0263331 - CCN - Departamento de Ciências Contábeis [UFSC]

Análise do Nível de Profissionalização da Gestão de Compras e de Estoques de uma
Empresa do Setor de Materiais Elétricos
RESUMO
O presente estudo investigou o nível de profissionalização na gestão de compras e de estoques
em um estabelecimento varejista de materiais elétricos em Ituiutaba (MG). O varejo
representa uma importante fatia da economia brasileira, por essa razão, escolheu-se uma
empresa do setor como objeto de estudo deste artigo. Os estoques costumam representar um
percentual significativo dos investimentos da empresa, razão pela qual devem ser bem
dimensionados. Evitam-se, assim, desperdícios e excesso de capital parado. Uma das soluções
é melhorar o alinhamento entre os objetivos da empresa cliente e todo elo da cadeia de
suprimentos atingindo as demandas do cliente final. Na presente análise, observou-se o grau
de alinhamento entre as estratégias dos empresários e de seus fornecedores, avaliando em que
estágio encontrava-se a harmonia entre os objetivos dos empresários varejistas e de seus
fornecedores. O estudo de caso, desenvolvido em loja de material elétrico confirmou um alto
nível de empirismo e baixo nível de profissionalização, refletindo a realidade da maioria das
empresas familiares. Dentre os vários problemas, aqueles enfrentados pela falta de
informações mais precisas na tomada de decisões estratégicas, poderiam ser solucionados
com um maior aproveitamento das informações fornecidas pelo software utilizado pela
empresa para gerenciar estoques e compras.
Palavras-chave: Gestão de compras. Gestão de estoques. Profissionalização. Estratégias.
Varejo.
INTRODUÇÃO
Os estoques costumam representar um percentual significativo dos investimentos das
empresas, razão pela qual devem ser bem dimensionados para evitar desperdícios e excesso
de capital parado. Ao mesmo tempo, deve-se evitar a falta de mercadorias de maior giro,
portanto é necessário um trabalho conjunto da gestão de compras, gestão de estoques e gestão
de marketing para que não falte nem sobre material em estoque. Todavia, tal integração
ocorrerá com maior sucesso se houver um alinhamento entre as estratégias de todos esses elos
da cadeia com as demandas do cliente final. Uma maior profissionalização da gestão de
estoques, com o emprego de profissionais devidamente treinados para esse fim e com o uso de
tecnologia que agregue valor ao gerar informações relevantes para a tomada de decisões, fazse indispensável no cenário competitivo atual. E isso se aplica a qualquer ramo, seja indústria
ou comércio.
O varejo é formado por organizações e indivíduos envolvidos na venda de bens e
serviços para o consumidor final para uso pessoal ou familiar (PARENTE, 2007). Embora a
maioria das vendas no varejo ocorra em lojas, a definição de varejo inclui também várias
outras formas de comércio praticado fora das lojas, envolvendo atividades nas quais os
pedidos e vendas ocorrem por meio de computadores (e-mail) ou telefone, ou ainda através do
correio, de máquinas de vendas automáticas e vendas diretas.
Na delimitação do conceito de varejo, é importante a sua diferenciação em relação ao
conceito de atacado. Esta última atividade é caracterizada pelo processo de vendas para
clientes institucionais, quais sejam os que compram para revender como insumo de suas
atividades empresariais.
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Parente (2007) destaca que os varejistas constituem o canal de distribuição de
mercadorias para a maioria dos consumidores, já que o cliente típico mantém pouco contado
com os fabricantes e praticamente nenhum com os intermediários no atacado. Empresas
varejistas são, ao mesmo tempo, consumidores e fornecedores na cadeia de distribuição.
Comercializam produtos ao consumidor final e ao mesmo tempo são consumidores dos
atacadistas e fabricantes.
A profissionalização das empresas de empresas dessa natureza torna o varejo mais
forte e competitivo, haja vista o importante papel proativo exercido pelo varejista na
identificação das necessidades do consumidor final, ajudando a definir o que deverá ser
produzido para atender às expectativas do mercado.
