GERENCIAMENTO DE ESCOPO E SEUS IMPACTOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE ESCOPO E SEUS IMPACTOS EM
PROJETOS
Por
RAFAEL GOMES FLÓRIDO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso
MBA em Gerenciamento de Projetos
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
Programa FGV Management.
2014
AGRADECIMENTOS
De Rafael Gomes Flórido
Agradeço à minha família pelo incentivo, motivação e
paciência em cada etapa do curso. Agradeço aos
professores que, com toda dedicação, agregaram
conhecimento e informação ao longo do curso.
Agradeço também à minha namorada, que em muitos
momentos foi uma excelente ouvinte nos meus
exercícios práticos e fixação de conhecimento.
2014
2
PÁGINA DE APROVAÇÃO
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
CURSO MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
GERENCIAMENTO DE ESCOPO E SEUS IMPACTOS EM PROJETOS
Elaborado por Rafael Gomes Flórido e aprovado pela Coordenação Acadêmica
do curso MBA em GERENCIAMENTO DE PROJETOS, foi aceito como
requisito para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de
especialização, do programa FGV Management.
Data:
__________________________________________________
Prof. Dr. André Barcaui - Coordenador Acadêmico
_________________________________________________
Prof. Dr. Arnaldo Lyrio Barreto - Professor Orientador
3
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Rafael Gomes Flórido, abaixo-assinado, do Curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, do programa FGV Management, realizado nas
dependências da Fundação Getúlio Vargas - Unidade Centro, no período de
______ de ______ a ______ de ______, declara que o conteúdo do trabalho
de conclusão de curso intitulado GERENCIAMENTO DE ESCOPO E SEUS
IMPACTOS EM PROJETOS é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, _____ de ____________ de ______.
_____________________________________________
Rafael Gomes Flórido
4
“E os que foram vistos dançando foram
julgados insanos pelos que não conseguiam
ouvir a música.”
Friedrich Nietzsche
5
Resumo
Este trabalho visa demonstrar a importância do gerenciamento de
escopo e relatar os impactos de um gerenciamento de escopo mal realizado. O
trabalho apresenta também impactos referentes ao gerenciamento de
mudanças em projetos, bem como a relação desses assuntos com o sucesso
de projetos.
Para
isso,
o
trabalho
apresentará
conceitos
relacionados
ao
gerenciamento de projetos, abordando suas principais características, bem
como a forma como é realizada a sua gestão. Descreverá a importância da
gestão de escopo em projetos com um número considerável de mudanças,
apresentando as vantagens da utilização das melhores práticas de
gerenciamentos de projetos, aumentando assim as chances de sucesso e
reduzindo a probabilidade de incertezas.
Por fim, será apresentado um estudo de casos com o objetivo de
exemplificar
os
conceitos
apresentados anteriormente.
Este
estudo
apresentará um projeto que consiste no desenvolvimento de softwares
integrados de gestão acadêmica e administrativa da rede municipal de
educação da cidade de Coimbra do Sul. Dessa forma, veremos que o sucesso
de um projeto está diretamente relacionado com a importância dada na
captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e ao gerenciamento de
mudanças no projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Gerenciamento de escopo,
Controle de mudanças, Gerenciamento de requisitos.
6
Abstract
This article aims to demonstrate the importance of managing scope and
report the impacts of scope management performed poorly. The article also
presents impacts related to change management in projects, as well as the
relationship of these issues to project success.
For this, the article presents concepts related to project management,
discussing its main characteristics, as well as how their management is
performed, describing the importance of managing scope in projects with a
significant number of changes and presenting the advantages of using best
practices in project managements, increasing the chances of success, reducing
the likelihood of uncertainties.
Finally, a case study in order to illustrate the concepts presented above
will be presented. This study will present a project that consists in developing
integrated software for academic and administrative management of the
municipal education of the city of Coimbra do Sul. Thus, we see that the
success of a project is directly related to the importance placed on capturing
and managing project requirements and managing changes to the project.
Keywords: Project management, Scope management, Change control,
Requirements management.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos 16
Figura 2 - Processos de gerenciamento do escopo do projeto. ....................... 21
Figura 3 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do plano de
gerenciamento de escopo. ............................................................................... 22
Figura 4 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Coletar os
requisitos. ......................................................................................................... 23
Figura 5 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Definir o
escopo. ............................................................................................................. 24
Figura 6 - Exemplo de EAP .............................................................................. 24
Figura 7 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Criar EAP.25
Figura 8 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Validar o
escopo. ............................................................................................................. 26
Figura 9 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Controlar o
escopo. ............................................................................................................. 26
Figura 10 – Pesquisa PMSURVEY .................................................................. 27
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EAP - Estrutura analítica do projeto
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
SME – Secretaria Municipal de Educação
SA – Sistema Acadêmico
WBS - Work Breakdown Structure
9
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO
12
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
14
2.1.
Gerenciamento de Projetos
14
2.1.1.
Gerenciamento de integração do projeto
16
2.1.2.
