DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS: Um estudo de caso com o
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1 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS: Um estudo de caso com o Hiper Moreira Goiânia - Go1 Lucilene Lopes Veríssimo* RESUMO A descrição de cargos e salários é essencial para garantir a eficiência de outros sistemas da gestão de pessoas como recrutamento, seleção, remuneração e eficiência na execução das tarefas e adequação do trabalhador ao cargo. Neste contexto, o objetivo deste estudo é mostrar a importância do plano de cargos e salários no Supermercado Hiper Moreira. Para isso utilizou-se de três metodologias de pesquisa sendo a pesquisa bibliográfica, a pesquisa de campo e a pesquisa documental. Por meio da pesquisa bibliográfica foi traçado um breve histórico sobre o planejamento de cargos e salários, apresentou-se os processos de gestão de pessoas e os critérios necessários para se elaborar a descrição e a análise de cargos e salários. Através da pesquisa de campo e documental sobre a Hiper Moreira alguns pontos de atenção foram detectados dentre os quais se pode citar: conflitos de ordens, alto nível de esforço mental, equidade salarial, falha na definição das competências e técnica documental para descrição de cargos insuficiente. Para todos os problemas detectados a correta definição de cargos e salários pode trazer impactos positivos porque delimita o que deve ser feito, quando, como, por quem e por que. Palavras Chave: Descrição. Cargos. Salários. Hiper Moreira. INTRODUÇÃO Dentro de uma organização, a descrição de cargos e salários se traduz em um fator crucial para uma boa gestão dos recursos humanos. É por meio desta descrição que o recrutamento, a seleção, o treinamento, a remuneração, a ascensão e mesmo o desligamento do funcionário encontra parâmetros que norteiam suas ações e apoiam a organização a atingirem seus objetivos. Quando a descrição de cargos e salários é bem elaborada torna-se um instrumento que permite uma melhor administração das pessoas nas contratações, nas movimentações horizontais e verticais, na retenção de talentos, e na adoção de politicas salariais eficazes e justas, que permitem a ascensão profissional de acordo com as aptidões e desempenho de cada colaborador. 1 Artigo apresentado como requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Padrão, sob a orientação do professor Esp. Eder Luz Xavier dos Santos conforme folha de aprovação em anexo. * Graduanda em Administração pela Faculdade Padrão, funcionário do Departamento de Recursos Humanos do Hiper Moreira. E-mail: [email protected] Goiânia/2014 2 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Em análise situacional à empresa Hiper Moreira - Goiânia constatou-se a existência de problemas e prejuízos advindos da falta de uma descrição de cargos e salários com melhores definições. Dente os indícios observados pode-se mencionar os altos níveis de insatisfação salarial, a atribuição de funções incompatíveis com o cargo ocupado e o conflito de funções. Diante deste cenário emerge a questão problema que este estudo busca responder: De que forma a definição de cargos e salários pode contribuir para reduzir os problemas e erros de adequação entre colaborador, função e salário? A hipótese levantada é a de que uma boa definição de cargos e salários pode auxiliar no processo de recrutamento e seleção, no correto enquadramento funcional e na equidade salarial. O objetivo deste estudo é mostrar a importância do plano de cargos e salários no Supermercado Hiper Moreira. Para alcançar este objetivo foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: conceituaram-se as políticas de cargos e salários; destacou-se a relação entre uma política de cargos e salários efetiva e seus reflexos sobre os serviços prestados e demonstrou-se a importância do supermercado Hiper Moreira e de qualquer outra empresa investir em uma boa definição de cargos e salários. Este estudo apresenta grande relevância econômica, social e acadêmica. Econômica porque por meio de seus conhecimentos apresenta orientações que vão de encontro à solução para os problemas encontrados na Gestão de Recursos Humanos do Hiper Moreira indicando possíveis melhorias. Tais melhorias resultam em atuações capazes de prevenir gastos desnecessários com processos trabalhistas, demissões ou contratações indevidas. Social porque por meio de uma correta definição de cargos e salários os funcionários conseguem ter maior clareza do que a empresa espera deles e podem, também, investir em seu próprio desenvolvimento contribuindo para alcançar tanto os objetivos empresariais quanto os objetivos pessoais. E acadêmica porque permite que conhecimentos teóricos adquiridos durante o Curso de Administração possam ser aplicados em uma situação real. Tal fator é propulsor de um aprendizado mais efetivo capaz de se refletir na vivência pratica das atribuições de um Administrador. Para desenvolver este estudo foram utilizadas três metodologias de pesquisa sendo uma pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo e pesquisa documental. Para uma melhor organização deste estudo, foram criadas três seções. A primeira seção apresentou os resultados da pesquisa bibliográfica. A segunda, os resultados da pesquisa de campo e a terceira apresentou a proposta de melhoria integrando as teorias da pesquisa bibliográfica e os resultados obtidos em campo. Goiânia/2014 3 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 Contexto histórico do planejamento de cargos e salários Historicamente falando a atenção dispensada ao planejamento de cargos e de salários passou por intenso processo evolutivo transpondo-se de uma época em que não existia nenhum tipo de preocupação com o tema até os dias atuais em que é um fator essencial para o sucesso empresarial. Uma das primeiras relações trabalhistas de que se tem notícia foi a escravidão, conforme relatos de Tanre (2004, p. 6) “a escravidão foi uma das mais antigas formas de emprego estruturado, [...] os escravos não tinham qualquer incentivo para esforçar-se mais e sua maior realização era evitar o chicote”. Logo após veio a escravidão que “continuava sendo uma forma opressora de trabalho, pois os servos eram forçados a trabalhar por terras”, mas se comparado a escravidão eles tinham uma condição melhor, pois “seu rendimento estava ligado à produtividade, o que representou uma das primeiras formas de incentivo”. Evidentemente, neste período histórico não existia sequer respeito aos direitos humanos, quanto menos preocupação com condições de trabalho, benefícios ou motivação. Ainda assim, a transição entre escravidão e servidão representou um sensível passo, pois começou a considerar a produtividade ao invés do acoite. Para livrarem-se da opressão dos senhores feudais muitos servos começaram a fugir das fazendas e unirem-se formando as corporações de ofício, pois, mesmo não dispondo de muitos recursos financeiros detinham o conhecimento sobre o trabalho, conforme se pode observar nas palavras de Martins (2001, p. 34) acerca das Corporações de Ofício: “estas surgiram com a decadência da servidão que se iniciou quando servos de diversos lugares começaram a fugir da opressão feudal e migrar para as cidades. Graças as suas habilidades os servos começaram a unir-se e produzir produtos manufaturados”. Desta fase trabalhista originaram-se associações de trabalhadores e artesãos que se uniram para fabricação de produtos manufaturados, mas, ainda não existia um planejamento estruturado de funções, atribuições ou salários, apenas maior liberdade para os trabalhadores. Com a invenção da máquina à vapor, a associação de trabalhadores e artesãos é substituída pela Era Industrial. Foi neste período que as primeiras ações estruturadas e Goiânia/2014 4 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO sistemas de remuneração começam a surgir. Nesta época grandes nomes da Administração se destacam como Frederick Taylor, considerado por muitos como sendo o pai da Administração e neste período a Administração Científica baseou-se no “conceito de homo economicus, isto é, do homem econômico, a pessoa motivada por recompensas salariais” (CHIAVENATO, 2008, p. 206). O conceito diz que toda pessoa é influenciada exclusivamente por recompensas salariais e econômicas. Neste período histórico, Taylor faz às primeiras estruturações, com bases científicas, aos sistemas de remuneração. Entretanto, o pensamento da época era o de que a motivação de um operário baseava-se unicamente no recebimento de salários elevados, desconsiderando outros fatores. Para o pensamento da época um homem seria capaz de dar o máximo de sua capacidade física de trabalho em troca de bons retornos