Um estudo sobre a gestão de conflitos em equipes de Gestão de
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Um estudo sobre a gestão de conflitos em equipes de Gestão de Projetos Bruna do Amaral (Faculdade Sant’ana) [email protected] Leticia Baggio (Faculdade Sant’ana) [email protected] Resumo: Diante de um cenário de mercado dinâmico e concorrido as empresas buscam por ferramentas, técnicas e metodologias que possam servir de apoio para serem mais competitivas. A partir dessa perspectiva o Gerenciamento de Projetos mostra-se como uma ferramenta eficaz para ajudar as empresas a trabalharem de forma inteligente e organizada. Dentro do Gerenciamento de Projetos as equipes que trabalham na construção dos projetos são fatores fundamentais que podem incidir no sucesso ou insucesso de todo um trabalho, essas equipes muitas vezes possuem perfis multidisciplinar que se complementam. Dada a importância do capital humano em qualquer organização, o cuidado com as relações inerentes a essa questão é de grande importância para aumentar as possibilidades de acertos na organização. A gestão de conflitos apresenta-se como uma questão impactante na Gestão de Projetos por se tornar cada vez mais frequente. Este artigo se propõe identificar os principais causadores de conflitos dentro das equipes de Gestão de Projetos. Para atingir este resultado foi realizada pesquisa bibliográfica e pesquisa quantitativa aplicada a um público específico, empresas do setor de TI – Tecnologia da Informação que trabalham com equipes. Os resultados obtidos mostram que cronograma, definição de prioridades e custos sãos os fatores que mais geram conflitos nas equipes, além disso, identificou-se a baixa capacitação em gestão de conflitos dos gestores respondentes da pesquisa. Palavras chave: Gestão de Projetos, Equipe de projetos, Gestão de Conflitos. A study on conflict management in Project Management teams Abstract Facing a dynamic and competitive market scenario, companies seek for tools, techniques and methodologies that can be used as a support to be more competitive. In this perspective the Project Management is shown as an effective tool to help companies work intelligently and in an organized manner. Within the Project Management, teams that work in the construction of projects are key factors that can impact the success or failure of an entire work, these teams often have multidisciplinary profiles that complement each other. Given the importance of human capital in any organization, the care with inherent issues are of great importance to increase the chances of success in the organization. Thus, conflict management appears as a striking issue in Project Management by becoming increasingly common. This article aimed to identify the main causes of conflicts within the Project Management teams. To achieve this result was carried out bibliographic research and quantitative research applied to a specific audience, IT sector companies - Information Technology working with teams. The results show that schedule, setting priorities and costs are the factors that most generate conflict in teams, in addition, was identified that the managers who answered the survey are low-skilled in conflict management Key-words: Project Management , Project Team , Conflict Management 1 Introdução O mundo dos negócios vive uma dinâmica acelerada e em paralelo as empresas procuram atualizar-se e utilizar ferramentas eficazes que auxiliem no seu desenvolvimento. O gerenciamento de projetos é uma destas ferramentas que vem ganhando espaço principalmente em empresas do segmento de Tecnologia da Informação (TI). Em um projeto o fator que pode fazer a diferença para que se obtenha sucesso é o fator humano, o ‘capital’ humano nas organizações vem sendo discutido como um fator que proporciona vantagem competitiva para as empresas. Conforme afirma Delgado (2015, p. 12) “O Capital Humano é uma potência geradora de vantagem competitiva nas organizações, através do conhecimento dos seus colaboradores e de outros fatores. ” Em equipes de projetos é comum reunir pessoas de diversas áreas que compõe a organização. Juntos, estas pessoas precisam trabalhar com sinergia para que o projeto de fato aconteça. Neste cenário de pessoas, formações e crenças diferentes são comuns a geração de conflitos, pois os