O USO DA FERRAMENTA PMBOK EM GESTÃO DE PROJETOS

O USO DA FERRAMENTA PMBOK EM GESTÃO DE PROJETOS
Daniela Regina Santos Di Giaimo Ribeiro1
William Donato Cunha Ribeiro2
Walter Alves de Souza Junior3
Resumo
O tema gestão de projetos vem se destacando muito nas últimas décadas no Brasil.
Enquanto nos países mais desenvolvidos é grande o número de especialistas nessa área,
em nosso país ainda há escassez de pessoas qualificadas no setor. O aumento desta
demanda vem ocorrendo devido à necessidade das empresas em atender as expectativas
dos solicitantes, entregando os projetos dentro dos prazos definidos, com a qualidade
exigida e com redução de custos. O ato de gerenciar um projeto ultrapassa as rotinas de
elaboração e execução do mesmo, pois é preciso haver um planejamento, levantamento
de custos previstos, identificação dos riscos que poderão prejudicar a entrega, entre outros
processos essenciais para garantir a satisfação do cliente final. Nessa pesquisa,
apresentamos um projeto em que a ferramenta PMBOK foi utilizada na sua gestão e o
sucesso do projeto devido ao controle em sua execução, através principalmente dos
pilares: custo, tempo e qualidade, os quais são o foco da empresa em estudo.
Apresentamos ainda; todas as etapas do PMBOK, as quais são essenciais para se utilizar
em projetos na área de TI e em outras áreas também, bem como seus benefícios.
Palavras – chaves: PMBOK; Gestão de Projetos; Custo; Tempo; Qualidade
Abstract
The topic concerning about project management has been highlighting a lot in the last
few decades in Brazil. While in most developed countries the number of experts is huge,
in our country there is still a scarcity of skilled people in the area. The increase of this
demand is due to the companies’ necessity in attending the expectations of their
requesters, delivering projects within deadlines, with quality required and cost-cutting.
The Act of managing a project overtakes the routines for establishing and implementing
itself, because there needs to be a plan, a survey of planned costs, an identification of
risks that may spoil the delivery, among other essential processes to ensure the entire
satisfaction of customers. In this research, we present a project in which the PMBOK tool
was used in its usage and the success of the project due to the control in its
implementation, mainly through the guidelines: cost, time and quality, which are the
company's focus on study.
Keywords: PMBOK; Project Management; cost, time; quality.
1
Graduanda do curso de Administração de Empresas da Faculdade INESP.
Graduando do curso de Administração de Empresas da Faculdade INESP.
2
Especialista em Gestão de Empresarial. Professor Orientador.
2
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INTRODUÇÃO
Todo projeto é um evento único e caracteriza-se por uma continuidade de tarefas
com intuito de atingir o seu objetivo, tendo início, meio e fim. Deve ser claro e objetivo
para que as pessoas que vão executá-lo não tenham dificuldades em colocá-lo em prática,
passo a passo, para que o propósito seja atingido com êxito e; o mais importante, entender
o projeto como um todo, entender o quanto sua tarefa está sendo significativa ao projeto.
Este artigo tem como objetivo a utilização da ferramenta PMBOK, metodologia
de na gestão de projetos. São apresentados e analisados os principais pilares da
ferramenta: s (custo, tempo e qualidade) e suas etapas. Como metodologia adotou-se a
pesquisa bibliográfica.
1. A GESTÃO DE PROJETOS
Segundo Kerzner (2007, p. 2), “a gestão de projetos pode ser definida como o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a
atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”. Entende-se
que a gestão é planejar o projeto em fases, verificar todos os detalhes, controlar o custo,
definir o número de pessoas envolvidas, quais as capacitações e habilidades de cada
funcionário, a fim de aproveitar ao máximo o potencial de cada colaborador. Após o
planejamento há necessidade de programar as tarefas, ou seja, dividir o projeto em fases
e elaborar um cronograma de execução para cada etapa a ser executada e passar essa
programação aos respectivos responsáveis.
Esse controle das tarefas deve ser feito de forma integrada; as pessoas envolvidas
– mesmo vindas de setores diferentes - devem ter a mesma visão do projeto, qual seu
intuito, qual sua importância e principalmente qual o seu papel dentro dele.
Para Melo et al (2012, p. 2)
Independentemente da natureza do trabalho, a divisão das atividades em um
projeto ajuda a definir o início e o fim do trabalho, e fornece uma estrutura que
permite administrar as atividades de maneira mais organizada. Entretanto, não
basta que esses elementos estejam presentes em um gerenciamento se não estão
sendo desenvolvidos de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Para
tanto, devem ser organizadas metodologias específicas, delineadas como
atividades gerenciais.