Gerenciamento do escopo do projeto
17
2.1.3.
Gerenciamento de tempo do projeto
17
2.1.4.
Gerenciamento de custos do projeto
17
2.1.5.
Gerenciamento da qualidade do projeto
18
2.1.6.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
18
2.1.7.
Gerenciamento das comunicações do projeto
18
2.1.8.
Gerenciamento de riscos do projeto
19
2.1.9.
Gerenciamento de aquisições do projeto
19
2.1.10. Gerenciamento de stakeholders
19
2.2.
Gerenciamento do escopo do projeto
20
2.2.1.
Planejar o gerenciamento do escopo
22
2.2.2.
Coletar os requisitos
22
2.2.3.
Definir o escopo
23
2.2.4.
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
24
2.2.5.
Validar o escopo
25
2.2.6.
Controlar o escopo
26
2.3.
As falhas em projetos e o gerenciamento do escopo
27
3.
ESTUDO DE CASOS
29
3.1.
Apresentação da Empresa e do Projeto Lekol
29
3.2.
Características gerais do Estudo de Caso
31
3.3.
Falhas em projetos
31
3.4.
Gerenciamento do escopo no Projeto Lekol
32
3.4.1.
Falta de clareza na definição do escopo
32
3.4.2.
Pouco detalhamento do escopo
33
10
3.4.3.
Mudanças constantes de escopo
33
3.5.
Considerações sobre o estudo de caso
35
4.
CONCLUSÃO
36
5.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
37
11
1. INTRODUÇÃO
Em um mercado cada vez mais moderno, competitivo e globalizado,
a crescente preocupação com a entrega de produtos e serviços com a melhor
qualidade possível é cada vez mais evidente. Por isso, a percepção geral de
que o ambiente de trabalho profissional não assimila bem o improviso
constante aumenta o foco das corporações em um planejamento eficiente.
Então, para se manter no mercado com diferenciais competitivos, as empresas
não podem mais entregar soluções de serviços ou produtos, sem antes
analisar e estimar escopo, custos, prazos, riscos entre outros pontos em seus
projetos. Sendo assim, a relevância em se utilizar técnicas, metodologias e
ferramentas no gerenciamento de projetos é cada dia mais aceita e
reconhecida, conforme escreve Simões (2011).
Segundo o PMI - Project Management Institute (Instituto de
Gerenciamento de Projetos), em seu Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012,
p.28), projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado específico”; e gerenciamento de projetos é “a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
com o objetivo de atender seus requisitos”.
Por ter uma característica temporária, todo projeto possui início e fim
bem definidos em seu escopo, e por mais semelhantes que pareçam, nenhum
projeto é igual a outro. Por mais coincidências que se tenham, sempre haverá
particularidades que deverão ser consideradas, evitando assim riscos
desnecessários que poderão levar o projeto ao fracasso e, consequentemente,
frustrando
as
expectativas
dos
stakeholders
-
“pessoas,
grupos
ou
organizações que podem afetar ou serem afetados pelo projeto” (PMI, 2012,
p.331).
Analisando as principais causas de insucesso em projetos, este
trabalho demonstrará que, segundo pesquisa realizada pelo PMI denominada
PMSURVEY em 2012, as falhas no gerenciamento do tempo e escopo estão
no topo da lista dos problemas mais comuns em projetos (PMI, 2012).
12
O objetivo deste trabalho é descrever as melhores práticas de
gerenciamento de escopo e relatar os impactos de um gerenciamento de
escopo mal realizado. Serão apresentados também impactos referentes ao
gerenciamento de mudanças em projetos, bem como a relação desses
assuntos com o sucesso do projeto.
Para Vargas (2009) e Lins (2010), a utilização das boas práticas no
gerenciamento de projetos traz grandes vantagens para as empresas como o
estabelecimento e cumprimento de metas de sucesso, a redução de custos,
prazos mais assertivos para a entrega de produtos e serviços, prevenção de
uma alocação excessiva e desnecessária de recursos, evitando o desperdício.
Assim, incorporam-se princípios de qualidades, além de assegurar a
atualização das empresas às demandas do mercado.
Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012, p.108), “O
gerenciamento de escopo inclui os processos necessários para assegurar que
o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o necessário, para terminar
o projeto com sucesso”. Sendo assim, este trabalho visa ressaltar a
importância do gerenciamento do escopo do projeto para o sucesso do mesmo.
Com texto de fácil compreensão, este trabalho busca contribuir com
profissionais interessados no gerenciamento de projetos de forma que possam
absorver o máximo de cada conceito exposto a fim de, após a leitura, refletirem
sobre o tema e aplicarem em seus projetos.
13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1.
Gerenciamento de Projetos
Antes de falarmos de gerenciamento de projetos, é necessário que
tenhamos a exata noção do que é um projeto. Conforme dito anteriormente,
segundo o PMI, em seu Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012, p.28), projeto é
“um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado específico”.