conflitos estão presentes em todas as relações humanas e, nas empresas, isso não é diferente. Somando-se a isso, cabe destacar que nos dias atuais, as empresas convivem com um clima de tensão por metas, orçamentos, tempo entre outros agravantes. Tais fatores contribuem para o clima de tensão, e inevitavelmente os conflitos acontecerem. Além disso, empresas que possuem a cultura de gestão de projetos estão mais sujeitas a conflitos, visto que a gestão de projetos gera mudanças e mudanças também geram conflitos. A equipe de projeto é um grupo que possui habilidades complementares e que trabalham a favor de um mesmo propósito. Cada componente é especialista em algo dentro da equipe e isso gera a necessidade desse trabalho complementar, na maioria dos casos um dependendo do outro. Por esta razão, é importante que as atribuições e papeis de cada um estejam bem desenhadas para que cada um saiba seu papel dentro do escopo. De acordo com Rabechini Junior (2011, p. 413) “As competências da equipe de projeto analisam a possibilidade de indivíduos trabalharem em conjunto para atingir os objetivos do projeto. ” Outro ponto impactante é o grau de estresse dentro das equipes de projetos, visto que são cobradas o tempo todo para estarem dentro do orçamento, do prazo e de todo o escopo. Além dos Gerentes de Projeto, os stakeholders também enviam novas demandas para que a equipe de projetos possa dar conta. Assim, a equipe de projeto fica rodeada de cobranças, metas, pressão e consequentemente o stress aparece gerando diversos conflitos. Cabe destacar, entretanto, que conflitos podem atrapalhar muitas vezes, porém, em outras pode ser um motivador para novos aprendizados e diante desta ótica é necessário olhar com atenção esse tema. Diante do exposto, o presente artigo tem como objetivo identificar quais são as principais fontes de conflitos em equipes de projetos no segmento de TI. 2 Gerenciamento de Projetos Segundo Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 2008, projeto é uma força temporária realizada afim de criar um novo produto ou serviço. Os projetos são finitos, ou seja, possuem início, meio e fim. O gerenciamento de projetos está presente em muitas atividades humanas há muito tempo, como por exemplo na construção das pirâmides do Egito. Logicamente que nesta época não existiam ferramentas e metodologias específicas para esse gerenciamento, porém foi um projeto com início, meio e fim criando um produto final, as pirâmides. De acordo com Cierco (2012) devido a evolução de projetos e a consequente presença da utilização deste, algumas instituições se destacam ofertando metodologias e/ou guias para orientar sua gestão. Entre os destaques tem-se: Project Management Institute (PMI) que consolidou seus conceitos no conhecido PMBOK – Guide to the project management body of knowledge ou Guia do conjunto de conhecimentos em gestão de projetos, Office of Government Commerce (OGC) responsável pelo método Prince (projects in controlled environments) e Internacional Project management Association (IPMA). Neste artigo será tomado como referência o que propõe o PMI, que consolidou seus conceitos no Guia PMBOK. O PMI é uma instituição sem fins lucrativos fundada em 1969 por cinco voluntários, na cidade de Filadélfia, estado da Pensilvânia, nos Estados Unidos. Tem cerca de 375 mil membros em 170 países (dados de março de 2012) e suas diretrizes são seguidas e praticadas por empresas de diversos portes no mundo inteiro, atuantes nos mais diversos ramos de atividades (CIERCO, 2012 p. 16) Vale ressaltar que o Brasil foi um dos primeiros países a utilizar e valorizar as práticas sugeridas pelo PMI. Cierco (2012, p. 17) conceitua que “O PMBOK não é uma metodologia, e sim corpo de conhecimentos. A partir do seu entendimento, as empresas podem montar suas próprias metodologias de gestão de projetos”. Dessa forma, caracteriza-se, portanto, como um Guia para nortear empresas a encontrar a melhor maneira de gerenciar seus projetos. De acordo com o PMBOK (PMI, 2013 p.38), “gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender seus requisitos”. O surgimento de projetos de acordo com PMBOK (PMI, 2013), ocorre através de demandas de situações que não podem ser executadas dentro no contexto da organização. São citadas algumas demandas que implicam na criação de um projeto: Visão estratégica: quando alguma mudança organizacional irá ocorrer na organização. Demanda legal: quando alguma lei impõe alguma mudança ou adequação. Avanço tecnológico: quando uma nova tecnologia é conhecida e pode ser anexada em algum processo, produto ou serviço. Demanda de mercado: quando o mercado, aumento do consumo por exemplo. Outras demandas podem ocasionar a necessidade da criação de um projeto dependendo do contexto da situação e assim cria-se a necessidade do conhecimento da gestão de projetos. 