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Clientes compram benefícios, resultados e não os esforços, e quando solicitam um
projeto de uma determinada organização, ele não quer saber se a empresa possui mão de
obra suficiente, se são qualificados, se a empresa possui tempo hábil para atender sua
solicitação. O cliente só espera da empresa contratada, os resultados e os benefícios. Não
é de seu interesse ou responsabilidade direta as dificuldades enfrentadas para entregar o
projeto com qualidade, a custo reduzido e dentro do prazo. Firmado o contrato entre as
partes, cabe à empresa contratada cumprir as cláusulas acordadas e, em resumo; entregar
o produto dentro do prazo e nas condições contratuais definidas.
2. A DEFINIÇÃO DE PROJETO
Segundo Vargas (2005), projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Para Kerzner
(2007), projeto é um empreendimento bem definido, que consome recursos e controle de
prazos, custos e qualidade.
O projeto é uma forma de agregar o desempenho das pessoas envolvidas, desde a
gerência que deverá planejá-lo da melhor forma possível, como também das pessoas
responsáveis pela parte operacional do projeto, estimulando a criatividade, pontualidade
e o comprometimento para com a qualidade. Em uma empresa, envolve diversos recursoshumanos financeiros, materiais, tempo, entre outros - e é operado de forma enxuta. É
fundamental que o projeto apresente as etapas a serem desenvolvidas, contando com
cronograma de execução para cada fase, contendo: definição dos responsáveis, custo
estimado, padrão de qualidade e prazo de entrega de cada fase.
2.1 Benefícios do Gerenciamento do Projeto
O gerenciamento de projeto abrange diversas áreas e setores, e não é exclusivo
para projetos de grandes proporções.
Dentre os benefícios da Gestão de Projetos podemos destacar: evita surpresas
durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas
técnicas; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas; adapta os
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trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os orçamentos antes do início
dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas; permite o controle gerencial de todas as fases; facilita e orienta as
revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado e no
ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a
alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as
estimativas para futuros projetos.
2.2 As Etapas de uma Gestão de Projetos
A tabela a seguir especifica alguns passos importantes para execução de um
projeto. Nota-se a importância do gerente de projetos, pois ele é responsável por todas as
fases e deve estar atento a tudo. Em algumas fases, o gerente determina equipe ou pessoas
para delegar funções, porém é ele o responsável por cobrar posições.
Tabela 1: Gestão de Projetos
Concluído
Nome do Documento
Processo ou anotações
Criado pelo gerente do projeto. Assinada pelo patrocinador do
Declaração do escopo projeto e pelos stakeholders. O gerente de projetos trabalha com a
do projeto
equipe de projeto e com os stakeholders para definir e documentar
as entregas do projeto contidas na declaração do escopo
Fatores essenciais
para o exigido
Plano de
comunicações
Estrutura Analítica
Define o que é preciso para definir se o projeto será considerado
bem-sucedido. Podem ser inseridos na declaração do escopo
Criado pelo gerente do projeto. Define as informações necessárias
aos stakeholders e a equipe do projeto, e como essas informações
serão distribuídas.
Criada pelo gerente do projeto. Tem a forma de hierarquia voltada
do projeto (EAP)
para as entregas que define o trabalho do projeto.
Matriz e funções e
Criada pelo gerente do projeto. Une funções e responsabilidades dos
responsabilidades
membros da equipe do projeto com elementos da EAP.
Plano de Recursos
Plano de Compras
Criado pelo gerente do projeto. Define recursos físicos e humanos
necessários para concluir o projeto.
Criado pelo gerente do projeto ou pela equipe de compras. Define os
recursos ou serviços a serem comprados de um fornecedor externo
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Plano de
gerenciamento de
riscos
Plano de qualidade
Cronograma do
Criado pelo gerente do projeto ou pela equipe de análise de riscos.
Identifica, descreve e planeja riscos de projetos
Criado pelo gerente do projeto ou pela equipe de qualidade. Define
como a qualidade será garantida e avaliada.
Criado pelo gerente do projeto. Apresenta dependências e durações
projeto
das tarefas e os marcos. Usado para definir o caminho crítico.
Orçamento do
Criado pelo gerente do projeto ou pela equipe financeira. Faz a
previsão das despesas do projeto
projeto
Plano de
gerenciamento de
mudanças
Lista de verificação
da implantação
Criado pelo gerente do projeto. Define como as mudanças serão
identificadas e administradas
Criada pelo gerente do projeto. Define as questões a serem
discutidas na rotatividade dos departamentos internos ou do cliente
Fornecido pelo patrocinador, pelos stakeholders e pela equipe.
