fatores motivadores, intervenientes e impactos da gestão

ANAIS
FATORES MOTIVADORES, INTERVENIENTES E IMPACTOS DA GESTÃO
DOS RISCOS ORGANIZACIONAIS – UM ESTUDO DE CASOS COMPARADO
EM EMPRESAS VENCEDORAS DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
LUIZ MARCELO SIEGERT SCHUCH ( [email protected] )
EAESP- ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
LUIZ CARLOS DI SERIO ( [email protected] )
EAESP- ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
LUCIEL HENRIQUE DE OLIVEIRA ( [email protected] , [email protected] )
EAESP- ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO / FGV
Resumo – A otimização das cadeias de suprimentos, a interdependência das empresas e a
formação de redes de operações globais tornaram as empresas mais expostas a incertezas e
riscos. A literatura é carente em análises sobre como as empresas têm implementado estes
sistemas e quais seus resultados. Este trabalho descreve o processo de implantação de ERM
numa empresa brasileira de classe mundial, avaliando fatores que dificultaram e facilitaram
sua implantação, assim como os resultados percebidos tanto no desempenho quanto em
aspectos culturais. Por fim é proposto um modelo associando os benefícios da gestão de riscos
com o nível de transformação organizacional.
Palavras-chave – Enterprise Risk Management (ERM), gestão de riscos, transformação
organizacional, riscos operacionais, rupturas na cadeia de suprimentos
1. Introdução
No campo organizacional, somente recentemente a gestão de risco passou a fazer parte
da agenda dos executivos, mudando a percepção anteriormente vigente de que esta disciplina
era objeto de especialistas em seguros (CAVINATO, 2004). Em função da otimização das
cadeias de suprimentos, da maior interdependência das empresas com a evolução do lean
manufacturing e da formação de redes globais de suprimentos as empresas tornaram-se mais
expostas a diferentes tipos de incertezas e conseqüentemente a maiores riscos (HARLAND et
al, 2003). O relatório Global Risks 2008, publicado pelo World Economic Forum, coloca
entre os principais riscos da atualidade o risco das cadeias de suprimentos, juntamente com os
riscos provenientes do sistema financeiro, segurança dos alimentos e os riscos relativos a
disponibilidade e uso da energia.
Este trabalho busca formas de reduzir esta lacuna sobre a aplicação prática de sistemas
de gestão de riscos nas organizações. Foi realizado um estudo de caso múltiplo com três
empresas selecionadas a partir da listagem de empresas vencedoras ou finalistas do PNQ –
Prêmio Nacional da Qualidade. A premiação pelo PNQ foi pré-requisito para escolha das
empresas, pois o MEG (Modelo de Excelência em Gestão) inclui como um de seus requisitos
a necessidade de identificar, classificar, analisar e tratar seus riscos empresariais mais
significativos. Além disso o fato de serem empresas premiadas representa um reconhecimento
público em relação à maturidade, ao desenvolvimento e integração dos seus sistemas de
gestão, o que permite uma avaliação mais completa dos fatores propostos no presente estudo.
O estudo partiu dos seguintes problemas de pesquisa: Como empresas consideradas
exemplos de gestão de classe mundial têm gerenciado seus riscos organizacionais ? Como a
gestão de riscos impacta a cultura e os resultados destas organizações?
2. Referencial Teórico
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Sob uma perspectiva individual as firmas têm reconhecido os riscos já há algum
tempo, existindo uma literatura vasta proveniente de vários campos de estudos como
economia, finanças, estratégia e gestão internacional (JÜTNER et al, 2003). Ainda, segundo o
autor, o termo risco é de certa forma confuso pois é percebido como um conceito
multidimensional. Por um lado o termo pode ser atribuído a eventos internos ou externos que
reduzem a previsibilidade de um resultado (por exemplo, risco político, risco ambiental, risco
de mercado). Por outro lado o termo risco pode estar se referindo a conseqüência potencial de
um evento (p.ex., risco operacional, risco para as pessoas, risco ao nível de serviço).
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2010) apresenta em seu Modelo de
Excelência a necessidade de identificação dos riscos organizacionais e define risco como
sendo a combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) conseqüência(s) de um
determinado evento não desejado. Define ainda risco empresarial como o risco à consecução
dos objetivos de uma organização, à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da
organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.
Bernstain (1996) sugere que a compreensão sobre os métodos de gestão de risco
devem partir do seu entendimento histórico. O autor argumenta que é praticamente
inacreditável o fato das teorias envolvendo probabilidades terem demorado tanto a se
desenvolver. Esta demora é atribuída á combinação de dois fatores que precisavam estar
presentes de maneira a possibilitar o desenvolvimento teórico sobre risco: um sistema de
numeração mais desenvolvido e maior liberdade das pessoas para questionar o futuro.
Covelo e Mumpower (1985), afirmam ainda que, historicamente, indivíduos e grupos
têm empregado diferentes técnicas para a redução ou mitigação de efeitos adversos (riscos),
principalmente aqueles ligados à saúde. A área epidemiológica foi um grande laboratório para
a aplicação e desenvolvimento da gestão de riscos. Entre estas técnicas estão: a) evitar
ou
eliminar o risco; b) regulamentar ou modificar da atividade para reduzir a freqüência ou os
efeitos adversos; c) reduzir a vulnerabilidade das pessoas expostas ao risco com o uso de
equipamentos de segurança; d) desenvolver e implementar a mitigação pós-evento e
procedimentos de recuperação; e) instituir reembolso das perdas por meio de sistemas de
seguros ou incentivo para atividades de alto risco. Muitas destas técnicas ainda são utilizadas
na moderna gestão de riscos.
Miller e Leiblein (1996) sugerem um agrupamento das variáveis que medem o risco
organizacional em três conjuntos principais: riscos relacionados à receitas/retornos, riscos
relacionados ao desempenho das ações e riscos relacionados a decisões estratégicas. Ainda,
segundo os autores cada conjunto representaria a preocupação de diferentes atores. A variação
das receitas/retornos seria a medição mais relevante para os executivos na medida que
reduções na lucratividade resultam em inúmeras ações gerenciais que podem envolver
demissões, reduções de investimento, iniciativas de redução de custo e aumento dos controles.
O segundo grupo capturaria os riscos sob a perspectiva dos acionistas e terceiro grupo
representaria o risco proveniente de escolhas estratégicas.
A premissa básica que dá suporte aos estudos sobre risco organizacional é a de que o
comportamento da firma reflete o comportamento dos executivos (relação direta). Por este
motivo, a fundamentação teórica que busca analisar os diferentes resultados observados nas
organizações passa pela compreensão do comportamento das pessoas frente a eventos de
decisão. Segundo Fiegenbaun e Thomas (1988) é importante do ponto de vista acadêmico
questionar até onde as atitudes frente a risco obtidas no nível do comportamento individual
podem ser traduzidas para o nível do comportamento organizacional.
