Custos de Estocagem x Custos de Ruptura accademia

a
accademia supply & demand chain
ANÁLISE DE TRADE OFF:
Custos de Estocagem x Custos de Ruptura
É notório a todas as empresas - por mais estáveis e enxutas que sejam - que as incertezas e flutuações do mercado
estão tornando a tarefa de balancear a oferta e a demanda cada vez mais complicada. A grande variedade de
produtos, a customização exigida pelos consumidores, a flexibilidade e agilidade imposta pelos curtos prazos de
entrega e tantos outros fatores criados pela complexidade do mercado acarretam em um problema na hora de
acertar a quantidade e variedade de produtos que irão ser produzidos de forma a atender exatamente a
necessidade da demanda.
O fato de não acertar a
demanda, tanto para mais
como para menos, gera um
custo. Caso se produza a mais
do que o mercado deseja, os
custos de estocagem serão
inevitáveis. Caso se produza a
menos, surgem os custos de
falta. Custos esses que, com
certeza, não fazem parte dos
objetivos
traçados
pelo
orçamento anual do financeiro, nem tão pouco das metas
estabelecidas para o comercial, e muito menos dos indicadores de
produção.
Visando conscientizar os gestores da existência e criticidade desse
desbalanceamento, o presente artigo aborda de uma forma
simplificada o trade off existente entre o produzir a mais ou a menos
do que a demanda exige, ou seja, os custos de estocagem e os custos
de ruptura.
Custos de Estocagem
Para efeitos didáticos, os Custos de Estocagem serão divididos em 4
categorias: Custos de Capital, Custos de Armazenagem, Custos
Associados ao Tempo e Custos de Ineficiência.
A primeira categoria de custos associados à existência de estoques
são os custos de capital, ocasionados por compras de materiais e
insumos desnecessários. Esse material poderia ser adquirido em um
período de tempo posterior, o que faz com que se tenham recursos
parados que poderiam ser investidos em outros locais. O custo de
capital mínimo existente pode ser determinado pelo rendimento que
o capital parado teria se fosse aplicado em uma poupança. Também
pode ser calculado através da taxa de juros paga caso a compra do
material tenha sido efetuada através de empréstimos. Esse custo
pode ser maior se as aplicações fossem realizadas em outros meios,
como por exemplo na bolsa de valores, novas máquinas ou novos
funcionários. Esse conceito também é conhecido como custo de
oportunidade, que resulta do fato de se ter uma perda de
rendimento em função de uma escolha. Ainda dentro dos custos de
capital, podem ser incluídos os custos com impostos e seguros.
A segunda categoria de custos associados à estocagem são os custos
de armazenagem. Estão envolvidos nessa classe os custos
ocasionados pela existência física dos bens como, por exemplo,
custos com locação, equipamentos de movimentação e manuseio,
salários de funcionários, custos de conservação (climatização,
iluminação, etc). Esses custos normalmente são diretamente
proporcionais à quantidade em estoque (quanto maior o estoque,
maiores serão os custos envolvidos) e também dependem do
produto em questão. Por exemplo, os custos de conservação na
estocagem de congelados ou de componentes eletrônicos são muito
maiores do que os custos de conservação na estocagem de materiais
brutos de extração como carvão e madeira. Também podem ser
incluídos nos custos de armazenagem os associados aos riscos de o
produto estar presente e parado em um local como, por exemplo,
furtos e roubos.
A terceira categoria são os custos associados ao tempo em que o
material fica estocado. Esses custos podem ser por: obsolescência
(perda de utilidade por surgimento de um produto ou serviço mais
avançado tecnologicamente), por deterioração (envelhecimento
gradual do produto devido a diferentes causas), por perecibilidade
(fato de um bem deixar de possuir a qualidade mínima necessária
devido ao tempo decorrido desde sua fabricação) e por depreciação
(perda progressiva de valor de um produto ou serviço causado pelo
uso ao longo do tempo). Por exemplo, ao se estocar computadores
durante um período longo de tempo, são geradas perdas por
obsolescência devido à velocidade com que as tecnologias se
desenvolvem nessa área. Outro exemplo seriam os custos de
perecibilidade gerados na estocagem de alimentos, podendo causar
até a perda total do produto.
A última categoria associada aos custos de estocagem é mais difícil
de ser identificada e contabilizada, pois envolve os custos de
ineficiência da organização que são ocultados devido aos altos níveis
de estoque. O motivo pelo qual as organizações geram estoque é
para se protegerem contra as flutuações da demanda. Entretanto,
a
Responda sob demanda
essa “segurança” pode estar impedindo a empresa de identificar
ineficiências na sua produção, pois ela está, aparentemente, suprindo
sua demanda de forma correta.
