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Área temática: Operações
DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE OPERAÇÕES DE SUPORTE DE SERVIÇOS
BANCÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO NUMA AGÊNCIA BANCÁRIA
AUTORES
JÚLIO CESAR VALANDRO SOARES
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
[email protected]
CASIUS DA SILVA SANTOS
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
[email protected]
EDUARDO VECHIETI
UNIJUÍ
[email protected]
Resumo
Este trabalho teve o objetivo de estudar a prática administrativa relacionada aos processos
internos de operações, ou ainda operações de suporte dos serviços bancários, frente à
composição na estrutura de atendimento. Buscou-se também diagnosticar o processo com
vistas ao que preconiza a literatura a respeito do tema. O estudo, de caráter
predominantemente qualitativo, quanto à abordagem do problema, além de se configurar
como uma pesquisa exploratória, do ponto de vista de seus objetivos e como estudo de caso,
em face dos procedimentos técnicos, teve como objeto de estudo a Agência Três Passos do
Banco do Brasil, através da utilização de entrevistas semi-estruturadas com os funcionários e
estagiários lotados na referida unidade operacional, além das observações direta e
participante. Os resultados apontaram que para melhorar o desempenho das operações e
elevar o nível de satisfação dos clientes, é necessário diagnosticar as causas e tomar ações
corretivas. Algumas das causas este estudo abordou, talvez de forma um pouco superficial
para servir de base para ações corretivas, mas são indicadores que sinalizam pontos fracos,
que a empresa e principalmente os envolvidos na gestão, deveriam considerar.
Abstract
This study aimed to study the practical administrative processes related to internal
operations, or operations in support of banking services, at the composition in the structure of
care. The aim was to also diagnose the process with a view to calling the literature about the
subject. The study, mostly qualitative in nature, as to approach the problem, and is set as a
exploratory research, from the viewpoint of their goals and as case study, in the face of the
technical, was a subject of study the Três Passos Agency of the Bank of Brazil, through the
use of semi-structured interviews with officials and trainees in that crowded operational unit,
in addition to observations and direct participant. The results showed that to improve the
performance of operations and raise the level of customer satisfaction, it is necessary to
diagnose the causes and take corrective action. Some causes of this study addressed, perhaps
a little superficial to serve as the basis for corrective action, but are indicators that signal
weaknesses, which the company and especially those involved in the management, should
consider.
Palavras-chave: operações, suporte, serviços.
Keywords: operations, support, services.
1 - Introdução
Trata-se de um truísmo afirmar que, em geral, o cenário mercadológico da atualidade é
marcantemente concorrencial, sublinhado por turbulências, instabilidades e desafios
sistemáticos às organizações que nele operam. Neste contexto, torna-se evidente que as
organizações devem primar por qualidade em seus produtos e serviços ofertados e, sobretudo,
privilegiar seus clientes. Para tanto, a relação com o cliente torna-se inerente a esta
perspectiva, principalmente em relação à satisfação deste. Neste sentido, vale ressaltar que o
atendimento não se limita somente à relação pessoal do funcionário para com o cliente, seja
nas mesas do atendimento, no balcão do caixa, na sala de auto-atendimento, no telefone,
enfim. O atendimento parte do pressuposto de atender efetivamente a necessidade do cliente,
ou seja, somente pode-se considerar que o cliente foi realmente atendido, no momento em que
a operação conclui-se.
De acordo com Pereira e Garcia (2007), nos últimos anos as organizações buscam se
ajustar ao novo modelo mundial imposto pelo rápido processo de globalização que vem,
gradualmente, induzindo à padronização de hábitos, necessidades, culturas e até mesmo dos
cidadãos. Diante desse cenário, apenas produzir bens ou serviços não é mais garantia para a
geração de lucro e a perpetuação no mundo empresarial. Noronha (1993), apud Pereira e
Garcia (2007), afirma que a finalidade principal da empresa de hoje, tal como era no passado,
é crescer e obter lucros – se é que pretende sobreviver. Porém, no presente, a consecução
deste objetivo exige o domínio das técnicas de que a antiga gestão de operações não
necessitava.
Segundo Troster (2005), a grande, e expressiva transformação do setor bancário
nacional ocorreu no período compreendido entre 1994 e 2003 e foi promovida por fatores
como a estabilização da moeda, o saneamento do sistema financeiro, o processo de
privatização dos bancos estaduais, o fluxo crescente de capitais internacionais e o impacto das
crises externas ocorridas em vários países. Uma alternativa encontrada pelos bancos no Brasil,
que viabilizou parte das ações na busca por maior competitividade foi a intensificação da
terceirização de serviços de retaguarda bancária a partir de meados de 1995. A terceirização
mostrou-se viável, pois já havia no mercado empresas de prestação de serviços com
condições, ainda que básicas, para atender a demanda de serviços. A maior gama de serviços
de retaguarda bancária terceirizados caracteriza-se pelo emprego, em larga escala, de mão de
obra para sua execução. A mecanização e automação ainda são pouco aplicados e difundidos
entre os prestadores desses serviços. Aproximadamente doze anos após o início desse
processo de forte terceirização, os bancos mantêm a pressão por reduções dos preços dos
serviços prestados e, cada vez mais, por um maior nível de qualidade dos serviços
contratados. As empresas de prestação de serviços viram-se obrigadas a buscar alternativas
que pudessem atender a essas exigências e sustentar operações minimamente lucrativas. Luz e
Diniz (2006) afirmam que os bancos são obrigados a se reestruturarem, inovando
constantemente, com o oferecimento de bens e serviços que agreguem valor para os seus
clientes, retendo-os na empresa pela confiabilidade de seus produtos.
