Controladoria e Orçamento
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Controladoria e Orçamento Professora conteudista: Divane Alves da Silva Sumário Controladoria e Orçamento Unidade I 1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER ...............................1 1.1 Missão da controladoria .......................................................................................................................2 1.2 A controladoria na organização ........................................................................................................5 1.3 Estrutura da controladoria ..................................................................................................................7 1.4 Estrutura administrativa.................................................................................................................... 12 1.5 Fundamentos para implementação de uma controladoria ................................................ 14 2 O MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO ......................................................................... 15 2.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores................................................................. 17 2.2 Modelo de gestão................................................................................................................................. 18 2.3 O processo de gestão .......................................................................................................................... 19 2.4 O processo de tomada de decisão ................................................................................................. 22 Unidade II 3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA ............................................................................. 24 3.1 Sistema de informação ...................................................................................................................... 24 3.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige)................................................................. 25 3.3 A contabilidade dentro do Sige ...................................................................................................... 26 3.4 Sistema de informação de controladoria ................................................................................... 26 3.5 As informações no sistema de informação contábil ............................................................. 27 3.6 O sistema de informação contábil — controladoria no processo de gestão ................ 27 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO....... 28 4.1 Princípios fundamentais do planejamento e controle de resultados ............................. 32 4.2 Planejamento da produção .............................................................................................................. 48 4.2.1 Preparação do plano de produção ................................................................................................... 50 4.2.2 Política de planejamento de estoques ........................................................................................... 52 4.2.3 Estabilidade da produção .................................................................................................................... 53 4.3 Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias-primas ................ 54 4.3.1 Orçamento de matérias-primas ........................................................................................................ 55 4.3.2 Orçamento de compras e estoque de matérias-primas.......................................................... 56 4.4 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta ................................................ 57 4.4.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta .................................................. 59 4.4.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta ............... 59 4.5 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de vendas e administrativas ............................................................................................................................................. 60 4.5.1 Planejamento de custos indiretos de produção ......................................................................... 61 4.5.2 Planejamento de despesas de vendas ............................................................................................ 62 4.5.3 Planejamento de despesas administrativas ................................................................................. 63 4.6 Planejamento e controle de investimentos em imobilizado .............................................. 