1. Caso 2. Efeitos da falta de um processo hierárquico

PLANEJAMENTO OPERACIONAL MARKETING E PRODUÇÃO
MÓDULO 2
EFEITOS DA FALTA DE UM PROCESSO
HIERÁRQUICO COMPLETO
Índice
1. Caso 2. Efeitos da falta de um processo hierárquico
completo ................................................................. 3
2. Planejamento-mestre de operações............................. 4
2.1. Por que planejamento de vendas e operações? ............... 4
2.2. Integrando estratégias de marketing, manufatura, finanças
e P&D ........................................................................ 5
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Planejamento Operacional - Marketing e Produção - Módulo 2: Efeitos da falta de um processo
hierárquico completo
1. CASO 2. EFEITOS DA FALTA DE UM PROCESSO HIERÁRQUICO
COMPLETO
A Chocolata, uma divisão de uma grande empresa multinacional do setor
de doces, balas, confeitos e salgadinhos, a Junkfood Inc., tradicionalmente
trabalha da seguinte forma: faz previsões de vendas com antecedência de
um mês, levando em conta o consumo por produto (são 140 diferentes
produtos e apresentações), para cada filial localizada em 36 pontos
estratégicos do Brasil.
Essas filiais têm o papel de servir de contato comercial com os pequenos
varejistas (pequenos supermercados, padarias, bancas de jornal, etc.) e
pequenos distribuidores locais. Também cabe a cada uma das filiais realizar
sua previsão de demanda para o próximo mês, para sua região de influência.
Faz isso contatando seus representantes de vendas, seu histórico e outras
informações disponíveis.
Essa previsão, enviada para a matriz em São Paulo até o dia cinco do
mês, é consolidada (agregada), gerando a demanda nacional por produto e
apresentação. É também “quebrada” (desagregada) por semana, gerandose, assim, as previsões de horizonte de um mês e período de uma semana.
Com base, então, na previsão, o planejamento central de São Paulo emite os
chamados planos de produção para as quatro fábricas, duas delas localizadas
na região nordeste.
As fábricas, a partir dessa solicitação, tentam manter-se aderentes ao
programa de produção. São, então, gerados os cálculos de necessidades de
componentes, emitidos os pedidos de compras, e a produção em si acontece.
Com base nesse plano de produção, o planejamento logístico de São Paulo,
ao longo do mês, acompanha o quanto as fábricas vão disponibilizando em
seus estoques e programa os despachos, alguns diretamente para as filiais e
outros para dois centros de distribuição localizados um em São Paulo e outro
em Recife, para que, respeitando condições mínimas de economias de escala
para transporte, consolidem as cargas para envio a filiais de menor volume.
Recentemente, dada a constatação de que por três meses consecutivos
não se atendeu à necessidade dada pelas previsões de demanda do conjunto
das filiais para toda uma família importantíssima de produtos (barras de
chocolate sem recheio), a empresa procurou as causas. Constatou que a
capacidade produtiva de barras de chocolate com recheio estava
completamente esgotada – e que apenas agora se haviam iniciado as
providências para ampliação –, que demandava importação de uma linha de
produção, que não estaria disponível antes de oito meses, dada a
necessidade de fabricação de alguns acessórios sob encomenda.
Quando se procurou ir às causas mais básicas do problema, simplesmente
se constatou que não havia um âmbito de planejamento em que se
analisavam sistematicamente um horizonte futuro de nove meses, embora a
inércia dessa decisão sinalizasse claramente para essa necessidade.
Anualmente, a empresa fazia seu exercício de budget, ou orçamento, mas
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hierárquico completo
este era feito num nível de agregação que não permitia ver as necessidades
futuras da família de barras de chocolate recheado em particular.
A partir daí, o horizonte considerado caía bruscamente para um mês à
frente, conforme descrito anteriormente. Resultado: por nove meses mais a
empresa terá de amargar demanda não atendida num mercado altamente
competitivo e em que a fidelidade dos clientes é cada vez menor, ou seja, há
o grande risco de perda de fatias importantes de mercado. Note-se a
semelhança com o caso 1. Trata-se de duas empresas diferentes (com
nomes fictícios), mas com problemas bem similares. Isso pode dar uma
noção de como a falta de um bom planejamento é comum em empresas.
2. PLANEJAMENTO-MESTRE DE OPERAÇÕES
Os níveis mais altos da hierarquia do processo de planejamento de
operações descritos até agora são exatamente os que representam a
interface, o elo de ligação entre as estratégias da unidade de negócios em
que se inserem a operação e seu processo de planejamento.
É nesses níveis superiores que a estratégia de negócios se refletirá no
processo de planejamento operacional; é também onde se garantirá que a
operação de fato trilhará os caminhos estratégicos para ela pensados pelos
níveis mais estratégicos da organização. Como pode ser visualizado na figura
abaixo, o planejamento-mestre de operações compõe-se de dois níveis
hierárquicos:
• o planejamento de vendas e operações – PVO (ou, como na literatura
inglesa, sales & operating planning – S&OP);
• a programação-mestre de produção – PMP (ou, como na literatura
inglesa, master production scheduling – MPS).
Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de
produção e operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica.
São Paulo: Atlas, 2004, p. 494.
2.1. POR QUE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?
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Mais do que uma simples função do processo de planejamento de
operações, o planejamento de vendas e operações pode e deve exercer uma
função mais importante dentro do processo de gestão da empresa. Parte
desse papel refere-se à integração vertical entre os níveis de decisão
diferentes, estratégicos e operacionais, visando garantir que o que foi
decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja
efetivamente realizado através das decisões operacionais. Representaria,
assim, o elo entre o planejamento estratégico da alta direção e as decisões
gerenciais do dia a dia da produção.
