ANDERSON NORIAKI TAKARA MELHORIA DE - PRO » Poli

ANDERSON NORIAKI TAKARA
MELHORIA DE PROCESSOS EM UMA STARTUP DE ARTIGOS INFANTIS
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
São Paulo
2014
ANDERSON NORIAKI TAKARA
MELHORIA DE PROCESSOS EM UMA STARTUP DE ARTIGOS INFANTIS
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma
de Engenheiro de Produção
Orientador: Prof. Dr. Clovis Alvarenga
Netto
São Paulo
2014
FICHA CATALOGRÁFICA
Takara, Anderson Noriaki
Melhoria de processos em uma startup de artigos infantis /
A.N. Takara. -- São Paulo, 2014.
118 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Gestão por processos 2.Serviços eletrônicos 3.Marketing
na internet I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica.
Departamento de Engenharia de Produção II.t.
Dedico este trabalho à minha família e amigos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais pelo apoio e incentivo aos estudos. Agradeço também aos meus
irmãos que sempre estiveram presentes e me deram forças para continuar.
À Escola Politécnica da Universidade de São Paulo por todo o conhecimento transmitido e
oportunidades oferecidas. E em especial ao Professor Clovis Alvarenga Netto pela orientação
durante o desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço também a todos os amigos que fizeram parte de minha vida acadêmica, batalhando
juntos a cada semestre. Com vocês esta jornada foi mais enriquecedora e gratificante.
Por fim, agradeço a todos os outros que me ajudaram e apoiaram em momentos de incerteza e
fizeram dos momentos de alegria inesquecíveis.
RESUMO
O comércio online brasileiro vem crescendo a taxas impressionantes. Comparando o primeiro
semestre de 2013 com o mesmo período de 2014, foi constatado um crescimento nominal de
26% em faturamento (E-bit, 2014). O número de consumidores online também teve um
aumento expressivo de 27%. Este valor tende a crescer mais ainda devido à expansão das
vendas dos aparelhos smartphones e tablets. De fato, as vendas por aparelho móveis cresceu
102% no mesmo período e vêm ditando uma tendência no mercado, a corrida dos grandes
varejistas para investir no mercado online.
O presente trabalho é fruto de um projeto realizado em uma startup que revende artigos
infantis online. Recém criada e objetivando o crescimento acelerado para escalar o negócio
rapidamente e se estabelecer no mercado, a empresa investiu em suas operações e no
marketing digital. Entretanto, esta expansão ocorreu de forma desestruturada, ocasionando em
processos ineficientes, retrabalhos e recorrência de falhas.
Objetivando entender melhor os problemas enfrentados pela empresa para propor ações
corretivas, este trabalho levanta métodos, ferramentas e conceitos presentes na literatura que
auxiliam na aplicação dos princípios de Gestão por Processos e que possam ajudar a empresa
a enfrentar os atuais problemas, permitindo manter o seu atual ritmo de crescimento e
acompanhar a expansão do comércio eletrônico brasileiro.
Palavras-chave: Gestão por Processo. Melhoria de Processos. Serviços Eletrônicos.
Marketing na Internet.
ABSTRACT
The e-commerce industry in Brazil is growing rapidly. In terms of revenue, it increased 26
percent in the first half of 2014 (E-bit, 2014). The number of e-consumers also had a
significant rise of 27 percent in the same period. It tends to grow even more due to the
expansion of sales of smartphones and tablets devices. In fact, mobile device sales grew by
102% in the same period and are dictating a trend in the market: the rush of big retailers to
invest in the online market.
This work is the result of a project conducted in a startup that sells children's items online.
Newly created and aiming to increase rapidly to scale the business quickly and settle in the
market, the company invested in its operations and in digital marketing. However, this
expansion occurred in an unstructured manner, resulting in inefficient processes, rework and
recurrence of failures.
To better understand the problems faced by the company and to propose corrective actions,
this work raises methods, tools and concepts in the literature that assist in applying the
principles of business process and can help the company address its current problems,
enabling it to keep its current growth rate and follow the expansion of Brazilian e-commerce.
Keywords: Business Process. Process Improvement. Online Service. Online Marketing.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Exemplos de Subcategorias por Categoria .............................................................. 24
Figura 2 - Estrutura da Empresa ............................................................................................... 29
Figura 3 - Estrutura do Departamento de Marketing ................................................................ 31
Figura 4 - Número de Consumidores e Faturamento ............................................................... 39
Figura 5 - Modelo de processo simplificado - PIER ................................................................ 46
Figura 6 - Formulário Básico FMEA ....................................................................................... 48
Figura 7 - Exemplos de critérios para determinação dos índices de ocorrência, de gravidade e
de detecção ....................................................................................................................... 49
Figura 8 - Diagrama de causa e efeito ...................................................................................... 51
Figura 9 - Etapas da Metodologia............................................................................................. 53
Figura 10 - FC-P (fatores chave versus processos) .................................................................. 55
Figura 11 - Matriz B versus Q (impacto sobre negócio versus qualidade) .............................. 56
Figura 12 - Protocolo de entrevista para priorização dos processos ........................................ 57
Figura 13 - Protocolo de entrevista para mapeamento dos processos ...................................... 58
Figura 14 - Service blueprinting do processo de compra do cliente ........................................ 66
Figura 15 - Matriz fatores chave versus processos ................................................................... 68
Figura 16 - Matriz impacto sobre o negócio versus qualidade ................................................. 69
Figura 17 - PIER do Processo de Comprar Produtos ............................................................... 71
Figura 18 - Mapeamento do Processo de Comprar Produtos ................................................... 72
Figura 19 - PIER do Processo de Cadastrar Produtos .............................................................. 74
Figura 20 - Mapeamento do Processo de Cadastrar Produtos .................................................. 75
Figura 21 - PIER do Processo de Anunciar Produtos ............................................................... 76
Figura 22 - Mapeamento do Processo de Anunciar Produtos (Facebook/CRM/Display)........ 77
Figura 23 - Mapeamento do Processo de Anunciar Produtos (Buscadores) ............................ 78
Figura 24 - Mapeamento do Processo de Anúnciar Produtos (Comparadores de Preço) ......... 80
Figura 25 - Processo de Retirar Produtos com Baixo Desempenho nos Sites de Comparadores
de Preço ............................................................................................................................ 80
Figura 26 - Processo de Remarcar Preço de Produtos com Baixo Desempenho Recorrente ... 81
Figura 27 - Identificação da Causa da Falta de Estoque de Top Seller .................................... 86
Figura 28 - Processo de Comprar Produto após Plano de Ação ............................................... 86
Figura 29 - PIER do Processo de Comprar Produtos após Plano de Ação ............................... 87
Figura 30 - Identificação da Causa da Não Atualização do Cadastro de Produto .................... 88
Figura 31 - PIER do Processo de Alterar Estrutura do Site...................................................... 89
Figura 32 - Identificação da Causa de Não Anunciar Novos Produtos .................................... 90
Figura 33 - Roteiro para Apresentação do Departamento Comercial ...................................... 92
Figura 34 - Roteiro para Apresentação do Departamento de Marketing .................................. 93
Figura 35 - Identificação da Causa de Não Anunciar as Campanhas Vigentes ....................... 96
Figura 36 - Proposta de Mudança na Estrutura do Departamento de Marketing ..................... 99
Figura 37 - Identificação da Causa de Não pausar campanhas de produtos sem estoque ...... 100
Figura 38 - PIER do Processo de Alterar Página de Destino de Categorias e Subcategorias 103
Figura 39 - Diagrama de Causa e Efeito Aplicado aos Efeitos de Falta de Padronização e
Falha na Comunicação.................................................................................................... 104
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Principais Atividades do Canais de Marketing de Desempenho ............................. 36
Tabela 2 - Descrição dos processos principais ......................................................................... 65
Tabela 3 - Exemplos de Categoria e Subcategorias da Estrutura do Site ................................. 73
Tabela 4 - FMEA dos Processos Priorizados ........................................................................... 82
Tabela 5 - FMEA com Ações Recomendadas para as Falhas Priorizadas ............................... 84
Tabela 6- Modelo da Planilha Eletrônica Utilizada para Troca de Informações entre o
Comercial e o Marketing (preenchimento do Comercial) ................................................ 94
Tabela 7 - Modelo da Planilha Eletrônica Utilizada para Troca de Informações entre o
Comercial e o Marketing (preenchimento do Marketing) ................................................ 95
Tabela 8- Exemplo Adaptado da Lista de Campanhas ............................................................. 98
Tabela 9 - Exemplo de Alterações Ocorridas que Ocasionaram Falhas na Divulgação de
Produtos e Categorias ..................................................................................................... 102
Tabela 10 - FMEA Completo dos Processos Priorizados....................................................... 108
Tabela 11 - Planilha Comercial e Marketing com Exemplos de Produtos Preenchidos ........ 113
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BI
Business Intelligence
CEO
Chief Executive Officer
CPC
Custo por Clique
CRM
Customer Relationship Management
CTR
Click Through Rate
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
MVP
Minimum Viable Product
NPR
Número de Prioridade de Risco
RH
Recursos Humanos
SEM
Search Engine Marketing
TI
Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1.
2.
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 23
1.1.
A Empresa e Definição do Problema ......................................................................... 23
1.2.
Motivação e Relevância do Trabalho ........................................................................ 25
1.3.
Objetivos .................................................................................................................... 25
1.4.
Papel do Autor no Desenvolvimento do Trabalho ..................................................... 26
1.5.
Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 26
CONTEXTUALIZANDO O AMBIENTE DE E-COMMERCE ..................................... 29
2.1.
3.
4.
Marketing ................................................................................................................... 30
2.1.1.
Marketing de Criação ......................................................................................... 32
2.1.2.
Marketing Social e Site ...................................................................................... 32
2.1.3.
Marketing de Desempenho ................................................................................. 33
2.2.
Planejamento .............................................................................................................. 35
2.3.
Tecnologia da Informação ......................................................................................... 37
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................... 39
3.1.
Cenário Brasileiro de e-commerce ............................................................................. 39
3.2.
Lean Startup ............................................................................................................... 40
3.3.
Processos .................................................................................................................... 41
3.4.
Gestão por Processos ................................................................................................. 42
3.5.
Mapeamento de Processos ......................................................................................... 44
3.6.
FMEA de Processos ................................................................................................... 47
3.7.
Identificação de Causas ............................................................................................. 50
METODOLOGIA ............................................................................................................. 53
4.1.
Levantamento de Dados ............................................................................................. 53
4.2.
Priorização dos Processos .......................................................................................... 54
5.
4.3.
Mapeamento dos Processos Priorizados .................................................................... 57
4.4.
Identificação das Falhas ............................................................................................. 57
4.5.
Priorização de Falhas ................................................................................................. 59
4.6.
Plano de Ação ............................................................................................................ 59
DESENVOLVIMENTO ................................................................................................... 61
5.1.
Objetivos Estratégicos de Referência ........................................................................ 61
5.2.
Fatores Chave ............................................................................................................ 62
5.3.
Processos Prioritários ................................................................................................. 63
5.4.
Mapeamento dos Processos Priorizados .................................................................... 70
5.4.1.
Processo de Comprar Produtos ........................................................................... 71
5.4.2.
Processo de Cadastrar Produtos .......................................................................... 73
5.4.3.
Processo de Anunciar Produtos .......................................................................... 75
5.5.
Priorização de Falhas ................................................................................................. 81
5.6.
Plano de Ação ............................................................................................................ 83
6.
RESULTADOS .............................................................................................................. 107
7.
CONCLUSÃO ................................................................................................................ 115
8.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 117
23
1. INTRODUÇÃO
O comércio eletrônico brasileiro vem crescendo em níveis extraordinários. Enquanto que o
PIB cresceu apenas 0,5% e o varejo tradicional 4% no primeiro semestre de 2014,
comparando com igual período de 2013, o comércio online teve crescimento nominal de 26%,
faturando R$16,06 bilhões no primeiro semestre de 2014 (E-bit, 2014). Este crescimento se
deve a dois principais fatores: o aumento do número de consumidores online (27% de
crescimento em relação ao primeiro semestre de 2013) e da frequência média de compra
(aumento de 36%).
Até o final de 2014, a quantidade de consumidores online deve
ultrapassar 63 milhões.
Ainda segundo o E-bit, outra tendência de mercado está em andamento, o crescimento de
compras online através de dispositivos móveis, como smartphones e tablets. A participação
de vendas de dispositivos móveis, do total do e-commerce, foi de 7% em Junho de 2014, um
crescimento de 84% comparado ao mesmo mês do ano passado. O faturamento apresentou
expansão mais expressiva, crescendo 102%, chegando a R$1,13 bilhão no primeiro semestre
deste ano.
Este cenário do comércio eletrônico brasileiro vem atraindo cada vez mais empresas para o
mundo online, especialmente empresas que atuam em mercado de nicho. Este é o exemplo da
empresa em estudo deste trabalho. No mercado há apenas alguns anos, vem acompanhando o
ritmo acelerado de crescimento das vendas online, expandindo seus negócios mês a mês a
passos largos.
Nos tópicos seguintes, será apresentada a empresa em que o trabalho de formatura foi
realizado e a definição do problema. Também será explicada a motivação e relevância do
problema para a empresa estudada. Por fim, será descrito como o trabalho foi estruturado e o
papel do autor no desenvolvimento deste projeto.
1.1. A Empresa e Definição do Problema
O presente trabalho foi realizado em uma startup de e-commerce de artigos infantis. A startup
revende produtos de artigos infantis (de recém nascidos a crianças de até 12 anos) e produtos
para as mães e gestantes. Ou seja, a empresa compra os produtos de fornecedores e revende
24
em seu site. Explicando mais detalhadamente o portfólio da empresa, os produtos são
divididos nas seguintes categorias: calçado, vestuário, acessório, brinquedo, móvel,
decoração, bebê, mamãe e escolar. A Figura 1 mostra alguns exemplos de subcategorias.
Categorias
Subcategorias
Categorias
Subcategorias
Calçados
• Tênis
• Sapato
• Sapatênis
• Sandália
• Sapatilha
• Chinelo
Móvel
• Cama
• Cômoda
• Berço
• Poltrona
• Luminária
• Puff
Vestuários
• Camisa
• Camiseta
• Bermuda
• Macacão
• Saia
• Calça
Decoração
• Abajur
• Adesivo
• Luminária
• Cortina
• Tapete
• Porta Retrato
Acessório
• Cinto
• Gorro
• Luva
• Bolsa
• Relógio
• Chapéu
Bebê
• Cadeira para
Auto
• Mamadeira
• Carrinho de
Bebê
• Andador
Brinquedo
• Boneco
• Boneca
• Pelúcia
• Bicicleta
• Skate
• Patinete
Mamãe
• Roupas
• Auxílio
Amamentação
• Bolsa
• Pijama
• Lingerie
Figura 1 - Exemplos de Subcategorias por Categoria
Além destes produtos de revenda, a empresa também possui produtos de marca própria das
categorias vestuários e calçados. Os produtos de marca própria são produzidos por uma
empresa terceira, porém sua modelagem e design são feitos pela startup.
A empresa começou suas operações em Novembro de 2011 e desde então vem crescendo
rapidamente, sendo atualmente a líder de mercado no Brasil. A empresa apresenta como
diferencial competitivo o maior sortimento das categorias de calçado e vestuário, além de ser
a única do mercado a possuir marca própria.
Por ser uma empresa recém criada e apresentar rápido crescimento, sua expansão ocorreu de
forma desestruturada, não tendo havido tempo nem rigor para a padronização e criação de
processos. Assim, a empresa também não possui nenhum artifício para identificação e
rastreamento de falhas, nem para corrigi-las sistematicamente. Tal cenário é uma barreira para
sustentar o atual ritmo de crescimento, prejudicando as operações e, consequentemente, a
satisfação do cliente.
25
O problema a ser tratado por este trabalho é, portanto, solucionar falhas nos processos chave
da empresa.
1.2. Motivação e Relevância do Trabalho
Ao longo do estágio realizado na empresa em estudo, o autor percebeu algumas falhas
internas de comunicação, gerando trabalho duplicado e anúncios de produtos que não seriam
mais vendidos pela empresa, por exemplo. Também foi percebida a recorrência de falhas, pois
tais erros não foram devidamente tratados. Estes foram somente alguns exemplos de falhas
visíveis identificadas pelo autor.
Devido a estas experiências, a exploração mais a fundo dos processos existentes na empresa,
buscando não somente melhorar pontualmente os processos, mas também construir a base
para a melhoria contínua dos processos, foi uma grande motivação. Adicionalmente, a
empresa possui uma estratégia de expansão agressiva no setor, a fim de aumentar o market
share e alcançar o breakeven, ponto no qual a empresa conseguirá se sustentar sozinha, sem o
auxílio de recursos de investidores. Com a melhoria contínua dos processos, acredita-se que
os objetivos estratégicos serão alcançados de modo sustentável e eficiente.
Com este trabalho espera-se que os processos atuais sejam melhor estruturados, tornando-os
mais eficientes e eficazes, seja através da maior agilidade em se executar uma atividade e/ou
com menos recursos. Assim, é possível diminuir os custos dos processos e aumentar a
qualidade do serviço prestado, tornando a atual estratégia de expansão e lucratividade viáveis.
1.3. Objetivos
Diante do problema exposto, o objetivo inicial deste trabalho é levantar métodos, ferramentas
e conceitos presentes na literatura que auxiliam a aplicação dos princípios de Gestão por
Processos, visto que os problemas mencionados são reflexos de falta de controle e
padronização de processos.
Posteriormente, visa-se o entendimento da situação atual, a fim de compreender com maiores
detalhes os problemas e processos a serem estudados. Será através de uma metodologia que
une práticas e ferramentas reconhecidas no mundo acadêmico que as ações propostas serão
26
priorizadas. Esta priorização será feita de acordo com os objetivos estratégicos da empresa,
identificando os principais gaps que impedem um melhor desempenho.
Por fim, o trabalho tem como objetivo final trazer para a empresa alguns dos benefícios
alcançados com a aplicação da gestão por processos, dentre eles o aumento da capacidade de
monitorar o desempenho para rápida identificação de oportunidades, integração entre os
funcionários de diferentes áreas e mudança da mentalidade para a abordagem de melhoria
contínua. Todos estes benefícios adquiridos permitirão à empresa respostas rápidas para as
mudanças de mercado, permitindo-a realizar seus objetivos organizacionais e melhorar sua
imagem para os clientes.
1.4. Papel do Autor no Desenvolvimento do Trabalho
O autor deste trabalho terá o papel de PMO do projeto de melhoria de processos da startup.
Sendo assim responsável pelo levantamento dos dados, mapeamento dos processos,
identificação dos módulos de falha, priorização das falhas a serem solucionadas e
desenvolvimento do plano de ação para eliminação das falhas. A implementação será de
responsabilidade do autor e dos responsáveis de cada área em que a proposta de melhoria for
aplicada.
1.5. Estrutura do Trabalho
O presente trabalho possui 7 capítulos.
O primeiro capítulo teve como objetivo situar o leitor no atual panorama do comércio
eletrônico e sua relevância nos dias atuais. O capítulo também introduziu a empresa em
estudo, relevância e objetivos do trabalho.
O segundo capítulo apresenta ao leitor as principais diferenças entre uma organização que
atua no varejo tradicional de uma que atua exclusivamente no comércio eletrônico.
O terceiro capítulo consiste no levantamento da bibliografia utilizada para o desenvolvimento
do trabalho.
A metodologia utilizada neste trabalho será apresentada no capítulo quatro, em que o passo a
passo executado será explicado.
27
O desenvolvimento de campo do trabalho na empresa, seguindo a metodologia do trabalho,
será apresentado no capítulo cinco.
O capítulo seis será reservado para a apresentação dos resultados obtidos e, o capítulo sete, as
conclusões do trabalho.
28
29
2. CONTEXTUALIZANDO O AMBIENTE DE E-COMMERCE
Este capítulo tem como objetivo destacar as principais diferenças e semelhanças entre as áreas
funcionais de um e-commerce em relação a uma empresa de varejo tradicional. Dentre as
áreas com maiores diferenças, destacam-se o Marketing, Planejamento e Tecnologia da
Informação. Ressalta-se que estes apontamentos foram feitos com base na estrutura da
empresa em estudo, ou seja, as diferenças entre os departamentos podem variar de um ecommerce para outro.
A Figura 2 mostra simplificadamente como a empresa está dividida atualmente, destacando os
departamentos relevantes para o desenvolvimento deste trabalho.
co-CEO
Financeiro
Contábil
Planejamento
Comercial
Gerentes
Comerciais
Vestuário
Móveis
Calçados
Acessórios
Brinquedos
co-CEO
Marketing
Desempenho
Social e Site
TI
Criação
RH
Operações
Centro de
Distribuição
SAC
Cadastro
Figura 2 - Estrutura da Empresa
A empresa possui dois CEOs (chief executive officer). Cada CEO é responsável por gerenciar
um conjunto de departamentos. Como podemos observar na Figura 2, os departamentos
Financeiro, Contábil, Planejamento e Comercial respondem para o mesmo CEO. E os
30
departamentos de Marketing, Tecnologia da Informação (TI), Recursos Humanos (RH) e
Operações para o segundo CEO.
2.1. Marketing
Por ser uma empresa virtual, o marketing online é a principal ferramenta de divulgação de sua
marca e de seus produtos. Na empresa estudada, o departamento de marketing é dividido em
três subdepartamentos: marketing de criação, marketing de desempenho e marketing social e
site. Além desses subdepartamentos, o marketing também possui a equipe de business
intelligence (BI) que auxilia, principalmente, o marketing social e site para a divulgação de
campanhas da empresa. As principais atividades do marketing estão listadas e sucintamente
descritas a seguir:

