pedro henrique ramos ribeiro costa

PEDRO HENRIQUE RAMOS RIBEIRO COSTA
O Papel da Comunicação Interna no Desenvolvimento Organizacional
MONOGRAFIA
Universidade Federal de Viçosa
Viçosa – MG
Brasil
Julho - 2010
Universidade Federal De Viçosa
Centro de Ciências Humanas Letras e Artes
Departamento de Letras
O Papel da Comunicação Interna no Desenvolvimento Organizacional
Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viçosa,
como exigência da Disciplina SEC 499 –
Monografia, como requisito para a conclusão
do curso de Secretariado Executivo
Trilíngue, tendo como orientador o Professor
Odemir Vieira Baêta.
Pedro Henrique Ramos Ribeiro Costa
Viçosa – MG
Brasil
2010
II
A monografia intitulada
O Papel da Comunicação Interna no Desenvolvimento Organizacional
elaborada por
Pedro Henrique Ramos Ribeiro Costa
como exigência da Disciplina SEC 499 – Monografia, e como requisito para conclusão
do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, foi aprovada por
todos os membros da Banca Examinadora.
Viçosa, 07 de julho de 2009
_________________________________________
Professor Odemir Vieira Baêta (DLA/UFV)
Orientador
_________________________________________
Professora Rosália Beber de Souza (DLA/UFV)
_________________________________________
Professora Nathália Carvalho Moreira (ESUV)
Nota ______
III
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Eloísio Sebastião Ribeiro Costa e Ana Lúcia Ramos, pelo apoio
incondicional e por depositarem confiança em mim em todo e qualquer momento. Sou
eternamente grato a vocês.
Às minhas irmãs, Laís e Mariana por todo o carinho e amor.
A toda a minha família, em especial à minha avó Irene e, também, aos meus
amigos pela estrutura e alicerce que representam para este Pedro Ramos.
Ao Professor Pinho, pelos ensinamentos e, principalmente, pela paciência.
Aos professores de Secretariado do Departamento de Letras, em especial, ao
Professor Odemir – o qual atua como meu orientador na presente monografia e foi de
extrema importância para a conclusão da mesma.
E, por fim, a Viçosa – simplesmente por ser Viçosa e ter, aqui, a inesquecível
Universidade Federal de Viçosa – nossa UFV!
IV
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO........................................................................................................7
2.
JUSTIFICATIVA...................................................................................................11
3.
OBJETIVOS...........................................................................................................13
3.1. OBJETIVO GERAL..........................................................................................13
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................13
4.
METODOLOGIA...................................................................................................14
5.
REVISÃO DE LITERATURA..............................................................................16
5.1. EVOLUÇÃO
DAS
TEORIAS
ADMINISTRATIVAS:
DA
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
AO
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL.......................................................................................16
5.2. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL........................................................17
5.3. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..............................................18
5.3.1. Elementos do Desenvolvimento Organizacional.....................................21
5.4. MUDANÇA ORGANIZACIONAL.................................................................23
5.5. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................25
5.6. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL........................................................27
5.6.1. Comunicação Interna...............................................................................30
6.
A RELAÇÃO ENTRE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E
COMUNICAÇÃO INTERNA...............................................................................35
7.
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................42
8.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................44
V
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Elementos da Competência..............................................................................8
Figura 2 – Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow...................................23
Figura 3 – Modelo Shannon-Weaver...............................................................................29
VI
1 - INTRODUÇÃO
Os planos econômico e social vêm sofrendo intensas modificações, como
destaca Park (1997), desde a Revolução Industrial e, na atual conjuntura, a Globalização
pode ser caracterizada como a grande responsável pelas alterações que persistem
ocorrendo. Assim sendo, constantes mudanças em mercados e ambientes são uma
máxima para a Teoria Geral da Administração. Com isso, influenciam os modelos de
gestão nas organizações – fazendo com que as mesmas se adaptem e, ou, desenvolvam
trabalhos concernentes à previsão das mudanças que podem vir a ocorrer na sociedade e
mercado em que atuam.
A globalização, em função do contínuo desenvolvimento da tecnologia da
informação, faz com que todos os mercados e organizações estejam, de uma forma ou
de outra, interligados e, com isso, exerçam e sofram influência – a partir das atitudes e
comunicações por eles executadas.
Dessa forma, o presente estudo tratou da conduta exercida, internamente, pelas
organizações para adaptarem-se às mudanças que podem vir a ocorrer. Para tanto, uma
melhor assimilação do conceito de ‘Organização’ faz-se necessária. De acordo com
Maximiano (2000), tal termo pode ser entendido como a combinação de esforços
individuais atrelados à necessidade (compreendida) de se realizar o trabalho em prol de
propósitos (comuns) coletivos.
Em relação ao fenômeno ‘Globalização’, a afirmação supracitada é
corroborada pelo posicionamento de Argenti (2006, p.8), em sua obra que trata a
Comunicação Organizacional como co-responsável pela ‘Construção da Identidade’ das
organizações, o autor diz que “a tecnologia fortaleceu os canais de comunicação em
todo o globo, apagando as fronteiras nacionais para produzir [sic] um mundo tão
interligado por conhecimento compartilhado que passará a ser uma Aldeia Global.”
Por conseguinte, a questão do ambiente em constante mudança e a respectiva
necessidade das corporações se adaptarem às mesmas, para o pleno cumprimento de
seus objetivos e metas organizacionais, o tema Desenvolvimento Organizacional –
D.O., faz-se imprescindível para a gestão empresarial, pois é ele o responsável por
administrar as mudanças de forma eficaz, trabalhando tanto em função da adaptação,
quanto da previsão do acontecimento de tais alterações.
7
Sendo assim, as mudanças no ambiente de negócio podem surgir dos vários
cenários – econômico, social, político e financeiro, e, de forma rápida e intensa,
obrigam as empresas a se adequarem ao novo padrão estabelecido.
A partir disso, cresce cada vez mais a preocupação com o capital humano da
empresa, pois é na forma como a empresa administra, internamente, as mudanças, no
que tange aos colaboradores e o modo como os mesmos desempenham suas funções,
que consiste o diferencial das corporações atualmente.
Tal diferencial deve ser trabalhado em prol da preparação da força intelectual
das empresas – os clientes internos. A competência dos colaboradores deve ser
estimulada a partir da motivação e do fornecimento de um clima organizacional
favorável ao cumprimento de suas obrigações, para que sejam alcançados os objetivos
estabelecidos em função da mudança organizacional.
O envolvimento dos colaboradores e o desenvolvimento da competência destes
(a qual consiste em conhecimento, habilidades e atitude), só acontecerá através do
estabelecimento de uma comunicação interna bem estruturada.
Figura 1 – Elementos da Competência
Fonte: BRANDÃO E GUIMARÃES (2001) – Adaptado
A ênfase nas pessoas, como explicitado, deve-se em função da análise das
mudanças organizacionais a partir dos preceitos evidenciados na Abordagem
8
Comportamental da Administração – teoria intrinsecamente ligada ao Desenvolvimento
Organizacional. Vale ressaltar, ainda, que essa preocupação com os Recursos Humanos
teve início na Teoria das Relações Humanas – a qual será oportunamente abordada no
decorrer deste trabalho.
Segundo Chiavenato (2003), o Desenvolvimento Organizacional é a aplicação
das ciências comportamentais em prol da melhoria dos processos organizacionais e,
assim, tal autor, demonstrando implicitamente a relação com a ‘Abordagem
Comportamental’, define comportamento como o modo como um indivíduo ou a
empresa como um todo conduz as relações inerentes ao ambiente em que atuam – em
resposta aos estímulos recebidos.
A partir da análise sob a ótica de Sistemas Administrativos (ou, como citado
anteriormente, Sistemas de Gestão Empresarial), o Desenvolvimento Organizacional
precisa ser trabalhado holisticamente dentro da Organização – pois, apesar de ser
responsável pela reação da administração em função das mudanças no ambiente, o
intuito inicial da utilização do mesmo é desenvolver o prévio planejamento para as
mudanças necessárias à segurança e estabilidade da organização.
Assim sendo, orientando-se adequadamente no que concerne à realidade
contemporânea – em que os ambientes encontram-se em constante mutação, o
Desenvolvimento Organizacional deve ser parte constituinte do Planejamento
Estratégico Corporativo, como apontam Kotler e Armstrong (2003), ao posicionarem-se
em função da postura ideal de uma empresa perante as mudanças organizacionais.
O processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano que
emerge. O planejamento encoraja a administração a pensar
sistematicamente no que aconteceu, no que está acontecendo e no que
acontecerá. Ele força a empresa a definir melhor seus objetivos e
políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece
padrões de desempenho mais claros para controle. O argumento de que
o planejamento é pouco útil em um ambiente de rápida mudança não
tem sentido. Na verdade, o contrário é verdadeiro: um bom
planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder
rapidamente a elas; ajuda-a se preparar melhor para os eventos
inesperados. (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, p.33)
9
Destarte, percebe-se a importância em se avaliar o Desenvolvimento
Organizacional como parte constituinte dos modelos de gestão utilizados pelas
empresas, em função da relação entre este e as mudanças organizacionais tão presentes
na atual realidade administrativa. Deve-se salientar, ainda, que não há como obter êxito
no ‘DO’ sem que a Comunicação Interna seja trabalhada e conduzida em prol da
socialização em função do mesmo, bem como na orientação de seus processos.
