universidade do vale do itajaí centro de educação da univali em são

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO COMÉRCIO
EXTERIOR
VANDERLEI PONCIANO
ANALISE DA ROTATIVIDADE DE RECURSOS HUMANOS NA BACK
SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA E SEGURANÇA E SERVIÇOS
ESPECIALIZADOS LTDA
São José, SC.
2006
VANDERLEI PONCIANO
ANALISE DA ROTATIVIDADE DE RECURSOS HUMANOS NA BACK
SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA E SEGURANÇA E SERVIÇOS
ESPECIALIZADOS LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso – pesquisa teóricoempírica - apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração
com Habilitação em Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí, no Centro de Ensino
Superior VII, Campus São José.
Orientador: Prof.º Felipe de Faria Monaco.
São José, SC.
2006
VANDERLEI PONCIANO
ANALISE DA ROTATIVIDADE DE RECURSOS HUMANOS NA BACK
SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA E SEGURANÇA E SERVIÇOS
ESPECIALIZADOS LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí. Centro de Ensino Superior VII, Campus São José.
São José, 28 de junho de 2006.
Prof.ª Luciana Merlin Bervian, Msc
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof.º Felipe de Faria Mônaco, Msc
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof.º. Everton Luis Pelizzaro de Lorenzi Cancellir, Dr.
Univali – CE São José
Membro
Prof.ª. Kellen da Silva coelho, Msc
Univali – CE São José
Membro
Dedico esse trabalho a minha esposa Dione aos
meus filhos Arthur e Isadora, que tanto me
incentivaram nesta longa etapa.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao professor orientador Felipe de Faria Mônaco por ter me acompanhado
neste longo caminho e apontado melhores alternativas para o desenvolvimento deste trabalho
acadêmico.
Aos meus amigos que durante esta longa caminhada souberam entender a minha
ausência e que muitas vezes souberam me incentivar, e compreenderam o quão importante
para mim a conclusão deste curso. Em especial a Lina e ao Pedro, amigos que me ajudaram
nos momentos de grandes dificuldades.
Agradeço a todos os professores que durante o curso contribuíram com minha
formação acadêmica.
Grato aos meus pais, irmã e demais familiares que souberam me estender as mão nas
horas certas para me ajudar nesta caminhada.
Agradeço aos membros da banca examinadora por terem aceitado o convite e pelas
relevantes contribuições nesta pesquisa.
Aos gerentes e demais funcionários entrevistados que prestaram real contribuição para
realização deste trabalho. Em especial ao gerente de recursos humanos, Sr. Heloi Duarte
Laureano que abriu as portas de seu departamento para que eu pudesse desenvolver este
estudo.
Quanto mais se chega perto do sonho,
mais a lenda pessoal vai se tornando
a verdadeira razão de viver.
O alquimista – Paulo Coelho
RESUMO
O presente trabalho refere-se ao tema análise da rotatividade de recursos humanos que foi
desenvolvido na empresa BACK serviços de vigilância e segurança e serviços especializados
LTDA. Tendo como objetivo geral compreender as implicações das políticas de
administração de recursos humanos na rotatividade de pessoal na dita empresa com os
objetivos específicos se pretendem descrever a estrutura e o papel da área de recursos
humanos, levantar as políticas de administração de recursos humanos, como também,
identificar os motivos que resultam no desligamento de colaboradores da empresa. Este
estudo é importante, pois contribui com a literatura acadêmica em administração no que diz
respeito ao estudo e analise da rotatividade de recursos humanos. Para a empresa a
preocupação recai sobre a qualidade e a produtividade, assim também existe a preocupação e
a satisfação e o bem estar no trabalho. Por isso é relevante avaliar suas funções e papéis
referente à administração de recursos humanos, bem como pela possibilidade do apresentação
de um referencial teórico prático para melhoria do departamento de recursos humanos
existente, possibilitando a reformulação em sua estrutura organizacional, elevando-se por
conseqüência, a satisfação pessoal e a produtividade na empresa. O estudo é baseado numa
pesquisa do tipo teórica-empírica com caráter descritivo, terá uma abordagem qualitativaquantitativa e, como procedimento metodológico utilizou-se o estudo de caso. Os resultados
do estudo sugerem que a empresa implante um sistema de analise no desligamento de seus
funcionários para obter um controle mais ativo na rotatividade dos mesmos.
Palavras-chave: recursos humanos, rotatividade, qualidade.
ABSTRACT
This present work is about the subject that analysis the turnover of human resources that was
developed in company BACK services of monitoring and security and specialized jobs
LTDA. It has as a main objective to understand the implications of the politics of
administration of human resources in the turnover of staff in that company and with the
specific objectives It intends to describe the structure and the reason of human resources, to
raise the politics of administration of human resources and also to identify the reasons that
result of fired collaborators of the company. This study is important, therefore it contributes
with academic literature in administration in whom it says respect to the study and it analyzes
of the turnover of human resources. The company concerns is about the quality and the
productivity and also the concern about the satisfaction and the wellbeing in the work.
Therefore it is excellent to evaluate its functions and papers referring to the administration of
human resources, as well as for the possibility of the presentation of a practical theoretical
referential for improvement of the department of human resources existing, making possible
the reformularization in the company structure, raising themselves for consequence, the
personal satisfaction and the productivity in the company. The study theoretician-empiricist
with descriptive character is based on a research of the type, will have a qualitativequantitative boarding the method procedure used the case study. The results of the study
suggest that the company has implanted a system of analyzes in the disconnection of its
employees to get a more active control in the turnover of the same ones.
Word-key: human resources, rotation, quality.
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 15
1.1
1.2
1.3
1.3.1
Apresentação do Tema e Problema .......................................................................... 15
Perguntas de Pesquisa............................................................................................... 17
Objetivos................................................................................................................... 17
Objetivo Geral .......................................................................................................... 17
1.3.2
Objetivos Específicos ............................................................................................... 17
1.4
Justificativa............................................................................................................... 18
2.
REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................ 19
2.1
Importância das Organizações e o Histórico da Administração............................... 19
2.2 Buscando conceitos, os objetivos e as funções da administração de recursos humanos.25
2.2.1 As Funções de Recursos Humanos........................................................................... 27
2.3
A Administração de Recursos Humanos e a Rotatividade de Pessoal (Turnover)... 28
2.2
As Causas e os Custos da Rotatividade de Pessoal (Turnover)................................ 30
2.3
Cálculo do Índice da Rotatividade de Pessoal (Turnover) ....................................... 35
3.
ASPECTOS METODOLÓGICOS.............................................................................. 38
3.1
3.2
3.3
4.
Caracterização da pesquisa....................................................................................... 38
População e Amostra do estudo................................................................................ 40
Métodos e Técnicas para Coleta, Tratamento e Análise dos Dados......................... 43
RESULTADOS DO ESTUDO...................................................................................... 45
4.1 Caracterização da Organização: O caso Back ................................................................ 45
4.2 Políticas de administração de recursos humanos da empresa ........................................ 48
4.3 Análise global da rotatividade na organização (Turnover) ............................................ 52
4.4 Iniciativa dos desligamentos........................................................................................... 54
4.5 Análise dos custos da rotatividade (Turnover) ............................................................... 57
4.6 Perfil dos entrevistados................................................................................................... 59
4.7 Análise e interpretação dos dados .................................................................................. 65
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 93
6.
REFERÊNCIAS:........................................................................................................... 95
ANEXOS ................................................................................................................................ 98
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Principais personagens da escola clássica ............................................................... 21
Figura 2 - Rodízio de pessoal nas organizações ....................................................................... 29
Figura 3 - Formula do índice de rotatividade de pessoal para efeito de planejamento de RH . 35
Figura 4 - Cálculo do índice de rotatividade de pessoal........................................................... 35
Figura 5 - Calculo do índice de rotatividade de pessoal........................................................... 36
Figura 6 - Índice de rotatividade de pessoal, por iniciativa da empresa ou dos empregados... 36
Figura 7 - Cálculo da rotatividade de pessoal por departamento ou seções ............................. 36
Figura 8 - Cálculo da amostra................................................................................................... 42
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Três tipos de autoridade segundo Max Weber. ...................................................... 23
Quadro 2 - Teoria X e Teoria Y: diferentes concepções da natureza humana ......................... 24
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - População e amostra (Serviços de Vigilância e Segurança).................................... 41
Tabela 2 - População e amostra (Serviços Especializados)...................................................... 42
Tabela 3 - Tabulação do turnover............................................................................................. 53
Tabela 4 - Tabulação do turnover (Serviços Especializados) ... Erro! Indicador não definido.
Tabela 5 - Iniciativa dos desligamentos (Vigilância e Segurança)........................................... 55
Tabela 6 - - Iniciativa dos desligamentos (Serviços Especializados)........ Erro! Indicador não
definido.
Tabela 7 - Custos da rotatividade (Turnover)........................................................................... 58
Tabela 8 - Área de trabalho ...................................................................................................... 59
Tabela 9 - Sexo dos entrevistados ............................................................................................ 60
Tabela 10 - Idade dos entrevistados ......................................................................................... 61
Tabela 11 - Estado civil dos entrevistados ............................................................................... 62
Tabela 12 - Escolaridade dos funcionários.............................................................................. 63
Tabela 13 - Tempo de serviço na empresa ............................................................................... 64
Tabela 14 - A estrutura da empresa .......................................................................................... 66
Tabela 15 - O clima de trabalho na organização ...................................................................... 67
Tabela 16 - A remuneração (salário + benefícios) ................................................................... 68
Tabela 17 - A possibilidade de carreira .................................................................................... 69
Tabela 18 - O estilo de chefia................................................................................................... 70
Tabela 19 - O relacionamento entre colegas ............................................................................ 71
Tabela 20 - O relacionamento da chefia com os funcionários ................................................. 72
Tabela 21 - A higiene e segurança no trabalho ........................................................................ 73
Tabela 22 - O respeito às normas trabalhistas .......................................................................... 75
Tabela 23 - O Reconhecimento no trabalho ............................................................................. 76
Tabela 24 - A divisão do trabalho ............................................................................................ 77
Tabela 25 - O respeito e a valorização da pessoa ..................................................................... 78
Tabela 26 - O treinamento e a capacitação............................................................................... 79
Tabela 27 - As políticas e ações de recursos humanos............................................................. 80
Tabela 28 - Motivos que levam os funcionários a se desligarem da empresa.......................... 82
Tabela 29 - Indicação de amigo para trabalhar na empresa ..................................................... 83
Tabela 30 - Satisfação em trabalhar na empresa ....................... Erro! Indicador não definido.
12
Tabela 31 - Interesse em sair da empresa ................................................................................. 84
Tabela 32 - Satisfação na função.............................................................................................. 85
Tabela 33 - Sobrecarga nas atividades, .................................................................................... 86
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Flutuação das admissões e demissões (Vigilância e Segurança) ........................... 53
Gráfico 2 - Flutuação das admissões e demissões (Serviços Especializados).. Erro! Indicador
não definido.
Gráfico 3 - Iniciativa dos desligamentos (Vigilância e Segurança) ......................................... 55
Gráfico 4 - Iniciativa dos desligamentos (Serviços Especializados)......... Erro! Indicador não
definido.
Gráfico 5 - Custos da rotatividade (Turnover) ......................................................................... 59
Gráfico 6 - Área de trabalho ..................................................................................................... 60
Gráfico 7 - Sexo dos entrevistados ........................................................................................... 60
Gráfico 8 - Idade dos entrevistados .......................................................................................... 62
Gráfico 9 - Estado Civil dos entrevistados ............................................................................... 63
Gráfico 10 - Escolaridade dos entrevistados ............................................................................ 64
Gráfico 11 - Tempo de serviço na empresa.............................................................................. 65
Gráfico 12 - A estrutura da empresa......................................................................................... 66
Gráfico 13 - O clima de trabalho na organização ..................................................................... 67
Gráfico 14 - A remuneração (salário + benefícios) .................................................................. 68
Gráfico 15 - A possibilidade de carreira................................................................................... 69
Gráfico 16 - O estilo da chefia.................................................................................................. 70
Gráfico 17 - O relacionamento entre os colegas....................................................................... 71
Gráfico 18 - O relacionamento da chefia com os funcionários ................................................ 72
Gráfico 19 - A higiene e segurança no trabalho ....................................................................... 74
Gráfico 20 - O respeito às normas trabalhistas......................................................................... 75
Gráfico 21 - O Reconhecimento no trabalho............................................................................ 76
Gráfico 22 - A divisão do trabalho ........................................................................................... 77
Gráfico 23 - O respeito e a valorização da pessoa.................................................................... 78
Gráfico 24 - O treinamento e a capacitação ............................................................................. 79
Gráfico 25 - As políticas e ações de recursos humanos. .......................................................... 81
Gráfico 26 - Motivos que levam os funcionários a se desligarem da empresa ........................ 82
Gráfico 27 - Indicação de amigo pra trabalhar na empresa...................................................... 83
Gráfico 28 - Satisfação em trabalhar na empresa ..................................................................... 84
14
Gráfico 29 - Interesse em sair da empresa................................................................................ 85
Gráfico 30 - Satisfação na função ............................................................................................ 86
Gráfico 31 - Sobrecarga nas atividades .................................................................................... 87
1
INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema e Problema
As constantes mudanças que transformam a economia atual demonstram as mais
variadas adaptações que as empresas tem que implementar para poderem competir no
mercado. A globalização e as revoluções tecnológicas, especialmente nas áreas de
computação, telecomunicação e informação, o crescimento de alguns setores de trabalho e o
desaparecimento de outros, a diversidade cultural e as mudanças nas expectativas da
sociedade, o aumento do espírito empreendedor e clientes mais exigentes, formam um novo
ambiente em termos das relações de trabalho e de gestão de recursos humanos.
Diante deste cenário, constata-se que as empresas procuram cada vez mais diferentes
alternativas para poderem obter um melhor resultado no seu desempenho. Para que as
organizações possam estar mais bem preparadas para competir no mercado atual é necessário
avaliar seu ambiente, de modo a impedir que forças externas afetam seu relacionamento com
a sociedade.
Segundo Stoner & Freeman, (1982, p.46) “O ambiente externo passa por mudanças
continuas e rápidas, com efeitos de longo alcance sobre as organizações e suas estratégias
administrativas”. Para Robbins (2002, p.103): “O sucesso na administração do ambiente
exige, que os gerentes analisem a fonte de incerteza e depois selecionem uma estratégia para
que a organização possa implementar eficazmente”.
Desta forma, acredita-se que o fator humano é uma profunda fonte de vantagem
competitiva, entretanto as pessoas tornam-se o diferencial de uma organização à medida que
elas estejam comprometidas com os objetivos. Portanto é em meio a isto que o departamento
que compreende o papel de recursos humanos assume o papel fundamental no contexto das
organizações contemporâneas.
Segundo Gil (2001, p.17) “Recursos Humanos (RH), é função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais”. Esta atividade se relaciona com uma grande quantidade
de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e
16
desenvolvimento, avaliação de desempenho dentre outros. Com estes exemplos se percebe o
grau de importância e o que este setor pode proporcionar dentro de uma organização, sejam
eles fatores positivos ou quando não bem executados pode alcançar resultados negativos.
Apesar do empenho destes profissionais de recursos humanos em todo o processo de
seleção para a captação de profissionais para as organizações, ainda enfrentam grandes
problemas, sendo um deles a rotatividade de pessoal ou também chamado de turnover.
Para Chiavenato (1997) rotatividade de recursos humanos ou turnover é o intercâmbio
de pessoas entre a organização e o ambiente o qual é definido pelo fluxo de pessoas que
entram e saem das organizações. Contudo a alta rotatividade de recursos humanos pode trazer
conseqüências negativas para a organização, tais como a queda no nível de desempenho e no
moral dos funcionários, implementação de estratégias inadequadas, os altos custos
relacionados no recrutamento e no desligamento, os reflexos na produção e perdas nos
negócios.
Durante diagnóstico realizado no estágio I observou-se que, a Back Serviços de
Vigilância, Segurança e Serviços Especializados LTDA possui grande número de
funcionários e encontra dificuldades em obter pessoas que se comprometam com a
organização. Por este motivo a empresa enfrenta também um grande problema que é a da alta
rotatividade de colaboradores. Este problema vem gerando preocupação dentro da
organização, pois o número de contratação e demissão vem aumentando constantemente, o
que vem a ser um fator altamente negativo, pois, interfere diretamente nos serviços
administrativos da empresa, na qualidade do serviço prestado, controle, custos diretos com
rescisões, fatores que são evidentes e que desestabilizam a organização.
Diante do exposto, busca-se neste trabalho responder ao seguinte problema de
pesquisa:
“Como as políticas de Administração de Recursos Humanos geram implicações
na rotatividade de pessoal na Back Serviços de Vigilância, Segurança e Serviços
Especializados LTDA?”
17
1.2 Perguntas de Pesquisa
•
Qual a estrutura e o papel da área de Recursos Humanos da Back Serviços de Vigilância,
segurança e serviços especializados LTDA?
•
Quais as políticas de administração de Recursos Humanos da Back Serviços de
Vigilância, segurança e serviços especializados LTDA?