análise de mercado: estudo sobre o posicionamento dos concorrentes e tendências de
mercado;

análise das campanhas que estão online: entende-se por campanha todo material
utilizado para a promoção de um dado produto ou categoria de produto, como por
exemplo um banner (painel/imagem no topo da página do site) promovendo um
carrinho de bebê. A análise consiste em verificar se a campanha está com desempenho
bom, verificando alguns parâmetros, como taxa de conversão (quantidade de pedidos
dividido por número de cliques na campanha), número de cliques, ticket médio do
pedido, bounce rate (termo em inglês utilizado para indicar a taxa de clientes que
clicaram na campanha, porém saiu do site após visualizar apenas uma única página),
dentre outros parâmetros. A análise também tem como objetivo identificar potenciais
campanhas a serem elaboradas;

decisão sobre quais campanhas pausar e quais criar: após a análise das campanhas,
deve-se tomar a decisão de manter a campanha ou pará-la. Esta decisão e a escolha de
novas campanhas são baseadas na análise descrita no tópico anterior;

elaboração de material para divulgação dos produtos: atividade atribuída à equipe
de marketing de criação, que criará artes (imagens) para a divulgação dos produtos;

gerenciamento de parceiros: os parceiros de marketing da empresa são blogs de
terceiros; escrevem sobre os produtos vendidos pela empresa ou sobre a própria
empresa;
31

criação de conteúdo para o site: o objetivo da criação de conteúdo para o site é de
criar provas de que o site existe e de que seu conteúdo seja relevante nas ferramentas
de busca da Internet, como o Google e Yahoo;

análise dos atuais clientes: atividade atribuída principalmente ao CRM (customer
relationship management). Esta atividade tem como objetivo entender os clientes da
empresa, a fim de satisfazer suas necessidades através de um marketing eficiente e
personalizado;

desenvolvimento de novos projetos: por ser um ambiente muito dinâmico, a
implementação de novos projetos é requisito para a empresa se manter líder no
mercado brasileiro e continuar entregando valor ao cliente.
A seguir será descrito cada um dos subdepartamentos. A Figura 3 apresenta
esquematicamente como o departamento de marketing está estruturado.
Marketing Social
e Site
• Site da Empresa
• Página no Facebook
• Instagram
• Twitter
• Google Plus
• Blog da empresa
Marketing de
Criação
• Elaboração de
material para
divulgação dos
produtos e do site
BI
Figura 3 - Estrutura do Departamento de Marketing
Marketing de
Desempenho
• CRM
• SEM
• Comparadores
•Facebook
• Display
• Remarketing
32
2.1.1. Marketing de Criação
A área de marketing de criação é responsável por desenvolver toda a parte gráfica do site,
desde o detalhe do botão "Comprar" até a criação dos banners promocionais. Outra atividade
deste subdepartamento é de criar material para divulgação dos produtos para os canais do
marketing de desempenho. O material de divulgação é composto pela imagem do(s)
produto(s), preço ou a vantagem da promoção (por exemplo, 20% de Desconto) e o logo da
empresa. Este material é divulgado tanto na página da empresa, quanto nos demais canais.
2.1.2. Marketing Social e Site
Esta área cuida das divulgações que envolvem mídias sociais e as campanhas feitas no próprio
site.
A equipe que desenvolve as campanhas que são divulgadas dentro do próprio site tem como
responsabilidade criar e acompanhar o desempenho das campanhas do site. Essas campanhas
são, por exemplo, promoções (Compre 3 e Leve 4), campanhas sazonais (Campanha do Dia
das Crianças), campanhas de produtos específicos (Carrinho de Bebê com Desconto) e
campanhas de categoria (Qualquer Móvel com até 30% de Desconto). Esta equipe de
campanhas recebe o apoio da equipe de business intelligence, que é responsável por analisar o
desempenho das campanhas em vigência e ações de concorrentes. Após fazer esta análise, a
equipe de BI pode sugerir novas campanhas ou então pausar campanhas com baixo
desempenho.
A equipe que cuida de mídias sociais atua nas seguintes redes: Facebook, Instagram, Twitter,
Google Plus e blogs parceiros. As principais atividades consistem em monitorar o que
acontece no perfil da empresa em tais redes sociais, divulgar a marca da empresa e os
produtos oferecidos, dando credibilidade e relevância ao site da empresa no ambiente virtual.
Possuir credibilidade e relevância no ambiente virtual, seja nos sites de buscas como o Google
e o Yahoo, seja em citações de outros sites, é de grande importância para o crescimento da
empresa, pois aumenta a visibilidade e gera o marketing boca a boca. Esta credibilidade é
alcançada com as atividades de desenvolvimento de conteúdo realizado no blog da empresa,
nos blogs parceiros e no próprio site, a partir da elaboração de matérias relacionadas aos
33
produtos da loja, à vida de mãe, dicas de como cuidar de seus filhos, dentre outros assuntos
relacionados ao público alvo da empresa. O objetivo do desenvolvimento de conteúdo é criar
fatos e conteúdos relevantes sobre a empresa e seus produtos com o intuito de ser significante
para as ferramentas de busca, que identificam o site como sendo confiável e relevante nas
pesquisas feitas pelos internautas. Outro benefício de se ter conteúdo é de criar confiança nos
consumidores, mostrando que a loja virtual existe.
2.1.3. Marketing de Desempenho
Em marketing de desempenho encontramos os seguintes canais: CRM, SEM (search engine
marketing) ou Buscadores, Comparadores de Preço, Facebook, Displays e Remarketing.
Todos estes canais estão no subdepartamento de marketing de desempenho, pois apresentam
metas e indicadores de desempenho atrelados aos seus resultados.
CRM
O CRM (customer relationship management) é responsável por analisar, tanto a base de
clientes que já efetuaram alguma compra no site, como também a base de emails de potenciais
clientes que se cadastraram para receber emails de novidades e promoções. O objetivo é
segmentar tais clientes a fim de entender suas necessidades e criar campanhas personalizadas
e mais eficientes. Este canal apresenta metas de receita e ativação de novos clientes (fazer
com que as pessoas que apenas se cadastraram para receber notificações façam sua primeira
compra no site).
SEM ou Buscadores
O canal SEM engloba os sites de busca, porém o mais relevante é o Google, que representa
quase a totalidade das visitas vindas deste canal. Os anúncios feitos no Google são os
chamados links patrocinados. Esses links são os primeiros resultados que aparecem nas buscas
do Google e são pagos por clique para estarem lá. A definição da posição em que um anúncio
aparece dependerá de seu quality score (nota atribuída de 1 a 10, sendo 10 a melhor nota)
calculado pelo Google. Dentre as variáveis que compõem o quality score, o Google divulgou:
34
a relevância do anúncio (quão relevante é o texto do anúncio para a busca feita), a qualidade
da página de destino (o grau de relevância, transparência e facilidade de navegação da página
de destino), o clique por impressão (CTR - click through rate) prevista para o anúncio (quanto
maior melhor) e o máximo custo por clique (CPC - cost per click).
Portanto, para que um anúncio seja o primeiro a ser exibido nas buscas, este deve ter o maior
quality score dentre os anúncios relacionados à busca efetuada. Assim, o preço oferecido pelo
clique não é o único fator que influencia na posição do anúncio. Isso faz sentido, pois, para o
Google, o objetivo é entregar à pessoa que está fazendo a busca os anúncios e links relevantes
relacionados ao que foi procurado.
Assim, o objetivo do SEM é criar anúncios com quality score elevados, a fim de garantir que
estes sejam impressos entre as primeiras posições, porém com os custos reduzidos. As metas
deste canal têm como componentes as receitas, custos, quantidade de transações efetuadas,
margem e quantidade de novos clientes.
Comparadores de Preço
Comparador de preço é uma ferramenta que permite consultar e comparar preços, produtos e
lojas em um único ambiente virtual, permitindo ao usuário economizar tempo e dinheiro. Por
ser um serviço prático e amplamente utilizado, a empresa decidiu também por anunciar seus
produtos nos comparadores de preço, sendo o mais significativo o Buscapé. O objetivo deste
canal é anunciar os produtos com preços promocionais da loja, a fim de atrair os
consumidores que estão buscando por preços mais baixos. O modelo de cobrança dos
comparadores de preço é por clique que o produto teve no site deles. A meta deste canal é
composta pelas receitas, custos, número de transações efetuadas e quantidade de novos
clientes.
Facebook
Além de ser uma rede social, o Facebook também é um canal para divulgação dos produtos
oferecidos pela empresa através do posts patrocinados e anúncios laterais. Os post
patrocinados aparecem na linha do tempo do usuário e os anúncios na lateral esquerda da
35
linha do tempo. Tais materiais são impressos na tela do usuário sem que estes tenham,
necessariamente, "curtido" a página do Facebook da empresa. Estes posts e anúncios são
cobrados por mil impressões, independentemente se estes foram clicados ou não. As metas
são baseadas nos mesmos parâmetros do SEM.
Displays
Os displays são anúncios gráficos feitos em diversos websites, podendo aparecer em qualquer
local da tela e ter diversas dimensões. Normalmente os displays são anunciados em sites de
grande circulação, como o Yahoo e Globo.com. Também são contratados displays do Google,
que são impressos em sua rede de displays (constituído por diversos sites em que o Google
imprime o anúncio gráfico). O modelo de display é cobrado por mil impressões. As metas
deste canal são compostas pela taxa de conversão, alcance (número de novos usuários que
visualizaram o display) e quantidade de novos clientes.
Remarketing
Por fim, o canal remarketing é um serviço prestado por terceiros. O remarketing acontece
após o usuário visitar o site da empresa e se interessar por um produto (clicar no produto e/ou
colocá-lo no carrinho de compras). Se este usuário não finalizou a compra, será alvo de
anúncios que aparecerão na sua tela ao navegar pela Internet, relembrando-o do produto de
interesse. Os terceiros gerenciam este canal e são contratados pagando pelo clique ou pela
quantidade de transações efetuadas. As metas são baseadas em receita, custo e margem.
Na Tabela 1 estão listadas as principais atividades dos canais de marketing de desempenho.
2.2. Planejamento
O Planejamento é responsável por fazer o planejamento de curto e médio prazo. O
planejamento de curto prazo consiste em analisar produtos cujo desempenho está abaixo do
esperado (vendas baixas, margem baixa, estoque alto, custos altos) e tomar decisões para
melhorar seu desempenho. O planejamento de médio prazo tem como uma das suas principais
atividades definir o orçamento de compras para cada categoria nos próximos quatro meses.
36
Tabela 1 - Principais Atividades do Canais de Marketing de Desempenho
Canal
Principais Atividades
Analisar base de clientes e potenciais clientes
CRM
Segmentar os clientes
Ativar os potenciais clientes
Melhorar continuamente quality score
Analisar campanhas atuais
SEM
Criar novas campanhas
Pausar campanhas com baixo desempenho
Selecionar produtos com preço promocioal
Comparadores de Preço
Retirar produtos com baixo desempenho
Selecionar produtos para colocar nas campanhas
Facebook
Monitorar campanhas
Selecionar produtos para colocar nas campanhas
Displays
Monitorar campanhas
Gerenciar parceiros
Remarketing
Selecionar categoria de produto que terão remarketing
Apesar deste departamento não apresentar diferenças significativas com departamentos
semelhantes em empresas de varejo convencional, a natureza dos dados que este
departamento analisa no ambiente virtual é bem distinto. Por exemplo, uma das variáveis
utilizadas pelo Planejamento para decidir quais produtos comprar é a quantidade de cliques
que um produto teve.
As principais atividades do departamento de Planejamento foram listadas a seguir:

análise do desempenho dos produtos: verificar os níveis de estoque, margem bruta,
giro de estoque, custo de frete a nível de produto;

análise do desempenho da subcategoria: verificar os níveis de estoque, margem
bruta, giro de estoque, custo de frete a nível de subcategoria;

análise do desempenho da categoria: verificar os níveis de estoque, margem bruta,
giro de estoque, custo de frete a nível de categoria;

análise do desempenho das páginas do site da empresa: avaliar o desempenho das
páginas de subcategoria e produto, usando como métricas receita, custo, visualizações,
cliques, quantidade de produtos visíveis, facilidade de navegação, variedade de
37
produto, grade de produto e taxa de conversão (quantidade de transação/número de
visualizações);

orçamento de compras por categoria: definir a quantia em dinheiro de quanto
comprar por categoria;

identificação de produtos best seller: identificar os produtos que tem alto giro de
estoque e margem bruta alta, a fim de garantir níveis adequados de estoque;

análise do frete de entrega: avaliar o resultado (receita - custos) de frete dos pedidos,
avaliando se a tabela de frete deve ser alterada;

acompanhamento da margem bruta por categoria: para garantir que os produtos
comercializados estejam trazendo lucro para a empresa.
2.3. Tecnologia da Informação
O departamento de Tecnologia da Informação (TI) tem papel fundamental na empresa, já que
o seu modelo de negócio é completamente baseado no ambiente virtual, oferecendo todos
seus produtos através de um site (cliente externo). A TI também possui papel fundamental
para os clientes internos (demais departamentos), pois é a responsável por manter todos os
sistemas funcionando, tais como o acesso ao banco de dados (histórico de vendas, quantidade
de produto em estoque, informações sobre os produtos), que são utilizados como apoio para
tomada de decisões tanto no nível estratégico quanto no tático e operacional.
A TI também é responsável pelo desenvolvimento e aprimoramento de novas ferramentas e
programas utilizados para tornar a empresa mais eficiente e competitiva. Por exemplo, o
departamento de TI desenvolveu o aplicativo da empresa, em que é possível navegar pela loja
virtual e efetuar a compra. A empresa foi a primeiro do setor a lançar o aplicativo para os dois
principais sistemas operacionais do mercado de celulares (iOS e Android).
38
39
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo será feita a revisão bibliográfica, descrevendo os principais conceitos e
métodos utilizados para o desenvolvimento deste trabalho.
3.1. Cenário Brasileiro de e-commerce
O comércio eletrônico brasileiro vem crescendo em níveis extraordinários. Enquanto que o
varejo tradicional cresceu apenas 4% no primeiro semestre de 2014, comparando com igual
período de 2013, o comércio online teve crescimento nominal de 26%, faturando R$ 16,06
bilhões no primeiro semestre de 2014 (E-bit). Este crescimento se deve a dois principais
fatores: o aumento do número de consumidores online (27% de crescimento em relação ao
primeiro semestre de 2013) e da frequência média de compra (aumento de 36%). Até o final
de 2014, a quantidade de consumidores online deve ultrapassar 63 milhões. A Figura 4 ilustra
o número de consumidores e o faturamento no e-commerce ao longo dos últimos seis anos.
40
Faturamento (em bilhões R$)
84
35
35
Número de consumidores (em milhões)
74
27,7
30
63
64
25
22,5
54
51,3
18,7
14,8
44
20
42,2
15
10,6
32
34
10
23,4
24
5
17,6
14
0
2009
2010
2011
2012
2013
Figura 4 - Número de Consumidores e Faturamento
(Fonte: E-bit, 2014)
2014
(Estimativa)
40
Ainda segundo o E-bit, outra tendência de mercado está em andamento, o crescimento de
compras online através de dispositivos móveis, como smartphones e tablets. A participação de
vendas de dispositivos móveis, do total do e-commerce, foi de 7% em Junho de 2014, um
crescimento de 84% comparado ao mesmo mês do ano passado. O faturamento apresentou
expansão mais expressiva, crescendo 102%, chegando a R$ 1,13 bilhão no primeiro semestre
deste ano.
Este cenário do comércio eletrônico brasileiro vem atraindo cada vez mais empresas para o
mundo online, especialmente empresas que atuam em mercado de nicho. Este é o exemplo da
empresa em estudo deste trabalho. No mercado há apenas três anos, vem acompanhando o
ritmo acelerado de crescimento das vendas online, expandindo seus negócios rapidamente.
3.2. Lean Startup
Startups são organizações recém criadas por empreendedores para lançar um novo produto ou
modelo de negócio (Eisenmann, 2011). Os fundadores de tais negócios encontram grandes
incertezas tanto em relação à demanda para o novo produto, quanto para os recursos
necessários para manter o negócio.
Quando uma empresa já está estabelecida no mercado e possui recursos financeiros, ela
gerencia as incertezas do lançamento de um novo produto através da diversificação do
portfólio, mitigando os riscos de um novo produto falhar. Quando se trata de uma startup, em
que os recursos financeiros são escassos, segundo Eisenmann (2011), deve-se utilizar outras
técnicas para gerenciar tais incertezas: experimentação, estágios (staging) e transferência de
riscos para parceiros.
Eisenmann (2011) propõe uma metodologia baseada nestas três técnicas, a chamada lean
startup, que, primeiramente, valida se o produto ou o modelo de negócio oferecido pela
empresa obterá sucesso no mercado, através de testes de hipóteses, em relação ao cliente, ao
produto e à proposta de valor da empresa. Após esta validação, a empresa pode então lançar o
produto ou o modelo de negócio e comercializá-lo em grande escala, diminuindo os riscos.
A validação é extremamente importante pois evita, por exemplo, da empresa investir recursos
em um produto para o qual não haverá demanda ou então lançar um produto com
funcionalidades além do que o cliente necessita. A validação das hipóteses é feita através do
41
produto mínimo viável (MVP - minimum viable produtc). O MVP representa a configuração
mínima do produto e das atividades necessária para produzi-lo que permitem validar as
hipóteses.
Se o empreendedor consegue validar as principais hipóteses do novo negócio, então a
empresa encontrou o produto certo para o mercado, ou seja, o produto mostrou que há
demanda nos early adopters e possui um sólido potencial de lucros futuramente. Após esta
validação, Eisenmann (2011) propõe a rápida expansão do negócio, investindo
agressivamente na aquisição de novos clientes e na infraestrutura e capital humano da
empresa.
Eisenmann (2011) ainda adverte que o empreendedor deve constantemente testar as hipóteses,
a fim de estar sempre otimizando o modelo de negócio, melhorando-o continuamente.
A empresa em estudo utilizou estas recomendações para o seu desenvolvimento e posterior
expansão. Portanto, após validar a viabilidade do negócio, os executivos da empresa
decidiram investir agressivamente na expansão da empresa para adquirir novos clientes e se
estabelecer no mercado. Para a expansão, a empresa investiu em tecnologia, centro de
distribuição e capital humano.
3.3. Processos
Davenport (1994, p. 6-7), define um processo como sendo "um conjunto de atividades
estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado
cliente ou mercado [...], com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente
identificados". Em outras palavras, um processo apresenta entradas e saídas bem definidas,
com começo e fim, assim como um indicador de desempenho atrelado ao processo e um
cliente determinado. Este mesmo autor adiciona que os "processos podem ser medidos em
termos do tempo e do custo de sua execução. Seus outputs e inputs podem ser avaliados em
termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos e numerosos outros fatores"
(Davenport, 1994, p. 8). Reforçando, portanto, que o desempenho dos processos pode ser
medido e sua qualidade controlada, obtendo saídas com valor agregado aos clientes de
destino.
42
3.4. Gestão por Processos
A Gestão por Processo ganhou muita importância, pois possibilita que a empresa alcance seus
resultados de forma eficiente e eficaz. Tal eficiência é alcançada através da orientação pela
melhoria contínua dos processos, resultado de projetos de renovação de processos com ciclos
de revisão, a partir de estudos minucioso das atividades, entendendo, examinando e
contestando os processos atuais e propondo melhorias. A eficácia se dá pelo foco no cliente
que o modelo propõe.
A utilização de processos bem estruturados permite a padronização das atividades e maior
controle sobre o resultado final, permitindo maior previsibilidade e controle da qualidade dos
produtos e serviços oferecidos aos clientes. Além disso, os processos permitem que o
conhecimento seja absorvido pela organização, mitigando os riscos de se perder o
conhecimento tácito das pessoas quando estas saírem da empresa.
Hammer e Champy (1994) evidenciaram que os processos são elementos essenciais para a
execução da estratégia organizacional e, sua gestão, de grande importância. Porém, tal
abordagem sugeria mudanças drásticas e radicais nas organizações, defendendo que somente
o novo e melhorado processo seria capaz de trazer melhorias de grande escala para a empresa.
Devido aos grandes riscos de se utilizar esta abordagem, diversos autores sugeriram uma
abordagem em que as mudanças nos processos sejam propostas de forma gradual, mitigando
os riscos de insucesso e resistência das pessoas (CARRARA E PESSÔA, 2009). A Gestão por
Processos surgiu, portanto, atendendo à abordagem de mudanças graduais. Entretanto, não se
eliminou a possibilidade de mudanças por ruptura de processos, apenas esta é considerada em
casos que o ambiente externo exija tal ação. Portanto, a Gestão por Processos engloba tanto
mudanças radicais quanto melhorias contínuas nos processos.
Como qualquer processo, a Gestão por Processos requer liderança e orientação, além de
outros habilitadores, como a Tecnologia da Informação, Filosofia da Qualidade e Recursos
Humanos, como proposto por Alvarenga-Netto (2006, p.27):
Gestão por processos é o enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os
processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe,
combinando capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica para a
qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente.
43
Alvarenga-Netto (2006, p.27) ainda lista os objetivos da Gestão por Processo:

aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente;

aumentar a competitividade, deslocando a concorrência via formas e condições
inovadoras de negócios;

atuar segundo a(s) estratégia(s) competitiva(s) considerada(s) mais relevante(s):
custos, qualidade, confiabilidade de entregas, velocidade de fluxo, flexibilidade e/ou
outras que agreguem valor ao cliente;

aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia;

simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que não acrescentem
valor ao cliente.
Enoki (2006) lista alguns benefícios que podem ser alcançados ao se implementar de forma
eficaz a Gestão por Processos:

integração dos fatores envolvidos em um processo (pessoas, tecnologia, equipamento)
de forma a garantir compatibilidade;