Tratando-se de serviços bancários específicos como financiamentos rurais e
empresariais, que envolvem análises, cadastros e limites de crédito, e que geralmente são de
valores expressivos, estes não são possíveis de serem iniciados e concluídos num primeiro
momento de relação com o cliente. Estes serviços podem levar vários dias até que sejam
concluídos, o que envolve operações de atividades de suporte dos bancos, explicitando a
necessidade destas atividades serem bem geridas por parte dos gerentes, para que sejam
eficientes na qualidade, na tempestividade e na produtividade, refletindo novamente em
eficiência para os funcionários da linha de frente e conseqüentemente em resultados positivos
tanto para o banco como para o cliente.
Neste contexto, este estudo foi realizado numa instituição financeira que opera na
região Noroeste do Rio Grande do Sul, no sentido de diagnosticar a prática administrativa dos
processos internos de operações conhecidos como “suporte”, ou ainda, “operações de
retaguarda”. Apesar de atuar em vários nichos e segmentos de mercado, essa agência reflete a
característica regional de agropecuária primária, na qual se trabalha predominantemente com
produtores rurais que demandam um aparato considerável de serviços de suporte às
operações. O êxito dessa estrutura produtiva, que de certa forma tangibiliza, boa parte das
operações financeiras, está diretamente ligado aos negócios do banco.
Sendo realizado numa agência onde caracteristicamente o processo de operações
impacta no resultado do banco, a consecução deste estudo visou, igualmente, fornecer
subsídios que contribuam para que a empresa possa avaliar o seu processo de operações, que
foi apresentado como sendo a estrutura que efetivamente transforma o que foi negociado com
o cliente em serviços financeiros efetivos, que vão de fato atender as demandas financeiras
dos clientes.
2 - Revisão Bibliográfica
2.1 - Serviços - Características e Qualidade
As literaturas têm analisado de forma significativa a importância da qualidade dos
serviços e como as empresas devem atuar para alcançar a excelência nos serviços. Na nova
concepção sobre o que seja qualidade, satisfazer o cliente é oferecê-lo mais que um simples
produto ou serviço, é encantá-lo, através da descoberta de suas expectativas, estando disposto
a interagir com ele de forma completa. A relevância de saber o que é a qualidade e quais os
esforços destinados a obtê-la é de fundamental importância para que os mesmos sejam
corretamente direcionados (PALADINI, 1997).
Para Lessa (1995), as mudanças exigidas por uma administração orientada para a
qualidade e a competitividade ocorrerão em muitas áreas, inclusive nos processos de trabalho,
nos relacionamentos interpessoais e no estilo gerencial. Elas demandarão novas atitudes e
comportamentos de todo o pessoal da organização, individual e coletivamente, para identificar
as exigências do cliente interno e externo, determinar os padrões para atendê-las, e melhorar
continuamente a qualidade do trabalho que executam e dos serviços que entregam. Conforme
Moreira (1995), em serviços, uma empresa pode projetar aquilo que vende, de maneira a
propiciar maior satisfação ao cliente. As percepções da qualidade do serviço são afetadas pelo
que é fornecido, bem como pela forma com que o cliente é tratado quando o serviço lhe é
prestado. Em muitas organizações, a qualidade das ações de suporte está atrasada em relação
à qualidade das áreas fins com as quais interagem. Estas áreas geralmente são consideradas
como aquelas que oneram custos e são questionadas sobre o valor que agregam as
instituições, atuando constantemente sob severa pressão para a redução de custos.
Devido às diferenças entre bens e serviços, os sistemas que produzem bens são,
conseqüentemente, diferentes dos sistemas que produzem serviços. Na literatura sobre
serviços existe uma tendência de se usar o termo “operações de serviços” ao invés de
“produção de serviços”, pelo fato do nome “produção” induzir o leitor a um pensamento em
manufatura, mesmo que esse não seja o caso (SANTOS, 2000).
As operações de serviços apresentam peculiaridades e características específicas, as
quais as diferenciam das operações de manufatura. Las Casas (1999) assevera que os serviços
apresentam as seguintes características:
a) Intangibilidade: significa que os serviços são abstratos;
b) Inseparabilidade: não se pode produzir ou estocar serviços como se faz com os bens;
c) Heterogeneidade: refere-se à impossibilidade de se manter a qualidade do serviço
constante;
d) Simultâneos: a produção e o consumo ocorrem ao mesmo tempo.
Segundo Grönroos (1990), serviço é uma “atividade ou série de atividades de natureza
mais ou menos intangível, que normalmente, mas não necessariamente, acontece quando há
interação entre consumidor e prestador do serviço e/ou seus recursos físicos ou produtos e/ou
no sistema do prestador de serviço, fornecendo solução para os problemas do consumidor”.
