Gerenciamento de Projetos Aplicado

GERÊNCIA DE PROJETOS
Tamara Pereira de Sá¹
Robson Zambrotti²
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO. 2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO. 3
RESULTADOS. 4 REFERÊNCIAS.
RESUMO
Este estudo apresenta uma análise dos conceitos de Gerenciamento de
Projetos no desenvolvimento de um jogo com Realidade Aumentada. Essa
área é necessária para organizar e auxiliar na adaptação do projeto com as
alterações efetuadas durante o desenvolvimento até a implantação dos
projetos, ela envolve todas as áreas da “organização” para que assim seja
possível atingir os objetivos estabelecidos dentro do prazo, custo e
desempenho esperado. Com a evolução do mercado de T.I Tecnologia da
Informação, os projetos na área se expandem e tomam dimensões antes não
imaginadas, faz-se necessário então, uma boa gestão de projetos ao decidir se
lançar em um mercado tão competitivo.
Palavras-Chave:
Gerenciamento
de
Projetos;
Realidade
Aumentada;
Tecnologia da Informação.
ABSTRACT
This study presentes a analisys of the concepts of the Project Managing on the
development of a Augmented Reality game. This area is necessary to organize
and help on the organization and adaptation of the project with the alterations
made during the development until the implantation of the projects,
1
Acadêmica do Curso Análise e Desenvolvimento de Sistemas, das Faculdades Integradas do Vale do
Ivaí – UNIVALE. Contato: [email protected]
² Professor orientador – Contato: [email protected]
it englobes all the areas of the company to make possible reach the expected
performance. With the evolution of the I.T Information Technology, the projects
on the area expand and take dimensions never imagined before, a good project
managing is necessary when choosing a market so competitive.
Keywords: Project Managing; Augmented Reality; Information Technology.
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento da tecnologia mudou a forma como a sociedade
se relaciona, como as empresas administram seus negócios. Hoje, a tecnologia
da informação (TI) é um fator indispensável para a sobrevivência das
organizações, melhorando a competitividade e facilitando a vida das pessoas.
No entanto, gerenciar projetos de TI é diferente de qualquer outro projeto, o
desafio de integrar os envolvidos em uma sequencia de ações lógicas e que,
ao mesmo tempo, sejam capazes de satisfazer as necessidades dos usuários,
demonstram o quão importante é o método empregado pelo gestor do projeto.
Para ilustrar a importância do método, o francês René Descartes,
filósofo, físico e matemático, publicou o Discurso do Método, obra que é
considerada um marco da sociedade, pois baseado em métodos de pesquisa e
experiências, demonstrou a importância da razão para conduzir a busca da
verdade através da ciência. Assim, segundo o filósofo deve ser seguido uma
metodologia segura, um método rigoroso que possa ser reproduzido por
princípios ou regras, de modo a facilitar a vida das pessoas. Apesar do lapso
temporal entre a referida obra, que foi publicada em 1633, e a visão
contemporânea da metodologia aplicada no desenvolvimento de projetos na
área de TI, pode-se concluir que o método quando bem organizado permitirá
que o gerente de projeto encontre o resultado desejado de forma mais rápida e
segura.
Dessa forma, é imprescindível estabelecer os objetivos e requisitos
necessários ao desenvolvimento eficaz da ferramenta tecnológica com
antecedência, ou seja, a engenharia de requisitos ajuda os engenheiros de
software a compreender melhor o problema que devem resolver. Assim, é
fundamental analisar informações coletadas com usuários; a carga horária total
alocada, que permite ao gerente de projeto estimar os compromissos
financeiros referentes ao tempo; a estimativa Bottom-Up, que é o detalhamento
de cada fase do projeto; o BAC (BUDGET AT COMPLETION), que possibilita o
total estimado de todo o projeto antes de ele ser concluído; a estrutura
analítica, que permite ao gerente de projeto dividi-lo em etapas; o cenário de
melhor e pior caso, que é a forma do gerente de projeto estimar o período
médio necessário a um membro da equipe para completar uma atividade e
verificar o valor desse trabalho.
Portanto, este artigo visa demonstrar um caminho prático e os
aspectos mais importantes para a gerência de projetos de TI, identificando a
estratégia de TI, o seu escopo de tecnologia, competências sistêmicas e a
própria gestão de TI, considerando as forças que diretamente influenciam na
execução de um projeto e a responsabilidade do gerente de projeto na
condução do planejamento e no processo de implementação da ferramenta.
