TCC final

1
UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
JULIANI BONFANTE MATEUS
ROTATIVIDADE DE PESSOAL EM UMA EMPRESA COMERCIAL DO
MUNICÍPIO DE CRICIÚMA-SANTA CATARINA
UMA ABORDAGEM GERAL
CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2010
2
JULIANI BONFANTE MATEUS
ROTATIVIDADE DE PESSOAL EM UMA EMPRESA COMERCIAL DO
MUNICÍPIO DE CRICIÚMA-SANTA CATARINA
UMA ABORDAGEM GERAL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado para obtenção do grau de
Bacharel no curso de Ciências Contábeis
da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC.
Orientador: Prof. Mestre Adilson Pagani
Ramos
CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2010
3
JULIANI BONFANTE MATEUS
ROTATIVIDADE DE PESSOAL EM UMA EMPRESA COMERCIAL DO
MUNICÍPIO DE CRICIÚMA-SANTA CATARINA
UMA ABORDAGEM GERAL
Trabalho de Conclusão de Curso
aprovado pela Banca Examinadora para
obtenção do Grau de Bacharel, no curso
de Ciências Contábeis da Universidade
do Extremo Sul Catarinense, UNESC,
com linha de pesquisa em Contabilidade
Gerencial.
Criciúma, 09 de dezembro de 2010.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Prof. Adilson Pagani Ramos, MSc, Orientador
__________________________________________
Prof. Leonel Luiz Pereira, Esp., Examinador
__________________________________________
Prof. Marcos Danilo Viana, Esp., Examinador
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família,
principalmente aos meus pais José e
Jucelia, pelo incentivo que me deram e a
todos os que me ajudaram a alcançar
esse objetivo.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço acima de tudo a Deus pela vida e por me dar forças a cada dia
para vencer os desafios e para chegar até aqui.
Aos meus pais, José e Jucelia, pelo carinho e dedicação e por estarem
sempre ao meu lado.
Aos meus irmãos por todo o apoio e incentivo que me deram durante essa
caminhada.
Ao meu namorado, Ricardo, pela compreensão, carinho, amor e por estar
ao meu lado.
Agradeço às minhas amigas, Elen e Fabíola, pela amizade e
companheirismo em todos os momentos.
Agradeço ao meu orientador, Prof. Adilson, pela dedicação nos trabalhos
de orientação.
A todos os professores do curso de Ciências Contábeis da Unesc, por
contribuírem para o meu crescimento.
Enfim, agradeço a todos que, de alguma forma, me auxiliaram na
realização desse trabalho.
6
“Apesar
dos
nossos
defeitos,
precisamos
enxergar que somos pérolas únicas no teatro da
vida e entender que não existem pessoas de
sucesso e pessoas fracassadas. O que existem
são pessoas que lutam pelos seus sonhos ou
desistem deles.”
(Augusto Cury)
7
RESUMO
MATEUS, Juliani Bonfante. Rotatividade de Pessoal em uma Empresa Comercial
do Município de Criciúma-Santa Catarina – Uma Abordagem Geral. 2010. 71 p.
Orientador: Adilson Pagani Ramos. Trabalho de Conclusão de Curso de Ciências
Contábeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC. Criciúma – SC.
O presente trabalho irá abordar a rotatividade de pessoal em uma empresa
comercial do município de Criciúma-Santa Catarina. Para que a empresa permaneça
sólida no mercado, diante da grande competitividade, ela necessita de recursos que
favoreçam de forma positiva para o seu crescimento. Dentre os principais recursos
que contribuem para o desenvolvimento da organização, destacam-se os recursos
humanos. É essencial que a empresa invista na sua força de trabalho e na gestão
de pessoas, pois esta tem grande contribuição na eficiência dos funcionários. A
rotatividade de pessoal é um fator determinante para o sucesso do negócio, pois um
fluxo elevado de empregados pode trazer consequências desfavoráveis para a
empresa. Os custos com a rotatividade de pessoal têm grande influência nos
resultados da empresa, pois interferem tanto direta quanto indiretamente na situação
financeira da entidade. O objetivo principal do estudo é demonstrar os gastos que a
empresa tem com as entradas e saídas de funcionário. Portanto, é apresentado
alguns conceitos sobre recursos humanos gestão de pessoal e rotatividade. Ao final,
apresenta-se o estudo de caso, que consiste em apurar os gastos com a alta
rotatividade de pessoas em uma empresa comercial e verificar quanto esses gastos
representam no seu resultado. O estudo demonstra que investir em gestão de
pessoas e na valorização do capital humano pode diminuir gastos com a rotatividade
de pessoal.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Rotatividade.
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Classificação dos custos com a rotatividade de pessoal..............45
Quadro 02: Funcionários desligados no ano de 2008......................................49
Quadro 03: Funcionários desligados no ano de 2009......................................50
Quadro 04: Funcionários admitidos por setor no ano de 2008.........................52
Quadro 05: Funcionários desligados por setor no ano de 2008.......................52
Quadro 06: Funcionários admitidos por setor no ano de 2009.........................53
Quadro 07: Funcionários desligados por setor no ano de 2009.......................53
Quadro 08: Índice de desligamentos em 2008.................................................54
Quadro 09: Índice de desligamentos em 2009.................................................55
Quadro 10: Índice de rotatividade em 2008......................................................56
Quadro 11: Índice de rotatividade em 2009......................................................57
Quadro 12: Índice de rotatividade por setor em 2008.......................................58
Quadro 13: Índice de rotatividade por setor em 2009.......................................59
Quadro 14: Gastos primários de rotatividade em 2008....................................61
Quadro 15: Gastos primários de rotatividade em 2009....................................62
Quadro 16: Resultado x custos de rotatividade – 2008....................................64
Quadro 17: Resultado x custos de rotatividade – 2009....................................65
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Admissões e demissões – 2008....................................................49
Gráfico 02: Admissões e demissões – 2009....................................................50
Gráfico 03: Desligamentos de 2008 e 2009.....................................................51
Gráfico 04: Índice de desligamentos – 2008 e 2009........................................56
Gráfico 05: Índice de rotatividade – 2008 e 2009.............................................58
Gráfico 06: Índice de rotatividade por setor – 2008.,........................................59
Gráfico 07: Índice de rotatividade por setor – 2009..........................................60
Gráfico 08: Comparativo de resultado x gastos rotatividade – 2008 e 2009....66
10
SIGLAS
ACT - Acordos Coletivos de Trabalho
ARH – Administração de Recursos Humanos
CCT - Convenção Coletiva de Trabalho
CLPS - Consolidação das Leis da Previdência Social
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
NRs - Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no Trabalho
Pasep – Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público
PIS – Programa de Integração Social
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
RH – Recursos Humanos
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.................................................................................................13
1.1
Tema e Problema...........................................................................................13
1.2
Objetivos da Pesquisa..................................................................................14
1.3
Justificativa....................................................................................................14
1.4
Metodologia da Pesquisa..............................................................................16
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................19
2.1
Recursos Humanos......................................................................................19
2.1.1
Administração de Recursos Humanos.......................................................20
2.1.2
Origem da Administração de Recursos Humanos....................................21
2.1.3
Subsistemas da Administração de Recursos Humanos..........................22
2.1.3.1 Recrutamento e Seleção..............................................................................23
2.1.3.2 Treinamento de Pessoal..............................................................................26
2.1.3.3 Plano de Cargos e Salários........................................................................27
2.1.3.4 Avaliação de Desempenho.........................................................................28
2.1.4
Departamento de Pessoal...........................................................................29
2.1.4.1 Admissão.....................................................................................................30
2.1.4.2 Demissão......................................................................................................31
2.1.5
Gestão de Pessoas......................................................................................31
2.1.5.1 Perfil do Gestor de Pessoas.......................................................................32
2.1.5.2 Principais Objetivos da Gestão de Pessoas.............................................33
2.1.6
As Pessoas e as Organizações..................................................................35
2.1.6.1 Clima Organizacional..................................................................................36
2.1.6.2 Motivação.....................................................................................................37
2.1.6.3 Qualidade de Vida no Trabalho..................................................................38
2.2
Rotatividade de Pessoal.............................................................................39
2.2.1
Fatores que Geram a Rotatividade............................................................40
2.2.2
Índice de Rotatividade................................................................................41
2.2.2.1 Cálculo do Índice de Rotatividade.............................................................41
2.2.2.2 Análise do Índice de Rotatividade.............................................................43
2.2.3
Gastos com Rotatividade de Pessoal........................................................44
3
ESTUDO DE CASO......................................................................................48
3.1
Caracterização da Empresa........................................................................48
12
3.2
Rotatividade na Empresa Pesquisada.......................................................48
3.2.1
Funcionários Desligados no Período........................................................49
3.2.2
Setores de Maior Rotatividade...................................................................51
3.2.3
Cálculo do Índice de Rotatividade.............................................................54
3.2.3.1 Índice de Desligamentos............................................................................54
3.2.3.2 Índice de Rotatividade................................................................................56
3.3
Gastos com Rotatividade na Empresa em Estudo..................................60
3.4
Comparativo dos Gastos com Rotatividade de Pessoal e o Resultado da
Empresa....................................................................................................................63
4
CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................68
REFERÊNCIA
13
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, é apresentado o tema e problema da pesquisa,
juntamente com seus objetivos gerais e específicos e a justificativa, que demonstra a
importância do estudo sobre a rotatividade de pessoas para uma empresa comercial
do município de Criciúma - Santa Catarina.
Ao final do capítulo, são explanados os procedimentos metodológicos
utilizados na pesquisa. A pesquisa caracteriza-se como descritiva, quantitativa e
documental. Entre as ferramentas usadas, citam-se a referência bibliográfica e o
estudo de caso.
1.1 Tema e Problema
A competitividade existente no mundo dos negócios e a constante busca
pelo sucesso e reconhecimento no mercado, têm levado as empresas a buscarem
recursos cada vez mais eficientes para atender a demanda nos diversos setores que
envolvem a economia.
Muitas vezes, o alcance dos resultados esperados está relacionado a
alguns fatores, como: economia, globalização, concorrência, entre outros. Assim, as
empresas utilizam ferramentas de gestão que facilitam o alcance dos objetivos,
principalmente os financeiros e econômicos. Salienta-se que estes objetivos são
essenciais para o direcionamento nos negócios.
As instituições que almejam a permanência no mercado precisam estar
preparadas para as diversas mudanças que envolvem o ambiente econômico e para
garantir sua estabilidade é preciso buscar métodos que proporcionem sua
permanência de forma sólida e estruturada.
O sucesso do negócio não é de responsabilidade somente da
administração, desse modo, a procura por profissionais que contribuam para o
crescimento da entidade tem levado os gestores a buscarem pessoas mais
eficientes para compor o quadro pessoal.
Uma
administração
competente
juntamente
com
colaboradores
capacitados pode garantir a eficiência do negócio. Mas, para que o empenho dos
envolvidos resulte em efeitos positivos, é necessário um planejamento adequado
que proporcione o alcance das metas.
14
Contudo, a alta rotatividade de funcionários vem se destacando como um
dos principais motivos da insatisfação dos gestores no que tange a eficiência dos
serviços prestados pelos colaboradores. As trocas constantes de funcionários nos
setores causam queda na produtividade e insegurança para os remanescentes.
Em uma empresa comercial, a alta rotatividade pode prejudicar seu
desempenho com relação à satisfação dos clientes, pois estes podem perder a
confiança no atendimento, já que as trocas são constantes.
Há ainda os problemas financeiros que a empresa pode vir a apresentar
em conseqüência da alta rotatividade de empregados, tais como: os custos com
encargos nas rescisões, gastos com recrutamento e seleção, entre outros.
Diante do exposto, pretende-se com esta pesquisa responder a seguinte
questão: Quanto representa financeiramente, para uma empresa comercial do
município de Criciúma - SC, a alta rotatividade de funcionários?
1.2 Objetivos da Pesquisa
O objetivo geral desta pesquisa é demonstrar, por meio deste estudo,
quanto representa financeiramente, para uma empresa comercial do município de
Criciúma – Santa Catarina, a alta rotatividade de funcionários.
Para alcançar o objetivo geral destacam-se como objetivos específicos:
•
Verificar, em média, quantos profissionais são desligados no período de
dois anos e identificar quais setores apresentam maior rotatividade de
pessoal;
•
Apurar os custos que a empresa estudada tem com a rotatividade de
funcionários; e
•
Apontar o quanto representa financeiramente para a empresa os gastos
com a rotatividade de pessoal.
1.3 Justificativa
Um dos grandes desafios das empresas na atualidade é obter resultados
satisfatórios e uma margem de lucro que possibilite suprir os gastos necessários
15
para a atividade empresarial. Para tanto, é preciso que sejam avaliados os custos e
despesas que influenciam de alguma forma o lucro.
Os encargos trabalhistas têm grande relevância no resultado da empresa,
portanto, esses gastos podem ser diminuídos se houver um bom planejamento e
uma gestão financeira eficiente. Dos encargos incidentes na área trabalhista, os
relacionados ao desligamento dos funcionários são de grande representatividade
para as empresas. Além disso, o desgaste financeiro pode ocorrer também por meio
dos gastos com exames médicos - demissional e admissional, despesas com
recrutamento, seleção e treinamento, entre outros.