•
Quais os motivos que resultam no desligamento de funcionários da Back Serviços de
Vigilância, segurança e serviços especializados LTDA?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Compreender as implicações das políticas de administração de recursos humanos na
rotatividade de pessoal na BACK Serviços de Vigilância, Segurança e Serviços
Especializados LTDA.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Descrever a estrutura e o papel da área de Recursos Humanos da BACK Serviços de
Vigilância, Segurança e serviços especializados LTDA;
b) Levantar as políticas de administração de Recursos Humanos da BACK Serviços de
Vigilância, Segurança e serviços especializados LTDA e;
c) Identificar os motivos que resultam no desligamento de colaboradores da empresa
BACK Serviços de Vigilância, Segurança e serviços especializados LTDA;
18
1.4 Justificativa
A justificativa consiste numa exposição sucinta, porém completa, buscando evidenciar
os principais fatos correspondentes ao tema, as razões teórica e os motivos de ordem prática
que tornam importante a realização da pesquisa. (LAKATOS & MARCONI, 1992).
O presente trabalho tem por intenção contribuir com a literatura acadêmica em
administração, no que diz respeito ao estudo e planejamento do processo de rotatividade de
colaboradores de uma empresa.
Com este trabalho pretende-se, também diminuir as barreiras entre a teoria assimilada
em sala de aula e os procedimentos praticados pela empresa em estudo.
Segundo Vasconcelos, Motta & Pinochet (2003, p.95) “a constante redefinição dos
papéis sociais e as rápidas mudanças enfrentadas pelas organizações atuais são responsáveis
pelas distancia entre a teoria e a prática, fazendo surgir contradições e paradoxos”.
À empresa, o estudo é relevante no sentido de avaliar as atividades, pois passa por um
processo de reformulação em sua estrutura organizacional em recursos humanos em todos os
setores, buscando alcançar maior eficiência, elevar a satisfação pessoal e a produtividade da
empresa. Diante da situação, observou-se que muitos setores apresentam dificuldades em se
organizar e atingir suas metas. Este trabalho, também contribuirá para analisar alternativas no
sentido de minimizar os impactos negativos causados pelo nível de rotatividade de
funcionários e para economia de tempo e dinheiro para a empresa.
Conforme Chiavenato (1997, p.186) “rotatividade de recursos humanos é a flutuação
de pessoal entre organização e seu ambiente”. Ainda ressalta que, “tanto a entrada como a
saída de recursos devem manter entre si mecanismos homeostáticos capazes de se autoregularem, e de garantirem um equilíbrio dinâmico e constante”.
Uma das razões que motivaram a realizar este trabalho na área de recursos humanos
foi por trabalhar na empresa em estudo e também, poder desenvolver um estudo mais
aprofundado de interesse acadêmico e da empresa. A escolha do tema-problema ocorreu
devido às evidências encontradas durante o diagnóstico realizado na disciplina de estágio 1,
do 6º período onde foram observadas dificuldades em alguns setores da empresa em cumprir
obrigações, seja no âmbito administrativo quanto operacional, devido à rotatividade de
funcionários.
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo busca-se descrever a importância das organizações, o histórico da
administração, como, também a evolução e as funções da Administração de Recursos
Humanos.
2.1 Importância das Organizações e o Histórico da Administração
Segundo Stoner & Freeman (1982, p. 20-21) “organização é um conjunto de duas ou
mais pessoas trabalhado juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou
um conjunto de objetivos”. Para Robins, (2002, p.31) “organização é um arranjo sistemático
de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum”.
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas destinadas para em conjunto alcançar objetivos pré-estabelecidos, (CHIAVENATO,
1997).
Diante dos conceitos expostos pelos autores podemos dizer que, um negócio se torna
uma organização quando possui metas formais, emprega mais de uma pessoa e desenvolve
uma estrutura formal que define as relações entre seus membros, (ROBINS, 2002).
Stoner & Freeman (1982, p.4), definem, “administração como o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os
recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos”. Segundo
Kwasnicka (1995, p.17), “administração é um processo pelo qual o administrador cria, dirige,
mantém, opera e controla uma organização”.
As organizações desempenham um papel importante na sociedade, são representadas
por instituições sociais, delegacias de polícia, empresas nacionais, e multinacionais. As
organizações proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivência e dependendo da
eficácia de seus administradores, até mesmo satisfação e auto-realização pessoal, com isto
admitem que vivamos juntos de modo civilizado e permitindo
que realizemos nossos
objetivos enquanto sociedade. (STONER & FREEMAN, 1982)
Forma de classificar o que os administradores fazem para alcançar suas metas em uma
organização, usando técnicas como: planejamento, organização, liderança e controle. Planejar
20
é o processo que abrange a definição das metas de uma organização, este processo mostra que
os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são
baseados em métodos, plano ou lógica, e não em palpites. (STONER & FREEMAN, 1982).
Segundo Robins, (2002, p.33): “organização é a função gerencial que inclui a
definição de quais tarefas devem ser realizadas, quem deve realizá-las como dever ser
agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem ser tomadas”.
Ainda para Robins, (2002, p.33), “a liderança é a função gerencial que abrange a
motivação dos funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal da
comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre os membros”. Por outro lado, o controle
é a função do administrador de monitorar e garantir que as atividades sejam realizadas
conforme planejado e realizando correções de quaisquer desvios do processo de
desenvolvimento do projeto.
Segundo Maximiniano (2000), a partir do início do século XX, a organização tornouse a base do desenvolvimento da teoria e da prática da administração, onde participaram desse
processo, muitas pessoas e grupos de pesquisadores e estudiosos como Frederick w. Taylor,
industriais, como Henry Ford; executivos, como Henri Fayol; cientistas, como Max Weber.
Com estas pessoas ficou formada a escola clássica da administração, como está demonstrado
na Figura 1.
21
HENRI FAYOL
Processo de
Administração
a) Aplicação de métodos • Especialização do
• Administração da
de pesquisa para
trabalhador.
empresa é distinta
identificar a melhor
das operações de
• Fixação do
maneira de trabalhar.
trabalhador no posto de produção.
b) Seleção de treinamento trabalho.
• Administração é
científico de trabalho
processo de planejar,
• Trabalho (produto
organizar, comandar,
em processo de
montagem) passa pelo coordenar e
controlar.
trabalhador.
FREDERICK TAYLOR
Administração Científica
HENRY FORD
Linha de montagem
MAX WEBER
Teoria da burocracia
• Autoridade tem a
contrapartida da
obediência.
• Autoridade baseia-se
nas tradições, no
carisma e em normas
racionais.
Autoridade burocrática é
base da organização
moderna.
ESCOLA CLÁSSICA
DA ADMINISTRAÇÃO
Figura 1 - Principais personagens da escola clássica
Fonte: Maximiniano, 2000, p. 55.
Conforme Gil (2001, p.18), “o objetivo fundamental desse movimento era
proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a
improvisação e o empirismo”. Nesta época todo o processo de trabalho das organizações era
desenvolvido de forma desordenada e sem qualquer tipo de controle, tendo como referencia a
experiência no chão das fábricas, ou seja, dos próprios funcionários, sendo que nesta época o
desenvolvimento do trabalho era passado de pai para filho.
Segundo Gil, (2001, p.18), “Taylor, com base em observações diretas, feitas em
oficinas, concluiu que, de modo geral, os operários produziam muito menos do que poderiam
produzir”.
Taylor procurou a melhor maneira de fazer cada trabalho por meio da racionalização.
Neste período começou a existir uma preocupação em buscar alternativas para uma
racionalização do trabalho ou simplificação dos movimentos para execução de tarefas,
visando a redução do tempo consumido. Isto provocou uma verdadeira revolução mental por
parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartição do
22
produto do trabalho em favor da coordenação de esforços para aumentar o lucro (ROBBINS,
2002).
Para Morgan (1996, p.33), “o efeito da administração científica de Taylor no ambiente
de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto acelera a
substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não qualificados”.
Os estudos desenvolvidos por Taylor, no âmbito da organização e racionalização do
trabalho, trouxeram a tona um aspecto que ainda hoje perdura nos sistemas contemporâneos
de produção: a noção da divisão de trabalho. Por outro lado o Fayolismo atribui aos
subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar (KANAANE, 1995).
Para Fayol os diferentes cargos existentes dentro de uma empresa exigiam de seus
ocupantes capacidades diferenciadas para cumprir estas diferentes funções. Ao operário
interessava que tivesse excelente capacidade técnica, acima de qualquer outra, enquanto que
para o alto executivo, deveria predominar a capacidade administrativa. Conforme se sobe os
degraus hierárquicos, a importância relativa da função administrativa aumenta e a da função
técnica diminui (PARK, BONIS & ABUD, 2002).
Ainda, para Gil (2001), Fayol também contribuiu para o movimento da Administração
Científica, formulando a doutrina que atribui aos subordinados uma capacidade técnica, tendo
como princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Os
funcionários eram tratados como máquina, programadas para fazerem somente o que o patrão
os manda-se fazer e em ritmo acelerado, exigidos ao máximo, e causando problemas
relacionados com a saúde dos funcionários como a fadiga. Com esta visão, Fayol obteve uma
grande quebra de paradigma.
Henry Ford (1863-1947), afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria
ser em grande quantidade, “produção em massa”, aparelhada com tecnologia capaz de
desenvolver ao máximo a produtividade dos operários, e o trabalho deveria ser altamente
especializado, “especialização do trabalhador”, realizando cada operário uma única tarefa,
“fixação do trabalhador no seu posto de trabalho”. Ainda proponha boa remuneração e
jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários. (GIL, 2001).
Neste período, o sociólogo jurista Alemão Marx Weber estudou e procurou descrever
o alicerce formal legal em que as organizações reais se assentam o que chamou de burocracia
Este por sua vez tinha como característica a dominação ou autoridade e obediência dentro de
23
um grupo determinado. Define ainda três tipos puros de autoridade, conforme demonstrado no
Quadro 1.
•
•
•
AUTORIDADE
AUTORIDADE
TRADICIONAL
CARISMÁTICA
Baseia-se
Baseia-se nos usos e costumes; a)
qualidades das pessoas de
Passa de geração a geração;
líder;
Depende
da
crença
na
b)
Depende
de
“santidade dos hábitos”.
seguidores
admirarem
qualidades do líder.
nas •
um
•
os •
as
AUTORIDADE
LEGAL-RACIONAL
Baseia-se
em
normas
impessoais e racionais;
Cria “figuras de autoridade”;
Cria direitos e obrigações.
Quadro 1 - Três tipos de autoridade segundo Max Weber.
Fonte: Maximiniano, 2000, p. 63.
As bases do movimento das relações humanas tiveram inicio com o psicólogo
americano Elton Mayo em 1890-1949, onde destacava a valorização das relações humanas no
trabalho considerando a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade (GIL,
2001).
A Escola das Relações Humanas teve popularidade a partir de 1940, devido à
divulgação dos livros de Mayo. Este movimento trouxe inegavelmente melhorias nas
condições de trabalho, no treinamento dos supervisores, no desenvolvimento de estudos sobre
dinâmica de grupo, comunicações, estudos sobre o moral industrial e relações industriais.
Neste período as relações humanas passaram a ser mais reconhecida no contexto
organizacional e com isto veio a proporcionar relação da ideologia a harmonização entre
capital e trabalho de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e a
satisfazer suas necessidades sociais e psicológicas (GIL, 2001).
Para Mayo, os empregados eram pessoas motivadas pela necessidade de estar junto,
de ser reconhecido, de receber uma boa comunicação (BOSCO, 1993). Diante de um cenário
repleto de mudanças começam a surgir diversos problemas no âmbito das organizações e na
busca das soluções deste problema o psicólogo Elton Mayo realizou diversos pesquisas
objetivando a solução dos problemas existentes na época. Para Maximiniano (2000), o
resultado de um trabalho de entrevistas realizado por Mayo e seus colaboradores o qual
interpretaram os resultados do experimento e chegaram a uma série de conclusões dentre elas
destacam as mais importantes sendo:
24
•
O trabalho de tratamento desempenhado pela gerência aos subordinados influencia no seu
trabalho, ou seja, bom tratamento bom desempenho e;
•
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal
ao grupo do que à administração. Se o grupo resolve ser leal à administração o resultado é
positivo para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve
atender a seus próprios interesses.
Segundo Gil (2001), Mayo desenvolveu uma experiência que teve como objetivo
inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, em índice de acidentes e
fadiga, e veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do
trabalho. Com esta experiência e outras demonstraram a importância dos fatores psicológicos
e sociais na produção, com isto passando a valorizar as relações humanas no trabalho.
Segundo Chiavenato (1997), a teoria das organizações de Douglas Mcgregor, a teoria
X e a teoria Y possuem posições que explica o comportamento humano dentro das
organizações. A teoria X baseia-se em certas concepções e premissas incorretas e distorcidas
da natureza humana ocorridas em décadas passadas. A teoria Y uma concepção moderna da
administração que se baseia em um conjunto de suposições da teoria da motivação humana. O
Quadro 2 deixa claro algumas comparações significativas entre as duas teorias.
•
•
•
•
•
TEORIA X
Os seres humanos não gostam do trabalho e o
evitarão, sempre que puderem;
Toda organização tem objetivos é para atingi-los,
as pessoas que nada trabalham devem ser
compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com
punições, para que seus esforços sejam orientados
para aqueles objetivos;
As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a
dirigir;
As pessoas, em geral, procuram evitar as
responsabilidades;
As pessoas médias têm pouca ambição;
As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a
própria Segurança e bem-estar.
TEORIA Y
O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de
sofrimento, dependendo das condições;
b) O controle externo e as ameaças de punição não
são os únicos meios de estimular e dirigir esforços.
As pessoas podem Ter autocontrole e autodirigirse, desde que convencidas e comprometidas;
c) As recompensas no trabalho estão ligadas aos
compromissos assumidos;
d) As pessoas podem aprender a aceitar e assumir
responsabilidades;
e) A imaginação, a criatividade e a engenhosidade
são largamente encontradas nas pessoas;
O potencial intelectual do ser humano médio está
longe de ser totalmente utilizado.
a)
Quadro 2 - Teoria X e Teoria Y: diferentes concepções da natureza humana
Fonte: Chiavenato, 1997, p. 143.
Logo após a Segunda guerra mundial no período das relações industriais verificou-se o
aumento do poder dos sindicatos dos trabalhadores e as empresas passaram a se preocupar
mais com as condições de trabalho, concessão de benefícios á seus empregados e ainda
25
passaram a negociar salários. Foi o movimento das relações industriais que se expandiu a
partir da década de 50 (GIL, 1994).
Começa-se a falar em administração de recursos humanos na década de 60, sendo que
esta expressão passou a substituir a expressão administração de pessoal e relações industriais.
Este termo teve origem da teoria geral dos sistemas à gestão de pessoal (GIL, 2001).
A Administração de Recursos Humanos surge em decorrência do crescimento das
organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal e seu
desenvolvimento confunde-se com a própria História da Administração. (GIL, 2001).
Ainda, Gil (2001), relata que o aparecimento da Administração de Recursos Humanos
deve-se a introdução de conceito originários da Teoria Geral dos sistemas de gestão de
pessoal que por sua vez teve origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly.
Ele verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde
que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos,
sociais, psicológicos etc.
O sistema pode ser definido como combinação de partes, formando um todo unitário,
um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possam encontrar uma
relação; uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que
funcionam como estrutura organizada (GIL, 2001).
Segundo Maximiniano (2000), Berlanfly relata que a teoria dos sistemas é como um
meio de orientação do pensamento e de visão do mundo tendo como base a introdução dos
sistemas um novo paradigma científico, que contrasta com o paradigma analítico, mecanístico
e linear de causa-e-efeito da ciência clássica.
2.2 Buscando conceitos, os objetivos e as funções da administração de recursos
humanos.
A administração de recursos humanos é um assunto fascinante e importante.
Fascinante porque envolve as pessoas no trabalho e importante porque os recursos humanos
são a própria organização. As pessoas tomam decisões, fixam objetivos e planejam, produzem
26
e vendem os produtos. A forma como as pessoas são administradas faz diferença
(MILKOVICH, 2000).
Para Chiavenato (1997, p.168), a administração de recursos humanos
significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o
máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas
aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como
também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou
impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a
desejar permanecer na organização.
Segundo Stoner & Freeman (1982, p.276), “administração de recursos humanos, é a
função da administração que auxilia administradores na seleção, treinamento e
desenvolvimento, buscando manter uma relação, adequando ás vontades do ponto de vista
organizacional e as necessidades pessoais de seus membros”.
Para Chiavenato (1997), administração de recursos humanos é o conjunto de políticas
e práticas necessárias para concluir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação de desempenho.
Ainda, Chiavenato (1999), administração de recursos humanos esta no contexto de
organizações e de pessoas, em que administrar pessoas significa lidar com pessoas que
participam de organizações, é o que o autor chama de administrar com as pessoas.
Segundo Gil (1994), a administração de recursos humanos tem como objetivo integrar
o trabalhador no contexto organizacional, por meio do processo de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal, desta forma
obtendo o aumento de sua produtividade.
Os objetivos da administração de recursos humanos derivam dos objetivos da
organização inteira. Podemos destacar os principais objetivos como: Criar, manter e
desenvolver um contigente de pessoas com habilidade e motivação para realizar os objetivos
da organização, como também condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento para
alcance dos objetivos individuais e alcançar eficiência e eficácia através das pessoas
(CHIAVENATO, 1997).