financeiros. O salário era o ponto motivador focal e estava, portanto diretamente ligado ao nível de produção do trabalhador. Além do foco de recompensa estar exclusivamente voltado a remunerações salariais pode-se destacar que a forma de organização do trabalho era marcada pelo excesso de divisão e especialização do trabalho. Essa característica fazia com que o trabalho se tornasse muito simples e repetitivo traduzindo-se em um trabalho monótono, repetitivo e intelectualmente limitador (FERREIRA, 2002). Neste período os operários eram tratados como máquinas utilizadas para a produção, sem qualquer poder de decisão ou autonomia. Sua visão da organizacional voltava-se apenas a execução de sua tarefa sem possibilidade de adoção de uma visão macro que permitisse a compreensão do funcionamento organizacional como um todo e sem oportunidade de desenvolvimento intelectual. Um novo momento histórico tem início com o período denominado ‘Segunda Era Industrial’. Nesta época a máquina a vapor foi substituída por eletricidade, o ferro foi transformado em aço, o motor de combustão interna passou a utilizar petróleo e iniciou-se o desenvolvimento de automóveis e aviões. Neste período se destaca Henry Ford propulsor do fordismo que se destacou por estruturar uma forma de organização do trabalho estandardizada, ou seja, padronizada. No modelo proposto por Ford o trabalho era disposto ao redor de uma esteira em formato de T onde cada funcionário executava uma tarefa e o resultado desta era repassado para o próximo funcionário. Neste novo sistema a produção atingiu resultados sem precedentes e o que antes era produzido em 728 horas passou a ser feito em 93 minutos. Tal método, porém, manteve o excesso de especialização e a monotonia das funções, forma esta similar a organização do trabalho proposta por Frederick Taylor (ALCOFORADO, 2006). Goiânia/2014 5 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO No final da década de 1920, novas correntes teóricas se contrapõem a forma de organização de trabalho taylorista/fordista, isso acontece por causa da forma monótona e rotineira da organização do trabalho, em que o trabalhador era obrigado a repetir por exaustivas vezes durante dia a mesma tarefa de forma mecanizada e enfadonha o que fez aumentar os índices de produção, mas também a rotatividade, o número de faltas ao trabalho, e o índice de abandono de emprego. Neste período começa a se entender que existem outros fatores importantes durante o planejamento de cargos e salários que vão além da remuneração material. E que a forma como as tarefas são distribuídas impacta na produtividade. Assim, dáse início a uma nova fase que passa a considerar fatores como motivação, relacionamentos interpessoais, liderança, bem estar, autoestima, qualidade do ambiente de trabalho e outros fatores psicológicos. Surge assim a Teoria das Relações Humanas com sua nova concepção que concebe o homem como sendo um ser social, motivado por necessidades humanas, influenciado pelo estilo de supervisão ou liderança, e sujeitos as normas regulamentadoras que emergem dos grupos sociais. Deste contexto surgiram, diversas teorias que estudavam o comportamento humano, como a Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a Teoria dos dois fatores de Herzberg, a Teoria X e a Teoria Y de McGregor, a Teoria das Decisões de Herbert Simon, entre outras (CHIAVENATO, 2008). Atualmente, nova evolução tecnológica emerge com a invenção do computador, dos modernos meios de comunicação e transportes provocando o surgimento da então denominada Era da informação. Neste novo contexto histórico novas mudanças e tendências afetam também o âmbito social, cultural, econômico e organizacional. E, em se tratando do âmbito organizacional, se pode observar que atualmente a individualidade se transforma em trabalho de equipe, as tarefas passam de muito simples para trabalhos multidimensionais, as pessoas passam de controlados para autorizados, e o estímulo, a iniciativa e o empreendedorismo ganham força. Os critérios de promoção mudam do desempenho para a habilidade e o enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se transformam da atividade para os resultados, levando à remuneração flexível através da participação nos resultados alcançados (FERREIRA, 2002). Neste novo contexto as pessoas querem ser notadas por seu potencial intelectual, querem ter poder de decisão, e querem ser vistas como parceiras da organização ajudando-as a crescer e crescendo junto com elas. Goiânia/2014 6 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 1.2 Processos de gestão e os subsistemas de Recursos Humanos Atualmente, independente do ramo de atuação, do tamanho e da estrutura de uma organização a atenção e o cuidado com a área dos Recursos Humanos é fator relevante para o sucesso da empresarial, visto ser esta uma área que apoia a empresa a alcançar seus objetivos. Em muitos casos, a boa gestão dos Recursos Humanos implica na geração de um diferencial competitivo, pois as ações desenvolvidas impactam diretamente nas estratégias empresariais. Existe uma confusão comum entre a área de Recursos Humanos e o Departamento de Pessoal e neste sentido apresenta-se a seguinte distinção: [...] apesar de trabalharem em conjunto, cada uma dessas duas áreas/departamentos desenvolve atividades distintas [...] o Departamento Pessoal é responsável por funções mais burocráticas [...] Já a área de Recursos Humanos é responsável pela Gestão de Pessoas (CAXITO, 2008, p. 8). Enquanto que o Departamento Pessoal tem uma natureza mais burocrática como preenchimento de cadastros, efetuação de cálculos ligados aos vínculos trabalhistas como cálculos de férias, 13º salário, rescisão de contrato, contratações, demissões, concessão de benefícios a área de Recursos Humanos é mais voltada a, captar, socializar, treinar, motivar e desenvolver pessoas. A figura a seguir apresenta uma estrutura que mostra os principais processos envolvidos na área de Recursos Humanos e, portanto, de Gestão de Pessoas. Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processo de aplicar pessoas Processo de recompensar pessoas Processo de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Recrutamento Seleção Modelagem do Trabalho Avaliação de desempenho Remuneração Benefícios Incentivos Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Gestão do Conhecimento Higiene, Segurança e QVT, Relações com sindicatos Banco de dados Sistemas de informação gerenciais Figura 1 - Processos da Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2008, p.15). Goiânia/2014 7 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A seguir serão abordados cada um dos processos de forma sintetizada. Para os objetivos deste estudo a ênfase será dada os processos de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas e processo de desenvolver pessoas. 1.2.1 Processos de agregar pessoas Os processos de agregar pessoas compreendem as atividades da Gestão de pessoas que visam atrair novos funcionários para a organização, selecionar dentre os candidatos àqueles que possuem o perfil mais adequado para ocupar o cargo que a empresa necessita e contratá-lo para trabalhar na organização. Dois importantes subsistemas deste processo são os de recrutamento e seleção. Segundo Schermerhorn (2007, p.102) “recrutamento é o processo responsável por atrair o maior número possível de pessoas qualificadas a se candidatar a um determinado cargo”. É nesta etapa que se faz a divulgação da vaga ou cargo a fim que tornar pública a pretensão de contratação. Existem diversas formas utilizadas para fazer o recrutamento. Elas podem ser por meio de anúncios, classificados de empregos, sites de emprego, por meio de cartaz afixado na própria empresa, por meio de agencias de emprego, dentro outros. Segundo Ratto (2008) o recrutamento pode ser interno ou externo. No interno, as vagas abertas são oferecidas aos funcionários que já trabalham na empresa, para que estes possam se candidatar à seleção, já o externo pode ser feito por diversos meios, a começar por indicações dos próprios funcionários ou conhecidos do ramo, currículos enviados para a empresa, uso do serviço de agências de emprego ou mesmo dos tradicionais anúncios publicados na imprensa ou disponibilizados na própria loja. Ambas as possibilidades de recrutamento apontadas pelo autor apresentam suas vantagens. No caso do recrutamento interno a utilização de um profissional familiarizado com a companhia diminui o tempo de treinamento e pode ser um fator de motivação abrindo possibilidade de promoção e a perspectiva e carreira. No caso do recrutamento externo existe a possibilidade de contratar profissionais de fora com ideias inovadoras propiciando diversificação e novas experiências Em se tratando da seleção Pontelo e Cruz (2006, p. 25) afirmam que “a seleção tem por finalidade escolher o candidato certo para um cargo específico, dessa forma será possível otimizar os recursos usados na organização”. Goiânia/2014 8 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A etapa de seleção deve ser criteriosa, pois deve possuir mecanismos eficazes que possibilitem selecionar o candidato com o perfil mais adequado ao cargo. Tal adequação candidato/cargo é benéfica para ambas às partes da relação de emprego, visto que, do lado da empresa uma boa contratação evita futuros problemas com demissões ou inaptidão ao cargo e para o trabalhador, que se vê bem adaptado a função que irá exercer. 