A importância da avaliação da rotatividade se estende para além da
gestão da empresa, pois pode causar dificuldades não só para a organização, que
perde em nível financeiro, produtivo e de qualidade, mas também para os próprios
funcionários, pelo acúmulo de trabalho decorrente da demissão de um outro
funcionário do setor.
Para a sociedade, a demissão afeta o nível de empregabilidade e a
economia do país. Por isso, a empresa com um alto nível de rotatividade não possui
uma boa imagem social, visto que demonstra uma instabilidade no quadro pessoal e
causa insegurança para os profissionais que pretendem entrar no mercado de
trabalho.
Conforme Chiavenato (2004), a rotatividade refere-se ao fluxo de
entradas e saídas de pessoas na organização e quase sempre uma saída
corresponde a uma admissão, ou seja, para que haja o equilíbrio é necessário que o
número de saídas seja equivalente ao número de entradas de funcionários na
empresa.
Assim, é de grande importância a ampliação dos conhecimentos
referentes
ao
problema.
As
análises
bibliográficas
contribuem
muito
no
desenvolvimento das pesquisas, além disso, servem como apoio para os estudos
sobre o assunto que, atualmente, vem despertando o interesse dos gestores.
A contribuição prática do estudo consiste em demonstrar os reflexos
financeiros causados pela alta rotatividade de pessoas para a entidade pesquisada,
pois o fluxo de funcionários é um problema existente na empresa e requer maior
atenção dos gestores e administradores. Além disso, pretende-se despertar na
administração o interesse em implantar uma gestão de pessoal qualificada que
possibilite amenizar o problema.
16
Sendo assim, o tema pesquisado tem grande contribuição para o
ambiente acadêmico atual, pois a rotatividade de pessoas na organização pode ser
um desafio a ser vencido pelo profissional que deseja crescer e ser reconhecido no
mercado, e portanto, contribuir de forma positiva para a sociedade.
1.4 Metodologia da Pesquisa
Para a realização desta pesquisa, foram utilizados alguns instrumentos
para facilitar o alcance dos objetivos gerais e específicos.
A metodologia de pesquisa utilizada, quanto aos objetivos, é descritiva
tendo em vista o fato de que serão avaliados os fenômenos ocorridos na empresa
objeto de estudo em determinado período.
Sobre a pesquisa descritiva Sampieri, Collado e Lucio (2006, p.101)
destacam que em um estudo descritivo “seleciona-se uma série de questões e
mede-se ou coleta-se informação sobre cada uma delas, para assim descrever o
que se pesquisa”.
Esse método objetiva a descrição e análise de informações obtidas na
organização. Para tanto, os dados serão coletados e descritos no decorrer do
trabalho de forma a contribuir para a obtenção dos objetivos gerais e específicos.
Quanto aos procedimentos de pesquisa será utilizada a pesquisa
bibliográfica, que servirá como apoio para a ampliação do conhecimento sobre o
tema pesquisado bem como a comprovação dos fatos mencionados.
Conforme Martins (2008, p. 86),
A pesquisa bibliográfica é o ponto de partida de toda pesquisa,
levantamento de informações feito a partir de material coletado em livros,
revistas, artigos, jornais, sites da internet e em outras fontes escritas,
devidamente publicadas.
A pesquisa bibliográfica pode ser realizada por meio dos materiais citados
acima e podem, também, ser extraídas de meios legais, como, Leis, Decretos,
Resoluções, etc.
Entre os meios legais que podem servir como bases para o estudo na
área pesquisada, destacam-se, de acordo com Marras (2000):
17
•
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)
•
Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS)
•
Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no Trabalho (NRs)
•
Convenção Coletiva de Trabalho (CCT)
•
Acordos Coletivos de Trabalho (ACT)
•
Leis Complementares e Medidas Provisórias etc.
Além disso, é utilizado o estudo de caso, pois se pretende fazer um
estudo sobre o tema em relação à realidade da empresa. Para Jung (2004, p. 158) o
estudo de caso é um “procedimento de pesquisa que investiga um fenômeno dentro
do contexto local, real e especialmente quando os limites entre fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos.”
O estudo de caso contribui na elaboração da pesquisa, pois é um método
que possibilita um estudo minucioso do tema escolhido e sua relação com o que de
fato ocorre na empresa.
Também é utilizada a pesquisa documental como instrumento para a
coleta dos dados referentes à pesquisa. Segundo Gil (1991) a pesquisa documental
ocorre quando elaborada a partir de materiais ainda não analisados.
A origem dos dados utilizados na pesquisa é primária e de acordo com
Oliveira (2001) a pesquisa primária utiliza fontes de dados históricos, bibliográficos e
estatísticos, arquivos oficiais e registros em geral, entre outros.
No caso da empresa estudada, para a obtenção e análise dos dados
coletados, são avaliados os documentos da entidade na área de setor pessoal, onde
estão arquivadas as informações mais relevantes para o estudo.
Quanto à abordagem do problema, a pesquisa se caracteriza como
quantitativa, pois se pretende, além de coletar os dados, apresentá-los
estatisticamente para comparar as variáveis existentes sobre o tema.
Conforme Creswell (2007), na pesquisa quantitativa o pesquisador coleta
os dados e analisa conforme a teoria proposta, verificando a relação entre teoria e
prática. Além disso, faz experimentos sobre os fatos ocorridos antes e depois do
tratamento experimental.
18
Após a obtenção das informações, são apresentadas por meio de dados
estatísticos, as relações entre a rotatividade de funcionários e os gastos com essa
rotatividade.
Deste modo, com a utilização desses métodos e procedimentos, é
demonstrada a importância do estudo do tema e sua contribuição para a empresa
pesquisada.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No capítulo que segue é descrita a fundamentação teórica, que consiste
em embasamentos teóricos sobre o tema pesquisado. Para isso, são utilizados os
fundamentos de diversos autores relacionados à administração de recursos
humanos, gestão de pessoas e rotatividade de pessoal.
2.1 Recursos Humanos
Diante da competitividade acirrada no mercado, as empresas precisam de
ferramentas que favoreçam sua permanência nessa disputa. Esses recursos
podem ser financeiros, materiais, humanos entre outros.
Sobre os recursos humanos, Chiavenato (2002) dispõe que são as
pessoas que contribuem de alguma forma para a organização, não importando o
nível hierárquico, função ou o tempo na empresa.
O mesmo autor enfatiza que “constituem o único recurso vivo e dinâmico
da organização, aliás, o recurso que decide manipular os demais, que são inertes e
estáticos.” (CHIAVENATO, 2002, p. 129)
Deste modo, a força de trabalho é um recurso essencial para as
organizações, pois estas necessitam cada vez mais de pessoas capacitadas e
dispostas a contribuírem para o seu crescimento.
O setor de recursos humanos vem evoluindo com o passar dos anos e
conforme as mudanças que ocorrem no meio empresarial e, segundo Ulrich (2000),
nunca houve tanta necessidade de recursos humanos como na atualidade, pois a
competitividade existente exige uma excelência organizacional e a principal tarefa
do RH é fazer com que essa excelência seja alcançada.
Sobre os recursos humanos na organização, Milkovich e Boudreau (2000,
p. 19) fazem a seguinte colocação:
Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa.
As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem
as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é
simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.
20
O RH é uma importante ferramenta de gestão bastante utilizada pelas
empresas atualmente, pois ela auxilia nos processos que envolvem o meio
organizacional.
O ambiente de trabalho é um local que requer uma atenção especial por
parte dos gestores, que devem utilizar a ferramenta de recursos humanos para
garantir um bom relacionamento entre os colaboradores.
2.1.1 Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos é uma ferramenta que deve
auxiliar no gerenciamento do quadro de funcionários, ou seja, nas admissões,
demissões, treinamentos entre outros.
Conforme Marras (2000, p. 31),
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas,
produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no
interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado
pela busca frenética de resultados.
Ou seja, de um lado existe o interesse da empresa em alcançar seus
objetivos econômicos, produtivos e competitivos, e de outro há os empregados que
buscam o bem estar no ambiente de trabalho, mesmo diante das cobranças por
parte dos gestores.
De acordo com Lacombe (2005), os administradores acreditam que a
formação das pessoas não é sua responsabilidade e sim do órgão de recursos
humanos, mas, segundo o autor, os bons administradores são os educadores de
seus subordinados, devendo sempre agir com imparcialidade e justiça nas decisões
que os afetam.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 19) definem a administração de recursos
humanos como “uma série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho”, os mesmos autores apontam que a qualidade dos recursos humanos
influencia diretamente o alcance dos objetivos tanto da organização como de seus
empregados.
Por fim, a administração de recursos humanos deve zelar pelo bem estar
no ambiente de trabalho, garantindo, assim, resultados satisfatórios para a
organização.
21
2.1.2 Origem da Administração de Recursos Humanos
Para se compreender a relação entre funcionário e empregador, é
necessário conhecer a evolução dos movimentos organizacionais e verificar a
importância desses movimentos para o ambiente empresarial.
A administração de recursos humanos surgiu da necessidade de tornar a
relação entre empregado e empregador mais humanizada, pois segundo Marras
(2000), para o empresário, o funcionário era somente um instrumento utilizado para
atingir os resultados da empresa.
Desta forma, a administração de recursos humanos deve valorizar o
capital humano, ou seja, fazer com que o empregado seja visto como um
colaborador para a empresa e não apenas como um instrumento de trabalho.
Conforme Carvalho (2000), a administração de recursos humanos surgiu
no início do século XX e foi evoluindo significativamente a partir da década de 20.
Essa evolução ocorreu pelo fortalecimento do movimento sindical em prol dos
trabalhadores.
Sobre o surgimento dos recursos humanos, o autor Marras (2000) elucida
que havia a necessidade de alguém contabilizar as entradas e saídas de pessoas,
os pagamentos de salários e as faltas. Cabia ao chefe de pessoal efetuar esse
controle e advertir os funcionários faltosos, por isso, o chefe de pessoal não era
muito bem visto pelos demais empregados.
Da mesma forma Marras (2000, p. 23) destaca:
O movimento de relações humanas, na década de 20, trouxe um desafio
extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe, esse novo modelo
de administração teve como base de mudança a relação entre empregados
e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da força do
autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela
eliminação dos conflitos e seus respectivos custos.
Ainda de acordo com Marras (2000), com esse movimento a função de
chefe de pessoal sofreu uma inversão de papel, onde a regra passou a ser a de
preocupar-se com o indivíduo e suas necessidades. A partir daí a função de chefe
de pessoal foi adquirindo maior preparo e se adaptando as mudanças que ocorriam
em cada fase.
A gestão de recursos humanos tem evoluído com o passar dos anos e a
nova concepção de gestão é proposta por Albuquerque, sendo composta por alguns
22
elementos como: valorização do talento humano, atração e manutenção de pessoas,
motivação e mobilidade, incentivos de base grupal e políticas integradas. (FRANÇA,
2007 apud ALBUQUERQUE)
De acordo com Carvalho (2000), melhorando as relações humanas dentro
da empresa, a produtividade também apresenta uma melhora e, da mesma forma,
se os desejos espirituais básicos do homem estiverem satisfeitos, pode-se obter um
aumento na harmonia produtiva.
Analisando os fatos mencionados acima, conclui-se que o surgimento da
administração de recursos humanos trouxe benefícios significativos tanto para a
empresa, que pode obter melhores resultados com a sua força de trabalho, quanto
para os próprios funcionários, que estão sendo mais valorizados dentro da
organização.
2.1.3 Subsistemas da Administração de Recursos Humanos
Alguns autores salientam que na administração de recursos humanos,
existem algumas subdivisões, que demonstram as principais funções executadas
pelo gestor de recursos humanos.
O sistema de ARH pode ser dividido nos seguintes subsistemas,
conforme Marras, 2000, p.62:
•
•
•
•
•
•
•
Recrutamento e seleção (R&S)
Treinamento e desenvolvimento (T&D)
Remuneração ou cargos e salários (C&S)
Higiene e segurança do trabalho (HST)
Departamento de pessoal (DP)
Relações trabalhistas (RT)
Serviços gerais (SG) etc.
Já Chiavenato (2004) enfatiza que estes subsistemas podem ser
classificados em técnicas externas como pesquisa de mercado de trabalho,
recrutamento e seleção, pesquisa de salários e benefícios, relações com sindicatos,
legislação trabalhista, etc., e internas no caso de análise, descrição e avaliação de
cargos, treinamento, avaliação de desempenho, plano de carreiras, plano de
benefícios sociais, política salarial, higiene e segurança, entre outros.
O autor ainda classifica os recursos humanos em cinco processos
básicos:
23
• Provisão - define quem irá trabalhar na organização e as principais atividades
desenvolvidas são: pesquisa de mercado, recrutamento de pessoas e seleção
de pessoas;
• Aplicação – define o que as pessoas farão na organização, é responsável
pela integração de pessoas, desenho dos cargos, descrição e análise dos
cargos e avaliação do desempenho;
• Manutenção – ajuda a manter as pessoas trabalhando na organização, as
atividades envolvidas nesse processo são: remuneração e compensação,
benefícios e serviços sociais, higiene e segurança do trabalho e relações
sindicais;
• Desenvolvimento – auxilia no preparo e desenvolvimento das pessoas através
do treinamento e desenvolvimento organizacional;
• Monitoração – possibilita à empresa saber o que são e o que fazem as
pessoas na organização, para isso utiliza ferramentas como banco de
dados/sistemas de informação e controles, frequência, produtividade e
Balanço Social.