64 4.6.1 Avaliação de investimentos propostos .......................................................................................... 64 4.6.2 Métodos de avaliação ........................................................................................................................... 65 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO Unidade I 1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. Assim, nasce a Controladoria, o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado 5 de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa (Oliveira, p. 19). Para Oliveira, as entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo prazos voltados ou não 10 para a obtenção do lucro. Eles podem ser: • obtenção do maior lucro possível a curto e médio prazos; • maximização do patrimônio dos acionistas e/ou proprietários; 15 • conquista de novos mercados, mesmo que para isso a margem de lucro seja sacrificada; • diversificação das atividades; • satisfação dos clientes; • prestação de bons serviços à comunidade, no caso das entidades sem fins lucrativos etc. 1 Unidade I Para alcançar essas metas, os acionistas, os proprietários ou o poder público outorgam poderes e delegam funções para os gestores das diversas atividades, colocando à disposição destes os bens e demais recursos físicos e financeiros para o pleno êxito 5 de suas atribuições e responsabilidades. Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de como os bens e recursos foram utilizados e se a missão e os objetivos foram ou estão sendo alcançados, como previamente planejado. 1.1 Missão da controladoria 10 Padovese (p. 33) define a controladoria como uma unidade administrativa dentro da empresa que, utilizando a ciência contábil e o sistema de informação de controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema da empresa. Pode-se assim entender que a missão da controladoria é dar 15 suporte à gestão dos negócios da empresa, a fim de assegurar que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos dirigentes da organização. Portanto, a controladoria não toma decisões, mas contribui com decisões a partir de um controle e de um alerta permanente 20 sobre o que foi previamente acordado, ou seja, a controladoria tem o papel de fazer acontecer o planejado. Oliveira afirma que a controladoria é o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, 25 financeiras e contábeis de uma organização, exercendo uma influência sobre as decisões dos gestores da entidade. Padovese (apud Catelli, p. 33) resume assim: “a missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa através da otimização de seus resultados”. 2 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO O controller e suas funções O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria é chamado de controller, que é aquele profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos 5 propostos em planejamento; e sua visão precisa ser proativa, sempre voltada para o futuro, caso contrário a controladoria deixa de exercer o seu papel. É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade em outros departamentos, exceto no seu, porém a sua função é 10 fazer com que os gestores executem os itens do planejamento relacionados com as suas respectivas áreas. Padovese busca em diversos autores as funções de um controller. Para Heckert e Wilson (p. 33,34) são estas: • a função de planejamento; 15 • a função de controle; • a função de reporte; • a função contábil. Já para Horngren et al. (p. 34) as funções do controller são entendidas como: 20 • planejamento e controle; • relatórios internos; • avaliação e consultoria; • relatórios externos; • proteção dos ativos; 25 • avaliação econômica. 3 Unidade I Peleias (p. 34), entretanto, descreve as funções do controller da seguinte forma: “sendo a controladoria a grande responsável pela coordenação dos esforços em prol dos objetivos predeterminados, o controller terá o seu papel 5 voltado para a otimização da gestão de negócios das empresas pela criação, implantação, operação e manutenção de sistemas de informação que deem suporte ao processo de planejamento e controle”. Em termos gerais, as funções do controller resumem-se 10 em: coordenar o planejamento, o controle e todas as ações necessárias das quais dependem o sistema empresarial para alcançar o resultado predeterminado, ou seja, o lucro previamente determinado quando se referir às empresas com fins lucrativos; já para as empresas sem fins lucrativos o que 15 prevalece é o reconhecimento da sociedade. É importante ressaltar que embora o termo “controle” possa demonstrar uma situação de punição ou de imposição, não é essa a