque de produtos acabados
9. Produz material promocional
10. Possui seguro de transporte (empresa-cliente) – forma de retirada
11. Adota política de garantia
12. Executa negociação
13. Privilegia como principal estratégia mercadológica massificação.
14. Participa de redes de cooperação.
S
N
P
VM3 - Análise de Desempenho
1.
Possui indicadores de margem de contribuição
2.
Possui indicadores de margem de rentabilidade
3.
Apresenta lucro (indicadores) compatível
4.
Possui estatísticas de vendas
5.
Conhece a sazonalidade
6.
Estabelece vida útil
7.
Existe um sistema de confirmação do estoque – consulta por estoque / comunicação de estoque / processo de
manufatura
8.
Possui outros indicadores além destes citados. Especifique.
COMÉRCIO EXTERIOR
S
N
P
CE1 – Engenharia de Exportação
1. Conhece as vantagens de exportar
2. Sabe quem pode exportar
3. Sabe para onde exportar
4. Sabe quando exportar
5. Sabe como exportar
6. Sabe o que exportar
7. Conhece os erros de como não exportar
8. Conhece as barreiras da exportação
9. Sabe para quem exportar
10. Conhece o universo do exportador
11. Conhece as adaptações dos produtos para exportação
182
COMÉRCIO EXTERIOR (Continuação)
S
N
P
CE 2 – Plano de Internacionalização da Empresa
1. Realiza a avaliação da capacidade exportadora
2. Conhece a estrutura de um Plano de Internacionalização da empresa
3. Desenvolve o passo a passo do Plano de Internacionalização
S
N
P
CE 3 - Consórcio de Exportação
1. Sabe o que é um Consórcio de Exportação
2. Conhece as vantagens de um Consórcio
3. Conhece os tipos de Consórcio
4. Sabe as dificuldades para realizar um Consórcio
5. Conhece as etapas de criação de um Consórcio
S
N
P
CE 4 – Processo de Exportação
1. Conhece um fluxograma de exportação
2. Prepara a documentação de exportação
3. Conhece o Sistema Integrado de Comércio Exterior - SISCOMEX
4. Realiza a exportação
5. Realiza o câmbio
PRODUTO e MANUFATURA
S
N
P
PM1 - Desenvolvimento de Produto
1. Possui documentação e codificação dos produtos
2. Possui estrutura de produtos / ficha técnica
3. Há interação área comercial / produto
4. Conhece o tempo médio de desenvolvimento de produto. Especifique.
5. Há desenvolvimento com custo objetivado
6. É proprietário do ferramental
7. Possui marcas e patentes
8. Avalia a escolha da matéria-prima
S
N
P
PM2 – Gestão da Inovação
1. PERCEPÇÃO DA INOVAÇÃO
1. Considera inovação importante para seu negócio
2. Considera a inovação como o principal diferencial competitivo no seu ramo de negócio
3. Possui estratégia tecnológica, se sim qual? Lança na frente ou segue os concorrentes
4. Considera a estratégia tecnológica como parte de sua estratégia competitiva
PRODUTO e MANUFATURA (Continuação)
2.
CONHECIMENTO SOBRE INSTRUMENTOS DE APOIO A INOVAÇÃO
1.
Conhece entidades de fomento para projetos de inovação
2.
Interessa apresentar projeto de inovação para alguma entidade de fomento
183
3.
3.
4.
Conhece a legislação existente para a inovação (Leis da Inovação Federal e Estadual e Lei do Bem)
PRÁTICA DA INOVAÇÃO
1.
Tem competência interna para desenvolver produtos inovadores
2.
A empresa possui área/unidade de Pesquisa e Desenvolvimento
3.
Já desenvolveu trabalho com em parceria com Universidade e/ou Instituto de Pesquisa - Especifique
4.
A parceria foi positiva e produziu os resultados esperados
5.
Tem ou já teve algum pleito de financiamento aprovado por entidade de fomento - Especifique
6.
Já utilizou algum incentivo fiscal para inovação
REDES DE INTERAÇÃO
1.
Acompanha as tecnologias do mercado no Brasil
2.
Acompanha as tecnologias do mercado no exterior
3.