A seguir são explanadas algumas das principais atividades dos
subsistemas da administração de recursos humanos:
2.1.3.1 Recrutamento e Seleção
No subsistema de provisão de RH, o processo inicial é o recrutamento e
seleção de pessoal, pois é a fase em que a empresa atrai e seleciona os candidatos
para determinada vaga.
O recrutamento determina a composição do quadro de recursos humanos
em uma organização e deve auxiliar em algumas questões, como: quantas pessoas
se deve empregar e quais habilidades, capacidades e experiências o empregado
24
deve possuir e em que momento as pessoas devem ser recrutadas, transferidas ou
demitidas. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000)
Conforme Lacombe (2005, p. 65), “o recrutamento é apenas a primeira
etapa de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de
experiência.” No recrutamento os candidatos são atraídos para a empresa pela
oferta de emprego.
O recrutamento é o processo inicial da contratação de pessoal, consiste
em trazer os candidatos para oferecer o cargo estabelecido. Já a seleção de pessoal
é a próxima etapa do processo, onde são escolhidos os melhores candidatos para o
preenchimento da vaga.
Para se chegar a essa escolha são utilizados alguns meios como testes
psicológicos e de conhecimentos, entrevistas entre outros. Segundo Chiavenato
(2004, p. 185), “a seleção visa solucionar dois problemas básicos: adequação do
homem ao cargo; eficiência e eficácia do homem no cargo.”
Para Marras (2000), o recrutamento de pessoal deve captar recursos
humanos internos ou externos à organização, com intuito de auxiliar o subsistema
de seleção de pessoal no atendimento aos clientes internos da empresa. O
recrutamento interno valoriza os próprios recursos da empresa, buscando preencher
os cargos existentes com os funcionários de outros setores.
Já o recrutamento externo, de acordo com Marras (2000, p. 763), “é o
processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo
de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos,” em síntese, é
atrair os melhores candidatos ao cargo considerando variáveis como tempo e custo.
Assim como no recrutamento, a seleção de pessoal pode ocorrer interna
ou externamente. Conforme Milkovich e Boudreau (2000), a seleção interna ocorre
quando os funcionários já existentes no quadro de pessoal são avaliados e
selecionados para serem promovidos ou transferidos. Os autores definem como
seleção externa:
Processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados
externamente para escolher quais deles receberão propostas de emprego.
Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles
candidatos obviamente sem qualificações, antes de coletar qualquer
informação adicional. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 208)
25
Os autores Brondi e Bermúdez apresentam um modelo de fluxograma do
processo de recrutamento e seleção:
Requisição de
pessoal
Divulgação
Rejeição
Recepção de
candidatos
Preenchimento
de solicitação de
emprego
Abaixo do
padrão
Entrevista
inicial
Triagem
Resultados
desfavoráveis
Aplicação de
testes
Resultados
desfavoráveis
Entrevista final
Decisão
negativa
Entrevista pelo
órgão
requisitante
Inapto
Exame médico
Apto
Admissão e
registro
Fonte: Brondi e Bermúdez (2007, p. 43)
Ao analisar o modelo de fluxograma apresentado é possível visualizar os
passos do recrutamento e seleção. O processo inicia-se com a requisição de
funcionário pelo setor que necessita da contratação.
Logo após é feita a divulgação da vaga e a recepção dos candidatos para
entrevista, nessa fase alguns candidatos já são eliminados por não apresentarem o
perfil desejado para o cargo.
Os candidatos que são aprovados nessa primeira entrevista são avaliados
através da aplicação de testes que, dependendo dos resultados, possibilita ao
candidato passar para a próxima fase, a entrevista final. O processo de
26
recrutamento termina com a entrevista pelo órgão requisitante, que então define pela
contratação ou não do candidato.
Ao término do processo de recrutamento, inicia-se a fase de contratação
do funcionário. O exame médico mostra o estado de saúde do candidato no
momento da contratação. Se o exame constar a situação do candidato como apto,
este passa a ser contratado pela empresa e é encaminhado para o setor pessoal
onde é feita a admissão e registro do funcionário.
2.1.3.2 Treinamento de Pessoal
Para que a entidade alcance os objetivos e metas estabelecidas, precisa
de uma equipe capacitada e treinada para executar as atividades impostas de forma
eficiente. Para isso, o RH deve utilizar a ferramenta de treinamento de pessoal.
O treinamento faz parte do subsistema de desenvolvimento de recursos
humanos. Conforme Lacombe (2005), o treinamento pode ser definido como
qualquer atividade que possibilite à pessoa se tornar apta para a função, além de
aumentar sua capacidade no exercício dessas funções ou novas atividades.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento é utilizado para
promover a capacidade do empregado e melhorar suas características com relação
às exigências dos papéis funcionais, ou seja, é através do treinamento que o
funcionário desenvolve suas habilidades de forma mais eficiente e evolui dentro da
organização.
Sobre o treinamento, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), declaram que
é um processo importante, pois visa aperfeiçoar o desempenho funcional, aumentar
a produtividade e aprimorar as relações interpessoais. Os autores afirmam que “o
treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um
processo contínuo visando mantê-las permanentemente atualizadas com a
tecnologia utilizada na realização de suas tarefas” (TACHIZAWA, FERREIRA E
FORTUNA, 2004, p. 219), portanto, através do treinamento o empregado se mantém
atualizado e preparado para a execução das tarefas
Chiavenato (2002, p. 496) define o treinamento como “a educação
profissional que adapta o homem para um cargo ou função”, assim, é através do
treinamento que o empregado desenvolve seus talentos para auxiliar a empresa no
alcance de seus objetivos.
27
Portanto, os funcionários devem estar cientes das atividades a serem
executadas e o processo de treinamento possibilita ao empregado o conhecimento e
a capacitação dessas atividades.
2.1.3.3 Plano de Cargos e Salários
O plano de cargos e salários está relacionado aos subsistemas de
aplicação e manutenção de recursos humanos. Para que o sistema de plano de
cargos e salários seja eficiente, é necessário definir a descrição dos cargos
existentes e os respectivos salários.
Para o conceito de cargo é necessário basear-se nas noções de outros
três conceitos: a tarefa, que é atividade mais simples e repetitiva executada por um
ocupante do cargo; a atribuição, atividade atribuída a cargos mais diferenciados por
ser uma tarefa mais sofisticada, mais mental e menos braçal; e a função, um
conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada pelo
ocupante do cargo. (CHIAVENATO, 2002)
Ainda, de acordo com Chiavenato (2002, p. 270), “o cargo é composto por
todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas
em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da
organização.”
Ou seja, o conceito de cargo pode ir além de uma simples nomeação
dada ao empregado dentro da empresa, mas o cargo é também o conjunto de todas
as tarefas, atribuições e funções que definem o individuo dentro do organograma da
organização.
Conforme Chiavenato (2002, p. 370), a política de salários na organização
é um dos aspectos mais importantes, pois “o nível de salários é o elemento
essencial tanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho
como nas relações da organização com os seus próprios empregados.”
Sendo assim, para a empresa uma política de salários bem definida pode
atrair os melhores profissionais para a organização e permitir um melhor
desempenho no mercado.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) a administração de cargos
e salários, a avaliação de desempenho e o plano de carreiras, em conjunto, formam
o processo de planejamento, execução e controle das recompensas salariais, ou
28
seja, esses instrumentos auxiliam nos métodos de política salarial e na
administração dos salários.
Para o funcionário, o salário é considerado um objetivo intermediário, ou
seja, através do trabalho o empregado recebe o salário para atingir outros objetivos
finais. “O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa.”
(CHIAVENATO, 2002, p. 373)
Portanto, da mesma forma que os empresários investem seus recursos
financeiros em maquinários, matéria-prima, ou em outros investimentos necessários
para a atividade da empresa é importante também um investimento no capital
humano, ou seja, naqueles que utilizam seus esforços e conhecimentos para atingir
os objetivos traçados pela organização.
Assim, o especialista de recursos humanos deve ter o conhecimento
necessário sobre todos os cargos existentes na organização, suas tarefas,
atribuições e funções, para então aplicar uma política de salários que satisfaça os
objetivos da empresa e dos empregados mutuamente.
2.1.3.4 Avaliação de Desempenho
Na avaliação de desempenho, os funcionários são monitorados de forma
a avaliar seu desempenho e desenvolvimento na organização. Nessa fase, os
profissionais são avaliados periodicamente para saber se estão desempenhando
suas funções de maneira correta.
Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), definem a avaliação de
desempenho como um dos mais importantes instrumentos utilizados pela
administração de uma empresa para analisar os resultados de sua força de trabalho
e prever posicionamentos futuros.
É por meio da avaliação de desempenho que os administradores podem
fazer as análises sobre os trabalhos de seus empregados e corrigir possíveis
distorções.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), essa avaliação
individual dos empregados pode mapear os pontos fortes e fracos da pessoa, dando
maior ênfase aos seguintes requisitos:
• Melhora na produtividade;
29
• Possibilidade de desenvolvimento dos empregados;
• Necessidade de mais treinamento em determinada atividade;
• Adequação da pessoa ao cargo e a possibilidade de aproveitá-lo em outro
cargo;
• Readaptação diante de um novo problema;
• Necessidade de incentivo salarial, promoções ou dispensas.
Além disso, segundo Chiavenato (2002), através da avaliação de
desempenho, é possível localizar problemas de supervisão de pessoal, de
integração, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com mais
potencial do que o exigido pelo cargo, de motivação, entre outros.
Em síntese, a avaliação de desempenho possibilita aos gestores
averiguar o desempenho dos empregados, analisando suas qualidades e
deficiências e visa um maior controle administrativo nos setores.
2.1.4 Departamento de Pessoal
No que se refere aos recursos humanos, além dos procedimentos
relacionados ao gerenciamento e administração de RH, existem também os
procedimentos técnicos que estão mais voltados para o departamento de pessoal.
O autor Marras (2000) define o departamento de pessoal como um dos
subsistemas da administração de recursos humanos. O mesmo autor enfatiza que o
objetivo desse setor é realizar os registros legais da relação ‘capital e trabalho’ e
atender às necessidades da administração
Para oferecer certa garantia, tanto para o empregador quanto para o
empregado, o setor pessoal deve cumprir algumas atividades específicas.
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), as atividades do
departamento de pessoal estão relacionadas à:
• Estabelecer um vínculo contratual que ofereça certa estabilidade entre
empresa e empregado;
• Apontamento e registro de faltas;
• Controle dos atrasos e freqüência;
30
• Composição da folha de pagamento do pessoal;
• Controle das férias;
• Prontuários de empregados;
• Rotinas de pedidos de demissão, avisos prévios e rescisões;
• Cumprimento das obrigações trabalhistas.
O funcionário que passa pelos processos de recrutamento e é
selecionado para fazer parte da empresa, é conduzido ao setor de Pessoal onde são
coletados os documentos para admissão.
2.1.4.1 Admissão
A admissão do empregado ocorre logo após a seleção do candidato e é
formalizada pela coleta de documentos para o registro.
Conforme Marras (2000), após o processo de recrutamento e seleção, o
candidato escolhido é enviado ao departamento de pessoal para encaminhar o seu
registro. Nessa etapa ocorre a admissão do empregado e este passa a fazer parte
do quadro de funcionários da empresa.
Na visão de Brondi e Bermúdez (2007), o processo de admissão de
pessoal deve seguir uma ordem, de acordo com as exigências da legislação
trabalhista, como: exame médico admissional que caracteriza o empregado como
apto ou inapto; apresentação da carteira de trabalho; livro de registro do empregado.
Os mesmos autores enfatizam que o livro de registro do empregado é de
extrema importância para a empresa e o funcionário. Pois é nele que devem estar
registradas todas as informações sobre o contrato de trabalho. As principais
informações são: a identificação do empregado, data da admissão, cargo,
remuneração e forma de pagamento, local e horário de trabalho, concessão de
férias, acidente de trabalho ou doença profissional, identificação da conta vinculada
do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), Programa de Integração
Social (PIS) e Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (Pasep).
Além dos processos de admissão do empregado, o departamento de
Pessoal é responsável também, pelas demissões dos funcionários.
31
2.1.4.2 Demissão
O desligamento do funcionário ocorre quando os serviços deste passam a
não mais interessar a empresa. O desligamento pode ocorrer por iniciativa do
funcionário ou da própria empresa.
Chiavenato (2004) assegura que o desligamento normalmente ocorre de
duas formas, por parte do funcionário ou por iniciativa da organização, o primeiro
pode ocorrer quando o funcionário decide se desligar da empresa por razões
próprias por insatisfação com o trabalho ou por ter recebido uma proposta ainda
melhor.
No desligamento por parte da empresa, segundo Chiavenato (2004), esta
decide demitir o funcionário para substituí-lo por outro mais qualificado, corrigir
problemas de seleção inadequada, reduzir sua força de trabalho ou por algum outro
motivo.
Conforme Marras (2000), nas duas situações acima, o empregado,
demissionário ou demitido, deve dirigir-se ao departamento de pessoal para legalizar
seu desligamento. Nesse momento o responsável pelo setor pessoal deve verificar
em todas as áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do
funcionário desligado.