forma de o controller exercer o controle, conforme demonstra Padovese (p. 36). A sua atuação deve ser no sentido de informar, 20 formar, educar, influenciar, persuadir e nunca impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência e eficácia nas suas áreas de responsabilidade; com isso, a empresa será lucrativa e eficaz. Portanto, o papel do controller está mais para as funções de monitoramento, apoio aos gestores, mesmo exercendo influência e persuasão, do que para um tomador de decisões, exceto as de sua área. E assim, enquanto os gestores cuidam de suas respectivas áreas, o controller coordena todas as áreas 30 a fim de alcançar os objetivos previamente determinados pela alta direção, logo, a sua função é de apoio, mas não de responsabilidade final pela obtenção de resultados setoriais, conforme aponta Padovese (p. 36). 25 4 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO 1.2 A controladoria na organização Se o controller tem uma função de apoio e monitoramento, conforme apresentado no tópico anterior, então a que ele se reporta? Segundo Padovese (apud Francia, p. 34), o controller deve responder ao diretor ou ao vice-presidente administrativo 5 e financeiro, e tem suas funções diferenciadas daquelas do responsável pela aplicação e captação de recursos, que é denominado tesoureiro. A figura, a seguir, demonstra seu papel dentro da organização: Presidente Vice-presidente (Diretor) administrativo/ financeiro Vice-presidente (Diretor) de produção Controller Vice-presidente (Diretor) de comercialização Tesoureiro Fonte: Figura 1 - Padovese (p. 34). Controladoria e tesouraria Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é 10 captar e controlar todos os recursos financeiros da empresa para suprir, da melhor maneira, as áreas que a compõem, empresa, a controladoria também deverá estar presente, uma vez que seu papel é o de controlar a empresa como um todo, a fim de alcançar os objetivos previamente propostos. A figura 2 ilustra o 15 papel da tesouraria e sua função operacional, cabendo, portanto, também à controladoria a avaliação do desempenho alcançado perante o uso dos recursos financeiros. 5 Unidade I Finanças Sistema de informação Planejamento Operação • Planejamento financeiro de longo prazo; • Contas a receber • Banco interno • Contas a pagar; • Captação de recursos, financiamentos debêntures, acionistas • Contas cambiais; • Administração de excedentes de caixa; • Gestão do risco financeiro. • Planejamento e controle financeiro de curto prazo. Fonte: Figura 2 - Padovese (p. 35). A principal missão da empresa é satisfazer às necessidade da sociedade, caso contrário a sua existência torna-se desnecessária. Porém, a empresa depende, de um lado, da fragmentação das áreas nas quais somente é possível a especialização do trabalho 5 humano, e, por outro lado, precisa juntar todas essas partes e transformá-las em bens e serviços para atender à sociedade da qual faz parte. Se a fragmentação das áreas é necessária para a otimização dos processos, alguém precisará “recolher” essas partes, e são estes bens e serviços que, ao satisfazerem a 10 sociedade, manterão a sobrevivência da empresa. Nota-se, então, que a controladoria integra todas as áreas por meio do sistema de informação e que ao integrar os sistemas operacionais passa a mensurá-los, controlá-los e avaliá-los, ou seja, cumpre o seu papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle 15 das operações e seus resultados planejados (Padovese, p. 36). Portanto, o controller só conseguirá exercer seu papel dentro da organização se, além de conhecer a empresa como um todo, conhecer as técnicas para colocar o planejamento em ação, sem 6 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO exercer a imposição, mas sim o monitoramento e a articulação das áreas, ou seja, o papel de influenciador, de coordenador, mas nunca o de ditador. 1.3 Estrutura da controladoria A estrutura da controladoria pode variar de empresa para 5 empresa, mas a sua função será sempre a mesma, ou seja, será responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de assegurar o objetivo previamente proposto. Portanto, o seu papel deve ser exercido no dia a dia. A controladoria precisa acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas 10 as áreas que envolvem a companhia, enfim, estar à frente das operações que compõem o conglomerado chamado empresa. Para Oliveira (p. 21), “nas empresas de médio e grande portes, a controladoria está estruturada em quatro principais áreas: custos de produção de bens e serviços, contabilidade gerencial, 15 contabilidade financeira e contabilidade fiscal ou tributária”. Controladoria Contabilidade de custos