Eis que o presente trabalho procurou demonstrar, de fato, como a condução
adequada da Comunicação Interna nas empresas influencia e delineia o curso dos
Programas de Mudanças Organizacionais Planejadas, ou seja, o Desenvolvimento
Organizacional.
10
2 - JUSTIFICATIVA
Percebe-se que o Desenvolvimento Organizacional mostra-se indispensável na
gestão corporativa contemporânea, pois conforme Foguel e Souza (1985, p.199),
apontam, “o fenômeno mudança é hoje inseparável do cotidiano das organizações:
mudanças de mercado, de tecnologia, de influências e de pressões da sociedade, de
situações de competição, nos meios de informações, nas condições físicas e ecológicas,
legais e outras que fazem parte do ambiente destas organizações”.
Nesse sentido, o perfil das empresas está se redimensionando diante do atual
ambiente de mercado, tornando-se necessário a construção de uma identidade
corporativa mais sólida pelas organizações, como coloca Argenti (2006).
A comunicação torna-se um processo importante para a construção de tal
identidade, pois a mesma estabelece a coerência entre os programas de
Desenvolvimento Organizacional, as ações holísticas desenvolvidas em função da
adequação da Corporação às novas realidades impostas e os objetivos específicos das
empresas.
Pinho (2006, p.5), afirma que “as instituições não sobrevivem sem a
comunicação. Independente do tipo de organização, é ela que mantém e sustenta os
relacionamentos no ambiente organizacional”.
Logo, a comunicação empresarial, a partir do momento em que passa a ser
encarada, estrategicamente, como uma ferramenta organizacional na gestão das
empresas, pode ser utilizada para o correto gerenciamento dos processos, bem como
para a socialização dos colaboradores acerca dos propósitos da organização
(evidenciados no Planejamento Estratégico).
Pinho (2006) salienta, ainda, que a Comunicação Organizacional deve ser
trabalhada com o intuito de impedir que conflitos empresariais se manifestem. E, assim,
Bahia (1995, p.9), afirma que é “nesse sentido que se expressam as estratégias de
comunicação, isto é, os sistemas ou modelos montados pela empresa para fornecer
informações, interna e externamente”.
Por outro lado, Marchiori (2010, p.19), afirma que “a comunicação é uma teia
que entremeia os espaços organizacionais, sendo fundamental ponderar sobre a
estratégia como prática”. Dessa forma, as relações e as informações dar-se-ão de forma
mais efetiva.
11
A partir do exposto, fica claro que a Comunicação influencia diretamente o
desempenho das organizações. A Comunicação, principalmente no ambiente interno,
possui poder expressivo, pois sabe-se que informação pertinente – e canalizada de
forma efetiva, é sinônimo de poder1 nas relações organizacionais.
Há que se reconhecer sempre, que, de um lado, a comunicação é
inerente à natureza das organizações e, de outro, que ela passou a
assumir nos últimos tempos uma importância estratégica, sendo
incorporada na gestão das empresas. (MARCHIORI, 2008, p.169)
Assim, o presente trabalho justifica-se em pelo menos dois sentidos: a
necessidade das organizações manterem uma conduta pró-ativa em relação às mudanças
no ambiente e mercado em que atuam; aliada à necessidade de se trabalhar a
comunicação interna, pois a mesma participa ativamente de todos os processos
organizacionais estabelecidos dentro de uma organização. E, na prática, o
Desenvolvimento Organizacional é visto como um dos processos inerentes à
administração empresarial.
De acordo com Marchiori (2008, 2010), a área de estudos concernentes à
Comunicação Organizacional é bastante ampla, porém pode-se perceber a tendência em
adotar-se uma postura voltada à Comunicação Interna como estratégia organizacional,
alcançando-se assim uma relação estreita entre a Comunicação e a Gestão Empresarial.
Em soma a essa tendência, buscou-se, nessa monografia – a partir de ampla
revisão de literatura, atrelar a Comunicação Interna ao tema Desenvolvimento
Organizacional. Atualmente, para uma Organização manter-se no mercado e ambiente
de forma segura, é preciso que a Administração da mesma atue de forma pró-ativa
perante os novos paradigmas (em constante mutação na sociedade) – e não há, ainda,
trabalhos específicos concernentes à correlação dos temas ‘Desenvolvimento
Organizacional’ e ‘Comunicação Interna’ – apesar da intensa relação existente entre
estes. Relação a qual, chega a ser retratada por vários autores, porém em obras que
retratam mais os temas complementares como Mudança Organizacional e Cultura
Organizacional.
________________________
1
Artigo “Informação é poder”, no website ‘www.ricardocampos.wordpress.com’.
12
3 – OBJETIVOS
3.1 – Objetivo Geral
Demonstrar a importância da Comunicação Interna para o Desenvolvimento
Organizacional.
3.2 – Objetivos Específicos
Como objetivos específicos:
•
•
•
Identificar a importância da Comunicação Organizacional e da Comunicação
Interna para o Desenvolvimento Organizacional, bem como para a execução dos
processos administrativos concernentes às organizações;
Verificar a relação das mudanças no ambiente interno das organizações com o
tema Desenvolvimento Organizacional;
Apontar a influência da Cultura Organizacional para o Desenvolvimento
Organizacional
13
4 – METODOLOGIA
A monografia em questão consiste em um trabalho estritamente teórico, o qual
fora desenvolvido a partir de Pesquisa Bibliográfica. A revisão de literatura concernente
a esta monografia preza pela exposição dos estudos desenvolvidos por vários autores
acerca dos dois principais temas desta obra: “Desenvolvimento Organizacional” e
“Comunicação Interna”.
Lakatos e Marconi (2007), salientam que a Pesquisa Bibliográfica requer
aprofundamento na literatura inerente ao(s) tema(s) pesquisado(s), identificando as
correntes de pensamento, os fundamentos do(s) mesmo(s) e, por fim, definindo um
posicionamento do pesquisador – no caso de trabalho monográfico, do aluno que
desenvolve a obra.
A Pesquisa Bibliográfica, de acordo com Gil (1991), consiste em um dos vários
tipos de investigação científica existentes e, como as demais, tem sua relevância
devidamente reconhecida. Sendo, neste caso, uma análise dos materiais publicados
inerentes aos temas que constituem essa monografia: Desenvolvimento Organizacional
e Comunicação Interna.
Assim, o mesmo autor, Gil (1991, p.50), afirma que uma das vantagens da
Pesquisa Bibliográfica consiste “no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma
gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar
diretamente”.
Assim, como os dois temas em questão são cercados de vários elementos que
influem em seus processos e, até mesmo, de componentes que os constituem, buscou-se,
também, sumarizar outros conceitos neste trabalho, como: Mudança Organizacional;
Cultura Organizacional; Clima Organizacional; e Motivação. A partir dessa abordagem,
pode-se assimilar melhor a atuação da Comunicação em relação ao Desenvolvimento
Organizacional.
O desenvolvimento teórico inicia-se com a demonstração da evolução nas
Teorias da Administração. O enfoque principal concentra-se na diferenciação da
Administração Científica em relação à Abordagem Comportamental. Posteriormente,
abordou-se especificamente o tema Desenvolvimento Organizacional e a Comunicação
– Comunicação Organizacional e Interna.
14
A fim de prover o correto embasamento à relação existente entre
Desenvolvimento Organizacional e Comunicação Interna, o sexto item desta obra
trabalha em função de traçar um ‘diálogo’ entre os vários autores e obras pesquisados
(em prol da convergência de idéias), para denotar a atuação da Comunicação Interna
nesta relação.
15
5 – PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
5.1. – Evolução das Teorias Administrativas: da Administração Científica
ao Desenvolvimento Organizacional
A Administração consiste no gerenciamento eficiente e eficaz de quatro funções
básicas: Planejamento, Organização, Liderança e Controle. E, de acordo com Daft
(1999, p.5), o Planejamento consiste na “seleção de objetivos e maneiras de realizá-los”;
a Organização, na “designação de responsabilidade para a execução de tarefas”; a
Liderança, no “uso da influência para motivar funcionários”; e o Controle, no
“monitoramento de atividades e execução de correções”.
No que tange à evolução do pensamento administrativo – concernente ao
período compreendido entre as duas correntes indicadas nessa sessão (Administração
Científica – 1903; e Desenvolvimento Organizacional – 1962), Chiavenato (2003),
afirma que as teorias administrativas passaram por outras vertentes e abordagens (como
a Teoria da Burocracia; Clássica; das Relações Humanas; dos Sistemas etc.), para enfim
alcançar o Desenvolvimento Organizacional.