Eleutério (2006) lembra que a literatura tem analisado de forma significativa a importância da
qualidade dos serviços e como as empresas devem atuar para alcançar a excelência nos
serviços. O autor acrescenta que é indiscutível a crescente importância do setor de serviços na
economia nacional e internacional. No entanto, a qualidade dos serviços, apesar de representar
um item estratégico na competitividade das empresas, nem sempre é considerada com o
devido cuidado pelas organizações. As empresas, não raras as vezes, focalizam os aspectos
relacionados aos processos de produção dos serviços sem uma preocupação maior com a
qualidade com que são realizados. O autor complementa que fornecer os serviços com
qualidade esperada pelos clientes requer, no mínimo, a identificação e o monitoramento de
suas expectativas
Conforme Santos e Barbosa (2006), as pessoas utilizam-se de produtos para satisfazer
suas necessidades de natureza econômica. Os produtos, em função de sua tangibilidade
(características como dimensões físicas ou poder de ser discerníveis pelos sentidos), podem
ser classificados como bens ou serviços. Geralmente quando as pessoas adquirem produtos,
inclusive os bens, estão buscando o Serviço que eles podem lhe prestar. É significativa a
citação de Kotler (2002), apud Santos e Barbosa, quando diz que a pessoa não compra uma
furadeira, mas um furo!. De qualquer forma, defendem os autores, na prática, os produtos têm
agregado uma quantidade crescente de serviços como forma de criação de diferenciais
competitivos de mercado e os serviços, por outro lado, têm em graus variados, incorporados
bens materiais na sua prestação. Assim, a administração de serviços caracteriza-se por buscar
incessantemente o erro zero na prestação dos mesmos, como premissa básica para o sucesso
do empreendimento.
2.2 - Serviços de Retaguarda
Uma das características mais marcantes da área de serviços de retaguarda bancária é o
baixo ou praticamente nenhum contato do cliente com o processo produtivo. Segundo Corrêa
e Caon (2002), o tipo e o tempo de contato com o cliente durante o processo produtivo
assumem um papel de referencial para se definir que tipo de serviço é prestado. Para
atividades onde haja alto contato com o cliente no processo produtivo é adotado, mais
comumente, o nome de serviços de linha de frente ou “front office”. Já para os serviços onde é
baixo este contato, adota-se a designação de serviços de retaguarda ou “back office”. Esse tipo
de classificação identifica as variáveis que influenciam no projeto e na gestão de serviços tais
como grau de estocabilidade, grau de intensidade e extensão da interação no contato com o
cliente e o grau de objetivação possível na avaliação de desempenho. Atividades de
retaguarda tendem a possuir maior grau de estocabilidade, menor grau de interação e de
contato com o cliente e maior grau de objetivação na avaliação de desempenho, características
estas muito mais associadas a operações fabris.
Gaither e Fraizer (2002) consideram que as operações de serviços de retaguarda
devem ser chamadas de operações de serviços de quase-manufatura por serem projetadas,
planejadas, controladas, analisadas, programadas e administradas da mesma maneira que as
operações fabris de manufatura. Nelas, as operações podem ser focalizadas no produto ou
focalizadas no processo. As operações focalizadas no produto têm como principais objetivos o
controle de custos, a qualidade e a alta disponibilidade de entrega dos serviços. Já as
operações de serviços focalizadas no processo, priorizam o controle de entrada e saída para
balancear a capacidade das operações, a coordenação de fluxos dentro e entre departamentos e
as regras de seqüenciamento eficiente de tarefas.
2.3 - Operações de Serviços Bancários
Oliveira e Martins (2006) asseveram que, representando uma parcela expressiva dos
serviços, o setor bancário tem passado por intensas mudanças, principalmente no âmbito das
fusões e aquisições. Ainda, como se não bastasse, outras instituições começaram oferecer uma
grande variedade de produtos, antes tradicionalmente explorados apenas pelos bancos,
aumentando ainda mais a competitividade nesse segmento. Assim, em resposta a essas
mudanças, os bancos começaram a investir pesadamente em novas abordagens de gestão, tais
como comportamento de crédito, gestão da qualidade total, remuneração por resultados entre
outras.
A partir de 1995, o governo Fernando Henrique Cardoso adotou medidas para o
aumento da concorrência no setor bancário, acelerando o processo de privatizações e
aprofundando a desregulamentação do mercado financeiro. Neste período, a estabilização
econômica, que reduziu a rentabilidade dos bancos, e a permissão para o aumento da
participação de instituições estrangeiras no país desencadeou a quebra de vários bancos e um
processo de fusões/aquisições de bancos privados e de privatizações de bancos públicos,
resultando numa concentração do sistema bancário nacional. Nesta situação, a reestruturação
do sistema bancário tomou um novo rumo. No seu esforço de adaptação ao novo contexto, os
bancos modificaram suas estruturas internas, na maioria das vezes, optando pela
especialização em certos nichos de mercado, pela venda de uma gama diferenciada de
produtos e pela introdução de inovações organizacionais. A reestruturação também
compreendeu a redução dos custos operacionais, com racionalização e otimização do uso da
informática, fechamento de agências, exclusão das contas pequenas, consideradas nãorentáveis, demissões progressivas de funcionários e terceirização de diversas atividades
(CARVALHO, 1999).
Ao focar a atividade bancária, pode-se afirmar que esta é detentora de uma
característica muito particular, a qual se configura por não se caracterizar um processo
produtivo, pelo menos, não da forma convencional, como normalmente se conhece. Segundo
Zamberlan e Salermo (1983), a atividade bancária tem um processo diferente do que ocorre na
indústria, onde a produtividade e a intensificação do trabalho se relacionam mais diretamente
com a acumulação. A peculiaridade é devida ao fato de os bancos serem tão ou mais
poderosos que as empresas fabris, que utilizam matérias-primas tangíveis na manufatura de
seus produtos. Essa configuração toda particular exerce influência direta sobre a organização
do trabalho bancário, observando-se de antemão, que os bancos não apresentam total
similitude no que concerne ao esquema de organização do trabalho, mas que podem ser
considerados em linhas gerais.