3 Equipe de Projetos Segundo Robbins (2009) para se considerar que um grupo de pessoas é uma equipe, faz-se necessário que haja sinergia através de um esforço entre as partes integrantes de forma coordenada. Assim, na visão do autor, é possível classificar os tipos de equipe de acordo com o objetivo pelo qual foram criadas. São elas: equipes de resolução de problemas, equipes auto gerenciáveis, equipes multifuncionais e equipes virtuais. As equipes de resolução de problemas são aquelas criadas para discutir formas de melhorar a qualidade e a eficiência dos processos no ambiente de trabalho. Na maioria das vezes compostas por funcionários de um mesmo departamento e que não possuíam autonomia para colocar as sugestões dadas em execução. As equipes auto gerenciáveis, diferente das de resolução de problemas, podem colocar em prática as ações sugeridas na resolução de problemas. As equipes multifuncionais possuem integrantes que pertencem a um mesmo nível hierárquico, porém de diferentes setores, compondo, portanto, uma equipe multifuncional. E por fim as equipes virtuais que se diferenciam das demais supracitadas, pois não possuem contato pessoal. Esse tipo de equipe reúne-se utilizando da tecnologia da informação (ROBBINS, 2009). Para Kerzner (2002), as equipes de trabalho de empresas de excelência apresentam algumas características, tais como: troca de informações entre colaboradores e superiores, constituindo um grau elevado de inovação e criatividade, trabalham com dedicação, confiança, lealdade e apresentam relacionamentos honestos. Já Baumotte (2013) trata sobre as diversidades que as equipes apresentam, sendo: Diversidade cultural: trata-se de diferenças nas identidades dos grupos e suas respectivas distinções culturais. Diversidade de gênero: trata-se das diferenças entre homens e mulheres em suas atuações no mercado. Diversidade da idade: trata das diferenças entre gerações que acarreta em diferenças de atitudes e valores. Essas diversidades são encontradas nas equipes de gestão de projetos, cabe ao gerente de projetos saber identificar os tratamentos cabíveis para manter a harmonia e produtividade da equipe. O PMBOK (2008) destina um capítulo para falar sobre o gerenciamento dos recursos humanos que um projeto envolve destacando os processos organizadores da equipe de projeto bem como os quatro processos envolvidos na gestão de recursos humano, são eles: planejar o gerenciamento dos recursos humanos; mobilizar a equipe de projeto; gerenciar a equipe de projeto. Sendo que a gestão de conflitos propriamente dita está dentro do processo “Gerenciar a equipe de projeto”, que além dessa abordagem também se refere a fornecer feedback a equipe e acompanhar o desempenho dos membros da equipe de projetos. Ainda conforme Baumotte ressalta, de acordo com o PMBOK Guide (PMI, 2013) informações referente ao planejamento para o gerenciamento de recursos humanos na gestão de projetos: planejar o gerenciamento de recursos humanos significa determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, tanto em relação à equipe quanto aos grupos internos ou externos a organização executora do projeto. Significa, ainda, criar o plano e gestão de pessoas (recursos humanos), que pode incluir informações de como e quando os membros da equipe serão contratados ou mobilizados, critérios para sua liberação do projeto, identificação das necessidades de treinamento, planos de reconhecimento e premiação, considerações sobre conformidade, problemas de segurança e impactos do plano na organização. (BAUMOTTE, 2013, P. 37) Esse planejamento do gerenciamento de pessoas define diversas informações importantes que impactarão a equipe depois de sua criação, dessa maneira torna-se uma importante etapa do planejamento na gestão de pessoas. É necessário saber