Como evidenciado, a Administração Científica teve seu início a partir do Séc. XX –
sob os preceitos desenvolvidos por Taylor (1856–1915), concernentes à racionalização
do trabalho. Porém, Chiavenato (2003), destaca a existência da utilização de elementos
constituintes à prática da administração desde os tempos antigos, elementos os quais se
mostram com extrema relevância e seguem influenciando a Administração Moderna na
sociedade contemporânea.
Em suma, pode-se dizer que, no que concerne à ótica praticada nas teorias
administrativas, a grande diferença entre a Administração Científica (responsável pela
racionalização do trabalho), e a Abordagem Comportamental (a qual tem sua ênfase nas
pessoas e pode ser evidenciada na Teoria das Relações Humanas, Comportamento
Organizacional e Desenvolvimento Organizacional), é a maior preocupação com o
Capital Humano e, consequentemente, com o ambiente de trabalho e as relações que se
dão no mesmo.
16
5.2 – Abordagem Comportamental
A Abordagem Comportamental é influenciada pelas ciências do comportamento
– o que a torna totalmente interdisciplinar. A mesma tem seus preceitos atrelados à
Teoria das Relações Humanas e é orientada de forma a humanizar o contexto
organizacional.
Segundo Maximiano (2000), a aplicação administrativa da Abordagem
Comportamental dá-se em função dos campos de atuação das várias Ciências do
Comportamento que a integram – Psicologia, Sociologia, Psicologia Social,
Antropologia etc.
Os principais campos de atuação podem ser, entre outros: Estudos
Motivacionais; Processo Decisório; Qualidade de Vida no Trabalho; Comportamento de
Grupos; Situação de Conflito; Comunicação; Liderança; Cultura Organizacional;
Ambiente; e Processos de Influência e Decisão nas Organizações.
A ciência do comportamento extrai da sociologia, psicologia,
antropologia, economia e de outras disciplinas o conhecimento para
compreender o comportamento do empregado e a interação com o
cenário organizacional. (DAFT, 1999, p.31)
Ao abordar os temas Desenvolvimento Organizacional e Abordagem
Comportamental, é imprescindível que se aponte a influência da Teoria das Relações
Humanas para os mesmos. Os preceitos básicos desta teoria consistem na valorização
do capital intelectual das organizações – no fornecimento de um ambiente propício ao
trabalho, que proporcione qualidade de vida no trabalho dos colaboradores, onde o
clima organizacional favoreça o pleno cumprimento das atividades inerentes ao cargo e
funções dos mesmos e, principalmente, fazendo com que a administração empresarial
trabalhe em prol da satisfação e constante motivação destes clientes internos.
Elton Mayo (1880–1949) pode ser considerado o maior expoente das Relações
Humanas, ele foi o responsável pela ‘Experiência de Hawthorne’, a qual, através da
mudança do paradigma inerente à abordagem clássica e científica da administração,
passou a orientar-se em termos humanísticos – quanto ao gerenciamento dos processos
17
organizacionais. De acordo com Park (1997), Mayo, em sua experiência, concluiu que a
ligação dos colaboradores com a empresa – sendo, os mesmos, constantemente
motivados e, assim, sentindo-se parte integrante da organização, gera maior influência
no rendimento e nos resultados organizacionais.
Tal ligação, apontado por Mayo, pode ser estabelecida através de processos de
comunicação bem estabelecidos e gerenciados e, também, de clima e ambiente internos
favoráveis ao cumprimento das funções estabelecidas ao capital humano da empresa.
Como apontam Motta e Vasconcelos (2006), a Escola de Relações Humanas leva em
consideração o ‘auto-controle’ do indivíduo, em relação à sua atuação perante a
organização – obviamente, a partir de motivação e satisfação no trabalho.
Ainda em relação à Abordagem Comportamental, é importante apontar o
desdobramento feito em duas teorias, as quais se complementam: Teoria
Comportamental da Administração e Teoria do Desenvolvimento Organizacional –
concernente ao objeto de estudo deste trabalho de monografia.
Motta e Vasconcelos (2006, p.245), apontam que “as técnicas da organização
eficiente não podem desenvolver-se se a teoria do comportamento humano não
progredir na organização”. Nesse sentido, Peter Drucker (1991, p. 48), aponta que “as
abordagens tradicionais são necessárias”, porém deve-se aprender a valorizar o capital
humano para acompanhar a evolução do pensamento administrativo.
Sumarizando-se a Teoria Comportamental da Administração – também chamada
de Teoria Behaviorista ou Behaviorismo, percebe-se que a preocupação maior consiste
no alinhamento organizacional com base na análise do comportamento humano –
tendendo ao desenvolvimento e manutenção da motivação.
5.3 – Desenvolvimento Organizacional - DO
A teoria do Desenvolvimento Organizacional teve início a partir da década de 60
e, como anteriormente mencionado, a mesma tem sua base na Teoria Comportamental.
Ou seja, sua ênfase é nas pessoas – no capital humano, o que faz com que o trabalho
gire em torno do fornecimento de um ambiente e clima favorável ao desenvolvimento
do indivíduo e da corporação que permita, assim, a constante motivação do colaborador
18
para que o mesmo possa produzir de forma satisfatória para ele e, logicamente, para a
organização.
Em consonância ao exposto acima, Daft (1999, p.501), no glossário de sua obra
sobre Administração em geral, definiu Desenvolvimento Organizacional como a
“aplicação das técnicas da ciência do comportamento para melhorar a saúde e a eficácia
de uma organização por meio da sua habilidade de lidar com as mudanças ambientais,
melhorar as relações internas e aumentar a capacidade de solução dos problemas.”
Basicamente,
o
Desenvolvimento
Organizacional
lida
com
mudanças
organizacionais, efetuando a relação entre o indivíduo, a organização e o ambiente em
que estão inseridos – e que logicamente passa pela transformação. É impossível tratar
das questões inerentes ao DO sem que três conceitos básicos sejam analisados, são eles:
Mudança, Cultura e Comunicação Organizacional.
De acordo com Chiavenato (2003), o processo de DO relaciona-se com as
normas culturais responsáveis pelo delineamento do ambiente interno – em relação à
comunicação estabelecida, à maneira como se lida com os problemas em geral, ao
processo decisório, aos valores e métodos inerentes à organização e, também, ao
relacionamento interpessoal e a cooperação entre os grupos. O mesmo autor ainda
afirma que o Processo de Desenvolvimento Organizacional é responsável pela
transformação das organizações mecanicistas em sistemas orgânicos.
Faz-se necessário ressaltar a obrigatoriedade em se trabalhar o Desenvolvimento
Organizacional de forma holística, pois não há como lidar com mudanças relacionadas à
cultura de uma empresa sem que se trabalhe o sistema como um todo. Segundo Cury
(2000, p.45), uma organização pode ser sumariamente dividida em três sistemas que
abrangem, separadamente, toda a organização – Sistemas: “Tecnológico”, “Social”, e
“Gerencial”. A partir dessa segmentação, o autor afirma ser impossível efetuar uma
mudança em algum desses sistemas sem que os demais sejam alterados – em função da
relação de interdependência entre os mesmos.
Um fato relevante no Processo de Desenvolvimento Organizacional é que o
mesmo é visto por vários autores como uma estratégia de socialização – fato o qual
fortalece a correlação que deve ser feita com a Comunicação e Cultura Organizacional
para o pleno cumprimento do referido processo. Foguel e Souza (1985, p.73) apontam
que o DO “é entendido como uma abordagem educacional, cujo objetivo é o de
19
aumentar a capacidade dos membros das organizações de lidar com desafios e
problemas”.
O Desenvolvimento Organizacional, como dito anteriormente, tem considerável
importância para a Administração contemporânea, pois as organizações necessitam estar
sempre atentas às mudanças que podem ocorrer no mercado em que atuam ou
pretendem atuar e, consequentemente, na forma como seus negócios devem ser geridos
– atuando, assim, de forma pró-ativa em face ao mercado em que estão inseridas, para
alinharem-se internamente de forma coesa.
A afirmação acima consiste no fato de que o Desenvolvimento Organizacional é
responsável pela conduta da empresa em termos de mudança, tanto no que diz respeito à
reação em função de mudanças impostas, quanto na atitude (esperada), em planejar-se
previamente, a partir da previsão das mudanças que podem potencialmente ocorrer no
ambiente. Seguindo a denominação de Foguel e Souza (1985), a responsabilidade pela
determinação desta postura fica a cargo dos Programas de Mudança Planejada –
Desenvolvimento Organizacional.
Motta e Vasconcelos (2006), relacionam o conceito de Desenvolvimento
Organizacional a três itens distintos, porém complementares: Estratégia Educacional;
Mudança Planejada e Comportamento. A partir disso, eles delineiam algumas metas
para o desenvolvimento organizacional, dentre as quais duas delas são de extrema
importância para essa pesquisa bibliográfica – as mesmas dizem respeito às relações
interpessoais e à valorização do fator humano nas organizações.