O crescimento de escândalos corporativos juntamente com recentes legislações como a
Sarbanes-Oxley Act of 2002, fez com que as empresas focalizassem mais seus esforços na
gestão de riscos. Desta forma não é surpreendente que modelos de ERM os quais provem uma
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estrutura para análise e mensuração dos riscos sejam tão amplamente aceitos pelos executivos
(GATES e HEXTER, 2006).
Alguns modelos podem ser encontrados no mercado com o objetivo de direcionar o
gerenciamento de risco de uma organização. A publicação do COSO (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) de setembro de 2004 apresenta um
modelo de ERM que leva em consideração aspectos estratégicos e de operações associados ao
gerenciamento de riscos. Este modelo tem sido aceito pelas agências e pelo governo
americano como uma das formas de controlar os riscos organizacionais e de atender aos
requisitos da Lei Sarbanes-Oxley.
A gestão de riscos de qualquer natureza é uma necessidade intrínseca das organizações
e por este motivo pode ser desenvolvida por diferentes organizações, apresentando diferentes
formatos. Entretanto a gestão estruturada de riscos depende também do processo de
interpretação dos sinais indicativos das vulnerabilidades (tanto externas quanto internas).
Ainda que, por exemplo, uma empresa adote comprar um serviço externo de identificação e
mapeamento de riscos, a gestão dos riscos operacionais é algo que não pode ser delegado e
está invariavelmente associada a decisões nos diferentes níveis da organização.
Nas últimas décadas a área de operações experimentou um retorno como parte
fundamental da formulação estratégica. O artigo de Skinner (1969) propôs que a área de
manufatura fosse alçada a condição de participante do processo estratégico e não mais uma
função típica de especialistas e voltada para o dia a dia da fabricação. A estratégia de
operações ganhou espaço posicionando-se como um elo entre os requisitos de mercado e os
recursos operacionais (SLACK e LEWIS, 2002).
JÜTTNER et al (2003) propõem uma estrutura de construtos para direcionar os
estudos relacionados a gestão de riscos na cadeia de suprimentos. Os autores concluem que o
objetivo da gestão de risco na cadeia de suprimentos seria identificar fontes potenciais de
risco e implementar ações apropriadas para evitar ou conter a vulnerabilidade da cadeia como
um todo. CHOPRA e SODHI (2004) observam que as empresas líderes mitigam os riscos
construindo diferentes formas de reservas, incluindo: estoques, excesso de capacidade,
redundância de fornecedores e agilidade na resposta aos eventos. Entretanto uma avaliação
criteriosa deve ser feita na relação custo e benefício destas alternativas visto que algumas
estratégias propostas têm impacto direto no aumento de custos. Uma vez que as organizações
compreendam os riscos de suas cadeias de suprimentos podem selecionar a abordagem geral
de mitigação e estratégias específicas para suas condições.
Quadro 1: Características dos níveis de Transformação
Estágio
Característica
EXPLORAÇÃO
LOCALIZADA
Aumento das funcionalidades de TI focado em
áreas de alto valor
INTEGRAÇÃO
INTERNA
Alavancagem das competências de TI para
criar uma organização com maior grau de
integração e interconectividade
REDESENHO
DOS
PROCESSOS DE
NEGÓCIO
Redesenho de processos-chave para criar
competências para futuro e não apenas para
corrigir deficiências existentes
REDESENHO
DE REDES DE
NEGÓCIO
Articulação da lógica estratégica para
alavancar os diversos elos da cadeia a partir de
funcionalidades de TI, do aprendizado,
coordenação e controle com os parceiros
REDEFINIÇÃO
DO ESCOPO DO
Redefinição do escopo de negócio
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Desafio de gestão
- Identificação das áreas de valor
- foco na melhoria da performance
local
- foco nos processos de negócio
- comparação com best-in-class
- articulação dos processos de forma
pró-ativa
- desafios maiores que a simples
seleção de tecnologia
- visão de estratégia para a cadeia de
valor
- redefinição
de critérios de
desempenho
- visão do negócio por meio dos interrelacionamentos das atividades internas
ANAIS
Estágio
NEGÓCIO
Característica
Desafio de gestão
e externas
Fonte: VENKATRAMAN (1994).
Em 2007 o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2007) publicou um
caderno denominado Guia de Orientação para Gerenciamento dos Riscos Corporativos o qual
foi elaborado a partir de diversas experiências de implantação em diversos setores. Segundo o
documento, a implantação de um sistema de gestão dos riscos é um processo de longa duração
que deve ser continuamente aprimorado, dinâmico, interativo e integrado ao processo de
planejamento estratégico da organização. Ainda que em um campo diferente do objeto deste
estudo, VENKATRAMAN (1994) apresenta um framework com os possíveis caminhos
dentro de uma organização em relação ao processo de implantação da Tecnologia da
Informação. O framework proposto (Quadro 1) apresenta diferentes estágios de transformação
organizacional e seus respectivos impactos, sendo tarefa da empresa determinar que tipo de
transformação pretende introduzir. A decisão por um determinado nível de transformação
depende dos custos incorridos e dos benefícios estimados.
2. Procedimentos Metodológicos
A pesquisa seguiu o modelo para estudos multicaso proposto por YIN (2005), sendo
que a seleção dos casos foi seguida do desenvolvimento das proposições e do protocolo de
pesquisa. Para cada caso foi elaborada uma descrição detalhada. O contato foi iniciado com as
ganhadoras e finalistas mais recentes do PNQ, identificando-se aquelas em que a gestão de
risco era uma prática adotada. O contato inicial foi feito por meio do representante da empresa
no banco de dados da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) o qual indicou o principal
responsável pela gestão de riscos da empresa. Um dos pré-requisitos para a participação no
estudo foi o fato da empresa estar trabalhando com o tema “gestão de riscos”, ainda que em
fase de estruturação. Esta premissa buscou garantir que fosse possível a visualização, mesmo
que preliminar, dos resultados obtidos com a implantação do sistema de gestão de riscos.
Das empresas contatadas três se dispuseram a compartilhar suas informações e sua
experiência. A gestão de riscos envolve em muitos casos questões estratégicas da organização
dificultando o acesso a algumas informações e, em alguns casos, impediu a participação da
empresa no estudo. Este problema foi contornado com o acordo de sigilo em relação ao nome
das empresas participantes e ainda enviando-se previamente o protocolo de pesquisa com os
temas principais a serem abordados durante as entrevistas e durante a fase de coleta de dados.
Como o interesse maior estava concentrado no processo de implantação e nos resultados da
gestão de risco, a falta de acesso aos riscos específicos de cada empresa, embora tenha
limitado a abrangência, não impediu a realização do estudo.
Com base na revisão de literatura, foi considerado o seguinte protocolo de pesquisa,
que norteou o desenvolvimento das entrevistas e a análise dos resultados:
(1) Processo de implantação da gestão de riscos – foram considerados fatores facilitadores e
complicadores da gestão de riscos na empresa.
(2) Estagio atual do sistema de gestão de riscos – foram considerados a governança do
processo de gestão de riscos; o processo de identificação e análise de riscos; o monitoramento
dos riscos e gerenciamento de crises, o uso da tecnologia e integração e se e como era feita a
comunicação dos riscos aos stakeholders.