A dispensa do funcionário por parte do empregador, na visão de Milkovich
e Boudreau (2000), pode ocorrer de forma individual e por motivos pessoais
específicos,
como
desonestidade,
falta
preguiça,
de
competência,
absenteísmo,
não
cumprimento
desobediência
aos
das
regras,
superiores
ou
desaprovação no período de experiência. As demissões podem ocorrer também de
forma coletiva, por necessidade da organização de reduzir sua força de trabalho.
Portanto, na demissão, o departamento de Pessoal deve assegurar ao
empregado que os seus direitos estão sendo obedecidos e garante à empresa sobre
o cumprimento das Leis às quais está obrigada.
2.1.5 Gestão de Pessoas
Na Administração de Recursos Humanos o principal objetivo é o de
promover uma melhor relação entre a empresa e o empregado. Cabe ao gestor de
RH utilizar técnicas e métodos específicos que possibilitem alcançar esse objetivo.
32
Por isso, a gestão de pessoal é uma ferramenta utilizada pelos administradores de
RH com intuito de manter o controle no seu quadro de pessoal.
Conforme Gil (2001), as empresas estão cada vez mais preocupadas em
tratar seus empregados como parceiros e não somente como empregados,
incentivando sua participação nas decisões da empresa.
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), o modelo de gestão da
entidade deverá pautar-se por valores, e não por regras ou papéis, dando destaque
ao aprendizado e aperfeiçoamento constantes. Ou seja, a gestão de pessoas não
deve definir as regras a serem cumpridas e sim valorizar o capital humano através
da ampliação do conhecimento e do desenvolvimento pessoal.
Sobre a gestão estratégica de pessoas, Dutra (2006, p. 67) define da
seguinte forma:
Um processo estruturado de interação das pessoas, as quais mantêm
algum tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si e com a
organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de
desenvolvimento.
A gestão de pessoas pode ser utilizada como estratégia para melhorar a
relação de trabalho entre o empregado e a organização ou entre os próprios
funcionários, incentivando o desenvolvimento no ambiente de trabalho.
2.1.5.1 Perfil do Gestor de Pessoal
Na gestão de pessoas, como em qualquer outra área da administração,
as atividades devem ser executadas por profissionais que tenham capacidade de
gerir a organização de forma a contribuir para o bom relacionamento no ambiente
organizacional.
Conforme Chiavenato (2004), cada administrador desempenha quatro
funções administrativas que constituem o processo administrativo, as quais são:
planejar, organizar, dirigir e controlar. O RH auxilia o administrador no desempenho
dessas funções, através de um grupo de pessoas que formam a equipe de RH.
O gestor de pessoas deve ser visto como um parceiro da organização,
porém, na visão de Tanure, Evans e Pucik (2007), isso nem sempre acontece, pois,
em algumas companhias, o que ocorre é uma flutuação de responsabilidades.
Os autores destacam que em alguns momentos o administrador assume
a responsabilidade de gestor de pessoas, por outro lado, nos momentos de maior
33
conflito, passa o problema para a área de RH. Portanto, as responsabilidades do
gestor de pessoas nem sempre estão de acordo com aquilo que se propôs a fazer
na empresa, mas sim, com o que é imposto pelo administrador.
Da mesma forma, Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam que os gestores
de pessoas de uma empresa são os próprios executivos da organização e que os
especialistas em recursos humanos podem oferecer conselhos e técnicas, mas são
os outros que gerenciam as relações de trabalho.
Assim, uma gestão de pessoas eficiente, deve contar com o auxílio dos
próprios administradores da empresa para que o RH obtenha resultados satisfatórios
para a organização.
2.1.5.2 Principais Objetivos da Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas pode ser utilizada como ferramenta para favorecer a
entidade por meio de melhorias no ambiente organizacional, possibilitando um
melhor convívio entre os funcionários e entre estes com a empresa.
Segundo Chiavenato (2004), as metas da gestão de pessoas podem ser:
ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; proporcionar
competitividade, pessoas bem treinadas e motivadas; aumentar a satisfação dos
empregados; manter a qualidade de vida no ambiente de trabalho; administrar e
impulsionar mudanças; manter políticas éticas.
Abaixo são explanados cada um desses objetivos, na visão de
Chiavenato (2004):
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão –
Antigamente o foco principal era impor aos funcionários realizar corretamente
as atividades através das regras impostas. Hoje, a principal preocupação dos
gestores é fazer com que todos trabalhem para atingir os objetivos e os
resultados almejados. Para isso, o RH deve ter amplo conhecimento do
negócio.
• Permitir maior competitividade à organização – ou seja, saber aplicar
habilidades e competências na força de trabalho para fazer com que sejam
mais produtivas, beneficiando clientes, parceiros e empregados.
34
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas – consiste
em proteger o patrimônio mais valioso da organização – as pessoas. Para
isso, o RH deve preparar e capacitar continuamente as pessoas, dar
reconhecimento a elas e fazer com que sejam recompensadas de forma justa.
O RH deve, também, esclarecer os objetivos, explicando como são medidos e
quais as decorrências do seu alcance.
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho – a
produtividade do funcionário está relacionada ao fato de sentir que o trabalho
é adequado às suas capacidades e que está sendo tratado com igualdade. As
pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas, mas as
insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, ausentar-se freqüentemente
ou até mesmo produzir menos.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT) – a QVT se refere
aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente agradável, segurança, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Desta forma, o
programa de QVT deve satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a entidade um local desejável e atraente.
• Administrar e impulsionar a mudança – o profissional de RH deve saber lidar
com as mudanças sociais, tecnológicas econômicas, culturais e políticas, pois
estas mudanças se multiplicam de forma exponencial e exigem novas
estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções, sendo bastante
influentes para a organização.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável – As
atividades de RH devem ser abertas, transparentes, confiáveis e éticas.
Portanto, os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades do
RH e devem ser seguidos pelas pessoas e pelas organizações. A
responsabilidade social, além de ser uma exigência para as organizações, é
exigida também para as pessoas que nelas trabalham.
35
Desta forma, a gestão de pessoas deve ter seus próprios objetivos
traçados para auxiliar a empresa no alcance dos seus objetivos e metas,
possibilitando à organização maior controle no ambiente organizacional.
2.1.6 As Pessoas e as Organizações
Para que a empresa obtenha um bom desempenho no mercado e uma
vantagem competitiva, ela precisa oferecer produtos de qualidade. Para isso, deve
usufruir de um conjunto de fatores, como recursos humanos e gestão de pessoas,
que contribuam para os resultados almejados.
Os
recursos
organizacionais
auxiliam
a
empresa
no
quesito
competitividade, “se a sua empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de
mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será
alcançada por outras empresas.” (WAGNER e HOLLENBECK, 2003, p. 5)
Diante disso, os autores Wagner e Hollenbeck (2003), apontam que as
pessoas que formam a organização são recursos indispensáveis para a vantagem
competitiva sustentável.
As organizações podem existir de diversas formas, como, indústria,
comércio, prestadora de serviços, entre outros, podendo exercer atividades de
produção de bens ou produtos e produção ou prestadora de serviços.
(CHIAVENATO, 2004)
Ainda, de acordo com Chiavenato (2004), existem três requisitos básicos
para que se forme uma organização, são eles:
• Pessoas capazes de se comunicarem;
• Disposição para o trabalho em equipe;
• Um objetivo em comum.
A administração de recursos humanos deve utilizar meios para
proporcionar um bom relacionamento entre a pessoa e a empresa. Segundo
Chiavenato (2004, p. 22) “administrar pessoas significa lidar com pessoas que
participam de organizações”, ou seja, o processo de ARH só ocorre quando houver
as duas partes, pessoa e organização.
36
Uma organização se forma quando uma ou mais pessoas se unem em
algum trabalho, ajudando umas às outras, a fim de alcançar os objetivos em comum.
Assim, conforme Chiavenato (2004) essa necessidade de trabalho em equipe se
deve às limitações individuais do ser humano.
A ARH deve fazer com que o individuo não seja tratado como mais um
meio de produção, e sim como pessoa para incentivá-la ainda mais no ambiente
organizacional, pois Chiavenato (2004, p. 59) diz o seguinte:
A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e não apenas
como importantes recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional
de tratá-las meramente como meio de produção (...). Há pouco tempo, as
pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos – quase
da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho,
como meros agentes passivos da administração (...). Hoje, a tendência é
fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam
os administradores – e não simplesmente os executores – de suas tarefas.
O mesmo autor salienta que a integração entre a pessoa e a empresa
deve ser recíproca, a organização investe no indivíduo para que ele dê em troca sua
força de trabalho e execute suas atividades com qualidade.
Para que as pessoas estejam dispostas a contribuir para a organização,
alguns fatores devem ser observados, como clima organizacional, motivação e
qualidade de vida no trabalho. A seguir, são descritos cada um desses fatores
essenciais para o melhor relacionamento entre pessoas e organizações.
2.1.6.1 Clima Organizacional
O clima organizacional está relacionado ao ambiente de trabalho do
empregado. O funcionário pode sentir-se bem ou não dentro da organização por
alguns fatores, como a convivência com os outros, a estrutura física do ambiente,
entre outros.
O grau de motivação dos empregados tem grande influência no clima
organizacional. Da mesma forma, o clima é favorável quando eleva a motivação e
satisfaz o indivíduo em suas necessidades pessoais, por outro lado, é desfavorável
quando essas necessidades são frustradas. (CHIAVENATO, 2004)
Para sintetizar a relação entre o clima organizacional e motivação,
Chiavenato, (2004, p. 103) faz a seguinte colocação: “o clima organizacional
influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado: é como se
37
houvesse uma retroação recíproca entre o estado motivacional das pessoas e o
clima organizacional.”
Assim, de acordo com Chiavenato (2003, p. 31), um clima organizacional
favorável depende de alguns fatores, como:
•
•
•
•
•
•
•
•
condições econômicas da empresa;
da estrutura organizacional;
das oportunidades de participação do pessoal;
do significado do trabalho;
da escolha da equipe;
do preparo e treinamento da equipe;
do estilo de liderança;
da avaliação e remuneração da equipe
Desta forma, esses fatores são determinantes para um bom clima
organizacional e tem influência direta na motivação do funcionário. Portanto, o
gestor de RH deve propiciar a auto-satisfação do empregado para que este
contribua no desenvolvimento da empresa.
2.1.6.2 Motivação
Os funcionários precisam estar sempre motivados para contribuírem no
desempenho da companhia e no alcance de seus objetivos. Para isso, alguns
mecanismos são utilizados visando garantir essa motivação do empregado.
Um conceito de motivação é proposto por Dubrin (2003, p. 110):
“processo pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da
realização das metas organizacionais. Sabemos que uma pessoa está motivada
quando ela realmente despende esforço para alcance da meta,”
Por outro lado, Chiavenato enfatiza que é difícil definir o conceito
motivação, pois ela pode ser usada com diferentes sentidos. O autor define como
‘motivo’ tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Esse
impulso pode ser provocado por um estímulo externo, ligado ao ambiente, ou pode
ser gerado internamente nos processos mentais da pessoa. (CHIAVENATO, 2004)
Já Maximiano (2008), ressalta que a motivação está relacionada às forças
ou motivos que influenciam a pessoa no trabalho, ou seja, a motivação influencia no
desempenho do empregado e este no desempenho da organização. Assim, a
motivação é um fator essencial para o desenvolvimento do negócio.
38
Segundo Bergamini (1997, p. 34),
A motivação no contexto organizacional envolve também o relacionamento
entre líderes e seguidores. O líder enquanto tal só é autorizado a exercer o
seu poder à medida que o seguidor reconheça nele grande sensibilidade
interpessoal. O seguidor só terá percepção positiva do líder à medida que
ele não só conheça as suas expectativas, mas também seja quem o ajude a
atingir aquilo que por ele é desejado.
A mesma autora enfatiza que as empresas devem atrair a mão-de-obra e
fazer com que as pessoas desempenhem as atividades com eficácia e satisfação.
Além disso, as empresas devem “utilizar o potencial produtivo e criativo
existente dentro de cada pessoa, transformando-o em comportamento naturalmente
espontâneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovador.” (BERGAMINI,
1997, p. 25)
Então, a motivação do empregado depende, também, da maneira como
ele é visto pelo seu líder, ou seja, o funcionário deve ser visto com um colaborador
para a empresa e não apenas como um meio de produção.
2.1.6.3 Qualidade de Vida no Trabalho
As empresas estão cada vez mais preocupadas em proporcionar o bem
estar para os seus colaboradores, que ficam mais motivados quando se sentem bem
no ambiente de trabalho.
A qualidade de vida no trabalho é um fator que interfere no grau de
satisfação e motivação do empregado.
QVT utiliza de técnicas de higiene e
segurança que aumentam o nível de bem estar do funcionário no ambiente de
trabalho.
De acordo com Chiavenato (2004), para proporcionar o bem estar do
trabalhador na empresa, o ARH deve exercer algumas atividades paralelas às suas
atividades básicas, como garantir a segurança e a saúde do empregado no
ambiente de trabalho.
Portanto, conforme Chiavenato (2004) alguns aspectos devem ser
observados pelos gestores, entre eles:
39
a) Higiene do trabalho – conjunto de normas e procedimentos que visam
proteger a saúde física e mental do trabalhador. Deve prevenir doenças
ocupacionais através da análise das variáveis homem e ambiente de trabalho.
b) Segurança do trabalho – medidas técnicas, educacionais, médicas e
psicológicas para a prevenção de acidentes.