27
2.2.1
As Funções de Recursos Humanos
Segundo Toledo (1977), a descrição e análise de funções, são tarefas básicas
indispensáveis à maioria dos programas de administração de pessoal. Não podemos selecionar
ou treinar pessoal, nem determinar o valor de uma função ou mérito de um funcionário se não
tivermos uma idéia clara e registrada por escrito do que se faz neste cargo ou função, e quais
os requisitos pessoais necessários para o seu bom desempenho.
E também, são úteis
principalmente aos seguintes aspectos da administração de pessoal: Seleção e integração de
pessoal, treinamento, promoção e transferência, determinação racional de salário, prêmios e
incentivos de produção, avaliação de desempenho.
Para Chiavenato(1997, p.8) “administração de Recursos Humanos é a função
administrativa devotado à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregado”.
Aquino (1980), também relata que a função de pessoal está ligada aos fins e objetivos da
empresa, ao planejamento estratégico e as características da organização. Sabemos que a
administração de recursos humanos, para apresentar resultados relevantes deve assumir a
postura de uma especialidade à altura da missão empresarial.
Stoner & Freeman (1982, p.276), “A administração de Recursos Humanos, tem como
função, auxiliar os administradores na seleção, treinamento e desenvolvimento de membros
da organização”.
Segundo Toledo (1995), as atividades de um órgão de recursos humanos podem se
resumir em: 1) educação e assessoramento que é a atitude de incentivar todos os seus
membros na identificação e remoção das condições restritivas ao desenvolvimento, motivação
e sinergia das pessoas e grupo para obtenção do clima propício para a saúde organizacional,
2) serviços, que são as atividades tradicionais como: recrutamento e seleção de pessoal,
administração de salários e benefícios, avaliações de desempenho para efeito de
aperfeiçoamento profissional dos membros da organização e treinamento e 3) a atividade de
planejamento e desenvolvimento de pessoal que visa dimensionar, qualitativa e
quantitativamente o patrimônio humano de uma empresa, facilitando a existência de
condições para que as pessoas possam desenvolver-se profissionalmente.
28
2.3 A Administração de Recursos Humanos e a Rotatividade de Pessoal (Turnover)
Segundo Chiavenato (1999) rotatividade de recursos humanos é usada para definir a
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente que por sua vez é definido pelo
volume de pessoas que entram e saem da organização. Esta, geralmente, é expressa por uma
relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número de
participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo.
Mobley (1992) define rotatividade de pessoal como sendo a suspensão da condição de
membro ou desligamento (voluntário ou involuntário), de uma organização por parte de um
indivíduo que recebe a compensação monetária por seus trabalhos desenvolvidos dentro ou
fora da organização.
A rotatividade de pessoal ou turnover é um dos pontos mais importantes na atual
conjuntura organizacional e que vem preocupando os executivos da área de recursos
humanos. Segundo Robbins (2002, p.21) “os funcionários estão diante de um mundo que
oferece menos permanência e previsibilidade do que o existente nas décadas passadas. O
contrato informal de lealdade anteriormente existente entre funcionários e empregador foi
irrevogavelmente rompido”. Segundo Chiavenato (1997), para a empresa poder desenvolver
suas operações e gerar resultados necessitam de um lado importar recursos humanos e energia
do ambiente externo, na forma de matéria prima, máquinas, equipamentos, pessoal, etc. Por
conseqüência as organizações exportam para o ambiente externo os produtos acabados ou
serviços, refugos, lixos, etc. Neste processo de importação de insumos do ambiente externo e
os resultados que exporta para este ambiente, deverá haver um equilíbrio entre as operações
para obter os níveis desejados pelas organizações. Se os insumos forem mais volumosos do
que as saídas, ocorrerá um congestionamento no processo de produção, e vice versa. Desta
forma reconhecemos que tanto a entrada como as saídas de recursos da organização devem
manter o equilíbrio.
Os processos de demissões e admissões são fatores presentes nas organizações e que
devem ser analisados tanto do ponto de vista do empregado como do empregador, sendo que
teremos as demissões voluntárias e as dispensas. Segundo Milkovich (2000), demissões
voluntárias são aquelas cuja iniciativa surge por parte do empregado, tendo como justificativa
de deixar a empresa fatores como aposentadoria ou em função de benefícios e incentivos. E a
dispensa é aquela cuja iniciativa surge por parte do empregador, e este acontece por motivos
29
pessoais específicos, como incompetência, violação de regras, desonestidade, preguiça,
absenteísmo, insubordinação ou incapacidade de ser aprovado no período de teste.
Dentre os recursos que as organizações importam do ambiente externo, podemos
destacar as pessoas como sendo mais importante para o contexto. Realizando comparações,
podemos dizer que as admissões e demissões dentro de uma empresa devem manter o
equilíbrio para não comprometer as operações do sistema organizacional. Na Figura 2
podemos observar como se porta o rodízio de pessoal nas organizações.
ENTRADAS
Contratações
Recursos
Humanos
MOVIMENTAÇÃO
INTERNA
Necessários a
Organização
Promoção
Transferência
S
Demissões
A
Demissionários
Í
Aposentadoria
D
Mortes
A
Promoções
S
Transferência
Figura 2 - Rodízio de pessoal nas organizações
Fonte: Pontes (1996, p. 21)
Segundo Robbins, (2002, p.103): “Redução do quadro de pessoal, reestruturação,
reengenharia, terceirização e extinção de cargos são razões maiores pelas quais a imensa
maioria dos indivíduos já não pode esperar emprego de carreira em uma única grande
organização”.
Segundo Chiavenato (1999, p.186) “Quase sempre, a rotatividade é expressa em
índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja
para promover providências, seja ainda com caráter preditivo”.
30
2.2 As Causas e os Custos da Rotatividade de Pessoal (Turnover)
As organizações precisam obter informações sobre as causas que levam os
colaboradores a saírem da organização, para que desta forma possam estudar e diagnosticar os
pontos falhos do ambiente organizacional.
O diagnóstico das causas da rotatividade de pessoal além de possibilitar as empresas a
criar sistemas de informações e ajustes em suas políticas de recursos humanos, garantem
ainda uma compreensão melhor sobre o assunto.
Segundo Milkovich (2000), a decisão de pedir demissão pode ser influenciada por
fatores externos, estes dificilmente controlados pela organização, como a taxa de desemprego,
responsabilidades familiares e atração por outras empresas. E pode ser influenciada ainda, por
fatores internos ocorridos pela própria organização, pela atividade de recursos humanos a
estrutura da função, recrutamento que cria expectativa, oportunidade de planejamento de
carreira e promoção, níveis salariais, investimento em treinamento e sensação de justiça no
tratamento pela empresa.
Para Chiavenato (1997), as conseqüências que reflete a atitude e o comportamento do
pessoal, estão divididas em fenômenos internos e externos na organização. Os fenômenos
externos estão relacionados à situação ocorrida fora da organização como: a oferta e procura
de recursos humanos no mercado, a conjuntura econômica e as oportunidades de empregos no
mercado de trabalho. E os fenômenos internos estão relacionados às situações ocorridas
dentro das organizações, entre elas podemos citar: a política salarial e de benefícios da
organização, o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal, as oportunidades de crescimento
profissional, o tipo de relacionamento humano dentro da organização, as condições físicas
ambientais de trabalho, o moral do pessoal, a política de recrutamento, seleção e treinamento
de recursos humanos, a política disciplinar da organização, e os critérios de avaliação do
desempenho.
Algumas empresas para se manterem competitivas no mercado se obrigam a reduzir o
quadro de funcionários, com o objetivo de reduzir os custos. Segundo Milkovich (2000), as
empresas precisam buscar mais do que reduzir sua rotatividade e devem determinar
cuidadosamente o que é mais eficaz, encorajar os empregados a deixarem à empresa ou tentar
mante-los, sendo que o fator-chave não é quantos empregados estão saindo e sim qual o valor
daqueles que estão permanecendo.
31
Segundo Chiavenato (1997), “os custos da rotatividade de pessoal estão divididos em:
custos primários, secundários e terciários”.
a) Custos primários da rotatividade de pessoal:
Para Chiavenato (1997), os custos primários da rotatividade de pessoal são aqueles
envolvidos em todo o processo de demissão e contratação de cada funcionário, que por sua
vez incluem os custos de recrutamento e seleção, custos de registros e documentação, custo de
integração e custo de desligamento.
Chiavenato (1997), relata ainda que os custos de recrutamento e seleção são
compostos pelos seguintes itens:
•
Despesas da emissão e processamento da requisição de empregado;
•
Despesas de manutenção do órgão de recrutamento e seleção (salários do pessoal de
recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis
pagos, etc.);
•
Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de
recrutamento, material de recrutamento, formulários, etc.;
•
Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e
•
Despesas de manutenção do órgão de serviços médicos (salário do pessoal de
enfermaria, encargos sociais, horas extras, etc.), rateados pelo número de candidatos
submetidos a exames médicos de seleção.
Chiavenato (1997), divide os custos de registro e documentação da seguinte forma:
•
Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salários,
encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos, etc.); e
•
Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados,
abertura de conta bancária, etc.
Os custo de integração, segundo Chiavenato (1997), podem ser constituídos de:
32
•
Despesas do órgão de treinamento (se for este o órgão responsável pela integração do
pessoal recém-admitido na organização; se a integração for descentralizada pelos
vários órgãos do sistema de recursos humano da organização – recrutamento e seleção,
treinamento, serviço social, higiene e segurança, benefícios, etc. Deve-se fazer o rateio
pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integração de novos empregados),
rateados pelo número de empregados submetidos ao programa de integração e;
•
Custo do tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do
empregado recém-admitido em sua seção.
Os Custo de desligamento são compostos dos seguintes itens: (CHIAVENATO,
1997):
•
Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do
desligamento do empregado (anotações, registros, comparecimentos a homologações
na justiça do trabalho, no sindicato de classe, etc.), rateados pelo número de
empregados desligados;
•
Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador aplicado às entrevistas
de desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios
conseqüentes, etc.);
•
Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme o caso; e
•
Custo da antecipação de pagamento relacionado com férias proporcionais, 13º salário
proporcional, aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado),
multa do FGTS, etc.
b) Custos secundários da rotatividade de pessoal:
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são difíceis de serem analisados
numericamente, pois possuem características predominantemente qualitativas e estão
indiretamente relacionados à rotatividade de funcionários. Os custos secundários da
rotatividade de pessoal são constituídos pelo reflexo na produção, reflexo na atitude do
pessoal, custo extralaboral, custo extra-operacional, (CHIAVENATO, 1997).
Para Chiavenato (1997), o reflexo na produção é constituído de:
33
•
Perda de produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto
este não for substituído;
•
Produção geralmente inferior pelo menos durante o período de ambientação do novo
emprego no cargo e;
•
Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas,
Segundo Chiavenato (1997), o reflexo na atitude da pessoa, podem ser observados por
meio de aspectos como:
•
Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está desligando transmite
aos colegas;
•
Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está iniciando transmite
aos colegas;
•
Influência de ambos os aspectos acima sobre o moral e atitude do supervisor e do
chefe e;
•
Influência de ambos os aspectos acima sobre a atitude dos clientes e fornecedores.
Conforme Chiavenato (1997), o custo extralaboral é destacado como:
•
As despesas de pessoal extra ou horas extra necessárias para cobrir a vaga existente ou
para cobrir a deficiência inicial do novo empregado;
•
O tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;
•
A elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada
pelo novo empregado; e
•
O tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo
empregado.
Ainda Chiavenato (1997), o custo extra-operacional representa:
•
O custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo
empregado;
34
•
O custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de
produção do novo empregado;
•
O custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de
produção, expediente etc., que se tornam mais elevados frente ao índice reduzido de
produção do novo empregado;
•
O acréscimo de acidentes – e consequentemente de seus custos diretos e indiretos -,
devidos à sua intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém
admitidos e;
•
Os Acréscimos de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocados
pela inexperiência do novo empregado.
c) Custos terciários da rotatividade de pessoal
Estão relacionados com os efeitos colaterais imediatos da rotatividade, que se fazem
sentir a médio e longo prazo. Os custos terciários são apenas estimáveis e são divididos em:
custo extra-investimento e perdas nos negócios (CHIAVENATO, 1997).
O custo extra-investimento é descrito a seguir:
•
Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção
e reparos em relação ao volume de produção, reduzido em face das vagas existentes ou
a recém–admitidos em período de ambientação e treinamento; e aumento do volume
de salários pagos aos novos empregados e, consequentemente, de reajustes de todos os
demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta,
intensificando a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado
de recursos humanos (CHIAVENATO, 1997).
As perdas nos negócios representam:
•
Os reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos
produtos ou serviços executados por empregados inexperientes em fase de
ambientação. (CHIAVENATO, 1997),
35
2.3 Cálculo do Índice da Rotatividade de Pessoal (Turnover)
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e
saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização,
dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.
“Para medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de
recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação” (CHIAVENATO, 1997).
A + D X 100
Índice de rotatividade de pessoal =
2
EM
Figura 3 - Formula do índice de rotatividade de pessoal para efeito de planejamento de RH
Fonte: Chiavenato (1997, p. 188)
Onde:
A = admissão de pessoal na área considerada dentro do período considerado (entrada);
D = desligamento de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos
empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas);
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser
obtido pela soma dos efeitos existentes no inicio e no final do período, dividida por dois.
Segundo Milkovich (2000) o Bureau Of Nacional Alfairs, órgão oficial do governo
Norte Americano usa a seguinte formula para medir o índice de rotatividade durante o mês.
Número total de demissões durante o mês
Número total de pessoas empregadas durante o mês
X 100
Figura 4 - Cálculo do índice de rotatividade de pessoal
Fonte: Milkovick (2000, p. 264)
Para Lacombe (2005, pág. 259), “a rotatividade de pessoal pode ser calculada por
meio do quociente resultante da divisão da soma do número de empregados admitidos e dos
36
que saíram em determinado período pelo número de empregado existente no final do
período”.
Rotatividade =
Total de empregados
admitidos
+
Total de empregados
que saíram do órgão
Total de empregados no final do período
Figura 5 - Calculo do índice de rotatividade de pessoal
Fonte: Lacombe (2005, p. 259)
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as
admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os
desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados (CHIAVENATO,
1997).
.
Índice de rotatividade de pessoal =
D x 100
EM
Figura 6 - Índice de rotatividade de pessoal, por iniciativa da empresa ou dos empregados
Fonte: Chiavenato (1997, p. 189)
Segundo Chiavenato (1997) “quando se avalia a rotatividade de pessoal por setor ou
departamento tomado como subsistemas de um sistema maior, que é a organização, cada
subsistema deve ter um cálculo próprio do índice de rotatividade de pessoal através da
equação”.
A+D
Índice de rotatividade de pessoal =
2
EM
Figura 7 - Cálculo da rotatividade de pessoal por departamento ou seções
Fonte: Chiavenato, (1997, p. 190)
Onde:
+ R+ T
37
R = recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas departamento ou
seções e;
T = transferência de pessoal para outros subsistemas (departamento ou seções).
Finalizada a apresentação dos aspectos que referenciam teoricamente este
trabalho, parte-se, agora, para a metodologia utilizada na pesquisa.
3
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Levando em consideração o problema de pesquisa descrito neste trabalho, faz-se
necessário destacar neste capítulo o encaminhamento metodológico que será utilizado para
aprofundar o conhecimento por meio da pesquisa. Para tanto, serão traçados os mais variados
caminhos para abordagem do problema e alcance dos objetivos propostos. Segundo Gil
(1995), o objetivo principal da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o
emprego de procedimentos científicos.
Para Oliveira (2001) a pesquisa, tanto para efeito científico como profissional, envolve
a abertura de novos horizontes e a apresentação de diretrizes na busca de soluções de um
problema e que podem contribuir para o desenvolvimento do conhecimento dentro de uma
área específica de estudo. Na pesquisa, foram utilizados diferentes instrumentos para se
chegar a uma resposta mais precisa na resolução da questão - problema proposto. O
“instrumento ideal” de pesquisa deverá ser escolhido de forma que se possa atingir o resultado
esperado.
3.1
Caracterização da pesquisa
Este trabalho caracteriza-se por ser do tipo teórico - empírico, com caráter descritivo.
Terá uma abordagem qualitativa – quantitativa e o delineamento de pesquisa é o estudo de
caso. De acordo com Oliveira (2001, p. 123), “a pesquisa teórica tem por objetivo ampliar
generalizações, definir leis mais amplas, estruturar sistemas e modelos teóricos, relacionar e
enfeixar hipóteses por força de dedução lógica”.
Segundo Demo (1994, p. 21), “a pesquisa teórico - empírica é dedicada ao tratamento
da face empírica e fatual da realidade; produz e analisam dados, procedendo sempre pela via
do controle empírico e fatual”. A pesquisa teórica - empírica possibilita maior concretude as
argumentações, por mais tênue que possa ser a base fatual. O significado dos dados empíricos
depende do referencial teórico, mas estes dados agregam impacto pertinente, sobretudo no
sentido de facilitarem a aproximação prática.