Nesse sentido o presente trabalho buscou investigar o nível de profissionalização na
gestão de compras e de estoques em um estabelecimento varejista de materiais elétricos em
Ituiutaba, Minas Gerais. A cidade possui, atualmente, uma população de 96.759 habitantes,
segundo dados de 2007, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, IBGE. Está
localizada geograficamente no Pontal do Triângulo Mineiro, região próspera e conhecida por
sua pecuária e, mais recentemente, por sua indústria sucroalcooleira. A região agrega várias
indústrias, principalmente a sucroalcooleira, que encontra opções favoráveis para instalação,
devido ao relevo, à qualidade do solo e também à sua malha viária densa e de boa qualidade.
Nessa análise, procurou-se, também, observou-se o grau de alinhamento entre as
estratégias dos empresários e de seus fornecedores, avaliando em que estágio encontrava-se a
harmonia entre os objetivos dos empresários varejistas e de seus fornecedores.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para se compreender a gestão de compras e gestão de estoques faz-se necessário
entender a cadeia de suprimentos. Gunasekaran e Ngai (2003) afirmam que esta é baseada na
integração de todas as atividades que agregam valor para o cliente, desde o desenho do
produto até a entrega deste. Os autores acrescentam ainda a importância do fluxo de
informações entre cliente e fornecedor, para tornar possível uma maior harmonia entre
empresa e fornecedores no atendimento às demandas do cliente. Nesse sentido, descrevem o
papel essencial da Tecnologia da Informação para tornar possível essa integração.
Frohlic e Westborn (2001) atentam para a importância da integração entre os
processos internos da empresa com o de seus fornecedores e com as necessidades dos clientes,
afirmando que tanto mais alto é o nível de sucesso da cadeia de suprimentos quanto maior for
essa integração.
No sentido de tornar possível essa integração, Frohlic e Westborn (2001) citam a
grande importância da internet e, principalmente, do e-commerce como ferramentas de
conexão da cadeia empresa – fornecedor - cliente. Esses autores defendem que quanto mais
extenso o leque de informações disponíveis para o varejista acerca das demandas dos
consumidores, mais simples se tornam as decisões a serem tomadas e, portanto, menor se
torna o risco de indisponibilidade bem como o de obsolescência do estoque.
Nesse ambiente, cada vez mais competitivo e dinâmico, no qual o objetivo é melhorar
a integração da cadeia de suprimentos para, de forma cada vez mais precisa, atender às
necessidades do consumidor final, a profissionalização da gestão torna-se um importante
elemento.
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2.1. Gestão Profissional
A maioria dos empreendimentos no cenário mundial, como aponta Lethbridge (1997),
podem ser classificados como familiares ou, pelo menos, tiveram sua origem numa estrutura
desse tipo, representando parte significativa do PIB de diversos países, ainda segundo o
mesmo estudo. O Brasil não foge a essa regra. Há no país casos de sucesso conhecidos como
os da rede de lojas Magazine Luíza e das Casas Bahia, porém, a falta de profissionalismo dos
gestores é o maior gargalo para o crescimento desse tipo de empresa.
A administração profissional torna-se condição essencial, principalmente para as
empresas que pensam em se expandir ou aperfeiçoar a gestão familiar com o intuito de
permanecer no mercado (LETHBRIDGE, 1997) e, nesse contexto, à medida que novas
tecnologias são desenvolvidas e podem ser implantadas auxiliando na gestão de estoques,
compras, cadastro de funcionários, cadastro de fornecedores, entre outras atividades, a
concorrência no setor tende a ficar cada vez mais acirrada.
Aderir às novas tecnologias é apenas parte da solução. A profissionalização das
empresas familiares, em sua maioria varejistas, presume o foco em decisões estratégicas e o
compartilhamento de informações essenciais entre os gestores.