reação rápida a mudanças do mercado;

rápido desenvolvimento de novos negócios;

fácil integração com processos terceirizados;

criação de pontos de contato simplificados para determinado processo e possibilidade
de rastreamento de responsabilidades ao longo do processo;

aumento da capacidade de monitorar o desempenho;

eliminação de gargalos nos processos e garantia de que as atividades estão sendo
finalizadas;

monitoramento do status de todos os processos, inclusive avaliar se as atividades estão
aderente aos padrões, políticas e procedimentos estabelecidos;

integração de funcionários de diferentes unidades e locais;

oportunidades de automatização de atividades e eliminação de redundâncias;

identificação de atividades que não agregam valor;

aumento da produtividade através da avaliação de tempos e custos gastos nos
processos;

mudança da mentalidade para a abordagem de melhoria contínua;

melhoria da imagem da empresa para os clientes;
44

alcançar os objetivos estratégicos organizacionais com transparência.
Para que tais benefícios sejam alcançados, a organização deve identificar os processos chave,
aqueles que efetivamente agregam valor para o cliente.
Alguns princípios de Gestão por Processos foram enumerados por Alvarenga-Netto (2006, p.
27-28):

organizar em função das saídas, não das tarefas;

deixar aqueles que usam as saídas do processo executarem o processo;

embutir o trabalho de processamento da informação no trabalho que produz a
informação;

tratar recursos dispersos geograficamente como se eles estivessem centralizados;

ligar atividades paralelas, em vez de integrar seus resultados;

colocar o ponto de decisão onde o trabalho é realizado e embutir o controle no
processo;

obter a informação uma única vez, na fonte;

tomar um enfoque sistêmico dos processos;

criar responsáveis (ou líderes, ou donos, ou tutores, ou gestores) dos processos.
3.5. Mapeamento de Processos
O mapeamento dos processos é uma etapa relevante do trabalho, pois este facilita o trabalho
de onde e como atuar para propor melhorias, tanto na eliminação de atividades que não
agregam valor, quanto na simplificação de processos. O mapeamento também facilita a
visualização do processo como um todo, ajudando na identificação de atividades que
envolvem mais do que uma área para serem executadas, abrindo oportunidades para
identificar se o processo está bem definido e se possui atividades que não geram valor.
Dentre os diversos métodos de mapeamento de processos existentes na literatura, este
trabalho utilizará o fluxograma para mapear os processos internos da empresa, em que não há
interação com o cliente, e o service blueprinting.
Para Kingman-Brundage et al. (1995), produzir um serviço que satisfaça as necessidades do
cliente requer trabalho em equipe e o alinhamento entre o conceito do serviço e a lógica do
45
cliente, dos funcionários e da operação. E somente quando estas três lógicas estiverem
alinhadas e congruentes com o serviço oferecido que a empresa gerará valor para o cliente e
possivelmente lucrará com suas atividades.
Assim, para garantir que o serviço desenvolvido pela empresa trará retorno, KingmanBrundage et al. (1995) propõem um modelo (service logic) que tem como objetivo identificar
incongruências e desalinhamentos entre estas três lógicas e o serviço oferecido. Para
identificar tais incongruências e desalinhamentos, Kingman-Brundage et al. (1995)
recomendam a utilização do service blueprinting como forma de mapear o serviço.
O service blueprinting é uma técnica utilizada para mapear processos em serviços. O
diferencial desta ferramenta das outras utilizadas para o mapeamento de processos é que esta
é orientada pelo cliente. Assim, o service blueprinting analisa o processo de serviço na
perspectiva do cliente, incluindo formas de visualizar a interação do cliente com o serviço,
possibilitando, portanto, identificar as interfaces entre o cliente e a empresa, averiguando
incongruências e desalinhamentos.
Este modelo de análise tem como principal benefício a facilidade de entender e identificar as
atividades que são essenciais para o serviço, visando sempre melhorar o processo de forma a
agregar valor para o cliente. Além disso, esta técnica mapeia os processos de suporte que
ajudam na execução das atividades, explorando, portanto, todas as atividades envolvidas na
execução do processo.
A proposta do service blueprinting é mapear não somente os processos, mas também as
interações entre o cliente e a empresa, desde evidências físicas e ações executadas pelo
cliente. Shostack (1984) enfatiza a importância de se analisar as evidências tangíveis, pois os
clientes tendem a julgar a qualidade do serviço através de evidências físicas que a empresa
apresenta ao prestar o serviço. Este método também mapeia as atividades que dão suporte ao
processo, distinguindo também as ações dos funcionários de linha de frente dos de retaguarda.
No presente trabalho, o service blueprinting será utilizado no mapeamento dos processos,
para uma visualização geral dos processos existentes na empresa, e também para o
mapeamento detalhado de alguns processos priorizados, em que será feito um desdobramento
minucioso das atividades e departamentos envolvidos. Vale ressaltar que esse mapeamento é
fundamental para identificar onde e como fazer uma melhoria, focando na geração de valor
para o cliente.
46
No entanto, mapear processo não é uma tarefa fácil, mesmo fazendo uso de metodologias
como o fluxograma ou o service blueprinting. Como auxílio para a modelagem de processos,
Alvarenga-Netto (2004) propõe duas técnicas que ajudam no entendimento do processo, a
partir de uma representação visual de todos os elementos que fazem parte do processo,
limitando o escopo. Essas técnicas são o BARCO e o PIER. O BARCO é uma representação
completa dos elementos que compõem os processos, sendo recomendado seu uso na fase de
planejamento. O PIER é recomendado para a fase de implementação de projetos, pois este é
um modelo simplificado da modelagem de processos.
No presente trabalho, será utilizada a técnica PIER para auxiliar o mapeamento dos processos
priorizados, levantando todos os elementos que fazem parte do processo: Fase anterior e
Entradas, Procedimentos, Indicadores, Equipamentos, Recursos humanos e Fase posterior e
Saídas. A Figura 5 representa o modelo PIER.
• Procedimentos
• Instruções de trabalho
• Especificações
• Documentos utilizados
Procedimentos
Fase
Anterior
• Fornecedor interno
• Processo
• Departamento
• Indicadores de desempenho
• Objetivos
• Metas
Indicadores
Processo
Entradas
Saídas
• Verbo + objeto
• Materiais
• Insumos
• Transformáveis
• Produtos
• Bens
• Serviços
• Resultados
Equipamentos
• Máquinas
• Dispositivos
• Recursos não transformáveis
Recursos
Humanos
• Pessoas
• Colaboradores
• Equipes
Figura 5 - Modelo de processo simplificado - PIER
(Fonte: Alvarenga-Netto, 2004)
Fase
Posterior
• Cliente interno
• Processo
• Departamento
47
3.6. FMEA de Processos
O mapeamento dos processos permite uma visão ampla dos processos da empresa, sendo
possível identificar as relações entre as atividades, sua sequência e interfaces com outros
processos. O mapeamento auxilia, portanto, o gestor a identificar potenciais falhas nos
processos através da sequência de atividades ilustrada no mapeamento. Como complemento
desta análise, o FMEA de processos formaliza os passos de identificação e priorização de
ações para reduzir a probabilidade de uma falha ocorrer.
FMEA vem da abreviação em inglês de análise dos modos e efeitos de falhas (Failure Mode
and Effects Analysis) e é um método sistemático para identificar potenciais falhas de um
sistema, projeto ou processo. Os objetivos desta metodologia é identificar as falhas críticas
em cada componente/processos, hierarquizar as falhas e analisar a confiabilidade do sistema
(Helman, 1995).
A FMEA é utilizada para encontrar todos os possíveis modos de falhas e determinar o efeito
de cada uma sobre o desempenho do sistema, produto ou processo. O uso eficiente e
consistente deste método permite que os problemas não identificados previamente tenham
suas variáveis controladas e, assim, executar um plano de ação preventivo ou corretivo.
Helman (1995) apresenta como aplicações do FMEA:

melhoria de produtos ou processos já existentes, através da identificação das causas
das falhas ocorridas e seu posterior bloqueio;

detecção e bloqueio das causas de falhas potenciais (antes que aconteçam) em
produtos ou processos já existentes;

detecção e bloqueio das causas de falhas potenciais (antes que aconteçam) em
produtos ou processos, ainda na fase de desenvolvimento.
É recomendável a utilização deste método em trabalhos desenvolvidos em grupo, pois a
participação de especialistas envolvidos nos processos estudados com certeza trará
informações valiosas e descrições mais detalhadas das atividades, aumentando o escopo e
profundidade da análise.
A análise é feita basicamente com o auxílio de uma tabela em que são registradas todas as
falhas e seus respectivos elementos, sintetizados no formulário ilustrado na Figura 6.
NPR
Detecção
Resultado das Ações
Ocorrência
Ações
Tomadas
Gravidade
Ações
Recomendadas
Responsável e Prazo
Controles
Atuais do
Processo
NPR
Causa(s) e
Mecanismo(s)
Potencial(is)
Índice de Detecção
Efeito(s)
Potencial(is)
da Falha
Índice de Ocorrência
Função do Modo de
Processo Falha
Potencial
Índice de Gravidade
48
Figura 6 - Formulário Básico FMEA
(Fonte: Helman, 1995)
A seguir encontra-se uma breve descrição de cada campo a ser preenchido no formulário
básico FMEA:

Função do Processo: descrição sucinta da etapa do processo em análise, o propósito
do processo;

Modo de Falha Potencial: é uma não-conformidade na operação, eventos que levam
associados a eles uma diminuição da função do processo. Deve-se considerar todos os
potenciais modos de falha que possam ocorrer;

Efeito(s) Potencial(is) de Falha: é a consequência caso a falha ocorra e não foi feito
um trabalho de correção. O cliente é impactado devido à falha. O cliente pode ser
tanto o cliente final, quanto o cliente da próxima etapa do processo;

Índice de Gravidade: este índice avalia a gravidade do efeito da falha sob a ótica do
cliente. A pontuação vai de 1 - falha imperceptível - a 5 - falha compromete o
desempenho do produto, serviço ou processo. Ver Figura 7;

Causa(s) e Mecanismo(s) Potencial(is): esta coluna identifica a(s) causa(s) da falha,
eventos que geram, provocam ou induzem o aparecimento da falha. Ter em mente que
uma única causa pode provocar diferentes falhas, assim como uma falha pode ser
resultado de uma combinação de causas;

Índice de Ocorrência: é a chance de uma falha ocorrer caso a causa ocorra. Seu valor
também varia entre 1 - baixa probabilidade - e 5 - alta probabilidade. Ver Figura 7;

Controles Atuais do Processo: são as ferramentas utilizadas atualmente para detectar
a falha, a presença da(s) causa(s) da falha e para prevenir a ocorrência do modo de
falha;
49

Índice de Detecção: busca avaliar a probabilidade dos Controles Atuais do Processo
de conseguirem eliminar a falha antes que chegue ao cliente. Para determiná-lo,
devemos assumir que a falha ocorreu e depois analisar quão eficientes os Controles
são. Este índice também varia de 1 - alta probabilidade de detecção - a 5 - baixa
probabilidade de detecção. Ver Figura 7.
Valor
1
2
3
4
5
Probabilidade
Gravidade
de Ocorrência
Remota
Apenas perceptível
Pequena
Pouca Importância
Moderada
Moderadamente grave
Alta
Grave
Muito alta
Extremamanete grave
Probabilidade
de Detecção
Muito alta
Alta
Moderada
Pequena
Remota
Figura 7 - Exemplos de critérios para determinação dos índices de ocorrência, de gravidade e de detecção
(Fonte: Adaptado de Rotondaro, 2006)

Número de Prioridade de Risco (NPR): é obtido a partir da multiplicação dos três
indicadores apresentados anteriormente:
É o indicador geral da importância da falha e serve como um instrumento de
priorização das ações que devem ser desenvolvidas para eliminar ou minimizar tais
falhas priorizadas.

Ações Recomendadas: neste campo, deve-se registrar as ações corretivas propostas
pelo grupo para as falhas com NPR "elevado". Não existe um valor referencial teórico
limite para priorização das falhas, pois o NPR vai depender muito do processo
analisado em questão e da equipe de trabalho. Recomenda-se atuar nas falhas com os
maiores NPR e selecionar o maior número possível de falhas de acordo com a
disponibilidade de recursos.

Responsável e Prazo: atribuição de responsável e prazo de entrega das ações
recomendadas, a fim de garantir que os planos de ação sejam implementados.
50
Também recomenda-se a utilização de um sistema de acompanhamento dos status das
ações.

Ações Tomadas: registro das ações efetivamente adotadas e implementadas.

Resultado das Ações: utilizado como mecanismo de reavaliação das falhas
analisadas. É calculado após a implementação efetiva das ações corretivas.
No presente trabalho, a FMEA será utilizada para a melhoria de processos já existentes,
atuando na detecção e bloqueio de causas de falhas potenciais. Entretanto, esta ferramenta
também pode ser utilizada em processos ainda em sua fase de projeto.
3.7. Identificação de Causas
Identificar corretamente as falhas e suas causas raiz é uma atividade de extrema importância
ao desenvolver um trabalho de melhoria de processos. Para que tal atividade seja cumprida
com sucesso, ou seja, identificando todas as falhas possíveis e suas correspondentes causas
raiz, serão utilizadas neste trabalho duas ferramentas: o Método dos 5 Por quês e o Diagrama
de Causa e Efeito.
O Método dos 5 Por quês foi criado para identificar a causa raiz de determinado problema ou
falha. Esta técnica consiste em se perguntar repetidamente "por que" o problema ou a falha
aconteceu, até encontrar a causa raiz. A cada "por que" respondido, mais próximo se está da
causa que originou o problema.
O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta designada para ilustrar as relações existentes
entre um dado efeito ou problema resultado de um processo e os fatores responsáveis (causas)
por influenciar tal resultado (Kume, 1995). O efeito ou o problema em análise é o que se
deseja entender com maior nível de detalhe para ser eliminado.
Este diagrama é um instrumento que ajuda a aprofundar o conhecimento sobre o problema,
aumentando as chances de atuar corretamente nas suas principais causas. Esta ferramenta é
usualmente utilizada em equipe, aumentando o seu potencial.
O primeiro passo para sua elaboração é a definição do efeito ou problema a ser considerado.
A seguir, são definidos os principais fatores que formarão os ramos maiores do diagrama. O
critério mais utilizado para a definição destes ramos é baseado nos 6M's: mão de obra,
51
materiais, máquinas, métodos, meio ambiente e medição. Porém, a definição dos ramos pode
variar conforme a natureza do problema.
Há técnicas utilizadas para se conseguir o maior número de informações e níveis de detalhes
possíveis, como por exemplo o brainstorming e o Método dos 5 porquês.
O Diagrama é ilustrado na Figura 8 a seguir.
Efeito
(Problema)
Figura 8 - Diagrama de causa e efeito
(Fonte: Adaptado de Kume, 1993)
Braz (2002) destaca alguns cuidados ao elaborar o Diagrama de Causa e Efeito:

sempre construído em equipe, para que a visão sobre o problema seja o mais amplo e
diversificado possível, possibilitando troca de conhecimento;

o diagrama deve ser construído em escala grande, em um quadro grande, por exemplo,
para que todos os envolvidos possam visualizar o que está sendo elaborado e evitar
dispersões e retomadas de discussões anteriormente debatidas;

ser objetivo ao registrar as causas potenciais, evitando termos genéricos ou palavras
isoladas sem sentido bem definido;
52

obter o máximo de causas potenciais possíveis com a utilização do brainstorming.
Para que isso seja possível, o líder do brainstorming deve estar atento para evitar
críticas sobre as contribuições e atuar no sentido de viabilizar o pensar livremente.
53
4. METODOLOGIA
Este capítulo descreve a metodologia utilizada para alcançar os objetivos deste trabalho de
formatura, que é a melhoria contínua dos processos da empresa. Primeiramente, uma visão
macro da metodologia é apresentada e, posteriormente, será descrito o passo a passo da
metodologia.
As etapas da metodologia estão representadas na Figura 9.
Priorização dos
Processos
• Seleção dos objetivos
estratégicos de
referência
• Seleção dos fatores
chave
Mapeamento
dos Processos
Identificação
das Falhas
Priorização de
Falhas
• Mapeamento dos
processos
• Diagrama de Causa e • Utilização da
Efeito
ferramenta FMEA
• Revisão do
mapeamento
• Métodos dos 5 Por
quês
• Seleção dos
processos
relacionados aos
fatores chave
Plano de Ação
• As Is vs To Be
• Propostas de solução
para melhoria dos
processos
• Identificação de
causas
• Seleção dos
processos prioritários
Figura 9 - Etapas da Metodologia
4.1. Levantamento de Dados
Antes de descrever cada uma das etapas da metodologia, será apresentado o método utilizado
para o levantamento de todos os dados relevantes para a elaboração deste trabalho. Houve
coleta de dados nas etapas de Priorização de Processos, Mapeamento dos Processos e
Identificação das Falhas.
Para que o levantamento de dados fosse feito de acordo com os princípios da Gestão por
Processos, de forma adequada e consistente, a coleta de informações foi baseada nas
recomendações sugeridas por Miguel (2007) para que os dados sejam de qualidade. A técnica
para a coleta de dados escolhida foram as entrevistas, pois apresentam grande flexibilidade na
54
sua condução, tendo sua estrutura original facilmente modificada para alcançar os objetivos
com maior eficiência.
Para conduzir as entrevistas de modo a colher informações com qualidade e evitar retrabalho,
o protocolo da entrevista foi definido, indicando os entrevistados selecionados, as questões
chave a serem respondidas e as perguntas base. A definição dos entrevistados é de
fundamental importância, pois são a fonte de informação. Devem ser confiáveis e ter
conhecimento profundo sobre o assunto que o entrevistador pretende explorar. As questões
chave definem qual o objetivo almejado com a entrevista. Já a base de perguntas serve como
referência para o entrevistador abordar todos os tópicos para que o objetivo seja alcançado,
permitindo a adaptação das perguntas em sequência de acordo com o desenvolvimento da
entrevista.
Para a Priorização dos Processos, os entrevistados selecionados foram os CEOs da empresa,
pois, para esta etapa (Priorização dos Processos), os objetivos estratégicos e os fatores chave
para o sucesso do negócio devem ser identificados. Já para o Mapeamento dos Processos
foram selecionados para entrevista os especialistas do processo (responsáveis e analistas),
pessoas que possuem um conhecimento amplo do processo, com informações sobre os
fornecedores, entradas, saídas e clientes dos processos.
As questões chave e as perguntas base serão apresentados nas seções seguintes.
4.2. Priorização dos Processos
Seguindo a abordagem de Gestão de Processos, a primeira etapa para propor melhorias
consiste em identificar, avaliar e selecionar os processos prioritários da organização que mais
impactam na satisfação dos clientes.
Os processos priorizados serão definidos seguindo os passos sugeridos por Rotondaro (2006,
p. 219):
1. seleção dos objetivos estratégicos de referência;
2. seleção dos fatores chave;
3. seleção dos processos relacionados aos fatores chave;
4. seleção dos processos prioritários.
55
A seleção dos objetivos estratégicos de referência consiste em identificar quais os resultados
desejados pela empresa, a partir do desdobramento de sua missão, do seu plano estratégico e
do cenário competitivo, capazes de gerar valor aos clientes, criando vantagens competitivas à
organização.
A seleção dos fatores chave é a escolha de conjuntos de condicionantes ou variáveis críticas
de sucesso necessários para que a empresa consiga alcançar seus objetivos estratégicos de
referência.
Para a seleção dos processos relacionados aos fatores chave, Rotondaro (2006) propõe a
Processos
utilização da matriz FC-P (fatores chave versus processos) ilustrada na Figura 10.
Pesos
P1
P2
P3
...
Pn
FC1
3
3
...
Fatores chave
FC2
FC3
FC4
2
2
1
3
3
...
1
3
3
...
1
...
FCN
3
...
Total
9
12
13
...
2
Legenda
Correlação Forte
Correlação Média
Correlação Fraca
3
2
1
Figura 10 - FC-P (fatores chave versus processos)
(Fonte: Carvalho et. al., 2006)
A seleção dos processos prioritários também se dá pela utilização de uma matriz, a matriz B
versus Q, nomeada por Rotondaro (2006) e representada na Figura 11. Para cada processo,
deve-se avaliar o seu impacto sobre os negócios (B) e a qualidade de seu desempenho (Q) em
relação à adequação de suas expectativas.
56
Feita essas avaliações, é possível selecionar os processos que possuem maior impacto sobre o
Qualidade (Q)
negócio e pior desempenho.
E
P5
D
P2
urgência
C
P6
P7
melhorar
P1
B
P9
A
aprimorar
5
Processos Prioritários
P5 - P2 - P6/P7 - P9
Pn
adequar
P10
P8
4
3
2
1
Impacto sobre Negócio (B)
UTILIZAR AS SEGUINTES ESCALAS:
IMPACTO DO PROCESSO SOBRE
O NEGÓCIO - Business (B)
5=
4=
3=
2=
1=
QUALIDADE DO
DESEMPENHO (Q)
FUNDAMENTAL
ELEVADO
MÉDIO
INCIPIENTE
MODESTO
A=
B=
C=
D=
E=
ÓTIMO
BOM
RAZOÁVEL
APENAS SUFICIENTE
INSUFICIENTE
Figura 11 - Matriz B versus Q (impacto sobre negócio versus qualidade)
(Fonte: Carvalho et. al., 2006)
Vale ressaltar que não está sendo proposto que somente os processos críticos devam ser
mapeados e melhorados. O objetivo da priorização é o de selecionar os processos que mais
impactam no negócio e na percepção de valor do cliente. Lembremos que a Gestão por
Processos é uma abordagem de melhoria contínua, em que um nível melhor de qualidade é
alcançado após ciclos de melhorias.
A seleção dos elementos acima foi feita seguindo a metodologia de coleta de dados
apresentada na seção anterior. Os entrevistados nesta etapa foram os CEOs da empresa e o
documento com as questões chave e perguntas base encontram-se na Figura 12.
57
Questões Chaves
Objetivos estratégicos
Fatores chave
Perguntas Base
Quais são os resultados estratégicos que a empresa pretende alcançar?
Quais são os fatores críticos de sucesso que permitem a empresa alcançar os resultados desejados?
Figura 12 - Protocolo de entrevista para priorização dos processos
4.3. Mapeamento dos Processos Priorizados
Nesta fase, dá-se início ao mapeamento dos processos priorizados. O objetivo é ilustrar a
situação atual dos processos e, como mencionado na revisão bibliográfica, permitir uma
visualização ampla das interações entre os processos e priorizar “o que” deve ser feito e não
apenas o “como”, facilitando na identificação de onde e como atuar para melhorar os
processos.
O levantamento das informações será conduzido como explicado na seção Levantamento de
Dados. Os entrevistados selecionados foram os especialistas de cada processo. Teve-se o
cuidado de não fazer perguntas muito específicas para não influenciar os entrevistados e não
obter dados enviesados. Da mesma forma, caso alguém não entendesse a pergunta, o
entrevistador poderia tentar refazer a pergunta de outra forma ou tentar explicá-la melhor. O
documento para a condução das entrevistas é apresentado na Figura 13.
O fluxograma do processo será feito ao longo da entrevista, segundo sugerido por Linton
(2003). O entrevistador, juntamente com o entrevistado, elabora o mapeamento do processo
que está sendo descrito, permitindo a verificação e validação do mapeamento, evitando erros
e garantindo que o processo atual seja fielmente mapeado.
4.4. Identificação das Falhas
O mapeamento dos processos permite que as falhas ou potenciais modos de falhas sejam
identificados a partir de uma análise crítica, comparando o estado atual do processo (As Is)
com o que deveria ser para tornar-se eficiente (To Be). O mapeamento permite a visualização
58
de como o processo está fisicamente ligado e relacionado com outros processos, assim como a
compreensão da sua sequência lógica.
Em seguida, será feito o desdobramento e maior detalhamento das falhas identificadas, com o
objetivo de gerar um encadeamento lógico das falhas, possibilitando a visualização de
correlações entre as causas das falhas e a identificação da causa raiz. Essa fase é executada
com o auxílio do Diagrama de Causa e Efeito, do Método dos 5 Por quês e do FMEA de
processos.
Questões Chaves
Descrição dos processos
Perguntas Base
Determinação do propósito do processo
Por que este processo existe?
Qual o propósito deste processo?
Qual o resultado alcançado?
Análise das saídas
Em que ponto termina este processo?
Quais são os produtos/serviços/processos que saem deste processo?
Dados dos clientes
Quem utiliza os produtos/serviços/processos resultado pelo processo?
Que métricas estes clientes utilizam para verificar a qualidade?
Análise das entradas
Quais são as entradas do processo?
De onde vem a informação ou material de entrada?
Dados dos fornecedores
Quem são os fornecedores das informações e materiais utilizados?
O que eles fazem?
Como estes fornecedores afetam o fluxo do processo?
Quais efeitos têm sobre o resultado final do processo?
Determinação dos passos dos processos
O que acontece com cada input do processo?
Quais são as atividades do processo?
Quem são os responsáveis de cada atividade?
Figura 13 - Protocolo de entrevista para mapeamento dos processos
59
4.5. Priorização de Falhas
Nesta etapa, haverá a priorização dos modos de falha em função dos seus efeitos, de sua
frequência de ocorrência e da capacidade dos controles existentes de evitar que a falha
prossiga até o cliente. Seguindo os procedimentos do FMEA, o formulário básico do FMEA
será preenchido com os potenciais modos de falhas e seus respectivos elementos (efeitos,
índice de severidade, causas, índice de ocorrência, controles e índice de detecção).
Após preenchimento dos índices, será possível calcular o NPR (número de prioridade de
risco) e selecionar as principais falhas que devem ser focadas para serem eliminadas ou
minimizadas. Como não existe e nem é recomendado definir um número limite do NPR para
seleção das falhas, adotou-se neste trabalho que serão resolvidos o maior número possível das
falhas priorizadas, de acordo com a disponibilidade de recursos que a empresa dispõe para
executar efetivamente as ações recomendadas.
As ações recomendadas, responsáveis e prazos, ações tomadas e resultados serão elaborados
na próxima etapa.
4.6. Plano de Ação
Esta etapa tem como objetivo propor planos de ação para eliminar ou minimizar as falhas
selecionadas anteriormente. Os planos de ação podem atuar em um dos índices do formulário
FMEA (severidade, ocorrência e detecção) ou em um mix destes.
As ações recomendadas terão como base a melhoria do processo em si, eliminando os modos
de falhas, e também a proposta de valor do processo, visando o alinhamento estratégico entre
a operação e objetivos da empresa.
Rotondaro (2009) propõe análises críticas das unidades funcionais para encontrar
oportunidades de melhoria. Tais planos de melhoria podem envolver soluções em que as
atividades são:

suprimidas;

comprimidas/acumuladas;

executadas em um nível hierárquico mais baixo;
60

feitas em paralelo.
Tais soluções tem como objetivo eliminar atividades que não geram valor ou que sejam
retrabalho, estruturar o processo de maneira lógica de forma a não gerar retrocessos
desnecessários, agrupar atividades complementares, diminuir o ciclo do processo, eliminar
pontos de gargalos, diminuir a variação do processo, dentre outros possíveis benefícios.
Além destas soluções, também pode-se criar processos ou atividades de apoio para eliminar as
falhas.
Para cada solução proposta, será associado um responsável e prazo de entrega, para que as
ações recomendadas sejam efetivamente aplicadas e o problema resolvido.
61
5. DESENVOLVIMENTO
Este capítulo descreve a aplicação da teoria apresentada na revisão bibliográfica na empresa
em estudo, utilizando a metodologia proposta no capítulo anterior.
5.1. Objetivos Estratégicos de Referência
A entrevista feita com os CEOs da empresa permitiu a identificação dos objetivos estratégicos
de referência. A conversa fluiu como o planejado e o protocolo de entrevista foi seguido,
alcançando os objetivos esperados. Os entrevistados estavam bem alinhados quanto aos
objetivos estratégicos da empresa:

Aumentar o market-share;

Fortalecer o nome da marca.
Estes objetivos norteiam os principais projetos da empresa. Os CEOs identificaram que, ao
alcançar tais objetivos, a empresa será capaz de gerar vantagens competitivas e se estabelecer
no mercado. Como descrito anteriormente na seção de contextualização do ambiente de ecommerce no setor de artigos infantis, este mercado começou a ser desenvolvido em meados
de 2010 e vem apresentando rápida expansão. Isso explica o alinhamento dos objetivos
estratégico em crescimento e estabelecimento no mercado.
O ganho de market-share é fundamental para a empresa porque o mercado de venda de
artigos infantis pela internet ainda é novo e pouco explorado. Portanto, crescer rapidamente e
ser um dos líderes no mercado são fatores decisivos para o sucesso da empresa. Sendo
pioneira e possuindo expressiva parcela de mercado, a empresa conseguirá construir barreiras
de entradas para os potenciais concorrentes e ainda ter maior poder de barganha frente aos
fornecedores.
A criação de uma marca forte e reconhecida é outro objetivo estratégico da empresa. O
fortalecimento da marca criará diferencial competitivo sustentável e possibilitará um
crescimento mais acelerado. O principal benefício buscado pela empresa de ser reconhecida
no mercado é a de obter a confiança de seus clientes, possibilitando a recorrência de compra e
o marketing boca a boca.
62
5.2. Fatores Chave
Ainda na entrevista com os CEOs, foram identificados os fatores chave de sucesso que
permitem à empresa realizar os objetivos estratégicos de aumentar o market-share e fortalecer
o nome da marca. Os fatores chave foram listados e descritos a seguir:

Cadastro dos produtos: garantir que os produtos sejam cadastrados corretamente
para que estejam visíveis no site (devido à política de qualidade, somente os produtos
com cadastro completo e revisados podem ficar visíveis no site). Este fator é
importante para se alcançar os dois objetivos estratégicos, disponibilizando
informações corretas e relevantes sobre o produto e colocando no site todos os
produtos que a empresa possui;

Variedade de produtos: criar diferencial competitivo oferecendo ampla variedade de
produtos no site (esta variedade deve ser tanto no oferecimento de categorias acessório, móvel, vestuário, calçado - quanto dentro da categoria - produtos de
diversos tamanhos, cores e para várias idades). Este fator também auxilia a empresa a
alcançar ambos objetivos estratégicos;

Divulgação dos produtos: oferecer o produto certo, na hora certa, para o cliente
certo, de forma eficiente (menor custo, maior margem, melhor posicionamento de
mercado). Este fator chave é muito relevante para aumentar o market-share;

Entrega dos produtos: entregar os produtos dentro do prazo e oferecer prazos
menores para as entregas. Este fator chave é muito relevante para o fortalecimento da
marca;

Satisfação do cliente: uma marca consegue reconhecimento de seus clientes e do
mercado através da satisfação de seus clientes, em qualquer fase do ciclo do cliente.
Os fatores chave definidos acima serão utilizados para identificar os principais processos que
impactam no negócio da empresa e na percepção do cliente sobre a qualidade do serviço
oferecido. Esta identificação será realizada nas próximas seções com o auxílio de matrizes de
priorização e correlação.
63
5.3. Processos Prioritários
Para a seleção dos processos chave, foram levantados os principais processos da empresa,
listados e descritos a seguir. Para facilitar a representação dos processos em matrizes e
figuras, a cada um dos processos foi dado um número de identificação (P1, P2,..., Pn):

P1 - Processo de comprar produtos: definir quais produtos serão comprados
baseando as decisões em análises de histórico de vendas, tendência de mercado, nível
de estoque e estratégia de marketing. Este processo é realizado pelos departamentos de
planejamento e comercial;

P2 - Processo de cadastrar produtos: cadastrar novos produtos que serão oferecidos
pela empresa ou atualizar o cadastro de produtos já existentes. Este processo é de
responsabilidade da equipe de cadastro do departamento de operações;

P3 - Processo de receber produtos no centro de distribuição: receber a mercadoria
de fornecedores nas docas de entrada do centro de distribuição e atualizar no sistema a
entrada dos novos produtos. Este processo é realizado pela equipe de operações;

P4 - Processo de estocar produtos recebidos no centro de distribuição: após o
recebimento dos produtos e atualização do sistema de estoque, a equipe de operação é
responsável pelo armazenamento e organização dos produtos no centro de
distribuição, alocando-os em sua localização correspondente;

P5 - Processo de anunciar produtos na internet: anunciar na internet os produtos
oferecidos pela empresa para clientes e potenciais clientes. Os canais de divulgação
dos produtos e da marca são todos online e compreendem mídias sociais e sites de
busca e comparadores de preço. Este processo é realizado pelo departamento de
marketing;

P6 - Processo de relacionar com mídias sociais e imprensa: gerenciar o
relacionamento da empresa com os clientes e a imprensa. Este processo é de
responsabilidade do departamento de marketing;

P7 - Processo de prospectar novos negócios: encontrar novas empresas que estejam
dispostas a oferecer seus produtos no site da empresa em estudo. Estas parcerias têm o
objetivo de aumentar o portfólio da empresa sem aumentar os custos operacionais, já
que o modelo proposto é revender o produto do parceiro, sem possuir o estoque;
64

P8 - Processo de auxiliar clientes via telefone: ao navegar pelo site da empresa, o
cliente pode encontrar algumas dificuldades de navegação ou dúvidas sobre os
serviços ou sobre o produto que esteja interessado. Para auxiliar o cliente em tais
situações, é disponibilizado no próprio site um telefone para contato. Este processo é
realizado pela equipe de televendas;

P9 - Processo de atender consumidor (SAC): atender o consumidor que encontrou
algum problema relacionado aos serviços ou produtos oferecidos pela empresa;

P10 - Processo de solicitar pagamento dos serviços/produtos adquiridos: enviar
para o departamento financeiro as notas fiscais dos serviços e produtos adquiridos.
Este processo é realizado por todos os departamentos que contrata serviços de
terceiros ou efetua alguma compra. No caso do marketing, há a contratação de
serviços dos sites de divulgação. Portanto, a equipe de marketing solicita ao
departamento financeiro o pagamento dos serviços prestados pelos terceiros;

P11 - Processo de pagar fornecedores: após a solicitação de pagamento, o
departamento financeiro realiza o pagamento dos serviços/produtos adquiridos na data
de vencimento;

P12 - Processo de atualizar dados no site da empresa: atualizar os dados do site
com informações sobre produtos (quantidade em estoque, descrição, preço) e
campanhas promocionais. O processo de atualização de produtos é executado de
forma sistêmica e automática. O processo de atualização das campanhas é realizado
pelo departamento de marketing;

P13 - Processo de atualizar dados para parceiros: envio das informações sobre
produtos (se tem estoque ou não, preço, descrição) para parceiros. Os parceiros são
sites de comparadores de preço e empresas que fazem o remarketing. Este processo é
executado de forma sistêmica e automática;

P14 - Processo de consolidar pedidos dos clientes: este processo ocorre no centro de
distribuição e é realizado pela equipe responsável pelo picking dos produtos. Após a
consolidação, os pedidos são separados e preparados para a entrega;

P15 - Processo de entregar pedidos de clientes: entregar no endereço solicitado o
pedido feito pelo cliente.
A Tabela 2 resume os processos descritos.
65
Tabela 2 - Descrição dos processos principais
Pn
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
Processo
Comprar produtos
Cadastrar produtos
Receber produtos
Estocar produtos
Anunciar produtos
Relacionar com mídias
Prospectar novos negócios
Auxiliar clientes via telefone
Atender consumidor (SAC)
Solicitar pagamento
Pagar
Atualizar dados no site
Atualizar dados para parceiros
Consolidar pedidos
Entregar pedidos
Departamento
Planejamento comercial
Cadastro
Operação
Operação
Marketing
Marketing
Novos Negócios
Call center
Call center
Diversos
Financeiro
TI
TI
Operação
Operação
Objetivo
Comprar produtos para revenda
Cadastrar/atualizar produtos
Receber produtos de fornecedores
Armazenar produtos no estoque
Divulgar produtos
Manter relacionamento com a mídia e consumidores
Conseguir novos fornecedores
Ajudar clientes com dúvidas sobre produtos e serviços
Atender clientes insatisfeitos
Solicitar ao departamento financeiro pagamento de contas
Pagar contas
Atualizar dados no site
Enviar dados para parceiros
Montar pedidos dos clientes
Entregar pedidos para os clientes
Para ilustrar as relações entre os processos, foi construído um service blueprinting
simplificado do serviço prestado pela empresa na Figura 14. As evidências físicas percebidas
pelo cliente são as páginas do site que este navega pela internet. As ações do cliente também
estão relacionadas com o site da empresa, sendo a maioria destas interações com o ambiente
de compra. A única ação de funcionário na linha de frente é na hora de entregar o pedido, que
ocorre no endereço escolhido pelo cliente para a entrega. A maior parte das ações dos
funcionários ocorre na retaguarda, na manutenção do site e anúncios de produtos.
Destaca-se neste mapeamento a adição de uma faixa representando os principais indicadores
utilizados pela empresa para acompanhar o desempenho do site ao longo do processo de
compra do cliente. Como mostrado na figura, os principais indicadores são:

número de visualizações de anúncio / número de cliques do anúncio: quantidade
de vezes em que os anúncios foram visualizados dividido pela quantidade de cliques
que os anúncios tiveram. Este indicador possibilita concluir se os anúncios divulgados
estão atraentes para os clientes. As variáveis que determinam a atratividade dos
anúncios são os produtos, promoções, facilidade de pagamento, imagens e textos de
divulgação;

número de cliques do anúncio / número de clientes que colocaram produtos no
carrinho: quantidade de cliques que os anúncios tiveram dividido pela quantidade de
Figura 14 - Service blueprinting do processo de compra do cliente
66
67
clientes que colocou produtos no carrinho. Este indicador afere a qualidade das
páginas de destino que os anúncios divulgam, possibilitando analisar se o cliente
encontrou o produto que estava procurando;

número de visualizações de anúncio / número de pedidos: quantidade de vezes em
que os anúncios foram visualizados dividido pela quantidade de clientes que
concluíram o pedido. Este indicador permite analisar a taxa de sucesso de anúncios
que tiveram transação no site.

número de pedidos / número de pedidos pagos: este indicador permite calcular a
taxa de desistência/cancelamento de pedidos e verificar a causa raiz deste
cancelamento;

porcentagem de entregas no prazo: permite calcular o nível de serviço das entregas
dos pedidos em relação ao tempo;

porcentagem de entregas sem avarias: permite calcular o nível de serviço das
entregas dos pedidos em relação ao estado do produto entregue.
Além destes indicadores ilustrados, a empresa também acompanha:

ticket médio das transações: quanto maior for o ticket médio, melhor para a empresa,
pois o retorno sobre o investimento da aquisição do cliente será mais rápido. Este
indicador guia a tomada de decisões em relação à criação de campanhas para aumentar
o ticket médio;

margem média dos produtos vendidos: verificar se as campanhas de marketing não
estão corroendo a margem dos produtos vendidos. Este indicador ajuda a identificar
quando o marketing está com ações muito agressivas de vendas;

mix de produtos vendidos: verificar a proporção de produtos vendidos por categoria,
possibilitando identificar se alguma categoria apresenta algum problema. Por
exemplo, se o marketing está anunciando em demasiado uma categoria específica, ou
então se o portfólio de dada categoria está limitado;

quantidade de clientes na página inicial: possibilita identificar se o site está online;

quantidade de clientes na página de produto: possibilita identificar se o site está
online

quantidade de clientes na página de carrinho: possibilita identificar se há algum
problema ao adicionar produtos no carrinho;
68

quantidade de clientes na página de login: possibilita identificar se há algum
problema para fazer login no site;

quantidade de clientes na página de pagamento: possibilita identificar se há algum
problema para efetuar o pagamento;

bounce rate: é a taxa de clientes que clicaram na campanha e foram direcionados para
o site da empresa, porém saiu do mesmo após visualizar apenas uma única página.
Este indicador permite analisar quão coerente a página de destino é em relação à
campanha anunciada ou então quão atrativo é o site. Por exemplo, se a campanha
anuncia calçados e a página redirecionada é uma página de brinquedos, com certeza o
bounce rate desta campanha será alto.
Para a priorização dos processos, foram utilizadas as matrizes "fatores chave versus
processos" (Figura 15) e "impacto sobre o negócio versus qualidade" (Figura 16). Os valores
apresentados em ambas as figuras foram definidos juntamente com a equipe de trabalho após
análises e discussões sobre os processos. A equipe foi constituída por analistas e gerentes das
diferentes áreas da empresa, trazendo para as discussões as perspectivas de cada
departamento, agregando maior valor para as análises, evitando julgamentos unilaterais e
Processos
viciados.
Peso
Comprar produtos
Cadastrar produtos
Receber produtos
Estocar produtos
Anunciar produtos
Relacionar com mídias
Prospectar novos negócios
Auxiliar clientes via telefone
Atender consumidor (SAC)
Solicitar pagamento
Pagar
Atualizar dados no site
Atualizar dados para parceiros
Consolidar pedidos
Entregar pedidos
Cadastro dos
produtos
3
1
3
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
Variedade de
produtos
2
3
3
1
2
3
0
3
1
0
1
1
3
3
0
0
Fatores chave
Divulgação dos
produtos
3
1
2
2
0
3
2
1
1
0
1
1
3
3
0
0
Entrega dos produtos
1
0
0
2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
Satisfação dos
clientes
3
3
1
0
1
2
2
2
2
3
0
0
3
1
1
3
Total
21
24
10
9
24
12
18
14
9
5
5
24
18
9
12
Figura 15 - Matriz fatores chave versus processos
A matriz fatores chave versus processos mostrou a intensidade da relação entre os processos e
os fatores que são chave para a empresa alcançar os objetivos estratégicos definidos. Conclui-
69
se, analisando a matriz, que os processos que mais impactam no negócio são, em ordem de
maior para menor impacto: cadastrar produtos, anunciar produtos, atualizar dados no site,
comprar produtos, prospectar novos negócios e atualizar dados para parceiros.
Para a construção da matriz impacto sobre o negócio versus qualidade (Figura 16), foi feito o
levantamento sobre a qualidade atual de cada processo. Os participantes da pesquisa sobre a
qualidade dos processos concluíram que os processos de menor qualidade são: anunciar
produtos (P5), solicitar pagamento (10), comprar produtos (P1), cadastrar produtos (P2),
prospectar novos negócios (P7) e estocar produtos (P4).
Qualidade (Q)
E
D
P5
C
P1 - P2
B
P15
A
P12
5
P10
P7
Processos Prioritários
P1 - P2 - P5 - P7
P4
P13 - P14 P6 - P9
P8
P3
P11
4
3
2
1
Impacto sobre Negócio (B)
Legenda
IMPACTO DO PROCESSO SOBRE
O NEGÓCIO - Business (B)
5=
4=
3=
2=
1=
FUNDAMENTAL
ELEVADO
MÉDIO
INCIPIENTE
MODESTO
QUALIDADE DO
DESEMPENHO (Q)
A=
B=
C=
D=
E=
ÓTIMO
BOM
RAZOÁVEL
APENAS SUFICIENTE
INSUFICIENTE
Figura 16 - Matriz impacto sobre o negócio versus qualidade
Ao analisar a matriz impacto sobre o negócio versus qualidade do processo, conclui-se que os
processos que devem ser priorizados são:
70