Temporário, pois todo projeto possui, necessariamente, início, meio
e fim, sendo que o final é alcançado quando todos os objetivos do projeto
forem atingidos, quando ficar claro que não será possível atingir os objetivos ou
quando esses objetivos não tiverem mais utilidade.
Um projeto pode ser elaborado de forma progressiva. À medida que
o projeto avança, a equipe de projeto adquire mais conhecimento sobre o
mesmo. Seu escopo, por exemplo, pode ser detalhado no início, porém com o
desenvolvimento do projeto e crescimento da maturidade da equipe de projeto,
o escopo pode ser mais bem detalhado ou até mesmo alterado, como afirma
Mendes (2009).
Além destas características, é importante ressaltar que projetos
sempre gerarão resultados, produtos ou serviços únicos, pois cada projeto, por
mais
semelhante
que
pareça,
possui
características
específicas,
os
diferenciando assim dos demais. Por exemplo: A construção de uma casa é um
projeto multidisciplinar que envolve a área de arquitetura, além das diversas
áreas da engenharia. Porém construir duas casas iguais, em diferentes locais
não será igual. Não poderemos tratar as duas construções da mesma forma,
pois o solo dos locais poderá ter características diferentes, as equipes que
atuarão nos projetos poderão ser diferentes, com opiniões e desempenhos
diferentes, as legislações dos locais onde as casas serão construídas poderão
ser diferentes, entre outros fatores. Dessa forma, os projetos serão diferentes,
e necessitarão de um gerenciamento diferenciado para cada caso.
14
De acordo com Kerzner (2006, p.40), “projeto é um empreendimento
com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de
prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados
atividades exclusivas em uma empresa”.
Segundo o PMI em seu Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012, p.30),
gerenciamento de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o objetivo de atender seus
requisitos”. Sendo assim, o gerente de projetos é o responsável pelo sucesso
ou fracasso do projeto e deve fazer com que as etapas de iniciação,
planejamento, execução, controle, monitoramento e encerramento aconteçam
com sucesso.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve
administrar três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo.
Esses três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive
com relação à qualidade. Ao alterar um desses fatores, algum outro será
afetado (KERZNER, 2001).
De acordo com o PMI (2012), além dos fatores básicos de custo,
tempo, escopo e qualidade, é necessário abordar no gerenciamento de
projetos outros fatores ou áreas de conhecimento, igualmente relevantes, tais
como recursos humanos, comunicação, riscos, stakeholders, aquisições e a
integração desses fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou
negligenciar essas áreas de conhecimento poderá afetar negativamente o
projeto, pois ele é um esforço integrado.
A seguir serão apresentadas as 10 (dez) áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos definidas no Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012),
conforme representado na figura 1.
15
Figura 1 - Áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos
2.1.1. Gerenciamento de integração do projeto
Esta área de conhecimento descreve os processos e as atividades
que integram elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados de forma apropriada.
Ela
engloba
os
processos
de
gerenciamento
de
projetos:
desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar o trabalho do projeto, monitorar
e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de mudanças e
encerrar o projeto ou fase (PMI, 2012).
16
2.1.2. Gerenciamento do escopo do projeto
A área de conhecimento de gerenciamento de escopo descreve os
processos para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e
apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Seu foco
principal é, de acordo com o PMI (2012), a definição e controle do que está ou
não contemplado no projeto. Como este trabalho objetiva relatar as melhores
práticas de gerenciamento de escopo e seus impactos, detalharemos melhor
esta área de conhecimento em um tópico próprio.
2.1.3. Gerenciamento de tempo do projeto
O gerenciamento de tempo do projeto trata os processos relativos ao
gerenciamento, objetivando que o projeto termine no prazo correto. Ele é
composto
dos
processos
de
gerenciamento
de
projetos:
planejar
o
gerenciamento de tempo, definir as atividades, sequenciar as atividades,
estimativa de recursos das atividades, estimativa de duração da atividade,
desenvolver o cronograma e controlar o cronograma (PMI, 2012).
2.1.4. Gerenciamento de custos do projeto
Essá área de conhecimento descreve os processos relativos ao
gerenciamento do custo do projeto, objetivando que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado. Conforme o PMI (2012), ela aborda os processos de
gerenciamento de projetos: planejar o gerenciamento de custos, estimar os
custos, determinar o orçamento e controlar os custos.
17
2.1.5. Gerenciamento da qualidade do projeto
A área de conhecimento de gerenciamento da qualidade descreve
os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça os objetivos e
as necessidades para os quais foi realizado. Ela trata os processos de
gerenciamento de projetos: planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a
garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade (PMI, 2012).
2.1.6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto
O gerenciamento de recursos humanos do projeto trata dos
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, tornando mais
efetivo o uso das pessoas envolvidas no mesmo. Consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: desenvolver plano de gerenciamento dos recursos
humanos, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e
gerenciar a equipe do projeto (PMI, 2012).
2.1.7. Gerenciamento das comunicações do projeto
Esta área de conhecimento descreve os processos relativos a
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto de forma oportuna e adequada. Segundo o PMI (2012),
ela foca nos processos de gerenciamento de projetos: planejar comunicação,
gerenciar comunicação e controlar comunicação.