Na concepção de Luz e Diniz (2006), os serviços bancários possuem as seguintes
características quanto ao atendimento ao cliente:
- Atendimento face a face: este tipo de atendimento caracteriza-se por um contexto onde o
cliente tem uma grande interação, se envolvendo direta e ativamente no processo da prestação
de serviços. Dentro deste contexto a interação se dá muito mais com fatores de ambiente
físico, como os aspectos ambientais e de projeto da agência, bem como os fatores sociais, que
são as pessoas do ambiente, os funcionários e outros clientes. A heterogeneidade é uma
característica marcante nesta modalidade, devido à presença de fatores sociais na interação.
- Atendimento em serviços on-line: são serviços automatizados em que o cliente pode
acessar uma agência bancária para realizar transações financeiras dentro ou fora do seu
horário de atendimento, através de caixas automáticas, de quiosques eletrônicos, ou mesmo de
sua residência ou escritório, através do telefone ou do computador. Estes resultam de um novo
relacionamento “banco/cliente”, com o objetivo de abrir um novo canal de comunicação,
possibilitando a prestação de serviço à distância - “Home-Banking”.
- Banco por computador: é uma modalidade de serviço on line, onde o cliente tem a
comodidade, distanciando-se das filas, e com economia de tempo, de acessar o banco
diretamente de sua residência ou escritório, através de computadores. Neste tipo de serviço
automatizado, observa-se que fatores ligados ao ambiente físico inexistem ou são de pouca
intensidade, havendo uma interação mínima do cliente com os funcionários do banco, pois na
maioria das vezes o cliente acessa sozinho o serviço, tornando a prestação do mesmo
impessoal. Pode-se dizer que inexiste a heterogeneidade como característica desta prestação
de serviços.
Examinando as considerações postas, pode-se inferir que é o cliente que desencadeia
todo o processo produtivo na “linha de montagem” de um banco. Ele pode ser tanto fonte de
recursos para a empresa, através de depósito em conta corrente, poupança, depósitos a prazo,
aquisição de seguros e planos de previdência, como tomador de recursos, através de
solicitação de empréstimos pessoais, crédito de capital de giro, financiamento de bens, entre
outros. Portanto, com o cliente originando todo o processo de produção dentro de uma
agência bancária, torna-se crucial dar-lhe um tratamento especial nas atividades de
atendimento.
2.4 - Qualidade em Serviços Bancários
Paladini (1997) entende que existe a necessidade de se considerar a avaliação da
melhoria da qualidade também em termos de atividades indiretas de suporte. Esta avaliação se
justifica pelo fato de que as ações destinadas à melhoria da qualidade de atividades indiretas
repercutem nos resultados do processo produtivo e nas relações diretas com os clientes.
Tratando de instituições financeiras, Salinas (1993) destaca que existem três características da
qualidade de serviços bancários: o atendimento bancário com qualidade, que se caracteriza
por apresentar agilidade e respostas rápidas às solicitações e necessidades dos clientes;
comunicação e informatização, em que a satisfação dos clientes se concretiza através de
respostas rápidas, ágeis e seguras para suas exigências, necessidades e problemas; e
operações, cuja qualidade, se traduz na disponibilidade de produtos e serviços adequados às
necessidades dos clientes, ínfimo nível de erros, baixíssimo nível de burocratização e,
principalmente no pessoal qualificado, capaz de resolver problemas e dirimir dúvidas.
De acordo com a Febraban (2006), para aprimorar o atendimento bancário, os bancos
investem cerca de R$ 3 bilhões anualmente em novas tecnologias e disponibilizam o que há
de mais moderno no mundo em serviços de auto-atendimento: por telefone, caixas
automáticos, agências automatizadas e interligadas on-line real time e Internet. Os sistemas de
débito automático e de débito programado também estão sendo fortemente divulgados e seu
uso estimulado, pois facilitam a vida dos clientes e reduzem substancialmente as filas nas
agências. Existem ainda outras medidas importantes para a redução de filas, tanto nas
agências bancárias quanto no comércio, que não dependem dos bancos. Entre elas: o
arredondamento dos valores das contas pelos seus emitentes para facilitar o troco, tornando
mais rápido o atendimento nos caixas das agências e do comércio; e a possibilidade de os
consumidores escolherem a data de vencimento de seus pagamentos, podendo, assim, quitar o
maior número possível de contas de uma única vez, e reduzindo sua necessidade de ir até uma
agência e, conseqüentemente, as filas.
Ainda de acordo com a Febraban (2006), é incessante a necessidade de as instituições
ampliarem o nível de satisfação dos diferentes públicos. Os bancos promovem
aprimoramentos nos seus canais de atendimento, para que expressem de forma fiel os seus
códigos de ética e atendam a legislação de direitos do consumidor. Para isso, investem nos
capitais, humano e tecnológico, buscando o entendimento, a análise e a solução das
manifestações oriundas dos consumidores. Especificamente em relação ao atendimento
realizado nas agências, os bancos empenharam-se em realizar diversos treinamentos, para
aumentar a interação dos funcionários com os clientes, efetuar mudanças comportamentais,
aumentar a clareza sobre os produtos e serviços, visando à melhoria do relacionamento com o
público em geral.