2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Estimativas de custo
O chamado Bottom-up é uma estimativa de custos. Segundo Phillips
(2003, p. 95) “é o processo de criação de uma estimativa detalhada para cada
componente de trabalho (mão-de-obra e material) e a certeza de que haverá
uma variação sobre o custo”. Essa ferramenta pode ser dividida em fases, o
que facilita o processo de orçamento do projeto. As etapas, segundo o referido
autor, são:
•
Dividir o projeto em fases;
•
Considerar a fase de integração;
•
Considerar a carga horária total necessária para concluir cada
fase do projeto;
•
Considerar os custos de qualquer serviço especializado;
•
Considerar os custos do equipamento;
•
Considerar custos de produção.
No decorrer do desenvolvimento do jogo dividimos o projeto em
início, meio e fim, sendo que cada integrante tem sua função e suas
respectivas fases a serem seguidas. As fases se integram em determinados
momentos, como por exemplo, nas primeiras ideias para o desenvolvimento do
site a área logo entra em sintonia com o desenvolvimento de banco de dados,
assim também na parte do desenvolvimento do jogo e da animação, etc.
BAC – Budget at Completion
O BAC possibilita o total estimado de todo o projeto antes de ele ser
concluído. Segundo Phillips (2003) é a soma do orçamento de cada fase do
projeto, o total final estimado para o projeto. Tal método apresenta uma
vantagem, pois identifica o custo de cada fase e, ao mesmo tempo, possibilita
que o gerente do projeto visualize o custo total do mesmo. Assim, os recursos
podem ser alocados de forma gradativa para cada fase.
O orçamento do projeto se inicia a partir da data da abertura da
conta bancaria pelo qual serão controladas as despesas de cada integrante,
sendo que cada um irá disponibilizar na conta um valor mensal X, o resgate se
dará através da assinatura do tesoureiro do grupo e da gerente, e somente se
for para investimento, no caso compra de cursos do tema, compra de livros,
etc.
Em um projeto é necessário que alguns parâmetros sejam
corretamente analisados, como por exemplo, o escopo, os riscos envolvidos,
os recursos necessários, as tarefas a serem realizadas, os indicadores a serem
acompanhados, os custos e a sistemática a ser seguida. Toda essa parte de
análise é função típica do Gerenciamento, no qual, se inicia antes dos
trabalhos técnicos e segue até a conclusão e entrega do designo. Conforme a
terceira edição do Guia PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos) sobre o que é o gerenciamento de projetos: “O
gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da
integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente
de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:
•
Identificação das necessidades;
•
Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
•
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo;
•
Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes
preocupações
e
expectativas
das
diversas
partes
interessadas.
A Gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, pessoas
ou organizações, conhecer suas necessidades e expectativas, então, gerenciálas e influenciá-las de forma a garantir o sucesso do projeto. Um projeto de
sucesso é aquele que alcança todos os objetivos traçados dentro do período de
tempo proposto, com excelência.
Outra forma de estabelecer os objetivos é metas do projeto de TI é a
criação de uma carta, que a forma de oficializar um mapa que possa ser o
esboço do planejamento. Assim, a carta do projeto é semelhante à meta,
porém mais detalhada, formal, de acordo com a visão e as metas da empresa.
Elementos da carta do projeto CardGame.
O projeto CardGame inclui a gerência do projeto, o desenvolvimento
do jogo, realidade aumentada, desenvolvimento em blender, desenvolvimento
do banco de dados e o desenvolvimento do site.
Nome do projeto: Até então Playing Gods (Ainda em votação pela
equipe).
Informações dos integrantes da equipe
Gerencia: Tamara Pereira de Sá, acadêmica do 4º semestre do
curso de Análise e Desenvolvimento de Sistemas, residente na cidade de
Cândido de Abreu, estado do Paraná.
Desenvolvimento do Jogo: Rafael Shavarski, acadêmico do 4º
semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas,
residente na cidade de Ivaiporã, estado do Paraná.
Realidade Aumentada: Marcos Antonio Batista, acadêmico do 4º
semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas,
residente na cidade de Manoel Ribas, estado do Paraná.
Desenvolvimento em Blender: Wanderkely Becher, acadêmica do 4º
semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas,
residente na cidade de Cândido de Abreu, estado do Paraná.
Desenvolvimento do Banco de Dados: Edson Bezerra Guedes
Junior, acadêmico do 4º semestre do curso de Tecnologia em Análise e
Desenvolvimento de Sistemas, residente na cidade de São João do Ivaí,
estado do Paraná.
Desenvolvimento do Site: Mauricio de Oliveira Honorio, acadêmico
do 4º semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de
Sistemas, residente na cidade de Ivaiporã, estado do Paraná.
A meta:
Desenvolver um jogo diferenciado, que chame a atenção do usuário
e que seja completamente iterativo, cativando assim o público.