O relacionamento com os fornecedores também deve seguir a lógica da
profissionalização. Embora seja importante manter um relacionamento de confiança entre
varejistas e fornecedores, e um clima cordial com os representantes, deve-se prevalecer a
meritocracia de fornecedores que atendam aos critérios definidos pela empresa nas relações
de compra. A administração de compras, sendo setor vital para a empresa, não pode desviarse do conceito de profissionalismo.
2.2. Gestão de Compras
Parente (2007), afirma que o processo de compras é a atividade mais crítica de um
comércio varejista. No mesmo sentido, afirma ainda que um ciclo adequado de abastecimento
de mercadorias é essencial para a sobrevivência de qualquer empresa do setor.
Dentre as diversas práticas de planejamento, as compras requerem estudo
significativo, haja vista que o planejamento incorreto poderá gerar quantidade insuficiente
para o abastecimento e atendimento da demanda, ou quantidade a mais que aquela necessária,
o que gera volumes altos de estoques. Parente (2007) cita que a gestão de compras deve ser
estruturada sobre três abordagens:
a) De cima para baixo – define-se primeiramente o montante a ser gasto pelo setor de
compras para atender a toda a empresa.
b) De baixo para cima – inicialmente são definidos que produtos comprar para,
posteriormente, avaliar a quantia ser mobilizada para a efetivação da compra.
c) Interativa – permite que o setor de compras inclua valores além do estabelecido pela
alta gerência de modo a atender as metas financeiras e, ao mesmo tempo, as demandas de
marketing e de abastecimento do produto.
Pozo (2002), por sua vez, destaca que a atividade de compras por si não é um fim,
mas sim uma atividade de suporte essencial ao processo de produção atendendo a todas as
suas demandas materiais. Além disso, é de grande relevância que haja na empresa uma
interconexão entre o setor de compras e os demais. Martins e Alt (2009) afirmam, nesse
sentido, que o departamento de compras nas empresas interage com o jurídico, com o setor de
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tecnologia da informação, de marketing e vendas, contabilidade e finanças, qualidade,
engenharia de produtos e de processos e fabricação ou produção.
A gestão de compras inicia-se já no pedido de um produto ou serviço por um usuário
final tendo como desfecho o pagamento ao fornecedor. Envolve a competência de adquirir
materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no preço
correto, e na fonte adequada (POZO, 2002).
No atendimento de todos esses requisitos, o processo de compras engloba algumas
atividades intermediárias, listados pelo autor supra como: assegurar a descrição completa das
necessidades; selecionar fontes de suprimentos; conseguir informações de preços; colocar
pedidos (ordem de compra); acompanhar (folow up) os pedidos; verificar notas fiscais; manter
registros e arquivos; manter relacionamentos com os vendedores.
A previsão de vendas é, consoante Parente (2007), componente fundamental na
definição da quantidade a ser comprada. O autor comenta ainda as graves consequências de
erros desse tipo de previsão, como indisponibilidade de produtos e excesso de estoques.
Importante elemento desse conjunto de previsões é o planejamento das compras dos produtos
contínuos. Esse planejamento é feito através do acompanhamento dos níveis de cada SKU
(Stock Keeping Unit) mantendo-se um histórico das variações de suas quantidades em
estoque.
Se, por um lado, a gestão de compras é considerada por alguns autores a atividade
mais crítica do comércio varejista, não se pode ignorar a grande importância da gestão dos
estoques, que se configura como outro elemento essencial para a sobrevivência de um
comércio varejista.
2.3 Gestão de Estoques
O objetivo de qualquer previsão é a diminuição dos riscos em que se incorre. As
decisões a serem tomadas hoje demandam, portanto, o prognóstico do longo prazo. Contudo,
não é possível, eliminar as incertezas. Com o intuito de reduzir essa imprevisibilidade, lançase mão do conceito de Gestão de Estoques (VIANA, 2009).
Tal instrumento é abordado por vários autores dentre eles Ching (2007), Martins e Alt
(2009), sendo conceituado como o processo pelo qual as empresas dimensionam, mantêm e
atualizam seus estoques com o intuito de minimizar seus custos sem incorrer no risco da
indisponibilidade do produto para o cliente final.