1.2.2 Processos de aplicar pessoas Os processos de aplicar pessoas são àqueles que visam integrar os novos funcionários ao ambiente e cultura da organização. Tais processos envolvem diversas atividades como programas de integração, orientação, acompanhamento do desempenho, apresentação da empresa ao novo contratado, apresentação do novo contratado a equipe, definição das atividades que deverão ser executadas, dentre outras. Dentre os subsistemas deste processo estão “o desenho organizacional, o desenho de cargos, a análise e descrição de cargos, orientação das pessoas, e a avaliação de desempenho” (CHIAVENATO, 2008, p. 15). Ainda o autor explica que o desenho organizacional se refere a escolha de uma estrutura organizacional que seja mais estratégica para que a empresa consiga atingir seus objetivos e estes podem variar entre dois extremos tendo de um lado os desenhos mecanísticos e de outro os desenhos orgânicos. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Interdependência de esforços Cargos mutáveis, provisórios e autodefendidos Interações intensivas entre as pessoas Capacidade expandida entre as pessoas Capacidade expandida de processar a informação Ideal para tarefas únicas, mutáveis e complexas Adequado para maior inovação e criatividade Figura1 - Propriedades dos desenhos mecanísticos e orgânicos. Fonte: CHIAVENATO, 2004. Coordenação centralizada no topo Cargos rígidos, estáveis e definitivos Interação padronizada através de cargos Capacidade limitada de processar informação Ideal para tarefas simples, rotineiras e repetitivas Adequado para maior eficiência da produção Goiânia/2014 9 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO À depender o tipo de organização uma forma ou outra é escolhida. Em organizações burocráticas a autoridade aparece centrada no topo, existem muitas regras e processos, excesso de divisão do trabalho, pouca flexibilidade e agilidade para funcionar em ambientes dinâmicos e mutáveis. Os desenhos orgânicos apresenta uma autoridade descentralizada, poucas regras e processos e divisão do trabalho, poucas características burocráticas e com culturas que incentivam a participação das pessoas (CHIAVENATO, 2004). Observa-se desta forma que o desenho organizacional visa estabelecer a forma hierárquica de autoridade e de comunicação que será utilizada pela organização e as interdependências entre estas. Tal escolha influencia diretamente no perfil dos cargos. Outro subsistema que serve de suporte para a aplicação das pessoas é o desenho de cargos que é construído para determinar como os cargos deveram funcionar de forma individual ou combinada. De acordo com definição de Chiavenato (2008, p. 2002): “O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu ocupante. No fundo, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações”. Para uma melhor compreenção de como o desenho de cargo se estabelece serão apresentados três distintas abordagens de desenho de cargos sendo: a clássica, a humanística e a contingencial. No modelo clássico o desenho de cargos mantêm o foco na simplificação e fragmentação da tarefa; o modelo humanístico tem o trabalhador como um homem social e considera as implicações advindas das relações humanas e o modelo contingencial baseia-se nas características da tarefa para que tenha atributos que as deixem interessantes (CHIAVENATO, 2008). Assim se um modelo de desenho de cargos for clássico determinará que os cargos possuam tarefas simples sendo parte de um processo maior, com isso, não será necessário muito investimento em treinamento, as tarefas poderão ser rapidamente executadas, o nível de controle é fácil e alto a remuneração pode pautar-se na produção, mas, em contra partida as tarefas podem produzir desmotivação, monotonia e tédio o que resulta em alta rotatividade, abstinência e desmotivação. Goiânia/2014 10 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Se o desenho de cargos for de abordagem humanística os cargos possuirão tarefas que considerem a interatividade entre os cargos, o clima ambiental, a motivação, o estilo de liderança, as condições em que o trabalho é executado deixando em segundo plano o conteúdo do cargo. Esta abordagem considera importantes fatores da natureza humana e isto é benéfico ao trabalho, porém seu controle é menor, existem inúmeras variáveis a considerar, e os gastos com treinamento aumentam. A mais atual das três abordagens de desenho de cargos é a contingencial, também denominada como sendo modelo de Recursos Humanos. Esta abordagem mantém o foco nos atributos da tarefa. Segundo Franco (2012) o desenho de cargos baseado nesta abordagem baseia-se em cinco dimensões, sendo: variedade do trabalho, autonomia, identidade, retroação e relação com os outros. A figura a seguir mostra o que cada uma das dimensões indica. Variedade do trabalho Autonomina Trabalho Identidade variado, Trabalho diferente e novador independente. Trabalho O ocupante decide como Integral, significatico, fazer noção de conjunto. Retroação Informação clara sobre o desempenho (feedback) Integração Dimensões do modelo contingencial de desenho de cargos Oportunidade de contato e amizades Figura 2 - Dimensões do modelo contingencial Fonte: Adaptado de Franco (2012). Outro subsistema dentro do processo de aplicar pessoas é a análise e a descrição de cargos. Por meio do referido subsistema é possível reunir informações que ajudam a compreender as atividades de um cargo necessárias num processo de trabalho, define o cargo e seus inter-relacionamentos. Algumas especificações inerentes a descrição dos cargos são apresentadas a seguir: A especificação normalmente é composta por características, tais como educação, experiência, conhecimento técnico, aptidões e habilidades físicas. Além de ser importante em outros aspectos, a análise do cargo é necessária para cumprir os vários requisitos legais que exigem que o esquema de seleção seja um previsor útil do desempenho (SCHERMERHORN, 2007, p.102) Goiânia/2014 11 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A análise e descrição de cargos elencam quais são os deveres e as responsabilidades do cargo, também os equipamentos, ferramentas e materiais que devem ser utilizados. São especificadas as condições de trabalho, os riscos, a supervisão, os padrões de desempenho e a relação com outros cargos e tais informações podem ser utilizadas para avaliações, treinamentos, desenvolvimento de carreira e outros aspectos do Recursos Humanos. A movimentação interna que compreende as transferências, remoções, alocações, e a avaliação de desempenho também são itens do processo de aplicado as pessoas. A ênfase deste estudo, entretanto, abrangerá itens que se relacionem com o planejamento e desenvolvimento de cargos e salários. 