No que tange à prática do Desenvolvimento Organizacional como processo,
Bouldin (1993), salienta a necessidade do envolvimento ativo do alto escalão
administrativo, a plena utilização das redes formais e informais de comunicação
(conceitos que serão abordados adiante), e a formação de uma equipe específica que
atue como agentes de mudança – desenvolvendo tanto o planejamento como a execução
da mudança.
O Desenvolvimento Organizacional preza por mudanças no comportamento da
organização para, assim, alcançar também os objetivos pretendidos quanto às alterações
na estrutura formal da corporação. Na prática, seu processo, como aponta Chiavenato
(2003), engloba a cultura, o clima e o ambiente organizacionais, as relações existentes –
interpessoais; inter e intra-grupais; hierárquicas, o processo de comunicação e as
estratégias, juntamente com o processo decisório da organização.
20
5.3.1 – Elementos do Desenvolvimento Organizacional
Como já fora mencionado, o Desenvolvimento Organizacional está intimamente
ligado à Mudança, Cultura e Comunicação Organizacional, porém há outros elementos
que precisam ser considerados e entendidos para que se obtenha sucesso com o
Processo de “DO” – são eles: Clima Organizacional e Motivação.
o Clima Organizacional
No ambiente interno de cada organização o clima existente no local de trabalho
influencia de forma direta a conduta e as atitudes dos colaboradores que ali se
encontram – o que também influi no rendimento dos mesmos, positiva ou
negativamente. Segundo Santos (2000, p.41), “o clima organizacional é a
expressão ou manifestação da própria cultura”.
A partir da correta leitura do Clima Organizacional pode-se avaliar o grau de
satisfação dos colaboradores – devendo-se, posteriormente, analisar com maior
cuidado para saber quais aspectos e de que forma os mesmos exercem maior ou
menor influência no ambiente. Tais aspectos são inerentes à cultura
organizacional e estão sempre ligados ao processo de comunicação estabelecido
e ao modelo de gestão utilizado na organização.
o Motivação
Há uma relação muito específica entre Motivação e Clima Organizacional, pois
ambos se influenciam e, assim, sofrem contínua influência. Chiavenato (1997)
trata o Clima Organizacional como a qualidade evidenciada no ambiente de
trabalho, que pode vir a determinar o comportamento dos colaboradores.
Porém, a afirmação inversa também pode ser feita – pois o grau de motivação
dos colaboradores também influencia o ambiente interno de trabalho e,
consequentemente, o Clima Organizacional.
21
Pode-se afirmar, então, que não há como analisar Motivação e Clima
Organizacional separadamente, pois estes estão intimamente interligados. A
motivação lida com a parte individual – comportamento de cada um, e o clima,
com o ambiente interno como um todo. De acordo com Cury (2000), a partir do
momento em que o trabalhador sente-se motivado e satisfeito em seu ambiente
de trabalho, tal fato refletirá positivamente em seu rendimento – o que trará
benefício para ele e para a organização.
Assim, a motivação, no contexto organizacional, lida com os desejos e
sentimentos do colaborador em relação ao seu cargo, ao reconhecimento
percebido, ou não, por seus superiores, enfim, ao seu ambiente de trabalho.
Deve, a corporação, buscar maneiras de influenciar seus colaboradores
positivamente para que os mesmos sintam-se satisfeitos, produzam e alcancem
seus objetivos pessoais e profissionais – gerando satisfação num todo.
A Motivação humana é objeto de estudo das duas correntes existentes dentro da
Abordagem Comportamental – Teorias: “Comportamental da Administração” e
“do Desenvolvimento Organizacional”. Recebendo, no campo do nosso objeto
de estudo (DO), uma abordagem mais prática.
Dois teóricos devem ser obrigatoriamente apontados quando se trata da
‘Motivação Humana’ no campo organizacional. O primeiro deles é Abraham
Maslow (1908–1970), responsável pelo estabelecimento da Hierarquia das
Necessidades. A base do trabalho de Maslow, segundo Park (1997), consiste na
máxima de que um indivíduo só irá preocupar-se com as necessidades do topo
da pirâmide a partir do momento em que o mesmo estiver devidamente
satisfeito em relação às necessidades evidenciadas na base.
O segundo teórico a ser apontado é Douglas McGregor (1906–1964),
responsável pelas ‘Teorias X e Y’ – duas teorias antagônicas. Seguindo os
preceitos colocados por Park (1997), a Teoria X parte do pressuposto que, para
assegurar o rendimento organizacional, os colaboradores precisam ser
colocados sob um regime rígido de gerenciamento. Já a Teoria Y, segue os
preceitos da Teoria Comportamental – enfatizando o crescimento pessoal dos
colaboradores, para assim assegurar o pleno desenvolvimento da empresa.
22
Figura 2 – Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow
5.4 – Mudança Organizacional
O termo Mudança, genericamente, diz respeito a todo e qualquer tipo de
alteração que possa vir a ser feito. No que tange à presente pesquisa, tem-se mais de
uma qualificação para o termo Mudança: Mudança Comportamental (relacionada ao
indivíduo); Mudança Social (concernente à sociedade como um todo); e, mais
importante para esta obra, a Mudança Organizacional – a qual compreende, como diz o
próprio nome, o ambiente da empresa.
A Mudança Organizacional faz-se presente no ambiente empresarial e pode ser
entendida como toda e qualquer alteração (imposta ou reativa) no ambiente corporativo.
A relação existente entre o referido tema e o Desenvolvimento Organizacional acontece
a partir do planejamento da mudança – podendo o mesmo acontecer prévia ou
posteriormente à necessidade de se empreender alguma alteração no sistema
administrativo.
23
Essa relação está intrinsecamente ligada aos preceitos contidos na Abordagem
Comportamental e, nesse sentido, Foguel e Souza (1985, p.73), identificam que o “DO é
percebido e utilizado como um conjunto de atividades que enfatizam e buscam provocar
mudanças na variável comportamental das organizações”.
Ao abordar o tema mudança, automaticamente, deve-se tratar, também, da
“Resistência à Mudança”. A resistência ao novo é sempre comum, faz parte do
comportamento dos seres humanos. Isso porque tende a alterar os padrões já
estabelecidos e, consequentemente, os costumes já adquiridos – o que acarreta a
resistência e tende ao comportamento negativo perante o novo.
De acordo com Foguel e Souza (1985), no âmbito organizacional, essa
resistência deve-se à má formulação dos programas de mudança, os quais são feitos sem
uma análise abrangente que leve realmente em consideração as especifidades e as
necessidades de cada ambiente organizacional e dos colaboradores que nele atuam.
Motta e Vasconcelos (2006, p.262), apontam a importância das alterações
comportamentais para o Desenvolvimento Organizacional, relacionando-as também
com o fator ‘resistência à mudança’. Tal relação consiste na seguinte afirmação:
[...]as alterações comportamentais são dirigidas para o desenvolvimento
da comunicabilidade e da criatividade para a formação de equipes
administrativas coesas e homogêneas, para a quebra à resistência
mudança, para a valorização dos aspectos humanos do trabalho e assim
por diante. (MOTTA E VASCONCELOS, 2006, p.262)
Para se obter êxito no Desenvolvimento Organizacional, minimizando a
resistência às mudanças planejadas impostas com o referido processo, o autor Strebel
(1993) sugere a motivação em prol da mudança. Assim, o autor aponta a necessidade de
se trabalhar a comunicação e a socialização dos colaboradores de forma que estes
possam perceber a necessidade da mudança em questão. Outro ponto colocado pelo
autor é a necessidade de motivar o emocional dos colaboradores em relação à mudança
– fazendo-os perceber os benefícios que a alteração trará para a organização e para eles.
O Processo de Mudança nas Organizações consiste na execução de três etapas.
São elas: Descongelamento (do padrão atual do de comportamento), Mudança
(aplicação do planejamento em si) e Recongelamento. Alguns autores divergem quanto
24
à denominação utilizada – a escolhida nesse trabalho segue os preceitos de Chiavenato
(2003) e Daft (1999). Na prática, o procedimento proposto pelos vários autores é
basicamente o mesmo.
1. Descongelamento – consiste no abandono das práticas a serem substituídas;
2. Mudança – compreende a fase em que se faz a socialização dos colaboradores
quanto aos novos padrões adotados; e
3. Recongelamento – pode-se dizer que trata da institucionalização das novas
práticas adotadas, o que requer constante manutenção para que seja devidamente
incorporada à cultura da organização.
5.5 – Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional consiste nos valores, crenças e comportamentos
adotados pelos colaboradores de toda e qualquer organização. A cultura é inerente a
cada empresa, sendo única e devendo ser analisada separadamente, caso a caso.