Contabilidade gerencial Contabilidade financeira Contabilidade fiscal Gerenciamento e controle dos estoques e da produção: Um grande banco de dados responsável pela geração de: Elaborada a partir de normas, princípios e legislação: Elaborada a partir da legislação fiscal: • apuração sistemática dos custos de produção; • relatórios gerenciais para tomadas de decisão; • escrituração das transações diárias da empresa; • escrituração fiscal; • análise dos custos de produção; • fornecimento de dados e análises para a contabilidade gerencial. • informações para os demais departamentos; • instrumentos de controle e gestão. • preparação das demonstrações contábeis; • atendimento à legislação fiscal e societária. • controle dos pagamentos dos tributos; • orientação fiscal para as demais unidades de trabalho; • planejamento tributário. Fonte: Figura 3 - Oliveira (p. 22) adaptado. 7 Unidade I O autor afirma que a contabilidade de custos surgiu da necessidade de resolver problemas de mensuração dos estoques e do resultado. Com a natural evolução das empresas e a sofisticação de suas atividades, a contabilidade de custos 5 tornou-se, também, um dos instrumentos da contabilidade gerencial. Dentre as diversas atividades exercidas pela contabilidade de custos, Oliveira (p. 67) destaca: 10 • ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos; • ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço; • determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis; 15 • controlar os estoques; • fixar um valor para os estoques; • testar a eficiência de diferentes processos; • testar a eficiência de diferentes departamentos; • detectar perdas, desperdícios e roubos; 20 • separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens; • estabelecer vínculos com as contas financeiras. A contabilidade gerencial nasce a partir da evolução da sociedade e das organizações empresariais (comerciais, industriais 25 e prestadoras de serviços), conforme aponta Oliveira (p. 36), ou seja, a contabilidade gerencial torna-se um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal maneira que venham a contribuir com o processo decisório. 8 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO Não há dúvida de que a Revolução Industrial (século XIX) alterou o processo administrativo das organizações, exigindo das empresas um maior controle nos diversos departamentos surgidos. 5 Oliveira (p. 37) aponta que a fase mais importante para a evolução da contabilidade gerencial ocorreu nos Estados Unidos, em razão do grande avanço das instituições financeiras, econômicas e sociais naquele país. Pode-se afirmar que as evoluções finais nos sistemas de contabilidade gerencial 10 ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das grandes corporações norte-americanas, diversificadas de múltiplas atividades. A contabilidade financeira (ou geral), conforme aponta a Figura 3, está voltada para gerar informações básicas a 15 seus usuários, uma vez que as demonstrações contábeis são elaboradas a partir de exigências legais, fiscais e societárias. E, conforme aponta Oliveira (p. 37), em virtude da contabilidade financeira fornecer dados compactados para a empresa como um todo, surgiu a necessidade de se 20 obter informações mais detalhadas sobre diversas áreas, como custo, fiscal etc.; e, assim, novas ramificações vão surgindo para a contabilidade, porém as sempre com o mesmo propósito, que são informações que auxiliam na tomada de decisão nas mais diversas áreas que compõem o 25 conglomerado chamado empresa. Já a contabilidade fiscal com suas características próprias, demonstra a necessidade do conhecimento e aplicação da legislação fiscal nas empresas. O controller precisa estar atento não só à legislação tributária, mas também à carga tributária e 30 seu reflexo na busca do resultado determinado pela organização. Oliveira destaca, na Figura 3, as responsabilidades geradas pela contabilidade fiscal e o planejamento tributário como o grande mentor para a economia dos impostos, sem infringir a legislação (p. 24). 