P1 - Processo de comprar produtos;

P2 - Processo de cadastrar produtos;

P5 - Processo de anunciar produtos;

P7 - Processo de prospectar novos negócios.
Estes processos apresentam impacto significativo sobre o negócio da empresa, ou seja, estão
muito relacionados aos fatores chave que possibilitarão alcançar os objetivos estratégicos e
possuem baixa qualidade no desempenho. Portanto, esses processos são os que devem ser
focados pela empresa.
Entretanto, em uma conversa com os CEOs, foi decidido que o foco deste trabalho deveria ser
na melhoria do processo de comprar produtos (P1), processo de cadastrar produtos (P2) e
processo de anunciar produtos (P5)
Esta escolha foi feita pois estes são os principais processos da empresa e havia uma percepção
de que tais processos precisavam realmente ser melhorados. De fato, a metodologia utilizada
indicou que estes processos possuem grande impacto sobre o negócio e haviam oportunidades
de melhoria.
O processo de prospectar novos negócios (P7) não foi o foco de melhoria neste trabalho, pois
apresentava baixo volume de produtos e parceiros ativos, sendo pouco expressivo para o
contexto do trabalho. Porém, após a melhoria dos processos selecionados acima, deve-se
focar na melhoria do processo de prospectar, já que será o próximo movimento estratégico
que criará diferencial competitivo à empresa, possibilitando a rápida expansão de seu
portfólio sem aumentar, na mesma proporção, os custos de operação e estoque.
A próxima etapa da metodologia consiste em mapear os processos priorizados.
5.4. Mapeamento dos Processos Priorizados
Para o mapeamento dos processos priorizados, primeiramente foi feito a caracterização dos
processos, a definição do escopo dos processos e, finalmente, suas atividades desenhadas e
detalhadas em um fluxograma. Para que o mapeamento dos processos fosse feito de forma a
retratar o mais fiel possível o processo atual, o protocolo de entrevista foi seguido e a
obtenção de dados realizada sempre com dois representantes do processo.
71
5.4.1. Processo de Comprar Produtos
O objetivo do processo de comprar produtos é de criar uma lista de compras de produtos que
serão oferecidos pela empresa. A decisão de quais produtos comprar é feita após análises do
histórico de vendas, nível de estoque e ações de marketing. Os produtos listados devem
corresponder às expectativas do cliente, sendo atraentes do ponto de vista funcional,
apresentar boa qualidade e preço condizentes aos do mercado.
O departamento de planejamento comercial é responsável por criar uma lista de sugestões de
compras, que é posteriormente analisada pelos gerentes comerciais. Após análise, os gerentes
comerciais podem utilizar a lista de sugestões, ou então modificá-la, adicionando ou
excluindo produtos da lista. Atualmente, a tomada de decisão é de responsabilidade dos
gerentes comerciais, e não há nenhum mecanismo definido para avaliar se a escolha dos
produtos comprados foi bem feita.
O mapeamento deste processo tem como objetivo entender o processo em detalhe para
identificar potenciais falhas nas atividades e atuar para melhorá-lo.
Para facilitar o mapeamento, o processo teve suas fronteiras bem estabelecidas, com o auxílio
da técnica PIER ilustrada na Figura 17.
• Analisar histórico de vendas
• Analisar quantidade em estoque
• Analisar concorrência
• Analisar tendências de mercado
Procedimentos
Fase
Anterior
• Fornecedores
• Banco de dados de
produtos
• Banco de dados de
vendas
• Departamento de
marketing
• Cobertura de estoque
• Dias sem estoque
• Margem de venda
Indicadores
Processo
Entradas
Saídas
• Comprar Produto
• Informações sobre
produtos
• Informações sobre
campanhas
• Informações sobre
competidores
• Histórico de
Vendas
• Sugestão de lista
de compra
Equipamentos
• Planilha
Recursos
Humanos
• Equipe do departamento
de planejamento
Figura 17 - PIER do Processo de Comprar Produtos
Fase
Posterior
• Fornecedores
• Processo de cadastro
• Departamento comercial
72
O recebimento dos dados consiste em coletar as informações sobre produtos, campanhas de
marketing, competidores e histórico de vendas para fazer as análises necessárias para se tomar
a decisão de quais produtos comprar e quanto comprar de cada produto.
Após esta análise, o departamento de planejamento cria uma lista de sugestões de compras,
indicando para os gerentes comerciais quanto comprar de cada categoria. Os gerentes
comerciais podem, entretanto, reavaliar a lista de sugestões de compras e gerar uma nova, não
seguindo a proposta inicial do departamento de planejamento.
Esta reavaliação acontece porque nem sempre a lista de sugestões do departamento de
planejamento reflete as tendências do mercado, já que a análise feita é baseada em dados do
passado (histórico de vendas). Portanto, quando há produtos sazonais, as sugestões não são
acuradas. Além disso, os gerentes comerciais possuem informações adicionais sobre o
mercado, pois estes estão em contato constante com os fornecedores e, portanto, possuem
uma percepção melhor do ambiente externo.
A Figura 18 representa o mapeamento do processo de comprar produtos.
Figura 18 - Mapeamento do Processo de Comprar Produtos
73
5.4.2. Processo de Cadastrar Produtos
O processo de cadastrar produtos tem como objetivo cadastrar os produtos que a empresa
oferece. O cadastro consiste em descrever e adicionar imagens do produto, colocar
informações de preço, custo e fornecedor, além de classificá-los corretamente para serem
visíveis no local adequado do site. Por exemplo, se uma sapatilha for cadastrada como
sapatênis, este produto aparecerá em uma subcategoria errada do site, dificultando sua
localização pelo cliente.
Também faz parte do escopo desse processo atualizar as informações sobre os produtos. Tais
modificações podem ter origem nos fornecedores (mudança de fornecedor, custo, imagens do
produto) ou internamente à empresa, como mudanças na estrutura do site, por exemplo,
quando se decide criar novas abas de subcategorias, dividindo a categoria "camiseta" em
"camiseta regata", "camiseta manga longa" e "camiseta manga curta". Nesta situação, a
equipe de cadastro deve fazer alterações no cadastro dos produtos, alterando a subcategoria do
produto de "camiseta" para "camiseta regata", "camiseta manga longa" ou "camiseta manga
curta". Algumas categorias e subcategorias do site foram listadas na Tabela 3 a fim de ilustrar
o exemplo da divisão da categoria "camiseta" mencionado acima.
Tabela 3 - Exemplos de Categoria e Subcategorias da Estrutura do Site
Categoria
Bebês
Bebês
Bebês
Brinquedos
Brinquedos
Brinquedos
Calçados
Calçados
Calçados
Quarto
Quarto
Quarto
Roupas
Roupas
Roupas
Sub_Categoria1
Alimentação
Carrinhos de Bebê
Carrinhos de Bebê
Mini Veículos
Mini Veículos
Praia, Lazer e Esportes
Sapatênis
Sapatilhas
Sapatos
Cômodas
Guarda Roupas
Luminárias
Camisetas
Camisetas
Camisetas
Sub_Categoria2
Cadeiras de Alimentação
Carrinhos Travel System
Carrinhos para Gêmeos
Carros e Motos Elétricas
Quadriciclos
Piscinas
Sapatênis
Sapatilhas
Sapatos
Cômodas
Guarda Roupas
Abajures
Manga Longa
Regatas
Manga Curta
74
O PIER do processo de cadastrar produtos foi construído na Figura 19, delimitando o escopo
do processo e identificando seus componentes.
• Categorizar produto de acordo
com padrão da empresa
•Adicionar informações do
produto
• Adicionar fotos do produto
Procedimentos
Fase
Anterior
• Banco de dados de
produtos
• Fornecedores
• Processo de
compra de produto
Indicadores
Processo
Entradas
Saídas
• Cadastrar Produto
• Informações sobre
produtos
• Produto cadastrado
• Cadastro atualizado
Equipamentos
• Planilha
• Sistema da empresa
Fase
Posterior
• Departamento de marketing
• Departamento comercial
• Parceiros
• Cliente
Recursos
Humanos
• Equipe de cadastro
Figura 19 - PIER do Processo de Cadastrar Produtos
Destaca-se neste processo a fase anterior, que é composta tanto por fornecedores externos
quanto internos. Os fornecedores externos representam todas as empresas que vendem seus
produtos para a empresa em estudo, tais como fornecedores de brinquedos, roupas infantis,
calçados infantis, acessórios para bebês, dentre outros. O fornecedor interno é o processo de
comprar produtos.
Os fornecedores externos apresentam como entrada no processo informações sobre o produto,
como descrição técnica (dimensões, cor, material) e concessão de imagens para divulgação do
produto (fotos de diversos ângulos do produto para ilustrar suas funcionalidades e aparência).
Em relação aos fornecedores internos, após a consolidação do processo de comprar produtos,
há o fornecimento de informações sobre os produtos comprados, tais como os custos de
compra do produto, o preço de venda, a quantidade comprada e, se o produto é novo, todas as
suas informações técnicas, descrições e imagens.
O mapeamento do processo está ilustrado na Figura 20.
75
Figura 20 - Mapeamento do Processo de Cadastrar Produtos
A atividade de adequar a descrição recebida pelo fornecedor ao padrão da empresa é de
responsabilidade da equipe de cadastro e não do gerente de compras. Por exemplo, quando
um novo produto é comprado pelo gerente comercial, este apenas passa informações do custo,
preço e quantidade comprada do produto. As informações de descrições técnicas e imagens
são adquiridas diretamente com o fornecedor. Porém, muitas vezes, a descrição feita pelo
fornecedor não possui o mesmo padrão do site. Quando isto acontece, a equipe de cadastro
adéqua a descrição de forma a ficar coerente com o restante dos produtos do site.
A revisão do cadastro dos produtos consiste em verificar se o cadastro foi feito corretamente,
sem erros gramaticais ou sobre as informações do produto (preço, descrição, etc.). Após
revisão e aprovação, o produto cadastrado é então autorizado para ser visível no site da
empresa, disponível para ser vendido.
5.4.3. Processo de Anunciar Produtos
O objetivo do processo de anunciar produtos é de divulgar os produtos da loja através de
anúncios nos buscadores, nos posts e links patrocinados do Facebook, comparadores de preço,
displays e nas newsletters enviadas por email pelo CRM.
O mapeamento deste processo tem como objetivo entender o processo em detalhe para que
seja possível identificar potenciais modos de falhas nas atividades e agir para bloqueá-las.
Para facilitar o mapeamento, o processo teve seu escopo delimitado, ou seja, as suas fronteiras
foram bem estabelecidas para que a unidade de análise seja consistente. O PIER deste
processo está ilustrado na Figura 21.
76
• Analisar campanhas atuais
• Analisar concorrentes
• Solicitar material para
divulgação
Procedimentos
Fase
Anterior
• Departamento de
planejamento
• Departamento
comercial
• Banco de dados de
produtos
• Banco de dados de
clientes
• Subdepartamento
de marketing de
criação
• Quantidade de campanhas por
categoria de produto
• Retorno sobre o investimento
• Custo por pedido
• Bounce rate
Indicadores
Processo
Entradas
Saídas
•Anunciar Produto
• Informações sobre
produtos
• Informações sobre
campanhas atuais
• Informações sobre
clientes
• Material para
divulgação
• Anúncios
Equipamentos
• Planilha
Fase
Posterior
• Clientes existentes
• Potenciais clientes
Recursos
Humanos
• Equipe do departamento
de marketing
Figura 21 - PIER do Processo de Anunciar Produtos
Apesar do processo de anunciar produtos ser semelhantes para todos os canais, começando
pela análise de dados e finalizando com a criação de anúncios, cada canal possui suas
peculiaridades. Estas diferenças nos procedimentos estão ilustradas e explicadas a seguir.
Facebook, CRM e Display
A Figura 22 representa o processo de anunciar dos canais Facebook, CRM e Display.
Os canais Facebook, CRM e Display apresentam um processo comum de anúncio de
produtos. O que permite a padronização do processo para estes três canais são as
características das campanhas feitas por eles:

possuem material artístico de divulgação (imagem de produtos com informações
promocionais);

acompanhamento das campanhas é feito de forma manual (impossibilidade de
automatizar o processo);

necessidade de possuir número mínimo de campanhas por categoria de produto (por
exemplo, mínimo de dez campanhas para a categoria de calçado, mínimo de cinco
campanhas para a categoria de móvel, etc.).
77
Figura 22 - Mapeamento do Processo de Anunciar Produtos (Facebook/CRM/Display)
O processo de anunciar produtos nos canais Facebook, CRM e Display tem início na análise
das campanhas atuais. Neste ponto, os responsáveis por estes canais decidem se devem pausar
alguma campanha com baixo desempenho ou criar novas para manter sempre um número
mínimo de campanhas ativas. A criação de campanhas consiste em primeiro escolher a
categoria de produto (calçado, vestuário, móvel, etc.). Depois é feita uma análise para decidir
qual produto divulgar, verificando a quantidade em estoque do produto e se sua grade está
completa (nas categorias de calçado e vestuário é muito importante divulgar produtos que
apresentam diversos tamanhos e modelos, ou seja, que apresentam a grade mais completa
possível). Por fim, após a seleção do produto, o canal solicita ao marketing de criação o
desenvolvimento de material de divulgação com as imagens do produto que será anunciado.
SEM ou Buscadores
A Figura 23 ilustra o processo de anunciar produtos do canal de buscadores.
78
Figura 23 - Mapeamento do Processo de Anunciar Produtos (Buscadores)
A atividade de análise de desempenho das campanhas deste canal é feita de forma
automatizada, utilizando um modelo estatístico para adequar o valor máximo pago por uma
palavra (máximo CPC - custo por clique) ao retorno esperado (para uma descrição mais
detalhada sobre o funcionamento deste canal, rever capítulo 2 - seção 2.1.3 Marketing de
Desempenho). Este modelo propõe novos valores de CPC para cada palavra comprada pela
empresa, visando maximizar o lucro.
Para melhorar o desempenho das campanhas, além de alterar o máximo CPC, também são
executadas uma série de atividades a fim de aumentar o quality score do anúncio. Tais ações
foram listadas a seguir:

Analisar se o texto de descrição do anúncio ainda está compatível com as informações
do produto anunciado (preço, facilidade de pagamento);

Verificar se o anúncio da concorrência está mais atraente que o da empresa;

Selecionar palavras para as quais a empresa não quer ter seus anúncios expostos, por
exemplo "móveis usados";

Analisar se o link do anúncio está funcionando corretamente e redirecionando o
cliente para a página certa;

Ajustar o máximo CPC por região do país;

Ajustar o máximo CPC por dia da semana;

Ajustar o máximo CPC por horário;

Averiguar porque certos anúncios possuem taxa de cliques por impressão abaixo da
média;
79

Averiguar porque certos anúncios possuem bounce rate elevado.
Pausar campanhas de produtos sem estoque e de produtos/marcas que a empresa não trabalha
mais (produtos descontinuados) são fundamentais para manter o desempenho do canal dentro
das metas. Não pausar uma campanha de produto sem estoque significa investir no marketing
de um produto que a empresa não possui. Ou seja, é desperdício de recursos. O mesmo vale
para produtos/marcas descontinuados.
Este canal possui a característica de trazer um grande volume de novos clientes e também por
ser o maior responsável pelas vendas de lançamentos. Portanto, criar campanhas de novos
produtos/marcas é uma ótima oportunidade para a empresa se posicionar no mercado e
conquistar novos clientes.
Outra atividade fundamental neste canal é a de sempre verificar se os anúncios de campanhas
divulgados ainda estão vigentes. Por exemplo, além de anunciar produtos e marcas, o canal
também anuncia as campanhas presentes no site, como promoções do tipo: "Compre três
camisetas e leve quatro". Tais promoções são constantemente renovadas e, portanto, o canal
deve estar sempre atento às mudanças destas promoções.
Comparadores de Preço
A Figura 24 representa o processo de anunciar produtos do canal de comparadores de preço.
Este canal apresenta as seguintes características:

Não necessita de material de divulgação, não havendo solicitações para o
subdepartamento de marketing de criação o desenvolvimento de material;

As informações do produto enviado para os comparadores de preço são processadas
automaticamente pelo departamento de TI, portanto não é preciso verificar estoque de
produtos;