quais serão as necessidades dessa equipe quanto a treinamentos e outros aspectos que impactarão em outras áreas como na financeira. Para Cierco (2012, p.44) “A gestão de recursos humanos deve trabalhar os processos relacionados à organização e a gestão da equipe, esta que é formada de pessoas com papeis e responsabilidades no que diz respeito às atividades a serem executadas para atender os objetivos predefinidos”. As equipes apresentam-se como recurso chave para atingir o objetivo eleito e ter sucesso na execução do projeto. E a interação desta equipe desde o planejamento do projeto pode contribuir no fortalecimento do comprometimento da equipe com o projeto. 4 Conflitos A existência de um conflito passa pela percepção dos indivíduos envolvidos na situação, ambas partes devem perceber que existe algo de errado e assim tem-se um conflito. Dir-se-á que existe um conflito em uma organização quando uma parte (um indivíduo ou um grupo) perceber um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de frustração que poderá leva-lo, posteriormente, a reagir em face a outra parte (RONDEAU, 1996, p.206). A frustação é, portanto, um dos fatores causadores desse conflito, algo não está de acordo, a frustação ocorre, a insatisfação aparece e o conflito se instala. Robbins evidencia (2002, p. 372) “podemos definir conflito, portanto, como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afetada, ou pode afetar, de modo negativo, alguma coisa que ela considera importante” Do surgimento do conflito no gerenciamento de projetos tem-se: O conflito pode ocorrer no gerenciamento de projetos, por meio da distribuição e do compartilhamento de recursos, do entrelaçamento de atividades, da definição de metas diferentes da estrutura hierárquica da empresa, das diferenças de personalidade e da percepção de cada individuo sobre uma mesma ação. O conflito em si, não pode ser visto com negativo ou positivo, na verdade sua administração que pode gerar maus resultados (CARVALHAL, 2006, p. 126). Muitas pessoas definem e tratam o conflito como algo negativo e destrutivo. Mas essa análise depende do tipo de conflito, que pode trazer sim prejuízos a uma equipe, departamento ou empresa, mas pode também trazer benefícios. Robbins (2009) explica três escolas de pensamentos na conceituação de conflito. A visão tradicional possui uma abordagem simplista classificando todo conflito como ruim. Enquanto a visão das relações humanas conceitua o conflito como um acontecimento natural e inevitável e que em algumas situações podem ser favoráveis. E a última conceituação, a visão interacionista, acredita que equipes harmoniosas onde o conflito é inexistente, tendem a ser mais estáticas pouco favoráveis a inovação e criatividade. Portanto aceita o conflito e o estimula, acreditando que um mínimo de conflito é necessário para uma equipe ser criativa, inovadora. Ainda de acordo com Robbins (2009), um conflito pode ser considerado funcional quando melhora o desempenho de um grupo ou equipe. Da mesma forma, pode ser considerado disfuncional que atrapalha o desenvolvimento de um grupo ou equipe. Os conflitos funcionais podem estimular a inovação, criatividade e mudanças dentro de um grupo de trabalho por provocar e incomodar o status quo. Enquanto os conflitos disfuncionais tendem a diminuir a eficácia de equipes de trabalho. Assim, o conflito quando bem administrado pode contribuir positivamente na empresa. A este respeito ressalta-se que: “Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em uma maior produtividade e em relacionamentos de trabalhos positivos” (PMI, 2008, p. 239). Algumas causas da geração de conflito são citadas por Valeriano (2005) como as mais impactantes, conforme Quadro 1: Potenciais Causas Cronogramas Prioriedades Características Desacordos que se desenvolvem em torno de ocasiões, sequenciamento e cronogramas. Divergências quanto às sequências de atividades e tarefas que poderiam ser dotadas para que o projeto seja concluído com sucesso. Recursos Humanos Divergências que surgem sobre a formação da equipe do projeto com o pessoal de outras áreas funcionais, deassessoramento ou de pessoas de outros departamentos. Opiniões técnicas e de desempenho Conflitos que surgem particularmente em projetos orientados para tecnologia, em questões técnicas, níveis de