Cultura Corporativa (como também é denominada), é apontada por Chiavenato
(2004), como o conjunto de hábitos padronizados de acordo com os valores
institucionalizados dentro da organização. O autor ainda ressalta que a cultura
organizacional é a responsável pela distinção que pode ser evidenciada pelos sistemas
de gestão adotados nas várias empresas.
Freitas (2002, p.97), define Cultura Organizacional como “um conjunto de
representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações
cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas,
significados e interpretações”.
Pinho (2006, p.25), coloca de uma forma mais direta que o termo em questão
consiste em um “conjunto acumulado de conhecimentos, experiências, significados,
crenças, valores, atitudes e expectativas adquiridas”. Para traçar uma correlação com o
Desenvolvimento Organizacional e, consequentemente, com a relação estabelecida com
as mudanças organizacionais, tem-se, segundo Chiavenato (2003, p.373), que “a cultura
da organização não é estática e permanente, mas sofre alterações com o tempo,
dependendo de condições internas e externas”.
25
Como evidenciado, há várias definições e colocações acerca do tema Cultura
Organizacional. A partir disso, cabe aos estudos desenvolvidos sobre o referido tema –
como o é a obra em questão, achar pontos convergentes na literatura e traçar, assim, os
pontos mais importantes evidenciados quanto à Cultura Organizacional.
Pinho (2006), aponta a ‘socialização’ do capital intelectual como uma das
principais funções – quando se trata de Comunicação e Cultura Organizacional. Assim,
temos que Comunicação e Cultura estarão sempre intrinsecamente ligadas e, ainda, que
a cultura da organização é aprendida e difundida a partir dos processos de comunicação
evidenciados na empresa.
Há vários elementos constituintes à Cultura Organizacional, temos, relacionando
à pesquisa feita nessa obra, como os mais relevantes: Valores; Crenças; Ritos; Normas e
Comunicação, sendo que:
o Valores – os valores podem ser evidenciados a partir dos ritos existentes na
empresa. Eles representam a filosofia empresarial e um determinante implícito
para a conduta dos colaboradores perante a Organização.
o Crenças – correspondem a tudo que é considerado certo – no que se refere ao
comportamento organizacional (tanto no âmbito individual, quanto no coletivo).
o Ritos – responsáveis por comunicar os valores institucionais existentes na
cultura corporativa.
o Normas – fazem parte da política da empresa e compreendem a delimitação dos
comportamentos esperados. As Normas compreendem o âmbito informal da
empresa – ao serem formalizadas, passam a ser regras.
o Comunicação – os processos de comunicação são os responsáveis pela
socialização do capital intelectual em conformidade aos valores, crenças, ritos,
normas, enfim, à representação da Cultura Organizacional.
A Cultura Organizacional tem hoje sua importância devidamente reconhecida
nas Teorias Administrativas, ela é responsável pela caracterização da Organização –
tornando-a única. Há uma relação crucial entre Cultura Organizacional e
Desenvolvimento Organizacional, pois, como afirma Chiavenato (1987), o processo de
mudança planejada passa obrigatoriamente por uma mudança na cultura organizacional
de toda e qualquer empresa.
26
[...] a cultura é usualmente definida com base na metáfora da ‘cola’, que
mantém a organização unida. Ela expressa os valores, crenças e ideais
compartilhados por todos os agentes organizacionais. A cultura (sic)
oportuniza evidenciar, compreender e até controlar a criação de
verdades, valores e crenças que ocorrem na organização, manifestadas
pelo aparato simbólico constatado em mitos, rituais, histórias, lendas,
cerimônias, etc. (MARCHIORI, 2008, p.61)
5.6 – Comunicação Organizacional
A Comunicação Organizacional teve sua origem, em termos de estudos
organizacionais, a partir da maior importância dada à comunicação no âmbito
corporativo. A Teoria da Comunicação, responsável por todas as demais ramificações
concernentes ao tema ‘Comunicação’, tem suas raízes em fatos ocorridos há milhares de
anos. De acordo com Argenti (2006, p.28), “na Grécia antiga, a disciplina que hoje
chamamos de comunicação era então a retórica, o uso da linguagem para persuadir os
ouvintes a fazer algo”.
Marchiori (2008) considera a comunicação organizacional em função de três
dimensões: Humana, Instrumental e Estratégica. A Dimensão Humana diz respeito aos
indivíduos que compõem a organização e, a partir de seus atos comunicacionais,
promovem seus processos; a Instrumental é vista como a responsável pelo fluxo das
informações; e a Estratégica exerce influência direta na gestão da empresa e nos
resultados obtidos.
A teorização em comunicação organizacional está ligada aos problemas
que as pessoas e a sociedade enfrentam. Muitos problemas
contemporâneos surgem em um mundo cada vez mais definido em
termos de mudança rápida, pluralismo, interdependência e com a
necessidade de se tomarem boas decisões em conjunto.
(MARCHIORI, 2010, p.97)
27
Para adentrarmos nos conceitos mais relevantes para este trabalho de monografia
– ‘Comunicação Organizacional’ e, ainda mais importante, ‘Comunicação Interna’, a
assimilação do tema Comunicação, por si só, faz-se importante. Assim, Daft (1999,
p.339), define Comunicação “como o processo pelo qual a informação é trocada e
entendida por duas ou mais pessoas, normalmente com o intuito de motivar ou
influenciar o comportamento”.
O Processo de Comunicação consiste em vários elementos, constituintes do ato
comunicacional, atuando em prol da viabilização de informações aos indivíduos ou
grupos inseridos no referido processo. Estes elementos são: Fonte; Mensagem; Canal;
Receptor; Feedback; Ambiente; e Ruído.
o Fonte – é o emissor, aquele que transmite a mensagem;
o Mensagem – a informação veiculada;
o Canal – meio utilizado para efetuar a comunicação (o qual pode ser formal ou
informal);
o Receptor – aquele a quem a mensagem é dirigida;
o Feedback – resposta recebida em função da informação cedida;
o Ambiente – lugar onde se dá a transação da informação;
o Ruído – algo que possa vir a perturbar o ato comunicativo.
Dessa forma, temos que o Processo de Comunicação acontece a partir da
codificação de uma mensagem por um emissor, o qual escolhe um determinado canal
para enviar as informações pretendidas a um ou mais receptores. O Receptor
decodificará a mensagem e, para tornar o processo devidamente efetivo, enviará uma
outra mensagem em resposta (feedback). Tudo isso ocorrerá num determinado ambiente
o qual está propenso a várias perturbações potenciais (ruídos).
É importante ressaltar que os processos de ‘codificação’ e ‘decodificação’
dependem da realidade vivenciada por cada indivíduo e das interpretações que o mesmo
dará para cada situação evidenciada. Assim, para minimizar as chances de ruídos no
processo de comunicação, é importante sempre fazer o uso da empatia e enviar
mensagens inteligíveis aos receptores.
28
Tem-se, então, que a Comunicação corresponde a todas as atitudes tomadas
(comunicação oral, escrita ou corporal) com destino a um ou mais receptores com o
intuito de cumprir ou satisfazer determinado objetivo. No que tange ao ambiente
corporativo, a Comunicação – já denominada ‘Comunicação Organizacional’, passa a
compreender todo ato comunicativo utilizado em alguma atividade administrativa e, ou,
que seja inerente aos processos organizacionais estabelecidos pela empresa, tanto
interna, quanto externamente.
Para melhor exemplificar o Processo de Comunicação descrito, temos a
adaptação do modelo proposto por Shannon-Weaver.
Figura 3 – Modelo Shannon-Weaver – Adaptado
Stanley Deetz, em Marchiori (2010), discorrendo sobre o tema “Comunicação e
Organização”, aponta a tendência contemporânea de se levar mais em consideração as
questões inerentes aos processos de comunicação. A partir da nova concepção, a
Comunicação Organizacional passa a ser considerada vital para as Organizações –
constituindo-as e gerando considerável influência no todo organizacional.
29
A relação entre a Comunicação Organizacional e o Planejamento de Mudanças
– D O, pode ser embasada a partir do seguinte posicionamento, abordando a prática da
Comunicação Organizacional:
Como parte integrante da gestão estratégica, ela deverá auxiliar a
organização a fazer a leitura das ameaças e das oportunidades presentes
na dinâmica do ambiente global, avaliando a cultura organizacional, e
pensar estrategicamente as ações comunicativas.
(MARCHIORI, 2008, p.181)
A Comunicação Organizacional está presente em todos os ambientes da
Organização, ela é o elemento responsável pela manutenção dos relacionamentos no
ambiente de trabalho e, também, pela motivação dos colaboradores. A Comunicação nas
empresas divide-se em Comunicação Organizacional Externa e Interna. Como fora
anteriormente mencionado, a Comunicação Interna exerce maior influência no presente
trabalho e, assim, será mais amplamente abordada – pois trata-se do nosso objeto de
estudo, juntamente com o Desenvolvimento Organizacional.