9 Unidade I Para Padovese (p. 36,37), a estrutura da controladoria pertence a duas grandes áreas: 5 10 15 • a área contábil e fiscal: que é responsável pelas informações societárias, fiscais e funções de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gestão de impostos, controle de inventários etc.; • a área de planejamento e controle: incorpora a questão orçamentária, projeções e simulações, custos e a contabilidade por responsabilidade. Dentro da controladoria, é imprescindível um setor que se responsabilize pelo que denominamos de acompanhamento do negócio. Esse setor é responsável pelos dados estatísticos para análise de mercado, análise ambiental, análise conjuntural e projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc. Ele utiliza, largamente, os sistemas de informações de apoio às operações e é o setor que possibilita ao controller sua efetiva participação no processo de planejamento estratégico. A figura 4 aponta a estrutura da controladoria, segundo Padovese: Controladoria Relações com investidores Auditoria interna Planejamento e controle • orçamento, projeções e análise de investimentos; • contabilidade de custos; • contabilidade por responsabilidades; • acompanhamento do negócio / estudos especiais. Sistema de informação gerencial Escrituração • contabilidade societária; Controladoria • controle patrimonial; • contabilidade tributária. É responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não pode-se furtar, também, a suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller para alcançar a integração. Fonte: Figura 4 – Padovese (p. 37) 10 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO Partindo de uma das funções da controladoria, a avaliação do monitoramento deve ser permanente em relação aos procedimentos internos e a todas as suas etapas necessárias para o desempenho das funções e das normas a serem 5 cumpridas por todos na organização. Para tanto, a auditoria interna torna-se imprescindível e deve ser pautada nos controles internos desenvolvidos para alcançar os objetivos previamente estipulados em planejamento. Padovese (p. 38) aborda os objetivos, a importância e os 10 princípios do controle interno. Objetivos na implementação do controle interno: • proteger o patrimônio empresarial; 15 • aumentar a exatidão, fidedignidade e tempestividade dos relatórios contábeis e gerenciais e outras informações de natureza gerencial; • auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada dos negócios; • promover e avaliar a eficiência operacional de todos os aspectos das atividades empresariais; 20 • comunicar diretrizes administrativas e estimular seu cumprimento. Importância do controle interno: 25 • gerar relatórios e informações pra o controle eficiente das operações e transações, que permitam refletir e analisar a complexidade do sistema da empresa; • procedimentos, critérios e ações que garantam a responsabilidade administrativa pela salvaguarda dos ativos da empresa e pela prevenção contra o mau uso dos recursos; 11 Unidade I • procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor proteção que a empresa possa ter contra as falhas humanas intencionais ou não. Princípios de controle interno: 5 • deve haver uma delegação de autoridade; • a execução das transações deve ser segregada de seu registro contábil; • as transações autorização; 10 devem ser realizadas mediante • as transações devem ser consubstanciadas em documentário hábil, de origem externa ou interna, avalizado segundo os procedimentos e autorizações; • nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo da transação sob seu controle; 15 • as instruções devem ser escritas e os procedimentos registrados em papel ou meio computacional; • utilizar o máximo de recursos computacionais, com procedimentos internos integrados e sequenciais. É importante ressaltar que a auditoria interna é uma aliada 20 à controladoria, portanto sua estrutura deve ser mínima, caso contrário a própria controladoria perderia seu valor. 1.4 Estrutura administrativa Na Figura 1 mencionamos apenas a controladoria e a tesouraria sob a responsabilidade da área administrativa financeira, porém outras atividades também integram tal 25 complexo; segundo Padovese (p. 39-40), são estas: a) gestão de recursos humanos: cada atividade estará sob a responsabilidade de seu gestor, porém cabe à 12 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO 5 10 15 20 25 30 controladoria o monitoramento de forma centralizada, evitando privilégios dentro da empresa e, ainda, o capital intelectual passa ser visto de uma outra forma, uma vez que deve ser considerado como o maior dos ativos da organização, pois é a inteligência da empresa representada pelos seus recursos humanos; b) gestão da tecnologia de informação: a tecnologia da informação refere-se à informática, portanto não deve ser confundida com o sistema de informação gerado pela controladoria, ela tem a função de refinar os dados vindos da informática. E, assim, a função do controller não deve ser confundida, embora em empresas de menor porte seja possível acumular as duas funções; c) gestão de suprimentos ou compras: geralmente, nas empresas, a área de compras está ligada à área de produção, uma vez que o maior atendimento é dado à produção pela aquisição de matérias-primas e demais suprimentos, porém, também, para