1.2.3 Processos de recompensar pessoas Os processos de recompensar pessoas são utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Este tipo de processo abrange recompensas, remunerações e benefícios (RIBAS e SALIM, 2013). Neste contexto vale conceituar alguns termos amplamente utilizados, como: remuneração, salários, benefícios, incentivo salarial. De acordo com Megginson (1998) remuneração, é a contrapartida recebida por serviços prestados; salário, é a remuneração monetária que se recebe trabalhando para alguém; benefícios, são vantagens a que se tem direito pelo fato de ser empregado e incentivo salarial, são os ganhos dos empregados diretamente relacionados com a quantidade que produzem ou vendem acima de um padrão predeterminado. Pode-se observar que existem diversas formas de recompensar as pessoas, e a remuneração abrange um mix composto por salário, incentivos salariais, horas, extras e benefícios, etc.; o salário compreende o valor recebido em valores monetários, assim não abrangem, por exemplo, os benefícios,; benefícios são vantagens recebidas como: plano de saúde, plano odontológico, etc.; e incentivo salarial são todas as bonificações recebidos por produtividade como cumprimento de metas, produção superior ao indicado, etc. No âmbito empresarial o sistema de recompensa deve ser utilizado de forma estratégica e justa ou pode tornar-se um fator contraproducente e desmotivador. Se, por exemplo, um funcionário exercer determinada função e receber menos que outro que também exerça a mesma função mesmo recebendo um bom salário sentirá que há injustiça e falta de equidade. Esse é um dos principais desafios da administração de cargos e salários e a equidade pode ser interna ou externa. Goiânia/2014 12 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO O equilíbrio interno ocorre quando há uma justa e correta avaliação dos cargos, já que os funcionários normalmente fazem comparações é julgam se o salário dos colaboradores em igualdade de funções recebem valores equivalentes. Em grande parte das vezes a insatisfação relativa ao salário advém valores desproporcionais de remunerações a funções equivalentes (PONTES, 2011, p.23). Neste ponto é preciso ter justiça, clareza e transparência dos critérios utilizados para remunerar, promover, beneficiar ou premiar para que o sistema seja bem aceito e compreendido por todos. Também para que seja possível que o funcionário saiba quais os requisitos são necessários para crescer na organização e possa traçar investir em seu próprio crescimento. O equilíbrio externo ocorre através da adequação salarial da organização frente ao mercado de trabalho. Existir esse equilíbrio também é muito importante, já que os funcionários fazem comparações de suas remunerações com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizações. Além disso, quando não existe equilíbrio externo, a empresa encontra dificuldade em conservar os talentos profissionais que possui, que ao se depararem com melhores oportunidades de ganhos optam por sair da empresa (PONTES, 2011, p.23). O equilíbrio externo é fundamental para reter os funcionários, em muitos casos a diferença não se dá em torno de salário, mas, dos benefícios agregados pela organização a favor dos funcionários. Observa-se que muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre os cargos e pessoas, quando estão claras as responsabilidades, produtividade, conhecimento ou capacidade que justifiquem a diferença salarial. A transparência sobre os critérios e a justiça é fundamental para evitar a insatisfação relativa ao planejamento de remuneração. 1.2.4 Processos de manter pessoas Todo empreendedor deve compreender sua responsabilidade perante o bem estar, físico, social e mental de seus colaboradores. Este posicionamento não traz benefícios apenas aos empregados, mas à organização e a sociedade como um todo. Dentro deste entendimento devem adotados programas e processos que contribuam para a saúde, segurança, qualidade de vida no trabalho e relações sindicais dos trabalhadores. Os processos de manter pessoas se referem aos serviços sociais, como criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Tais Goiânia/2014 13 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO processos incluem: programas de higiene, qualidade de vida no trabalho e manutenção de relações sindicais (RIBAS e SALIM, 2013). Os processos de manter pessoas estão voltados as ações que a empresa realiza no sentido de criar condições ambientais e psicológicas que permitam que os funcionários desenvolvam suas atividades dentro de padrões aceitáveis de qualidade de vida no trabalho. 1.2.5 Processos de desenvolver pessoas Além de recrutar, selecionar, sociabilizar e recompensar os funcionários de uma empresa é preciso desenvolvê-los. Tais processos compreendem a capacitação o desenvolvimento e o aprimoramento profissional e pessoal dos funcionários. Conforme conceito de Ribas e Salim (2013) os processos de desenvolver pessoas são aqueles utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal e incluem treinamento e desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional e planejamento de carreiras. Uma empresa que quer crescer e manter-se competitiva terá necessariamente que investir no desenvolvimento de seus colaboradores. São necessários cursos de aperfeiçoamento, reciclagem, aprimoramento tecnológico, e perspectivas de crescimento e promoção, afinal é natural que o ser humano sinta a necessidade de crescer profissionalmente. Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento são processos ligados a aprendizagem o que os difere são sua perspectiva temporal. Enquanto o treinamento é orientado para o presente e o desenvolvimento é orientado para o futuro. Em se tratando de T&D Marras (2001) apresenta o conceito de que treinamento é um processo de assimilação cultural em um curto período de tempo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho e o desenvolvimento de pessoas mantém o foco em cargos a serem futuramente ocupados na organização e nas novas habilidades e capacidades que serão requeridas para tal finalidade. Tão importante quanto treinar e desenvolver os funcionários é criar um plano de carreira com diferentes níveis de promoção que ampliem o nível de responsabilidade, de conhecimentos exigidos, e de remuneração. Tal planejamento está diretamente vinculado com o desenvolvimento dos funcionários. Goiânia/2014 14 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Tachizawa (2006, p. 224) define o planejamento de carreira como sendo “o processo contínuo de integração entre o funcionário e a organização, pelo qual resultam os passos e o caminho que mutuamente atendem aos objetivos da instituição e às aspirações do indivíduo”. As pessoas gostam de ter perspectivas de crescimento, de saber que podem galgar degraus evolutivos, desta forma são motivados a atingir níveis mais elevados e esse é um dos motivos que constituem a essência do planejamento e do desenvolvimento de carreiras. 1.2.6 Processos de monitorar pessoas Após treinamento e delimitação das funções a serem realizadas também é preciso fazer o acompanhamento e o monitoramento desta execução para verificar adequação, os pontos que precisam ser melhorados ou a reformulação dos processos. Assim, os processos de monitorar são entendidos como sendo aqueles que utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas verificando seus resultados. Dentro desse processo incluem-se os bancos de dados, os sistemas de informações gerenciais e a auditoria (RIBAS e SALIM, 2013). Tais processos viram fiscalizar, acompanhar e monitorar as atividades no sentido de garantir que sua execução ocorra conforme planejado. Dentre todos os processos de gestão de pessoas apresentados dentro do tópico 1.2 três terão maior destaque por vir de encontro com o objetivo deste estudo sendo entes os processos: de aplicar pessoas, de recompensar pessoas e de desenvolver pessoas. Alguns de seus subsistemas serão analisados em maior profundidade com o propósito de aprofundar o conhecimento sobre o planejamento de cargos e salários. 1.3 Descrição e análise de cargos e salários A descrição de cargos e salários é altamente relevante e serve como subsídio para a tomada de diversas outras decisões, sendo assim, é elemento essencial para todos os processos dos Recursos Humanos, nas em especial para aplicar, recompensar e desenvolver pessoas. De acordo com Oliveira (2013, p. 5) “a análise de um cargo e sua descrição são formas de ajudar na contratação de empregado dentro do perfil desejado, atendendo às necessidades das atividades que o empregador deseja”. Para tratar deste tema em primeiro momento cabe fazer distinção entre os termos: tarefa, função e cargo. Com tal finalidade se recorreu às contribuições de que ensina: Goiânia/2014 15 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Tarefa é o conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim; Função é a atribuição específica; inclui deveres e responsabilidades requeridas das atividades de um indivíduo e cargo é a ocupação oficial do empregado, para descrevê-lo é necessário entender as várias operações da empresa e estabelecer a necessidade ou objetivo de cada função [...] (OLIVEIRA, 2013, p. 7). Conforme a definição do autor se pode observar que a tarefa é uma unidade de trabalho que exige certo preparo para um fim específico; a função, é um agrupamento de tarefas e responsabilidades de um cargo e cargo é um conjunto de funções equivalentes definidas estrategicamente em prol das necessidades organizacionais. É na descrição de cargos que se faz o detalhamento das tarefas (o que o ocupante faz), periodicidade da execução (quando faz), métodos empregados na execução das atribuições ou tarefas (como faz) e objetivos do cargo (por que faz)” (CHIAVENATO, 2004). Trata-se basicamente de um levantamento por escrito dos principais aspectos significativos do cargo, dos deveres e responsabilidades envolvidas e é por meio desta descrição que o cargo toma forma, que posteriormente será utilizada para projetar o valor do salário, às responsabilidades envolvidas, enquadramento funcional, dentre outras. Feita esta descrição passa-se a análise do cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo propõe ao seu ocupante. 