18
2.1.8. Gerenciamento de riscos do projeto
A área de conhecimento de gerenciamento de riscos em projetos
trata dos processos relativos à realização da identificação, análise e
planejamento das respostas aos riscos em um projeto. Isso inclui potencializar
os riscos positivos, para que eles ocorram, bem como minimizar as
consequências dos eventos negativos.
O PMI (2012) define que o gerenciamento de risco aborda os
processos de gerenciamento de projetos: planejar o gerenciamento de riscos,
identificar os riscos, realizar a análise qualitativa de riscos, realizar a análise
quantitativa de riscos, planejar de respostas a riscos e monitorar e controlar os
riscos.
2.1.9. Gerenciamento de aquisições do projeto
O gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos
que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, de fora da equipe
do projeto, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele engloba os
processos de gerenciamento de projetos: planejar as aquisições, conduzir as
aquisições, controlar as aquisições, e encerrar as aquisições (PMI, 2012).
2.1.10.
Gerenciamento de stakeholders
A partir da 5ª Edição do Guia PMBOK (PMI, 2012), passou-se a
considerar o gerenciamento de stakeholders como uma nova área de
conhecimento. Essa área descreve os processos necessários para identificar e
analisar as partes interessadas (intervenientes – indivíduos, grupos ou
organizações), desenvolver estratégias efetivas para engajá-las no projeto,
atender às necessidades e às expectativas e solucionar eventuais problemas e
conflitos à medida que ocorrem.
19
Para o PMI (2012), esta área de conhecimento aborda os processos
de gerenciamento de projetos: planejar o gerenciamento dos stakeholders,
gerenciar o engajamento dos stakeholders e controlar os stakeholders.
2.2.
Gerenciamento do escopo do projeto
Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012, p.108), “O
gerenciamento de escopo inclui os processos necessários para assegurar que
o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o necessário, para terminar
o projeto com sucesso”. Gerenciamento do escopo do projeto trata
basicamente da definição e do controle do que está incluído ou não no projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto é “a base para o
planejamento do projeto e para a criação de sua linha de base, e deve ser
conduzido de forma precisa, uma vez que forma a base do trabalho a ser
desenvolvido no projeto (e a ser pago pelo cliente)” (SOTILLE, 2012, p. 19).
Para o PMI, o bom gerenciamento do escopo está relacionado à
sinergia entre 6 (seis) processos:

Planejar o gerenciamento do escopo do projeto;

Coletar os requisitos;

Definir o escopo;

Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto);

Validar o escopo;

Controlar o escopo.
20
Figura 2 - Processos de gerenciamento do escopo do projeto.
Fonte: PMI (2012)
A seguir apresentaremos uma breve definição dos processos de
gerenciamento do escopo do projeto, definidos pelo PMI em seu Guia PMBOK
5ª Edição (PMI, 2012) e ilustrados na figura 2.
21
2.2.1. Planejar o gerenciamento do escopo
Planejar o gerenciamento do escopo é o processo para a criação de
um documento denominado Plano de gerenciamento do escopo, que
documenta como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. A
principal vantagem desse processo é que ele fornece orientação e direção
sobre como o escopo será gerido ao longo do projeto. Suas entradas, técnicas
e ferramentas e saídas estão definidas no Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012)
e apresentadas na figura 3.
Figura 3 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do plano de gerenciamento de escopo.
Fonte: PMI (2012)
2.2.2. Coletar os requisitos
Coletar os requisitos envolve definir e documentar as funções e as
funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às
necessidades e às expectativas do patrocinador do projeto, do cliente e de
outras partes interessadas.
Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados com
precisão, uma vez que se transformam na base do escopo e influenciam o
planejamento de outras áreas como custo, tempo e qualidade do projeto.
22
A principal vantagem desse processo é que ele fornece a base para
definir e gerenciar o escopo do projeto, incluindo o escopo do produto. Suas
entradas, técnicas e ferramentas e saídas estão definidas no Guia PMBOK 5ª
Edição (PMI, 2012) e apresentadas na figura 4.
Figura 4 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Coletar os requisitos.
Fonte: PMI (2012)
2.2.3. Definir o escopo
Definir o escopo é o processo do desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto, considerando as informações relevantes
obtidas do cliente e do ambiente de negócios.
A principal vantagem desse processo é que ele descreve o projeto,
serviços ou resultados a serem obtidos, definindo quais dos requisitos
coletados serão incluídos ou excluídos do escopo do projeto. Suas entradas,
técnicas e ferramentas e saídas estão definidas no Guia PMBOK 5ª Edição
(PMI, 2012) e apresentadas na figura 5.
23
Figura 5 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Definir o escopo.
Fonte: PMI (2012)
2.2.4. Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
Criar EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
A EAP, também conhecida pela nomenclatura em inglês WBS (Work
Breakdown Structure), busca melhorar a definição de atividades, a precisão
das estimativas de duração, custo e, consequentemente, recursos utilizados no
projeto, facilitando a definição e a atribuição das responsabilidades.