Chiavenato (2004, p. 365), faz ainda a seguinte colocação sobre a
qualidade de vida no trabalho:
Para atender o cliente externo, não se deve esquecer o cliente interno. Para
conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações precisam antes
satisfazer a seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço
oferecido. A gestão da qualidade total em uma organização depende
fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto depende de
quão bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da organização.
Em síntese, a QVT é um mecanismo que visa aumentar a motivação e o
bem estar do empregado para que este contribua com a empresa no alcance de
suas metas.
2.2 Rotatividade de Pessoal
A rotatividade de pessoal pode se tornar um problema e requer atenção
dos administradores e gestores de recursos humanos. Ela pode ser causada por
diversos fatores, como: insatisfação do funcionário, falta de adaptação ao cargo,
entre outros.
O autor Chiavenato (2002), define a rotatividade como a flutuação de
pessoas entre uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas
que entram e saem da organização.
A rotatividade pode ocorrer por motivos externos ou internos. Para obter
informações sobre essas variáveis internas e externas, o especialista de RH realiza
uma entrevista de desligamento com o funcionário que, conforme Chiavenato (2004,
p. 89), abrange os seguintes aspectos:
•
Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização
ou do funcionário).
40
•
Opinião
colegas.
•
Opinião
trabalho.
•
Opinião
progresso.
•
Opinião
pessoas.
•
Opinião
trabalho.
do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos
a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de
a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e
a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das
a respeito das oportunidades existentes no mercado de
Segundo Marras (2000, p. 66), o que determina a necessidade de um
serviço de recrutamento e seleção é: “Rotatividade (turn-over); Aumento de quadro
planejado; Aumento de quadro circunstancial.”
Assim, a rotatividade de pessoal é a movimentação de funcionários que
entram e saem da organização. Quando muito elevada, pode trazer problemas para
a empresa, portanto é importante que se avalie o grau de rotatividade para que as
providências necessárias sejam tomadas.
2.2.1 Fatores que Geram a Rotatividade de Pessoal
A rotatividade de pessoal pode ser causada por diversos fatores, sendo
eles externos ou internos.
Chiavenato (2002, p. 184) cita como fenômenos externos "a situação de
oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econômica, as
oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.”
Já os fenômenos internos, conforme Chiavenato (2002, p. 184) são:
•
A política salarial da organização;
•
A política de benefícios da organização;
•
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
•
As oportunidades de crescimento profissional oferecidas
organização;
•
O tipo de relacionamento humano dentro da organização;
•
As condições físicas ambientais de trabalho da organização;
•
O moral do pessoal da organização;
•
A cultura organizacional da organização;
•
A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
•
Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
•
A política disciplinar da organização;
•
Os critérios de avaliação de desempenho; e
•
O grau de flexibilidade das políticas da organização.
pela
Esses dados são coletados na entrevista de desligamento e são de
41
extrema importância para que a empresa avalie os motivos dos desligamentos e
tome as providências cabíveis para não ter prejuízos.
2.2.2 Índice de Rotatividade
Para que a empresa tenha conhecimento sobre o grau de sua rotatividade
é utilizado um índice que mede esse nível. Não existe um número de índice padrão,
por isso, cada empresa deve conhecer o seu próprio índice de rotatividade para
avaliar se o mesmo está sendo prejudicial ou não.
Conforme Marras (2000, p. 66), “esse índice pode medir uma parte da
organização (toda uma área de vendas ou somente parte dessa área: uma seção,
um departamento, um setor etc.) ou medir o índice geral (todas as áreas
componentes do organograma da empresa).”
Chiavenato (2002) enfatiza que os índices podem ser mensais ou anuais,
permitindo comparações para desenvolver diagnósticos, promover providências, ou
somente como meio preventivo.
Algumas fórmulas, como as apresentadas a seguir, podem ser utilizadas
pela empresa para se obter o índice de rotatividade.
2.2.2.1 Cálculo do Índice de Rotatividade
O cálculo do índice de rotatividade pode ser feito de diversas formas. As
fórmulas podem ser utilizadas de acordo com o que se deseja analisar.
É possível medir a rotatividade de pessoal considerando somente os
desligamentos em relação ao quadro de pessoal efetivo. “O índice de desligamentos
mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho na força de trabalho.”
(CHIAVENATO, 2004, p. 88)
Para medir somente os desligamentos de funcionários da empresa,
Chiavenato (2002, p. 181) traz a seguinte fórmula:
Índice de rotatividade = D x 100
EM
Onde:
D = Demissões de pessoal
42
EM = Efetivo médio no período
Neste caso, são consideradas as perdas de pessoal sem considerar os
motivos do desligamento.
Já para calcular o índice de perdas de funcionários considerando os
motivos do desligamento, é utilizada a seguinte fórmula, conforme Chiavenato
(2002, p. 181):
Índice de Rotatividade de Pessoal = __D x 100__
N1 + N2 + ... Nn
a
Onde:
D = demissões espontâneas a serem substituídas;
N1 + N2 + ... Nn = somatória dos números de empregados no início de
cada mês;
A = número de meses do período.
No exemplo acima, são consideradas somente as saídas por iniciativa do
funcionário, as demissões por iniciativa da empresa não são considerados.
Marras (2000, p. 66) traz outra fórmula para medir o índice de rotatividade
considerando somente os desligamentos de funcionários:
Ir=
nd
100
Eip+Efp
2
Onde:
Nd = número de desligados (somente, demitidos, somente demissionários
ou ambos)
Eip = número de efetivos no início do período
Efp = número de efetivos no fim do período
Ir = Índice de rotatividade
43
Já para calcular o índice de rotatividade de pessoal considerando as
entradas e saídas de funcionários da empresa, Chiavenato (2002, p. 180), traz a
seguinte fórmula:
Índice de rotatividade de pessoal = A+D x 100
_ 2______
EM
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado;
D = desligamentos de pessoal dentro do período considerado;
EM = efetivo médio dentro do período considerado.
Esse índice possibilita à empresa analisar a flutuação de empregados no
seu quadro de pessoal.
2.2.2.2 Análise do Índice de Rotatividade
Além de saber calcular o índice de rotatividade de pessoal é essencial
que se tenha o conhecimento de como analisar esses índices. Portanto, conforme
Chiavenato (2002) o índice deve ser analisado em cada situação específica e para
cada empresa de forma particular.
O índice de rotatividade de pessoal mostra a flutuação em percentual de
empregados na organização com relação ao número médio efetivo. Para se analisar
esse índice, Chiavenato (2002, p. 181) explana da seguinte forma:
Se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa
que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho
naquele período. Para poder contar com 100%, a organização precisaria
planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar esse fluxo de
pessoal.
Ainda, conforme Chiavenato (2002), um índice de rotatividade igual a zero
não é desejável, pois demonstra um estado de rigidez e com pouca inovação na
força de trabalho.
O autor ainda enfatiza que um índice de rotatividade muito elevado reflete
um estado de fluidez e desordem da organização. O índice de rotatividade ideal é
aquele que permite à organização reter seu pessoal mais qualificado e substituir os
menos qualificados.
44
O mesmo autor diz o seguinte: “não há um número que defina o índice
ideal de rotatividade, mas uma situação específica para cada organização em
função
de
seus
problemas
e
da
própria
função
externa
do
mercado.”
(CHIAVENATO, 2002, p. 182)
Assim, cada empresa deve ter amplo conhecimento de sua realidade para
analisar qual o índice de rotatividade pode ser o ideal. A análise desse índice é
importante para avaliar o desempenho da força de trabalho da organização, além de
possibilitar a correção de possíveis distorções.
2.2.3 Gastos com Rotatividade de Pessoal
A rotatividade de pessoal, quando muito elevada, pode causar diversos
problemas para a empresa. Os danos mais evidentes são as quedas na
produtividade e a sobrecarga dos demais empregados quando ocorre o
desligamento de um funcionário do setor. Em consequência disso, pode ocorrer
também, a insatisfação dos clientes pela baixa qualidade dos produtos.
Além dos fatores citados anteriormente, os problemas financeiros que a
empresa pode obter pela alta rotatividade de pessoas também devem ser
observados. Os gastos com a alta rotatividade de funcionários, se muito elevados,
podem refletir no seu desempenho de forma negativa, prejudicando a saúde
financeira da entidade.
Wagner e Hollenbeck (2003) definem a substituição voluntária de
funcionários como um encargo dispendioso, ou seja, o gasto que a empresa tem
para substituir um funcionário é bastante significativo.
Os autores ainda enfatizam que não se devem considerar somente os
custos de substituição, pois “se as pessoas que deixam uma organização
apresentam melhor desempenho do que as que ficam, a rotatividade reduz a
produtividade da mão de obra remanescente.” (WAGNER e HOLLENBECK (2003, p.
125)
Assim, a empresa que apresenta um alto índice de rotatividade, pode ter
seus gastos aumentados, sendo que estes gastos não se resumem somente aos
encargos rescisórios, gastos com exames ou de recrutamento, mas podem ser
também os gastos decorrentes da diminuição da produtividade, além de outras
perdas que a empresa pode ter pelo alto fluxo de funcionários.
45
Sob a óptica de Chiavenato (2002, p. 187), “saber até que nível de
rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um
problema que cada organização deve avaliar segundo seus próprios cálculos e
bases de interesses.”
Alguns dos custos mais comuns da rotatividade de pessoal podem ser
classificados através do quadro à seguir:
Quadro 01: Classificação dos custos com a rotatividade de pessoal.
Custos de
recrutamento
• Processamento da
requisição de
empregado;
• Propaganda;
• Visitas a escolas;
Custos de seleção
• Entrevistas de
seleção;
• Programa de
integração;
• Aplicação e
aferição de provas
de conhecimento;
• Orientação;
• Aplicação e
aferição de testes;
• Atendimento aos
candidatos;
• Tempo dos
selecionadores;
• Tempo dos
recrutamentos;
• Checagem de
referências;
• Pesquisas de
mercado;
• Formulários e custo do
processamento.
Custos de
treinamento
• Custos diretos de
treinamento;
• Tempo dos
instrutores;
• Baixa
produtividade
durante o
treinamento.
• Exames médicos e
laboratoriais.
Custos de
desligamento
• Pagamento de
salários e quitação
de direitos
trabalhistas (férias
proporcionais, 13º
salário, FGTS etc.);
• Pagamento de
benefícios;
• Entrevista de
desligamento;
• Custos do
outplacement;
• Cargo vago até a
substituição.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 88.
Este quadro mostra os diversos tipos de gastos que a empresa pode ter
com a alta rotatividade de funcionários. Os gastos iniciam no processo de
recrutamento e seleção, incluindo gastos com pesquisa de mercado, divulgação da
vaga, entrevistas e testes.
Os custos de treinamento também devem ser considerados, pois
envolvem gastos com integração e custos diretos de treinamento. Por fim, os gastos
com pagamento de salário, direitos trabalhistas e benefícios. Estes últimos
classificados como gastos decorrentes da saída de funcionários.
O autor Chiavenato (2002) classifica os custos de rotatividade de pessoal
em primários, secundários e terciários. Os custos primários são os gastos com
recrutamento e seleção (anúncios em jornais, testes de avaliação e exames
médicos),
de
registro
e
documentação (formulários,
livros
de
registro
e
46
documentação), custos de integração (treinamento) e de desligamento (entrevista de
desligamento, pagamento de benefícios e encargos). Os custos primários são
quantitativos, por isso podem ser calculados facilmente, bastando um sistema de
relatórios e acompanhamento dos dados.
Já os custos secundários são qualitativos e envolvem aspectos
intangíveis e difíceis de avaliar numericamente, são eles: os reflexos na produção e
na atitude do pessoal, custo extra-laboral (hora extra) e custo extra-operacional
(energia elétrica, serviços de manutenção, entre outros).
Por fim, o autor classifica os custos terciários como os efeitos colaterais
sentidos a médio e longo prazo, esses custos são apenas estimáveis e incluem:
custo extra-investimento (taxas de seguro e depreciação) e perdas nos negócios.
Chiavenato (2002, p. 190), enfatiza o seguinte sobre os prejuízos
causados pela alta rotatividade de pessoal:
A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos
negativos – quando acelerada, torna-se um fator de perturbação.
Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de
falsas vantagens à curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a
rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à
economia como um todo – e, principalmente, ao empregado tomado
individual ou socialmente em relação à sua família
Os autores Wagner e Hollenbeck (2003), atentam para o quesito
concorrência e alertam que as pessoas que saem da empresa causam uma perda
no investimento despendido pela mesma no desenvolvimento do funcionário. Essa
perda pode ser agravada quando o funcionário assume um cargo na empresa
concorrente. Isso ocorre porque o investimento da empresa no desenvolvimento
desse funcionário, além de perdido, acaba beneficiando a empresa concorrente que
usufrui dos conhecimentos adquiridos pelo funcionário no seu próprio crescimento.
Chiavenato (2002, p. 190) reforça dizendo que quando um bom
funcionário sai da empresa “ela perde uma parte daquilo que representa o maior
diferencial competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado:
perde talento, perde conhecimento, perde cérebro.”