Dentre os objetivos da Gestão de Estoques, Pozo (2002) aponta, de forma
simplificada: garantir o suprimento adequado de matéria-prima, materiais e insumos; manter
um nível de estoque coerente com a demanda, identificar a obsolescência e itens defeituosos,
eliminando-os e, finalmente, manter os custos nos níveis mínimos, tomando por base volumes
de vendas, prazos, recursos e seus efeitos sobre os custos de vendas dos produtos.
Ballou (2001) destaca dois dos principais métodos de gerenciamento de estoques, o de
puxar (pull) e o de empurrar (push). A filosofia de puxar é a de primeira escolha no varejo de
um modo geral, já que permite um menor nível de estoques, e consiste em comprar aquilo que
se vende, ou seja comprar na medida do mínimo possível de forma a atender às demandas
constantes. Já a filosofia de empurrar, consiste em comprar grandes quantidades de produtos
para, primeiro ganhar-se em escala e em segundo lugar, evitar-se a indisponibilidade do
produto frente a um tempo de reposição muito longo.
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Lee e Cetinkaya (2000) observam a importância da qualidade das informações
utilizadas na tomada de decisões quanto ao que comprar, como comprar e quanto comprar.
Com o intuito de melhorar a qualidade das informações utilizadas na tomada de
decisões no gerenciamento de estoques, uma das ferramentas apontadas por Lee e Cetinkaya
(2000) é o VMI, sigla para Vendor-Managed Inventory Systems ou Inventário Gerenciado
pelo Fornecedor, numa tradução literal. Tal expressão pode ser interpretada como um sistema
em que o fornecedor é quem dita a quantidade a ser comprada pela empresa, tomando por
base as informações trocadas, em tempo real, via um sistema integrador que utiliza
ferramentas de tecnologia da informação. Lee e Cetinkaya (2000) identificaram nesse sistema
uma fonte de redução de custos logísticos, uma vez que o fornecedor possui autonomia para
reunir pequenos pedidos em uma única carga, reduzindo assim os custos com frete.
Tão importante quanto saber o que comprar e como comprar, é saber o valor do capital
investido em estoques. A literatura especializada já consagrou para tal mensuração diversos
métodos dentre eles Custo Médio, Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai (PEPS) e o Último
que Entra é o Primeiro que Sai (UEPS) (POZO, 2002) A legislação contábil brasileira,
contudo, reconhece como válidos apenas os métodos Custo Médio e PEPS.
Bowersox e Closs (2001) atentam para a existência de uma terceira política de
reposição de estoques denominada híbrida, que utiliza conceito de ambas as políticas. O
desenvolvimento de uma boa estratégia varejista começa por uma gestão de estoques bem
elaborada. Isso habilita a empresa a atender tanto às suas próprias necessidades de lucro
quanto às do consumidor final, de disponibilidade e de variedade de produtos com preço
competitivo.
2.4 Varejo
O varejo representa uma importante fatia da economia brasileira. Segundo dados do
governo disponibilizados na internet, o setor de Comércio e Serviços responde por mais da
metade do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, aproximadamente 55%. O setor é ainda o
que mais promove a geração de empregos, com quase 75% dos postos de trabalho do país.
Segundo o IBGE, devido à redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) –
como política de incentivo governamental – nos últimos 12 meses, e também por causa do
aumento da confiança dos agentes econômicos, as vendas no setor “material de construção”,
que inclui o de materiais elétricos, tiveram variações de 19,3% (abril 2010/abril 2009), 16,0%
(acumulado janeiro/abril) e 1,2% (últimos 12 meses). O instituto aponta esta como sendo a
sexta alta consecutiva. Tal fato aponta a recuperação do setor – que havia obtido resultados
negativos nos 10 primeiros meses de 2009.