Figura 6 - Exemplo de EAP
Fonte: FGV (2013)
24
Além disso, o dicionário da EAP conterá o conteúdo detalhado de
cada componente contido na EAP do projeto. Essa estrutura detalhada é a
base sobre a qual o projeto será construído. A principal vantagem desse
processo é que ele fornece uma visão estruturada do que tem de ser entregue
no projeto. Suas entradas, técnicas e ferramentas e saídas estão definidas no
Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012) e apresentadas na figura 7.
Figura 7 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Criar EAP.
Fonte: PMI (2012)
2.2.5. Validar o escopo
Validar o escopo é o processo de formalização do aceite das
entregas concluídas no projeto. A principal vantagem desse processo é que ele
traz objetividade para o processo de aceitação e aumenta a chance de produto
final, serviço ou resultado ter o aceite definitivo, com base na aceitação de
cada entrega. Suas entradas, técnicas e ferramentas e saídas estão definidas
no Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012) e apresentadas na figura 8.
25
Figura 8 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Validar o escopo.
Fonte: PMI (2012)
2.2.6. Controlar o escopo
Controlar o escopo é o processo de monitoramento do andamento
do projeto, com base em seu escopo e um mecanismo de controle das
mudanças no escopo do projeto, baseado na linha de base do escopo. O
término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento
do projeto, que contém a linha de base do escopo e os requisitos.
A principal vantagem desse processo é que ele permite que a linha
de base escopo seja atualizada durante todo o projeto. Suas entradas, técnicas
e ferramentas e saídas estão definidas no Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012)
e apresentadas na figura 9.
Figura 9 - Entradas, técnicas e ferramentas e saídas do processo: Controlar o escopo.
Fonte: PMI (2012)
26
2.3.
As falhas em projetos e o gerenciamento do escopo
Segundo o Aurélio Buarque de Holanda (2010, p. 312), falha é “...
uma omissão ou defeito. Algo que não se sucede como se esperava ou que
não corresponde às expectativas...”.
Para evitar falhas no desenvolvimento dos produtos e serviços, no
mundo de negócios e constantes mudanças que vivemos, se faz necessário
criar padrões, técnicas e ferramentas, com o objetivo de obter sucesso e os
resultados esperados de forma rápida e eficiente.
A falha em definir exatamente o que será feito provavelmente irá
impactar no custo (ou talvez no lucro) de um projeto, ou pior, poderá resultar
em um projeto que produz entregas que o cliente se recusa a aceitar.
Segundo pesquisa realizada pelo PMI denominada PMSURVEY em
2012, as falhas no gerenciamento do tempo e escopo estão no topo da lista
dos problemas mais comuns em projetos (PMI, 2012).
Figura 10 – Pesquisa PMSURVEY
Fonte: PM Survey 2012
No gráfico acima, notamos que mudanças constantes de escopo e
escopo não definido adequadamente estão entre os principais motivos de
falhas em projetos.
Conforme apresentado no resultado da pesquisa PMSURVEY (PMI,
2012), grande parte dos problemas é decorrente a falhas no planejamento e
controle do escopo. A questão imposta então é determinar o que se pretende
27
fazer em um projeto. Falhar nesta definição causa mudanças constantes no
escopo, que inicialmente foi mal definido, atrasos nos cronogramas, custos
acima do previsto, mudanças nos requisitos e especificações produzidas, além
de qualidade abaixo da esperada. Dessa forma, o resultado entregue ao cliente
certamente será abaixo da sua percepção de sucesso.
Sendo assim, este trabalho tem o objetivo de apresentar as
melhores práticas no gerenciamento do escopo do projeto, com base numa
precisa coleta de requisitos, evitando a necessidade de mudanças e
consequentemente o insucesso do projeto.
Para exemplificar algumas situações de falhas e insucesso ao longo
do trabalho, será utilizado o estudo de casos do Projeto Lekol desenvolvido
para a Secretaria Municipal de Educação da cidade de Coimbra do Sul1.
Esse projeto consiste no desenvolvimento de softwares integrados
de gestão acadêmica e administrativa da rede municipal de educação da
cidade de Coimbra do Sul. Alguns números da abrangência desse projeto, que
justificam a utilização deste projeto no trabalho são (Fonte: SME - Coimbra do
Sul):

Cerca de 1.400 unidades escolares envolvidas;

Cerca de 10.000 servidores da administração e gestão
escolar;

Cerca de 43.000 docentes;

Cerca de 680.000 alunos.
No capítulo seguinte, será apresentado que o sucesso de um projeto
está diretamente relacionado com a importância dada a captura e
gerenciamento dos requisitos do projeto e ao gerenciamento de mudanças no
projeto. Veremos técnicas e ferramentas para uma precisa coleta de requisitos,
visando minimizar as necessidades de mudança. Exemplificaremos os
conceitos apresentados com o estudo de casos do Projeto Lekol.