O mesmo autor conclui dizendo que “as empresas inteligentes não estão
dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se torne crucial para os
seus negócios.” (CHIAVENATO, 2002, p. 190)
47
Portanto, é necessário que cada entidade, além de conhecer o nível do
seu índice de rotatividade, tenha amplo conhecimento sobre as consequências
desse índice, principalmente as financeiras, pois estas estão diretamente ligadas ao
alcance dos objetivos, entre eles, os resultados econômicos e financeiros.
48
3 ESTUDO DE CASO
Neste tópico, é apresentado o estudo de caso, que consiste em fazer a
relação do tema estudado e a realidade da empresa. Primeiramente é descrita a
caracterização da entidade, para em seguida demonstrar o nível de rotatividade
existente na organização. Por fim, é demonstrado um comparativo do resultado da
empresa com os gastos causados pela alta rotatividade de funcionários.
3.1 Caracterização da Empresa
A empresa utilizada como objeto de estudo tem como atividade principal o
comércio e representação de veículos automotores. Está localizada no município de
Criciúma – Santa Catarina e abrange a região de Imbituba a Passo de Torres.
A entidade foi fundada com o objetivo principal de explorar o ramo do
comércio e representação de veículos automotores, além disso, também
comercializar peças, acessórios e lubrificantes. Todos estes produtos destinados
exclusivamente para os veículos. Como atividade paralela à de comércio de
veículos, ela também presta serviços de oficina mecânica, retífica de motores e
posto de lavação.
A estrutura organizacional da empresa é dividida nos seguintes
departamentos: vendas de veículos novos e usados, vendas de peças e acessórios,
prestação de serviços de mecânica, lavação, funilaria e pintura e administração.
3.2 Rotatividade na Empresa Pesquisada
A empresa utilizada na pesquisa apresenta uma rotatividade de pessoal
que pode prejudicar seu desempenho financeiro. O número de funcionários que
entram e saem da organização é considerável em relação ao seu número efetivo
médio.
Para mensurar o nível de movimentação de funcionários, é apresentado o
índice de rotatividade calculado, bem como o número de empregados desligados em
cada período de análise e os setores que apresentam maior fluxo de empregados.
49
3.2.1 Funcionários Desligados no Período
Na empresa pesquisada, foi verificado o número de empregados
desligados em dois períodos, para analisar as perdas na força de trabalho. A seguir,
são demonstrados os dados coletados nos anos de 2008 e 2009:
Quadro 02: Funcionários desligados no ano de 2008:
Jan Fev
1
Mar Abr
1
-
Mai
-
-
Jun Jul
1
Ago Set
1
4
2
Out Nov Dez
1
2
2
Total
15
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Ao analisar o quadro de 2008, verifica-se uma estabilidade nas demissões
de janeiro a julho, sendo que nesse período as demissões foram de zero a um.
Já no mês de agosto foi registrado o maior número de demissões do ano,
neste mês foram demitidos quatro funcionários. Nos meses seguintes, de setembro
a dezembro, o número de saídas ficou entre um e dois empregados.
Para avaliar se o número de admissões foi correspondente ao de
demissões no ano de 2008, abaixo segue um gráfico com o comparativo de entradas
e saídas no ano:
Gráfico 01: Admissões x demissões - 2008
9
8
7
6
5
Admissões
4
Demissões
3
2
1
O
ut
ub
ro
N
o
ve
m
br
o
D
e
ze
m
br
o
S
et
em
br
o
A
go
st
o
Ju
lh
o
Ju
nh
o
M
ai
o
A
br
il
M
ar
ço
F
ev
er
e
iro
Ja
ne
iro
0
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Ao verificar o gráfico, percebe-se que em quase todos os meses o número
de admissões foi maior que o das demissões. Apenas nos meses de fevereiro,
outubro e dezembro houve somente demissões e não foi registrado entrada de
funcionário.
50
Nos meses de março, abril e maio não houve demissões, mas apenas
admissões. Em agosto foi registrado o dobro de admissões com relação às saídas e
em novembro ocorreu o correspondente a duas admissões para cada demissão.
Quadro 03: Funcionários desligados no ano de 2009:
Jan Fev
2
Mar Abr
3
2
1
Mai
-
Jun Jul
-
1
Ago Set
3
2
Out Nov Dez
2
-
3
Total
19
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
No ano de 2009, houve um aumento nas demissões em mais de 20% com
relação ao ano anterior. Nos meses de fevereiro, agosto e dezembro foram
registradas três saídas de funcionários.
Nos outros meses o número de saídas ficou entre um e dois. Nos meses
de maio, junho e novembro não foram registradas demissões no ano de 2009.
Para o ano de 2009 também foi realizado um comparativo das admissões
com relação às demissões de funcionários.
Gráfico 02: Admissões x demissões – 2009
5
4
3
Admissões
Demissões
2
1
Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
ro
No
ve
m
br
o
De
ze
m
br
o
Ju
lh
o
Ju
nh
o
M
ai
o
Ab
ril
M
ar
ço
Ja
ne
i
ro
Fe
ve
re
iro
0
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
No ano de 2009, houve um equilíbrio maior no número de contratações e
desligamentos com relação ao ano anterior, O mês de fevereiro registrou duas
demissões a mais do que as admissões, já no mês seguinte ocorreu o contrário,
foram admitidas duas pessoas a mais.
51
Nos meses de outubro e dezembro, o número de admissões foi
correspondente ao número de funcionários demitidos. Em novembro não houve
movimentação no quadro de pessoal.
Para verificar a evolução dos desligamentos de um ano para o outro, é
importante, também, fazer um comparativo das perdas na força de trabalho nos dois
anos.
Abaixo segue o gráfico com o número de desligamentos nos anos de 2008
e 2009.
Gráfico 03: Desligamentos de 2008 e 2009
5
4
3
2008
2
2009
1
N
ov
em
br
o
D
ez
em
br
o
O
ut
ub
ro
S
et
em
br
o
A
go
st
o
Ju
lh
o
Ju
nh
o
M
ai
o
A
br
il
M
ar
ço
Fe
ve
re
iro
Ja
ne
iro
0
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Ao verificar o gráfico, percebe-se que nos três primeiros meses de 2009
ocorreram mais demissões do que em 2008. Já nos meses seguintes o número
permaneceu equilibrado, entre zero e um. Em ambos os anos, os maiores números
de saídas ocorreram a partir do oitavo mês.
Desta forma, verifica-se que a empresa apresentou uma flutuação de
funcionários considerável nos dois anos. Porém, no ano de 2009 houve mais
demissões do que o ano anterior.
3.2.2 Setores de Maior Rotatividade
Com o intuito de avaliar o nível de rotatividade existente e corrigir
possíveis deficiências no quadro de pessoal, além de saber o seu índice geral, é
52
importante conhecer os setores que apresentam maior movimentação de
empregados.
Desta forma, os gestores podem verificar se o problema ocorre de forma
generalizada ou se acontece em determinado setor, facilitando as correções
necessárias.
Para verificar qual setor apresenta maior fluxo de empregados na
empresa pesquisada, abaixo segue o quadro com as entradas por setor:
Quadro 04: Funcionários admitidos por setor no ano de 2008
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Vendas
-
-
1
-
-
1
1
2
1
-
5
-
11
Serviços
-
-
1
3
1
1
-
2
-
-
1
-
9
Administr.
2
-
-
-
5
-
-
4
1
-
-
-
12
Total
2
-
2
3
6
2
1
8
2
-
6
-
32
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
O quadro apresentado mostra que no ano de 2008 o setor que mais
admitiu pessoas foi o setor Administrativo, sendo que no mês de maio foi registrado
o maior número de admissões.
O setor de Vendas apresentou um número maior de admissões em
novembro, registrando cinco entradas de funcionários. Já o setor de serviços foi o
que menos admitiu pessoas no ano considerado.
Da mesma forma, deve-se avaliar o número de funcionários que saíram da
empresa no mesmo período para, então, efetuar o cálculo do índice de rotatividade.
Quadro 05: Funcionários desligados por setor no ano de 2008:
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Vendas
1
-
-
-
-
-
-
2
-
1
1
-
5
Serviços
-
1
-
-
-
1
-
-
1
-
-
1
4
Administr.
-
-
-
-
-
-
1
2
1
-
1
1
6
Total
1
1
-
-
-
1
1
4
2
1
2
2
15
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
53
Em contrapartida às admissões registradas, as demissões foram maiores
no setor Administrativo, em seguida o setor de Vendas demitiu mais pessoas e, por
último o setor de Serviços.
Para o ano de 2009, também é necessário verificar o número de
funcionários admitidos e demitidos em cada setor, abaixo seguem os quadros com
esses dados:
Quadro 06: Funcionários admitidos por setor no ano de 2009:
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Vendas
-
-
-
1
-
2
-
-
2
1
-
-
6
Serviços
1
-
2
1
1
-
-
-
1
-
-
-
6
Administr.
-
1
2
-
-
-
-
2
-
1
-
3
9
Total
1
1
4
2
1
2
2
3
2
3
21
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
No ano de 2009 o setor Administrativo permaneceu com o maior número
de admissões e os outros dois setores apresentaram o mesmo número de entradas.
Verificou-se que todos os setores apresentaram certo equilíbrio nas
entradas com relação aos meses, permanecendo entre zero e dois. Exceto no mês
de dezembro, que o número de admissões no setor Administrativo foi de três
funcionários.
Por fim, segue o quadro com o número de funcionários desligados por
setor no ano de 2009.
Quadro 07: Funcionários desligados por setor no ano de 2009:
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Vendas
1
1
1
1
-
-
-
2
2
-
-
2
10
Serviços
1
2
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
4
Administr.
-
-
1
-
-
-
1
1
-
1
-
1
5
Total
2
3
2
1
-
-
1
3
2
2
-
3
19
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Ao analisar o quadro de saídas em 2009, verifica-se um número maior no
setor de vendas, que demitiu dez pessoas. Percebe-se, também, que essa quantia
54
foi maior do que as admissões, demonstrando uma diminuição considerável da força
de trabalho.
Os meses de maio, junho e novembro não apresentaram saída de
funcionários e os setores de serviços e administração demitiram quatro e cinco
pessoas respectivamente.
Percebe-se que com relação às entradas de funcionários, o setor
administrativo foi o que apresentou o número mais alto nos dois anos. Já as saídas,
no ano de 2008 o setor administrativo demitiu mais pessoas e em 2009 o setor de
vendas apresentou o maior número de demissões.
3.2.3 Cálculo do Índice de Rotatividade
O índice de rotatividade deve ilustrar o nível de flutuação de funcionários
no período, possibilitando analisar as deficiências existentes no quadro de pessoal e
favorecendo o planejamento de pessoal na empresa.
A seguir, vai se demonstrar os índices de rotatividade de duas formas. No
primeiro momento, o cálculo do índice irá considerar apenas os desligamentos, em
seguida, é calculado o índice de rotatividade geral.
3.2.3.1 Índice de Desligamentos
Além de saber o índice de rotatividade geral de funcionários no período, é
importante, também, verificar o índice de desligamentos, desta forma, a empresa
consegue analisar as perdas na sua força de trabalho.
O índice é apresentado de forma mensal e em percentual, para isso, será
utilizada a seguinte fórmula:
Índice de rotatividade = D x 100
EM
Quadro 08: Índice de desligamentos em 2008:
Jan
Fev
4,4
4,4
Mar Abr Mai Jun
-
-
-
3,0
Jul
Ago
Set
Out
Nov Dez
Total
2,9
11,1
5,3
2,7
5,1
49,2
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
5,0
55
Percebe-se que em janeiro e fevereiro, o índice permaneceu igual,
representando uma perda na força de trabalho correspondente a 4,4%. Nos meses
de março a maio não foram registrados desligamentos e em junho, julho e outubro
foram apurados os menores índices de 3%, 2,9% e 2,7% respectivamente.
O maior índice de demissões registrado foi no mês de agosto que atingiu a
marca de 11,1%, já em setembro houve uma redução no índice em torno de 50%
com relação ao mês anterior. Nos meses de novembro e dezembro, os índices
permaneceram na faixa de 5%.
Abaixo, segue o quadro com os índices de rotatividade do ano de 2009,
considerando os desligamentos do período:
Quadro 09: Índice de desligamentos em 2009:
Jan
Fev
Mar
Abr
5,2
8,1
5,4
2,6
Mai Jun Jul
-
-
2,4
Ago
Set
Out
7,4
5,0
4,9
Nov Dez
-
7,3
Total
47,5
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
No ano de 2009, o índice mais elevado de desligamentos foi no mês de
fevereiro que atingiu 8,1%, seguido pelo mês de agosto e dezembro que registraram
o índice de 7,4% e 7,3% respectivamente.
Os meses de janeiro, março, setembro e outubro permaneceram com o
índice em torno de 5%. Em abril e julho ocorreram os menores índices de
demissões. Nos meses de maio, junho e novembro, não houve demissões.
Através desses índices, pode-se perceber uma variação na força de
trabalho da empresa pesquisada. Comparando os dois anos analisados, percebe-se
que em ambos a menor taxa de desligamentos foi no segundo trimestre.
Para melhor ilustrar o comparativo do índice nos dois anos, segue um
gráfico com os desligamentos nos anos de 2008 e 2009:
56
Gráfico 04: Índice de desligamentos de 2008 e 2009:
12
10
8
2008
6
2009
4
2
O
ut
ub
ro
N
o
ve
m
br
o
D
e
ze
m
br
o
S
et
em
br
o
A
go
st
o
Ju
lh
o
Ju
nh
o
M
ai
o
A
br
il
M
ar
ço
Ja
ne
iro
F
ev
er
e
iro
0
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Nos primeiros quatro meses de 2009 houve aumento no índice de
demissões em relação a 2008. Nos meses seguintes, o índice de desligamentos
permaneceu estável, com exceção ao mês de novembro em que não
ocorreu demissão.