A realização desse projeto traz consigo um novo estilo de
CardGame, uma plataforma que possa ser adaptada e vendida para qualquer
fabricante de cartas que deseje ofertar um diferencial aos consumidores.
O que impede, ou dificulta, a realização dos objetivos desse projeto?
O que irá dificultar a realização de tais propósitos é a falta de
motivação e criatividade na equipe, ausência de padronização e a falta de
comprometimento de todos, com os prazos e metas estabelecidas.
FONTE: PMBOK (2004) – Adaptado pela equipe do projeto
A figura acima demonstra a relação dos envolvidos com o projeto,
sua responsabilidade com a execução das atividades e seus requisitos. Os
envolvidos
com
o
projeto
podem
influenciar
positivamente,
quanto
negativamente o projeto. De acordo com o PMBOK (2004), as partes que
influenciam positivamente são normalmente as beneficiadas por um resultado
bem
sucedido
do
projeto.
Em
contraponto,
as
partes
interessadas
negativamente são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso
do projeto. Portanto, a partir da análise dos envolvidos, é que o gerente de
projeto deve atuar, desenvolvendo estratégias que possam reduzir os
envolvidos que não desejam o sucesso do trabalho. Segundo o PMBOK (2004)
a equipe de projetos não pode negligenciar os envolvidos que influenciam
negativamente o projeto, pois dificilmente conseguirão conduzir o projeto até o
fim sem avaliar as sinergias positivas e negativas. Partes interessadas: gerente
de projetos, cliente/usuário, organização executora, membros da equipe do
projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e o
PMO.
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
O projeto deve ter processos que garantam e incluam todo o
trabalho necessário ao bom desenvolvimento das atividades. Esse passo é
fundamental para completar com sucesso cada etapa do projeto. Alguns
autores chamam essa fase de gerenciamento de Escopo, que Segundo
PMBOK(2004) é a fase que inclui todo o trabalho exigido para realizar o projeto
com eficácia. Dessa forma, o escopo do projeto serve como um roteiro
planejado, de modo a facilitar a execução da atividade fim, definindo o produto
principal e derivando em ações subsequentes, que juntas correspondem ao
produto.
TRABALHO COM A EQUIPE
Qualquer atividade demanda o envolvimento de pessoas, recursos
financeiros e tempo. Com relação aos recursos humanos é de fundamental
importância que todos estejam integrados com os objetivos do projeto de TI,
que cada responsável por sua tarefa execute-a em tempo e com a qualidade
necessária. Nesse aspecto, o gerente de projetos tem a função de integrar os
envolvidos, minimizando os problemas de relacionamento entre as pessoas e,
principalmente, melhorando o processo de comunicação, que é um dos pilares
da boa gestão de projetos. Portanto, integrar as pessoas com a estrutura do
projeto, fazendo com que entendam os objetivos do trabalho e que, ao mesmo
tempo, sigam o roteiro estabelecido anteriormente, é um grande desafio aos
gerentes de projetos. Além disso, segundo Phillips (2003), o gerente de
projetos deve determinar as qualificações da sua equipe, ou seja, precisa de
um método de avaliação que permita distribuir as tarefas aos membros mais
qualificados para desempenhar a função.
Tal fato esta diretamente ligada às habilidades das pessoas
envolvidas, pois o conhecimento do corpo técnico ou a própria recomendação
da equipe são fundamentais para a execução do projeto de TI. Para tanto, o
planejamento é o responsável por facilitar o desenvolvimento desse trabalho,
pois o gerenciamento de escopo já definiu cada etapa do projeto, onde cada
responsável irá desempenhar sua função, sendo a montagem da equipe a
etapa que integra as pessoas “certas” com os objetivos expressos no
planejamento.
O gerente de projeto tem a função de coordenar a execução do
projeto de TI, pois é impossível o mesmo realizar as tarefas sozinho, devido a
complexidade que o trabalho impõem. Nessa etapa o gerente pode trabalhar
com a WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE), que conforme Phillips
(2003) é uma estrutura planejada que atribui tarefas aos membros da equipe.
Em síntese, o WBS é um cronograma, um roteiro de cada etapa do projeto, o
que permite uma divisão em partes menores, facilitando o processo de analise
do projeto. Assim, as fases são concluídas de forma ordenada e cada tarefa
realizada conduz ao inicio da próxima. Tal estrutura facilita as seguintes
etapas: define o trabalho necessário à conclusão do projeto; cria um senso de
urgência; pode evitar extensão do escopo; permite o controle.
Para criar uma WBS é necessário o envolvimento de todos os
membros da equipe, pois as tarefas são determinadas para cada individuo da
equipe, portanto, áreas que compõem o projeto são divididas em tarefas com
seus respectivos responsáveis, cabendo ao gerente do projeto o controle do
processo.