(3) Impactos da gestão de riscos – foram considerados a cultura organizacional quanto ao
risco e o processo de e tomada de decisões e os impactos nos resultados organizacionais.
As seguintes proposições extraídas do referencial teórico auxiliaram no
direcionamento da pesquisa e foram objeto de análise no decurso deste trabalho:
• Proposição 1: as organizações consideram a gestão de risco uma iniciativa importante para
o alcance de suas estratégias e sustentabilidade dos seus resultados;
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• Proposição 2: as organizações incluem análises formais de risco no seu processo de tomada
de decisões;
• Proposição 3: os processos de identificação, análise e tratamento dos riscos financeiros são
mais desenvolvidos do que aqueles empregados para os riscos operacionais;
• Proposição 4: a adoção de um sistema estruturado para a gestão dos riscos organizacionais
impacta positivamente o seu desempenho;
O tipo de entrevista escolhida foi a semi-estruturada utilizando-se um questionário
previamente elaborado com seções específicas voltadas a auxiliar no mapeamento do processo
de implantação, do atual estágio dos sistemas de gestão de riscos e dos resultados obtidos.
Para cada um dos casos analisados foram realizadas entrevistas junto ao principal executivo
responsável pela gestão de risco da organização. As entrevistas utilizaram o roteiro préestabelecido e foram realizadas nas instalações da própria empresa partir de encontros
previamente agendados. As entrevistas tiveram duração média de 3 horas e cobriram todo o
escopo previsto no roteiro.
Para cada uma das questões propostas foi solicitado aos entrevistados que relatassem a
experiência da própria empresa. Ao final da resposta do entrevistado, para as questões onde
haviam fatores previamente propostos foi solicitado que os entrevistados atribuíssem uma
nota relacionada ao grau em que concordavam com o respectivo fator ou ao grau em que
adotavam determinada prática. A entrevista não foi limitada aos fatores propostos deixando
abertura para os entrevistados proporem novos fatores. O objetivo desta abordagem foi o de se
obter um conjunto mínimo de fatores para futura comparação entre as empresas.
As empresas selecionadas não autorizaram a divulgação de seus nomes, nem de
detalhes que permitissem sua identificação, porém podem ser caracterizadas no quadro 2.
Quadro 2: Caracterização das empresas analisadas
Empresa A – Empresa brasileira, da área industrial, tradicional no setor em que atua. É um dos mais rentáveis
conglomerados empresariais privados do país, a partir de uma visão que reúne controle familiar, gestão
profissional de alta performance e parceria com o mercado de capitais. Sua trajetória tem sido marcada pela
capacidade de inovar, de assumir riscos e ousar na proposta de novos modelos de negócio e produtos, na busca
de soluções geradoras de valor para a organização e a sociedade.
Empresa B – Holding que atua através de subsidiárias dedicadas aos segmentos de produção, distribuição e
comercialização. Trata-se da maior companhia privada brasileira no setor em que atua. Trabalha com experiência
e conhecimento da atividade, desenvolvidos pela grande experiência e tradição de suas empresas.
Empresa C – Empresa industrial global diversificada, fornecendo produtos e serviços aos seus clientes em todo o
mundo. No Brasil, é a principal produtora e fornecedora das empresas industriais que demandam seus produtos.
Valendo-se da força e do expertise de uma empresa global, a empresa está comprometida com o fornecimento de
valor e inovação aos seus clientes. A empresa no Brasil disponibiliza elevado nível de qualidade e de
compromisso, oferecendo marcas, produtos e soluções de comprovada excelência para seus clientes nos
mercados sul-americanos.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Tanto as entrevistas quanto as demais coletas de dados foram realizadas pelos próprios
autores. Além das entrevistas foram utilizadas informações disponíveis no site das empresas,
em atas de reunião, apresentações internas sobre o tema, relatórios anuais e em documentos
disponibilizados ao mercado (como por exemplo documentos enviados a SEC – Securities
Exchange Comission para comprovação do atendimento a Lei Sarbanes-Oxley).
4 Resultados e Discussão
4.1. EMPRESA A
4.1.1. Processo de implantação da gestão de riscos
O sistema de gestão de riscos da empresa remonta ao ano de 2005 quando foi iniciado
o processo de seleção de uma consultoria para apoio ao processo de formalização da análise
de riscos. Já existia na empresa a identificação e tratamento de riscos em algumas áreas
específicas, porém não existia uma estrutura e metodologia padrão. A demanda da
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estruturação de um sistema de gerenciamento de riscos veio da holding, acionista majoritária
da empresa. A orientação foi a de que duas de suas empresas desenvolvessem um sistema
comum e que pudesse, como objetivo secundário, atender aos requisitos da Lei SarbanesOxley. Foi criado então um grupo de trabalho entre as duas empresas com a liderança das
Gerências de Relações com Investidores, além de membros da Controladoria, Tecnologia da
Informação e Auditoria.
Após análise de várias consultorias a empresa decidiu que o processo seria conduzido
internamente em função de restrições orçamentárias já que o valor proposto pelas consultorias
girava na rodem de 1,5 a 2 milhões de reais. O modelo de referência adotado foi a
metodologia COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
de setembro de 2004 a qual apresenta um modelo de ERM que leva em consideração aspectos
estratégicos e de operações associados ao gerenciamento de riscos. O processo de estruturação
da gestão de riscos na empresa foi iniciado em 2006 tendo como escopo inicial (projetopiloto) a identificação dos riscos das Unidades de Negócio (UN), deixando-se para um estágio
futuro os riscos das áreas Prestadoras de Serviço (Operações, RH, Finanças). Este iniciativa
teve como objetivo a incorporação da gestão de riscos no processo de planejamento
estratégico das UN.
Dentro das etapas iniciais destacam-se a definição da taxonomia de riscos, a
identificação dos principais eventos que poderiam prejudicar o andamento do business-plan
das Unidades de Negócio. Para os eventos mais importantes, segundo análise qualitativa de
relevância (impacto e probabilidade): classificação em uma matriz de riscos, identificação dos
Key Risk Indicators (KRI), mensuração do impacto no valor da empresa e no fluxo de caixa e
elaboração de plano de ação para mitigar os riscos identificados. A lista inicial de riscos
obtidos a partir desta primeira iniciativa contou com 73 riscos estratégicos, tendo como ponto
de partida a análise SWOT de cada UN (22 da Unidade de Negócio X; 30 da unidade de
Negócio Y e 1 da Unidade de Negócio Z).
A observação dos resultados mostrou como fatores facilitadores o apoio da liderança e
a implantação por meio de uma equipe multifuncional. O apoio da liderança foi essencial para
mobilizar as pessoas, colocando o tema na agenda dos executivos. Este fato ficou claro pela
inclusão do tema no programa de remuneração variável do Diretor e Gerente Executivo de
Finanças (líderes do processo de implantação) e também pela definição de um plano de ação
específico da Área Financeira dentro do planejamento estratégico. Interessante notar que os
entrevistados não consideraram relevante o uso de consultoria especializada para apoio ao
processo de implantação. A experiência anterior com a implantação de sistemas de gestão não
foi considerada como um fator facilitador embora a empresa já tenha feito a implantação de
diversos outros sistemas (ISO9001, ISO14001, OHSAS18001, MEG, SAP, entre outros).