uma empresa de menor porte poderia tal função ser executada pelo controller, embora não seja sua principal atuação; d) gestão de logística: a logística atende à melhor maneira de manusear tanto o transporte da matéria-prima e seus suprimentos quanto à distribuição interna e externa dos produtos acabados. Portanto, a sua interação com a área da tecnologia da informação torna-se totalmente dependente, uma vez que a principal função da logística é a otimização dos custos de transporte, manuseio e distribuição, tanto dos suprimentos quanto dos produtos acabados; e) administração geral: este setor vem dando cada vez mais espaço à tecnologia da informação. As atividades desenvolvidas por ele, que integravam as áreas de compras ao pagamento, do pedido ao recebimento e da produção 13 Unidade I 5 à venda, hoje são feitas por um sistema informatizado, integrado e utilizado pela maioria das empresas. Porém, algumas atividades ainda são executadas, como coordenação de eventos, segurança patrimonial e gestão de tráfego empresarial, mas, dependendo do porte da empresa, essas atividades poderiam ser executadas por um assessor do controller. Presidente Vice-presidente (Diretor) Produção Vice-presidente (Diretor) Adm/Financeiro Controller Tesoureiro Vice-presidente (Diretor) Comercialização Recursos humanos Tacnologia da informação Fonte: Figura 5 – Padovese (p. 34) adaptado. 1.5 Fundamentos para implementação de uma controladoria Sendo a finalidade única da controladoria assegurar a eficácia da empresa e, consequentemente, a sua sobrevivência, 10 Padovese estabelece pontos comuns independentemente do ramo de atividade ao qual a empresa esteja inserida (p. 40 a 42): 15 20 14 a) diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa deve ser minuciosa a ponto de identificar a estrutura organizacional, a unidade de negócios, os produtos e serviços oferecidos pela organização, os eventos econômicos (por exemplo, o lançamento de novos produtos) e a tecnologia e os sistemas de informação já existentes. A partir deste diagnóstico é possível partir para as etapas seguintes: as áreas a serem atendidas Suprimentos Logística Adm. geral CONTROLADORIA E ORÇAMENTO e a estruturação do sistema contábil tradicional e gerencial; 5 10 15 20 25 b) áreas a serem atendidas: o sistema de informação da controladoria deverá ser estruturado para atender basicamente: à empresa (como um todo, principalmente a alta direção), às unidades de negócios (considerando a avaliação tanto da receita quanto dos custos vindos de cada unidade e o desempenho de cada gestor), aos produtos e serviços oferecidos pela organização (formação do custo, preço de venda, rentabilidade de cada produto e análise de mercado), às atividades desempenhadas em cada setor e às transações internas e externas à empresa; c) estruturação do sistema contábil tradicional: esta é a base para a implementação do sistema de informação da controladoria. Após conhecer a empresa e as áreas das quais dependem, as demonstrações contábeis, o plano de contas, ela mostrará para a controladoria onde e como deverá ocorrer ajustes (se for o caso), a fim de buscar as informações e a integração entre todas as áreas da organização; d) estruturação do sistema contábil gerencial: esta estruturação só ocorrerá se o sistema contábil tradicional estiver devidamente equalizado, caso contrário as informações gerenciais, tais como: formação de custos, preço de venda, contabilidade por responsabilidade (análise dos centros de custos), orçamentos, projeções, informações para formular estratégias, bem como a gestão tributária ficariam totalmente comprometidos. 2 O MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO As empresas são organizações que participarão da 30 sociedade em todas as instâncias. As empresas geram 15 Unidade I empregos, tributos e atendem às necessidades humanas (em bens e/ou em serviço), ou seja, as organizações empresariais dependem da sociedade, assim como esta também depende das empresas tanto para sobrevivência quanto para sua 5 própria evolução. Porém, toda empresa tem uma missão. É a partir dessa missão que ela se organizará de tal modo que venha a cumprir e/ou a suprir as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto, ou seja, ela influencia e é 10 influenciada pela sociedade na qual está inserida. Pois como todo sistema aberto está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras, ou seja, valendo-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos, suprir as mais variadas necessidades do ser humano. 