1.3.1 Estrutura e Análise dos Cargos É dentro da estrutura e da análise dos cargos que os parâmetros e critérios ligados aos cargos são definidos. Tais definições são fundamentais para que fique claro o que o ocupante do cargo deve fazer e o que a empresa espera daquele que ocupará o cargo. De acordo com ensinamentos de Chiavenato (2008) a análise de cargos pode ser classificada em quatro áreas sendo a requisitos mentais, requisitos físicos, requisitos de responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os requisitos mentais consideram especificações como: instrução essencial, experiência anterior essencial, adaptabilidade ao cargo, iniciativa necessária e aptidões necessárias; os requisitos físicos abordam especificações como: esforço físico necessário, concentração visual, destreza ou habilidade e compleição física necessária. Os requisitos de responsabilidade consideram as responsabilidades que o ocupante do cargo deve ter, podendo ser: responsabilidade por supervisão pessoal, por material, ferramenta ou equipamento, dinheiro, títulos ou documentos, também responsabilidade por contratos internos ou externos Goiânia/2014 16 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO e por informações confidenciais e por fim, os requisitos referentes às condições de trabalho que abrangem ambiente de trabalho e riscos (CHIAVENATO, 2008). A figura a seguir apresenta uma síntese com os aspectos extrínsecos que devem ser delimitados ao se definir um cargo. 1. Requisitos mentais Análise do cargo 2. Requisitos físicos = Aspectos extrínsecos Fatores de especificações 3. Responsabilidades envolvidas a) Instrução essencial necessária b) Experiência anterior necessária c) Iniciativa necessária d) Aptidões necessárias a) Esforço físico necessário b) Concentração necessária c) Compleição física necessária a) Por supervisão de pessoal a) Ambiente trabalho b) Por materiais edeequipamentos b) Riscos c) Por métodosenvolvidos e processos d) Por dinheiro, títulos e documentos e) Por informações confidenciais f) Por segurança de terceiros 4. Condições de trabalho Figura 3 - Fatores de especificações: esquema sintetizado Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 299). Além das exigências extrínsecas ao cargo, existem as exigências intrínsecas, conforme os elementos apresentados na tabela a seguir. Tabela1 – Aspectos intrínsecos Questão Atividade O que faz? Tarefas e atividades a executar Quando faz? Periodicidade: diária, semanal, mensal, anual, esporádica Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informação Quem faz? Local e ambiente de trabalho Por que faz? Objetivos do cargo: Metas e resultados a atingir Fonte: VILAS BOAS e ANDRADE (2009). Observa-se que para a definição do cargo são considerados tanto os aspectos extrínsecos quanto intrínsecos, sendo que os extrínsecos se voltam para as exigências do ocupante do cargo e as intrínsecas pra as exigências do cargo em si. Goiânia/2014 17 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 1.3.2 Métodos de colheita de dados sobre cargos Existem diversos métodos para a coleta de dados sobre os cargos. Oliveira (2013) destaca três, sendo: entrevista, questionário e observação. Cada um deles será abordado a seguir. A entrevista pode ser individual, em grupo ou com o supervisor e seu foco está em buscar dados a respeito do cargo e determinar deveres e responsabilidades (OLIVEIRA, 2013). Algumas das vantagens deste método são: obter informações diretamente dos empregados que melhor o conhecem o cargo, incentivar igualmente a participação de outros interessados diretamente ligados aos resultados da análise, as dúvidas podem ser discutidas na hora. No entanto, uma entrevista mal dirigida pode resultar reações negativas e gerar informações que não expressem a realidade. Seu custo é alto já que exige a utilização de analistas de cargo com experiência e a paralização do trabalho do ocupante (CARVALHO, 1999). Antes de se aventurar na realização de uma entrevista direta deve haver um preparo prévio, relacionando quais questões devem ser averiguadas, planejando a forma de abordagem, solicitando apoio da diretoria, entre outros. Já o método questionário, segundo Carvalho (1999, p.115) “é empregado com relativa frequência na análise de cargos, embora nem sempre seus resultados sejam positivos quando o método é utilizado como única fonte de informação”. Por essa razão, a tendência atual é usá-lo em combinação com outros métodos de análise do trabalho. Este questionário geralmente é preenchido pelo ocupante do cargo ou por seu supervisor. É mais econômico e abrangente e não chega a afetar o tempo dos ocupantes necessário à resposta. Um questionário normalmente é composto por perguntas abertas, fechadas ou mistas. As perguntas fechadas são aquelas onde o entrevistado deve escolher entre opções prédeterminadas, nas abertas o entrevistado pode discriminar sua opinião de forma escrita e mista é quando o questionário utiliza tanto perguntas abertas quanto fechadas (CARVALHO, 1999). Na observação direta a colheita de dados sobre um cargo é feita através da observação visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos. Enquanto a participação do analista de cargos é ativa a participação do ocupante é passiva. Este método possui a vantagem da veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de cargos) e ao fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho. Não requer a paralização do ocupante do cargo, e é ideal para trabalhos simples e repetitivos. No entanto, manifesta a desvantagem de custo elevado, pois o método para ser completo, requer tempo Goiânia/2014 18 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO prolongado do analista de cargos e a simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante, não permite a obtenção de dados realmente importantes para a análise. Este método é contra indicado em cargos que não sejam simples e repetitivos e tem uma melhor eficácia se combinado com outros métodos (CARVALHO, 1999). Chiavenato (2008) orienta que a pessoa que irá fazer a análise dos cargos utilizem-se de mais que um método, com vistas à neutralizar as desvantagens e tirar maior proveito possível das vantagens. O ideal é utilizar mais que um método fazendo antes uma análise para escolher o que melhor se adeque a realidade da empresa. 1.3.3 Etapas da análise dos cargos Para se realizar a análise dos cargos Chiavenato (2008) descreve quatro passos e os aspectos que devem ser considerados. PASSOS ASPECTOS A CONSIDERAR: a. Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo: sua missão, principais deveres ou funções padrões de trabalho. b. Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para conduzir a entrevista. c. Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou que requerem maior esclarecimento. a. Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargo e seus principais deveres, como o supervisor ou o funcionário experiente. Conduzir as b. O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o cargo entrevistas (nunca um trainee ou recém-admitido). c. Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis pelo trabalho feito (supervisor). a. Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes em uma descrição compreensiva e coerente do cargo. Consolidar a b. Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível ao analista de informação sobre o cargos durante a fase de consolidação. cargo c. Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados. a. A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. Cópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mais a lista de tarefas) Verificar a descrição devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo. do cargo b. A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa. c. O analista deve anotar omissões, ambiguidades e esclarecimentos. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 224). Desenvolver informações preliminares sobre o cargo O uso da descrição e análise de cargos é utilizado como subsídio ao recrutamento, seleção de pessoas, treinamento, avaliação e desempenho. Goiânia/2014 19 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO METODOLOGIA Para o desenvolvimento deste estudo utilizou-se a combinação de três metodologias de pesquisa: a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e a pesquisa de campo. O método de pesquisa bibliográfica é utilizado para reunir informações já publicadas por estudiosos e especialistas do tema com o objetivo de dar fundamento teórico ao estudo e também credibilidade científica. A pesquisa documental é realizada normalmente sobre documentos conservados em arquivos de qualquer natureza, regulamentos, registros, anais, circulares, ofícios etc. E a pesquisa de campo é uma metodologia de pesquisa que busca dados in loco, ou seja, no local onde está o objeto de estudo. Neste estudo o objeto de estudo foi o Hiper Moreira. A documentação analisada foi a requisição de pessoal utilizada pela organização para realizar contratações, descrever as atribuições e determinar o cargo (vide anexo A). Também, por meio da pesquisa de campo, aplicou-se um questionário a 15 funcionários do Hiper Moreira a fim de analisar o nível de conhecimentos destes em relação ao cargo que exercem. A escolha dos funcionários para participar da pesquisa se deu de forma aleatória e o questionário foi aplicado no dia 05/12/2014. O questionário foi composto por 10 questões, sendo que 8 (oito) fechadas de múltipla escolha e 2 (duas) mistas. A abordagem na ocasião da pesquisa ocorreu via encontro pessoal e a pesquisadora direcionava-se até o funcionário e perguntava se este poderia participar da pesquisa explicando que se tratava de uma pesquisa acadêmica do Curso de Administração e que os resultados poderiam ser de grande importância para a adoção de políticas capazes de aprimorar o sistema de descrição de cargos e salários da organização por fornecer subsídios de atuação. Aqueles que concordavam em participar eram incluídos na pesquisa. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Como o objetivo de fazer um diagnóstico sobre a percepção que os funcionários têm sobre os cargos e a forma de organização do trabalho aplicou-se uma pesquisa abrangendo uma amostra composta por 15 funcionários. Seus resultados estão expostos a seguir. Goiânia/2014 20 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Gráfico 1 – Demonstrativo de cargos ocupados pelos entrevistados Assist. Adm. Jr 7% Anal. contas 6% Gerente Fiscal 7% Analista Contábil Analista Contábil 27% Analista 13% Analista Fiscal Anal. Adm. Jr Analista Anal. Adm. Jr 13% Analista Fiscal 27% Anal. contas Assist. Adm. Jr Gerente Fiscal Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Com relação aos cargos observou-se predominância entre analistas contábeis e fiscais com 27% para cada tipo e cargo seguido por analista administrativo Júnior com 13% e outros analistas também com 13%, depois com 7% cada está o assistente administrativo Júnior e o Gerente Fiscal e com índice de 6% o analista de contas. Tal questionamento teve o intuito de conhecer a natureza dos cargos dos entrevistados. A taxa de erro amostral é de 13% e o nível de confiança é do 90%. Em seguida questionou-se sobre o tempo de serviço na empresa. Diferentes períodos temporais foram registrados sendo adequado o uso de score que possibilitou agrupar as respostas dentro dos períodos indicados a seguir. Gráfico 2 - Demonstrativo do tempo de empresa dos entrevistados Mais que 6 anos 20% Mais que 3 anos até 6 anos 27% Até 1 ano 20% Até 1 ano Mais que 1 ano até 3 anos Mais que 1 ano até 3 anos 33% Mais que 3 anos até 6 anos Mais que 6 anos Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) O que possuíam entre 1 e 3 anos de casa obtiveram um índice de 33%, seguidos por funcionários com tempo de casa entre 3 e 6 anos. Os novatos representam 20% e os com muito tempo de serviço na empresa também representam 20% dos entrevistados. Já com relação a diversidade dos sexos os resultados não apresentaram tanto diversidade, conforme se pode observar no gráfico a seguir. Goiânia/2014 21 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Gráfico 3 - Demonstrativo do sexo dos entrevistados Feminino 27% Masculino 73% Masculino Feminino Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Através do gráfico se pode constatar a predominância do sexo masculino com 73% do total de entrevistados sendo os funcionários do sexo feminino apenas 27%. Após traçado um breve perfil funcional dos entrevistados passou-se a investigar suas opiniões e percepções relativas aos seus cargos. E, neste sentido, o primeiro questionamento foi: Você sabe qual é a missão do seu cargo? As opções de resposta foram sim ou não. Todos os entrevistados (100%) responderam que sim. Também se apresentou um índice de 100% de respostas afirmativas quando se questionou se os funcionários tinha uma definição clara das responsabilidades inerentes a seus cargos, como por exemplo: quais as atividades, projetos, pessoas, ou decisões que estão sob sua responsabilidade. Gráfico 4 - Demonstrativo de conhecimento sobre a missão do cargo/clareza das responsabilidades. Não 0% Sim Sim 100% Não Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Tais resultados são positivos, pois a clareza da delimitação do cargo impacto diretamente no desempenho funcional. Noutro questionamento, buscou-se saber sobre a complexidade do seu cargo e questionou-se sobre o nível de esforço mental necessário a ordenação, interpretação e execução do cargo, sendo as respostas possíveis: alto, médio ou baixo. Goiânia/2014 22 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Gráfico 5 - Demonstrativo do nível de esforço mental exigido ao cargo Baixo 0% Médio 13% Alto Médio Alto 87% Baixo Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Neste quesito, 87% dos entrevistados afirmaram que o nível de esforço mental exigido para o cargo é alto com 87% e 13% afirmaram que é médio, não houve índices para o nível baixo. Investigou-se em seguida a relação frequência de supervisão versus autonomia e os entrevistados puderam escolher a opção que melhor se adequavam a sua percepção sobre seu cargo podia ser: nunca recebe supervisão em relação às atividades realizadas; raramente recebe supervisão em relação às atividades executadas; frequentemente recebe supervisão em relação às atividades executadas ou sempre recebe supervisão em relação às atividades executadas. Gráfico 6 - Relação frequência versus supervisão Nunca 0% Raramente 0% Frequentemente 33% Sempre Sempre 67% Frequentemente Nunca Raramente Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Como resultado observou-se que 67% dos entrevistados são sempre supervisionados e 33% são frequentemente supervisionados, não houve índices para nunca ou raramente. Com relação ao conhecimento exigido para o desempenho do cargo 100% dos funcionários afirmaram que sabem quais são os conhecimentos necessários, e indicaram: trabalho com qualidade, atenção e senso de análise, escolaridade e conhecimento técnico, Goiânia/2014 23 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO criatividade, adaptabilidade, ética, registrar todos os eventos, normas rígidas, visão estratégica, visão e valores, conciliações e fechamento. Outro questionamento foi feito com relação a situações em que conflitos de ordens advindas de diferentes partes podem causar confusão sobre o que deve ser feito e neste quesito as opções foram: não, às vezes ou sempre. Os resultados estão representados no gráfico a seguir. Gráfico 7 - Demonstrativo sobre conflito de ordens Sempre 20% Não 40% Não Às vezes Às vezes 40% Sempre Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Dos entrevistados, 40% afirmaram não existir conflitos de ordens diferentes, 40% afirmaram que às vezes os conflitos existem e 20% afirmou que sempre há conflitos de ordens. Investigou-se também se falta de definições de competências, informações, responsabilidades ou outras abrangências necessárias a execução da função e as respostas possíveis eram: não, às vezes, ou sempre. Gráfico 8 - Demonstrativo sobre a falta de definições das competências exigidas para o cargo Sempre 7% Não 46% Não Ás vezes Ás vezes 47% Sempre Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Goiânia/2014 24 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Neste item 46% dos entrevistados afirmaram que não faltam definições de parâmetros necessárias a execução do cargo; 47% afirmaram que ás vezes faltam tais definições e 7% afirmaram que sempre faltam definições necessárias a execução. Ao investigar a equidade salarial interna questionou-se se a remuneração atribuída ao cargo era condizente com outros cargos de similar exigência. As opções de resposta foram sim ou não. Gráfico 9 - Demonstrativo sobre equidade salarial Sim 40% Sim Não 60% Não Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) A menor parte dos entrevistados com um indicador de 40% afirmou que sim, ou seja, que a remuneração é condizente as exigências do cargo e a maioria com 60% afirmaram que não, ou seja, que falta equidade salarial. Investigou-se então a transparência dos critérios de promoção e quando