As respostas obtidas não indicaram nenhum dos fatores propostos como tendo impacto
relevante no processo de implantação do sistema de gestão de riscos. Como no caso da
EMPRESA A o apoio da liderança foi considerado efetivo este item teve como conseqüência
um valor baixo na avaliação dos entrevistados, embora todos reconheçam ser efetivamente um
fator de muita importância. O fator gerador de maior dificuldade na opinião dos entrevistados
foi a relativa falta de conhecimento dos executivos quanto ao processo de mapeamento de
riscos. Segundo os entrevistados esta dificuldade foi amenizada pela solicitação de que cada
executivo identificasse os fatores que lhe “tiravam o sono”, iniciando-se, a partir deste ponto,
a análise e detalhamento dos riscos.
4.1.2 Estagio atual do sistema de gestão de riscos
A Governança do processo é realizada pelo Subcomitê de Riscos é o atual órgão
responsável pela gestão dos riscos e a empresa A desde 2005 utiliza a metodologia COSO
para tratar dos riscos empresariais. Essa metodologia incorpora um processo de identificação,
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mensuração, definição de resposta e controles dos potenciais eventos que venham a afetar
negativamente a empresa e suas estratégias. O Subcomitê de Riscos está diretamente ligado
ao Comitê de Estratégia, sendo relatado periodicamente para este último a evolução na
identificação, avaliação e monitoramento dos riscos, assim como a materialização de qualquer
risco anteriormente identificado.
O processo de identificação e análise de riscos abrange somente a própria empresa,
não sendo feitas análises dos riscos de sua cadeia de suprimentos. O processo de gestão dos
riscos está associado ao processo de planejamento estratégico. A identificação dos riscos é
realizada pelo menos anualmente por meio da análise de cenários (ambiente externo e interno)
como parte de uma das etapas do ciclo de planejamento estratégico. Os riscos identificados
são tratados com planos preventivos para sua redução ou eliminação e para os mais relevantes
são estudados planos de contingência, observando uma priorização prévia. Os riscos são
priorizados de acordo com os fatores descritos no Quadro 3.
Quadro 3 – Fatores de priorização dos riscos – Empresa A
Fator de Análise
Escala
Impacto potencial no EBITDA
escala com 4 níveis
Prazo de ocorrência do evento
escala com 5 níveis
Probabilidade de ocorrência
baseada em julgamento
Descrição dos níveis
Baixo - impacto menor que 1%)
Medio – impacto entre 1 e 3%
Alto – impacto entre 3 e 5%
Muito Alto - impacto maior que 5%
Imediato - inferior a 1 ano
Curto – de 1 a 3 anos
Médio – de 3 a 5 anos
Longo – de 5 a 7 anos
Remoto - superior a 7 anos
1 a 100%
Fonte: documentação interna da Empresa A.
Os riscos financeiros de crédito e de mercado representam um subconjunto dos Riscos
Empresariais tratados sob a metodologia COSO e monitorados pelo Comitê de Riscos. Assim,
a gestão de riscos financeiros na EMPRESA A apresenta uma maturidade superior a gestão
dos riscos operacionais. O fator identificado pelos entrevistados como menos desenvolvido é
o treinamento dos executivos. O ponto mais frágil do sistema de gestão de riscos segundo as
entrevistas refere-se auditoria dos controles internos utilizados para gerenciar os riscos
identificados. Segundo um dos entrevistados isto ocorre para diversos casos entretanto o
resultado destas análises ainda não são relatados ao subcomitê gerando eventuais ações
corretivas. São utilizados softwares na gestão de crédito (SAP) e gestão dos riscos de
mercado, não sendo identificado o uso de sistemas para a gestão dos riscos operacionais. A
empresa apresenta alguns critérios para controle dos riscos embutidos na parametrização do
próprio SAP, como por exemplo o controle de alçadas de aprovação de determinadas
operações (crédito, devolução, pagamentos etc).
Embora todo o processo envolvendo a identificação e análise dos riscos seja
considerada uma atividade restrita e sujeitas à assinatura de um acordo de confidencialidade
pelos envolvidos, a empresa adotou a postura de comunicar seus principais riscos no seu
relatório de sustentabilidade. Assim, a empresa está sujeita no longo prazo a riscos de
mercado relacionados principalmente à volatilidade de volume e preço de seus produtos em
seus mercados de atuação, em decorrência de variações nas capacidades de produção e
demanda mundial e de oscilações das taxas de câmbio relativas às principais moedas do
mundo e das taxas de juros.
4.1.3 Impactos da gestão de riscos
A cultura de gestão de riscos na Empresa A encontra-se ainda em desenvolvimento.
Segundo os entrevistados o processo de gestão de riscos ainda encontra-se de certa forma
“confinado” ao campo de atuação do Subcomitê de gestão de riscos, tendo como principal
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reflexo o fato de apenas uma pequena parcela dos executivos ter experimentado o processo
completo de desde a identificação até a definição de planos de contingência para certos riscos.
A análise de risco já faz parte do dia-a-dia dos executivos e a grande mudança com a
adoção do sistema de gestão de riscos está na formalização do processo e na criação de um
referencial único (classificação, terminologia, templates). O processo é bastante efetivo para
aqueles envolvidos no trabalho de mapeamento dos riscos e elaboração dos planos de ação.
Segundo os entrevistados a proatividade na identificação e mapeamento dos riscos ainda não é
observada, sendo uma atividade realizada sob demanda do Subcomitê, a menos de algumas
exceções. Um direcionador importante da introdução da cultura foi o estabelecimento pelo
CEO da Política de No Surprise, a qual é constantemente citada pelo mesmo em suas
comunicações periódicas aos colaboradores da empresa (denominada “Bate-papo com o
Presidente”).Além desta iniciativa o esforço da implantação da gestão de riscos também
consta como um plano de ação da área financeira o qual estabelece a necessidade do
“Aperfeiçoamento da gestão de riscos”.
Quatro benefícios foram reportados como mais importantes, decorrentes do processo
de gestão dos riscos organizacionais: aumentou a confiança dos acionistas na empresa; evitou
a ocorrência de eventos que poderiam causar a interrupção das operações; melhorou os
resultados operacionais; melhoria da identificação de oportunidades e ameaças. A confiança
dos acionistas foi destacada como fator positivo. No caso em questão isto decorre inclusive da
Política de No Surprise estabelecida entre o CEO e o Conselho de Administração, sendo o
sistema de gestão de riscos o suporte para esta Política. Também foi reportado que é dado
conhecimento ao mercado investidor sobre a prática de gestão de riscos, bem como dos
principais riscos que a empresa está submetida.