Feedback do projeto Fornece informações para aperfeiçoar o desempenho em projetos
futuros
Fonte: Heldman, PMP, p. 5
3. A FERRAMENTA PMBOK
PMBOK é uma ferramenta da gestão de projetos que utiliza como base uma
metodologia do PMI (Project Management Institute) instituição pioneira em relação ao
tema. Essa base é fornecida no formato de um guia contendo as melhores práticas no
desenvolvimento de um projeto, com o objetivo de integrar os setores envolvidos. Isso é
feito por meio de etapas (cfe. (PMBOK, 2008):
Figura 01 – As etapas do Guia PMBOK
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Fonte: Guia PMBOK (PMBOK, 2008) adaptado pelo autor.
A subdivisão do projeto em pequenas partes geralmente ocorre com as seguintes
atividades: Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado; Estruturação e
organização da EAP; Reestruturação dos níveis mais altos da EAP em menores níveis,
afim de ampliar o detalhamento; Desenvolvimento e designação de códigos de
identificação aos componentes da EAP; analisar qual o grau de decomposição do trabalho
é necessário e suficiente (PMBOK, 2008). É importante ressaltar que, para controlar o
escopo, é necessário comparar a linha de base com os resultados, a fim de analisar a
necessidade de mudança devida e de adotar ação corretiva ou preventiva.
Um dos processos mais importantes do projeto é a comunicação, pois assegura
que as informações referentes ao projeto cheguem a todos os envolvidos, internamente e
externamente. Havendo uma comunicação eficaz, as informações serão geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas por todas as partes
interessadas. O processo de comunicação possui os seguintes itens: Identificar as partes
interessadas; planejar as comunicações; distribuir as informações; gerenciar as
expectativas das partes interessadas; reportar o desempenho.
Durante o projeto, ocorrem muitas trocas de informações. A coleta de
informações durante o projeto, seja por meio de estudos durante o projeto,
discussões entre as equipes envolvidas na realização do planejamento ou
mesmo conversa informal durante a execução, caracteriza a fase de Aquisição
da informação. Cada pessoa recebe essas informações e as interpreta de forma
a torná-las úteis o seu trabalho, caracterizando a fase de Interpretação. Essas
duas etapas da Aprendizagem Organizacional ocorrem durante o projeto e, por
isso, encontram-se dentro do bloco de projeto de automação do modelo
(MELO et al, 2012, p. 5-6)
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Assim, planejar a comunicação significa realizar um levantamento sobre as quem
precisa receber e quais informações enviar; quais os meios de comunicação serão
utilizados; como será a comunicação dentro da equipe do projeto, para que os membros
acompanhem o projeto como um todo. Existem diversos métodos de comunicação
utilizados para divulgar as informações, entre eles: Comunicação interativa (reuniões,
telefonemas, videoconferências); Comunicação ativa (cartas, memorandos, relatórios, emails, correios de voz, comunicados de imprensa); Comunicação passiva (sites de
intranet, e-learning, etc.). Cabe ao gerente de projetos verificar qual a melhor forma de
comunicação para as mais variadas situações (PMBOK, 2008). Passar uma informação
incorreta para o cliente ou para a equipe, pode gerar diversos problemas, tais como
retrabalho, perda de tempo, conflitos desnecessários.
Outro fator importante é o gerenciamento da qualidade, que é o processo de
analisar se as atividades do projeto estão atendendo a demanda conforme o contrato. Deve
ser implementado través de políticas e procedimentos a serem seguidos, os quais devem
ser testados antes a fim de confirmar que essa atividade pode ser entregue com a qualidade
esperada dentro do prazo. O processo de gerenciamento de qualidade envolve os seguintes
itens: Planejar a qualidade; realizar a garantia da qualidade; realizar o controle de
qualidade.
A qualidade é verificada por meio de processo de auditoria, em que é analisado se
os requisitos foram realizados com sucesso e são verificados também os resultados das
medições com intuito de garantir os padrões de qualidade. Os benefícios da auditoria de
qualidade são: Identificar se as melhores práticas estão sendo executadas; identificar as
deficiências; implementar as boas práticas utilizadas para outros projetos; apoiar a
implementação de processos, a fim de auxiliar a equipe para aumentar a produtividade
(PMBOK, 2008). O responsável por gerenciar o projeto deve ter um conhecimento prático
do controle estatístico do projeto, para que possa acompanhar e monitorá-lo de perto
(PMBOK, 2008).