Conforme Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo principal o
aprimoramento de idéias proporcionando maior familiaridade do pesquisador com o
39
problema, tornando-o mais explicito ou possibilitando a constituição de hipóteses. “Este tipo
de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se
necessários seu esclarecimento e delimitação, o que exige revisão da literatura, discussão com
especialistas e outros procedimentos” (GIL, 1995, p. 45). Neste caso buscou-se esta forma de
pesquisa para o desenvolvimento do trabalho, pois o tema em questão “rotatividade de
funcionários”, é ainda pouco estudado no meio acadêmico, principalmente levando-se em
consideração os trabalhos de conclusão de curso desenvolvidos no âmbito do curso de
Administração da UNIVALI – São José. Aliado a isso se entende que este trabalho pode ser
tratado através de um estudo exploratório em virtude da necessidade de aprofundamento
teórico necessário ao acadêmico para maior familiaridade e compreensão dos aspectos
inerentes à rotatividade de pessoal no contexto da organização.
Para Gil (2002, p. 45), “as pesquisas descritivas tem como objetivo primordial à
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis”. Descritiva porque toda pesquisa qualitativa é, por princípio,
descritiva e objetivando uma maior análise do problema pesquisado, será necessário coletar
dados sobre características dos colaboradores tais como: Idade, sexo, nível de escolaridade,
tempo de empresa, cargo e função.
Para Oliveira (2001, p. 114), “o estudo descritivo possibilita o desenvolvimento de
um nível de análise em que se permite identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua
ordenação e classificação.
No presente estudo será adotado como forma de pesquisa a abordagem qualitativa –
quantitativa. Segundo Oliveira (2001, p.117):
a abordagem qualitativa possui a facilidade de poder descrever a
complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisa a interação
de certas variáveis, compreende e classifica processos dinâmicos
experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições de determinado
grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas sim
com o aprofundamento da compreensão de um grupo num determinado contexto sócio organizacional. Neste trabalho, busca-se a utilização da pesquisa qualitativa, por meio de
levantamento da opinião do quadro gerencial da empresa através da condução de entrevistas,
objetivando maior compreensão do problema da rotatividade de funcionários, na Back
40
Serviços de Vigilância, Segurança e Serviços Especializados LTDA sob a perspectiva
gerencial.
Visando uma compreensão mais concreta do fenômeno estudado e do objeto de estudo
proposto, neste estudo também será utilizada a abordagem quantitativa. Para Oliveira (2001,
p.115), “a pesquisa quantitativa significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de
informações, assim como também com o emprego de recursos e técnicas estatísticas desde os
mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até o uso mais
complexo, como coeficiente de correlação, a análise de regressão etc”.
A pesquisa quantitativa é projetada para coletar dados quantificáveis devendo ser
usada para saber, por exemplo, quantas pessoas irão responder de uma determinada forma ou
quantas terão a mesma opinião sobre um fenômeno em específico. Busca ainda exprimir as
relações de dependência funcional entre variáveis, que no caso deste estudo tratará do
relacionamento entre as políticas de administração de Recursos Humanos e os motivos que
resultam na alta rotatividade de funcionários na Back Serviços de Vigilância, segurança e
serviços especializados LTDA.
Segundo Gil, (2002), o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossível mediante outros delineamentos já conhecidos. O objetivo do estudo
de caso pode ser uma análise profunda de uma organização ou de um sujeito em particular ou
ainda uma situação. Destaca-se, portanto, que neste trabalho o estudo de caso será realizado
numa empresa de grande porte prestadora de serviços.
3.2
População e Amostra do estudo
O trabalho realizado na BACK serviços de vigilância, segurança e serviços
especializados LTDA, filial de Florianópolis visa identificar os problemas que resultam na
demissão de funcionários e os motivos da rotatividade na empresa. A referência e fonte de
coleta de dados é o setor de Administração de Recursos Humanos, em que foram coletadas
informações, necessária ao estudo.
Atualmente, a filial de Florianópolis possui 534 funcionários na área de vigilância e
segurança e 1.881 funcionários na área de serviços especializados, correspondendo um total
de 2.415 funcionários. Para levantamento desses dados foi considerada a pesquisa efetuada no
41
banco de dados do setor de Administração de Recursos Humanos da empresa, realizada no dia
06 de outubro de 2005. Por se tratar de uma empresa prestadora de serviços terceirizados, os
funcionários foram divididos em diretos e indiretos. Funcionários diretos são aqueles que
trabalham em setores administrativos, operacionais dentro da organização contratante, e
funcionários indiretos são aqueles que são designados a prestar serviços a outras organizações
em atividades operacionais, administrativas e atendimentos, por força de contrato, ou seja,
indivíduos que prestam serviços na parte externa da empresa.
Neste trabalho, foram realizadas entrevistas e questionários com os funcionários
diretos do corpo gerencial, recursos humanos, supervisores, e responsáveis por demais
serviços operacionais. E também, foram coletadas informações sobre os funcionários, por
meio de consulta aos registros informatizados da empresa.
O tamanho da população considerada é de 2.145 funcionários e a amostra foi de 188
funcionários. A fórmula utilizada para o cálculo da amostra está representado na Figura 8
considerando uma margem de erro de 7%. Foi utilizado o método estatístico e a amostra
aleatória proporcional.
Na Tabela 1, estão representados 534 funcionários da Back serviços de vigilância e
segurança, sendo 55 funcionários diretos, ou seja, que prestam serviços diretamente na
empresa e 479 são funcionários indiretos, que prestam serviços fora da empresa (em outras
organizações). Dos 55 funcionários diretos 04 (2%) foram selecionados aleatoriamente para
participarem do estudo e dos 479 funcionários indiretos 37 foram selecionados aleatoriamente
para participarem do estudo. A fórmula utilizada para obtenção da amostra está representada
na Figura 8.
Área da empresa
Funcionários
Amostra
%
Funcionários diretos
55
04
2%
Funcionários indiretos
479
37
20%
Total
534
41
22%
Tabela 1 - População e amostra (Serviços de Vigilância e Segurança)
Fontes: Dados primários (2005)
Na Tabela 2, estão representados 1881 funcionários da Back serviços de vigilância e
segurança, sendo 73 funcionários diretos, ou seja, que prestam serviços diretamente na
empresa e 1.808 são funcionários indiretos, que prestam serviços fora da empresa (em outras
organizações). Dos 73 funcionários diretos 08 (4%) foram selecionados aleatoriamente para
42
participarem do estudo e dos 1.808 funcionários indiretos 139 foram selecionados
aleatoriamente para participarem do estudo. A fórmula utilizada para obtenção da amostra
está representada na Figura 8.
Área da empresa
Funcionários
Amostra
%
73
08
4%
Funcionários indiretos
1.808
139
74%
Total
1.881
147
78%
Funcionários diretos
Tabela 2 - População e amostra (Serviços Especializados)
Fontes: Dados primários, 2005
N= tamanho da população;
n =tamanho da amostra;
n0 = uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e
E0 = erro amostral tolerável
n = N . n0
N + n0
n0 =
1
(E0) 2
n = (N) . (n0)
N + n0
Figura 8 - Cálculo da amostra
Fonte: Barbeta (2001, p.50)
43
3.3
Métodos e Técnicas para Coleta, Tratamento e Análise dos Dados.
Nesta pesquisa os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias.
Para Mattar (2001, p.48) “dados secundários são aqueles que já foram coletados,
trabalhados, ordenados, e às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos
interessados”. Neste estudo foram levantados dados por meio de pesquisa em documentos da
empresa, entrevistas de desligamento (ANEXO A), sistemas operacionais (Microsiga),
Internet, livros, relatórios e manuais.
Mattar (2001, p. 48), destaca que os dados primários, “são aqueles que não foram
antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito
de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento”.
A coleta de dados
primários deu-se através de entrevistas (APÊNDICE A) e questionários (APÊNDICE B),
realizado com funcionários. As entrevistas e questionários foram elaborados tendo como
referência os objetivos específicos e a fundamentação teórica.
Por aspectos éticos os
pesquisados não serão identificados, para que não ocorram informações distorcidas por receio
do pesquisado.
Segundo Alves (2003), a entrevista é considerada uma das principais técnicas
utilizadas para colher uma gama de informações, para aprofundar os dados fornecidos e
realizar correções sobre os dados levantados. Por outro lado, Vergara (1998), destaca que o
questionário caracteriza-se por apresentar uma série de questões apresentadas ao respondente,
sendo comparado a um teste e usado em escala, quando quantifica as respostas.
Estes métodos utilizados para coleta de informações, têm como objetivo detalhar as
causas ou razões que resultam no problema e na solução do mesmo. Desta forma proporciona
ao pesquisador maior compreensão do estudo realizado e com isto poderá ser determinado
pelo pesquisador, melhores alternativas para analise e tratamento dos dados.
Após os dados coletados foi realizado o tratamento e analise dos dados. Segundo Gil
(1994, p. 166), “a analise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que
possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação”.
Para Lakatos & Marconi, (1992) analisar é decompor um todo em suas partes, buscar detalhes
em todos os aspectos que possam ter influência sobre o objeto de estudo a fim de poder
efetuar um estudo mais completo. Interpreta as causas e possíveis soluções dos pontos em
desequilíbrio e indica os tipos de relações existentes entre as idéias expostas.
44
Como instrumento de coleta, utilizou-se entrevistas com perguntas subjetivas
(APÊNDICE A) realizada com os gerentes, buscando o seu conhecimento sobre a
administração de recursos humanos e a rotatividade de funcionários na organização. Os dados
deste estudo foram coletados durante os meses de março e abril de 2006. Foram aplicadas 04
(quatro) entrevistas, com os gerentes de setores, área de recrutamento e seleção, departamento
de pessoal, setor operacional e setor responsável pela qualidade da empresa. Em base aos
dados coletados e levando em consideração a proximidade do pesquisador com a realidade
das empresas objeto de estudo, far-se-á o possível para mesclar os resultados das entrevistas
com a observação particular da realidade visando captar e compreender os objetivos pessoais,
os sentimentos, anseios e potencialidades, dos gerentes. Baseando-se para isto na bibliografia
estudada e analisando na medida do possível os dados coletados na prática da empresa. As
entrevistas foram realizadas individualmente com cada participante. Os questionários também
foram utilizados como meio de coleta e análise dos dados com perguntas objetivas
(APÊNDICE B) os quais foram aplicados a 188 funcionários diretos e indiretos, buscando
quantificar as principais causas e conseqüências que a rotatividade de recursos humanos trás
para a empresa. Aos participantes tanto das entrevistas como dos questionários foi
possibilitado o anonimato, para que pudessem se sentir mais a vontade com as respostas e
sugestões oferecidas ao estudo da organização.
4. RESULTADOS DO ESTUDO
Neste capitulo serão apresentados os principais resultados encontrados por meio da
coleta, analise e interpretação dos dados. Dados esses que foram coletados em fontes
primárias e secundárias.
4.1 Caracterização da Organização: O caso Back
O presente estudo de caso foi desenvolvido no Grupo Back, uma empresa de
terceirização de serviços de vigilância eletrônica e orgânica e mão-de-obra especializada. O
Grupo é um conjunto de empresas criadas pela sociedade de constituição familiar que no
decorrer do seu histórico aparecendo à entrada de somente um sócio, extra família.
A Back foi fundada pela Sra. Eulália Biz Back, ao terceiro dia do mês de novembro do
ano de 1969, na cidade de Rio do Sul no estado de Santa Catarina, sob o nome de Eulália
Back como firma individual. Sua finalidade econômica era a prestação de serviços de
limpeza, vigilância noturna junto a autarquias, bancos e entidades particulares.
Sua primeira filial além das fronteiras do estado de Santa Catarina, foi em 1981 na
cidade de Porto Alegre, localizada no estado do Rio Grande do Sul, prestando somente
serviços de limpeza e conservação. Neste mesmo período a firma passou a operar também no
ramo de fornecimento de lanches a estabelecimentos bancários e repartições públicas.
No decorrer dos anos foram realizadas várias alterações contratuais, de entrada e saída
de sócios, alteração de capital e aberturas de filiais (que serão relatadas no decorrer do
estudo).
A Back possui trinta e seis anos de existência (1969-2005). é constituído de empresas
de terceirização de serviços de vigilância eletrônica, vigilância humana, mão-de-obra
especializada e recursos humanos, sob a forma de uma sociedade familiar, estando hoje sob a
administração de sua segunda geração.
A empresa tem como missão: “fornecer serviços qualificados através de investimentos
em recursos humanos e tecnológicos, destacando a empresa no mercado onde atua”.
Como visão pretende: “ser, reconhecida pelos clientes como a empresa mais
qualificada e conhecida no mercado onde atua”.
46
Os serviços são prestados com equipamentos de segurança especiais para cada
atividade. Além da agilidade assegurada pelo Grupo Back e confirmada por mais de 6000
clientes ativos. Atualmente, há mais de 8.000 centrais de alarme instaladas sob a
responsabilidade da Back.
Buscando oferecer tranqüilidade aos seus clientes e o melhor em Recursos Humanos,
o Grupo Back atua da forma mais completa possível, adequando-se permanentemente às
necessidades de pessoas e empresas.
Pertencente ao terceiro setor, o grupo Back define-se como: prestador de serviços de
limpeza e conservação, mão-de-obra especializada, vigilância eletrônica, recrutamento e
seleção de pessoal, trabalho temporário (Lei 6.019/74), treinamento e administração de
estágios.
Atualmente o organograma do Grupo Back é constituído pela diretoria, gestão da
qualidade, administração de filiais, assessoria jurídica, assessoria financeira, assessoria
comercial, assessoria técnica, assessoria administrativa, gerentes de filiais que contam com o
apoio dos coordenadores e demais funcionários.
DIRETOR
ASSESSOR / SUPERINTENDENTE
GERENTE DE UNIDADE
GERENTE OPERACIONAL
SUPERVISORES/COORDENADORES
DEMAIS FUNCIONÁRIOS
Figura 9 – Organograma da empresa
Fonte: Grupo Back (manual de recursos humanos, 2005).
47
A Back possui um grande quadro de colaboradores, aproximadamente 4.000 (quatro
mil), uma frota de 160 veículos, 18 escritórios de negócios espalhados pelo sul do Brasil.
Investimentos tecnológicos massivos e os melhores equipamentos.
Conta, atualmente, com escritórios em diversas cidades do Estado de Santa Catarina e
do Paraná, atuando em toda a região Sul do Brasil, com filiais geograficamente distribuídas
nos principais mercados industriais e financeiros do Estado. Suas unidades estão distribuídas
nas cidades de, Rio do Sul (matriz), sede administrativa Filial Florianópolis, Filial Blumenau,
Filial Joinville, Filial Jaraguá do Sul, Filial Lages, Filial Chapecó, Filial Tubarão, Filial
Brusque, Filial Criciúma, Filial Itajaí, Filial Curitiba, Filial Curitibanos, Filial Itapoá, Filial
Urussanga, Filial Timbó, Filial Mafra, Filial Itapoá,
Em relação aos produtos oferecidos aos seus clientes a Back, Serviços de Vigilância e
Segurança Ltda, é a prestação de serviços de vigilância armada e desarmada a
estabelecimentos financeiros e a outros estabelecimentos, conforme preceitua a lei nº 7.102 e
suas alterações e o artigo nº 31 do decreto nº 89.056, bem como a prestação de serviços de
vigilância eletrônica. Sua área de atuação é em todos os municípios do estado de Santa
Catarina e nos demais estados do Território Nacional.
Já a Back Serviços Especializados Ltda, oferece aos seus clientes uma gama de
serviços, que são: a prestação de serviços de limpeza e conservação e mão-de-obra
especializada, em áreas hospitalares, de datilografia, de ascensorista e de copeiro;
fornecimento de lanches a autarquias, bancos e entidades particulares, bem como o transporte
rodoviário de volumes junto às entidades que representa e ainda, a prestação de serviços de
dedetização, desratização e lavação de carpetes e forrações, anotações de leituras e entrega de
faturas para concessionárias de serviços públicos e demais entidades, auxiliar de escritório,
digitadores, telefonistas, recepcionistas, Office-boy, transporte de malotes rodoviários;
jardinagem; motoristas; supervisores; garagistas, porteiros, marceneiros, mecânicos, zelador,
cozinheiro, lavadeiro, degustador, demonstrador, promotor de vendas, repositor, operador de
tele marketing, manobrista de veículos, encarregado, líder de grupo, secretária, auxiliar
administrativo, pintor, pedreiro, carpinteiro, eletricista, auxiliar de mecânico e jardineiro bem
como os serviços de desenvolvimento de software, hardware e netword, telemarketing,
instalações eletrônicas, consultoria e desenvolvimento de projetos, comunicação de dados em
listas de fornecedores de bens e serviços, provedor de internet, enlonador, operador de
48
máquinas e de empilhadeiras, ajudante de motorista de caminhão, ajudante de carregamento e
de enlonamento.
4.2 Políticas de administração de recursos humanos da empresa
A empresa conta como política de administração de recursos humanos a certificação
ISO 9001 e o treinamento admissional.
A BACK procurando se diferenciar de seus concorrentes buscou o certificado de
qualidade ISO 9001. Em novembro de 2000, a BACK recebeu o certificado, que é um
certificado mundial de qualidade. Para tanto, a BACK, teve que seguir procedimentos pré
estabelecidos por uma outra empresa chamada empresa certificadora. Essa certificação trouxe
a BACK a implementação de melhorias em todos os setores da empresa. Houveram
padronizações nas rotinas de trabalho e foram criados controles para garantir que o padrão
definido seja seguido e as atividades tenham os resultados esperados. De 6 em 6 meses a
empresa, passa por auditorias com o objetivo de comprovar que a BACK esta realmente
trabalhando nos procedimentos da qualidade.