4.2 EMPRESA B
4.2.1. Processo de implantação da gestão de riscos
O início da gestão de risco na empresa como um processo estruturado remonta a 2005,
período em que a empresa passou a atender os requisitos da Lei Sarbanes-Oxley em virtude da
negociação de suas ações na Bolsa de Nova York. Naquela época a liderança do processo
coube a área de Governança Corporativa, uma assessoria ligada diretamente a Presidência. A
área de Governança Corporativa foi criada em 2002 inicialmente com o propósito de adequar
a empresa aos requisitos do Novo Mercado da BOVESPA, como resultado da decisão da
empresa em aderir a este nível de governança.
Foi estabelecido um processo que ocorre anualmente e que tem como foco principal a
avaliação dos controles de cada uma das contas dos demonstrativos financeiros da empresa.
Para tanto, são identificados para cada linha das demonstrações quais são as áreas de interface
e quais os controles existentes. A partir deste levantamento segue-se uma etapa de autoavaliação quanto à efetividade dos controles, complementada por um processo de testes de
campo e verificações visando à comprovação da eficácia dos mesmos. O processo encerra-se
com a declaração pela empresa de eventuais deficiências (classificadas em níveis de
gravidade), devidamente reconhecidas pelo presidente e diretores da holding (os quais são
signatários de um documento enviado ao órgão regulador americano (SEC).
Até o final de 2007, a despeito da presença dos mecanismos de gestão de risco
eficientes, a empresa não possuía, uma estrutura de gestão de riscos consolidada e segregada.
No sentido de corrigir essa deficiência, a empresa criou, em abril de 2008, uma diretoria de
gestão de risco com alocação de um diretor responsável. Em relatório emitido em abril de
2008 a empresa de rating Austin classificou a EMPRESA B como grau AA+. Entre suas
principais conclusões o relatório aponta como principal desafio a consolidação das atividades
da recentemente criada Diretoria de Gestão de Riscos. A implantação da gestão de risco a
partir de 2008 tomou outro contorno, passando a ter uma estrutura centralizadora, com a
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missão de padronização e integração. Já em 2008 foi elaborado o Manual de Gestão de Riscos
e um outro importante documento denominado “Dicionário de Risco” o qual estabelece uma
linguagem unificada e uma taxonomia padrão para o tratamento dos riscos.
Atualmente existem quatro grandes áreas de riscos sendo objeto de detalhamento e
análise mais aprofundada, estruturados na forma de projetos-piloto. A seqüência do projeto de
implantação da gestão de riscos prevê a inclusão gradual de novos riscos juntamente com o
amadurecimento e internalização da metodologia. A motivação para a adoção de um sistema
de gestão de riscos não veio de um único fator. O processo começou como uma adequação á
Lei Sarbanes-Oxley, entretanto considera também que tratou-se de uma evolução normal do
sistema de gestão da organização, contando a favor a crença de que este sistema traria
impactos positivos nos resultados da organização.
O fator facilitador identificado como de maior relevância foi o apoio da liderança da
organização, principalmente Presidência e Conselho. Este apoio é traduzido pelo
acompanhamento freqüente (semanal) do andamento da implantação da gestão de riscos e
pela alocação de recursos, tanto de pessoas (definindo uma Diretoria dedicada ao tema) como
financeiros, aprovando verba para contratação de consultoria para auxílio na implantação. Na
mesma escala de importância também foram destacados como fatores facilitadores a
experiência anterior com sistema de gestão (a empresa é certificada na ISO9001, ISO14001,
SA8000 e OHSAS 18001), o fato de ter uma equipe dedicada a implantação e de se optar por
um equipe multifuncional. Um fator considerado de grande importância pelo entrevistado é a
definição clara de papéis no momento da elaboração do projeto de implantação. Os principais
fatores complicadores relatados foram a falta de entendimento quanto ao mapeamento de
riscos e o fato do processo de implantação ser longo, considerando-se que a empresa ainda
está em processo e seu planejamento considera a inclusão gradativa de riscos dentro do
escopo da metodologia. Este fato tende a deixar o processo de implantação muito burocrático,
sem que se perceba os benefícios efetivos considerando-se a atual limitação do escopo.
4.2.2. Estágio atual do sistema de gestão de riscos
O processo de implantação da gestão de riscos é tarefa da Diretoria de Gestão de
Riscos, a qual reporta-se diretamente a Presidência. Esta diretoria conta com quatro analistas
além do seu principal executivo. Cabe a esta Diretora a tarefa de estabelecer as regras e
padronizar o processo de gestão de riscos da organização, tendo efetivamente caráter de área
de apoio. A identificação dos riscos específicos é das áreas de negócio sob orientação da
Diretoria de Gestão de Riscos.
Já existe na organização em grau mais avançado o estabelecimento das políticas e a
estruturação da coordenação central com a função de padronização. Por outro lado os critérios
de aceitação dos riscos ainda não estão totalmente disseminados para os executivos, assim
como ainda é inicial o apoio às questões estratégicas, explicado pelo entrevistado pelo fato da
recente criação da Diretoria de Gestão de Riscos a qual ainda está se estruturando para esta
tarefa. Também não foram estabelecidos grupos especializados de identificação de riscos em
cada uma das áreas, havendo somente a figura do responsável pelo risco (risk owner).
Na empresa B a unidade de análise para a identificação dos riscos ainda limita-se a
própria empresa. O atual estágio da empresa ainda não considera os riscos da cadeia de
suprimentos (upstream e downstream). A empresa adota como referencial para o
desenvolvimento da gestão de riscos a metodologia proposta pelo COSO de setembro de
2004 a qual apresenta um modelo de ERM que leva em consideração aspectos estratégicos e
de operações associados ao gerenciamento de risco. A taxonomia de riscos leva em
consideração este referencial, incluindo-se uma categoria adicional denominada riscos
regulatórios, dada a importância do tema para uma empresa que opera em um mercado
fortemente regulado.
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ANAIS
Considerando a origem do processo de gestão de riscos na organização (adequação a
Sarbanes-Oxley e a gestão ativa dos riscos regulatórios) a identificação e tratamento de riscos
de reporting (relacionados a confiabilidade dos relatórios da empresa) e compliance
(atendimento as legislações e regulamentos aplicáveis) estão mais desenvolvidos do que a
identificação e tratamento dos riscos estratégicos e operacionais. A identificação dos riscos
operacionais apresenta caráter distribuído sendo tratada em diversos fóruns como parte dos
sistemas de gestão certificados que abrangem as questões qualidade (ISO 9001) ambientais
(ISO 14001) de saúde e segurança (OHSAS 18001) e de responsabilidade social (SA 8000). O
relatório anual 2007 da empresa apresenta o tratamento dado a alguns de seus principais
riscos os quais são resumidos no quadro 4.
Quadro 4 – Principais riscos EMPRESA B
AMBITO
Financeiro
Operacional
Regulatório
FATOR
Risco Cambial e de Juros sobre outros Passivos
Taxa de câmbio sobre Passivos Financeiros
Taxas de Juros
Covenants Financeiros
Crédito
Planejamento no Mercado de Compra de (...)
Plano de Previdência Privada
Meio Ambiente
Riscos Hidrológicos
Consumo Irregular
Segurança em tecnologia da informação
-
Fonte: documentação interna da Empresa B.