se questionou se eram conhecidos os critérios para promoção as respostas possíveis eram sim ou não. Gráfico 10 - Demonstrativo sobre conhecimento dos critérios para promoção Não 13% Sim Sim 87% Não Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Neste quesito 87% dos funcionários afirmaram que sabe o que deve ser feito para pleitearem uma promoção e 13% afirmaram que desconhecem. Goiânia/2014 25 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO O último questionamento investigou a relação entre a imagem que o funcionário fazia do cargo antes de sua contratação e após sua contratação e questionou-se se esta foi concretizada. As opções de resposta foram sim ou não. Gráfico 11 - Demonstrativo sobre imagem do cargo antes e após contratação Não 33% Sim Sim 67% Não Fonte: Pesquisa elaborada pela acadêmica Lucilene L.Veríssimo (2014) Neste quesito a maior parte dos entrevistados 67% afirmaram que a imagem anterior a contratação confirmou-se após a contratação e 33% afirmaram que a imagem anterior não se concretizou após a contratação. DISCUSSÃO E PROPOSTA DE MELHORIA A primeira questão mostrou que amostra coletada incidiu em cargos com natureza mais administrativa que operacional. Em estudos empresarias futuros se poderá considerar critérios que possibilitem mais homogeneidade amostral. Dentro deste estudo, porém, tal variável será levada em consideração. Em interpretação ao segundo questionamento observa-se a existência de certo equilíbrio entre as novas contratações e também a existência de funcionários com muito tempo de trabalho na empresa e considera-se ser isso é positivo, pois mesclar o quadro funcional entre funcionários antigos e novos indica manter a experiência e também atrair inovações relacionadas à mão-de-obra. Com relação ao sexo dos funcionários existe uma predominância do sexo masculino que representa 73% dos entrevistados, restando apenas 27% das vagas para funcionários do sexo feminino. A predominância de um gênero no quadro funcional de uma empresa se reflete nas atividades, nas funções e nos cargos. Com relação a essa predominância é preciso considerar a igualdade de oportunidade de trabalho entre os sexos sabendo que homens e mulheres não são iguais e exatamente por Goiânia/2014 26 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO isso podem prestar diferentes contribuições. Conforme palavras de Gray e Annis (2013, p. 34): [...] homens e mulheres não são iguais e nunca deveriam ser. A autenticidade pessoal é o que constrói e sustenta a igualdade entre os sexos, e não mulheres agindo como homens e homens agindo como mulheres. Nossa maior força – nossa igualdade – reside em nossas diferenças, e o verdadeiro caminho para a felicidade e realização pessoal está na compreensão, valorização e aceitação dessas diferenças. Concepções atualmente defendidas por estudiosos entendem a diversidade como uma vantagem que oferece um espectro mais amplo de conhecimento. Equipes diversas tomam decisões melhores a respeito de problemas mais complexos do que equipes cujos membros possuem experiências similares. Em um mundo globalizado essa tendência tem ganhado cada vez mais força (MCSHANE, GLINOW, 2014). Dois dos questionamentos que apresentaram um índice 100% positivo foi em relação ao conhecimento sobre a missão do cargo ocupado e sobre a definição clara das responsabilidades. Isso é positivo, pois permite ao funcionário direcionamentos para uma boa execução do trabalho. Porém, ao mesclar tais respostas com a pesquisa documental observouse lacunas sobre tais definições do cargo que são preenchidas de forma empírica durante o exercício prático da função. Então, a princípio as definições não são claras com o tempo as coisas se estabelecem conforme exercício do cargo. Este ponto pode ser aprimorado. Com relação ao nível de esforço mental exigido para o exercício do cargo é preciso estabelecer tarefas dentro de níveis de equilíbrio, ou seja, as tarefas não devem ser tão simples que se tornem desestimulantes e sem potencial intelectual e nem tão complexas que provoquem estresse e fadiga mental. E como relação ao nível de esforço mental 87% dos entrevistados afirmaram ser alto. Neste ponto Guimarães e Grubits (2004) ensinam que fadiga mental surge com a exigência excessiva da capacidade de atenção, análises e controle do trabalhador ou pela quantidade de informação que recebe causando sobrecarga mental, que leva ao aparecimento do estresse laboral. Desta forma ao planejar as funções e tarefas de um cargo é preciso considerar o nível de esforço mental exigido para que não seja baixo a ponto de desmotivar e nem alto a ponto de estressar. Também, investigou-se a relação entre a frequência da supervisão versus a autonomia e observou-se que 67% dos entrevistados são sempre supervisionados e 33% são frequentemente supervisionados. O controle é necessário. É preciso determinar o que se espera, quais critérios e o andamento do processo. A forma de fazer e as especialidades devem Goiânia/2014 27 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ficar a cargo do profissional, conforme recomenda Franco (2012). Dentro de sua área o profissional deve ser “senhor” tendo autonomia para decidir. No que diz respeito aos conflitos de ordens observou-se que 40% afirmaram que às vezes os conflitos existem e 20% afirmou que sempre há conflitos de ordens e 40% afirmaram não existir conflitos. Neste ponto observa-se a necessidade de delimitações de competências que permitam aos funcionários saberem a quem devem se reportar e até que ponto vai a sua área de atuação. Este é um ponto importante do estudo, pois se detectou que 47% dos funcionários observam falhas na definição das competências e 7% afirmaram que tais falhas são constantes, 46% consideram as definições adequadas. Definir competências, informações, responsabilidades ou outras abrangências necessárias a execução da função permite que o funcionário saiba o que a empresa espera dele e assim consiga atender com melhor precisão as expectativas esperadas. De acordo com Chiavenato (2008) os aspectos intrínsecos e extrínsecos dos cargos são importantes parâmetros de descrição dos cargos. Na questão que investigou a equidade salarial interna observou-se 60% dos entrevistados consideram que falta equidade salarial. A delimitação dos parâmetros que influenciam a remuneração deve ser transparente para que a justificativa de diferença salarial seja fácil e a justa. Neste sentido o planejamento de carreira com diferentes níveis hierárquicos e exigências permitem que os funcionários saibam quais atributos devem possuir para se enquadrar dentro das exigências organizacionais para pretensão a maiores remunerações. E a comunicação entre a liderança e subordinados sobre questões salariais é facilitada. A descrição de cargos e salários também ajuda a caracterizar o cargo facilitando uma relação mais adequada entre a imagem que se faz de um cargo e seus reais aspectos. Durante a pesquisa 33% dos entrevistados afirmaram que a imagem que faziam do cargo antes de sua contratação foi diferente após sua contratação. Este fato implica contratações incorretas acarretando prejuízos tanto para empresa quanto para trabalhador. Na análise documental do procedimento que atualmente é utilizado para traçar as exigências do cargo se pode observar o anexo de Requisição de Pessoal que se encontra ao final deste estudo. Ele serve de parâmetro para a descrição de todos os atributos que descrevem o cargo. Porém, importantes informações que ajudam na descrição do cargo estão ausentes como: localização do cargo dentro da estrutura organizacional, quem são os interessados por seus serviços e a quem este deve se reportar e apresentar resultados, Goiânia/2014 28 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO iniciativa e aptidões necessárias, responsabilidades envolvidas, descrição do ambiente de trabalho que o cargo será exercido, quais as metas e resultados esperados. Como se pode observar a descrição atualmente utilizada para os cargos é altamente simplista e deixa diversos atributos do cargo sem abordagem refletindo em baixa equidade, conflitos de ordem, obscuridades na delimitação sobre o que deve ser feito. Neste sentido a adoção de novo método de descrição de cargos e salários deve ser adotado de uma forma mais abrangente que considere pontos atualmente não considerados. CONSIDERAÇÕES FINAIS Através deste estudo foi possível detectar alguns pontos de atenção dos quais de pode citar: os conflitos de ordens onde 40% dos entrevistados afirmaram que às vezes os conflitos existem e 20% afirmou que sempre há conflitos; o alto nível de esforço mental exigido nas tarefas com 87%; as falhas na definição das competências dos cargos com 47%, a equidade