Treinamento Admissional é uma forma de integração a todos os novos colaboradores da
empresa. Onde de maneira objetiva é explicado o funcionamento da empresa, no que diz
respeito a: Informações em geral sobre a empresa, procedimentos, postura no trabalho,
segurança e medicina do trabalho.
A área de recursos humanos tem como papel o gerenciar todos os subsistemas de
Recursos Humanos, zelar pelo cumprimento da legislação trabalhista e normas internas da
empresa, como também a elaboração, atualização e manutenção do manual de recursos
humanos, departamento de pessoal (MRH) 001/04, enquanto que a diretoria e a assessoria de
recursos humanos cabem a aprovação.
Quanto aos processos de gerenciamento da área de recursos humanos pode-se atribuir:
• Atualização e Manutenção das ferramentas de gestão;
• Recrutamento, Seleção e Admissão;
• Administração de Remuneração e Benefícios;
49
• Manutenção de Cadastro e Alterações Contratuais;
• Afastamentos e Licenças;
• Férias;
• Desligamentos;
• Folha de Pagamento;
• Obrigações Trabalhistas e Previdenciários;
• Normas Disciplinares;
• Contencioso Trabalhista;
• Controle e Arquivos de registros;
• Auditoria Interna;
• Supervisão dos serviços executados pelas Unidades relacionados aos subsistemas de RH.
O setor de Recursos Humanos (RH) da empresa está relacionado diretamente com o
subsistema Departamento de Pessoal (DP). Tem como responsabilidade o gerenciamento de
todos os subsistemas de Recursos Humanos, zelar pelo cumprimento da legislação
trabalhista e normas internas da empresa. A administração de Pessoal procura atingir vários
objetivos simultaneamente, alguns desses objetivos estão voltados aos objetivos
organizacionais como: o lucro, a imagem da empresa, maior participação dela no mercado, a
redução de custos, etc., e outro lado, estão voltados para os empregados, melhor
remuneração, segurança no emprego, melhores benefícios sociais, melhor qualidade de vida,
etc. (CHIAVENATO, 2000).
Todas as ações e normas do RH são fundadas nas seguintes premissas:
•
Ênfase na satisfação e valorização dos clientes internos e externos;
•
Agilidade na identificação e solução de problemas;
•
Agregar valores em todas as ações visando os negócios das empresas;
•
Direcionar as rotinas da empresa dentro da Legislação Trabalhista;
Um dos meios de controlar e medir os resultados da política de Recursos Humanos,
desenvolvida pela organização, é a realização da Entrevista de Desligamento; a qual, aliás,
costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de
50
pessoal. Na realização desse trabalho se busca identificar os problemas e as possíveis
dissonâncias existentes na organização, bem como, as causas das demissões. Da mesma
forma, também se procura trabalhar os ressentimentos dos colaboradores desligados em
relação à empresa, os quais poderão interferir na imagem da organização transmitida para
outras pessoas. Cabe salientar, que nem sempre a entrevista de desligamento proporciona
conclusões realmente autênticas do clima organizacional, pois a reação da pessoa dependerá
da forma como ocorrera seu desligamento.
O objetivo da entrevista de desligamento é obter informações com relação à seleção,
treinamento, moral, relações humanas, comunicação, supervisão e clima organizacional.
Com base nas entrevistas de desligamentos o RH Matriz poderá elaborar relatório de
gerenciamento e analise dos desligamentos por semestre.
51
DIRETORIA
Definir Planos/Metas e
Normas do RH.
ASSESSORIA DO RH
Adequar e Dimencionare
a
Gestão
de
RH
conforme
Planos
definidos pela Diretoria
RH
Matriz
Preparar e Elaborar os
procedimentos e
normas Pré-definidas
Comunicar , orientar e
assessorar Gestores e equipes
do RH das Unidades
Acompanhar e avaliar os
processos
Figura 10 – Tomada de Decisão e Gerenciamento
Fonte: Grupo Back (manual de recursos humanos, 2005).
A Diretoria e a Assessoria de RH cabe a aprovação
É de responsabilidade do RH Matriz o gerenciamento de todos os subsistemas de
Recursos Humanos, zelar pelo cumprimento da legislação trabalhista e normas internas da
empresa, como também a elaboração, atualização e manutenção deste manual.
52
4.3 Análise global da rotatividade na organização (Turnover)
Os índices de rotatividade da empresa foram tratados de forma distinta, sendo que no
primeiro momento foram analisados os índices de rotatividade da Back serviços de vigilância
e segurança, e logo após os índices de rotatividade da Back serviços especializados.
Para a obtenção da coleta dos dados foram utilizadas as fórmulas do cálculo da
rotatividade (turnover), representadas nas figuras 03 e 04. Esta análise leva em consideração a
média entre as admissões e demissões de pessoal ocorrida no período em estudo (Julho/2005 a
dez/2005), com a finalidade de analisar de forma global a rotatividade de pessoal na empresa
Back serviços de vigilância e segurança e Back serviços de especializados.
Na tabela 03 abaixo, são apresentadas as flutuações da movimentação de pessoal, que
ocorreram no período de julho/2005 à dezembro/2005. O total de 27 admissões e 31
demissões, sendo que no mês de dezembro ocorreu o maior número de admissões, 08,
representando 1,50% do efetivo médio e no mês de Outubro, teve-se o maior número de
desligamentos (09), representando 1,69% do efetivo médio. Já os menores números de
admissões e demissões ocorreram no mês de agosto, 01 admissão representando 0,19% do
efetivo médio e no mês de novembro 01 demissão representando 0,18% do efetivo médio.
Sendo assim, observa-se que o período com maior índice de rotatividade de pessoal
ocorreu em outubro correspondendo a 1,50% do efetivo médio e o menor ocorreu em
novembro com 0,28% do efetivo médio. De uma maneira geral, o índice de rotatividade
médio do período entre jul/05 à dez/05 é de 0,94%.
Constata-se ainda com esta análise que o índice de rotatividade não esta ligado ao
período de tempo definido, pois permanece homogêneo em quase todos os meses em estudo.
Indicadores
Efetivo Início do Mês
Efetivo Final do Mês
Efetivo Médio
Nº admitidos
Flutuação
Nº demitidos
Flutuação
Turnover
jul/05
529
530
530
04
0,76%
06
1,13%
0,94%
ago/05
530
534
532
01
0,19%
05
0,94%
0,56%
Set/05
534
534
534
05
0,94%
05
0,94%
0,94%
Período
out/05
534
532
533
07
1,31%
09
1,69%
1,50%
nov/05
532
533
533
02
0,38%
01
0,18%
0,28%
Dez/05
533
536
534
08
1,50%
05
0,94%
1,21%
Média
532
533
533
05
0,94%
05
0,94%
0,94%
53
Tabela 3 - Tabulação do turnover.
Fonte: Dados primários, 2005.
1,80%
1,69%
1,60%
1,50%
1,40%
1,20%
1,31%
1,00%
0,80%
1,19%
1,13%
Admitidos
0,94%
0,91%
0,94%
0,94%
0,76%
Demitidos
Turnover
0,60%
0,40%
0,38%
0,20%
0,19%
0,18%
0,00%
jul/05
ago/05
set/05
out/05
nov/05
dez/05
Gráfico 1 - Flutuação das admissões e demissões.
Fonte: Dados primários, 2005.
Na tabela 04 abaixo, são apresentados as flutuações da movimentação de pessoal, que
ocorreram no período de julho/2005 à dezembro/2005. O total de 325 admissões e 262
demissões, e pode-se constatar que no mês de novembro ocorreu o maior número de
admissões (67), representando 3,50% do efetivo médio e no mês de dezembro, teve-se o
maior número de desligamentos (63), representando 3,29% do efetivo médio. Já os menores
números de admissões e demissões ocorreram no mês de julho, 40 admissões representando
2,17% do efetivo médio e no mês de outubro 33 demissão representando 1,75% do efetivo
médio.
Sendo assim, observa- se que o período com maior índice de rotatividade de pessoal
ocorreu em setembro correspondendo correspondendo 2,96% do efetivo médio e o menor
ocorreu em outubro com 2,27% do efetivo médio. De uma maneira geral, o índice de médio
do período entre jul/05 a dez/05 é de 2,60%.
54
Período
Indicadores
Jul/05
ago/05
Set/05
Out/05
nov/05
dez/05
Média
Efetivo Início do Mês
1.844
1.847
1.864
1.881
1.901
1.923
1.877
Efetivo Final do Mês
1.847
1.864
1.881
1.901
1.923
1.907
1.887
Efetivo Médio
1.845
1.855
1.872
1.891
1.912
1.915
1.881
Nº admitidos
40
54
64
53
67
47
54
2,17%
2,91%
3,41%
2,80%
3,50%
2,45%
2,85%
37
37
47
33
45
63
44
Flutuação
2,00%
1,99%
2,51%
1,75%
2,35%
3,29%
2,34%
Turnover
2,09%
2,45%
2,96%
2,27%
2,93%
2,87%
2,60%
Flutuação
Nº demitidos
Tabela 4 - Tabulação do turnover.
Fonte Dados primários, 2005.
4,00%
3,41%
3,50%
2,91%
2,94%
2,93%
2,87%
2,43%
2,51%
2,35%
2,45%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
2,17%
2,01%
2,00%
2,80%
2,27%
3,29%
Adimitidos
Demitidos
1,99%
1,75%
Turnover
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
jul/05
ago/05
set/05
out/05
nov/05
dez/05
Gráfico 2 - Flutuação das admissões e demissões
Fonte: Dados primários, 2005.
4.4 Iniciativa dos desligamentos
Conforme dados apresentados na tabela 05, dos 06 desligamentos ocorridos no mês de
julho, 05 (83%) foram por iniciativa da empresa e 01 (17%) foi por iniciativa do empregado.
Dos 05 desligamentos ocorridos no mês de agosto, 04 (80%) ocorreram por iniciativa da
empresa e 01 (20%) ocorreu por iniciativa do empregado. Dos 05 desligamentos ocorridos no
mês de setembro, 04 (80%) ocorreram por iniciativa da empresa e 01 (20%) ocorreu por
iniciativa do empregado. Dos 09 desligamentos ocorridos no mês de outubro 06 (67%) foram
por iniciativa da empresa e 03 (33%) foram por iniciativa do empregado. Dos 06
desligamentos ocorridos nos meses de novembro e dezembro, sendo 01 no mês de novembro
e 05 no mês de dezembro todos (100%) ocorreram por iniciativa da empresa.
55
Dos 31 desligamentos ocorridos no período em estudo, 25 foram por iniciativa do
empregador, enquanto que 06 foram por iniciativa do empregado. Diante dos dados observase a caracterização de uma situação que aparentemente encontra-se sob controle da empresa,
pois os desligamentos estão ocorrendo em sua maioria por iniciativa da mesma.
Segundo Chiavenato (1997) quando a rotatividade é provocada pela empresa para
fazer substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente, ou seja, trocar parte
de seus recursos humanos por outros de melhor qualidade encontrados no mercado, a
rotatividade encontra-se sob controle.
Mês
Empresa
Iniciativas
Empregado
Total
05
04
04
06
01
05
25
81%
01
01
01
03
00
00
06
19%
06
05
05
09
01
05
31
100%
Jul/2005
Ago/2005
Set/2005
Out/2005
Nov/2005
Dez/2005
Total
Percetual (%)
Tabela 5 - Iniciativa dos desligamentos.
Fonte: Dados secundários, 2006.
120%
100%
100%
83%
80%
80%
100%
80%
67%
Empresa
60%
Empregado
33%
40%
20%
17%
20%
20%
De
z
00
5
No
v/
2
/2
00
5
Ou
t
/2
00
5
Se
t
00
5
Ag
o/
2
Ju
l/2
00
5
0
/2
00
5
0
0%
Gráfico 2 - Iniciativa dos desligamentos.
Fonte: Dados secundários, 2006.
Conforme dados apresentados na tabela 06, dos 37 desligamentos ocorridos no mês de
julho, 18 (49%) foram por iniciativa da empresa e 19 (51%) foram por iniciativa do
56
empregado. Dos 37 desligamentos ocorridos no mês de agosto, 23 (62%) ocorreram por
iniciativa da empresa e 14 (77%) ocorreram por iniciativa do empregado. Dos 47
desligamentos ocorridos no mês de setembro 36 (80%) ocorreram por iniciativa da empresa e
11 (23%) ocorreram por iniciativa do empregado. Dos 33 desligamentos ocorridos no mês de
outubro 19 (58%) foram por iniciativa da empresa e 14 (42%) foram por iniciativa do
empregado. Dos 45 desligamentos ocorridos no mês de novembro, 26(58%) foram por
iniciativa da empresa e 19(42%) foram por iniciativa do empregado. E por fim dos 63
desligamentos ocorridos no mês de dezembro, 51(81%) foram por iniciativa da empresa e 12
(19%) foram por iniciativa do empregado.
Diante dos dados observa-se a caracterização de uma situação relativamente
preocupante para a empresa no mês de julho, sendo que dos 37 desligamentos 19 foram por
iniciativa do empregado, enquanto que 18 foram por iniciativa da empresa, porém a maioria
dos desligamentos ocorridos no período de estudo ocorreu por iniciativa da empresa. Dos 262
desligamentos ocorridos no período em estudo, 173 (66%) foram por iniciativa do
empregador, enquanto que 89 (34%) foram por iniciativa do empregado.
Segundo Lacombe (2005), se o índice de rotatividade por iniciativa do empregado for
alto, será preciso examinar o ambiente interno da empresa, especialmente o clima e a cultura
organizacional, a política de remuneração e benefícios, o estilo de gestão, as relações entre as
pessoas, o moral do pessoal, as condições de trabalho, as oportunidades de crescimento
profissional, e todos os demais fatores além desses fatores, especial atenção deve ser dada às
entrevistas de desligamento e a sua análise.
Para Chiavenato (1997) quando as perdas de recursos não são provocadas pela
empresa, ou seja, quando ocorrem independentemente dos objetivos da mesma, e este volume
de demissão sendo alto ou não, devem-se localizar os motivos que estão provocando o
desligamento de recursos humanos, afim de que a empresa possa atuar sobre ele e diminuir o
volume das saídas indesejáveis. Desta forma, constata-se uma real necessidade de obter um
controle das causas da rotatividade, pois os índices de desligamentos por iniciativa dos
empregados não precisam ser altos para que mereça a devida atenção.
57
Mês
Iniciativas
Empregado
19
14
11
14
19
12
89
34%
Empresa
18
23
36
19
26
51
173
66%
Jul/2005
Ago/2005
Set/2005
Out/2005
Nov/2005
Dez/2005
Total
Percetual (%)
Total
37
37
47
33
45
63
262
1000%
Tabela 6 - Iniciativa dos desligamentos.
Fonte: Dados secundários, 2006.
90%
70%
60%
50%
81%
77%
80%
62%
58%
58%
49%51%
42%
38%
40%
30%
Empresa
42%
Empregado
23%
20%
19%
10%
0%
Jul/2005 Ago/2005 Set/2005 Out/2005 Nov/2005 Dez/2005
Gráfico 4 - Iniciativa dos desligamentos
Fonte: Dados secundários, 2006.
4.5 Análise dos custos da rotatividade (Turnover)
Os dados para a análise dos custos da rotatividade foram obtidos através de fontes
secundárias (Sistema Microsiga) e com pesquisa realizada junto ao departamento financeiro
da Back.
Na Tabela 7 são apresentados os custos da rotatividade de funcionários da Back
serviços de vigilância e segurança e serviços especializados LTDA, no período descrito de
jul/2005 a dez/2005. Foram analisados somente os custos diretos da rotatividade, ou seja, os
custos envolvidos na admissão e demissão de funcionários. Sendo que os demais custos da
rotatividade, como os de reflexo na produção, reflexos de atitude do pessoal e extralaboral
58
operacional não foram incluídos em virtude da impossibilidade de serem calculo, tendo em
vista a falta de um controle dos processos por parte da organização.
Com relação aos valores apresentados, no período da pesquisa a empresa teve um
custo com a rotatividade de pessoal (Turnover) de: R$ 567.869,44 (quinhentos e sessenta e
sete mil, oitocentos e sessenta e nove reais, e quarenta e quatro centavos), representados no
gráfico 5, como (91%) do custo total, comparados aos custos com admissão, treinamento
desenvolvimento de funcionários computados no valor de R$ 54.069,44 (cinqüenta e quatro
mil, sessenta e nove reais e quarenta e quatro centavos), representando 9% do custo total.
Foram incluídos no custo total da rotatividade, os custos de recrutamento e seleção, custos de
integração e os custos de desligamento de funcionários. Os custos de desligamento de
funcionários foram obtidos por meio da soma dos valores gastos com multa de fundo de
garantia (FGTS), rescisão, salários nos avisos prévios e demais honorários inclusos no
processo rescisório dos funcionários. Por meio destes dados percebe-se que a empresa está
gastando mais para desligar seus funcionários do que para admitir, treinar e desenvolver a
capacidade profissional.