Dados também do IBGE (2010) mostram uma retração do comércio varejista
brasileiro. Os estudos do instituto apontam que houve uma queda no comércio varejista
ampliado, que engloba setores como veículos, bem como partes e peças destes e materiais de
construção, no qual está incluído o setor de materiais elétricos. A queda foi de 4,7% para o
volume de vendas e de 2,7% para a receita nominal, sendo que ambas ajustadas sazonalmente
em relação a março.
De acordo com Sá (2005), o comércio varejista brasileiro vinha apresentando um lento
processo de expansão. A demora nesse crescimento do varejo teria fundamento, de acordo
com o autor, no menor crescimento populacional, ao lado do amadurecimento do consumidor
de um modo geral. Seria também motivada pelos elevados níveis de saturação do mercado de
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produtos duráveis e, ainda, por uma maior dedicação da renda dos consumidores a gastos com
lazer, turismo e telecomunicações.
Parente (2007) cita que, atualmente, existem diversos tipos de classificação para as
várias formas de estabelecimento que compõem o varejo no Brasil. Tem-se as instituições de
varejo por tipo de propriedade, varejo alimentício com lojas, varejo não alimentício com lojas,
varejo de serviços e, finalmente, o varejo sem lojas.
Dentro da classificação de varejo não alimentícios com lojas, existe a subdivisão de
lojas especializadas. Esse tipo de loja possui grande variedade em algumas linhas de produtos
e está direcionada para um determinado tipo de consumidores. Esta área tem dependência
direta do desempenho da construção civil no país, que nos últimos meses tem sido
impulsionada por programas de incentivo habitacionais promovidos pelo governo federal.
3. METODOLOGIA
O presente trabalho adotou a pesquisa aplicada como método de trabalho, isto é, a
aplicação do conhecimento científico à realidade da empresa por meio de uma análise
qualitativa.
Dentro da pesquisa aplicada e qualitativa, a abordagem escolhida foi a do estudo de
caso. A razão para tal escolha foi a de que o estudo de caso permite que se abranjam as
características mais importantes do objeto de estudo. Além disso, tal abordagem permite
diagnosticar problemas e indicar soluções (GIL, 2005).
As fontes de evidências utilizadas para dar embasamento ao presente trabalho foram a
observação – na qual os pesquisadores tiveram acesso as atividades cotidianas realizadas na
empresa –, entrevistas e questionários elaborados segundo as questões consideradas de maior
relevância para a área de varejo e aplicadas aos funcionários de maior influência dentro da
empresa assim como aos proprietários.
Para dar sustentação teórica à pesquisa aplicada, recorreu-se à pesquisa bibliográfica
em literatura especializada (artigos científicos e livros) nos assuntos abordados. Dessa forma
foi possível a conexão dos assuntos abordados pelas principais teorias com as práticas
adotadas pela empresa estudada.
4. ANÁLISE DO CASO DA EMPRESA
O presente estudo de caso teve por base a realidade de um comércio varejista de
materiais elétricos, localizado no centro comercial de Ituiutaba (MG). O estabelecimento,
segundo Parente (2007), pode ser classificado como loja especializada, uma vez que trabalha
principalmente com materiais elétricos de instalação e estão direcionadas para segmento
específico de consumidores, formado principalmente por eletricistas, decoradores e
trabalhadores da construção civil.
Fundada por dois irmãos e gerida por um deles com o auxílio de um sobrinho e a
cunhada de um dos sócios, a empresa, como boa parte dos empreendimentos do setor,
caracteriza-se como empresa familiar.
Conforme classificação de Lethbridge (1997), a empresa seria identificada como uma
empresa familiar tradicional, ou seja, aquela na qual o capital é fechado, há pouca
transparência administrativa e/ou financeira. O autor supracitado aponta ainda que, seguindo a
tendência de empreendimentos que adotam esse modelo, necessita abrir mão de certos vícios,
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como o de deixar a cargo de apenas um membro da família a palavra final nas decisões
estratégicas.