Com relação ao estágio de maturidade do sistema de gestão de riscos nos aspectos
quantificação e tratamento dos riscos, e acordo com as notas atribuídas pelos entrevistados,
verifica-se que a organização ainda não apresenta uma unificação no tratamento e reporte de
todos os riscos, visto que o processo ainda encontra-se em implantação, sendo apenas parte
dos riscos submetida ao processo de padronização (projetos-piloto).
Com relação ao monitoramento dos riscos e gerenciamento de crises, de acordo com o
relato da entrevista ainda não existe um sistema integrado de planos de contingência cobrindo
os casos onde houver a materialização do risco. Existem planos na organização
principalmente voltados a continuidade das operações para casos de emergências
meteorológicas (interrupções de fornecimento) e para a segurança de sistemas de informação.
Neste aspecto, o entrevistado ressaltou que a adoção de planos de contingência com
respectivas simulações é um processo difícil e dispendioso, considerando que em algumas
simulações podem colocar em risco a continuidade da operação, caso ocorra alguma falha.
Em relação ao monitoramento a empresa ainda não adotou nenhuma métrica para consolidar a
exposição de riscos por meio de um valor financeiro. O monitoramento dos indicadores de
risco ainda é parcial e estão sendo definidos na medida do avanço dos projetos-piloto.
Quanto ao uso de tecnologia e integração a empresa apresenta um sistema para gestão
de aspectos regulatórios. Existe ainda um sistema para a certificação ascendente dos controles
relacionados ao atendimento da Lei Sarbanes-Oxley. Por meio deste sistema existe um
processo de aprovação crescente da eficácia dos controles partindo do nível operacional até os
níveis de diretoria e presidência, sendo que estes dois últimos dão o aval final com base nas
aprovações e informações dos níveis inferiores. Quanto a comunicação dos riscos, o conjunto
dos principais riscos da organização pode ser encontrado no seu Relatório Anual. A
divulgação interna de informações mais detalhadas sobre os riscos e estratégias de controle é
considerada confidencial e tem acesso restrito aos níveis executivos.
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4.2.3. Impactos da gestão de riscos
Quanto a cultura e tomada de decisões, a empresa ainda não desenvolveu uma cultura
corporativa para a gestão de riscos. Segundo identificado o processo ainda encontra-se
bastante vinculado ao período de planejamento estratégico onde são feitas as análises SWOT
para cada um dos negócios. Como o processo de gestão de riscos ainda está em implantação
não existe uma mudança cultural muito evidente tendo em vista que nem todas as áreas estão
sendo submetidas simultaneamente na identificação e tratamento dos riscos. Em relação aos
controles relacionados no processo de certificação pela Sarbanes-Oxley já existe uma maior
consciência da necessidade da identificação de potenciais riscos quando da mudança de
procedimentos, o que se reflete em um maior amadurecimento da cultura para estes casos.
Na visão do entrevistado os benefícios obtidos com a gestão de riscos são ainda
limitados dado o atual estágio do processo de implantação. Dentre os benefícios propostos
existe a percepção de que há uma melhoria dos resultados operacionais, como reflexo da
redução de perdas e da redução das interrupções das operações. Ainda como reflexo da atual
fase de implantação ainda não é possível relacionar a implantação da gestão de riscos com a
redução dos valores pagos a seguradoras e na captação de mercado, muito embora o rating
AA+ recebido na avaliação da Austin tenha reflexos na confiança que a empresa oferece ao
mercado.
4.3 EMPRESA C
4.3.1 Processo de implantação da gestão de riscos
O processo corporativo de gestão de riscos da Empresa C teve início em 2006. O
processo apresenta uma coordenação central nos EUA com a gestão de riscos sendo uma
atribuição da Vice-presidência responsável pelo sistema de gestão da corporação. No Brasil a
iniciativa de estruturação da gestão de riscos é recente. O processo teve início em maio de
2008 com um workshop na planta industrial para identificação dos principais riscos desta
unidade. O caso desta empresa difere dos demais casos estudados pois representa o
mapeamento de riscos em apenas uma das unidades produtivas de uma corporação global e,
por este motivo, toda a identificação de tratamento de riscos locais engloba quase que
exclusivamente os riscos operacionais. Os riscos financeiros e estratégicos são tratados de
maneira corporativa, bem como todos os processos relacionados ao atendimento da Lei
Sarbanes-Oxley.
O Diretor de Projetos da unidade industrial analisada foi designado como coordenador
do projeto de gestão de riscos na unidade. Em 2008 a diretriz corporativa foi de que o foco do
mapeamento fosse voltado à continuidade dos negócios (Business Continuity Management BCM), identificando-se eventos que pudessem paralisar a produção da unidade. Esta demanda
relativa a continuidade dos negócios está explicitada em um dos fatores de risco que a
empresa divulga no seu relatório enviado anualmente para a SEC (United States Securities
and Exchange Comission).
Os fatores facilitadores para o processo de implantação do sistema de gestão de risco
identificados como mais importantes foram o apoio da liderança, treinamento para habilitar o
mapeamento dos riscos e atuação de equipe multifuncional. Segundo as entrevistas o
processo envolveu colaboradores de todas as áreas em um workshop que foi realizado com a
participação de membros da matriz, contando com um treinamento inicial para os envolvidos.
Quanto aos fatores complicadores, de acordo com a experiência do entrevistado nenhum dos
fatores propostos teve grande efeito no sentido de dificultar a implantação ou o trabalho de
mapeamento dos riscos. Por ser uma demanda da matriz houve a mobilização e a adesão
imediata dos envolvidos.
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4.3.2 Estágio atual do sistema de gestão de riscos
O processo na unidade analisada é coordenado pelo Diretor de Projetos da unidade.
Não existe uma estrutura formal de apoio na unidade para apoiar na identificação dos riscos,
os quais são mapeados anualmente por meio de workshops dedicados a este tema com
envolvimento das diversas áreas. Existe uma estrutura dedicada ao gerenciamento dos riscos,
a qual se reporta a um Vice-Presidente responsável. O modelo corporativo utiliza como
referência a metodologia COSO. A estrutura formada teve como um de seus focos principais
em 2008 o mapeamento de riscos que pudessem interromper a produção (Business Continuity
Management). Para tanto, a orientação corporativa é para o estabelecimento de uma estrutura
com envolvimento de áreas-chave.
O processo de identificação de riscos na unidade avaliada (foco operacional) segue
metodologia corporativa. O processo é iniciado com uma lista padrão de eventos os quais são
classificados pelas unidades quanto à pertinência, severidade e probabilidade de ocorrência.
Anualmente é realizado um evento para a avaliação dos riscos com participação das diversas
áreas (TI, produção, vendas, supply, projetos etc). Os principais riscos são classificados e são
atribuídos responsáveis pela elaboração de planos de ação para tratamento dos mesmos.