3 - Metodologia
No intuito de classificar os diferentes tipos de estudo, Vergara (1997), primeiramente
os divide em duas categorias: uma quanto aos fins e outra quanto aos meios. Neste sentido,
esta pesquisa, quanto aos fins, pode ser classificada em:
a) Descritiva: por expor uma análise organizacional, na qual se conheceu a prática
administrativa existente na empresa, relacionada às operações internas dos serviços de uma
agência bancária;
b) Exploratória: por ser realizada no ambiente da agência bancária, que há pouco
conhecimento sistematizado e formalizado referente ao tema tratado neste texto.
Já quanto aos meios, a pesquisa pode ser enquadrada nas seguintes classificações:
a) Pesquisa de campo: pois as informações foram coletadas diretamente na empresa objeto do
estudo.
b) Investigação documental: pois foram usados documentos encontrados na empresa que
serviram de suporte para embasar a pesquisa.
c) Estudo de caso: onde houve um objeto específico de estudo, que trata da prática
administrativa na empresa de forma contextualizada e sistêmica.
Com relação à coleta dos dados, ou à aquisição das informações necessárias ao
respectivo estudo, adotou-se como instrumentos de coleta de dados a análise documental,
tanto em documentos físicos como os disponibilizados via computador no sistema de
informações da respectiva instituição financeira. Também foram realizadas entrevistas (semiestruturada e aberta) baseadas em roteiro e diagnóstico (levantamento e análise de dados em
observação direta da prática administrativa na empresa). Tais entrevistas foram direcionadas a
funcionários de nível gerencial, “Gerente de Contas”, que são responsáveis por carteiras de
clientes e detêm uma equipe de colaboradores de nível operacional/execução. Também foram
entrevistados funcionários e estagiários envolvidos no processo operacional interno dos
serviços bancários. Como técnica de coleta de dados também foi feita uma observação diária
das práticas administrativas e do processo operacional do suporte, adotadas pela organização.
Para o tratamento e análise dos dados, adotou-se uma dialética predominantemente
qualitativa, a qual torna difícil de tangibilização objetiva e substantiva de conclusões, já que,
mesmo sendo uma estrutura normatizada e padronizada, há especificidades que distorcem
totalmente a variável tempo por exemplo. Entretanto, para Para Richardson (1985), a pesquisa
qualitativa pode ser particularmente útil em situações em que variáveis relevantes e/ou seus
efeitos não são aparentes ou quando o número de sujeitos e/ou dados obtidos são insuficientes
para análise estatística. Ainda conforme o autor, na pesquisa qualitativa, os sujeitos podem
variar em tamanho – de um indivíduo até grandes grupos – e o foco do estudo pode variar de
uma ação particular de uma pessoa ou pequeno grupo para a função de uma complexa
instituição. Sendo assim, a análise dos resultados permitiu que se fizessem algumas
inferências sobre a participação dos funcionários do banco neste estudo. Nas entrevistas
houve a participação de três funcionários de nível gerencial e de seis colaboradores
envolvidos no processo operacional de suporte. Destes, três são estagiários e três funcionários.
Entre os gerentes entrevistados há uma correlação com o sistema de segmentação adotado na
agência, que envolve as carteiras de clientes pessoa física “preferencial”, pessoa física
“exclusivo” e pessoa jurídica. O diagnóstico interno refere-se à análise das variáveis
controláveis, ou seja, daquelas em que o banco tem condições de interferir e alterar.
4 - Apresentação dos resultados
4.1 - Caracterização da organização pesquisada
A agência pesquisada, em sua abrangência, jurisdiciona cinco municípios da Região
Celeiro, sendo eles: Bom Progresso, Humaitá, Tiradentes do Sul, Esperança do Sul e Três
Passos. É a principal instituição financeira da região, atuante nos processos financeiros de
fomento do desenvolvimento produtivo regional. Caracteristicamente a agência pesquisada
está organizada mediante o agrupamento de atividades afins, sob o ponto de vista do cliente e
dos processos. Os clientes são agrupados em carteiras ou grupos e atendidos com o objetivo
de possibilitar o acompanhamento efetivo dos resultados alcançados. O relacionamento é
efetuado por gerentes de contas e sua equipe de funcionários de atendimento. Conta com uma
estrutura administrativa baseada em cargos comissionados e com responsabilidade funcional,
em uma escala de nível hierárquico. Atualmente possui no, quadro de pessoas, 22
colaboradores, sendo esta equipe composta de funcionários, estagiários e contratados, atuando
junto à agência.
Quanto à estrutura organizacional, no segmento negocial há a presença da Plataforma
Pessoas Físicas, voltada ao relacionamento com pessoas físicas, e estrutura-se em três níveis
de relacionamento, respeitando os critérios de segmentação de “Clientes Pessoas Físicas” em
que há um gerente de contas para as carteiras (“Preferencial” e “Pessoas Físicas”) e outro
gerente para a carteira (Exclusivo). Ainda no segmento negocial, encontra-se a “Plataforma
Pessoa Jurídica e Setor Público”, que está voltada ao relacionamento com pessoas jurídicas de
direito público e privado. Seguindo os critérios de segmentação de clientes pessoas jurídicas,
há uma carteira com um gerente de contas para atender os clientes micro e pequenas
empresas, médias empresas e setor público.