1
Por questões de sigilo empresarial-governamental, o nome do projeto e da localidade foi trocado com
a concordância da área acadêmica da FGV.
28
3. ESTUDO DE CASOS
Neste capítulo, será apresentado um estudo de casos do Projeto
Lekol, no qual serão exemplificadas algumas situações de falhas e insucesso
ao longo do trabalho.
3.1.
Apresentação da Empresa e do Projeto Lekol
Como
desenvolvimento
dito
de
anteriormente,
softwares
o
integrados
Projeto
de
Lekol
gestão
consiste
no
acadêmica
e
administrativa para a Secretaria Municipal de Educação da cidade de Coimbra
do Sul.
A Secretaria Municipal de Educação - SME, da Prefeitura da Cidade
de Coimbra do Sul, é o Órgão Executor das políticas e diretrizes educacionais
da Administração Municipal, com a competência de prestar atendimento
educacional público e gratuito à população, da Educação Infantil ao 9º Ano do
Ensino Fundamental, incluídas a Educação Especial e a Educação de Jovens e
Adultos.
Seu objetivo consiste em prestar serviços educacionais que sejam
uma referência pela efetividade, assegurando o reconhecimento do valor da
educação na vida humana, fazendo com que a escola possa impulsionar as
transformações sociais, de forma a reduzir as desigualdades e fortalecer a
cidadania.
Estão matriculados nas 1.006 escolas, 167 creches e 201 espaços
de desenvolvimento infantil da rede municipal de ensino, cerca de 680.000
alunos – da Educação Infantil ao 9ª ano do Ensino Fundamental. A rede
municipal de ensino conta com cerca de 24.000 turmas, e aproximadamente
43.000 professores para realizar o trabalho pedagógico desses alunos.
A SME também realiza Programas de Extensão Educacional, como
o Clube Escola, o Polo de Aprendizagem para o Trabalho e o Núcleo de
29
Música e Teatro2, além de trabalho pedagógico para mais de 10.000 alunos
com deficiência (Deficiência Intelectual, Deficiência Visual, Surdez, Transtornos
Globais de Desenvolvimento, Deficiência Múltipla e Deficiência Física).
A Secretaria vem desenvolvendo uma política de Educação de
Jovens e Adultos, voltada para o aumento da escolaridade, a educação
permanente e a inclusão no mundo do trabalho - aspectos fundamentais para o
exercício pleno da cidadania. É o Programa de Educação de Jovens e Adultos
– PEJA, cujo atendimento destina-se à faixa etária a partir dos 14 (catorze)
anos completos, sem limite máximo de idade, interessadas em completar os
estudos referentes ao Ensino Fundamental, na Rede Pública do Município de
Coimbra do Sul. Atualmente, cerca de 25.000 alunos são atendidos no PEJA.
Com números tão expressivos, a Secretaria Municipal de Educação
sentiu necessidade de um software para integrar a gestão acadêmica e
administrativa da rede de ensino. Sendo assim, o Projeto Lekol foi idealizado.
De acordo com o projeto básico e o manual do sistema, o Projeto
Lekol consiste em um software integrado de gestão que reuni todas as
informações necessárias para o controle acadêmico das unidades escolares,
atendendo às demandas das unidades escolares, das Coordenadorias de
Educação e demais níveis organizacionais e gerenciais da Secretaria Municipal
de Educação - SME, respeitando e seguindo os padrões de acessibilidade do
W3C.
O Sistema Acadêmico – SA faz parte do Projeto Lekol, que engloba
ainda a EduCoimbra e o CoimbraEnsina, entre outros sistemas utilizados na
SME. Os objetivos do Projeto Lekol são melhorar a inteligência coletiva da
SME e auxiliar a comunidade escolar por meio da integração de dados e da
criação de ferramentas e processos pedagógicos, administrativos e de
comunicação mais ágeis, modernos e intuitivos.
O Sistema Acadêmico - SA permite o gerenciamento centralizado
das atividades acadêmicas das escolas, como matrícula dos alunos, formação
2
Por questões de sigilo empresarial-governamental, o nome dos projetos foram trocados com a
concordância da área acadêmica da FGV.
30
de turmas, movimentações, controle de notas e frequências e planejamento de
aulas, entre outras, possibilitando que tais ações sejam conduzidas pelas
escolas e, ao mesmo tempo, acompanhadas pelos diversos níveis da rede.
Além disso, o Sistema Acadêmico facilita a uniformização e
padronização dos processos acadêmicos, para que a elaboração de relatórios
gerenciais (frequência, avaliação, transferências etc.) aconteça a qualquer
momento e para todos os níveis (escolas, coordenadorias de educação e nível
central da SME). Tais relatórios e demais documentos poderão ser resgatados
do Sistema, sem necessidade de ação manual por parte da escola. A
transferência na informação sobre os alunos e a redução da duplicidade de
dados, por exemplo, são alguns benefícios.