15 E, como sistema aberto, a empresa, o tempo todo, sofre pressões de ambientes internos ou externos. A Figura 6 demonstrada por Padovese (apud Catelli) representa este sistema chamado empresa: A empresa com um sistema aberto Ambiente remoto Sociedade Cultura Ambiente próximo Política Clientes Entradas Processamento Materiais Equipamentos Recursos Energia Comunicação naturais Pessoas Informações Sindicatos Clima Concorrentes A empresa Acionistas Demografia Tecnologia Saídas Produtos Bens Serviços Fornecedores Comunidades Governo Economia Fonte: Figura 6 – Padovese (p. 13) 16 Educação Legislação e tributos CONTROLADORIA E ORÇAMENTO 2.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos, uma vez que serão estes os pilares que apoiarão toda estratégia a ser traçada pela 5 organização, com o único objetivo de alcançar o propósito ali decidido. Padovese (p. 25) conceitua as declarações do planejamento estratégico da empresa: 10 15 20 25 a) declaração de valores: um conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e as atividades da empresa. Por exemplo, na empresa Johnson & Johnson a declaração de valores é a seguinte: “Nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, as enfermeiras, os pacientes, as mães e as demais pessoas que usam nossos produtos e serviços. Estes devem ser de alta qualidade, com preços razoáveis e feitos ao menor custo. Nossos clientes devem ser atendidos rapidamente e ter condições de lucros justos. Somos responsáveis pelas comunidades nas quais vivemos e trabalhamos e pela comunidade mundial. Nossa responsabilidade final é para com os acionistas, porque as empresas devem gerar lucros sólidos”. b) declaração de visão: é um olhar para o futuro, ou seja, uma ou duas frases que indicam aonde a empresa que chegar. Por exemplo, a empresa Apple Computadores tem como declaração de visão a seguinte frase:“ Mudar o mundo através da tecnologia”; c) declaração de missão: qual o propósito da empresa, ou seja, o que ela faz ou não. Por exemplo, a empresa 17 Unidade I 5 10 15 Elevadores Otis declara: “Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro”; d) declaração de metas e objetivos: as metas tratam de itinerário básico para chegar ao destino que a empresa deseja, ao passo que os objetivos são declarações específicas a cada meta a ser alcançada, ou seja, para as metas bastam as palavras, já para os objetivos os números são mais esclarecedores. Por exemplo, para a meta: tornar-se líder de mercado e criar valor excepcional para nossos acionistas. Para os objetivos: ter 55% de participação no mercado do nosso produto principal e alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior a 20% ao ano. 2.2 Modelo de gestão O modelo de gestão empresarial deverá ser construído a partir da missão, crenças e valores instituídos pela empresa, ou seja, é a visão geral da organização que ditará 20 o modelo de gestão a ser seguido, o qual será pautado por normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da alternativa que mais se adequar ao cumprimento da missão determinada pela alta direção da organização. Porém, como modelo ideal de gestão, Padovese (p. 26) aborda os 25 seguintes aspectos: • o processo de gestão do sistema empresa: planejamento, execução e controle; 30 18 • a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades; CONTROLADORIA E ORÇAMENTO • o processo decisório: centralização ou descentralização; • o comportamentos dos gestores: motivação – empreendedores. É importante ressaltar que a empresa só cumprirá sua 5 missão, que trata da satisfação das necessidades humanas onde está inserida, porém também terá que prover recursos que remunerem os proprietários, uma vez que o empreendimento passou a existir a partir de seus esforços financeiros; e, assim, a empresa passa a cumprir dois papéis: 10 o de suprir as necessidades dos seres humanos a partir de bens e serviços oferecidos e de remunerar satisfatoriamente os detentores do capital. Para que isso seja possível, o modelo de gestão a ser seguido deverá permitir que tais objetivos sejam alcançados, caso contrário tanto a sociedade na qual a 15 empresa está inserida quanto seus precursores amargarão a derrota da organização. E é assim que torna-se necessário o processo de gestão, ou seja, ações que irão colocar o modelo de gestão em funcionamento, considerando todas as etapas necessárias e 20 ordenadas, de tal maneira que levem ao resultado previamente proposto em planejamento. Portanto, o planejamento torna-se o item mais importante na busca do cumprimento da missão empresarial: satisfazer às necessidades humanas e remunerar os proprietários dos recursos financeiros, não só maximizando o 25 valor do empreendimento como, principalmente, garantindo a sua sobrevivência. 