Ainda não existem indicadores de risco no nível da unidade. O reporte do andamento
dos planos de tratamento dos riscos é realizado nas reuniões executivas da unidade para
acompanhamento. Anualmente é definido um orçamento para as ações de mitigação de riscos
o qual também é base para avaliação dos executivos. A exposição financeira a riscos não é
feita no nível da unidade, não existindo informação disponível de como isto é realizado de
maneira corporativa. Na unidade avaliada não existe sistema ou portal de gestão de riscos. Os
levantamentos são realizados em planilhas utilizando a metodologia disponibilizada pela
corporação. O líder do processo de gestão de riscos da unidade também não tem acesso a
nenhum sistema corporativo. Todos os planos de ação para tratamento dos riscos são
acompanhados em conjunto, sendo possível visualizar o andamento das ações e suas eventuais
inter-relações.
4.3.3. Impactos da gestão de riscos
Embora o processo de gestão de riscos ainda esteja em fase inicial, tendo sido
realizado apenas um ciclo completo na unidade avaliada, já existem evidências de que as
questões relativas aos riscos estão sendo incorporadas na agenda dos executivos e gerencia
média. Isto é motivado pelo acompanhamento constante dos planos de ação de mitigação de
riscos, incluído como tema nas reuniões gerencias das diversas áreas.
Quanto a avaliação dos resultados obtidos com a gestão de risco, a percepção mais
clara dos ganhos com a implantação do gerenciamento de risco na unidade reflete-se na
melhoria da identificação de oportunidades e ameaças e na melhoria da governança
corporativa. A melhoria da confiança nos investidores não pode ser percebida no nível da
unidade, sendo que a resposta atribuída refere-se a percepção do entrevistado sobre o sistema
de riscos corporativo. A melhoria do atendimento a requisitos legais e relatórios financeiros
não foi observada em função do atendimento anterior aos requisitos aplicáveis,
independentemente da implantação do sistema de gestão de riscos.
4.4. Análise comparativa e discussão
Para as três empresas a motivação para a implantação da gestão de riscos foi uma
demanda proveniente dos conselhos de administração, normalmente em resposta as pressões
por maior transparência. A promulgação da Lei Sarbanes-Oxley em 2002 nos EUA parece ter
dado um grande incentivo para as empresas de capital aberto com ações no mercado
americano.
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Quadro 5 – Síntese das evidências empíricas
OBJETO DE ESTUDO
Motivadores
Fatores facilitadores
Fatores complicadores
Governança da gestão de
riscos
Identificação e análise dos
riscos
Monitoramento dos riscos
e gerenciamento de crises
Uso de tecnologia
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DOS ESTUDOS DE CASO
- identificado que a motivação para a gestão dos riscos é direcionada
principalmente pela demanda Alta Administração
- apoio da alta administração
- atuação de equipe multifuncional
-falta de conhecimento dos envolvidos quanto ao mapeamento de riscos
- longo processo de implantação
- demonstração de apoio inequívoca da alta administração
- atuação da coordenação central da gestão de riscos como órgão responsável
pela orientação e padronização
- maior desenvolvimento na identificação, análise e monitoramento dos riscos
financeiros
- taxonomia de riscos como etapa inicial do processo de implantação;
- processos de identificação e análise dos riscos iniciados por meio de
projetos-piloto
- aspectos de integração dos riscos ainda em fase de estruturação (report
consolidado para a Alta Administração e visão compartilhada dos controles)
- indicadores de risco ainda em desenvolvimento;
- auditorias dos controles e simulações dos planos de contingência realizadas
apenas parcialmente
- ausência de softwares para integração dos riscos (existência de sistemas
apenas para parte dos riscos)
Cultura para gestão de
riscos
- disseminação da cultura para gestão de riscos ainda em fase inicial
Resultados
organizacionais
- percepção de melhoria dos indicadores de resultado operacional
- encorajamento de postura mais pró-ativa e melhoria na identificação de
oportunidades e ameaças
- ausência da avaliação da gestão de risco sobre indicadores específicos de
desempenho (EBITDA, ROE, ROA)
Fonte: Resultados da Pesquisa. Elaborado pelos autores.
As três empresas possuem certificações ISO 14001 (Sistemas de Gestão Ambiental) e
OHSAS 18001 (Sistema de gestão de Saúde e Segurança Ocupacional) as quais possuem
como requisitos a necessidade de identificarem os impactos ambientais (ISO 14001) e riscos
de saúde e segurança (OHSAS 18001). Em nenhuma das empresas foi identificado que estes
mapeamentos façam parte dos sistemas de gestão de risco que estão sendo implantados. A
explicação para esta situação obtida durante as entrevistas é que o mapeamento de riscos
realizado para atendimento destas normas tem caráter muito específico e operacional, não
sendo foco do atual estágio de implantação dos sistemas de gestão de riscos, mais
concentrados em riscos estratégicos e financeiros. O quadro 5 sintetiza as evidências
empíricas comuns as três empresas analisadas.
Cada uma das empresas optou por diferentes estruturas de implantação de seus
sistemas de gestão de risco. Enquanto na Empresa A, a opção foi pela designação de uma
equipe de implantação, constituindo um Subcomitê de Riscos com a atribuição de gerenciar o
processo, na Empresa B a opção foi a criação de uma Diretoria de Gestão de Riscos,
respondendo diretamente ao Presidente da Empresa. Na Empresa C, a decisão foi pela
definição de um responsável na unidade (Diretor de Projetos) com profundo conhecimento
das operações, já que este era o foco do mapeamento de riscos desta unidade no Brasil. A
literatura demonstra que são adotados diferentes modelos de implantação, seja na forma de
uma área específica, comitê ou designação de um responsável pelo processo (LIEBENBERG
e HOYT, 2003). Quanto aos fatores complicadores os resultados de campo mostram que o
fato que mais interfere negativamente no processo de implantação é o fato da falta de
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conhecimento dos envolvidos sobre o mapeamento de riscos. Em relação a abrangência, tanto
as Empresas A e B afirmaram que os seus respectivos mapeamentos de risco tem como foco
a própria empresa, não sendo avaliados riscos na cadeia de suprimentos. Somente a Empresa
C faz uma análise dos riscos de seus fornecedores e clientes. Este fato está em linha com o
achado da pesquisa de Gates e Hexter (2006) que identificou que a gestão de riscos é iniciada
pelos riscos financeiros, seguidos dos estratégicos e operacionais.
Percebeu-se que o tratamento dos riscos contribuiu para que se evitassem ocorrências
e eventos que causariam a interrupção das operações. Este fato foi bastante discutido com os
representantes das empresas sendo identificado que raramente os planos de contingência
estabelecidos foram acionados. Um dos entrevistados alegou ser difícil medir a eficácia do
sistema de gestão de riscos fazendo uma comparação com a atuação de um goleiro de futebol:
“ninguém sabe quantas vezes um goleiro evitou o gol, mas sim quantos gols ele sofreu”. Esta
afirmação resume bem a dificuldade de se medir a eficácia dos sistemas de gestão de riscos
implementados, o que leva a uma avaliação qualitativa muito mais do que quantitativa dos
seus impactos.