Já o “Segmento de Administração” fica a cargo de um gerente com a denominação de
“GEREX”, ou ainda Gerente de Expediente. Neste segmento encontra-se a composição de
dois módulos, o Módulo Apoio Administrativo que é uma estrutura voltada à gestão dos
processos internos da dependência e o Módulo de Serviços, que subdivide-se em três áreas:
a) Módulo Pagamentos e Recebimentos: estrutura voltada ao atendimento não negocial de
liquidação de papéis de caixa;
b) Módulo Tesouraria: estrutura voltada ao controle e movimentação do numerário da
dependência em moeda nacional e estrangeira;
c) Módulo Auto-Atendimento: ambiente voltado à orientação aos clientes e consumidores,
disponibilização de serviços e produtos e identificação de oportunidades negociais.
O funcionamento da agência estudada apresenta uma estrutura complexa e
formalizada. Numa abordagem verticalizada, observou-se que nas três equipes focadas, a
estrutura segue o padrão de níveis hierárquicos constituído de pessoal operacional ligados ao
gerente de carteira, e este último ligado ao gerente da agência. Em complemento, já
transcendendo a esfera da agência, considerando a seqüência de quem se reporta a quem, os
níveis seguem com gerente de varejo regional e superintendente estadual. Deste ponto em
diante a descrição envolve as unidades estratégicas que fogem do foco deste estudo.
As equipes operam segundo modelos autocráticos de supervisão que se reportam aos
níveis gerenciais, cuja função principal é atingir metas emanadas dos níveis gerenciais
superiores. As atribuições de cada um estão bem constituídos, e toda a orientação de decisão
do processo operacional de suporte parte do gerente de carteira, denominado “gerente de
contas”, a quem cabe o risco das decisões mal empreendidas.
4.2 - Caracterização e análise de processos operacionais
Na situação em que o pessoal do suporte foi instigado sobre o funcionamento dos
processos em sua equipe, gerou-se um fato circunstancial no que diz respeito a como os
assuntos são abordados. A entrevista explorou os problemas detectados, na sua forma mais
exacerbada, o que requereu, na maioria das vezes, uma readequação de postura por parte do
entrevistador no momento da formalização de um diagnóstico do ambiente operacional de
cada equipe. Nessa abordagem, os problemas surgiram de toda ordem. Neste sentido, destacase um assunto que merece uma análise devido, pois julgou-se ser relevante no processo
operacional. Trata-se de uma análise que envolve três fatores: planejamento, prioridade e
meta.
Primeiramente, o planejamento existe parcialmente nas equipes e está mais focado na
delegação de tarefas, do que no objetivo a ser atingido. Para isto, há o predomínio de
estratégias emergentes. Já quando se fala em prioridade, o sentido da palavra nas ações
bancárias transcende a situação em que se prioriza uma ação. Exemplificando, numa hipótese
de se ter três circunstâncias distintas para resolver, onde a terceira é mais importante, mas as
outras não devem ser desmerecidas, a lógica e o bom sendo apontam para a priorização da
situação “três” e posteriormente resolve-se a situação “um” e a situação “dois”. Porém,
observou-se no fluxo operacional das equipes que quase sempre há estoques de operações de
apoio aos negócios a serem processadas por essas equipes. Tal fato distorce a ordem de
prioridade, visto que há a mudanças constantes na determinação do que é prioridade naquele
momento, portanto, do estoque que sobra sempre há operações que “nunca chega a sua vez”.
Evidentemente que são coisas que têm um grau de importância menor, mas que em algum
outro momento o contexto dos serviços os precisará.
Por fim, considerando o terceiro fator, “meta”, primeiramente há que se considerar
algumas peculiaridades: a partir de uma lógica top-down,, a meta é concebida e mensurada em
níveis táticos e introduzidas de forma impositiva nos níveis operacionais. A meta geralmente
prepondera sob o planejamento e sobre as prioridades acordadas nas equipes, fazendo com
que se reverta a direção das ações operacionais internas com bastante freqüência, interferindo
na gestão linear e autônoma das equipes de suporte, conseqüentemente causando ineficiência
operacional. Na concepção deste processo, a integração será uma conseqüência, pois os
gerentes precisam trabalhar com a visão sistêmica, ou seja, a partir de um conjunto de
atividades, coordenadas e integradas, com o objetivo de otimizar os serviços produzidos nas
equipes de suporte, e que alcance um resultado positivo e efetivo ao transformar suas entradas
(recursos) em saídas (serviços).
Quanto a aspectos estruturais na agência, as atribuições de cada funcionário e
inclusive dos estagiários estão bem definidas e formalizadas. O banco tem plano de cargos
estruturado que define as responsabilidades e organiza as hierarquias, enquanto cada
denominação de cargo possui uma especificidade de norma que contempla de forma bastante
completa as funções da cada cargo, as atribuições e os objetivos. O reflexo desta estrutura
planificada é traduzida em organização, respeito, alçadas bem definidas, que geram
credibilidade nas ações profissionais. Sob o ponto de vista dos clientes, é um processo
burocrático que emperra diversas vezes a tomada de decisão do funcionário, mas que, em
contra partida, gera seriedade e confiabilidade no serviço bancário.
4.3 - Demanda de serviços operacionais
Neste ponto da análise o estudo traz um pouco da percepção dos gerentes de carteira
em relação à quantidade de trabalho repassada para os funcionários de suporte de sua equipe,
na concepção de proporcionalidade com o tempo que estes dispõem para operacionalizar. Os
funcionários entrevistados foram unânimes em afirmar que a demanda de trabalho repassada
ao suporte é excessiva e que geralmente causa acúmulo de serviços nesses ambientes.