O critério para a escolha da localização do estabelecimento deve-se à concentração de
outras lojas do mesmo setor na vizinhança. Como se observa na maioria dos estabelecimentos
do setor, predomina o empirismo e a falta de profissionalização em várias atividades. O layout
da loja, sobretudo da parte recém construída com o show-room de luminárias, por exemplo,
foi inspirada em outras lojas do setor.
Para o recrutamento de novos colaboradores, a empresa não dispõe de um setor de
recursos humanos ou empresa terceirizada que o faça, realizando-se tal processo pelos
próprios funcionários.
Verifica-se que a gestão de recursos humanos necessita maior profissionalização.
Treinamentos e capacitações são realizados pelos próprios funcionários ou, quando se trata de
algum novo produto, pelos fornecedores e/ou fabricantes. Não existe um trabalho de
motivação, ficando esta apenas a cargo das remunerações como principal fator motivador.
Contudo, se a empresa tem interesse em expandir-se e enfrentar a acirrada concorrência, a
profissionalização é um fato e adiá-la apenas tornará mais difícil sua vida no médio prazo.
(LETHBRIDGE, 1997).
Atento às necessidades de maior profissionalização, um dos sócios da empresa já
prepara seu herdeiro para assumir os negócios da família. O potencial gestor cursa
Administração em universidade federal localizada na cidade. Essa atitude é uma das
tendências apontadas por Lethbridge (1997), que acrescenta que profissionalização não é
incompatível com gestão familiar. Entretanto o autor alerta para o perigo do continuísmo e a
falta de inovação caso essa tendência restrinja a entrada de pessoas fora da família com perfil
inovador.
A gestão do conhecimento na loja também deixa a desejar no que diz respeito à
disseminação de informações, uma vez que as decisões são tomadas muito mais de acordo
com o conhecimento tácito e empírico dos proprietários do que com base nas informações
trocadas entre a empresa e seus clientes ou com seus fornecedores. Além disso, como ainda
vem ocorrendo em boa parte do setor, verifica-se incipiente a utilização da tecnologia da
informação como fonte de dados que subsidiem de forma consistente essas decisões.
O relacionamento com fornecedores é muito valorizado pela empresa, e se dá,
principalmente, por meio de visitas dos representantes comerciais dos fornecedores ao
estabelecimento. Em relação ao nível de sucesso da cadeia de suprimentos, que é tanto maior
quanto maior for a integração entre os diversos elos da cadeia de suprimentos (FROHLIC;
WESTBORN, 2001), percebe-se que há bom nível de integração.
Observa-se, também, a existência de um cadastro de fornecedores. Os fornecedores
são classificados de acordo com o nível de serviço oferecido por seus produtos, mas também
pelo atendimento feito pelos representantes. Assim, há fornecedores classificados em A e B
de acordo com a qualidade de seus produtos e fornecedores A e B de acordo com a qualidade
do atendimento prestado pelos seus representantes.
Quanto ao relacionamento entre varejista e cliente, foi relatado pelo funcionário
entrevistado que o cliente tem sempre razão. Isto é, o varejista está disposto a sacrificar parte
de sua lucratividade para assegurar a seus clientes um nível de serviço ótimo e/ou satisfação e
encantamento. Classifica-se como sendo bom o relacionamento entre a loja e seus clientes.
Dentre os métodos existentes de planejamento de compras e de acordo com os
conceitos teóricos citados por Parente (2007), de cima para baixo, de baixo para cima e
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interativo, a Eletro-X, nome fictício atribuído à empresa deste estudo de caso, adota o de cima
para baixo, devido ao modelo de gestão mais centralizado adotado pela loja. Todavia, pode-se
classificar esse método de planejamento de compras como semi-interativo, já que é dada aos
funcionários certa autonomia para pequenas compras.
O planejamento de compras de produtos descontínuos é feito de modo empírico, o que
muitas vezes, principalmente nos casos de produtos recém incluídos no mix da loja, resulta
em prejuízos ou em redução da margem, pois alguns acabam ficando parados ou obsoletos,
sendo necessária a realização de promoções para a redução de suas quantidades em estoque.