Os produtos oferecidos por este canal apresentam, normalmente, preços menores que
os oferecidos pelo site.
80
Figura 24 - Mapeamento do Processo de Anúnciar Produtos (Comparadores de Preço)
Devido a estas características, as atividades executadas por este canal são bem reduzidas e
consiste em apenas analisar o desempenho dos produtos. Caso certo produto tenha um
desempenho abaixo da meta, este é retirado do canal de comparadores. Este processo de
retirada é feito através do envio de uma lista de produtos com baixo desempenho ("lista
negra") para a TI, que excluirá os produtos do banco de dados enviado para os sites de
comparadores de preço. A Figura 25 foi apresentada para facilitar o entendimento do processo
descrito.
Figura 25 - Processo de Retirar Produtos com Baixo Desempenho nos Sites de Comparadores de Preço
A atividade de remarcação de preço de produtos é feita para produtos que apresentam
desempenho ruim por longo período de tempo, ou seja, produtos que são buscados pelos
clientes, porém após comparar com a oferta dos concorrentes, estes decidem por não efetuar
negócio com a empresa.
81
Em tais casos, o responsável pelo canal de comparadores de preço emite uma lista destes
produtos para o departamento de planejamento. Este departamento analisará o produto (preço,
custo, quantidade em estoque) e poderá alterar o preço, diminuindo-o para ficar mais
competitivo frente aos concorrentes e melhorar o desempenho do produto. A Figura 26 ilustra
o processo de remarcar (alterar) preço.
Figura 26 - Processo de Remarcar Preço de Produtos com Baixo Desempenho Recorrente
5.5. Priorização de Falhas
Nesta etapa foi feita a priorização dos modos de falha em função dos seus efeitos, de sua
frequência de ocorrência e da capacidade dos controles existentes de evitar que a falha
prossiga até o cliente.
Para a priorização das falhas a serem solucionadas (eliminadas ou minimizadas), foi utilizado
o FMEA para os processos mapeados anteriormente, ilustrado na Tabela 4.
O levantamento das causas raiz de cada modo potencial de falha foi feito junto à equipe
responsável pelo processo e utilizou-se o Método dos 5 Por quês e o Diagrama de Causa e
Efeito. A equipe também auxiliou na avaliação dos índices de gravidade, ocorrência e
detecção, permitindo dados mais acurados e envolvendo diversas perspectivas sobre o
problema.
82
Controles Atuais do Processo
Índice de Detecção
NPR
3
Nenhum
3
45
2
Metas de margem mínima
2
12
1
10
1
5
3
18
3
18
Índice de Gravidade
Índice de Ocorrência
Tabela 4 - FMEA dos Processos Priorizados
Causa(s) e Mecanismo(s)
Potencial(is)
Garantir que a empresa
Não comprar
sempre tenha produtos
produtos top seller
top seller em estoque
Acabar estoque de
produtos top seller
5
Os gerentes comerciais não
compraram os produtos
recomendados pelo
departamento de planejamento
Selecionar fornecedores
que produzam produtos Não selecionar o
com qualidade e a custos melhor fornecedor
baixos
Vender produtos
de baixa qualidade
e/ou com baixa
margem
3
Não consultou todos os
fornecedores
Garantir a variedade de Não possuir grande
Possuir variedade
produtos no portfólio da variedade de
limitada de produto
empresa
produtos
5
Os gerentes comerciais não
compraram os produtos
recomendados pelo
departamento de planejamento
2
Garantir a variedade de Não possuir grande
Possuir variedade
produtos no portfólio da variedade de
limitada de produto
empresa
produtos
5
Departamento comercial não
se atentou as novidades do
mercado
1
3
Dados recebidos estavam
errados
2
3
Erro de digitação
2
A equipe de cadastro não foi
comunicada sobre a
atualização
3
Nenhum
4
36
4
Nenhum
4
48
2
Nenhum
4
24
3
Nenhum
3
18
Função do Processo
Modo de Falha
Potencial
Cadastrar produto
Cadastrar corretamente
com descrição
os produtos
errada
Cadastrar produto
Cadastrar corretamente
com descrição
os produtos
errada
Efeito(s)
Potencial(is) da
Falha
Não encontrar o
produto na
categoria certa do
site
Não encontrar o
produto na
categoria certa do
site
Atualizar cadastro dos
produtos
Não encontrar o
Não atualizar o
produto na
cadastro do produto categoria certa do
site
3
Anunciar produtos novos
Não anunciar novos Não vender os
produtos
novos produtos
3
Anunciar produtos novos
Não anunciar novos Não vender os
produtos
novos produtos
3
Não anunciar
Não vender os
Anunciar produtos com
produtos com preço produtos com
preço especial
especial
preço especial
2
O departamento de marketing
não foi comunicado sobre os
novos produtos
O departamento de marketing
foi comunicado sobre os novos
produtos, porém esqueceu de
anunciar
O departamento de marketing
não foi comunicado sobre os
produtos com preço especial
Análise de número de produtos
distintos oferecidos pela
empresa por categoria e
acompanhamento de
lançamento dos fornecedores
Análise de número de produtos
distintos oferecidos pela
empresa por categoria e
acompanhamento de
lançamento dos fornecedores
Comprador responsável pelo
produto revê o cadastro antes
do produto ficar disponível no
site
Comprador responsável pelo
produto revê o cadastro antes
do produto ficar disponível no
site
Após o preenchimento dos índices, calculou-se o NPR de cada modo potencial de falha e
estudou-se ações para amenizar ou eliminar as falhas levantadas. Como mencionado na
metodologia, adotou-se neste trabalho que seriam resolvidos o maior número possível das
falhas priorizadas, de acordo com a disponibilidade de recursos que a empresa dispõe para
executar efetivamente as ações recomendadas.
83
Pausar campanhas de
produtos/marcas
descontinuados
Pausar campanhas de
produtos com margem
baixa
Anunciar produtos
corretamente
Não pausar
campanhas de
produtos/marcas
descontinuados
Não pausar
campanhas de
produtos com
margem baixa
Anunciar produtos
com informações
erradas
Controles Atuais do Processo
NPR
Pausar campanhas de
produtos/marcas
descontinuados
Não pausar
campanhas de
produtos sem
estoque
Não pausar
campanhas de
produtos/marcas
descontinuados
Causa(s) e Mecanismo(s)
Potencial(is)
Índice de Detecção
Pausar campanhas de
produtos sem estoque
Modo de Falha
Potencial
Índice de Ocorrência
Função do Processo
Índice de Gravidade
Tabela 4 - FMEA dos Processos Priorizados (continuação)
4
O departamento de marketing
não percebeu que o produto
anunciado havia acabado
3
Faz parte da rotina de
marketing verificar se os
produtos anunciados têm em
estoque
2
24
3
O departamento de marketing
não foi comunicado sobre a
descontinuação do produto
4
Nenhum
4
48
Anunciar
produtos/marcas
descontinuados
3
O departamento de marketing
foi comunicado sobre a
descontinuação do produto,
porém não pausou as
campanhas
2
Nenhum
4
24
Anunciar produtos
com margem baixa
3
O departamento de marketing
não verificou a margem do
produto
2
Faz parte do processo de
anúncio verficar a margem do
produto
1
6
Cliente se sente
enganado
4
Falta de atenção ao anunciar o
produto
1
O próprio criador do anúncio
revisa a material de anúncio
2
8
Efeito(s)
Potencial(is) da
Falha
Cliente não
encontra o produto
do anúncio
Anunciar
produtos/marcas
descontinuados
Anunciar produtos
corretamente
Anunciar produtos
sem estoque
Cliente não
encontra o produto
do anúncio
3
O departamento de marketing
não verificou se o produto
anunciado tinha em estoque
1
Faz parte do processo de
criação de anúncio verficar se
o produto possui estoque
1
3
Anunciar produtos
corretamente
Cliente não
Divulgar página de
encontra o produto
destino errada
do anúncio
4
Falta de atenção ao anunciar o
produto
1
Faz parte da rotina de criação
de anuncios verificar se o link
está correto
1
4
Anunciar produtos
corretamente
Cliente não
Divulgar página de
encontra o produto
destino errada
do anúncio
4
O departamento de marketing
não foi comunicado sobre
alterações no site
4
O marketing faz análises para
identificar campanhas ruins e
entender o motivo
2
32
Anunciar campanhas
vigentes no site
Não anunciar as
Perda de
campanhas vigentes
oportunidade
no site
2
O subdepartamento de
marketing de performance não
foi comunicado sobre as novas
campanhas
3
Nenhum
4
24
Anunciar campanhas
vigentes no site
Anunciar
campanhas que já
terminaram
5
O subdepartamento de
marketing de performance não
foi comunicado sobre o
término das campanhas
3
Faz parte da rotina do
subdepartamento de marketing
de performance verificar se a
campanha está ativa
3
45
Cliente se sente
enganado
Total NPR
452
5.6. Plano de Ação
O plano de ação foi desenvolvido apenas para as falhas de maior relevância. No presente
trabalho, as falhas priorizadas para terem suas causas minimizadas ou eliminadas foram
aquelas com NPR acima de 24 pontos, o que representa mais de 80% do total do NPR. Sendo
84
assim, ações sugeridas para estas falhas com impacto significativo nos processos foram
propostas na Tabela 5.
Esta tabela resume as ações recomendadas para cada modo de falha identificado ao longo
deste trabalho. A seguir, o plano de ação foi descrito com maiores detalhes, explicando como
a causa impactava os processos, como a ação foi implementada, como a falha foi eliminada
ou reduzida e como os índices foram afetados.
Garantir que a
empresa sempre
tenha produtos top
seller em estoque
Não comprar
Acabar estoque de
produtos top seller produtos top seller
Atualizar cadastro
dos produtos
Não atualizar o
cadastro do
produto
Anunciar produtos
novos
Causa(s) e Mecanismo(s)
Potencial(is)
Controles Atuais do
Processo
Ações Recomendadas
NPR
Efeito(s)
Potencial(is) da
Falha
Índice de Detecção
Modo de Falha
Potencial
Índice de Ocorrência
Função do Processo
Índice de Gravidade
Tabela 5 - FMEA com Ações Recomendadas para as Falhas Priorizadas
Estudo em conjunto dos dois
departamentos para tomada
de decisão, unindo a
competência analítica do
45
departamento de
planejamento e experiência
de mercado dos gerentes
comerciais
Identificar responsáveis por
alterações no site e
comunicar à equipe de
cadastro sobre as
36 modificações. O cadastro
deve verificar
constantemente com os
responsáveis se alterações
foram feitas
5
Os gerentes comerciais
consideram que a lista
sugerida não reflete o
mercado atual
3
Nenhum
3
Não encontrar o
produto na
categoria certa do
site
3
A equipe de cadastro não
foi comunicada sobre a
atualização
3
Nenhum
4
Não anunciar
novos produtos
Não vender os
novos produtos
3
4
Nenhum
4
Mecanismo de comunicação:
48 departamento comercial lista
os novos produtos
Anunciar produtos
novos
Não anunciar
novos produtos
Não vender os
novos produtos
Pausar campanhas
de produtos sem
estoque
Não pausar
campanhas de
produtos sem
estoque
Cliente não
encontra o produto
do anúncio
Pausar campanhas
de produtos/marcas
descontinuados
Não pausar
campanhas de
produtos/marcas
descontinuados
Anunciar
produtos/marcas
descontinuados
Pausar campanhas
de produtos/marcas
descontinuados
Não pausar
campanhas de
produtos/marcas
descontinuados
Anunciar
produtos/marcas
descontinuados
3
O departamento de
marketing não foi
comunicado sobre os
novos produtos
O departamento de
marketing foi comunicado
sobre os novos produtos,
porém esqueceu de
anunciar
2
Nenhum
4
Mecanismo de comunicação:
departamento comercial
24
recebe feedback sobre os
anúncios divulgados
3
Faz parte da rotina de
marketing verificar se
os produtos
anunciados têm em
estoque
2
24
4
O departamento de
marketing não percebeu
que o produto anunciado
havia acabado
Criação de material listando
todos os produtos que
acabaram estoque de um dia
para o dia seguinte
3
O departamento de
marketing não foi
comunicado sobre a
descontinuação do
produto
4
Nenhum
4
Mecanismo de comunicação:
departamento comercial lista
48
os produtos/marcas
descontinuados
3
O departamento de
marketing foi comunicado
sobre a descontinuação do 2
produto, porém não
pausou as campanhas
Nenhum
4
24
Mecanismo de comunicação:
departamento comercial
recebe feedback sobre os
anúncios divulgados
85
Cliente não
Divulgar página de
encontra o produto
destino errada
do anúncio
Não anunciar as
Anunciar campanhas
campanhas
vigentes no site
vigentes no site
Anunciar
Anunciar campanhas
campanhas que já
vigentes no site
terminaram
Perda de
oportunidade
Cliente se sente
enganado
4
O departamento de
marketing não foi
comunicado sobre
alterações no site
2
O subdepartamento de
marketing de performance
não foi comunicado sobre
as novas campanhas
5
O subdepartamento de
marketing de performance
não foi comunicado sobre
o término das campanhas
Controles Atuais do
Processo
4
O marketing faz
análises para
identificar campanhas
ruins e entender o
motivo
2
Mecanismo de comunicação:
informar o departamento de
32
marketing sobre alterações
no site
3
Nenhum
4
Mecanismo de comunicação:
24 comunicar o marketing sobre
novas campanhas
3
Faz parte da rotina do
subdepartamento de
marketing de
performance verificar
se a campanha está
ativa
3
Mecanismo de comunicação:
45 comunicar o marketing sobre
campanhas que terminaram
Ações Recomendadas
NPR
Anunciar produtos
corretamente
Causa(s) e Mecanismo(s)
Potencial(is)
Índice de Detecção
Modo de Falha
Potencial
Índice de Ocorrência
Efeito(s)
Potencial(is) da
Falha
Função do Processo
Índice de Gravidade
Tabela 5 - FMEA com Ações Recomendadas para as Falhas Priorizadas (continuação)
Não comprar produtos top seller
Para a falha "não comprar produtos top seller", foi identificado que a causa raiz era que os
gerentes comerciais tomavam a decisão final sem considerar a análise feita pelo departamento
de planejamento. Isso ocorria pois as análises feitas pelo planejamento eram baseadas apenas
em dados históricos que refletem o passado. Sendo assim, os gerentes comerciais, com maior
experiência de mercado e em constante contato com fornecedores e outros profissionais do
ramo, consideravam que a lista de sugestões não era adequada.
Entretanto, mesmo com experiência no mercado, as decisões tomadas pelos gerentes eram, às
vezes, equivocadas e, consequentemente, produtos top seller acabavam e a empresa perdia
oportunidades de venda. A Figura 27 ilustra como esta causa foi identificada.
Para que a melhor proposta de solução fosse alcançada, os gerentes comerciais e os analistas
responsáveis por criar a lista de sugestões de compras foram convidados a participar da
proposta do plano de ação. Ao final da reunião, todos os envolvidos concordaram que o
processo de tomada de decisão de quais produtos comprar deveria ser feito em conjunto entre
os dois departamentos, cada um contribuindo com seus conhecimentos para tornar a análise
mais robusta. O departamento comercial contribui com a competência analítica (estudando
histórico de vendas, níveis de estoque e ações do marketing) e os gerentes comerciais com
experiências
86
Por que o estoque dos produtos top seller acabam?
• Porque os gerentes comerciais não seguem a lista de compra sugerida
Por que os gerentes comerciais não seguem a lista de
compra sugerida?
• Porque consideram que a lista sugerida não reflete as atuais condições do
mercado
Figura 27 - Identificação da Causa da Falta de Estoque de Top Seller
experiências de mercado e contatos de profissionais do ramo. Estas medidas diminuíram o
índice de ocorrência e aumentam as chances de detecção.
O novo Processo de Comprar Produto está representado na Figura 28.
Figura 28 - Processo de Comprar Produto após Plano de Ação
A alteração feita no Processo de Comprar Produto também teve impacto no PIER do
processo, deslocando o departamento comercial da "Fase Posterior" para "Recursos
Humanos", pois agora esta equipe também é responsável pelas atividades deste processo.
Outra modificação foi a adição de "informações de mercado" como entrada do processo,
adquiridos pelos gerentes comerciais durante suas reuniões com fornecedores.
87
• Analisar histórico de vendas
• Analisar quantidade em estoque
• Analisar concorrência
• Analisar tendências de mercado
Procedimentos
Fase
Anterior
• Fornecedores
• Banco de dados de
produtos
• Banco de dados de
vendas
• Departamento de
marketing
• Cobertura de estoque
• Dias sem estoque
• Margem de venda
Indicadores
Processo
Entradas
Saídas
• Comprar Produto
• Informações sobre
produtos
• Informações sobre
campanhas
• Informações sobre
competidores
• Histórico de
Vendas
• Informação de
mercado
• Sugestão de lista
de compra
Equipamentos
• Planilha
Fase
Posterior
• Fornecedores
• Processo de cadastro
Recursos
Humanos
• Equipe do departamento de
planejamento
• Equipe do departamento
comercial
Figura 29 - PIER do Processo de Comprar Produtos após Plano de Ação
Não atualizar o cadastro do produto
Para identificar a causa da falha "não atualizar o cadastro do produto", também foi proposto a
utilização do Método dos 5 porquês ilustrado na Figura 30.
Foi identificado que alguns produtos apresentavam o cadastro de categoria e subcategoria
errados. Isto ocorreu porque o departamento de planejamento dividiu algumas categorias em
subcategorias, pois perceberam que assim o site ficaria mais organizado e mais fácil do
cliente encontrar o produto procurado. Como a ideia de dividir a categoria foi do
planejamento, este departamento decidiu atualizar por conta própria o cadastro dos produtos
para não gerar conflito com a equipe de cadastro. Como haviam atualizado adequadamente
todos os produtos afetados, não acharam necessário comunicar a equipe de cadastro sobre as
mudanças.
A atualização foi executada corretamente pelo planejamento. Porém, após algum tempo,
novos produtos da mesma categoria começaram a ser comercializados no site. Entretanto,
como a equipe de cadastro não havia sido informada sobre a nova divisão da categoria, o
cadastro dos produtos estava sendo baseado na estrutura antiga do site, gerando erros ao
cadastrar os novos produtos.
88
Por que o cadastro do produto não foi atualizado?
• Porque a equipe de cadastro não foi informada sobre a atualização
Por que a equipe de cadastro não foi informada sobre a
atualização?
• Porque quem propôs a modificação já atualizou o cadastro dos produtos
Por que a atualização foi feita sem ser informada para a
equipe de cadastro?
• Porque a atualização foi pontual
Figura 30 - Identificação da Causa da Não Atualização do Cadastro de Produto
O caso ocorreu com cinco categorias. A seguir foi exemplificado com a categoria "camiseta",
que foi subdividida nas subcategorias "camiseta regata", "camiseta manga longa" e "camiseta
manga curta". Quando a mudança no site ocorreu, o departamento de planejamento atualizou
o cadastro de todos os produtos atuais da categoria "camiseta". Após alguns dias, novos
produtos desta categoria chegaram e foram cadastrados apenas na categoria "camiseta", sem
identificar se a subcategoria era camiseta regata, camiseta manga longa ou camiseta manga
curta. Como consequência, todos os novos produtos "camiseta" apareciam na primeira
subcategoria do site, "camiseta regata". Ou seja, devido ao erro no cadastro, não identificando
o campo subcategoria, os novos produtos "camiseta" eram todos visualizados na página de
"camiseta regata".
Para eliminar esta falha, foram identificados todos os departamentos que tinham permissão
para fazer alterações no site e criou-se um processo para que a equipe de cadastro ficasse
sabendo das atualizações. O departamento de planejamento e a unidade de business
intelligence do departamento de marketing foram identificados como responsáveis pelas
alterações. Para que a equipe de cadastro seja comunicada sobre futuras atualizações, definiuse que o líder da equipe de cadastro fosse informado sobre as atualizações do site e que sua
equipe verificasse constantemente com estes departamento se houveram novas mudanças.
Estas medidas melhoraram os índices de ocorrência e detecção.
89
A Figura 31 ilustra o PIER desenvolvido para o processo criado para alterar a estrutura do
site.
• Atualizar cadastro dos
produtos
•Comunicar a equipe de
cadastro sobre as alterações
Procedimentos
Fase
Anterior
• Departamento de
planejamento
• BI do marketing
Indicadores
Processo
Entradas
Saídas
• Alterar Estrutura do Site
• Novas categorias
ou subcategorias
• Cadastro atualizado
• Comunicado ao
cadastro
• Nova estrutura do
site
Equipamentos
• Planilha
• Sistema da empresa
Fase
Posterior
• Equipe de cadastro
Recursos
Humanos
• Equipe do departamento
de planejamento ou
• Equipe de BI do
marketing
Figura 31 - PIER do Processo de Alterar Estrutura do Site
Pensou-se em definir como responsável pela atualização do cadastro dos produtos nestes
casos a equipe de cadastro, porém, para se evitar criações e alterações constantes de
categorias e subcategorias, o responsável pela atualização seria o próprio departamento que
sugerir a proposta de mudança, fazendo-os planejar e refletir bem se a mudança traria ganhos
expressivos para a empresa.
Não anunciar produtos novos e Não pausar campanhas de produtos/marcas descontinuados
As falhas relacionadas aos anúncios de novos produtos e produtos/marcas descontinuados
foram minimizadas através da implementação de uma mesma solução. Além destas duas
falhas, a falha com causa semelhante ("não anunciar produtos com preço especial"), apesar de
não ter sido priorizada, também teve seus índices de ocorrência e detecção melhorados.
A causa da falha de "não anunciar novos produtos", que é a mesma identificada para as falhas
"não pausar campanhas de produtos/marcas descontinuados" e "não anunciar produtos com
preço especial", foi desdobrada na Figura 32.
90
Por que o departamento de marketing não estava
anunciando o novo produto?
• Porque o departamento de marketing não foi comunicado sobre os novos
produtos
Por que o departamento de marketing não foi comunicado
sobre os novos produtos?
• Porque os gerentes comerciais achavam que o departamento de marketing
tinham conhecimento sobre todas as novidades do site
Por que os gerentes comerciais achavam que o
departamento de marketing já sabia sobre as novidades?
• Porque não há comunicação efetiva entre os departamentos da empresa
Figura 32 - Identificação da Causa de Não Anunciar Novos Produtos
Foi identificado que a comunicação entre os gerentes comerciais e o departamento de
marketing acontecia esporadicamente, quando o gerente comercial queria garantir que o novo
produto seria anunciado e suas vendas corresponder às suas expectativas. Portanto, apenas os
novos produtos que o gerente comercial estava apostando em seu sucesso de vendas eram
efetivamente comunicados. Outra falha encontrada acontecia internamente ao departamento
de marketing. Apesar do gerente comercial comunicar um representante do marketing, a
informação era perdida e nem sempre todos eram comunicados sobre as novidades. Este
modo de falha acontecia também para as informações sobre descontinuação de
produtos/marcas e quando os produtos possuíam novos preços especiais.
Apesar de ser possível continuar com o desdobramento do Método dos 5 Por quês para a
identificação da causa raiz destas falhas, decidiu-se que, por enquanto, a causa será a falta de
comunicação efetiva entre os departamentos. No final desta seção, entretanto, foi feita uma
análise com maiores detalhes, pois percebeu-se que a causa raiz destas falhas era também a
causa de diversas outras falhas presentes em diversos processos da empresa. Assim, foi
estudada com maior atenção para solucionar falhas que ocorriam em diversos processos da
empresa.
91
As soluções encontradas para melhorar a comunicação entre os departamentos tiveram duas
frentes. A primeira atuou no lado comportamental das equipes envolvidas, através de
apresentações dos departamentos e das pessoas. A segunda visou melhorar a comunicação de
maneira técnica e objetiva, utilizando planilhas eletrônicas e email. A seguir, as soluções
implementadas foram descritas com maiores detalhes.

Apresentação dos departamentos: o primeiro passo para solucionar a falha de
comunicação foi unir as equipes envolvidas no processo de anunciar produtos, tanto os
responsáveis pelo processo, quanto os fornecedores. Portanto, os departamentos de
marketing e comercial seguiram o roteiro da Figura 33 e Figura 34 para apresentar
todos os colaboradores de cada área e explicar as principais funções e processos
desenvolvidos. Esta apresentação serviu para que todos tivessem conhecimento sobre
os departamentos envolvidos e pudessem colaborar para construir um processo mais
robusto;

Planilha eletrônica: a segunda parte do plano para melhorar a comunicação entre os
departamentos foi formalizar e padronizar as informações que o departamento
comercial devia enviar para o marketing. Assim, uma planilha eletrônica foi
desenvolvida exclusivamente para facilitar esta troca de informações. A planilha está
ilustrada na Tabela 6 e Tabela 7. Para que o seu uso fosse o mais prático e objetivo
possível, contendo todas as informações necessárias sobre os produtos ou marcas para
que estes fossem anunciados, vários campos são preenchidos de forma automática a
partir de fórmulas que acessam a base de dados de produtos. A alimentação da
planilha é feita pela equipe do comercial e é semanalmente atualizada. Os usuários
desta planilha do departamento de marketing podem dar feedback sobre os produtos
ou marcas preenchidos;