Também se afirmou que em alguns casos em que o gerente da equipe julga que há detalhes
operacionais menos importantes, que têm pouca relevância na análise das operações e que não
há um controle rigoroso destes, o próprio acaba suprimindo-os para aliviar a burocracia dos
processos.
Principalmente nas carteiras pessoa física foi mencionado que não se busca prospectar
novos clientes “produtor rural” em função das demandas operacionais inerentes a estes
negócios. Em contrapartida, há a busca por clientes do segmento “urbano”, que geralmente
possuem processos operacionais mais simples e rápidos. Nesta ótica de cliente “urbano” e
“produtor rural” salienta-se a peculiaridade de cada segmento no que tange à
operacionalização, pois enquanto um cliente “urbano” demanda serviços operacionais que se
concentram no princípio, ou seja, na abertura da conta corrente, na contratação de um seguro,
o cliente “produtor rural” concentra as atividades de suporte praticamente durante todo o
período em que opera com o banco, pois na maioria dos casos o suporte financeiro do banco
faz parte do negócio do cliente em que há ciclos, safras, investimentos, que se renovam
periodicamente gerando nova demanda operacional.
Se tratando de demanda de serviços, foi sublinhado pelo pessoal do suporte que a
demanda de serviços desta natureza é diretamente proporcional à quantidade de clientes
agropecuaristas e empresas de natureza jurídica existentes em cada carteira. Para esses
clientes operarem com o banco, ou seja, na concepção de tomadores de crédito, há a
necessidade prévia de um cadastro completo e após a elaboração de um limite de crédito. O
cadastro e o limite contemplam uma série de procedimentos, análises e importações de dados
diversos, que os tornam bastante trabalhosos com vistas ao tempo operacional envolvido.
Em todas as equipes pôde-se observar os estoques de papéis a serem processados, ou
seja, pastas ou dossiês de cadastro e limite de crédito aguardando para serem manuseados.
Também se mencionou nas entrevistas que há casos em que não é dada a devida atenção
acerca do tempo prévio que os serviços de cadastros e limites deveriam ser operacionalizados.
Isto denota falta de organização/planejamento das tarefas/atividades. Esta inobservância
muitas vezes não atende tempestivamente a demanda do cliente, causa atrasos nas liberações
de crédito e é responsável diretamente por boa parte das insatisfações citadas pelos próprios
clientes no relacionamento pessoal na linha de frente da plataforma negocial.
4.4 - Atuação da gerência
Cada funcionário de nível gerencial dispõe de oito horas diárias de trabalho
controladas rigorosamente pelo ponto eletrônico. Horas extras para estes profissionais são
disponibilizadas somente em alguma eventualidade que o justifique. Portanto, parte-se do
princípio de oito horas diárias de trabalho efetivo neste segmento.
Esta análise aborda a concepção da utilização do tempo por parte dos gerentes em
relação às principais atividades que envolvem a sua atuação. Partiu-se da fragmentação que
consiste em cinco esferas de atuação que estruturam a prática administrativa do gerente,
considerando que para preencher esta estrutura o gerente ocuparia 100% do seu tempo, ou
seja, deixam-se de lado os tempos despendidos com outras atividades.
Na entrevista, partiu-se da questão: “Do seu tempo de trabalho disponível,
percentualmente como você o distribui em relação a: - relacionamento com clientes; relacionamento com funcionários de sua equipe; - relacionamento com outros; funcionários; execução dos serviços operacionais; - planejamento e organização”. s resultados dessa
quantificação estão dispostos na Tabela 1.
Tabela 1 - Atuação da Gerência
Gerente
1
Gerente
2
Relacionamento com clientes
30%
35%
20%
28%
2,27
Relacionamento com funcionários de sua
equipe
20%
15%
10%
15%
1,20
Relacionamento com outros funcionários
7%
5%
5%
6%
0,45
Execução dos serviços operacionais
33%
40%
55%
43%
3,41
Planejamento e organização
10%
5%
10%
8%
0,67
Total
100%
100%
100%
100%
8,00
ATIVIDADES
Gerente
Horas
3
Média diárias
Analisando os números que a Tabela 01 apresenta, o que chama a atenção é a
quantidade de tempo médio que os gerentes utilizam executando serviços operacionais de sua
carteira de clientes. A média apresentada traz a fração de 3 horas e 25 minutos de um total de
8 horas diárias, equivalente a 43% do tempo, somente para serviços operacionais.
Complementado a análise dos números, diante da percepção diária da atuação dos
gerentes e confirmado nas entrevistas, a prioridade que prevalece é a relação com o cliente,
pois é uma demanda incontrolável por parte dos gerentes, visto que o cliente merece a atenção
em detrimento de qualquer outra atividade interna que o gerente “atendente” esteja fazendo.
No entanto, seguindo a ordem de prioridade, os gerentes foram unânimes na afirmação de que
em segundo lugar a sua atuação deveria estar voltada para o planejamento e organização do
trabalho juntamente com sua equipe, mas que a realidade não os permite. Diante deste
contexto, a demanda aliada à burocracia dos processos operacionais num cenário de pressão
por metas acaba desviando as funções de gerenciamento que deveriam ser foco do trabalho
dos gerentes e conseqüentemente acabam voltando-se à execução dos serviços operacionais
principalmente nas horas inversas do expediente bancário externo, ou seja, antes das 10 h da
manhã e depois das 15 h da tarde.