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
EMPRESA B
EMPRESA A
EMPRESA C
REDEFINIÇÃO DO ESCOPO DE
NEGÓCIO
DESENHO DE REDES DE
NEGÓCIO
ESTÁGIOS
REVOLUCIONÁRIOS
REDESENHO DOS
PROCESSOS DE NEGÓCIO
INTEGRAÇÃO INTERNA
ESTÁGIOS
EVOLUCIONÁRIOS
EXPLORAÇÃO LOCALIZADA
BENEFÍCIOS POTENCIAIS
Figura 1: Posição dos casos no modelo de transformação proposto por Venkatraman (1994)
Fonte: Resultados da Pesquisa. Elaborado pelos autores.
Conforme a figura 1, e de acordo com o modelo proposto por Venkatraman (1994), a
análise dos casos estudados no decurso deste trabalho sugeriria que as empresas A e B
encontram-se mais alinhadas ao estágio de Integração Interna. Nestas duas empresas os
esforços concentram-se principalmente na consolidação dos riscos e na sua integração, muito
embora em ambas empresas tenha sido relatado que processos foram redesenhados a partir
dos mapeamentos iniciais realizados. Talvez corporativamente a empresa C já esteja em um
estágio mais avançado (transição para o Estágio 4) preocupando-se com as redes de negócio,
mais precisamente com sua cadeia de suprimentos, conforme apresentado na análise
individual do caso. Por último deve-se ressaltar que o modelo tem como objetivo alinhar as
expectativas e possibilitar as empresas fazerem escolhas mais conscientes, sendo possível que
na prática em alguns aspectos a empresa se coloque em um estágio e em outros aspectos
esteja em estágios diferentes.
5.Conclusões
Para direcionar a pesquisa algumas proposições iniciais foram elaboradas com base na
revisão teórica realizada, que são aqui discutidas, a partir das evidências empíricas,
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ANAIS
Proposição 1: As evidências empíricas sustentam parcialmente esta proposição. Embora
nos três casos os representantes das organizações tenham afirmado existir a crença na
melhoria dos resultados, as demandas de implantação têm vindo prioritariamente da alta
administração (nos três casos houve a demanda pela adequação a Lei Sarbanes-Oxley). Como
parece não haver consenso em relação à mensuração do grau de melhoria obtido, as empresas
podem estar apenas buscando uma legitimação dos seus processos e estrutura e menos
interessadas em uma melhoria efetiva de desempenho.
Proposição 2: Esta proposição foi parcialmente comprovada. O atual estágio de
implantação da gestão de riscos nas empresas avaliadas não foi suficiente para refletir
significativamente no processo de tomada de decisões. O processo de gestão de riscos
encontra-se ainda muito concentrado em torno dos membros das equipes de implantação e em
alguns casos em áreas específicas (Empresa A) ou processos-piloto (Empresa B). O uso
pilotos para a implantação é uma recomendação encontrada na literatura (Guia de Orientação
para Gerenciamento de Riscos Corporativos, 2007; KLEFFNER et al, 2003, COSO).
Proposição 3: Esta proposição foi observada em todas as empresas avaliadas no presente
estudo. De fato a gestão dos riscos operacionais encontra-se em um estágio inferior de
desenvolvimento quando comparada com os riscos financeiros. As três empresas
demonstraram que estão integrando os riscos operacionais aos riscos financeiros e estratégicos
que já vinham sendo anteriormente tratados. Neste aspecto a Empresa C foi a empresa que
demonstrou maior desenvolvimento, já incluindo nos seus riscos operacionais os riscos da
cadeia de suprimentos. Esta constatação está em linha com a discussão teórica sobre o tema
(SHEFFI, 2005; HARLAND, 2003, JUTNER et al, 2003; HENDRICKS e SINGHAL, 2005).
Proposição 4: Não foi possível comprovar esta proposição de maneira contundente.
Embora a análise dos casos permita identificar que as empresas consideram que houve uma
melhoria de seus resultados operacionais, não foram apresentadas evidências objetivas. Uma
interessante analogia foi feita por um dos entrevistados fazendo uma comparação com a
atuação de um goleiro de futebol: “ninguém sabe quantas vezes um goleiro evitou o gol, mas
sim quantos gols ele sofreu”. Esta afirmação resume bem a dificuldade de se medir a eficácia
dos sistemas de gestão de riscos implementados, o que leva a uma avaliação qualitativa muito
mais que quantitativa dos seus impactos.
A pesquisa contribui tanto para o debate no campo acadêmico quanto para os gestores
interessados na implantação da gestão de riscos. Em relação ao campo acadêmico o estudo
apresenta a proposta preliminar de um modelo teórico relacionando o grau de transformação
organizacional e os benefícios da gestão de riscos dependendo da forma com que a
organização decide implementar esta iniciativa. Em relação à aplicação prática o estudo
permite identificar diferentes modelos de desenvolvimento da gestão de riscos em
organizações com sistemas de gestão já bastante evoluídos que, por este motivo, apresentam
bastante experiência na condução deste tipo de iniciativa; e apresenta quais são os fatores
facilitadores e quais são os fatores que podem colocar em risco o sucesso desta iniciativa.
Entretanto, o estudo apresenta algumas limitações: por se tratar de um estudo de caso
múltiplo, apesar dos cuidados metodológicos incluídos no desenvolvimento do trabalho, seu
poder de generalização é limitado; as empresas utilizadas nos estudos de caso estão em fase
inicial de amadurecimento dos seus sistemas de gestão de riscos, o que reduz a probabilidade
da ocorrência de eventos que poderiam ter sido objeto da ação pró-ativa das empresas a partir
do seu mapeamento de riscos. Além disso, o atual estágio das empresas em relação a gestão
de riscos também limitou a percepção sobre as questões culturais envolvidas no processo.
Como a gestão de riscos ainda não atingiu todas as áreas de maneira contundente, as
entrevistas foram limitadas aos participantes diretos do processo de implantação, introduzindo
assim um viés de resposta. Em nenhuma das empresas foi permitido acesso aos riscos
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ANAIS
específicos e seus respectivos tratamentos (mitigação, eliminação, transferência etc) não
sendo possível avaliar em que grau cada uma destas alternativas tem sido utilizada. A gestão
de riscos é vista como elemento integrante da estratégia das empresas e a exposição destas
informações é considerada um “risco” para estas empresas.
Sugere-se a realização de estudos mais aprofundados em empresas com gestão de risco em
estágios mais avançados. Tais estudos poderiam ter como foco a avaliação do impacto destes
sistemas na cultura organizacional, sob a ótica dos vários participantes (conselho de
administração, executivos, média gerência, membros da equipe de gestão de risco, pessoas de
staff e demais empregados) com o objetivo de se identificar de que forma a percepção sobre
os riscos pode afetar os processos de controle e também o processo de planejamento
estratégico das organizações. Ainda, uma vez que a gestão de riscos pode ter como um de
seus resultados o aumento da rigidez dos controles internos, é possível que tenha algum
impacto em processos relacionados com a inovação. Estudos que avaliem esta ambigüidade
seriam úteis para ajudar as empresas a dosarem o grau de controle frente a necessidade de se
reinventarem continuamente para fazer frente aos novos desafios.
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