É importante observar que neste período houve um total de 352 admissões e 293
demissões de funcionários em um universo de 2.415 funcionários. Estes dados quantitativos
devem ser utilizados para conscientizar os envolvidos nos processos de demissão e admissão,
de que o custo da rotatividade de pessoal não consiste apenas no custo de desligamento, sendo
que há outros custos que por sua vez não foram possíveis de calcular e que devem ser levados
em consideração sempre que for possível mensurá-los.
Custos diretos
Custos de recrutamento e seleção
Custos de integração
Custos de desligamento de funcionários
Custo total da rotatividade (Turnover)
Custos de treinamento
Custo total de treinamento e desenvolvimento
Custo total
Total de Admissões ocorridas no período
Total de Demissões ocorridas no período
Tabela 4 - Custos da rotatividade (Turnover).
Fonte: Dados secundários, 2006.
Eventos ocorridos no período de
Jul/2005 á Dez/2005
R$ 15.600,00
R$ 469,44
R$ 551.800,00
R$ 567.869,44
R$ 38.000,00
R$ 54.069,44
R$ 605.869,44
352
293
59
9%
91%
Custo total da rotatividade (Turnover)
Custo total de treinamento e desenvolvimento
Gráfico 5 - Custos da rotatividade (Turnover).
Fonte: Dados secundários, 2006.
4.6 Perfil dos entrevistados
A seguir será apresentado o perfil dos funcionários que responderam o questionário e
as entrevistas levando-se em consideração os seguintes aspectos: Sexo, idade, estado civil,
escolaridade e tempo de empresa.
Conforme dados apresentados na tabela 08 abaixo, quanto ao cargo/função que
ocupam, os questionários foram distribuídos para três categorias: atendimento, administrativo
e operacional. Dos 188 (cento e oitenta e oito) questionários, 19 (10%) foram direcionados a
funcionários da área administrativa, 45 (24%) foram direcionados a funcionários que
trabalham no atendimento ao público e 124 (66%) foram direcionados a funcionários que
realizam serviços operacionais.
Respostas
Administrativo
Atendimento
Operacional
Total
Tabela 5 - Área de trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Absoluto
19
45
124
188
Total Relativo
10%
24%
66%
100%
60
10%
Administrativo
24%
Atendimento
Operacional
66%
Gráfico 3 - Área de trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
Quanto ao sexo, de um total de 188 (cento e oitenta e oito) questionários, 92 (49%)
foram aplicados aos funcionários do sexo masculino e 96 (51%) foram para os funcionários
do sexo feminino, conforme observa-se na Tabela 9. Destaca-se ainda que tanto as mulheres
quanto os homens, trabalham nas mais variadas áreas da empresa e fora dela.
Respostas
Feminino
Masculino
Total
Total Absoluto
96
92
188
Total Relativo
51%
49%
100%
Tabela 6 - Sexo dos entrevistados.
Fonte: Dados primários, 2006.
49%
Gráfico 4 - Sexo dos entrevistados.
Fonte: Dados primários, 2006.
51%
Feminino
Masculino
61
Em relação à idade, dos 188 funcionários pesquisados, apenas 10 (5%) têm entre 18 e
20 anos, a maioria 99 (53%) tem entre 21 e 30 anos de idade; 50 (27%) tem entre 31 e 40 anos
e 29 (15%) tem entre 41 e 50 anos de idade.
Fica evidente que com este dado quanto à idade, à juventude dos funcionários da
empresa, sendo que 109 (58%) têm entre 18 e 30 anos. Isto pode ser um fator importante a ser
analisado com relação á rotatividade de funcionários da empresa, pois um indivíduo quando
está nesta faixa etária possui probabilidade maior de se aventurar em outras profissões e
aproveitam com mais facilidade as oportunidades no mercado de trabalho, e o instinto de
lealdade e comprometimento que existia antigamente entre empregado e empresa, são difíceis
de serem encontrados a conjuntura atual. Pode-se ressaltar que, além da necessidade de
identificação que o indivíduo apresenta por uma determinada organização, há também os
sentimentos de lealdade, o desejo de permanecer e de se esforçar em prol dessa organização,
conforme estudos de Mowday, Porter e Steers (1979). Ainda para Moraes, Godoi e Batista
(2004), o comprometimento afetivo existente entre funcionário e empresa pode aumentar com
a idade, o nível e o objetivo do trabalho e está associado com maior contribuição do indivíduo
à organização.
Respostas
De 18 a 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Total
Tabela 7 - Idade dos entrevistados.
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Absoluto
10
99
50
29
188
Total Relativo
5%
53%
27%
15%
100%
62
15%
5%
27%
53%
De 18 a 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Gráfico 5 - Idade dos entrevistados.
Fonte: Dados primários, 2006.
Quanto ao estado civil, dos 188 funcionários pesquisados, a maioria 77 (40%) são
solteiros, 52 (28%) estão casados; 37 (20%) estão amasiados, 15 (8%) estão divorciados e 07
(4%) estão viúvos. Este é um fator que também deve ser considerado quando analisado as
causas e o índice de rotatividade, sendo que uma pessoa solteira, quando não possui as
responsabilidades existentes em um casamento, filhos, despesas da casa, etc. o vinculo
existente entre empresa e empregado existe, porém esta pessoa quando se sentir pressionado
ou de certa forma desmotivado com a organização chega mais fácil a decisão de sair da
empresa, pois não tem a percepção de analisar aspectos que venham a comprometer situações
de pessoas que estão ao seu redor tendo que se preocupara somente com consigo próprio.
Respostas
Casado
Solteiro
Amasiado
Divorciado
Viúvo
Total
Tabela 8 - Estado civil dos entrevistados
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Absoluto
52
77
37
15
07
188
Total Relativo
28%
40%
20%
8%
4%
100%
63
8%
4%
28%
Casado
Solteiro
20%
Amasiado
Divorciado
Viúvo
40%
Gráfico 6 - Estado Civil dos entrevistados.
Fonte: Dados primários, 2006.
Quanto à escolaridade, dos 188 funcionários pesquisados, 64 (34%) não tem o 1º grau
completo, 26 (14%) tem o 1º grau completo, 34 (18%) não tem o 2º grau completo, 49 (26%)
tem o 2º grau completo, 07 (4%) iniciaram o curso superior e 08 (4%) possuem o curso
superior completo. Observa-se na tabela 12, que 92% dos funcionários entrevistados possuem
até o segundo grau completo. Concluí-se que os cargos com maior número de funcionários na
empresa estão ocupados com profissionais exercendo as funções de serventes, copeiros,
vigilância, zelador e outros cargos que não necessitam de um nível de escolaridade maior do
que o 2º grau.
Respostas
1º grau incompleto
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Total
Tabela 9 - Escolaridade dos funcionários.
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Absoluto
64
26
34
49
07
08
188
Total Relativo
34%
14%
18%
26%
4%
4%
100%
64
4%
4%
34%
1º grau incompleto
1º grau completo
26%
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior incompleto
Superior completo
18%
14%
Gráfico 7 - Escolaridade dos entrevistados.
Fonte: Dados primários, 2006.
Na tabela 13 abaixo, são apresentados os dados relacionados ao tempo de serviço das
pessoas na organização. Dos 188 respondentes 58 (31%) tem menos de 01 ano de serviços na
empresa, 99 (52%) tem de 01 a 05 anos de serviço na empresa 24 (13%) tem de 05 a 10 anos
de serviços na empresa e 07 (4%) tem mais de 10 anos de serviços na empresa. Moraes et al.
(1997) concluíram que as pesquisas realizadas no Brasil até 1997 identificaram que as
variáveis do comprometimento possuem uma correlação direta com os aspectos relativos ao
tempo de serviço, quanto maior é o tempo do vínculo empregatício mais alto é o
comprometimento do empregado para com a organização.
Respostas
Menos de 1 ano
De 1 a 5 anos
De 5 a 10 anos
Mais de 10 anos
Total
Tabela 10 - Tempo de serviço na empresa
Fonte: Questionário (APÊNDICE B), 2006.
Total Absoluto
58
99
24
7
188
Total Relativo
31%
52%
13%
4%
100%
65
4%
13%
31%
Menos de 1 ano
De 1 a 5 anos
De 5 a 10 anos
Mais de 10 anos
52%
Gráfico 8 - Tempo de serviço na empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
4.7 Análise e interpretação dos dados
A análise e interpretação dos dados foi baseada nos questionários e nas entrevistas
realizadas com funcionários diretos, ou seja, aqueles que prestam serviços dentro da
organização e funcionários indiretos, aqueles que prestam serviços fora da organização e que
trabalham nas mais variadas funções e áreas das organizações. Para ampliar o conteúdo da
análise e as interpretações das entrevistas de desligamento de funcionários levantados junto a
empresa. Essas entrevistas são aplicadas nos processos de demissão, sendo que este estudo
será apresentado a seguir em forma de tabelas e gráficos de cada questão.
Com base nos dados apresentados na tabela 14, quanto à estrutura da empresa. Dos
188 entrevistados, 117 (62%) consideram a estrutura da empresa boa, 39 (21%) consideram a
estrutura da empresa ótima, 26 (14%) consideram a estrutura da empresa regular e 06 (3%)
consideram a estrutura da empresa ruim.
Dos 188 funcionários entrevistados, 156 (83%), consideram a estrutura da empresa
adequada para desenvolver suas atividades, porém 32 (17%) acham que a empresa precisa
melhorar a estrutura organizacional.
As pessoas e as organizações estão interligadas em uma complexa interação; as
pessoas passam a maior parte do seu tempo nas organizações das quais dependem para viver e
as organizações sã constituídas de duas ou mais pessoas que pretendem cooperar entre si a fim
de alcançarem objetivos comuns (CHIAVENATO, 1997).
66
Respostas
Total Absoluto
39
117
26
6
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
21%
62%
14%
3%
100%
Tabela 11 - A estrutura da empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
3%
14%
21%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
62%
Gráfico 9 - A estrutura da empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
.
Conforme dados apresentados na tabela 15, quanto ao clima de trabalho na
organização. Dos 188 respondentes, 129 (69%) consideram o clima de trabalho na
organização bom, 14 (7%) consideram o clima de trabalho na organização ótimo, 32 (17%)
classificam o clima de trabalho na organização regular e 13 (7%) consideram o clima de
trabalho na organização ruim.
Esta posição, de 143 (76%) dos funcionários, considera o clima de trabalho na
organização entre bom e ótimo mostra que há uma interação entre todos no espaço da
organização. Para Chiavenato (1997), o clima organizacional está intimamente relacionado ao
grau de motivação dos funcionários. Quando se há elevação da motivação se traduz em
relação ao grau de satisfação, interesse e colaboração o clima organizacional se traduz na
qualidade do ambiente de trabalho. Significa que, quanto maior a motivação na empresa
maior será o grau de satisfação dos funcionários.
67
Respostas
Total Absoluto
14
129
32
13
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
7%
69%
17%
7%
100%
Tabela 12 - O clima de trabalho na organização.
Fonte: Dados primários, 2006.
7%
7%
17%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
69%
Gráfico 10 - O clima de trabalho na organização.
Fonte: Dados primários, 2006.
De acordo com os dados apresentados na tabela 16, quanto à remuneração (salário +
benefícios) na organização. Dos 188 respondentes 70 (37%) acham que a remuneração
(salário + benefícios) é ruim, 69 (37%) acham que a remuneração (salário + benefícios) é
regular, 43 (23%) acreditam que a remuneração (salário + benefícios) é boa e 06 (3%)
consideram a remuneração (salário + benefícios) ótima.
As pessoas não trabalham de graça, e cada funcionário está interessado em investir
com o trabalho, dedicação e esforço pessoal, desde que receba um salário digno e adequado e
de acordo com o seu papel na organização. (CHIAVENATO,1999).
Dos 188 entrevistados 139 (74%) consideram a remuneração (salário + benefícios)
como sendo regular e ruim. Os salários dos funcionários que trabalham em empresas
prestadoras de serviços especializados, vigilância e segurança, são reformulados por
68
sindicatos, que por sua vez formalizam os interesses da categoria por meio de convenção
coletiva do trabalho (CCT). Percebe-se por meio desta análise que independente de área ou
setor os funcionários de uma forma geral estão insatisfeitos com os salários e benefícios
concedidos pela empresa.
Respostas
Total Absoluto
6
43
69
70
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
3%
23%
37%
37%
100%
Tabela 13 - A remuneração (salário + benefícios).
Fonte: Dados primários, 2006.
3%
23%
37%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
37%
Gráfico 11 - A remuneração (salário + benefícios).
Fonte: Dados primários, 2006.
Com base nos dados apresentados na tabela 17, quanto à possibilidade de carreira na
organização. Dos 188 respondentes 78 (41%) consideram a possibilidade de carreira regular,
36 (19%) consideram a possibilidade de carreira ruim, 71 (38%) classificam a possibilidade
de carreira como bom e 03 (2%) consideram a possibilidade de carreira ótima.
Esta posição de 114 (60%) dos entrevistados consideram a possibilidade de carreira
regular e ruim, sabe-se que a empresa não possui um plano de cargos e carreira, tanto para os
funcionários diretos que trabalham dentro da organização como para os funcionários indiretos
que prestam serviços dentro de outras organizações.
69
A possibilidade de carreira é uma das maneiras de recompensar cada funcionário pelo
trabalho realizado e uma forma de contribuir para o desenvolvimento de uma carreira
significativa na empresa. È uma oportunidade de desenvolvimento de satisfação no trabalho e
também oportunidade de receber mais dinheiro. O desenvolvimento de carreira deve adequarse às exigências de tarefas como também as expectativas de indivíduos, (VROOM, 1997).
Respostas
Total Absoluto
3
71
78
36
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
2%
38%
41%
19%
100%
Tabela 14 - A possibilidade de carreira.
Fonte: Dados primários, 2006.
2%
19%
38%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
41%
Gráfico 12 - A possibilidade de carreira.
Fonte: Dados primários, 2006.
Conforme dados apresentados na tabela 18, quanto ao estilo da chefia. Dos 188
respondentes 114 (61%) classificam o estilo de chefia como bom, 36 (19%) classificam o
estilo de chefia como regular, 32 (17%) acham que o estilo de chefia é ótimo e 06 (3%) acham
que o estilo de chefia é ruim.
O supervisor ou chefe é a interligação entre o trabalhador e a administração. Ele é o
único capaz de apresentar à administração o que o trabalhador necessita para ter um bom
70
desempenho na sua função. Sua atuação na distribuição de tarefas ou função irá determinar o
desempenho no trabalho, pois ele dever assegurar que o pessoal tenha o equipamento com o
qual trabalham e que o ambiente seja propício ao trabalho, (DRUCKER, 1981).
Dos 188 funcionários, 146 (78%) consideram o estilo da chefia como sendo entre bom
e ótimo, e 42 (22%) classificam o estilo da chefia como sendo entre regular e ruim. Por meio
destes dados pode-se concluir que o estilo de chefia esta atendendo as necessidades da
organização,criando um clima propício ao desenvolvimento das atividades e correspondendo
as expectativas dos funcionários.
Respostas
Total Absoluto
32
114
36
6
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
17%
61%
19%
3%
100%
Tabela 15 - O estilo de chefia.
Fonte: Dados primários, 2006.
3%
17%
19%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
61%
Gráfico 13 - O estilo da chefia.
Fonte: Dados primários, 2006.
Com base nos dados apresentados na tabela 19, quanto ao relacionamento entre
colegas. Dos 188 respondentes, 92 (49%) classificam o relacionamento entre colegas como
bom, 70 (37%) classificam o relacionamento entre colegas ótimo, 23 (12%) acham que o
71
relacionamento entre colegas é regular e 3 (2%) acham que o relacionamento entre colegas é
ruim.
Conforme dados, 162 (86%) consideram que o relacionamento entre colegas na
organização entre bom e ótimo. Segundo Heller (1999), é importante que o grupo se íntegre
com outros membros. A relação entre os empregados é de extrema importância para a
qualidade do trabalho em grupo, desenvolve um senso de camaradagem e colaboração entre
seus pares e é uma forma de ultrapassar os problemas pessoais e organizacionais.
Para Drucker (1981), o ser humano trabalha em grupo e forma grupos para trabalhar.
Não importa como ou para que tenha sido formado, logo se concentra numa tarefa. As
relações do grupo afetam a tarefa e esta, por sua vez influencia os relacionamentos pessoais
dentro do grupo. Ao mesmo tempo, o ser humano permanece um indiví-duo e é preciso criar
uma harmonia para organização do trabalho.
Respostas
Total Absoluto
70
92
23
3
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
37%
49%
12%
2%
100%
Tabela 16 - O relacionamento entre colegas.
Fonte: Dados primários, 2006.
12%
2%
37%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
49%
Gráfico 14 - O relacionamento entre os colegas.
Fonte: Dados primários, 2006.
72
Conforme dados apresentados na tabela 20, quanto ao relacionamento da chefia com
os funcionários. Das 188 pessoas, 111 (60%) classificam o relacionamento da chefia com os
funcionários como bom, 42 (22%) classificam o relacionamento da chefia com os
funcionários como ótimo, 27 (14%) consideram o relacionamento da chefia com os
funcionários regular e 08 ( 4%) consideram o relacionamento da chefia com os funcionários
ruim.