Outro destaque do SA é implementar o compartilhamento e acesso
rápido à vida escolar dos alunos. Os professores contam com as orientações
curriculares da SME no Sistema e efetuam todo o seu planejamento direto no
computador. Sendo assim, é possível visualizar o diário eletrônico, otimizando
o trabalho, com a redução de atividades manuais e repetitivas.
3.2.
Características gerais do Estudo de Caso
Este estudo de caso sobre o do Projeto Lekol, mais especificamente
sobre o Sistema Acadêmico (SA), tem como objetivo demonstrar os impactos e
os problemas relacionados ao gerenciamento de escopo, impulsionados pelas
constantes mudanças no projeto.
3.3.
Falhas em projetos
Terminar um projeto no prazo acertado, com o custo combinado e da
forma como se deseja é o que se espera de qualquer projeto. Porém,
pesquisas mostram que na maioria das vezes, esse não é um desafio fácil de
ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se
31
cumpram. As falhas vão desde o estabelecimento das expectativas até a
execução do projeto.
Se analisarmos os motivos do fracasso de um projeto, notaremos
que normalmente este fato se deve à falha no gerenciamento do escopo ou
tempo insuficiente na definição do projeto, conforme apresentado na pesquisa
PMSURVEY (PMI, 2012).
A seguir exemplificaremos algumas dessas falhas com o Projeto
Lekol.
3.4.
Gerenciamento do escopo no Projeto Lekol
Para
exemplificarmos
algumas
falhas
em
projetos
serão
apresentadas algumas características do Projeto Lekol.
3.4.1. Falta de clareza na definição do escopo
O escopo do Projeto Lekol não foi especificado de forma clara,
deixando margem a múltiplas interpretações. Com isso, o cliente persistia que
uma mudança estava dentro do escopo, dificultando o cumprimento do que
havia sido definido.
Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição detalhada
do que deve ser feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa
definição deve ser feita com base nos resultados esperados para o projeto e
nas restrições que se terá para sua realização. Não menos importante é a
definição do que não será feito durante o projeto. Isso serve de proteção aos
desejos de mudança que sempre acontecem durante a realização do projeto.
32
3.4.2. Pouco detalhamento do escopo
Outro ponto relevante para um bom gerenciamento do escopo é o
grau de detalhamento do mesmo.
No Projeto Lekol, o pouco detalhamento de itens do escopo e sua
documentação geraram desgastes entre as partes envolvidas (cliente e
fornecedor). Além desse fato, apresentaram divergências dos pontos definidos
nas linhas de base da restrição tripla (escopo, tempo, custo), afetando a
qualidade do projeto.
Para minimizar esse problema, deveria ter sido dada mais
importância ao processo de coleta de requisitos. Segundo o Guia PMBOK 5ª
Edição (PMI, 2012), coletar os requisitos envolve definir e documentar as
funções e às funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender
às necessidades e às expectativas do patrocinador do projeto, do cliente e de
outras partes interessadas.
Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados com
precisão, uma vez que se transformam na base do escopo e influenciam o
planejamento de outras áreas como custo, tempo e afetam diretamente a
qualidade do projeto.
Após o detalhamento do escopo, o PMI sugere através do seu Guia
PMBOK 5ª Edição (PMI, 2012) que seja elaborado um documento de
especificação dos requisitos e uma matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Estes documentos apoiam o monitoramento e o controle da aderência do
projeto aos requisitos.
3.4.3. Mudanças constantes de escopo
Conforme
afirma
Xavier
(2009),
para
se
ter
sucesso
no
gerenciamento do escopo é necessário um bom gerenciamento de mudanças.
33
Segundo o Aurélio Buarque de Holanda (2010, p. 474), mudança é “... ato ou
efeito de mudar-se, transformar-se..”.
Em projetos, segundo Sotille (2010), mudança trata qualquer
alteração ocorrida após a aprovação do escopo inicial. E, geralmente, envolve
alterações nos custos, prazos, qualidade ou em outros pontos do projeto.
No Projeto Lekol, houve mudanças constantes de escopo, as quais
foram motivas basicamente por:

Definição insuficiente do escopo;

Mudança na percepção do cliente ou do fornecedor sobre o
projeto;

Mudanças legais;

Troca de representante no cliente.
Efetuar o controle de mudanças é fundamental para o andamento do
projeto e deve ser tratado com um atributo de proteção. Dessa forma, gerenciar
as mudanças de escopo envolve a criação de mecanismos que sirvam como
obstáculos às tentativas de mudanças no escopo do projeto, como afirma
Sotille (2010).
Já Xavier (2012) afirma que mudanças não possuem apenas
consequências negativas, como aumento de prazo ou custo, pelo contrário,
afirma que as mudanças podem gerar resultados positivos como o aumento da
qualidade.
Para isso, Xavier (2012, p. 77) afirma: “... é importante gerenciar
com atenção este processo, de modo a assegurar que as mudanças: (a) sejam
identificadas; (b) sejam adequadamente avaliadas quanto ao seu impacto
sobre os objetivos e as restrições do projeto; (c) sejam formalmente
autorizadas ou não, pois o excesso de mudanças, ou até mesmo uma única
mudança, podem causar impactos inaceitáveis no cronograma, no custo e na
qualidade...”.