desempenho, ajustamentos técnicos etc. Conflitos voltados para a gerência e a administração: como o projeto será gerenciado, relacionamento com o gerente do projeto, definições de responsabilidades, negociações etc. Conflitos que se desenvolvem sobre estimativas de custos, das áreas de apoio às diversas partes do projeto. Desacordo que tendem a girar em torno de diferenças pessoais, em vez de questões técnicas. Esses conflitos às vezes são 'ego-centrados' Quadro 1 – Causa do conflito em projetos Fonte: VALERIANO, 2005, p. 224. Procedimentos administrativos Custos Conflitos de personalidade Como pode ser percebido, são diversas as causas de conflitos em projetos, desde a questões envolvendo cronogramas a conflitos de personalidades que trazem as diferenças pessoais e o impacto desse pode ser difícil controlar. Já Filley (1975) apud Baumotte ressalta oito condições que podem levar ao conflito de acordo com são elas: papéis ambíguos, em que os limites, autoridade e responsabilidades não estão claros; objetivos incompatíveis entre membros da equipe do projeto; problemas de comunicação, criando mal-entendidos; dependência de outra pessoa para a realização de sua tarefa; especialização ou diferenciação, criando uma condição de conflito devido aos egos profissionais; necessidade de consenso para tomada de decisão; comportamento reativo a regras e regulamentos por parte de pessoas que não aceitam os limites impostos pelos gerentes; conflitos anteriores inadequadamente resolvidos, que criam uma atmosfera de trabalho tensa, podendo gerar um conflito destrutivo intenso. Baumotte (2013, p.84) Dessa forma, percebe-se que as causas geradoras de conflitos em equipes de projetos podem, especialmente, estar relacionadas a características pessoais, politicas organizacionais e relacionamento humano. 5 Procedimentos Metodológicos Pesquisar significa encontrar respostas para problemas do dia a dia em busca de melhoria. Neste sentido, Gil (2002, p. 17) justifica que “a pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema.” A presente pesquisa está classificada como sendo exploratória em razão do levantamento bibliográfico realizado. Para Gil (1999, p. 43) “a pesquisa exploratória têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”. Trata-se ainda de uma pesquisa descritiva pela descrição e analise dos objetivos definidos. “As pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 1999, p. 44). O estudo se configura como sendo um estudo multi caso, concentrado em 11 empresas do segmento de TI, que trabalham com equipes de projetos. A pesquisa foi direcionada para os gerentes, líderes ou coordenadores de projetos das respectivas empresas. O presente também contou com extensa revisão bibliográfica, tendo com objetivo trazer a luz das teorias as bases que fundamentam os resutados quantitativos explorados a partir da pesquisa aplicada. A pesquisa caracteriza-se ainda por possuir abordagem quali quantitativa, onde a abordagem quantitativa se configura na coleta e tratamento de dados e a abordagem qualitiativa ganha escopo a partir da analise dos dados coeltados. Para a coleta de dados foi utilizado questionário padronizado que foi aplicado a 15 empresas, das quais 11 destas resposderam o questionário enviado. 6 Apresentação e análise de Resultados A pesquisa foi enviada para 15 empresas, destas, 11 responderam. Foi obtido respostas de 15 gerentes de projetos, devido a uma das empresas possuir mais de um responsável pela gestão de projetos dentro da empresa. A primeira questão tratava da formação dos respondentes com o intuito de identificar quais são as áreas desses profissionais atuantes no mercado atual de gestão de projetos, identificouse que a área de formação dos respondentes predominantemente é área de Tecnologia. Entre os cursos de formação mais citados temos Bacharéis em Sistema Ciência da Computação, Engenharia da Computação e Análise de Sistemas. Procurou-se saber também qual o sexo dos respondentes e pode-se perceber uma predominância do sexo masculino, representando 100% da amostra, apresentando como um mercado mais propenso ao perfil masculino. O Gráfico 1 demonstra a faixa etária dos respondentes, 20% possuem menos de 25 anos, 47% possuem idade entre 26 e 35 anos tendo a maior representatividade dentro desta amostra, 20% possuem entre 36 a 45 anos, e 