Segundo Vergara (2000), a liderança é a capacidade de exercer influencia sobre
indivíduos e grupos. Assim nem todo chefe é líder e ou vice-versa. Portanto com a liderança,
surge também o trabalho em grupo. Desta forma, destaca-se que a maioria 153 (81%)
consideram o relacionamento da chefia com os funcionários entre bom e ótimo e 35 (19%)
classificam o relacionamento da chefia com os funcionários entre regular e ruim. Na atual
realidade constata-se que muitos administradores estão repensando o relacionamento chefesubordinado e procurando novos meios para aproveitar os talentos dos recursos de cada
empregado (Stoner e Freeman, 1982).
Respostas
Total Absoluto
42
111
27
8
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
22%
60%
14%
4%
100%
Tabela 17 - O relacionamento da chefia com os funcionários.
Fonte: Dados primários, 2006.
4%
22%
14%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
60%
Gráfico 15 - O relacionamento da chefia com os funcionários.
Fonte: Dados primários, 2006.
73
Com base nos dados apresentados na tabela 21, quanto ao item higiene e segurança no trabalho.
Constata-se que dos 188 respondentes 99 (52%) consideram a higiene e segurança no trabalho
bom, 45 (24%) consideram a higiene e segurança no trabalho regular, 35 (19%) acham que a
higiene e segurança no trabalho é ótima e 9 (5%) acham que a higiene e segurança no trabalho
é ruim.
Dos 188 respondentes 134 (71%) consideram que a higiene e segurança do trabalho
entre bom e ótimo. Desta forma, constata-se que a empresa preocupa-se em fornecer o
material e equipamento necessário e previsto em norma técnica para que o funcionário possa
desenvolver da melhor maneira possível os trabalhos realizados nas instituições. Com isso a
organização está agindo preventivamente, pois a ausência destes equipamentos pode acarretar
sérios problemas para a empresa tanto do âmbito jurídico como prejuízo financeiro.
Para Chiavenato (1999), higiene no trabalho é o conjunto de medidas e procedimentos
que tem como finalidade proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservandoos dos riscos de saúde às tarefas do cargo e ao ambiente onde são realizados. Num ambiente
de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade.
Observa-se que segurança no trabalho envolve um conjunto ou medidas técnicas,
educacionais, empregadas para prevenir as condições inseguras do ambiente e instruindo para
implantação ou práticas preventivas.
Respostas
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Tabela 18 - A higiene e segurança no trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Absoluto
35
99
45
9
188
Total Relativo
19%
52%
24%
5%
100%
74
5%
19%
24%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
52%
Gráfico 16 - A higiene e segurança no trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
De acordo com dados apresentados na tabela 22, quanto ao respeito e as normas
trabalhistas. Dos 188 entrevistados 101 (54%) avaliam o respeito e as normas trabalhistas
como bom, 42 (22%), avaliam o respeito às normas trabalhistas regular, 30 (16%) avaliam o
respeito às normas trabalhistas como ótimo e 15 (8%), avaliam o respeito às normas
trabalhistas ruim.
Quanto ao respeito às normas trabalhistas, neste caso sendo representada pela
Convenção Coletiva do Trabalho (CCT), que por sua vez representa os interesses dos
empregados de empresas prestadores de serviços. Segundo Chiavenato (1997), é o acordo de
caráter normativo formado por dois ou mais sindicatos representantes da categoria
profissional que estimulam condições de trabalho.
A empresa mantém uma preocupação continua com relação ao cumprimento de suas
obrigações prescritas na convenção coletiva do trabalho. Quando ocorre algum tipo de
problema com relação a pagamento, vale transporte, vale alimentação, etc, o setor responsável
(departamento de pessoal) busca no seu banco de dados as informações necessárias para
resolver o problema. È através deste comprometimento que a empresa se caracteriza como
uma empresa séria no mercado, e com isto traz ainda, maior credibilidade para com seu
funcionário.
75
Respostas
Total Absoluto
30
101
42
15
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
16%
54%
22%
8%
100%
Tabela 19 - O respeito às normas trabalhistas.
Fonte: Dados primários, 2006.
8%
16%
22%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
54%
Gráfico 17 - O respeito às normas trabalhistas.
Fonte: Dados primários, 2006.
Conforme dados apresentados na tabela 23, quanto ao reconhecimento no trabalho.
Dos 188 entrevistados 110 (59%) classificam o reconhecimento no trabalho bom, 44 (23%)
classificam o reconhecimento no trabalho regular, 19 (10%) classificam o reconhecimento no
trabalho ruim e 15 (8%) acham o reconhecimento no trabalho é ótimo.
O reconhecimento das conquistas pelos superiores é alta e motivacional, pois ajuda a
fortalecer a auto estima. Para muitos funcionários, o reconhecimento tem valor de uma
recompensa financeira. (HELLER, 1999).
Das 188 pessoas 25 (66%) consideram que o reconhecimento no trabalho entre bom e
ótimo e 63 (34%) consideram que o reconhecimento no trabalho entre regular e ruim. O
reconhecimento do trabalho traz ao funcionário uma satisfação pessoal, que por sua vez
motiva ainda mais na realização de suas tarefas. Os funcionários se sentem bem com suas
conquistas se contarem com o reconhecimento das pessoas que estão ao seu redor. Tudo isso
76
faz parte de um grande círculo de atividades voltadas para a satisfação dos clientes internos,
para alcançar o que deve ser um dos maiores objetivos, satisfazer e manter o cliente externo.
De acordo com Sirota, mischind & Meltzer (2006), os gestores devem estar cientes de
que todas as contribuições dos empregados, pequenos ou grandes, precisam ser reconhecidas.
Reconhecimento não torna os empregados acomodados, ajuda a assegurar que haverá mais
realizações.
Respostas
Total Absoluto
15
110
44
19
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
8%
59%
23%
10%
100%
Tabela 20 - O Reconhecimento no trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
10%
8%
Ótimo
23%
Bom
Regular
Ruim
59%
Gráfico 18 - O Reconhecimento no trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
Com base nos dados apresentados na tabela 24, quanto à divisão do trabalho. Dos 188
respondentes 115 (61%) classificam a divisão do trabalho na empresa como boa, 43 (23%)
conceituam a divisão do trabalho como regular, 24 (13%) conceituam a divisão do trabalho
como ótimo e 06 (3%) consideram a divisão do trabalho ruim.
Sempre que o serviço for grande demais, complicado demais ou árduo para ser
executado por uma única pessoa, ele deve ser realizado em equipe, e não por um número de
77
pessoas agrupadas mecanicamente. As pessoas que trabalham juntas formam um grupo social,
criam relacionamentos interpessoais que ultrapassam o trabalho. Os indivíduos precisam ser
organizados para trabalhar como um verdadeiro grupo, organizados para trabalharem juntos e
não um contra o outro.
Respostas
Total Absoluto
24
115
43
6
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
13%
61%
23%
3%
100%
Tabela 21 - A divisão do trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
3%
13%
23%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
61%
Gráfico 19 - A divisão do trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
Conforme dados apresentados na tabela 25, quanto ao respeito e a valorização da
pessoa, praticados pela empresa. Das 188 pessoas, 107 (57%) consideram o respeito e a
valorização da pessoa, bom, 42 (22%) consideram o respeito e a valorização da pessoa
regular, 20 (11%) consideram o respeito e a valorização da pessoa ótima e 19 (10%)
consideram o respeito e a valorização da pessoa ruim.
Para Vasconcelos, Motta & Pinochet (2001), a oportunidade de crescimento abarca as
políticas da instituição no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de seus
empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e segurança no emprego.
78
Neste fato pode-se observar, através das ações implementadas pelas empresas, enquanto
prática empresarial está de fato sintonizada com o respeito e a valorização do empregado .
Relata ainda compensação justa e adequada ao empregado pelo trabalho realizado, assim
como o respeito à equidade interna, como a equidade externa comparação com o mercado de
trabalho. A própria discussão sobre o assunto no ambiente de trabalho poderá contribuir para
a formação de uma nova mentalidade na qual a igualdade de oportunidades é o ponto de
partida.
Respostas
Total Absoluto
20
107
42
19
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
11%
57%
22%
10%
100%
Tabela 22 - O respeito e a valorização da pessoa.
Fonte: Dados primários, 2006.
10%
11%
Ótimo
22%
Bom
Regular
Ruim
57%
Gráfico 20 - O respeito e a valorização da pessoa.
Fonte: Dados primários, 2006.
De acordo com dados apresentados na tabela 26, quanto ao treinamento e a
capacitação. Dos 188 respondentes, 74 (40%) classificam o treinamento e a capacitação bom,
49 (26%) classificam o treinamento e a capacitação regular, 46 (24%) classificam o
treinamento e a capacitação ruim e 19 (10%) consideram o treinamento e a capacitação
ótimos.
79
Segundo Chiavenato (1999) o treinamento e a capacitação é o processo pelo qual a
pessoa recebe um treinamento especifico para a função de forma a ser preparada para
desempenhar o cargo que deve ocupar, de maneira excelente.
Dos 188 entrevistados 95 (55%) consideram o treinamento e a capacitação entre
regular e ruim e 93 (45%) consideram o treinamento e a capacitação entre ótimo e bom. A
rotatividade nas empresas gera uma perda em vários aspectos. De um lado, a empresa perde
todo o treinamento e investimento feito na contratação de um colaborador, de outro lado,
perde de proporcionar ao seu cliente um atendimento mais qualificado, e com isto, perde em
satisfação nos serviços, podendo chegar até mesmo à perda de contrato. O treinamento e
capacitação são fatores que contribuem para a permanência de um funcionário na empresa. As
empresas que conseguem manter uma força de trabalho qualificada têm mais chances de reter
seus clientes.
Respostas
Total Absoluto
19
74
49
46
188
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Relativo
10%
40%
26%
24%
100%
Tabela 23 - O treinamento e a capacitação.
Fonte: Dados primários, 2006.
10%
24%
Ótimo
Bom
Regular
40%
26%
Gráfico 21 - O treinamento e a capacitação.
Fonte: Dados primários, 2006.
Ruim
80
Com base nos dados apresentados na tabela 27, quanto às políticas e ações de recursos
humanos. Das 188 pessoas, 79 (42%) consideram as políticas e ações de recursos humanos
bom, 53 (28%) consideram as políticas e ações de recursos humanos regular, 38 (20%)
consideram as políticas e ações de recursos humanos ruins e 18 (10%) classificam as políticas
e ações de recursos humanos ótimo.
Dos 188 entrevistados 91 (48%) classificam as políticas e ações de recursos humanos
entre regular e ruim e 97 (52%) classificam as políticas e ações de recursos humanos entre
bom e ótimo. As políticas de recursos humanos são formas sistemáticas que as organizações
encontram para lidar com seus funcionários e por intermédio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo desta forma condições para o alcance de objetivos individuais.
As políticas de recursos humanos são diretrizes em uma linha de ação. È por meio dela
que se definem procedimentos a serem implantadas e cursos de ação predeterminada de forma
a orientar o desempenho das operações e atividades, tendo como referência os objetivos da
organização (CHIAVENATO, 1994).
A ausência de política de recursos humanos em uma organização dificulta a relação
entre empregado e empresa e vice-versa. A constituição de uma política de recursos humanos
em uma organização só vem a ressaltar em benefícios, como a satisfação do funcionário,
motivação e desempenho.
Respostas
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Total
Total Absoluto
18
79
53
38
188
Tabela 24 - As políticas e ações de recursos humanos.
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Relativo
10%
42%
28%
20%
100%
81
20%
10%
Ótimo
Bom
Regular
42%
Ruim
28%
Gráfico 22 - As políticas e ações de recursos humanos.
Fonte: Dados primários, 2006.
Conforme dados apresentados na tabela 28, quanto aos principais motivos que levam
seus colegas de trabalho a se desligarem da empresa. Dos 188 entrevistados, 64 (34%)
consideram a política salarial inadequada como sendo o principal motivo dos desligamentos
dos funcionários, 55 (29%) acham que o principal motivo dos desligamentos dos funcionários
são as outras oportunidades de trabalho, 43 (23%) destacam a impossibilidade de crescimento
profissional como sendo o principal motivo dos desligamentos dos funcionários.
Neste estudo, ocorreu a comparação às entrevistas de desligamentos realizadas pela
empresa realizada com 45 funcionários (dados secundários), onde fora coletadas informações
com relação ao nível conceitual sobre aspectos gerais da empresa. Constatou-se por meio dos
dados coletados a insatisfação dos funcionários com relação à política salarial da empresa e a
promoção e valorização do funcionário. Dos 45 entrevistados, 25 (56%) consideram tanto a
política salarial da empresa quanto a promoção e valorização do empregado entre regular e
ruim, 20 (44%) consideram também tanto a política salarial da empresa quanto a promoção e
valorização do empregado entre bom e muito bom.
O grau de satisfação com o salário tem relação direta com a rotatividade de recursos
humanos (turnover), pois quanto maior for o grau de satisfação do empregado com relação ao
salário, menor será a rotatividade de pessoal, e quanto mais às pessoas se mostrarem
insatisfeitas com o salário maior será a rotatividade (turnover) da organização.
82
Total Absoluto Total Relativo
Respostas
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
Política salarial inadequada
Aspectos disciplinares
O estilo da chefia / supervisão
A vida pessoal (questões particulares)
Outras oportunidades de trabalho
A insatisfação com a área de RH
O relacionamento com os colegas
A impossibilidade de crescimento profissional
O ambiente de trabalho
O excesso de trabalho
A localização da empresa
Total
64
01
06
04
55
14
00
43
00
01
00
188
34%
1%
3%
2%
29%
7%
00
23%
00
1%
00
100%
Tabela 25 - Motivos que levam os funcionários a se desligarem da empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
40%
35%
34%
29%
30%
23%
25%
20%
15%
10%
7%
5%
1%
3%
2%
0
0%
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
0
1%
0
1.9
1.10
1.11
Gráfico 23 - Motivos que levam os funcionários a se desligarem da empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
Com base nos dados apresentados na tabela 29, quanto à indicação de um amigo ou
outra pessoa para trabalhar na Back. Dos 188 entrevistados 142 (81%) afirmaram que sim
indicariam um amigo ou outra pessoa para trabalhar na empresa e 34 (19%) afirmaram que
não indicariam um amigo ou outra pessoa para trabalhar na empresa.
83
Respostas
Total Absoluto
142
34
188
Sim
Não
Total
Total Relativo
81%
19%
100%
Tabela 26 - Indicação de amigo para trabalhar na empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
19%
Sim
Não
81%
Gráfico 24 - Indicação de amigo pra trabalhar na empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
Conforme dados apresentados na tabela 30, quanto à satisfação em trabalhar na Back.
Dos 188 entrevistados, 142 (81%) afirmaram que sim estão satisfeitos em trabalhar na
empresa e 34 (19%) afirmaram que não estão satisfeitos em trabalhar na empresa.
A empresa possui suas dificuldades em controlar seu índice de rotatividade de
funcionários, porém demonstra interesse em obter controle sobre a mesma. Sabe-se que uma
empresa que busca controlar seu índice rotatividade de funcionários faz com que aumente o
índice de satisfação no trabalho e uma empresa socialmente responsável estimula a
permanência e o crescimento profissional de seus funcionários e favorece a melhoria do clima
organizacional. Podemos citar os fatores motivacionais como um meio de satisfação no
trabalho, caracterizados como a realização profissional, o reconhecimento entre seus pares, a
responsabilidade e o progresso, estão relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas
ao desempenho do empregado, fatores responsáveis por fidelizar do funcionário na
organização. (STONER & FREEMAN 1982).
84
Respostas
Total Absoluto
142
34
188
Sim
Não
Total
Total Relativo
81%
19%
100%
Tabela 27 - Satisfação em trabalhar na empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
19%
Sim
Não
81%
Gráfico 25 - Satisfação em trabalhar na empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
De acordo com os dados apresentados na tabela 31, quanto ao interesse dos
funcionários em sair da empresa. Dos 188 entrevistados, 96 (55%) informaram que tem
interesse em sair da empresa e 80 (45%) afirmaram que não tem interesse em sair da empresa.
Os funcionários estão diante de um mundo altamente competitivo e dinâmico e que oferece
menos permanência e previsibilidade do que existia em décadas passadas. O contrato informal
de lealdade existente em décadas passadas entre funcionários e empregador foi
irrevogavelmente rompido (ROBBINS,2002).
Respostas
Sim
Não
Total
Tabela 28 - Interesse em sair da empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Absoluto
96
80
188
Total Relativo
55%
45%
100%
85
45%
Sim
55%
Não
Gráfico 26 - Interesse em sair da empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
Com base nos dados apresentados na tabela 32, quanto a satisfação dos funcionários
em trabalhar na função atual. Dos 188 entrevistados, 142 (81%) afirmaram que estão
satisfeitos em trabalhar na função atual e 34 (19%) afirmaram que não estão satisfeitos em
trabalhar na função atual. Para Aquino (1980), é necessário proporcionar ao funcionário
melhores condições no trabalho, oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e
condições que satisfaçam o ambiente de trabalho na organização.
Respostas
Sim
Não
Total
Tabela 29 - Satisfação na função.
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Absoluto
136
40
188
Total Relativo
77%
23%
100%
86
23%
Sim
Não
77%
Gráfico 27 - Satisfação na função.