Relativamente à mensuração do valor dos estoques, dentre os métodos existentes
citados por Parente (2007), aplica-se o método do custo médio, no qual o valor dos estoques é
obtido por uma média entre os custos das mercadorias que entraram primeiro e as que
entraram por último, por ser um método de mais fácil entendimento e consequentemente de
mais fácil aplicação pelos funcionários.
Na gestão de estoques é utiliza-se um software. Ressalta-se, no entanto, que as únicas
informações fornecidas pelo programa e que são efetivamente utilizadas pela empresa são
aquelas referentes a níveis de estoque. Outras informações, como produtos de maior giro,
valor investido em estoques, e funcionalidades, como a geração e leitura de código de barras
para cada produto, entre outras, são ignoradas pelos proprietários e funcionários já que não
foram adequadamente treinados e não são capazes de explorar todas as funcionalidades do
mesmo. A não utilização do sistema de leitura de código de barras, segundo as próprias
palavras do proprietário, aumenta significativamente o tempo para atendimento dos clientes e
controle de estoques.
Existe um importante elo de comunicação entre os funcionários e o empresário, dono
do estabelecimento, que comunicam entre si a necessidade de reposição de determinado item
do estoque. Foi atribuída uma grande importância ao relacionamento entre o varejista e seus
fornecedores, sendo estes importantes aliados na reposição dos estoques.
O dimensionamento de estoques para alguns produtos visa principalmente à entrega do
mais alto nível de serviço possível. Para isso, o varejista investe em seu estoque milhares de
reais. Ele acredita na estratégia de que tem que atender a grande parte das expectativas dos
clientes, e tenta recuperar parte do investimento com ganhos em custos logísticos por meio de
compras em grande escala de alguns itens.
A loja está implementando um novo sistema de estoque utilizando-se de
endereçamento em corredores, o que ocorre ainda de forma empírica. Contudo, a empresa já
percebe aumento na eficiência e agilidade com que são buscados os produtos em estoque.
Nesse setor ainda não se verifica especialização do pessoal. O mesmo funcionário que
realizou a venda de um produto também é o que será responsável por sua obtenção junto ao
almoxarifado. Esse acúmulo de tarefas faz com que o tempo de espera do cliente no balcão
seja prolongado.
Anualmente é feito um balanço para conferência do estoque físico o qual é realizado
de forma censitária, haja vista que no período de contagem, a empresa fica fechada para
atendimento aos clientes e todos os problemas são contados, utilizando de contagem tripla, em
que equipes, em duplas, recontam os mesmos itens, para finalmente confrontarem os
resultados e ajustarem diferenças que se verifiquem.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebe-se, no caso em questão um alto nível de empirismo e baixo nível de
profissionalização, o que reflete a realidade da maioria das empresas familiares. Muitos dos
problemas enfrentados pela falta de informações mais precisas na tomada de decisões
estratégicas, poderiam ser solucionados com um maior aproveitamento das informações
fornecidas pelo software utilizado pela empresa para gerenciar estoques e compras.
Apesar de terem sido encontradas inúmeras falhas no gerenciamento da empresa,
principalmente no que diz respeito à gestão de compras, de estoques, entre outras, a loja dá
seus primeiros passos rumo à profissionalização. Um marco desse processo é a preparação do
sucessor de um dos sócios que cursa graduação em Administração e já trabalha na empresa
em período não integral.
Observou-se que o grau de alinhamento entre as estratégias dos empresários e de seus
fornecedores existe e encontra-se em que estágio harmônico entre os objetivos dos
empresários varejistas e de seus fornecedores. O relacionamento com fornecedores é muito
valorizado pela empresa, e se dá, principalmente, por meio de visitas dos representantes
comerciais dos fornecedores ao estabelecimento. Em relação ao nível de sucesso da cadeia de
suprimentos percebe-se que há bom nível de integração.
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