Email do departamento de marketing: foi criado uma lista de email contendo todos
do departamento de marketing. Assim, quando alguém quiser contatar todos do
departamento, é só enviar um email para esta lista.
No passado, as duas áreas já utilizaram planilhas para a troca de informações sobre produtos.
Entretanto, não obtiveram sucesso com a atualização dos dados e o projeto acabou sendo
extinto, abrindo lacunas entre os departamentos e perdendo oportunidades de vendas.
92
Descrição
Introdução
• Objetivos do departamento comercial
• Organograma
Equipe
• Apresentação de cada um da equipe
• Nome, tempo de empresa, principais atividades
Processos
Indicadores
Considerações
Finais
• Destacar principais processos
• Quais dependem do departamento de marketing?
• Quais impactam as atividades do departamento de marketing?
• Explicar os principais indicadores
• Quais são as metas do departamento?
•
•
•
•
O que podem fazer para ajudar o desempenho do marketing?
O que o marketing poderia fazer para ajudar o comercial?
Como deixar as áreas mais próximas?
Sugestões de melhorias
Figura 33 - Roteiro para Apresentação do Departamento Comercial
Para que o projeto atual não seguisse o mesmo rumo, houve uma investigação para entender a
causa do fracasso da planilha anterior e assim, propor uma solução melhor que atendesse as
necessidades e restrições de cada departamento. Descobriu-se que os motivos do projeto
anterior não ter prosseguido foram:

a equipe comercial não atualizava constantemente a planilha pois considerava muito
trabalhoso preencher todos os campos solicitados. O preenchimento era manual e
muitas informações eram exigidas;

a equipe comercial não percebia um retorno sobre os esforços de preencher a planilha
e argumentavam que a equipe de marketing não utilizava as informações;

o marketing parou de usar a planilha pois perceberam que o comercial não estava
preenchendo os dados constantemente;
93

ambas as partes não entendiam o objetivo desse processo de preenchimento e
acabavam julgando-o como perda de tempo e sem utilidade.
Descrição
Introdução
• Objetivos do departamento de marketing
• Organograma
Equipe
• Apresentação de cada um da equipe
• Nome, tempo de empresa
• Responsável por qual canal?
Canais
• Explicar como cada um dos canais de divulgação funcionam
• Destacar informações que podem ser importantes para o
comercial
Processos
• Destacar principais processos
• Quais dependem do departamento comercial?
• Quais impactam as atividades do departamento comercial?
Indicadores
Considerações
Finais
• Explicar os principais indicadores
• Quais são as metas de cada canal?
• O que o marketing pode fazer para ajudar o comercial?
• O que o comercial poderia fazer para ajudar o marketing?
• Como deixar as áreas mais próximas?
• Sugestões de melhorias
Figura 34 - Roteiro para Apresentação do Departamento de Marketing
Parte do que foi descoberto investigando esse caso auxiliou na proposta da solução
implementada. A apresentação dos departamentos tinha diversos objetivos: explicar as
atividades de cada uma das áreas, alguns de seus processos e indicadores, a fim de aproximar
os departamentos e mostrar o contexto e importância de trabalharem juntos.
94
Depois de entenderem a importância do trabalho em equipe das duas áreas, foi apresentada a
nova planilha, explicando os motivos do porquê utilizá-la e mostrando como deveria ser
preenchida, destacando as automatizações desenvolvidas. Adicionou-se também campos para
que o departamento de marketing pudesse dar o feedback sobre os produtos listados pelo
comercial, tornando o processo mais dinâmico e melhorando a qualidade da informação. A
planilha desenvolvida pode ser visualizada na Tabela 6 e Tabela 7.
Tabela 6- Modelo da Planilha Eletrônica Utilizada para Troca de Informações entre o Comercial e o
Marketing (preenchimento do Comercial)
Comercial
Data Responsável SKU do Produto Nome do Produto Categoria
Marca
URL
Previsão
no Site
Motivo do Produto Observações
Estar Aqui
Comercial
Estas primeiras colunas da planilha são os campos que devem ser preenchidos pelo
departamento comercial. A automação está nos campos "Nome do Produto", "Categoria",
"Marca", "URL" e "Previsão no Site", que faz a busca das informações na base de dados de
produtos a partir com campo "SKU do Produto".
O campo "Motivo do Produto Estar Aqui" tem o objetivo de explicar o porquê do produto ter
sido escolhido. Este campo possui restrições de preenchimento limitados a uma lista de
motivos:

Exclusividade da loja: esta exclusividade pode ocorrer por diversos motivos. A
empresa foi a primeira no mercado a adicionar o produto ao portfólio, negociações
com fornecedores permitiram a empresa ter exclusividade do produto por um período
de tempo ou porque a empresa geriu bem o estoque e é a única do mercado a possuir
produto;

Estoque alto: o produto está sendo comunicado na planilha pois apresenta alto nível
de estoque e o gerente comercial deseja que o produto seja anunciado com maior
frequência;
95

Novidade: quando o produto é novo na empresa;

Preço especial: os preços especiais são conquistados quando o gerente comercial
consegue uma boa negociação com fornecedores e lhe é concedido desconto
expressivo, sendo assim repassados aos clientes em forma de preço especial;

Remarcação: são produtos que tiveram seu preço alterado para um valor menor
devido à baixa procura ou porque os concorrentes possuem preços mais atraentes;

Descontinuado: produtos ou marcas descontinuados são itens que a empresa parou de
trabalhar, ou seja, não serão mais oferecidos à venda;
O campo "Observações Comercial" foi adicionado para que os gerentes comerciais pudessem
colocar algum comentário extra sobre o produto.
Apesar da planilha ter sido automatizada, foi permitido que o preenchimento fosse feito
manualmente em alguns casos, como por exemplo quando o gerente comercial quisesse
comunicar algo sobre todos os produtos de uma certa marca. Nestas situações, não seria
necessário preencher o campo "SKU do Produto" de todos os produtos da marca, apenas seria
preenchido o campo "Marca" manualmente.
Devido às grandes dimensões da planilha, esta foi dividida em duas figuras para que fosse
melhor ilustrada neste trabalho. Assim, a Tabela 6 ilustra apenas os campos preenchidos pelo
comercial. Em sequência, continuando as colunas do comercial, estão os campos preenchidos
pelo departamento de marketing, ilustrada na Tabela 7.
Tabela 7 - Modelo da Planilha Eletrônica Utilizada para Troca de Informações entre o Comercial e o
Marketing (preenchimento do Marketing)
Facebook
Aplicado Resultado
Buscadores
Data
Aplicado Resultado
CRM
Data
Aplicado Resultado
Comparadores de Preço
Data
Aplicado Resultado
Data
Social Media
Aplicado Resultado
Data
Para cada produto adicionado pelos gerentes comerciais, o marketing pode escrever um
feedback sobre os produtos colocados. Além disso, devem preencher a data em que utilizaram
96
a informação, a fim de mostrar que estavam realmente utilizando a planilha e anunciando os
produtos. Desta forma, seria evitado o mesmo problema do projeto anterior, em que os
gerentes comerciais argumentavam que não atualizavam mais a planilha porque o marketing
não utilizava as informações nela contidas.
O desenvolvimento da planilha, a apresentação dos departamentos e a criação da lista de
email melhoraram os índices de ocorrência e de detecção dos modos de falha "não anunciar
novos produtos" e " não pausar campanhas de produtos/marcas descontinuados". O cálculo do
novo NRP foi mostrado no capítulo Resultados.
Não anunciar as campanhas vigentes no site e Anunciar campanhas que já terminaram
As falhas "não anunciar as campanhas vigentes no site" e "anunciar campanhas que já
terminaram" foram minimizadas através da implementação de uma mesma solução. Como as
duas falhas apresentaram a mesma causa raiz, foi ilustrada a utilização do Método dos 5
porquês apenas para a falha "não anunciar as campanhas vigentes do site", na Figura 35.
Por que o marketing de performance não anunciava as
campanhas vigentes?
• Porque não tinham conhecimento sobre as novas campanhas vigentes
Por que não tinham conhecimento sobre as novas
campanhas?
• Porque o BI do marketing não informou o marketing de performance sobre as
novas campanhas
Por que não foram informados?
• Porque o BI do marketing achava que o marketing de performance buscava
esta informação por conta própria
Figura 35 - Identificação da Causa de Não Anunciar as Campanhas Vigentes
97
Foi identificado que a causa destas duas falhas também eram problemas na comunicação.
Porém, desta vez, a falha de comunicação era interna ao próprio departamento de marketing,
que não informava a todos os canais o estado de cada campanha criada.
Os responsáveis pela tomada de decisão de quais campanhas devem ser ativadas ou
desativadas é a equipe de business intelligence (BI). Esta equipe monitora o desempenho do
site, avaliando a margem de contribuição, o ticket médio, o mix de categorias vendidos e a
taxa de conversão (número de cliques nos anúncios / número de pedidos). A partir desta
análise, o BI seleciona marcas, categorias ou produtos para criar uma nova campanha, a fim
de manter o equilíbrio das vendas. As campanhas são de diversos tipos:

Promocionais de produto: os produtos da campanha estão com preços promocionais.
Apresentam como principal característica produtos com baixo giro de estoque,
margem de contribuição alta ou produtos que saíram de moda. Este tipo de campanha
diminui a margem de contribuição da empresa, porém aumenta a receita;

Promocionais de categoria: a categoria toda está em promoção, por exemplo,
"Móveis com até 15% de desconto". Estas campanhas visam equilibrar o mix de
categoria vendidos, a fim de manter o ticket médio elevado. Como a categoria de
maior ticket médio é a de móveis, esta é normalmente utilizada para tentar manter a
receita média por cliente elevada;

Compre e leve: este tipo de campanha dá para o cliente um item ao comprar certa
quantidade de produtos, por exemplo, "Compre 3 camisetas e Leve 4". Este tipo de
campanha possui dois objetivos, o de elevar o ticket médio e o de equilibrar o mix de
categorias vendidas;