Uma vez aprovada, a mudança é refletida em todo o plano de
projeto, sendo necessária a atualização da EAP, do cronograma, do orçamento
34
e dos demais itens do plano de projeto, gerando-se uma nova linha de base
para acompanhamento do projeto.
3.5.
Considerações sobre o estudo de caso
Um bom gerenciamento do escopo é fundamental para uma
execução tranquila, sem discussões entre as partes interessadas sobre o que
está ou não incluso no escopo do projeto, atingindo dessa forma a satisfação
do cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo,
dos custos previstos e com a qualidade acordada. Consequentemente,
aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.
Para Sotille (2010), o gerenciamento e o sucesso do projeto também
são dependentes de um trabalho bem executado na elaboração do escopo
detalhado do projeto. O mesmo deve prever todas as funcionalidades
esperadas e detalhar todo o trabalho a ser executado para que o produto do
projeto seja entregue de acordo com o especificado.
Em geral, pensar antes no que vai ser feito serve de garantia para
que o resultado traçado inicialmente seja alcançado.
35
4. CONCLUSÃO
Nesse
trabalho, buscou-se apresentar as características do
gerenciamento de escopo do projeto e os impactos de um gerenciamento mal
sucedido.
Foram abordadas na etapa introdutória, as características de um
projeto. Observou-se, na fundamentação teórica, que projeto é um esforço
temporário, progressivamente elaborado para produzir um produto ou serviço
único.
No trabalho foi apresentado também que o gerenciamento de projeto
é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto e que é composto por processos que têm como objetivo
iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos.
Apresentou-se o gerenciamento do escopo do projeto e foi descrito
que os processos de gerenciamento do escopo iniciam-se com sua definição,
onde inicialmente é necessário transformar as expectativas e desejos dos
stakeholders em documentos formais, que são os seguintes: a declaração do
escopo, a documentação dos requisitos, o plano de gerenciamento dos
requisitos, a matriz de rastreabilidade dos requisitos e estrutura analítica do
projeto.
Foi abordado também que as mudanças são comuns e inevitáveis
em projetos. O mais importante é possuir o controle sobre elas. Buscou-se
observar que nenhuma alteração deve ocorrer sem a devida análise de impacto
no prazo, custo e risco.
Por fim, estes conceitos foram exemplificados com o estudo de
casos do Projeto Lekol, desenvolvido para a Secretaria Municipal de Educação
de Coimbra do Sul.
Conclui-se nesse trabalho que é de fundamental importância para o
sucesso dos projetos, um gerenciamento efetivo do escopo, uma apuração
detalhada dos requisitos e um controle rigoroso das mudanças no projeto.
36
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COSTA, H. Gerenciamento de Integrações em Projetos. Apostila do curso
de MBA em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2014.
FABRA, M. Fundamentos em Gerenciamento de Projetos. Apostila do curso
de MBA em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2013.
HELDMAN, K. Gerência de projetos, 3 ed.. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
HOLANDA, A. B. Mini Dicionário da Língua Portuguesa, 8 Ed.. Editora
Positivo, 2010.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. 7 ed., New York: John Wiley & Sons, 2001.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
LINS, I. C. de H. Boas práticas em gerenciamento de projetos:
necessidade da utilização em um escritório de Arquitetura. Rio de Janeiro:
UFRJ/EP, 2010.
LOZINSKY, S. Administração do escopo do Projeto, Marketing SAP Brasil,
São Paulo: SAPerspectiva, 1997
MAXIMIANO, A. Administração de projetos: como transformar ideias em
resultados. São Paulo: Atlas, 2006.
MENDES, J. R. B.; DO VALLE, A. B.; FABRA, M. Gerenciamento de projetos.
Rio de Janeiro: FGV, 2009.
PINTO, R. Gerenciamento de Escopo em Projetos. Apostila do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2013.
PMI Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK® Guide) – 5 ed.. 2012.
37
PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: INDG,
2004.
SANTOS, L.; MARTINS, M. Evoluindo na maturidade em gerenciamento de
projetos e empreendimentos - caso do Governo do Estado do Rio de
Janeiro. XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
Rio de Janeiro, 2008.
SIMÕES, H.; OLIVEIRA, V. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Departamento de Extensão e Pós-Graduação. Valinhos, SP: Anhanguera
Educacional, 2011.
SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. de M.; XAVIER, L. F. da S. Gerenciamento
do Escopo em Projetos. 2 ed. Editora FGV, 2011.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos - 7 ed - Rio de Janeiro: Brasport,
2009.
VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto – 3 ed – Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
VERZUH, E. MBA compacto: gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2000.
XAVIER, C. M. da S.; REINERT, J. H.; XAVIER, L. F. da S. Projetos de
Infraestrutura de TIC: Basic Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
XAVIER, C. M. da S.; Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar
o escopo do projeto. 2 ed - São Paulo: Saraiva, 2009.
38