Outro fator a ser considerado é o gerenciamento de Recursos Humanos, que trata
de processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. As pessoas envolvidas
possuem papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. Os processos
do gerenciamento do Recursos Humanos são: Desenvolver um plano de Recursos
Humanos; Mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; gerenciar a
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equipe do projeto (PMBOK, 2008). Planejar o uso dos recursos humanos significa
identificar documentação de funções, divisão das responsabilidades, análise das
habilidades necessárias e criação da hierarquia dos projetos, além da criação de um plano
de gerenciamento de pessoal. Às vezes, durante um determinado projeto, há necessidades
de mobilizar funcionários de outro projeto para auxiliar nesse projeto em questão, ou por
exemplo, o projeto pode precisar provisoriamente de um especialista e o recursos
humanos verifica quem tem o perfil para mobiliza-lo por um tempo pré-determinado ou
não.
Gerenciar a equipe de projeto significa acompanhar de perto o que está
acontecendo no projeto, se os colaboradores estão cooperando, se os perfis estão
atendendo as expectativas, oferecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças
para aperfeiçoar no desempenho do projeto. Em resumo, o profissional de recursos
humanos tem a função de acompanhar todo o projeto, analisar os perfis, fazer a troca de
colaboradores quando necessários, fazer admissões para o projeto, dar suporte aos
gerentes quanto a feedback, avaliação de desempenho, Etc.
Já a gestão de tempo trata do planejamento dos processos necessários, garantindo
um término pontual do projeto.
São processos desse item: Definir as atividades;
sequenciar as atividades; estimar os recursos das atividades; estimar as durações das
atividades; controlar o cronograma. As
ferramentas
e
técnicas
para
sequenciar
atividades são: Método do diagrama de precedência (MDP); Dependências Obrigatórias;
Dependências Arbitradas; Dependências externas; Aplicação de antecipações e esperas.
Todo projeto deve ter um cronograma, que pode ser entendido como o processo de criação
dos limites e sequencias das atividades, suas durações, recursos necessários e suas
restrições. O cronograma deve conter a data de início e fim de cada atividade, quais os
recursos utilizados e quantas pessoas farão a atividade, quanto tempo gastará para realizala. O analista do cronograma, de preferência o próprio gerente do projeto, deve analisalo e verificar se está ocorrendo o desempenho da equipe dentro do esperado, se há
variação e qual o motivo dele. É desejável utilizar softwares exclusivos para esse
gerenciamento. Enfim, controlar o cronograma é essencial para o sucesso do projeto pois
é através dele que as falhas podem ser identificadas e corrigidas a tempo.
Não se pode deixar de lado o gerenciamento de riscos, que diz respeito a planejar,
identificar, analisar, planejar respostas, monitorar e controlar os riscos de um projeto. O
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objetivo desse gerenciamento é de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a dos eventos negativos. Algumas ferramentas e técnicas para planejar
o gerenciamento de riscos são: Reuniões de planejamento e análise; Metodologia; Papéis
e responsabilidades; Orçamento; Prazos; Categorias de riscos.
Figura 02: Categoria de Riscos
Fonte: Guia PMBOK, 2008, p 280
Deve-se neste processo verificar a combinação da probabilidade de ocorrência e
impacto de riscos, por meio da análise quantitativa, calculando o seu impacto no projeto.
Algumas técnicas e ferramentas para análise são: Entrevistas; Distribuições de
probabilidade; Análise do valor monetário esperado; Modelagem e simulação. Monitorar
e controlar os riscos é o processo da implementação dos planos de respostas do
gerenciamento de riscos, o que pode ser feito por meio das seguintes ferramentas:
Reavaliação dos riscos; Auditoria dos riscos; Análises de variações e tendências; Medição
de desenvolvimento técnico; Reuniões de andamento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A metodologia PMBOK possibilita à empresa um controle do desenvolvimento
do produto, o que contribui para a satisfação do cliente. É uma ferramenta que auxilia nos
processos de gestão de projetos, facilitando o trabalho dos gestores e criando um
diferencial no mercado, devido ao cumprimento dos prazos e expectativas dos clientes.
Ressalta-se que o não uso de ferramentas de gestão colabora para a ocorrência de
problemas e conflitos com os clientes, aumentando a probabilidade de não atender ao que
foi pedido. Por meio de metodologias como PMBOK é possível cumprir os compromissos
de entrega com qualidade, diminuindo os atritos com os clientes.
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REFERÊNCIAS
CLELAND, David. Project Management Casebook, Project Management Institute,
Philadelphia: 1997.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman,
2007.
MELO, Yara Carvalho de; PEREIRA, Maria Cecília. Plataforma de aprendizagem para
gestão de projetos: dois casos de implementação de projetos de automação para a indústria
automobilística. Gest. Prod., São Carlos, v. 19, n. 3, p. 457-470, 2012. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2012000300002&lng=en&nrm=iso acesso em 05 ago. 2015.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®. Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos. 4ª Ed. (Português). 2008.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport 2005.
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