Sazonais: campanhas do tipo "Primavera - Verão" e "Dia das Crianças". Têm o
objetivo de sinalizar aos clientes as mudanças de moda, de estação e tendências do
mercado.
Após analisar o site, o BI decide se deve criar ou desativar alguma campanha. Ao decidir por
criar uma nova campanha, é requisitado ao subdepartamento de marketing de criação o
preparo de materiais de divulgação a serem colocados no site. Caso decidissem por desativar
alguma campanha, esta era pausada e substituída por outra.
Apesar de bem estruturado o processo de análise e tomada de decisão de quais campanhas
ativar ou desativar, o BI não era tão bem sucedido ao comunicar ao marketing de desempenho
98
sobre o estado das campanhas. Esta falha ocasionava dois tipos de problemas: anunciar
campanhas que não estavam mais ativas e não anunciar campanhas novas.
A primeira falha é a mais grave, pois o marketing de desempenho anuncia campanhas que não
estão mais em vigência, o que faz com que os clientes se sintam enganados ao perceber que os
anúncios estão divulgando promoções inexistentes no site. A segunda falha representa uma
perda de oportunidade. Apesar de não apresentar índice de gravidade alto, esta falha limitava
o potencial das campanhas, resultando em um marketing menos eficiente.
Foram propostas duas soluções para estas falhas. A primeira, mais simples e visando
minimizar estes problemas a curto prazo, é de enviar via email a atualização do estado de
cada campanha, com data de início e término e a página de destino. Um exemplo desta
atualização foi ilustrado na Tabela 8, porém adaptada para manter o nome da empresa em
sigilo.
Tabela 8- Exemplo Adaptado da Lista de Campanhas
Nome da Campanha
Dia das Crianças
Compre 3 camisas e Leve 4
15% OFF em Móveis
Cadeira de Descanço Fisher Price
Estado
Ativo
Desativado
Desativado
Ativo
Início
Término
01-Sep
07-Oct
07-Sep
09-Sep
15-Sep
22-Sep
15-Aug Até durarem os estoques
URL
http://www.exemplo.com.br/Dia_das_Crianças
http://www.exemplo.com.br/Compre_3_Leve_4
http://www.exemplo.com.br/Promocao_Moveis
http://www.exemplo.com.br/Cadeira_de_Descanso
O campo "URL" foi adicionado ao modelo para facilitar a divulgação de novas campanhas, já
disponibilizando a página de destino para que o marketing de desempenho tivesse menos
trabalho procurando o endereço certo.
A segunda solução proposta visa uma melhoria organizacional, centralizando a equipe de BI
para dar suporte tanto para o marketing social e site, quanto para o marketing de desempenho.
Esta mudança foi representada na Figura 36.
O objetivo desta mudança na estrutura é de centralizar a equipe de BI para que análises de
todos os canais sejam feitos de forma padronizada e centralizada, a fim de propor campanhas
e anúncios para todo o departamento de marketing, melhorando a comunicação entre os
subdepartamentos e tornando o marketing mais eficiente. Esta nova estrutura exige uma
equipe de BI mais capacitada em relação ao modelo antigo, pois agora irá centralizar todas as
99
análises estratégicas do marketing e sugerir campanhas para todos os canais, impactando o
desempenho de todo o site.
Vale ressaltar que não está sendo proposto que cada canal deixe de analisar suas campanhas e
anúncios. Este tipo de análise ainda permanecerá sob responsabilidade dos canais. O novo
modelo propõe novos tipos de análises, estudando as ações do marketing em conjunto, como
um todo, e não separadamente por canal. O BI centralizado possibilitará estudos estratégicos
entendendo os efeitos das ações em conjunto de todos os canais, tendo uma visão macro do
que está acontecendo na empresa. Esta solução ainda não foi implementada na empresa.
• Elaboração de
material para
divulgação dos
produtos e do site
Marketing de
Criação
Sugestão de Campanhas
Dados
Dados
Marketing
Social e Site
• Site da Empresa
• Página no Facebook
• Instagram
• Twitter
• Google Plus
• Blog da empresa
Sugestão de
Campanhas
BI
Dados
Sugestão de
Campanhas
Marketing de
Desempenho
• CRM
• SEM
• Comparadores
• Facebook
• Display
• Remarketing
Figura 36 - Proposta de Mudança na Estrutura do Departamento de Marketing
100
Não pausar campanhas de produtos sem estoque
Esta falha consiste em continuar anunciando produtos que não possuem mais estoque na loja.
No momento de criação do anúncio, o produto possuía estoque, porém o produto foi vendido
ao longo do período de divulgação e o estoque acabou. Faz parte do processo de anunciar
produtos verificar se os produtos que estão sendo divulgados possuem estoque, mas nem
sempre o marketing de desempenho identifica os produtos que acabaram na loja. A Figura 37
mostra como a causa raiz deste modo de falha foi encontrada.
Por que o marketing não pausou as campanhas de produtos
sem estoque?
• Porque não perceberam que havia acabado o estoque dos produtos
Por que não perceberam que havia acabado o estoque dos
produtos?
• Porque não fizeram a análise de quais produtos haviam acabado
Por que não fizeram a análise de quais produtos haviam
acabado?
• O marketing faz essa análise, porém não com a frequência necessária para
detectar instantaneamente o fim do estoque do produto
Figura 37 - Identificação da Causa de Não pausar campanhas de produtos sem estoque
Como mostrado na figura acima, apesar do marketing seguir os procedimentos de anúncio de
produtos, a falha ainda persiste por algum tempo até a equipe identificar que o produto
acabou. Ou seja, a análise não era feita com a frequência necessária para detectar
instantaneamente quando o estoque de um produto acabar.
A solução proposta para eliminar esta falha foi elaborada juntamente com a equipe de TI, que
desenvolveu um algoritmo que identifica quando um produto acaba e envia a lista destes
produtos para a equipe que monitora os anúncios. Desta forma, a cada hora um email é
automaticamente enviado informando os produtos que acabaram. A princípio, pensou-se em
mandar esta lista a cada identificação em tempo real da falta de estoque, porém esta opção foi
101
descartada pois iria lotar a caixa de emails da equipe de marketing e poderia desmotivar a
equipe de verificar, a cada atualização, os produtos sem estoque. Somando a este fato, foi
considerado pelos gerentes que o intervalo de uma hora anunciando um produto sem estoque
não era grave. Esta solução minimizou o índice de ocorrência desta falha, diminuindo os
desperdícios na divulgação de produtos sem estoque.
Além deste algoritmo, também foi implementado um outro que identifica a situação oposta,
identificando os produtos que mudam de status de "sem estoque" para "com estoque" e
avisando o marketing. Assim, os anúncios destes produtos que antes não possuíam estoque
poderiam ser reativados.
Divulgar página de destino errada
Foi identificado que este modo de falha possui duas causas potenciais que serão explicadas a
seguir. A primeira delas não está presente na lista de falhas priorizadas, já que o NPR
calculado é menor que 24 pontos. A outra foi priorizada, pois alcançou um NPR de 36.
A primeira causa identificada era a desatenção de quem estava anunciando o produto,
inserindo a página de destino errada. No entanto, este modo de falha possui NPR baixo,
apresentando índices de ocorrência e detecção bem baixos, pois faz parte dos procedimentos
do marketing verificar se a página de destino está correta antes de divulgar o anúncio. Além
disso, os novos anúncios são monitorados constantemente pois apresentam grandes incertezas
em relação ao seu desempenho.
De fato, verificou-se que os anúncios com página de destino erradas não eram causados pela
desatenção de quem os criou, mas porque o link da categoria/subcategoria foi alterado
posteriormente pelo departamento de planejamento ou pelo BI do marketing ao se criar ou
dividir uma categoria. E esta foi a causa priorizada neste plano de ação.
A causa deste modo de falha era a mesma identificada no modo de falha "não atualizar o
cadastro do produto", em que foi identificado que alterações executadas pelo departamento de
planejamento na estrutura do site impactavam diretamente o cadastro dos produtos. O caso
desta falha era bem semelhante. Ao criar novas subcategorias, o endereço da página em que a
categoria ou subcategoria estava visível, foi alterado. Utilizando o mesmo exemplo
apresentado na falha de cadastro, ao dividir a categoria "camiseta" nas subcategorias
102
"camiseta regata", "camiseta manga longa" e "camiseta manga curta", o
http://www.exemplo.com.br/camiseta
foi
extinto
e
criado
os
link
links
http://www.exemplo.com.br/camiseta_regata, http://www.exemplo.com.br/camiseta_longa e
http://www.exemplo.com.br/camiseta_curta. Deste modo, os anúncios que antes direcionavam
os clientes para a página http://www.exemplo.com.br/camiseta, não estavam mais
funcionando. A Tabela 9 ilustra este exemplo.
Tabela 9 - Exemplo de Alterações Ocorridas que Ocasionaram Falhas na Divulgação de Produtos e
Categorias
ANTES
Categoria
camiseta
Subcategoria
camiseta
Link
http://www.exemplo.com.br/camiseta
Link extinto, não funciona mais
DEPOIS
Categoria
camiseta
camiseta
camiseta
Subcategoria
camiseta regata
camiseta manga longa
camiseta manga curta
Link
http://www.exemplo.com.br/camiseta_regata
http://www.exemplo.com.br/camiseta_longa
http://www.exemplo.com.br/camiseta_curta
A solução proposta foi a mesma que a adotada para a falha da atualização de cadastro.
Primeiramente, foram identificados todos os usuários que tinham permissão de alterar o link
da categoria ou subcategoria. Depois, foi explicado a estes envolvidos os impactos que estas
alterações tinham sobre os anúncios feitos pelo marketing. E então, foi solicitado a estes
usuários que comunicassem o marketing sobre as futuras alterações, para que os anúncios não
fossem prejudicados.
O PIER do processo criado para a alteração da página de destino de categorias e subcategorias
está representado na Figura 38.
Observa-se a semelhança deste PIER com o PIER do processo de alterar estrutura do site. De
fato, as duas falhas estudadas apresentavam a mesma causa, que tinham origem nas alterações
feitas pelo departamento de planejamento e pelo BI do marketing na estrutura do site. Desta
forma, os processos criados para solucionar as falhas possuem atividades e responsáveis
semelhantes.
103
• Atualizar cadastro dos
produtos
•Comunicar a equipe de
cadastro e o departamento de
marketing sobre as alterações
Procedimentos
Indicadores
Processo
Fase
Anterior
• Departamento de
planejamento
• BI do marketing
Entradas
• Novas categorias
ou subcategorias
Saídas
• Alterar Página de Destino de
Categorias e Subcategorias
Equipamentos
• Planilha
• Sistema da empresa
• Novas páginas de
destino
Fase
Posterior
• Departamento de
marketing
• Equipe de
cadastro
Recursos
Humanos
• Equipe do departamento
de planejamento ou
• Equipe de BI do
marketing
Figura 38 - PIER do Processo de Alterar Página de Destino de Categorias e Subcategorias
Ambiente Instável
No decorrer do projeto, percebeu-se que muitos modos de falha apresentavam mecanismos e
causas potenciais semelhantes, muito provavelmente oriundos de uma causa maior. Este fato
foi sendo confirmado ao longo das entrevistas e reuniões com os responsáveis pelos
processos, em que a cada conversa os problemas iam se tornando mais claros e definidos. Os
estudos feitos para entender as falhas mais detalhadamente possibilitaram uma compreensão
maior sobre a situação atual da empresa.
Muitas das falhas listadas na Tabela 4 - FMEA dos Processos Priorizados são consequência
de uma causa maior identificada na empresa toda: falta de padronização/processos bem
definidos e falhas na comunicação. Em outras palavras, as falhas identificadas apresentaram
causas inerentes ao ambiente da empresa. Para entender mais detalhadamente as causas desta
causa maior, foi elaborado o Diagrama de Causa e Efeito na Figura 39.
Percebe-se que o fato da empresa ser nova (apenas 3 anos) e atuar em um mercado novo e
incerto, contribuíram para gerar incertezas sobre o futuro da organização, tendo como
consequência alta rotatividade dos funcionários e contratação, em sua maioria, de jovens e
inexperientes trabalhadores que estão dispostos a encarar grandes incertezas. Todo esse
ambiente em constante mudanças resulta em dificuldades de manter ou criar processos bem
104
definidos e de estabelecer um ambiente favorável a uma comunicação eficiente. Por exemplo,
a falta de comunicação eficiente entre as áreas apresenta como uma de suas causas, a alta
rotatividade dos funcionários, que desmancha os vínculos criados entre os departamentos a
cada troca de pessoal. A falta de padronização é causada pelo ambiente de rápidas mudanças,
o que dificulta a formalização e padronização de processos.
Sistema
Não acompanharam o ritmo
de crescimento da empresa
Pessoas
Empresa recém-criada
Alta rotatividade
Defasados
Jovens
Falta de investimentos
Inexperientes
Recém-formados
Pouca segurança
Mercado novo
Grandes incertezas
Informalidade
E-commerce ainda em
expansão no Brasil
Inovador
Alta taxa de lançamento
de novos serviços de
marketing
Empreendedorismo
Falta de
Padronização
e Falha na
Comunicação
Ambiente
Externo
Sem Visão,
Missão e Valores
definidos
Em constante
mudança
Acompanha as
inovações
externas
Ambiente
Interno
Figura 39 - Diagrama de Causa e Efeito Aplicado aos Efeitos de Falta de Padronização e Falha na
Comunicação
Como sugerido no artigo de Eisenmann (2011), a empresa em estudo buscou o crescimento
acelerado de seu negócio logo após verificar que o modelo era aderente ao mercado, com
grandes chances de ser bem sucedido. Sendo assim, o crescimento rápido tem o objetivo de
criar barreiras de entrada e garantir a prosperidade do negócio a longo prazo. Entretanto, ao
adotar este modelo, a empresa acabou enfrentando algumas barreiras para tornar o
crescimento sustentável.
O crescimento acelerado não estava permitindo o desenvolvimento estruturado das áreas e de
seus processos, fato este observado ao verificar as dificuldades enfrentadas para controlar e
105
manter a qualidade dos processos, impossibilitados devido ao ambiente em constante
mudança.
No presente trabalho, não foi desenvolvido um plano de ação para solucionar as causas raiz
dos modos de falha da falta de padronização e da falha na comunicação. Entretanto, um dos
caminhos para minimizar estas falhas seria desenvolver uma cultura organizacional que
visasse desenvolver e reter pessoas, gerindo expectativas e diminuindo as incertezas.
Reconhece-se que o tratamento das causas desses efeitos é de extrema importância para a
empresa, visto que o plano implementado por este trabalho não se sustentará a longo prazo se
o ambiente não se tornar mais estável e previsível.
106
107
6. RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados obtidos com a implementação do plano de ação sugerido
para eliminar ou minimizar os modos de falha levantados ao longo deste trabalho.
O plano de ação foi bem implementado, com apenas uma de suas ações sugeridas ainda em
fase de desenvolvimento (centralização da célula de business intelligence do marketing).
Ademais, todos os outros projetos foram executados e bem recebidos pelas equipes afetadas
pelas mudanças. Este sucesso foi atrelado ao planejamento feito e à participação colaborativa
da equipe, que se empenhou ao máximo em todas as fases do projeto, desde o levantamento
de dados e mapeamento dos processos, até o desdobramento de falhas e execução do plano de
ação.
A Tabela 10 mostra como a implementação das ações refletiu no NPR das falhas
identificadas. Vale lembrar que, apesar de ter havido a seleção dos modos de falha a serem
solucionados, algumas falhas não priorizadas também tiveram seu NPR reduzido em
consequência das ações tomadas.
Antes da tomada das ações sugeridas, o somatório do NPR era de 452. Após a aplicação das
soluções, este número caiu para 215, uma redução de 52%. O plano de ação também surtiu
efeito no dia a dia das equipes, que perceberam maior envolvimento entre as áreas e maior
facilidade para obter informações e tomar decisões.
Tentou-se calcular os ganhos financeiros obtidos pela implementação das ações, porém foram
encontradas grandes dificuldades para estimar este valor. Por exemplo, não há nenhuma
precisão ao se calcular as oportunidades perdida de vendas de produtos que foram cadastrados
errados. Também foi inviável o cálculo das oportunidades perdidas de vendas de novos
produtos que não estavam sendo anunciados, mesmo porque a venda depende de diversos
outros fatores e não apenas da divulgação do produto.
Além destes ganhos difíceis de serem estimados financeiramente, o projeto realizado na
empresa trouxe outros benefícios intangíveis. Antes da finalização do trabalho, foram
perceptíveis as mudanças no comportamento dos envolvidos no projeto.
Antes, com cada um "isolado" em seu próprio departamento, não havia muita comunicação e
envolvimento de equipes de áreas diferentes em um mesmo projeto. O ambiente não era
Não consultou todos os
fornecedores
2
Metas de margem mínima
Garantir a variedade de Não possuir grande
Possuir variedade
produtos no portfólio da variedade de
limitada de produto
empresa
produtos
5
Os gerentes comerciais não
compraram os produtos
recomendados pelo
departamento de planejamento
2
Garantir a variedade de Não possuir grande
Possuir variedade
produtos no portfólio da variedade de
limitada de produto
empresa
produtos
5
Departamento comercial não
se atentou as novidades do
mercado
1
3
Dados recebidos estavam
errados
2
3
Erro de digitação
2
Selecionar fornecedores
que produzam produtos Não selecionar o
com qualidade e a custos melhor fornecedor
baixos
Vender produtos
de baixa qualidade
e/ou com baixa
margem
Cadastrar produto
Cadastrar corretamente
com descrição
os produtos
errada
Cadastrar produto
Cadastrar corretamente
com descrição
os produtos
errada
108
Não encontrar o
produto na
categoria certa do
site
Não encontrar o
produto na
categoria certa do
site
Análise de número de produtos
distintos oferecidos pela
empresa por categoria e
acompanhamento de
lançamento dos fornecedores
Análise de número de produtos
distintos oferecidos pela
empresa por categoria e
acompanhamento de
lançamento dos fornecedores
Comprador responsável pelo
produto revê o cadastro antes
do produto ficar disponível no
site
Comprador responsável pelo
produto revê o cadastro antes
do produto ficar disponível no
site
NPR
3
Acabar estoque de
produtos top seller
Ações Recomendadas
Detecção
Nenhum
Garantir que a empresa
Não comprar
sempre tenha produtos
produtos top seller
top seller em estoque
Controles Atuais do Processo
Ocorrência
3
Efeito(s)
Potencial(is) da
Falha
Severidade
5
Os gerentes comerciais não
compraram os produtos
recomendados pelo
departamento de planejamento
Modo de Falha
Potencial
Resultado das Ações
3
Após os gerentes analisarem a
lista recomendada, reunir os
45 dois departamentos para
discutirem a lista final de
compras
5
2
2
20
2
12
3
2
2
12
1
10
5
2
1
10
1
5
5
1
1
5
3
18
3
2
3
18
3
18
3
2
3
18
NPR
Causa(s) e Mecanismo(s)
Potencial(is)
Função do Processo
Índice de Detecção
Índice de Gravidade
Índice de Ocorrência
Tabela 10 - FMEA Completo dos Processos Priorizados
Não anunciar novos Não vender os
produtos
novos produtos
3
Anunciar produtos novos
Não anunciar novos Não vender os
produtos
novos produtos
3
Não anunciar
Anunciar produtos com
produtos com preço
preço especial
especial
Não pausar
Pausar campanhas de
campanhas de
produtos sem estoque
produtos sem
estoque
Não pausar
Pausar campanhas de
campanhas de
produtos/marcas
produtos/marcas
descontinuados
descontinuados
Pausar campanhas de
produtos/marcas
descontinuados
Não pausar
campanhas de
produtos/marcas
descontinuados
Não vender os
produtos com
preço especial
2
O departamento de marketing
não foi comunicado sobre os
novos produtos
O departamento de marketing
foi comunicado sobre os novos
produtos, porém esqueceu de
anunciar
O departamento de marketing
não foi comunicado sobre os
produtos com preço especial
Cliente não
encontra o produto
do anúncio
4
O departamento de marketing
não percebeu que o produto
anunciado havia acabado
Anunciar
produtos/marcas
descontinuados
3
O departamento de marketing
não foi comunicado sobre a
descontinuação do produto
3
O departamento de marketing
foi comunicado sobre a
descontinuação do produto,
porém não pausou as
campanhas
Anunciar
produtos/marcas
descontinuados
Nenhum
4
4
Nenhum
4
2
Nenhum
4
3
Nenhum
3
3
Faz parte da rotina de
marketing verificar se os
produtos anunciados têm em
estoque
2
4
Nenhum
4
2
Nenhum
4
Mecanismo de comunicação:
48 departamento comercial lista
os novos produtos
Mecanismo de comunicação:
departamento comercial
24
recebe feedback sobre os
anúncios divulgados
18
Criação de material listando
todos os produtos que
24
acabaram estoque de um dia
para o dia seguinte
Mecanismo de comunicação:
departamento comercial lista
48
os produtos/marcas
descontinuados
Mecanismo de comunicação:
departamento comercial
24
recebe feedback sobre os
anúncios divulgados
NPR
Anunciar produtos novos
3
Identificar responsáveis por
alterações no site e comunicar
36
à equipe de cadastro sobre as
modificações
Detecção
3
A equipe de cadastro não foi
comunicada sobre a
atualização
Ocorrência
Não encontrar o
Não atualizar o
produto na
cadastro do produto categoria certa do
site
Ações Recomendadas
Severidade
Atualizar cadastro dos
produtos
Controles Atuais do Processo
Resultado das Ações
NPR
Causa(s) e Mecanismo(s)
Potencial(is)
Efeito(s)
Potencial(is) da
Falha
Índice de Detecção
Modo de Falha
Potencial
Índice de Ocorrência
Função do Processo
Índice de Gravidade
Tabela 10 - FMEA Completo dos Processos Priorizados (continuação1)
3
1
2
6
3
1
3
9
3
2
3
18
2
1
3
6
4
2
2
16
3
1
3
9
3
2
3
18
109
Controles Atuais do Processo
NPR
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Anunciar produtos
corretamente
Não pausar
campanhas de
produtos com
margem baixa
Anunciar produtos
com informações
erradas
Causa(s) e Mecanismo(s)
Potencial(is)
Índice de Detecção
Pausar campanhas de
produtos com margem
baixa
Modo de Falha
Potencial
Índice de Ocorrência
Função do Processo
Índice de Gravidade
Tabela 10 - FMEA Completo dos Processos Priorizados (continuação2)
3
O departamento de marketing
não verificou a margem do
produto
2
Faz parte do processo de
anúncio verficar a margem do
produto
1
6
3
2
1
6
Cliente se sente
enganado
4
Falta de atenção ao anunciar o
produto
1
O próprio criador do anúncio
revisa a material de anúncio
2
8
4
1
2
8
Efeito(s)
Potencial(is) da
Falha
Anunciar produtos
com margem baixa
Resultado das Ações
Ações Recomendadas
Anunciar produtos
corretamente
Anunciar produtos
sem estoque
Cliente não
encontra o produto
do anúncio
3
O departamento de marketing
não verificou se o produto
anunciado tinha em estoque
1
Faz parte do processo de
criação de anúncio verficar se
o produto possui estoque
1
3
3
1
1
3
Anunciar produtos
corretamente
Cliente não
Divulgar página de
encontra o produto
destino errada
do anúncio
4
Falta de atenção ao anunciar o
produto
1
Faz parte da rotina de criação
de anuncios verificar se o link
está correto
1
4
4
1
1
4
Anunciar produtos
corretamente
Cliente não
Divulgar página de
encontra o produto
destino errada
do anúncio
4
O departamento de marketing
não foi comunicado sobre
alterações no site
4
O marketing faz análises para
identificar campanhas ruins e
entender o motivo
2
Mecanismo de comunicação:
informar o departamento de
32
marketing sobre alterações no
site
4
1
2
8
Anunciar campanhas
vigentes no site
Não anunciar as
Perda de
campanhas vigentes
oportunidade
no site
2
O subdepartamento de
marketing de performance não
foi comunicado sobre as novas
campanhas
3
Nenhum
4
Mecanismo de comunicação:
24 comunicar o marketing sobre
novas campanhas
2
1
3
6
Anunciar campanhas
vigentes no site
Anunciar
campanhas que já
terminaram
5
O subdepartamento de
marketing de performance não
foi comunicado sobre o
término das campanhas
3
Faz parte da rotina do
subdepartamento de marketing
de performance verificar se a
campanha está ativa
3
Mecanismo de comunicação:
45 comunicar o marketing sobre
campanhas que terminaram
5
1
3
15
Cliente se sente
enganado
Total NPR
110
452
215
111
propício à interação entre as pessoas de departamentos diferentes para solucionar os
problemas enfrentados pela empresa.
Com a aplicação de conceitos de gestão por processos e da metodologia proposta, unindo
pessoas de diversas áreas e promovendo o trabalho em equipe, conseguiu-se com sucesso
implementar as ações sugeridas e, além disso, mudar o ambiente de trabalho. Após o plano de
ação ser colocado em prática, os envolvidos no projeto mudaram um pouco a forma de
enxergar seu trabalho, percebendo que suas atividades impactam os resultados de muitos
outros da empresa.
Dentre os destaques das ações sugeridas, está a apresentação dos departamentos, pois foi a
partir deste ponto que as áreas começaram a colaborar uma com a outra e propor melhorias
para os processos que envolviam a área comercial e marketing. Ao entender melhor as
atividades de cada departamento, o trabalho em equipe começou a ser desenvolvido.
Devido ao sucesso dessas apresentações, surgiu a ideia de ampliá-las para as outras áreas, a
fim de replicar o resultado para a empresa toda. Além disso, também foi sugerido que estas
apresentações fossem feitas em intervalos definidos, para que novos membros das equipes se
sintam parte da empresa. Estas ideias foram propostas pelos próprios envolvidos no projeto e
ficaram responsáveis pela continuidade deste projeto.
Outro destaque do trabalho foi a proposta de utilizar a planilha eletrônica para que os
departamentos comercial e de marketing pudessem trocar informações. Este projeto também
foi um destaque pois teve grandes impactos na rotina de criar anúncio de produtos. Agora, o
marketing possui melhores direcionadores para escolher produtos a serem divulgados, além
de permitir a detecção de anúncios de produtos descontinuados.
A Tabela 11 ilustra exemplos do preenchimento da planilha eletrônica utilizada para melhorar
a comunicação entre o marketing e o comercial (alguns dados foram ocultados para preservar
a identidade da empresa). Outro fato que destacou esse projeto foi justamente os benefícios
trazidos pela gestão por processo, a melhoria contínua dos processos ilustrado no caso a
seguir: observa-se que o campo "resultado", de responsabilidade de preenchimento do
marketing, não está sendo utilizado. Em conversas com a equipe do marketing, descobriu-se
que não estavam preenchendo este campo porque o resultado da campanha não é obtido
instantaneamente, sendo necessário um período de tempo até se obter dados para se concluir
algo sobre a campanha. Porém, após a obtenção do resultado, que pode levar até duas
112
semanas, o comercial já havia adicionado muitos outros produtos na planilha, tornando a
informação sobre o resultado de campanhas de duas semanas atrás obsoleta.
O novo modelo de planilha ainda está em fase de planejamento, com propostas de retirar o
campo "resultado" e talvez "aplicado", substituindo-os ou não por um feedback mais preciso e
útil para os gerentes comerciais, visto que os dados colocados pelo marketing não se
transformam em nenhuma informação que possa agregar valor nas tomadas de decisão dos
gerentes comerciais.
Esta proposta de melhoria foi sugerida pelos próprios usuários da planilha, que perceberam
que o preenchimento do campo "resultado" não gerava nenhum valor. Esta observação foi
feita por integrantes de ambos departamentos de marketing e comercial, e estão trabalhando
para rever qual a melhor forma do marketing dar o feedback ao comercial.
Tabela 11 - Planilha Comercial e Marketing com Exemplos de Produtos Preenchidos
Comercial
Data
SKU do Produto
29-set
29-set
25-set
25-set
25-set
25-set
03-Oct
03-Oct
29-Sep
29-Sep
22-Sep
22-Sep
29-Sep
29-Sep
29-Sep
29-Sep
CO122AC15HSETRI
CO122AC16HSDTRI
SA280AC00QMTTRI
SA280AC01QMSTRI
SA280AC99QMUTRI
BE279AC31KDCTRI
***
***
Nome do Produto
Categoria
Cadeira para Auto 9 a 36 Kg Evolve Preto Cromo Cosco
Cadeira para Auto 9 a 36 Kg Evolve Vermelho Sabre Cosco
Cadeira de Descanso Bouncer Baby Confort Azul Safety1st
Cadeira de Descanso Bouncer Baby Confort Bege Safety1st
Cadeira de Descanso Bouncer Baby Confort Rosa Safety1st
Cadeira de Refeição Portátil Reflex Nature Spirit Bébé Confort
Fantasias
Tinta Para Cabelo
Sneakers
Coleção Verão 2015
Sandália Tiras Azul, Amarelo e Laranja
Sandália Baby Rosa
Coleção Verão 2015
Coleção Verão 2015
Coleção Verão 2015
Coleção Verão 2015
Facebook
Aplicado Resultado
Buscadores
Bebês/Cadeiras para Auto/9 a 36 Kg
Bebês/Cadeiras para Auto/9 a 36 Kg
Bebês/Cadeiras de Descanso
Bebês/Cadeiras de Descanso
Bebês/Cadeiras de Descanso
Bebês/Alimentação/Cadeiras de Alimentação
Brinquedos/Fantasias
Brinquedos/Fantasias
Calçados/Sneakers
Calçados/Tênis
Calçados/Sandálias E Papetes
Calçados/Sandálias E Papetes
Vestuário
Vestuário
Vestuário
Vestuário
CRM
Data
Aplicado Resultado
Data
29-Sep
29-Sep
29-Sep
29-Sep
29-Sep
29-Sep
06-Oct
06-Oct
29-Sep
29-Sep
29-Sep
29-Sep
06-Oct
06-Oct
06-Oct
06-Oct
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Anunciando marca
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
03-Oct
03-Oct
26-Sep
26-Sep
26-Sep
26-Sep
Aplicado Resultado
Data
Aplicado Resultado
Data
URL
Cosco
Cosco
Safety1st
Safety1st
Safety1st
Bébé Confort
Sulamericana
Sulamericana
Dok
Keds
***
***
Lilica
Malwee
Milon
Noruega
-
News manhã
News tarde
News tarde
News manhã
News manhã
06-Oct
06-Oct
30-Sep
01-Oct
02-Oct
02-Oct
01-Oct
30-Sep
02-Oct
Previsão no
Site
5-out
5-out
25-set
25-set
25-set
25-set
3-out
3-out
29-set
29-set
22-set
22-set
29-out
29-out
8-out
8-out
Social Media
Aplicado Resultado
03-Oct
03-Oct
03-Oct
03-Oct
03-Oct
03-Oct
News tarde
News tarde
03-Oct
03-Oct
03-Oct
03-Oct
03-Oct
03-Oct
03-Oct
03-Oct
Price Comparison
Marca
Motivo do Produto
Estar Aqui
Novidade
Novidade
Preço Especial
Preço Especial
Preço Especial
Preço Especial
Sazonalidade
Sazonalidade
Estoque Alto
Novidade
Lançamento
Lançamento
Novidade
Novidade
Novidade
Novidade
Observações
Comercial
10% OFF
10% OFF
10% OFF
10% OFF
Dia das Bruxas
Dia das Bruxas
A partir de R$44,90
Marca nova
Marca própria
Marca própria
SEO
Data
Aplicado Resultado
Data
Criando conteúdo
Criando conteúdo
02-Oct
02-Oct
Facebook
03-Oct Criando conteúdo
Facebook
03-Oct Criando conteúdo
Instagram e Facebook30-Sep
Facebook
30-Sep
09-Oct
09-Oct
Instagram
Instagram
02-Oct
02-Oct
02-Oct
02-Oct
29-Sep Criando conteúdo
29-Sep Criando conteúdo
Criando conteúdo
Criando conteúdo
113
114
115
7. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivos identificar e tratar os principais modos de falha que
impediam a empresa de executar seus processos com qualidade necessária para alcançar seus
objetivos estratégicos. A identificação e eliminação de falhas ocorreu através da aplicação dos
princípios de Gestão por Processos e da metodologia proposta, que foram muito bem
acolhidas pela equipe envolvida e foi requisito necessário para alinhar os departamentos da
empresa e concluir o trabalho com resultados expressivos.
O mapeamento dos processos priorizados foi uma das fases mais importantes deste trabalho,
pois facilitou a identificação das falhas potenciais e apontou onde e como atuar para propor as
melhorias. O mapeamento também permitiu a visualização do processo como um todo,
mostrando todas as áreas envolvidas no processo, permitindo a análise de entradas e saídas e a
mensuração de seu desempenho.
Os processos considerados críticos foram o processo de cadastrar produto, o processo de
comprar produtos e o processo de anunciar produtos, que foram mapeados e seus modos de
falha explorados, a fim de priorizar ações para solucionar os problemas. Os modos de falha
tiveram como causas frequente a falta de padronização e falhas na comunicação. Estas falhas
são consequência de um ambiente instável e sujeito a constantes mudanças organizacionais e
de mercado. De fato, observou-se que a estratégia de crescer aceleradamente em um curto
período de tempo, a fim de escalar o negócio e criar barreiras de entrada para potenciais
competidores, não foi acompanhado pelo desenvolvimento estruturado das áreas e de seus
processos, causando ineficiências, redução de qualidade e falhas recorrentes.
Dentre os benefícios alcançados, além da redução de 52% do NPR do formulário FMEA,
foram percebidas mudanças na mentalidade das pessoas para a abordagem de melhoria
contínua e integração de funcionários de diferentes departamentos. Estes dois últimos pontos
foram consequência de um trabalho em equipe bem estruturado. Esta conquista concretizará
os resultados obtidos, permitindo que o aprendizado adquirido com este projeto se mantenha
vivo na empresa. Acredita-se que com esta mudança de mentalidade e a proximidade entre os
departamentos, novas propostas de melhoria surgirão, identificando oportunidades para tornar
os processos cada vez mais eficazes e eficientes.
116
Contou-se também com o apoio dos CEOs que desde o início avaliaram este trabalho como
sendo essencial para a melhoria da qualidade dos processos da empresa e do serviço prestado
aos clientes. Por fim, notou-se a importância do empenho da alta gerência para que um
trabalho como este fosse desenvolvido. Sem a colaboração de todos e adoção de uma visão
sistêmica do negócio não seria possível atingir os resultados obtidos.
117
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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desvantagens. In: LAURINDO, F; ROTONDARO, R. Gestão integrada de processos e da
tecnologia da informação. São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
ALVARENGA-NETTO,
C. Proposta de modelo
de
mapeamento e gestão por
macroprocessos. São Paulo, 2014.
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estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. Atlas, 2002.
CARRARA, A. R.; PESSÔA, M. S. P. Aplicação de Técnicas de Gestão Por Processos
(BPM) Em uma Praça de Atendimento ao Cidadão. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUCAO – ENEGEP, XXIX. Salvador, 2009.
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de Business Process Management (BPM) sob a ótica da Estratégia de Operações. Tese de
mestrado em Engenharia, São Paulo: USP, 2006.
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clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Trad. Ivo Korytowski. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
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Fundação Christiano Ottoni, 1995.
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LINTON, Jonathan D. Facing the challenges of service automation: an enabler for ecommerce and productivity gain in traditional services. Engineering Management, IEEE
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