3.2.3.2 Índice de Rotatividade
O índice de rotatividade tem o objetivo de demonstrar a movimentação no
quadro de pessoal da empresa. Ao analisar o índice, os gestores podem avaliar se a
rotatividade é elevada ou está dentro do esperado pela organização.
Abaixo é demonstrado o índice de rotatividade da empresa estudada nos
períodos de 2008 e 2009. A fórmula utilizada para o cálculo do índice de rotatividade
é a seguinte:
Índice de rotatividade = A+D x 100
_ 2______
EM
Quadro 10: Índice de rotatividade 2008
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Entradas
2
-
2
3
6
2
Saídas
1
1
-
-
-
Efetivo
médio
Índice
22,5
22,5
23
25,5
6,7
2,2
4,4
5,9
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
1
8
2
-
6
-
1
1
4
2
1
2
2
30
33,5
34
36
38
37,5
39
40
10,0
4,5
2,9
16,7
5,3
1,3
10,3
2,5
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
57
Ao verificar o quadro, percebe-se uma rotatividade elevada no ano de
2008. O índice mais alto foi no mês de agosto, que registrou 16,7%. Os meses de
maio e novembro também apresentaram índices altos, de 10% e 10,3%
respectivamente.
O menor índice de 2008 foi o de outubro, apenas 1,3%. Nos meses de
fevereiro, julho e dezembro o índice foi razoável e ficou entre 2% e 3%. Nos demais
meses, o índice ficou entre 4% e 7% em média.
Comparando o nível de rotatividade com relação às vendas na empresa
pesquisada, houve um aumento nas vendas no último quadrimestre de 2008 não
justificando assim, o aumento na rotatividade no oitavo mês.
Em seguida, apresenta-se o quadro com os dados para o cálculo do índice
no ano de 2009.
Quadro 11: Índice de rotatividade 2009
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Entradas
1
1
4
2
1
2
-
2
3
2
-
3
Saídas
2
3
2
1
-
-
1
3
2
2
-
3
Efetivo
médio
Índice
38,5
37
37
38,5
39,5
41
41,5
40,5
40,5
41
-
41
3,9
5,4
8,1
3,9
1,3
2,4
1,2
6,2
6,2
4,9
-
7,3
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
No ano de 2009, os maiores índices foram em março, que apresentou o
percentual de 8,1%, e dezembro, que registrou 7,3% de rotatividade.
Os meses de agosto e setembro permaneceram na margem de 6,2%. O
menor índice registrado foi no mês de julho 1,2%, seguido pelo mês de maio que
ficou em 1,3%.
Em junho o índice registrado foi de 2,4% e nos meses de janeiro e abril,
foram registrados 3,9% de rotatividade. Os meses de fevereiro e outubro
apresentaram índices de 5,4% e 4,9% respectivamente.
As vendas no ano de 2009 também aumentaram a partir do segundo
semestre do ano. Por outro lado, a rotatividade não acompanhou a variação do nível
de vendas do período.
A seguir, apresenta-se um gráfico que facilita a análise da variação do
índice de rotatividade de 2008 e 2009:
58
Gráfico 05: Índice de rotatividade de 2008 e 2009:
18
16
14
12
10
2008
8
2009
6
4
2
O
ut
ub
ro
N
o
ve
m
br
o
D
e
ze
m
br
o
S
et
em
br
o
A
go
st
o
Ju
lh
o
Ju
nh
o
M
ai
o
A
br
il
M
ar
ço
Ja
ne
iro
F
ev
er
e
iro
0
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Através do gráfico, verifica-se uma diminuição no índice de rotatividade
geral no ano de 2008 para 2009. Houve bastante variação entre os meses de um
ano para outro.
A maior variação foi no mês de novembro, que em 2008 apresentou um
índice de 10,3% de rotatividade e em 2009 não houve nenhuma movimentação de
pessoal. Já a menor variação do índice de rotatividade foi em setembro, mês em que
foi registrado o índice de 5,3% para o ano de 2008 e 6,2% em 2009.
Para verificar quais os setores apresentam mais problemas com
rotatividade, abaixo seque o quadro com o índice de rotatividade por setor nos anos
de 2008 e 2009.
Quadro 12: Índice de rotatividade por setor em 2008:
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Vendas
5,9
-
5,9
-
-
5,3
4,8
18,2
4,4
4,4
23,1
-
66, 7
Serviço
-
5,3
5,3
13,0
3,7
7,1
-
6,7
3,2
-
3,2
3,2
68,4
Admin.
25,0
-
-
-
40,0
-
5,3
30,0
9,1
-
4,8
5,3
150
6,7
2,2
4,4
5,9
10,0
4,5
2,9
16,7
5,3
1,3
10,3
2,5
77,1
Total
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Verifica-se que no ano de 2008 o setor Administrativo apresentou maior
índice de rotatividade, atingindo um índice de 150%. Neste setor, o mês de maio
atingiu a margem de 40% e em agosto 30% no nível de flutuação de funcionários.
Os setores de Vendas e Serviços apresentaram índices de 66,7% e 68,4%
respectivamente. No mês de novembro foi registrado o maior índice no setor de
59
vendas, 23,1% e no setor de serviços o maior índice foi o de abril, que registrou
13,0%.
Quadro 13: Índice de rotatividade por setor em 2009:
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Vendas
3, 5
3,7
4,0
9,1
-
9,1
-
Serviços
6,7
7,1
7,1
3,2
3,0
-
-
5,3
14,3
-
-
3,9
5,4
8,1
3,9
1,3
Administr.
Total
Set
Out
Nov
Dez
Total
9,5
18,2
4,6
-
8,3
61,5
-
-
2,9
2,9
-
-
31,3
-
4,8
14,3
-
9,1
-
16,7
63,6
2,4
1,2
6,2
6,2
4,9
-
7,3
50,0
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
No ano de 2009, os setores de Vendas e Administrativo apresentaram
uma média de 60% de rotatividade no ano. Nas vendas, os meses de junho, agosto
e dezembro apresentaram índices entre 8% e 9,6%, o maior índice, nesse setor, foi
o de setembro, que atingiu o nível de 18,2%. No setor Administrativo, o maior índice
foi registrado no mês de dezembro, que atingiu o nível de 16,7%.
A seguir, o gráfico com a evolução dos índices de rotatividade nos dois
anos considerando os setores, deve ilustrar a variação desses índices e em quais
setores a rotatividade está mais acentuada:
Gráfico 06: Índice de rotatividade por setor em 2008:
45
40
35
30
Vendas
25
Serviços
20
Administração
15
10
5
O
ut
ub
ro
N
ov
em
br
o
D
ez
em
br
o
A
go
st
o
S
et
em
br
o
Ju
lh
o
Ju
nh
o
M
ai
o
A
br
il
M
ar
ço
Fe
ve
re
iro
Ja
ne
iro
0
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
60
Gráfico 07: Índice de rotatividade por setor em 2009:
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Vendas
Serviços
Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
ro
No
ve
m
br
o
De
ze
m
br
o
Ju
lh
o
Ju
nh
o
ai
o
M
br
il
A
ar
ço
M
Ja
ne
i
ro
Fe
ve
re
ir o
Administração
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Os três setores apresentaram uma diminuição no índice de rotatividade no
segundo ano considerado. O setor de Serviços diminuiu cerca de 50% o seu índice.
O setor Administrativo apresentou a maior variação de 2008 para 2009,
diminuindo quase 60% o índice de rotatividade de um ano para o outro. Já o setor de
vendas, em 2009, permaneceu com seu índice equilibrado com relação a 2008.
Desta forma, o índice de rotatividade geral apresentou-se menor no ano
de 2009. Já com relação ao índice de rotatividade por setor, o maior índice
registrado foi no ano de 2008 e no setor administrativo.
3.3 Gastos com Rotatividade na Empresa em Estudo
A rotatividade de pessoal, quando muito elevada, pode trazer dificuldades
para a empresa. Os problemas podem ser financeiros, de produtividade, insatisfação
dos clientes, entre outros.
Na maioria das vezes, os reflexos de insatisfação e baixa produtividade,
refletem, também, no resultado da empresa, ou seja, os problemas financeiros
geralmente são consequências desses outros fatores.
Alguns gastos são fáceis de mensurar, como é o caso dos gastos
classificados em primários. Outros gastos como, reflexos na produtividade e
qualidade dos serviços, podem ser medidos através de pesquisas internas, nos
próprios setores, ou externas, com pesquisa de satisfação.
61
No caso da empresa pesquisada, como o objetivo é verificar os reflexos
da rotatividade no resultado da empresa nos dois últimos anos, serão apresentados
somente os gastos classificados como primários.
Quadro 14: Gastos primários de rotatividade em 2008:
Recrutamento
Registro e
Integração -
Desligamento
e seleção
documentação
treinamento
(pagamentos
Total
rescisórios)
Janeiro
120,00
20,00
100,00
1.153,00
1.393,00
-
-
-
1.105,00
1.105,00
Março
120,00
20,00
100,00
-
240,00
Abril
180,00
30,00
150,00
-
360,00
Maio
360,00
60,00
300,00
-
720,00
Junho
120,00
20,00
100,00
1.880,00
2.120,00
Julho
60,00
10,00
50,00
470,00
590,00
Agosto
480,00
80,00
400,00
2.903,00
3.863,00
Setembro
120,00
20,00
100,00
2.355,00
2.595,00
-
-
-
554,00
554,00
Novembro
360,00
60,00
300,00
1,239,00
1.959,00
Dezembro
-
-
-
1.996,00
1.996,00
1.920,00
320,00
1.600,00
13.655,00
17.495,00
Fevereiro
Outubro
Total
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
Ao analisar o quadro, verifica-se que o valor gasto com a rotatividade de
pessoal é elevado. O gasto total do ano de 2008 foi de R$ 17.495,00 (dezessete mil
quatrocentos e noventa e cinco reais). O mês que mais apresentou gastos com
rotatividade de pessoal foi o de agosto que registrou R$ 3.863,00 (três mil oitocentos
e sessenta e três reais).
Os valores mais relevantes estão na coluna relacionada às demissões,
que totalizaram, no ano de 2008, o valor de R$ 13.655,00 (treze mil seiscentos e
cinqüenta e cinco reais).
O mês que mais ocasionou gasto com demissão de funcionários foi o de
agosto, que registrou R$ 2.903,00 (dois mil novecentos e três reais), isto ocorreu
porque neste mesmo mês o número de desligamentos foi maior. Nos meses de
março a maio não houve registro de valores gastos com demissões.
62
Dos meses que apresentaram demissões de funcionários, julho e outubro
foram os que menos obtiveram gastos e registraram os valores de R$ 470,00
(quatrocentos e setenta reais) e R$ 554,00 (quinhentos e cinqüenta e quatro reais)
respectivamente.
Os gastos de recrutamento e seleção, registro e documentação e
integração, estão relacionados às admissões, totalizando R$ 3.840,00 (três mil
oitocentos e quarenta reais) no ano de 2008.
Também no mês de agosto o valor gasto com as contratações de
funcionários foi o mais alto no ano e totalizou R$ 960,00 (novecentos e sessenta
reais). Nos meses de fevereiro, outubro e dezembro não foram admitidos
funcionários, portanto, não houve gasto com contratações.
No mês de julho, pelo fato de ter ocorrido apenas uma admissão, o valor
gasto com a contratação de funcionários foi o mais baixo do ano, totalizando R$
120,00 (cento e vinte reais).
Portanto, no ano de 2008 a empresa apresentou gastos com rotatividade
bastante representativos, principalmente nas demissões de empregados.
Abaixo, segue o quadro com os gastos com rotatividade no ano de 2009:
Quadro 15: Gastos primários de rotatividade em 2009:
Recrutamento
Registro e
Integração -
Desligamento
e seleção
documentação
treinamento
(pagamentos
Total
rescisórios)
Janeiro
60,00
10,00
50,00
815,00
935,00
Fevereiro
60,00
10,00
50,00
1.763,00
1.883,00
Março
240,00
40,00
200,00
2.902,00
3.382,00
Abril
120,00
20,00
100,00
2650,00
2.890,00
Maio
60,00
10,00
50,00
-
120,00
120,00
20,00
100,00
-
240,00
-
-
-
1.844,00
1.844,00
Agosto
120,00
20,00
100,00
5.389,00
5.629,00
Setembro
180,00
30,00
150,00
1.765,00
2.125,00
Outubro
120,00
20,00
100,00
11.319,00
11.559,00
Novembro
-
-
-
-
-
Dezembro
180,00
30,00
150,00
4.029,00
4.389,00
1.260,00
210,00
1.050,00
32.476,00
34.996,00
Junho
Julho
Total
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
63
O quadro mostra que em 2009 os gastos com admissões somaram R$
2.520,00 (dois mil quinhentos e vinte reais). Já os gastos relacionados às demissões
foram de R$ 32.476,00 (trinta e dois mil quatrocentos e setenta e seis reais) e o total
de gastos com rotatividade foi de R$ 34.996,00 (trinta e quatro mil novecentos e
noventa e seis reais).