Outra parte refere-se à integração horizontal entre decisões do mesmo
nível, mas de diferentes funções da empresa, como marketing, manufatura,
finanças, entre outras. Desse ponto de vista, representaria também o elo de
ligação entre as diferentes funções que garantem que todos os envolvidos
estejam colocando seus esforços na mesma direção. A chave do sucesso está
no processo de execução do planejamento de vendas e operações (PVO)
(Corrêa; Corrêa, 2004, p. 494).
2.2. INTEGRANDO ESTRATÉGIAS DE MARKETING,
MANUFATURA, FINANÇAS E P&D
O processo de definição estratégica da organização estabelece três níveis
de estratégia: a corporativa, a do negócio e a estratégia funcional.
O nível corporativo trata de decisões que, por sua natureza, não podem
ser descentralizadas sem que se corra o risco de subotimizações.
O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo,
para os casos em que a organização opere com unidades de negócios
independentes, cujos respectivos planejamentos estratégicos deverão
subordinar-se ao planejamento corporativo.
No caso de uma empresa operar com apenas uma unidade de negócio,
pode haver apenas o nível corporativo. Em ambos os casos, o processo
consiste na análise e na adequação de oportunidades aos recursos da
empresa, visando à identificação de uma ou mais estratégias econômicas ou
de mercado.
O nível não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela
estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal
de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas
da empresa. As estratégias dos diferentes negócios de uma organização
devem ser coerentes e, espera-se, sinérgicas, para que os objetivos da
estratégia corporativa da organização sejam alcançados.
De forma similar, várias estratégias funcionais – de manufatura, de
marketing, financeira, entre outras – também devem ser coerentes,
integradas e sinérgicas, para gerar poder de competitividade ao negócio, que
poderá ser visualizada na figura 5, ou seja, a estrutura hierárquica da gestão
estratégica.
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Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de
produção e operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica.
São Paulo: Atlas, 2004, p. 495.
Além da coerência interfuncional, é necessário garantir coerência
intrafuncional, ou seja, entre a estratégia de determinada função, as políticas
para suas áreas de decisão e as várias decisões individuais que, tomadas em
seu conjunto, representam a execução em si da estratégia, tendo, portanto,
crucial importância para o atendimento dos objetivos da área de decisão, da
função envolvida, do negócio e da corporação.
A coerência entre as estratégias funcionais (que chamaremos “horizontal
alta”) e a coerência entre os diversos níveis de decisão no âmbito de cada
função (“vertical”) deveriam garantir a coesão entre as decisões operacionais
funcionais (“horizontal baixa”).
Na figura abaixo, uma situação clara do que foi descrito, o que permitirá
ao leitor captar todas as interligações, observando a disseminação do
processo.
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Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de
produção e operações: manufatura e serviços – uma abordagem
estratégica.São Paulo: Atlas, 2004, p. 496.
Com as dificuldades dentro das empresas, não se pode esperar 100% de
coerência, nem entre estratégias funcionais nem entre os diversos níveis de
decisão de determinada função. Um dos resultados práticos dessa falta de
coerência são decisões conflitantes que acabam comprometendo o
desempenho da empresa e seu poder de competitividade. Abaixo, alguns
exemplos:
• promoção de venda, feita pela área de marketing, de produtos que
ainda não foram lançados/liberados pelo setor de engenharia e
desenvolvimento de produto;
• quando liberados pela engenharia, os produtos requerem componentes
cujos lead times não foram adequadamente considerados, comprometendo
mais ainda os prazos de entregas prometidos ao mercado;
• decisão do setor de manufatura de formar estoque de matéria-prima
sem cobertura de capital de giro, que foi utilizado pelo setor de finanças para
investimento em ativos;
• esforço de vendas do setor de marketing, baseado em mix de produtos
desbalanceado em relação à capacidade, gerando ociosidade e atraso de
entrega por parte do setor de manufatura;
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• descontos de preço e financiamento a clientes para aumento de
faturamento decididos pelo setor de marketing, com comprometimento da
margem bruta total e/ou sem cobertura de capital de giro;
• novo produto sendo desenvolvido, pelo setor de engenharia e
desenvolvimento, que deverá utilizar recursos em processo de desativação
pelo setor de manufatura;
• decisão da área de manufatura de investir em máquinas mais
produtivas que requerem maiores tempos de troca de produto ou lotes
mínimos de produção maiores, enquanto as áreas de marketing e
desenvolvimento de produto intensificam o lançamento de uma variedade
cada vez maior de produtos, o que exigiria máquinas mais flexíveis;
• ação de desenvolvimento, pelo setor de vendas/marketing, de novos
mercados, o que gera necessidade extra de produção, a qual esbarra em
restrições de fornecimento de componentes, não consideradas a tempo.
O que se conclui com essa análise é que é necessário estabelecer
mecanismos para garantir a coerência entre decisões de áreas funcionais
diferentes em outros níveis que não apenas o nível de formulação das
estratégias funcionais (horizontal alta).
O nível hierárquico do processo de planejamento de operações mais
adequado para atender aos requisitos citados de integração das diversas
áreas funcionais é o processo de planejamento de vendas e operações, ou
PVO. Esse processo deve integrar, tanto no nível de políticas como no de
decisões (ao menos de médio e longo prazos), as funções de manufatura,
marketing, finanças e engenharia e desenvolvimento de produtos, como
ilustrado na figura abaixo.
Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de
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hierárquico completo
produção e operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica.
São Paulo: Atlas, 2004, p. 497.
Um dos principais objetivos do PVO é gerar plano de venda, produção e
financeiro e de introdução de novos produtos que sejam realistas, viáveis e
coerentes uns com os outros e com os objetivos estratégicos da organização
(Corrêa; Corrêa, 2004, 495).
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