Acompanha pesquisas acadêmicas no seu ramo de negócio
S
N
P
PM3 - Processo de Manufatura
S
N
P
1. FERRAMENTARIA
1.1. A fabricação/manutenção do ferramental é própria.
1.2. Documenta e codifica o ferramental.
1.3. Existe facilidade de localização do ferramental.
S
N
P
2. MANUTENÇÃO
2.1. A manutenção industrial é própria.
2.2. Existe possibilidade de terceirização (elétrica, hidráulica, mecânica, pneumática)
2.3. Existe ficha de controle dos equipamentos (manutenção preventiva)
2.4. Existe ficha de lubrificação
2.5. Conhece a máquina que provoca o maior número de paradas. Especifique.
2.6. Conhece o tempo médio de produção e paradas. Especifique.
2.7. Conhece os tipos comuns de parada de máquinas. Especifique
S
N
P
3. LOGÍSTICA – COMPRA
3.1. Há critério de seleção de fornecedores (cotação)
3.2. Conhece o tempo entre pedido e recebimento. Especifique.
3.3. Existe critério para o meio de transporte e responsabilidade do pagamento do frete. Especifique.
3.4. Faz conferência de recebimento (mercadoria x pedido – mercadoria x nota fiscal)
3.5. Possui documentação para ordens/solicitação de compra
3.6. Analisa o controle do desempenho do fornecedor
3.7. Planeja o fornecimento de matéria prima.
PRODUTO e MANUFATURA (Continuação)
S
N
P
4. LOGÍSTICA – ARMAZENAMENTO (almoxarifado)
4.1. Possui local de armazenamento dos suprimentos
4.2. Existe um responsável para descarregamento
4.3. Possuí estoque intermediário (almoxarifado de linha)
4.4. Possui transporte interno (carrinhos, gruas, etc)
184
4.5. Controla o estoque – conhece o estoque
4.6. Existe comunicação com a administração
4.7. Possui política de estoque mínimo
4.8. Faz FIFO (First in – First out)
S
N
P
5. MANUFATURA – OPERACIONAL
5.1. Há critério de manufatura (informar nome dos setores). Especifique.
5.2. Há critério para o grau de mecanização. Especifique.
5.3. Há critério para o grau de automatização. Especifique.
5.4. Idade média das máquinas compatível com a exigência de mercado. Especifique.
5.5. Há critério de tempo médio de troca de ferramentas
5.6. Há critério de tempo de troca de ferramenta do gargalo do produto principal
5.7. As máquinas são dedicadas ou multiuso
S
N
P
6. MANUFATURA – FUNCIONAL
6.1. Há critério para os turnos de operação. Especifique
6.2. Utiliza fichas de fabricação (quantidade, prazos, ferramentais)
6.3. Possui controle estatístico de fabricação (capacidade nominal, capacidade real, códigos de parada, tempos
de parada)
6.4. Lay-out conveniente.
6.5. Fluxo produtivo é conveniente.
6.6. Existe planejamento da produção
6.7. Existe flexibilidade de manufatura
6.8. Conhece o tempo de processamento do principal produto
S
N
P
PM4 - Qualidade e Indicadores
1. Calcula o índice de rejeição e retrabalho
2. Elabora estatísticas de qualidade (análise a partir dos dados)
3. Tem reclamações / devoluções de clientes
4. Possui padronização dos tempos/processos/operações/qualidade
5. Adota o sistema Toyota de 7 perdas
6. Outros indicadores além destes citados. Especifique.
PRODUTO e MANUFATURA (Continuação)
S
N
P
PM5 - Gestão Ambiental
1. Adota a minimização de resíduos sólidos, líquidos e gasosos
2. Adota acondicionamento adequado de resíduos perigosos e disposição final adequada
3. Efetua coleta seletiva
4. Controla resíduos gerados
5. Substitui produtos e materiais que possam prejudicar trabalhadores e meio ambiente
6. Possui licença (IBAMA, alvará da vigilância sanitária, liberação dos bombeiros, outros...)
7. Controla e minimiza o custo de energia (elétrica, carvão, óleo combustível)
8. Possui EPC, fornece e exige sua utilização pelos funcionários
9. Possui condição adequada de higiene e limpeza das instalações
185
10. Possui adequada situação ambiental, envolvendo temperatura, luminosidade e umidade (local de trabalho).
11. Disponibiliza boas condições de sanitários aos clientes
12. Há boa condição das máquinas, equipamentos, ferramentas, ambiente
13. Há boa aparência do ambiente, pessoas, produto e instalações
14. Possui política de segurança de higiene e segurança do trabalho (SESMT, CIPA,...)
15. Existe climatização do ambiente (exaustores, ar condicionado, ventiladores)
16. Utiliza registros de acidentes de trabalho anuais.
17. Apresenta medidas preventivas para evitar acidentes de trabalho.
S
N
P
PM6 - Eficiência Energética
S
N
P
1.