13% possuem idade acima de 55anos. Fonte: Dados coletados pela autora Gráfico 1 – Faixa etária Gerente Projetos Outro aspecto analisado nessa pesquisa foi o tempo de atuação na gestão de projetos, não necessariamente como gestor. Pode-se verificar os resultados obtidos no Gráfico 2 logo abaixo. Percebe-se que 46,7% da amostra representa profissionais com atuação de até 3 anos de experiência. Fonte: Dados coletados pela autora Gráfico 2 – Tempo de atuação em Gestão de Projetos Os Gestores responderam também a quanto tempo estão no cargo de gerentes de projetos, podendo observar no Grafico 3 que 58% atuam entre 1 a 5 anos. Fonte: Dados coletados pela autora Gráfico 3 – Tempo de atuação como Gerente de Projetos Outra pergunta feita para a pesquisa foi referente ao número de integrantes que fazem parte da equipe de projetos de cada gestor, ou seja, quantos colaboradores estão subordinados a eles. O levantamento revelou que 53,3% possuem até 5 integrantes em sua equipe, 33,3% possuem entre 6 e 10 integrantes e 13,3% possuem entre 11 e 20 integrantes em sua equipe de projetos atualmente. Para identificar quais as principais causas geradoras de conflitos nas equipes de gerenciamento de projetos, foi realizada uma pergunta onde o respondente era solicitado a indicar a frequência com que conflitos ocorriam, condiderando as opções: nunca ocorre, ocorre poucas vezes, ocorre regularmente, ocorre frequentemente ou ocorre o tempo todo. As causas listadas para analise dos respondentes foram: Conflito de cronograma; Conflito de prioridades; Conflito de recursos humanos; Conflito referentes a opiniões técnicas; Conflito de procedimento administrativo; Conflito de custo; Na Tabela 1 pode-se observar os resultados referentes a frequência de conflitos de cronogramas, verifica-se que 47% dos respondentes relatam que esse tipo de conflito ocorre frequentemente e outros 53% relatam que ocorre frequentemente. Frequência Ocorrência nº respondentes Nunca ocorre 0 15 Ocorre poucas vezes 0 15 Ocorre regularmente 7 15 Ocorre frequentemente 8 15 Ocorre o tempo todo 0 15 Fonte: elaborado pela autora Tabela 1 – Cronograma como causa conflitos nas equipes % 0% 0% 47% 53% 0% Na Tabela 2 pode-se observar que as respostas ficam mais distribuídas entre as frequências que os conflitos gerados por prioridades, isso ocorre devido aos indivíduos terem percepçoes diferentes com relação a prioridades, cada um executando o que julga ser prioridade. Dos respondentes 13% responderam que esse tipo de conflito nunca ocorre, 33% ocorre poucas vezes, 7% ocorre regularmente, 27% ocorre frequentemente e para 20% ocorre o tempo todo. Frequência Ocorrência nº respondentes % Nunca ocorre 2 15 13% Ocorre poucas vezes 5 15 33% Ocorre regularmente 1 15 7% Ocorre frequentemente 4 15 27% Ocorre o tempo todo 3 15 20% Fonte: elaborado pela autora Tabela 2 – Definição de prioridade como causa conflitos nas equipes Outro motivo causador de conflito que pode ser considerado representativo é o de custo, conforme pode-se observar na Tabela 3. De acordo com os resultados tem-se que 7% consideram que esse tipo de conlito nunca ocorre, 53% ocorre poucas vezes, 20% ocorre regularmente, 7% ocorre frequentemete e 13% ocorre o tempo todo. Frequência Ocorrência nº respondentes Nunca ocorre 1 15 Ocorre poucas vezes 8 15 Ocorre regularmente 3 15 Ocorre frequentemente 1 15 Ocorre o tempo todo 2 15 Fonte: elaborado pela autora Tabela 3 – Custos como causa conflitos nas equipes % 7% 53% 20% 7% 13% As outras três questões levantadas sobre as outras possíveis causas de conflitos nas equipes tiveram resultados menos expressivos. Conflitos de Recursos Humanos apresentou: 13% respondeu que nunca ocorre, 47% ocorre poucas vezes, 27% ocorre regularmente, 7% ocorre frequentemente e 7% ocorre o tempo todo. Conflitos referente a opinião técnica, 7% respondeu que nunca ocorre, 73% ocorre poucas vezes, 7% ocorre regularmente e 13% ocorre frequentemente. E finalizando, conflitos inerentes a procedimentos administrativos, 7% dos respondentes colocaram que nunca ocorre, 60% ocorre poucas vezes, 33% ocorre regularmente. Outra questão relevante identificou a preparação dos gestores para gerenciar os conflitos em suas equipes. O Gráfico 4 apresenta quantas horas de capacitação sobre gerenciamento de conflitos o gerente já participou, sejam