Fonte: Dados primários, 2006.
Conforme dados apresentados na tabela 33, foram questionados quanto a sobrecarga
no desenvolvimento de suas atividades de trabalho na empresa. Dos 188 entrevistados, 42
(24%) não estão se sentindo sobrecarregados no desenvolvimento de suas atividades de
trabalho na empresa e 134 (76%) consideram que não estão sobrecarregados no
desenvolvimento de suas atividades de trabalho na empresa. O ser humano trabalha em grupo
e forma grupos para trabalhar. Não importa como ou porque tenha sido formado logo se
concentra em sua tarefa. As relações do grupo afetam as tarefas, e estas influenciam as
relações interpessoais. É preciso harmonizar o grupo para a organização do trabalho
(DRUCKER, 1981).
Respostas
Sim
Não
Total
Tabela 30 - Sobrecarga nas atividades.
Fonte: Dados primários, 2006.
Total Absoluto
42
134
188
Total Relativo
24%
76%
100%
87
24%
Sim
Não
76%
Gráfico 28 - Sobrecarga nas atividades.
Fonte: Dados primários, 2006.
Além dos dados obtidos por meio de questionários analisados anteriormente foram
realizadas entrevistas com os gerentes responsáveis por diversos setores e que estão ligados
diretamente no processo de decisão no que diz respeito à qualidade no serviço e a contratação
e demissão de funcionários na empresa.
As nove (9) questões elencadas na entrevista foram analisadas e interpretadas de
acordo com as categorias analíticas e indicadores propostos à luz do referencial teórico
apresentado neste estudo.
Os entrevistados quando questionados a comentarem sobre o papel da área de recursos
humanos levando-se em consideração o desligamento de funcionários, mostraram opiniões
diferentes. Alguns conhecem o papel da área de recursos humanos, como relata o entrevistado
(E1) “os recursos humanos devem registrar e analisar o processo de desligamento, registrar
através de um questionário e analisar no sentido de se conhecer as causas da perda de seus
funcionários”. Outros não têm a mesma percepção e outros relatam que há falhas no processo
de desligamento dos funcionários da empresa. Não há acompanhamento e questionamento
sobre as causas dos desligamentos.
A empresa possui uma forma de coletar informações para analisar o processo de
demissão por meio de entrevistas de desligamentos, aplicado aos funcionários que saem da
organização. Porém, as informações contidas nas entrevistas, não são tratadas devidamente,
depois de realizado a entrevista, esta folha é anexada ao processo de rescisão e encaixotadas.
Desta forma constata-se o que os entrevistados relatam, que as informações contidas neste
processo deveriam ser analisadas e trabalhadas no sentido de trazer melhorias em todo o
88
processo organizacional. A entrevista de desligamento constitui uma fonte para a empresa
conhecer as causas do rompimento empregatício. Consiste em uma investigação semelhante à
seleção, com a diferença de que o estudo se volta para as causas da saída ou do rompimento
com a empresa. Após a análise das informações prestadas, dispõe-se de uma visão global das
razões significativas do individuo com relação à empresa (AQUINO, 1980).
Um setor de recursos humanos, bem organizado é à base de tudo, sua função destinase a encontrar meios de ajudar os gerentes a atrair, reter e motivar o talento e a capacitação de
cada funcionário. As organizações de sucesso caracterizam-se pelo envolvimento dos
funcionários, pela fidelidade, pelo prazer e pela rotatividade abaixo da média, o que causa
conseqüentemente, um bom desempenho financeiro. Em um mundo em que todo trabalho
depende de conhecimento e o capital intelectual é indispensável para o sucesso econômico,
que a capacidade de atrair, reter e utilizar os talentos das pessoas proporciona uma vantagem
competitiva.
Em seguida, foram indagados como eles analisam os índices de rotatividade da
empresa. Sendo unânimes em responder que os índices são altos e que provocam transtornos e
problemas. Porém é importante destacarmos o relato do entrevistado (E2) “se analisarmos
somente os números conclui-se que são altos. Mas, levando-se em conta o segmento, concluise que está em um nível aceitável, pois temos que focar preferencialmente os colaboradores
internos”. Isto quer dizer, quando analisarmos o índice de rotatividade interno, ou seja, de
funcionários que trabalham dentro da empresa constata-se que é relativamente alto. Porém,
não existe um controle permanente desta rotatividade tornando-se difícil de mensurar as
causas e conseqüências da mesma. Analisa-se ainda, que pelo fato de ser uma empresa
prestadora de serviços e seu maior número de funcionários estarem realizando serviços
externos, que a rotatividade quando analisada de forma global, seu índice é considerado
dentro dos limites aceitáveis. Isto pode ser comprovado ao ser analisado as Tabelas 3 e 4 deste
estudo.
O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu
pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de
desempenho difíceis de serem corrigidas. (CHIAVENATO, 1997).
Posteriormente questionou-se sobre as dificuldades que a área de recursos humanos
enfrenta em virtude da rotatividade de funcionários, resultando as seguintes descrições: Perda
de produtividade, retrocesso e desorganização no trabalho, novos investimentos em
treinamento, reclamação do cliente. Podemos observar que quando ocorre rotatividade de
89
funcionários no ambiente interno da empresa, e em determinados setores, como operacional,
financeiro e departamento de pessoal muitas vezes constata-se a perda da qualidade e
produtividade nestes setores. Isto vem à tona por mais que o setor se esforce em não deixar
transparecer esta perda do funcionário, trazendo conseqüências como sobrecarga nas
atividades dos demais funcionários, perda do moral, sensação de insegurança, etc. Por ser uma
empresa prestadora de serviços, quando o cliente solicita a troca de um funcionário este que
por sua vez esta fora da organização terá ou que ser demitido ou reaproveitado em outro local
de trabalho. Se o índice de rotatividade de funcionários neste cliente for alto, poderá trazer um
elevado índice de insatisfação para o cliente causando desgastes das relações entre empresa e
o mesmo. Em ambos os casos muitas vezes podem trazer conseqüências irreparáveis à
organização. De acordo com Lacombe (2005), a saída de funcionários da organização resulta
principalmente na perda de conhecimento e ás vezes atraso na produção e perda na qualidade
e se este funcionário for para uma empresa concorrente terá um prejuízo ainda maior pois esta
por sua vez estará livre de realizar treinamento devido à transferência de conhecimento e
fazendo com que o concorrente economize com os custos de formação profissional.
Dando seqüência, quando questionados sobre os principais fatores que resultam no
desligamento de funcionários foram apontados os seguintes pontos: baixa remuneração, falta
de plano de cargos e salários, falta de habilidade no serviço, não desempenham suas funções
corretamente. Quando observado anteriormente (Tabela 28) podemos constatar que os
principais motivos que levam os funcionários a saírem da empresa são justamente políticas
salarial inadequada, a impossibilidade de crescimento profissional e outras oportunidades de
trabalho. Assim concluímos, que os entrevistados (gerentes) possuem compreensão dos
motivos destes desligamentos. Conforme Chiavenato (1997), a rotatividade de pessoal não é
uma causa, é a conseqüência de certos fenômenos que ocorrem na organização tanto em seu
ambiente interno como externo. Entre os fenômenos externos, podemos citar a situação de
oferta e procura de recursos humanos no mercado, e as oportunidades de emprego. Dos
fenômenos internos, podemos citar, a política salarial da organização, as oportunidades de
crescimento profissional oferecidos pela organização, política de benefícios, etc. Para
Bohlander (2003), um dos fatores responsáveis pelo aumento da rotatividade dos funcionários
em uma empresa é o próprio mercado externo. Existe uma grande disputa pelos mais
qualificados, pois estes profissionais recebem muitas ofertas de emprego. Um funcionário que
se destaca, não é destaque somente no seu local de trabalho, ele chama a atenção também do
mercado. Destaca-se porque tem algo diferente, que pode ser atrativo para a concorrência. O
90
trabalho do setor de recursos humanos é importante nesta hora, pois deverá saber manter o seu
cliente interno para não perdê-lo a seu concorrente.
Prosseguindo a entrevista questionou-se sobre sugestões para redução da rotatividade
de funcionários na empresa, obtendo os seguintes dados: participação de resultados na
empresa, analise da situação, buscar novos incentivos aos empregados, implantação de
Estas
política de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento interpessoal.
sugestões devem ser implantadas observado o ambiente interno e externo da empresa, sendo
que neste ambiente encontramos as peças responsáveis pelos mais variados setores como
comercial, financeiro, operacional, ou seja, pessoas que possuem maior comprometimento
para com a organização. Por outro lado temos um elevado número de funcionários que
prestam serviços para outras organizações e que também precisam ter este comprometimento
para com a organização. Para que estas mudanças possam ocorrer será necessário uma
negociação entre empresa prestadora de serviços e cliente, pois todo este processo exige um
custo e se ambos concordarem e dividi-lo ambos podem sair ganhando pois estarão
contribuindo para redução do índice da rotatividade de seus funcionários e terão funcionários
mais satisfeitos em sua organização. Na busca pela redução da rotatividade de pessoal
(turnover), as empresas oferecem benefícios após certo período de trabalho, para estimular a
permanência de profissionais na organização.
Dando seqüência, quando questionados sobre as implicações que os desligamentos de
funcionários podem trazer para a organização, todos foram unânimes em afirmar os seguintes
pontos: treinamento, perda da qualidade e da produtividade no trabalho, insatisfação
aumento nos custos, retrocesso e desorganização. Observa-se que nesta questão todos foram
unânimes lembrando somente as implicações negativas que a rotatividade de pessoal pode
trazer para a organização. Porém sabe-se que a rotatividade de pessoal (turnover) quando
analisada e gerenciada não significa apontar somente suas causas, e sim buscar informações
necessárias para dispensar atenção a suas conseqüências. Para Mobley (1992), um
gerenciamento efetivo da rotatividade de pessoal, dentro da organização, deve ser dado maior
importância à compreensão de suas conseqüências, que por sua vez, podem ser positivas e
negativas à organização.
Quando questionados sobre quais são os custos e despesas relacionados à rotatividade
de pessoal para a organização, obteve-se as seguintes respostas: indenização, documentos
demissionais
e
admissionais,
recrutamento
e
seleção,
atraso
nas
obrigações
consequentemente acumulo de atividade, sobrecarga de trabalho. Observa-se que para a
91
empresa quando ocorre o desligamento de funcionários gera custos ou investimentos
financeiros, de tempo e de recursos, assim como perdas de difícil reparação, que vão além de
custos diretos com admissões e desligamentos: improdutividade, horas extras, que além da
perda financeira, sobrecarregam os demais funcionários do setor, requer integração e
orientação do novo profissional, treinamento e desenvolvimento da pessoa recém admitida,
tempo do profissional de recursos humanos e de outros profissionais envolvidos, menor
produtividade, enquanto a pessoa está no tempo de aprendizado. O controle da rotatividade de
pessoal preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa. Saber até que nível
de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema
que cada organização dever avaliar segundo seus próprios cálculos e bases de interesses
(CHIAVENATO, 1997).
Ao questionar os entrevistados sobre as funções da área de recursos humanos na
empresa, foram descritos da seguinte maneira:
gerenciar e planejar as atividades dos empregados visando o mesmos, criar estratégias
para desenvolvimento das pessoas propiciar clima agradável de trabalho, manter bom
relacionamento entre empresa e funcionários, melhorar os benefícios para todos,
desenvolver trabalhos relacionamento e desenvolvimento, valorização e captação de
profissionais capacitados bem como sua manutenção.
Observa-se que, todos têm conhecimento sobre a função que a área de recursos
humanos deve exercer dentro da empresa. A administração de recursos humanos tem a função
de planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio
que permite as pessoas que com ela colaboram para alcançar objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. (CHIAVENATO, 1997).
Finalmente, quando questionados sobre como está relacionado às atividades e as
políticas de recursos humanos com a rotatividade de pessoal, responderam: a rotatividade está
diretamente ligada à motivação, remuneração, estrutura de trabalho e cabe ao departamento de
recursos humanos tentar minimizar estes itens para conseguir maior permanência das pessoas
na empresa. Procurar contratar mais funcionários mais preparados e também afirmam que
atualmente possuem políticas relacionadas e que pretendem até o final do ano implantar
políticas eficazes que venham a colaborar na redução da rotatividade. Entendem que o
empregado valorizado é sinônimo de satisfação e permanência na empresa. A analise dos
dados, o registro qualitativo e quantitativo dos motivos das mudanças, da rotatividade de
92
pessoal (turnover), fornecem aos gestores e às áreas de RH um feedback valioso para
direcionar as políticas e as práticas em gestão de pessoas. (POMI, 2005).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para atender as expectativas cada vez maiores das empresas, os profissionais de
recursos humanos devem começar a agir profissionalmente. Devem considerar que atualmente
as organizações estão em meio a um mercado globalizado e competitivo. Além disso, às
empresas na sua sustentabilidade fazem com que o foco do seu trabalho recaia na importância
das pessoas, na organização em atingir resultados concretos no contexto do trabalho.
Na pesquisa realizada encontraram-se alguns impedimentos relacionados com à coleta
de dados na organização, como horário e disposição dos funcionários para a realização das
entrevistas. Também, muitos dos questionários que foram entregues, não foram devolvidos
sendo refeitos com outros funcionários. Aliado a isso, alguns obstáculos técnicos atrasaram a
realização do estudo, mas ao final deste, com a colaboração de muitos, os objetivos almejados
foram alcançados.
Foi realizada uma pesquisa extensa em informações, podendo-se concluir que a
estrutura e o papel da área de recursos humanos da empresa em estudo, estão bem definidos,
desenvolvendo funções operacionais e estratégicas na organização. Os profissionais da área
de recursos humanos devem motivarem e satisfazerem as pessoas, tanto os diretores como os
funcionários, procurando que desperte neles: talento, criatividade e competência para seu
crescimento pessoal e profissional e, consequentemente, da organização.
Conforme pesquisado, as políticas de administração de recursos humanos da empresa
estão qualificadas de acordo com as especificações do certificado ISO 9001, que prima pela
qualidade e busca continua da satisfação do cliente (interno e externo).
Em relação aos motivos que resultam no desligamento de colaboradores da empresa
em estudo, observa-se que os índices predominantes estão relacionados a desejos pessoais
como insatisfação com a política salarial, surgimento de outras oportunidades de trabalho e
impossibilidade de crescimento profissional. Observa-se ainda, conforme dados apresentados
que grande parte dos funcionários entrevistados apresentam até 30 anos de idade e sua
maioria são solteiros, podendo estar relacionados ao problema da rotatividade de recursos
humanos da empresa.
Sobre as implicações das políticas de administração de recursos humanos na
rotatividade de pessoal, percebe-se que a empresa possui somente um meio de coleta dados
através das entrevistas de desligamento, porém não utiliza estas informações de maneira
94
estratégica e sistematicamente para diagnosticar as causas e conseqüências da rotatividade.
Observa-se, que é necessário aprimorar os meios de coleta e análise dos dados referentes aos
desligamentos dos funcionários, para que desta forma a empresa consiga obter melhor
desempenho no controle da rotatividade (turnover).
Para futuros trabalhos acadêmicos, sugere-se os seguintes tópicos: análise do índice de
insatisfação dos funcionários na empresa; análise do absentismo; análise da implantação de
um sistema de controle da rotatividade de pessoal para melhor controle do departamento de
recursos humanos.
A empresa busca se diferenciar dos concorrentes oferecendo aos clientes serviços de
qualidade, porém, na prestação de alguns serviços ainda não consegue diferenciar-se da
concorrência tendo em vistas a rotatividade de funcionários. Conforme analisado, os
principais motivos do índice de rotatividade de funcionários na empresa ocorrem devido a
política salarial inadequada, outras oportunidades de trabalho, impossibilidade de crescimento
profissional. Diante destes aspectos a empresa deve desenvolver métodos para reduzir este
quadro e se necessário realizar uma análise de todo o seu processo organizacional, desde o seu
planejamento estratégico, englobando todos os setores. Especial atenção deve ser dada ao
setor comercial quando na formulação dos preços de contrato, pois ao elevar o seu preço final,
uma percentual poderá ser revertido ao funcionário, se tornando um salário diferenciado na
categoria, de outra forma este valor poderá ser repassado ao funcionário por meio de uma
cesta básica. Este procedimento poderá agir diretamente sobre os motivos da rotatividade
acima mencionados, pois prenderá mais o funcionário na organização, terá maior satisfação
dos funcionários com relação à empresa, resultará em uma melhor qualidade na prestação dos
serviços e terá um diferencial da concorrência. Em síntese, conclui-se que a empresa precisa
melhorar seu controle de entrada e saída de recursos humanos, pois trata-se de uma empresa
de prestação de serviços. Neste sentido, acredita-se que as pessoas são suas principais fontes
de sucesso, responsáveis pelo desenvolvimento da organização. Á empresa que atua em um
mercado altamente competitivo, deve manter-se sempre atualizada, buscando inovações
tecnológicas a fim de aprimorar seu controle organizacional. Neste sentido, acredita-se que o
estudo contribui com valorosas evidências empíricas que apontam claramente a importância
da Área de Recursos Humanos no contexto da organização.
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ANEXOS
ANEXO A
Documentos da empresa
APÊNDICES
APÊNDICE A
Entrevista
APÊNDICE B
Questionário