Custos de Ruptura
Os Custos de Ruptura, também denominados Custos de Falta ou
Custos da Venda Perdida, vão muito além da perda da margem de
contribuição unitária (MCU) que a empresa deixou de ganhar devido
à falta do produto. A perda da margem de contribuição é a fatia do
lucro que a empresa poderia ter ganhado se aquele produto
estivesse pronto para ser comercializado, e essa fatia é determinada
pelo preço do produto subtraído dos custos envolvidos na produção
do mesmo (sem considerar os custos fixos, existentes
independentemente da disponibilização do produto). Além dessa
perda, podem ser gerados custos devido a multas, encargos e
penalizações devido ao não cumprimento do prazo de entrega
acordado com o cliente. Com esse atraso são geradas backorders,
que acumulam clientes em uma fila de espera que vai se prolongando
dia após dia.
Esses atrasos no produto acabado normalmente são ocasionados por
atrasos em processos internos à produção. Para evitar essas perdas
as empresas costumam envolver outro tipo de custos: as compras de
emergência para substituição de materiais. Ou seja, se não existe o
recurso ou o insumo necessário para continuar a produção, dá-se um
jeito de trazê-lo. Essa solução momentânea pode ter altos custos
envolvidos como, por exemplo, entregas por frete diferenciado
(aéreo ou ferroviário), adiantamento de prazos de fornecedores,
tamanhos de lotes diferenciados, etc.
Apesar dos custos de ruptura citados até agora, os principais custos
envolvidos na falta do produto são os imponderáveis. Os custos
imponderáveis são normalmente intangíveis e imensuráveis, e
afetam diretamente a percepção do nível de serviço do cliente. A
falta do produto pode gerar uma perda de lucro por quebra de
imagem da empresa e por depreciação da própria marca. Esse custo
se alastra facilmente entre outros clientes, podendo afetar futuros
compradores que nem mesmo tiveram alguma experiência de
ruptura por parte da empresa. Conforme estatística relatada no livro
Marketing de Relacionamento de Regis McKenna, uma experiência
boa é repassada a aproximadamente 3 pessoas; entretanto, uma
experiência ruim, é relatada a cerca de 10 pessoas.
Além dos custos que a marca e a imagem da empresa sofrem devido
à falta de produtos, existe também o custo da perda do cliente para a
concorrência. Quando não se encontra o produto desejado, opta-se
por um similar ou concorrente. Nesse momento existem grandes
chances de o cliente gostar do produto alternativo experimentado e
assim nunca mais voltar a comprar do seu produto. É impossível
fidelizar um cliente se ele não encontra o produto desejado nas
prateleiras.
Tabela 1 – Previsto X Demandado do produto A
Tabela 2 – Previsto X Demandado do produto B
Na primeira situação a previsão de vendas foi otimista e, com isso, a
produção se preparou para uma demanda que foi superestimada,
gerando custos de estocagem. No segundo caso a situação se inverte,
a previsão foi muito aquém do que o mercado desejava, gerando
diversos clientes insatisfeitos e com isso, os custos de ruptura.
Qual das situações acima parece a mais adequada? Qual delas será
menos custosa?
A verdade é que nenhuma das opções é desejada pelas empresas.
Ambas trazem prejuízos. Dependendo do tipo de produto, do tipo de
mercado alvo e da estratégia da empresa pode-se preferir uma opção
em relação à outra. Mas o ideal é que o erro apresentado seja o
menor possível, fazendo com que a previsão das vendas e o
dimensionamento das operações chegue sempre o mais próximo
possível da demanda real, reduzindo os custos por estocagem e por
falta.
Para a maioria das empresas essa realidade está muito distante;
entretanto, tem crescido nos últimos anos os investimentos no
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, que visam maximizar a
agregação de valor ao longo do processo de transformação de
insumo para produto acabado, principalmente através do
rompimento de barreiras entre departamentos e unidades da
empresa.
Sobre o autor:
JAN DANIEL GOTTFRIDSSON é Engenheiro de Produção pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e Consultor de
Supply & Demand Chain na ACCERA Supply Chain Solution.
Diariamente ele contribui para que empresas de grande e médio
porte colaborem internamente e externamente e, dessa forma,
diminuam os seus custos de estocagem e de rupturas.
Mas afinal, é melhor estocar ou deixar faltar?
Para obtermos uma resposta à pergunta acima, vamos analisar
as seguintes tabelas, que ilustram uma comparação entre a previsão
de vendas efetuada com a demanda real encontrada para dois
produtos:
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