5.6.1 – Comunicação Interna
A Comunicação Interna é responsável por todos os atos inerentes e
correpondentes ao processo de comunicação e à viabilização de informações pertinentes
ao processo decisório – no ambiente empresarial. A crescente preocupação em propiciar
um ambiente e clima favoráveis para que o capital intelectual possa desenvolver suas
funções e, assim, viabilizar o pleno cumprimento dos processos organizacionais
aumentou a preocupação com a comunicação interna nas corporações.
Na atual conjuntura, na qual uma das poucas certezas que se pode ter em relação
ao ambiente e cenário empresariais é que a mudança chegará em algum dado momento,
a comunicação recebe cada vez mais atenção nas empreas e, assim, tende a ser gerida
estrategicamente. Como afirma Pinho (2006, p.28), “a comunicação é uma parte
importante da vida das organizações. Por sua natureza, a comunicação organizacional é
multifacetada e pode ser entendida como uma combinação de processo, pessoas,
30
mensagens, significados e propósitos”. A partir dessa concepção, a Comunicação
Interna ganha mais respaldo junto à alta administração.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, tem-se em Marchiori (2010, p.84-85),
que a comunicação, na sociedade atual, é vista como um “processo fundamental pelo
qual as organizações existem e como ponto central para a análise da produção e da
reprodução organizacionais. Nesse sentido novas concepções de comunicação vêm
demonstrando que a comunicação é constitutiva das organizações e da vida
organizacional”.
A Comunicação Interna tem sob sua responsabilidade a função de socializar os
colaboradores em conformidade à cultura evidenciada na empresa, bem como é a
principal ferramenta para a motivação dos mesmos. Como já evidenciado, Cultura e
Comunicação Interna estão sempre interligadas – tal afirmação tem seu respaldo na
citação que segue.
[...] a comunicação é a principal atividade por meio da qual significados
coletivos são criados e mantidos. As organizações (sic) são entidades
criadoras de significados que modelam maneiras específicas de
entendimento; os sistemas de comunicação são o centro desse processo.
As análises das metáforas, símbolos, mitos, rituais, histórias, narrativas
e discursos são, todas, características do papel central que é dado à
comunicação na produção e reprodução de culturas organizacionais.
(MARCHIORI, 2010, p.90)
Para que a Comunicação Interna flua sem ruídos e em todos os canais formais e
informais dentro da organização, a administração deve pensá-la estrategicamente e,
como afirma Argenti (2006), tomar algumas providências nesses termos como: criar
metas para a comunicação interna; institucionalizar uma hierarquia formal para o
departamento de comunicação – determinando a quem o mesmo deverá se reportar;
assegurar que a comunicação flua em e entre todos os níveis; elaborar publicações
direcionadas especificamente aos funcionários; e trabalhar a fortificação da marca, da
identidade e da reputação da organização internamente.
No âmbito interno das organizações, a comunicação representa a base de
sustentação para que todas as atividades sejam devidamente efetuadas. De acordo com
Rego (1986), a comunicação interna pode ser vista como uma atividade-meio. Perante
31
essa ótica, a mesma encontra-se presente em todos os setores e atividades inerentes à
organização, contribuindo para a maior produtividade dos colaboradores.
O responsável pelo gerenciamento da comunicação interna dentro de uma
empresa, como afirma Argenti (2006), deve buscar estar sempre acessível aos
colaboradores a ele subordinados – separando algum tempo para reuniões presenciais,
atentando-se para a importância das intranets e mantendo-as em funcionamento (com
informações pertinentes, atualizadas e verídicas), e, tão importante quanto cuidar dos
canais formais da organização, dar a devida atenção aos canais informais existentes na
empresa.
Para assegurar o funcionamento dos processos de comunicação, a organização
precisa atentar-se para os vários fluxos de veiculação estabelecidos internamente – os
canais de comunicação. Como afirma Daft (1999, p.343), as comunicações dão-se, via
de regra, “em três direções – descendente, ascendente e horizontal”. Os canais de
comunicação, como já mencionado, podem ser formais e informais.
o Canais Formais de Comunicação – representam os canais estabelecidos,
institucionalizados na organização. Podem ser evidenciados através dos
documentos e regimentos internos, relatórios, informativos etc.
o Canais Informais de Comunicação – coexistem com os canais formalmente
estabelecidos e não respeitam a hierarquia institucionalizada. Correspondem a
todo e qualquer ato comunicacional que venha a ocorrer dentro da organização e
não seja formalmente instituído.
Os canais informais de comunicação das empresas – uma rede que
inclui desde conversas particulares nos corredores entre dois
funcionários até as últimas curiosidades contadas no refeitório – devem
ser considerados um veículo de comunicação empresarial tanto quanto
são os boletins internos ou as reuniões com funcionários.
(ARGENTI, 2006, p.186)
Daft (1999), discorrendo ainda sobre os canais informais, aponta dois tipos
bastante utilizados: a Administração Interativa e o Boato. De acordo com o autor, a
Administração Interativa corresponde ao contato interpessoal com o capital intelectual
32
para que, assim, os executivos percebam a real condição das situações. Já o Boato
compreende uma extensa rede que interliga todos dentro da organização e, às vezes, são
responsáveis por preencher a falta de informação que deveria ser provida pelos canais
formalmente estabelecidos.
Para um amplo entendimento acerca da comunicação nas organizações, é mais
que necessário abordar as Redes de Comunicação – as quais são responsáveis pelo fluxo
de informações concernentes aos trabalhos que envolvam equipes. Basicamente, as
redes de comunicação dividem-se em Redes Centralizadas e Descentralizadas. Porém,
há uma diferenciação em relação ao grau de centralização e descentralização
estabelecido.
Daft (1999, p.347), a respeito das redes (formais e informais), responsáveis pela
comunicação entre as equipes de trabalho, define:
o Rede Centralizada – “os membros de uma equipe precisam comunicar-se através
de um indivíduo para resolver os problemas ou tomar decisões”.
o Rede Descentralizada – “os indivíduos podem comunicar-se livremente”.
O mesmo autor afirma que, a partir de testes empíricos, foi constatado que a rede
descentralizada tem maior eficiência eficácia para a resolução de problemas mais
complexos, justamente por permitir maior interação e troca de informações entre os
indivíduos, sem a necessidade de se reportar constantemente a um responsável – o qual
seria o único detentor de todos os elementos fornecidos para a tomada de decisões.
Além de todos os pontos acima evidenciados, a Comunicação Interna é também
responsável pela sólida construção da Identidade e Imagem organizacionais, como
afirma Argenti (2006).
A comunicação interna planejada e avaliada é uma ferramenta
estratégica que estimula o diálogo entre lideranças e funcionários.
Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para
a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das
pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação
administrativa, fluxos, barreiras, veículos, redes formais e informais.
Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo
no sentido de manter viva a identidade de uma organização.
MARCHIORI (2008, p. 215-216)
33
Marchiori (2008), destaca, ainda, alguns propósitos na gestão da Comunicação
Interna, que, em suma, consistem em: transparência nas políticas e estratégias;
fornecimento de espaço aberto para comunicação e interação em e entre todos os níveis
através dos vários canais; motivação do capital intelectual a fim de se obter um maior
comprometimento para com as metas e objetivos organizacionais, bem como a
satisfação pessoal; e seleção de informações relevantes para o processo decisório – tais
informações servem, também, para a aumentar o nível de conhecimento interno.
34
6 – A RELAÇÃO ENTRE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL E COMUNICAÇÃO INTERNA
A partir dos vários conceitos abordados, sobre os temas e teorias que constituem
o Processo de Desenvolvimento Organizacional e influenciam no modo como a
Comunicação atuará em tal processo, percebe-se que a relação existente entre ‘Mudança
Planejada’, ‘Cultura Organizacional’ e ‘Comunicação Interna’ é determinante para uma
execução satisfatória e eficiente do Desenvolvimento Organizacional.
Em tese, o Processo de Desenvolvimento Organizacional, como já evidenciado
anteriormente, lida com mudanças nos modelos de gestão utilizados – Mudanças
Organizacionais, e, para que o mesmo ocorra eficiente e eficazmente, é necessário que
se faça uma alteração na cultura organizacional da empresa, conforme corroboram
Motta e Vasconcelos (2006), e Chiavenato (2003).
Discorrendo sobre o Desenvolvimento Organizacional, mais especificamente
sobre a imposição das Mudanças Organizacionais para as estruturas que compõem a
sociedade contemporânea, incluindo, obviamente, as Organizações, Motta e
Vasconcelos (2006, p.247), afirmam que “a mudança nessas estruturas é, ao mesmo
tempo, condição para sua sobrevivência e condição para o desenvolvimento econômico,
social e político.”
Como proposto por Chiavenato (2003) e Daft (1999), a mudança organizacional
é implementada e gerida a partir das 3 (três) etapas do “DO” – descongelamento,
mudança e recongelamento, e para que as mesmas aconteçam de forma efetiva é
necessário estabelecer um processo de comunicação que veicule todas as informações
necessárias e de forma precisa.