salarial com 60% e a análise documental que observou a Requisição de Pessoal, documento que serve de parâmetro para a descrição de todos os atributos que descrevem o cargo, mas que apresenta diversas lacunas em relação a ausência de importantes informações para a completa descrição dos cargos e salários. Diante de tais pontos de atenção, a definição de cargos e salários pode auxiliar no processo de recrutamento e seleção, no correto enquadramento funcional e na equidade salarial. Os conflitos de ordens podem ser amenizados com a clara definição das atribuições e limitações de cada cargo bem quando e a quem o ocupante do cargo deve se reportar. Com relação ao alto nível de esforço mental é preciso redefinir as tarefas dentre de parâmetros de equilíbrio de delimitem tarefas não muito simples ara que não se tornem desestimulantes e nem muito complexas para que não sejam geradoras de estressem e fadiga mental. A equidade salarial passa a ser percebida quando valores diferentes são pagos para cargos de iguais exigências. É preciso definir paramentos transparentes para promoções e remunerações para os diferentes cargos de forma justa e clara fazendo que as diferenças salariais sejam facilmente justificadas. As falhas encontradas na definição das competências do cargo também foram detectadas na pesquisa documental. A forma atualmente utilizada apresenta diversas lacunas de informações essenciais a uma boa descrição de cargos e salários (em anexo) como: localização do cargo dentro da estrutura organizacional, quem são os interessados por seus Goiânia/2014 29 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO serviços e a quem este deve se reportar e apresentar resultados, iniciativa e aptidões necessárias, responsabilidades envolvidas, descrição do ambiente de trabalho que o cargo será exercido, quais as metas e resultados esperados. Esta forma simplista de descrição tem contribuído para maximizar os problemas detectados e deve ser reformulada. DESCRIPTION OF POSITIONS AND WAGES: A case study with Hyper Moreira Goiânia - Go ABSTRACT The job descriptions and salaries is essential to ensure the efficiency of other systems of people management as recruitment, selection, compensation and efficiency in performing the tasks and adaptation of the worker to the job. In this context, the aim of this study is to show the importance of the plan for jobs and wages in the Supermarket Hyper Moreira. For this we used three research methodologies and bibliographic research, field research and documentary research. Through literature search was traced a brief history about planning for jobs and wages, presented the people management processes and criteria necessary to establish a description and analysis of positions and salaries. Through field research and documentary on the Hyper Moreira some points of attention were detected among which may include: conflicts of orders, high mental effort, pay equity, failure in defining the powers and documentary technique for describing insufficient positions . For all the problems detected the correct definition of jobs and salaries can have a positive impact because delimits what should be done, when, how, by whom and why. Keywords: Description. Positions. Wages. Hyper Moreira. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALCOFORADO, Fernando. Globalização e desenvolvimento. São Paulo: Nobel, 2006. CAXITO, Fabiano de Andrade. Recrutamento e Seleção de Pessoas. Curitiba: IESDE Brasil, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2004. FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. 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Realidade global. 6. ed. São Paulo: McGraw Hill Brasil, 2014. MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, JR., Paul H. Administração conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrição de cargos e salários. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013. RIBAS, Andréia Lins; SALIM, Cassiano Ramalho. Gestão de Pessoas para Concursos. São Paulo: Leya, 2013. TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília de Sant’Ana. Criação de Novos Negócios: Gestão de Micro e Pequenas Empresas. 2 ed. Rio de Janeiro: FVG, 2007. TANRE, Maru L. Administração de Recursos Humanos em Hospitalidade. 1. ed. Editora Cengage, 2004. VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2009. Goiânia/2014 31 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO APÊNCICE QUESTIONÁRIO DIRECIONADO AOS FUNCIONÁRIOS Cargo: ____________________ Tempo de casa: _________________ Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 1. Você sabe qual é a missão do seu cargo? ( ) sim ( ) Não 2. Você tem uma definição clara das responsabilidades inerentes ao seu cargo? Por exemplo: quais as atividades, projetos, pessoas, ou decisões que estão sob sua responsabilidade. ( ) Sim ( ) Não 3. Com relação a complexidade do seu cargo, você considera que o esforço mental para ordenação, interpretação e execução estão em um nível: ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo Porque?:_____________________________________________________ 4. No quesito frequência de supervisão versus autonomia você considera que seu cargo: ( ) Nunca recebe supervisão em relação às atividades realizadas. ( ) Raramente recebe supervisão em relação às atividades executadas. ( ) Frequentemente recebe supervisão em relação às atividades executadas. ( ) Sempre recebe supervisão em relação às atividades executadas. 5. Você sabe quais as principais competências necessárias para o desempenho das funções de seu cargo? ( ) sim ( ) Não Quais: _______________________________ 6. Dentro da empresa, você se depara com situações em que ordens advindas de diferentes partes causam confusão sobre o que deve ser feito? ( ) Não ( ) Às vezes ( ) Sempre 7. Em sua opinião faltam definições de competências, informações, responsabilidades ou outras abrangências necessárias a execução da função? ( ) Não ( ) Às vezes ( ) Sempre 8. Acredita que a remuneração atribuída a seu cargo é condizente com outros cargos de similar exigência: ( ) Sim ( ) Não 9. Você sabe quais requisitos deve preencher para pleitear uma promoção? ( ) Sim ( ) Não 10. A imagem que fez sobre seu cargo no momento de sua contratação se concretizou após começar a exercê-la? ( ) Sim ( ) Não Goiânia/2014 32 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ANEXOS REQUISIÇÃO DE PESSOAL Efetiva • Temporária •Estágio Hiper Moreira Moreira Empreendimentos Cargo Oferecido Motivo da vaga •Menor Aprendiz •PNE Nome do Requisitante Departamento Horário Centro de Custo: Intervalo Aumento do Quadro. Justifique: _______________________________________ Em substituição à: __________________________________________________ Motivo da saída do colaborador: • Pedido de Demissão • Promoção/Transferência • Dispensa •Afastamento •Outros Requisitos: Sexo: • Feminino • Masculino • Indiferente Idade: De ____a ____ anos •Indiferente Escolaridade: • Fundamental • Médio • Superior • Indiferente• Cursando • Concluído Curso Especial: ___________________________________________• Desejável•Imprescindível Experiência/Conhecimentos desejados: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Qualificações pessoais desejadas: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Tarefas a serem desempenhadas: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Requisitante Visto:_________________ Data: _____/_____/_______ Diretoria /Aprovação Visto:__________________ Data: _____/_____/_______ Recursos Humanos Visto:__________________ Data: _____/_____/_______ Área Destinada ao Recursos Humanos Requisição Recebida em:____/____/_____ Vaga fechada em:____/____/____ Vaga fechada por: ____________________________ Requisição atendida com: Contratação de ________________________em ____/____/____ • Promoção/transferência de _______________em ___/____/_____ Salário: R$__________________________Após 90 dias R$__________________________ Transporte: Ônibus Carro Moto Transporte da Empresa Alimentação: • Sim • Não Adiantamento:•Sim •Não Plano de Saúde: •Sim •Não Goiânia/2014 33 ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - AECG FACULDADE PADRÃO DE GOIÂNIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Lucilene Lopes Veríssimo DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS: Um estudo de caso com o Hiper Moreira Goiânia - Go Artigo apresentado como um dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Padrão. Goiânia,____ de __________________de 2014. BANCA EXAMINADORA ___________________________________________________ Professor Esp. Eder Luz Xavier dos Santos (Orientador) Faculdade Padrão ___________________________________________________ Nome do professor Faculdade Padrão Goiânia/2014