Percebe-se que no mês de outubro foi registrado o valor mais alto gasto
no ano. O valor total gasto neste mês foi de R$ 11.559,00 (onze mil quinhentos e
cinqüenta e nove reais). O mês de agosto foi o segundo mês que mais apresentou
gasto, totalizando R$ 5.629,00 (cinco mil seiscentos e vinte e nove reais), seguido
pelo mês de dezembro que registrou R$ 4.389,00 (quatro mil trezentos e oitenta e
nove reais).
Na coluna de gastos com demissões, os meses de outubro, agosto e
dezembro também foram os mais altos, registrando R$ 11.319,00 (onze mil
trezentos e dezenove reais), R$ 5.389,00 (cinco mil trezentos e oitenta e nove reais)
e R$ 4.029,00 (quatro mil e vinte e nove reais) respectivamente. Nos meses de
maio, junho e novembro não ocorreram demissões.
Já os gastos relacionados às admissões foram mais altos em março,
totalizando R$ 480,00 (quatrocentos e oitenta reais). Em setembro e dezembro os
valores ficaram em R$ 360,00 (trezentos e sessenta reais).
Nos demais meses os valores permaneceram entre R$ 120,00 (cento e
vinte reais) e R$ 240,00 (duzentos e quarenta reais) e em julho e novembro não
foram registrados gastos com admissões.
Ao comparar os dois anos, verifica-se que, em 2009, os gastos com
rotatividade foram maiores em torno de 100% com relação a 2008. Esse aumento se
deu principalmente pelas demissões nos meses de agosto, outubro e dezembro que
apresentaram gastos bastante altos.
3.4 Comparativo dos Gastos com Rotatividade de Pessoal e o Resultado da
Empresa
Para que a empresa tenha conhecimento dos reflexos que a alta
rotatividade pode trazer é necessário analisar esses reflexos em todos os níveis que
envolvem a entidade.
64
Por isso, é importante avaliar a rotatividade com relação à sua
produtividade, qualidade nos serviços, aceitação no mercado e, principalmente, os
reflexos financeiros e econômicos.
Além de verificar os gastos com a alta rotatividade da empresa, é
importante analisar a relevância desses gastos no seu resultado. Então, verifica-se o
comparativo dos gastos de rotatividade com relação ao resultado financeiro líquido
nos dois últimos anos.
Quadro 16: Resultado x custo de rotatividade - 2008
Resultado R$
Custo rotatividade R$
Total %
Janeiro
53.365,00
1.393,00
2,6
Fevereiro
56.357,00
1.105,00
2,0
Março
51.989,00
240,00
0,5
Abril
71.219,00
360,00
0,5
Maio
79.203,00
720,00
0,9
Junho
73.766,00
2.120,00
2,9
Julho
84.226,00
590,00
0,7
Agosto
81.483,00
3.863,00
4,7
Setembro
79.993,00
2.595,00
3,2
Outubro
44.154,00
554,00
1,3
Novembro
38.536,00
1.959,00
5,1
Dezembro
81.654,00
1.996,00
2,4
795.945,00
17.495,00
2,2
Total
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
No ano de 2008, os gastos com rotatividade representaram 2,2% no valor
do resultado financeiro da empresa, totalizando R$ 17.495,00 (dezessete mil
quatrocentos e noventa e cinco reais). Em novembro os gastos com desligamentos
refletiram de forma significativa no resultado, cerca de 5% do lucro foram gastos com
admissões e demissões de pessoas.
O mês de agosto, que foi o mês de maior gasto com rotatividade, teve
quase 5% do resultado representado pelos gastos com movimentação de
funcionários.
65
Em seguida, o mês de setembro também, teve um percentual significativo
de gastos, registrando 3,2% do seu lucro com gastos de rotatividade.
Os meses de janeiro, junho e dezembro, obtiveram um percentual entre
2,4% e 2,9% de gastos com rotatividade. Em fevereiro e outubro, os gastos foram de
2% e 1,3 respectivamente. Nos demais meses, o percentual foi menor que 1%.
Quadro 17: Resultado x custo de rotatividade - 2009
Resultado R$
Custo rotatividade R$
Total %
Janeiro
52.234,00
935,00
1,8
Fevereiro
68.787,00
1.883,00
2,7
Março
73.227,00
3.382,00
4,6
Abril
61.066,00
2.890,00
4,7
Maio
73.833,00
120,00
0,2
Junho
67.548,00
240,00
0,4
Julho
73.749,00
1.844,00
2,5
Agosto
83.249,00
5.629,00
6,8
Setembro
79.092,00
2.125,00
2,7
Outubro
69.323,00
11.559,00
16,7
Novembro
67.621,00
-
-
Dezembro
72.689,00
4.389,00
6,0
842.418,00
34.996,00
4,2
Total
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
No ano de 2009, como os gastos com rotatividade dobraram com relação
a 2008, o valor que interferiu no resultado também foi o dobro, registrando 4,2%,
esse percentual representa o valor de R$ 34.996,00 (trinta e quatro mil novecentos e
noventa e seis reais) de gastos com rotatividade no ano.
O mês de outubro teve 16,7% do seu resultado com gastos de
rotatividade. O mês de agosto registrou 6,8% e dezembro 6% no percentual de
gastos de rotatividade com relação ao lucro da empresa.
Em março e abril também foram registrados valores relevantes, no
primeiro mês houve um percentual de 4,6% e no segundo 4,7% de gastos. Em
66
fevereiro, julho e setembro as taxas ficaram entre 2,5% e 2,8% e em janeiro foi
registrado um percentual de 1,8% de gastos com fluxo de funcionários.
Os meses de maio e junho apresentaram valores mais baixos, de 0,2% e
0,4% respectivamente. Já o mês de novembro, como não houve entradas e saídas
de funcionários o índice ficou em 0%.
A seguir, apresenta-se um gráfico com o comparativo dos índices dos
valores gastos nos anos de 2008 e 2009:
Gráfico 08: Comparativo de Resultado x gastos de rotatividade – 2008 e 2009:
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
2008
8,00
2009
6,00
4,00
2,00
Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
ro
No
ve
m
br
o
De
ze
m
br
o
Ju
lh
o
Ju
nh
o
ai
o
M
Ab
ril
ar
ço
M
Ja
ne
i
ro
Fe
ve
re
ir o
0,00
Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor.
O gráfico mostra que, no ano de 2009, ocorreu maior variação na margem
de gastos com rotatividade de pessoal. O mês de outubro apresentou uma evolução
de 1,3% para 16,7%, isto ocorreu porque as demissões neste mês causaram mais
gastos para a empresa.
Já nos meses de janeiro, fevereiro, maio e setembro, houve pouca
variação de um ano para o outro, sendo que apenas em fevereiro os gastos foram
maiores no segundo ano. Em julho e agosto houve um aumento em 2009 de cerca
de dois pontos em média.
Nos meses de março, abril e dezembro, as variações aumentaram em
média quatro pontos do ano de 2008 para o ano de 2009. Em maio, junho e
novembro, os gastos também diminuíram em 2009 e neste último mês não foi
registrada nenhuma despesa com rotatividade de pessoal no segundo ano.
67
Deste modo, ao analisar os comparativos demonstrados, verifica-se que
são valores relevantes para a empresa, pois poderiam ser diminuídos ou até mesmo
extintos caso houvesse um maior planejamento na gestão do quadro de pessoal.
68
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio deste estudo, foi possível analisar a importância dos referidos
temas voltados à administração de recursos humanos. Percebeu-se, também, que a
rotatividade de pessoal é um fator que tem grande relação com a gestão de
pessoas.
A flutuação de pessoas na organização pode ser prejudicial em alguns
aspectos, como financeiros, de produtividade e satisfação dos clientes. Entre os
problemas que a alta rotatividade de pessoal pode causar à empresa, os financeiros
podem ser considerados os mais prejudiciais. Os gastos com as entradas e saídas
de pessoas da entidade podem interferir no seu resultado.
O estudo de caso demonstrou os níveis de rotatividade existentes em uma
empresa comercial do município de Criciúma - SC e verificou-se que existe uma
rotatividade de pessoal significativa.
Analisou-se a quantidade de empregados desligados nos períodos de
2008 e 2009 e foi possível verificar um aumento nas demissões no ano de 2009 com
relação ao ano de 2008 em quase 27%.
Dos setores avaliados, percebeu-se que, no ano de 2008, o setor
administrativo registrou o maior número tanto nas admissões quanto nas demissões.
No ano de 2009, o setor Administrativo admitiu mais pessoas e o de vendas foi o
que mais demitiu funcionários.
Os índices de rotatividade calculados, considerando somente os
desligamentos foram menores em 2009 em relação a 2008. Isso ocorreu porque,
apesar de em 2009 o número de demissões ser maior, o número de funcionários
efetivos no período também era maior do que no ano de 2008, por isso o índice de
perdas na força de trabalho foi menor no segundo ano.
Da mesma forma, o índice de rotatividade geral também foi menor no ano
de 2009. Por isso, o cálculo do índice é importante para analisar o nível de
rotatividade, pois não considera somente as entradas e saídas, mas também quanto
essa movimentação representa do seu número de funcionários efetivos.
Ao analisar a variação da rotatividade com relação às vendas, verificou-se
que em 2008 as vendas aumentaram no último quadrimestre e a rotatividade
também aumentou nesse período, portanto o nível de vendas não influenciou no
índice de rotatividade no ano.
69
Em 2009, houve um aumento nas vendas a partir do segundo semestre,
porém a rotatividade de empregados não sofreu influência nesse período, pois a
variação nos índices de rotatividade não acompanhou a variação nas vendas.
Realizou-se, também, a apuração dos gastos que a empresa teve com a
rotatividade de pessoal nos dois anos e, por fim, demonstrou-se o comparativo
desses gastos com o resultado da empresa.
Analisando a relevância dos valores gastos com rotatividade de pessoal
no resultado da empresa, percebe-se que, no ano de 2008, 2,2% do resultado total
da empresa foi gasto com rotatividade, ou seja, foram gastos R$ 17.495,00
(dezessete mil quatrocentos e noventa e cinco reais) com entradas e saídas de
funcionários.
No ano seguinte, esse percentual quase dobrou e em média 4,2% do seu
resultado foi gasto com rotatividade de pessoal, passando de R$ 17.495,00
(dezessete mil quatrocentos e noventa e cinco reais) do ano anterior para R$
34.996,00 (trinta e quatro mil novecentos e noventa e seis reais).
Cabe ressaltar que esses valores gastos com a rotatividade de pessoal
poderiam ser evitados se houvesse um melhor planejamento no quadro de pessoal.
Para isso, propõe-se que a empresa adote uma sistemática de gestão de
pessoas que possibilite reestruturar o ambiente organizacional, mantendo os
melhores profissionais e substituindo os menos eficientes.
O investimento em recursos humanos pode trazer à organização vários
benefícios, entre eles, profissionais mais capacitados para melhorar a produtividade
e a qualidade dos serviços, satisfação dos clientes e maior aceitação do mercado,
além de reduzir os gastos de rotatividade.
Deste modo, verifica-se que os objetivos deste trabalho foram atingidos no
decorrer da pesquisa. A pesquisa bibliográfica demonstrou a importância do estudo
sobre a alta rotatividade de pessoas na empresa e o estudo de caso evidenciou o
impacto que a mesma tem no seu resultado.
Assim, o presente trabalho demonstrou a necessidade do estudo sobre a
alta rotatividade de pessoas na empresa e verificou-se que esse assunto pode
despertar ainda mais o interesse dos gestores e profissionais sobre o assunto não
encerrando o mesmo, neste momento, com a possibilidade de novos estudos.
70
REFERÊNCIA
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo:
Atlas, 1997.
BRONDI, Benjamin; BERMÚDEZ, René Raúl Zambrana. Departamento pessoal
modelo. 4. ed. São Paulo: IOB, 2007.
CARVALHO, Pedro Carlos de. Recursos humanos. São Paulo: Alínea, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed Compacta. 7. ed. São Paulo:
Atlas. 2002.
______. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
______. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8. ed. São Paulo:
Atlas. 2004.
______. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e
misto. 2. ed. Rio Grande do Sul: Artmed. 2007.
DUBRIN, Andrew j. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução:
James Sunderland Cook, Martha Malvezzi Leal. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas. 1991.
______. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2001.
JUNG, Carlos Fernando. Metodologia para pesquisa e desenvolvimento: aplicada
a novas tecnologias, produtos e processos. Rio de Janeiro: Acxel Books. 2004.
71
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3. ed São Paulo: Futura. 2000.
MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia científica. Paraná: Juruá, 2008.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos
humanos. Tradução: Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioneira.
2001.
SAMPIERI, Roberto Hernandez.; COLLADO, Carlos Fernandes.; LUCIO, Pelas
Batista. Metodologia da pesquisa. 3. ed. São Paulo: Mc Graw – Hil. 2006.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antonio
Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada a estratégias de
negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
TANURE, Betania; EVANS, Paul; PUCIK, Vladimir. Virtudes e pecados capitais: a
gestão de pessoas no Brasil. Rio de Janeiro: Elseiver, 2007.
ULRICH, David. Recursos humanos estratégicos. Tradução: Cristina Bazán. São
Paulo: Futura, 2000.
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
criando vantagem competitiva. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva,
2003.