Discorrendo sobre Mudança no âmbito corporativo e citando seu gerenciamento
e implementação – em conformidade aos preceitos de Chiavenato (2003) e Daft (1999),
quanto às 3 etapas evidenciadas, Marchiori (2008), ressalta que as organizações existem
num estado de equilíbrio em meio a forças que influenciam o ambiente organizacional.
Nesse sentido a autora faz a seguinte afirmação:
35
Mudança Organizacional é o estado em que a organização é colocada
quando há um desequilíbrio (intencional ou não) entre a correlação
dessas forças. Nesse contexto teórico, mudança é algo cuja deflagração
tem um claro início, meio e fim, e que ocorre obedecendo a uma
sequência de etapas lógicas. (MARCHIORI, 2008, p. 292)
Adentrando na questão da implementação da mudança organizacional – e
traçando uma correlação entre Comunicação Interna e Cultura Organizacional,
Marchiori (2008, p.291), prossegue e destaca a importância da comunicação interna no
referido processo, afirmando que a mesma “é identificada como suporte fundamental ao
processo de implementação de mudança e, no desempenho dessa função, como
produtora de significados e de artefatos culturais”.
Sendo assim, para a efetivação do Desenvolvimento Organizacional, fica
explícita a relação de dependência com a Comunicação e Cultura Organizacional e,
obviamente, com a mudança organizacional – visto que o Desenvolvimento
Organizacional é responsável por traçar as diretrizes acerca do planejamento de
mudanças dentro das empresas.
Essa dependência tem seu embasamento no fato de a comunicação interna, como
reafirma Marchiori (2008, p.221), ser “a vertente que constrói a identidade
organizacional e engloba, portanto, todas demais posturas internas da empresa”, sendo,
também, responsável pela socialização dos indivíduos em relação à mudança nos
paradigmas da cultura organizacional – a partir da devida efetivação do DO.
Corroborando, no que concerne ao Desenvolvimento Organizacional, a relação
supracitada entre Comunicação, Cultura e Mudança Organizacional, evidenciada na
citação de Marchiori (2008), o autor Argenti (2006, p.169), aponta a direção do
gerenciamento da comunicação interna, afirmando que esta “envolve desenvolver uma
cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudança organizacional”.
Apesar do tema Comunicação Organizacional e, evidentemente, a Comunicação
Interna, estarem ganhando mais relevância a cada dia pela Administração como um
todo, para assegurar que todos os processos organizacionais ocorram de forma
contundente nas empresas – incluindo-se, obviamente, o processo de DO entre estes, é
necessário que a Comunicação seja tratada de forma estratégica. Para que, assim, além
desta ser usada para difundir (internamente), as estratégias adotadas, a Comunicação
Organizacional torne-se responsável por moldar as estratégias no âmbito corporativo.
36
Em consonância à máxima de se pensar a comunicação estrategicamente dentro
das organizações, Argenti (2006, p.43), salienta que a organização orienta-se
adequadamente “ao criar uma estratégia de comunicação coerente”. O mesmo autor
segue afirmando, em relação à conduta da empresa, que “a capacidade de vincular sua
estratégia geral aos seus esforços de comunicação é de extrema importância”.
Ainda em relação à questão da relação “Comunicação x Estratégia” e sua
influência no Desenvolvimento Organizacional, a partir da mudança organizacional –
englobando a cultura da empresa, Marchiori (2008, p.181), destaca que, na atual
conjuntura, a organização deve “planejar, administrar e pensar estrategicamente a sua
comunicação”.
De uma outra obra, que tem a mesma autora como organizadora, retirou-se a
citação que segue – a fim de prover embasamento à relação entre Comunicação Interna
e Estratégia:
Se a comunicação pode ser caracterizada como estruturadora dos
processos estratégicos, vale observar que as estratégias também são
dinâmicas estruturadoras, mas, no caso, de contextos organizacionais.
Caracterizadas enquanto interpretações da realidade, as estratégias
atuam no fomento, consolidação, atualização e revisão de discursos e
práticas que, em sua base, são atividades interativo-comunicacionais.
(MARCHIORI, 2010, p.178)
A citação supracitada denota a relação estratégica da comunicação com a gestão
administrativa, a qual existe independentemente do reconhecimento formal (feito) pela
administração de uma organização. Dessa forma, percebe-se que, a partir do momento
que os executivos atentarem-se para o real impacto que a comunicação interna tem em
todos os setores e processos constituintes da organização – e traçarem estratégias para
elucidar seus processos internos, as empresas por eles geridas terão considerável
vantagem competitiva.
Considerando-se isoladamente o Desenvolvimento Organizacional e sua relação
com a Motivação e o Clima Organizacional, podemos perceber, mais uma vez, o papel
determinante da Comunicação Interna – pois é ela a responsável pela manutenção da
motivação humana, bem como das atividades concernentes ao desenvolvimento de um
37
clima propenso ao pleno cumprimento das atividades correspondentes ao trabalho
desempenhado pelos colaboradores de uma organização.
Temos, então, que a Comunicação Interna participa ativamente de todos os
procedimentos correspondentes ao Desenvolvimento Organizacional. Por exemplo, ao
se planejar uma mudança radical na empresa – considerando-se a Cultura
Organizacional no âmbito de tal mudança, para caracterizar-se efetivamente o “DO”, a
comunicação será o elemento-chave responsável por moldar a estratégia de
implementação e manutenção do Processo de Desenvolvimento Organizacional.
Assim como será, também, responsável por difundir a referida estratégia em toda
a organização – pois, como colocado por Rego (1986), trata-se de uma ‘atividade-meio’
atuante em todos os processos organizacionais.
Prosseguindo, para que se faça socialização do capital humano da empresa em
relação à necessidade da mudança e às conseqüências e implicações da mesma no
ambiente interno, o processo de comunicação desempenhará um papel fundamental,
como ressalta Strebel (1993). Em conseguinte, para a motivação dos colaboradores em
prol da mudança e para a fomentação de um clima propenso ao processo planejado de
mudança, a comunicação interna mostra-se essencial. Tal afirmação é respaldada por
Marchiori (2008, 2010), Pinho (2006) e Argenti (2006).
Pinho (2006), demonstra em sua obra que Comunicação e Cultura
Organizacional estão sempre interligados. Assim, para enfatizar ainda mais a relação
determinante entre Comunicação, Cultura e Desenvolvimento Organizacional temos o
posicionamento de Chiavenato (1987, p.213), em que o autor afirma que, no que tange
às mudanças organizacionais, o “desenvolvimento da organização é um processo
planejado de modificações culturais e estruturais”.
Conforme
demonstrado,
Estratégias
Organizacionais
e
Comunicação
Organizacional – incluindo-se a Comunicação Interna, precisam estar em comum
acordo, numa relação de complementação mútua. É a partir dessa ótica que a correta
utilização da Comunicação (e de seus processos) será capaz de determinar o sucesso do
Desenvolvimento Organizacional.
Ora, a incorporação da prática de envolvimento ativo de CEO, líderes e gerentes
com a Comunicação Interna, como afirma Argenti (2006, p.187), “é essencial porque
esses indivíduos são os bastiões da cultura e os visionários na empresa, e toda
comunicação relacionada à estratégia organizacional começa com eles”.
38
Os gerentes precisam reconhecer que, se fornecerem as informações aos
funcionários e se souberem ouvi-los, eles se envolverão com o trabalho,
estarão conectados com a visão da empresa e serão capazes de levar
adiante as metas da organização. (ARGENTI, 2006, p.171)
Bouldin (1993), aponta o papel fundamental dos “Agentes de Mudança” na
implementação e gerenciamento de uma Mudança Organizacional. Tais agentes podem
ser considerados, num contexto mais propício para o tema da presente pesquisa, os
gerentes (evidenciados na citação acima, de Paul Argenti), e assim pode-se enxergar a
convergência das linhas de pensamento entre os referidos autores, quanto à influência
da comunicação interna no processo de mudanças nas empresas.
Apesar de Bouldin (1993), retratar mudanças específicas na área de Sistemas de
Informação, pode-se traçar uma correlação com os preceitos até agora evidenciados,
concernentes a mudança organizacional, cultura e comunicação.
A referida autora retrata a importância das informações fluírem livremente entre
as equipes de trabalho e dos Agentes (gerentes ou administradores), trabalharem a
comunicação interpessoal de forma intensa. Bouldin (1993), também enumera fases
para a efetivação da mudança organizacional (a partir da implementação) e, ainda,
discorre sobre a resistência à mudança.
A resistência é um fator comum no processo de Desenvolvimento
Organizacional. Foguel e Souza (1985), apontam o mau planejamento da mudança
organizacional como um dos principais aspectos contribuintes para tal comportamento,
devido ao fato de os mesmos nem sempre levarem em conta a cultura e as especifidades
evidenciadas na organização.