GESTÃO
1.1. Possui um programa interno de conservação de energia (COCICE, CICE)
1.2. Existe um plano para implantação de uma CICE
1.3. Redução de consumo de energia faz parte da política da empresa
1.4. Há trabalho voltado para eficiência energética na empresa
1.5. Há funcionários da empresa que atuam na área de energia. Quantos?
S
N
P
2.
INSTALAÇÕES
2.1. Condições das instalações elétricas
2.2. É cultura haver ambientes iluminados em períodos não produtivos
2.3. Há ambientes com iluminação natural
2.4. Há cultura de usar aparelhos de ar condicionado com janelas e/ou portas abertas
PRODUTO e MANUFATURA (Continuação)
S
N
P
3.
EQUIPAMENTOS
3.1. As instalações possuem luminárias sujas e/ou calhas envelhecidas
3.2. Há emendas de cabos elétricos na alimentação das máquinas e/ou alimentação
3.3. Há filtros que necessitam de limpeza nos aparelhos de ar condicionado
3.4. Há tanques e/ou tubulações de água quente sem isolamento térmico
3.5. Existem vazamentos de fluidos nos sistemas produtivos das bombas
3.6. Os motores das máquinas continuam ligados em períodos ociosos
3.7. Há pontos de desperdício de água
3.8. As descargas de vapor (quando aplicável) obedecem a uma periodicidade pré-definida
3.9. Há um programa de manutenção preventiva dos sistemas da empresa
186
ANEXO 2
Derivados de Amendoim: Pesquisa exploratória de um mercado potencial
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS GESTORES
Questionamentos:
1 – Quais os objetivos da empresa a médio e longo prazo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 – Existe matéria prima suficiente para atender a demanda da produção? Quais
os fornecedores potenciais?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 – A empresa pretende ampliar canais de distribuição?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
187
ANEXO 3
Derivados de Amendoim: Pesquisa exploratória de um mercado potencial
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO MERCADO VAREJISTA
A empresa Doces Muller Ind. E Com. LTDA, com a intenção de ampliar seu
portfólio de produtos quer saber sua opinião sobre a possibilidade de compra dos
produtos abaixo relacionados.
Assinale com um X na opção que melhor reflete sua intenção de compra.
Produtos
Grau de intenção de compra
Amendoim Cru
( ) Compraria ( ) Ainda não sei se compraria ( ) Não compraria
Amendoim Torrado e Salgado ( ) Compraria ( ) Ainda não sei se compraria ( ) Não compraria
Amendoim Torrado
( ) Compraria ( ) Ainda não sei se compraria ( ) Não compraria
Cri - Cri
( ) Compraria ( ) Ainda não sei se compraria ( ) Não compraria
Mandolate
( ) Compraria ( ) Ainda não sei se compraria ( ) Não compraria
Melado Batido
( ) Compraria ( ) Ainda não sei se compraria ( ) Não compraria
Rapadura Passoquinha
( ) Compraria ( ) Ainda não sei se compraria ( ) Não compraria
OBRIGADO – SUA OPINIÃO É MUITO IMPORTANTE PARA NÓS.
188
ANEXO 4
Derivados de Amendoim: Pesquisa exploratória de um mercado potencial
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO CONSUMIDOR
A empresa Doces Muller Ind. E Com. LTDA, com a intenção de ampliar seu
portfólio de produtos quer saber sua opinião sobre os produtos abaixo:
Assinale com um X na opção que melhor reflete sua percepção do produto.
Sendo:
+
5 – Gostei Muito; 1 – Não Gostei.
Produtos
5
SABOR
4 3 2
1
5
APARÊNCIA
4 3 2
1
5
EMBALAGEM
4 3 2
1
Amendoim Torrado e Salgado
Amendoim Torrado
Cri - Cri
Mandolate
1 – Já consome algum desses produtos de outros fabricantes? Qual(is) dos
produtos?
( ) Amendoim Torrado e Salgado; ( ) Amendoim Torrado; ( ) Cri – Cri;
( ) Mandolate; ( ) Não consome.
2 – Após sua análise perceptual, quais dos produtos analisados você
compraria?
( ) Amendoim Torrado e Salgado; ( ) Amendoim Torrado; ( ) Cri – Cri;
( ) Mandolate; ( ) Não compraria.
3 – Gostaria de participar, sugerindo algum produto inovador que pudesse ser
elaborado a partir da matéria-prima básica de nossos produtos: o
AMENDOIM?.................................................................................................................
4 – Características do respondente:
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ................
OBRIGADO – SUA OPINIÃO É MUITO IMPORTANTE PARA NÓS.
189
ANEXO 5 – PORTFÓLIO DE PRODUTOS
190
191