TRABALHANDO COM AS MUDANÇAS DURANTE O PROJETO
O projeto não é estático, exigindo que a equipe esteja atenta às
mudanças do ambiente, as forças que influem em seu desenvolvimento. O
planejamento é fundamental, porém, deve ser flexível, deve buscar a
racionalização dos desafios impostos pelo ambiente de negócios. Segundo
Phillips (2003) o projeto está sempre em estado de fluxo, podendo haver
mudanças na equipe, na tecnologia empregada ou no escopo do projeto. No
entanto, o referido autor ressalta que o gerente de projeto e sua equipe devem
resistir a essas tentações, pois a visão do projeto não pode mudar o conceito
primário, os objetivos estabelecidos no projeto original.
Assim, durante o desenvolvimento do projeto haverá forças internas
ou externas que forçarão os tomadores de decisões a programarem mudanças
significativas em seu escopo, porém, o gerente de projeto deve ter um plano de
reação que possa adequar o projeto com essas influencias.
Segundo Phillips as principais forças internas são:
•
Contratar pessoal adicional para completar o projeto
dentro da programação;
•
Alterar tarefas FS (término a inicio) dentro do PND
para SS (inicio a inicio) de modo que as tarefas
possam ocorrer em paralelo em vez de em
sequência;
•
Transferir pessoal altamente habilitado para o
caminho crítico, de modo a agilizar a conclusão;
•
Redistribuir tarefas entre os membros restantes da
equipe de projeto para manter a programação;
•
Aplicar reserva de gerência para tarefas em atraso;
•
Utilizar alguns tempos de folga reservados para o
projeto.
Com relação às forças externas, geralmente, são os clientes que
podem atrasar o cronograma do projeto, sendo um fator que o gerente de
projeto tem que considerar e, ao mesmo tempo, demonstrar habilidade no
processo de negociação com seus stakeholders. Tal fato influencia diretamente
o plano de custos do projeto, seu tempo de entrega. Essas são as principais
razões de um plano de contingência, responsável por minimizar essas forças.
Outro aspecto relevante é à entrada de novos integrantes na equipe, o que
pode ocasionar falta de produtividade do novo membro. Esse fator está ligado
à indefinição da sua função no projeto, pois a incerteza da tarefa necessária ao
desenvolvimento da tarefa pode reduzir sua capacidade de trabalho.
3 RESULTADOS
Gerenciar um projeto de TI, não é tarefa fácil. Implantar uma
metodologia eficiente e que possa integrar a equipe de trabalho com os
objetivos e metas do plano de negócios resulta em uma tarefa árdua ao
gerente de projetos, responsável por orientar o trabalho.
Em outras palavras, o conceito do projeto deve estar definido de
forma clara, onde a metodologia seja traduzida facilmente em ações realizáveis
no tempo estabelecido e com o máximo de precisão em seu orçamento. Esse
processo é função exercida com dedicação pelo gerente do projeto, que tem a
tarefa de conduzir sua equipe até o produto final. Por isso é importante
implantar um mecanismo de controle das fases que compõem o projeto,
seguindo um planejamento rigoroso até a execução total da atividade.
Nesse aspecto, esse artigo traz de forma simplificada os métodos
mais utilizados para construir programas que atendam as necessidades dos
seus usuários e, ao mesmo tempo, reduzir os riscos do desenvolvimento do
projeto, identificando os principais desafios dos gerentes de projetos. Outro
fator importante diz respeito às sinergias positivas e negativas, influências que
não podem ser negligenciadas pela equipe. Assim, é evidente que o controle
empregado na execução do projeto é o responsável por conduzi-lo ao
atendimento da visão e dos objetivos do trabalho.
Para o desenvolvimento de qualquer tipo de projeto é necessário
pesquisar muito sobre viabilidade, planejar, pois, desenvolver um jogo não é
fácil, requer muita lógica de programação, criatividade, esforço. A construção
de um game não é como desenvolver um sistema comercial, afinal, deve ser
levado em consideração sua plataforma e todo seu segmento.
Portanto, a metodologia quando bem gerida possibilita ao gerente de
projeto de alcançar os objetivos que foram estabelecidos com o plano inicial,
demonstrando que o trabalho da equipe pode ser realizado de forma ordenada,
minimizando os riscos que a execução do projeto apresenta.
4 REFERÊNCIAS
LEWIS, P. J. Como Gerenciar Projetos com Eficácia. 1º. Ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
PHILLIPS, J. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação: no caminho
certo, do inicio ao fim. 10º. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (PMBOK). 3º. Ed. Four Compus Boulevard,
Newtown Square, 2004.