2.3 O processo de gestão Para Padovese (p. 27), o processo de gestão ou processo decisório é composto por um conjunto de ações que compreende as fases do planejamento execução e controle da empresa, 30 levando-se em consideração as áreas e as atividades necessárias para o seu desempenho. 19 Unidade I O autor defende a necessidade do planejamento, não no sentido de onde se quer chegar, mas trançando um caminho inverso, ou seja, ligando um situação desejada a uma situação atual, somente assim seria possível traçar os planos de ação, 5 uma vez que a situação atual é conhecida por todos na organização. A Figura 7 a seguir nos mostra as duas fases do planejamento: estratégico e operacional (e a este adicionado a fase de programação): Planejamento Planejamento estratégico Planejamento operacional Programação Execução Controle Fonte: Figura 7 – Padovese (p. 27) 10 Planejamento estratégico O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela alta direção da empresa, uma vez que determinará não só os recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos, como também a forma mais adequada para remunerar os 15 detentores do capital (terceiros ou próprios). É nesta fase que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando-se em consideração o cenário que a empresa se encontra, as influências internas e externas que sofrerá em busca dos objetivos estabelecidos. 20 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO Planejamento operacional O planejamento operacional tem como objetivo principal a aplicação do planejamento estratégico, porém subdivido em parte, ou seja, em planos de ação que permitam o 5 conhecimento de sua aplicação por áreas ou departamentos, pautado num orçamento operacional, uma previsão do gasto necessário para colocar em prática o planejamento estratégico. Partindo do princípio que o planejamento operacional é ação, 10 este dependerá de uma programação, ou seja, a ordenação das ações, envolvendo recursos humanos, tecnológicos e financeiros, necessários para atingir o objetivo proposto. E mais duas etapas são indispensáveis, a execução e o controle. A execução e o controle devem caminhar juntos, enquanto 15 o primeiro executa as ações previamente programadas, o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os desvios ocorridos, identificando suas causas e direcionando a um ponto que leve aos objetivos previamente propostos no planejamento estratégico e fracionados no planejamento 20 operacional. Fases do processo Finalidade Produto Planejamento estratégico Garantir a missão e a continuidade Diretrizes e políticas estratégicas Planejamento operacional Otimizar o resultado a médio e longo prazos Plano operacional Programação Otimizar no curto prazo Programa operacional Execução Otimizar o resultado de cada transação Transações Controle Corrigir e ajustar para garantir a otimização Ações corretivas Fonte: Figura 8 – Padovese (p. 29) 21 Unidade I 2.4 O processo de tomada de decisão Todo processo pauta-se em uma série de procedimentos, e com o processo de tomada de decisão não seria diferente, pois as decisões ocorrem o tempo todo (em diferentes graus), quer no planejamento estratégico (decisões advindas da alta direção 5 da empresa, como, por exemplo, retirar um produto da linha de produção, substituir por outro ou simplesmente excluí-lo), quer no planejamento operacional (por exemplo, terceirizar um departamento da produção), que na programação (alterar o prazo de produção, por exemplo, pela falta de recebimento de 10 um determinado material), quer na execução e no controle, ou seja, em todas as fases do planejamento decisões são tomadas, e a análise sobre os elementos que compõem a tomada de decisão, segundo Padovese (p. 30), contribuirá com o entendimento da complexa ação do processo de tomada de decisão: 15 a) objetivo: trata-se do resultado a ser alcançado; b) problema: é a lacuna entre o objetivo a ser alcançado e a situação atual, aquilo que esteja impedindo a ação de se concretizar; 20 c) resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna estabelecida entre a situação atual e o objetivo a ser alcançado; d) decisão: é o ato de se resolver o problema, ou seja, é a tomada de decisão em si. Metodologia do processo de tomada de decisão 25 A metodologia ou o método a ser adotado para a tomada de decisão consiste em três grandes análises, demonstradas por Padovese (p. 30-31): • exame do problema: incluir a identificação do objetivo inicial e o diagnóstico da situação; 22 CONTROLADORIA E ORÇAMENTO • desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser adotado, diversas hipóteses devem ser estudadas minuciosamente, a fim de escolher aquela que melhor atenda às necessidades do momento; 5 • implementação: a decisão colocada em prática. 23