essas horas em cursos, seminários ou palestras, buscando verificar se os gerentes de projetos participam de capacitações para atualizar e adquirir conhecimentos sobre novas técnicas na resolução de conflitos e para desenvolver suas habilidades enquanto gerentes de projetos, perguntou-se quantas horas de capacitação sobre gestão de conflitos o gestor possui. O Gráfico 4 mostra que 27% dos gerentes de projeto responderam que não possuem nenhuma capacitação específica em gestão de conflitos, 33% possuem até 8 horas de capacitação na área, 20% possuem entre 9 e 25 horas e 20% possuem acima de 25 horas. O Grafico 4 apresenta este resultado. Fonte: Dados coletados pela autora Gráfico 4 – Horas de capacitação em Gestão de Conflitos Pode-se observar pelo Gráfico 4 que 60% dos gestores possuem menos de 8 horas de capacitação em gestão de conflitos, um dado preocupante ao se considerar a importância do gerenciamento de projetos dentro das organizações. Sabe-se também o impacto que a equipe tem no sucesso ou insucesso de um projeto e ainda como os conflitos estão presentes nesses ambientes, é preciso saber como administra-los para minimizar seus efeitos, e também como maximizar o que podem trazer de positivo para o bom desenvolvimento da equipe. 7 Considerações Finais O Gerenciamento de Projetos vem sendo utilizado por diversas organizações de diversos setores, em especial no setor de Tecnologia da Informação onde a demanda por projetos é mais rotineira. Os conflitos são inerentes as relações humanas e dentro das equipes de Gestão de Projetos nas organizações não seria diferente, principalmente devido a essas equipes muitas vezes possuírem membros com formações complementares, personalidades diferentes entre outros fatores que tratou-se neste estudo, cujo objetivo foi identificar quais são as principais fontes de conflitos em equipes de projetos no segmento de TI. Para alcançar este objetivo realizou-se uma pesquisa com 11 empresas do segmento de TI. Os resultados obtidos indicaram especialmente que, as principais fontes de conflitos nestas empresas estão relacionadas a cronograma, definição de prioridade e custos. Através da análise foi possível perceber um perfil de gestores que identificam fatores causadores dos conflitos em suas equipes, mas uma grande parte com pouca capacitação específica no assunto. Sabe-se o impacto que a equipe tem no sucesso ou insucesso de um projeto e ainda como os conflitos estão presentes nesses ambientes, é preciso saber como administra-los para minimizar seus efeitos, e também como maximizar o que podem trazer de positivo para o bom desenvolvimento da equipe, visto que, como abordado neste estudo, conflitos podem também trazer desenvolvimento da equipe e outros aspectos positivos desde que tratados adequadamente. Uma limitação encontrada para a realização do estudo foi a dificuldade em encontrar dados reais e atualizados do setor de TI da cidade de Ponta Grossa, alguns órgãos foram contatados e não se obteve resposta ou não passaram dados concretos, dificultando listar as empresas para então poder encaminhar a pesquisa. Além disso não existe um mapeamento referente a quantas empresas de TI utilizam a metodologia de gerenciamento de projetos o que também dificultou o trabalho. O estudo feito deixa ainda várias oportunidades para serem exploradas, incluindo inserir outros fatores causadores de conflitos que possam ser ainda mais impactantes dos que foram utilizados na pesquisa, incluir outros setores ou abranger outras áreas demográficas para obter estudos maiores. Referências BAUMOTTE, ANA CLÁUDIA TRINTENARO. [et al.] Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 3ª ed Rio de Janeiro: FGV, 2013. CARVALHAL, Eugênio de. [et al.] Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CIERCO, Agilberto Alves. [et al.] Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2012. DELGADO, Bruna Filipa Falcão. A importância do Capital Humano nas organizações Estudo aplicado numa Seguradora Portuguesa. 2015. 75f. Dissertação (Mestrado em Contabilidade e Finanças). Instituição Superior de Contabilidade e Administração do Porto, Instituto Politécnico do Porto, Portugal. Disponível em: < http://hdl.handle.net/10400.22/7799> Acesso em 26 de abril de 2016. FILLEY, Alan C. 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