Assim, pensar a comunicação interna estrategicamente e trabalhá-la em
conformidade à cultura, para promover a mudança organizacional de forma efetiva, é
mais que necessário. Para corroborar a questão da resistência à mudança, em relação ao
mau planejamento, tem-se a seguinte a citação:
39
Na realidade, este problema é impossível de ser resolvido enquanto
falarmos de ‘resistência à mudança’. Não que não haja tal resistência,
nem que não seja um grande obstáculo. Mas concentrar na resistência é
definir erroneamente o problema, tornando-o menos maleável. A
maneira certa de defini-lo, de forma a permitir a sua resolução, é como
se fosse um desafio para criar, construir e manter a organização
inovadora – a organização para a qual as mudanças são a norma, não a
exceção, e são consideradas oportunidades, não ameaças.
DRUCKER (1991, p.194)
O Processo de Comunicação – conforme evidenciado no Modelo ShannonWeaver e, ainda, como aponta Pinho (2006), precisa ser simultâneo e trabalhar não em
prol de veiculação de mensagens, mas, sim, da propagação de conhecimento e
informação que auxiliem o desempenho organizacional.
O correto Feedback é de suma importância para a consecução dos objetivos
estipulados nos processos empresariais. Nesse sentido, Jucius e Schlender (1970,
p.425), afirmam que “o administrador precisa ser capaz de usar as comunicações vindas
de seus funcionários, a fim de julgar a eficiência de suas próprias comunicações
enviadas a eles”.
Verificando-se o Desenvolvimento Organizacional, tem-se que o mesmo
evidencia-se em uma abordagem comportamental, como afirmam Foguel e Souza
(1985) e Daft (1993). Assim, seu processo lida com a comunicação e a cultura
organizacional em prol da socialização do capital humano quanto à mudança
organizaional.
Corroborando a idéia acima, os autores Lawrence e Lorsch (apud Motta e
Vasconcelos, 2006, p. 259), colocam que “o desenvolvimento organizacional não é
apenas uma estratégia educacional, mas também uma intervenção nos aspectos
estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comunicações etc.,
bem como na estratégia das transações com o ambiente”.
Como o Desenvolvimento Organizacional lida com mudança na cultura
corporativa, é necessário que seu planejamento seja amplamente analisado, pois a
cultura organizacional é o elemento responsável pela diferenciação da organização (suas
crenças e valores), das demais empresas. Cada Organização possui sua própria cultura e
é isso que a torna única, como apregoam Chiavenato (2003) e Foguel e Souza (1985).
40
Apesar de, na maioria das vezes, a necessidade de se introduzir uma mudança
organizacional dentro de uma empresa partir da análise do macro-ambiente e do
mercado ou, até mesmo, de uma ‘imposição’ da própria sociedade, sabe-se que é no
âmbito interno que o Desenvolvimento Organizacional atuará e, então, trabalhará a
implementação e manutenção da mudança em questão.
O embasamento para a afirmação supracitada pode ser evidenciado através do
posicionamento de Marchiori (2008, p.298), ao tecer considerações acerca do processo
de planejamento de mudanças organizacionais – a partir da comunicação e cultura
organizacional. A referida autora afirma que “o ambiente externo é visto como podendo
afetar esse processo, mas somente por desacelerar, acelerar, distorcer ou obstruir o seu
desenvolvimento”, pois a estratégia para implementação e gerenciamento é traçada e
dirigida internamente.
Uma última identificação que cabe ser feita, a partir dessa Pesquisa
Bibliográfica, é a atual tendência, em termos de mudanças planejadas – considerando-se
a cultura organizacional: a constante busca de consolidação da “identidade, imagem e
reputação” das empresas internamente.
Essa tendência tem seu embasamento a partir da visão de Argenti (2006, p.185),
inerente ao “desenvolvimento interno da marca” – que consiste na adoção da prática de
endomarketing ou marketing interno. Como evidenciado durante todo o trabalho, o
âmbito da presente pesquisa consiste no ambiente interno da empresa e, assim, Kotler
(2002, p.44), discorrendo sobre aplicação do marketing, afirma que “o marketing
interno deve preceder o marketing externo” – o que corrobora a constante preocupação
com a Comunicação Interna nos processos organizacionais.
O desenvolvimento interno da marca também é importante para
aumentar o moral e criar um local de trabalho no qual os funcionários
estejam envolvidos com suas funções. Embora os comunicadores
informem os funcionários sobre novas campanhas publicitárias,
raramente reconhecem a necessidade de vender aos funcionários as
mesmas idéias. (ARGENTI, 2006, p.185)
41
7 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para se conduzir o Desenvolvimento Organizacional de forma satisfatória é
preciso trabalhar a comunicação interna em prol da socialização do capital humano, em
relação aos objetivos pretendidos com a mudança planejada. Dessa forma, os
colaboradores ficarão totalmente a par dos objetivos da referida mudança e serão
motivados a trabalhar de forma pró-ativa – cumprindo as metas estabelecidas com o
novo padrão de gestão adotado. Tal fato ainda acarretará na clara definição dos
objetivos e da identidade da empresa para os colaboradores.
É preciso atentar-se para a questão da cultura organizacional em função do DO,
pois, justamente por se tratar de mudança de cultura, o processo de Desenvolvimento é
inerente a cada realidade organizacional vivenciada – sendo específico e concernente a
cada empresa. Deve-se, sempre, levar em consideração a questão da individualidade de
cada organização, em função da cultura organizacional nela evidenciada.
Dessa forma, o fato de um programa de mudança planejada ter sido bem
implantado e gerenciado numa determinada organização, não quer dizer que a mesma
estratégia implicará em sucesso em outras corporações. Pois, como dito, a cultura
organizacional difere de uma empresa para outra e, dessa forma, tornam-nas totalmente
diferentes.
A partir dos fatos expostos no presente trabalho, pôde-se perceber a extrema
relevância da Comunicação Interna para a execução dos processos organizacionais – e,
como fora especificamente trabalhado, para o Desenvolvimento Organizacional. A
Comunicação Interna é o elo existente entre todos os setores administrativos e
operacionais.
No entanto, é preciso efetuar um planejamento para a Comunicação
Organizacional – tornando-a parte das estratégias administrativas e, assim,
determinando os canais formais a serem utilizados e conhecendo e monitorando, de
forma não-coercitiva, os canais informais existentes – para que as informações fluam
sem ruídos e de forma inteligível e acessível a todos.
No que tange aos objetivos propostos, o Objetivo Geral foi plenamente
cumprido. Este consistia em demonstrar a importância da Comunicação Interna para o
Desenvolvimento Organizacional.
Em
relação
aos
Objetivos
Específicos
–
concernentes à plena compreensão dos temas ‘Comunicação Organizacional’,
42
‘Comunicação Interna’, ‘Mudança’ e ‘Cultura Organizacional’ e a relação destes com o
Desenvolvimento Organizacional, os mesmos foram perfeitamente atendidos.
É fato que a determinação para as mudanças e, consequentemente, um
planejamento nesse sentido, ocorre em função de potenciais alterações, aceleradas pela
globalização, no ambiente externo, mercado e sociedade que constituem a realidade
organizacional. Porém, o que determina o sucesso da empresa, ao lidar com tais
mudanças, é sua estrutura interna e seus processos organizacionais, alinhados
estrategicamente a um plano de Comunicação Interna – o qual tem também como
incumbência: tratar das relações informais inerentes à Comunicação Organizacional.
A Organização deverá, então, trabalhar a socialização do seu capital intelectual
em função das mudanças pretendidas em seus processos e em sua cultura
organizacional. Para tanto, necessitará de uma ampla difusão dos objetivos e metas
estabelecidos com o processo de mudança planejada – proporcionando um clima
organizacional favorável às complexas alterações, motivando os colaboradores
continuamente para que eles se sintam parte constituinte e ativa do processo e
reforçando internamente a identidade, imagem e marca da organização através da
prática do endomarketing.
Para alcançar um grau satisfatório nessa socialização dos colaboradores, a
comunicação interna deverá ser trabalhada de forma holística e estratégica, pois é ela
quem participará de todas as situações inerentes ao Desenvolvimento Organizacional –
ao iniciar na estratégia concernente à mudança organizacional, passando pela introdução
da nova cultura organizacional e implementando e gerindo a mudança em si.
Para finalizar, retoma-se a questão da evolução do pensamento administrativo, a
partir da qual se chegou ao Desenvolvimento Organizacional, bem como, também, à
maior relevância dirigida à Comunicação Organizacional – temas principais desta
Pesquisa Bibliográfica. Enfim, ao se propor a correta abordagem humanística nos
processos administrativos e nos modelos de gestão, não se pretende, em nenhum
momento, abrir mão dos conceitos e teorias construídos em toda a Teoria Geral da
Administração – pois estes servem como base e estrutura para as organizações.
Objetiva-se, pura e simplesmente, demonstrar que num ambiente de trabalho em
que colaboradores comuniquem-se em todos os níveis e sintam-se satisfeitos – a partir
da valorização dos mesmos, as metas organizacionais serão mais facilmente atingidas,
pois farão parte, também, dos objetivos individuais dos mesmos.
43
8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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