Salienta-se também o aspecto relacionado a controles dos processos operacionais
internos. Nenhum dos gerentes entrevistados adota planilha eletrônica ou em papel para
controle do fluxo interno de processos, porém todos sabem, “mais ou menos”, a realidade
momentânea do contingente operacional de sua carteira. Este fato interfere na análise desse
estudo no sentido de inviabilizar uma análise quantitativa mais precisa, baseada em
indicadores numéricos que trariam mais consistência ao ambiente diagnosticado.
4.5 - Retrabalho nas operações
A observação diária dos processos operacionais possibilitou claramente a identificação
de retrabalho nessas atividades, não sendo possível mensurar quantitativamente por tratar-se
de um contingente bastante variado, além de não ser objeto deste trabalho. Constatou-se não
só uma nova execução total e parcial de operações, como também uma nova análise de
operações interrompidas por outras prioridades, ou seja, quando um funcionário interrompe
um processo operacional antes do término previsto e posteriormente volta a concluí-lo, o
tempo total do processo aumenta, pois nessa situação há um tempo extra gasto para o
funcionário situar-se na estrutura e condições daquela operação retomada.
O retrabalho advém bastante da estratégia adotada no banco em meados de 2002 no
que concerne à multifuncionalidade do funcionário frente a uma gama extensiva de serviços.
Atualmente o funcionário é condicionado ao conhecimento geral de todos os serviços
pertinentes à demanda de sua carteira de clientes, ou seja, não há especialização como havia
anteriormente em que se tinha um funcionário especialista em crédito, outro especialista em
seguridade e assim por diante. A estrutura de funcionário multitarefa leva-o a um
conhecimento mais básico ou superficial dos serviços o que pode levá-lo a cometer a erros
operacionais, processos incompletos, tempos gastos com busca de instruções, falta de técnica
adequada às especificidades dos serviços, enfim, situações que acabam comprometendo e
eficiência operacional, refletindo no atendimento aos clientes.
4.6 - Controle e avaliação dos processos
Quanto a atividades de controle e avaliação, é de bom alvitre salientar que os gerentes
de carteira devem estar habilitados e dispor do tempo necessário para realizar o processo de
controle e avaliação, pois, caso contrário, a análise dos resultados não auxiliaria no processo
decisório. O retórico sistema de controle associado à estratégia top-down (de cima para
baixo), padronização e eficiência, resultados em conformidade com os planos, persiste na
atividade bancária. Os controles de todas as operações da agência e não só as de suporte ficam
a cargo de uma equipe de controle externa que está diretamente ligada ao “Super Varejo
Estadual”. Essa sistemática é estruturada na concepção de avaliar o grau de conformidade das
operações em função da formalização de normas gerais e específicas de cada tipo de serviço.
É tido como reativa no sentido de somente avaliar o processo final depois de pronto
Uma nova abordagem de controle que já é aplicada no banco envolve a participação
dos funcionários de nível gerencial e operacional na tentativa de reverter a situação de reação
descrita anteriormente, tornando mais eficiente o processo de controle com a aplicabilidade de
fichas de verificação durante o processo operacional, chamado de “ficha de autoverificação”.
Esta sistemática foi exposta principalmente na entrevista com o pessoal do suporte, como um
instrumento que agrega qualidade às operações, mas diminui a produtividade uma vez que as
operações são interrompidas diversas vezes para regularizar, principalmente, a documentação
faltante ou incoerente com o check list utilizado na ficha de autoverificação.
Com vistas à situação disposta pelas equipes de suporte, o controle no processo não
resolve as situações de não conformidades que são freqüentemente apontadas pela equipe de
controle. As pessoas do suporte apontam que o controle deveria abranger todo o processo que
vai desde a solicitação de documentação ao cliente até o processo final concluído. Já no caso
de operações que envolvem agronegócios, o controle deve estender-se às assistências técnicas,
pois vários documentos utilizados nas operações rurais são elaborados por estas empresas.
Já sob a ótica do cliente, nas condições que o atendimento deixa transparecer parte do
processo de controle, este é visto como burocracia nas operações. Esta situação de
formalidade necessária fica ainda mais evidenciada nas situações em que há diversos
documentos solicitados ao cliente, não pela sua quantidade, mas pelos pedidos fragmentados,
ou seja, na maioria dos casos o pessoal da linha de frente não utiliza nenhum instrumento de
controle na solicitação de documentação e acaba solicitando somente parte dos documentos.
Diante da situação exposta, criam-se problemas no processo seguinte, ou seja, na
operacionalização interna, onde se interrompe o andamento operacional por falta de
documentação e conseqüentemente o cliente é novamente acionado para trazer documentação
complementar.
Em complemento às atuações de gestão de controles internos e seguindo orientações
dos órgãos reguladores, o banco desenvolveu um programa específico. A medida visa o
fortalecimento dos controles internos por meio da adoção de procedimentos padronizados na
identificação, na avaliação e monitoramento dos riscos e dos controles de forma a
proporcionar o atingimento de um estado de “compliance”, esclarecendo, que compliance é o
dever de cumprir e fazer cumprir regulamentos externos e internos impostos às atividades da
Instituição. E isso está intimamente ligado ao desenvolvimento e à revisão contínua dos
mecanismos de controle, o que leva este banco a também buscar instrumentalizar as suas
dependências para o monitoramento, o controle e a mitigação dos riscos em processos,
produtos e serviços.
5 - Considerações finais
A dinâmica do sistema financeiro exige que as empresas aperfeiçoem seu modelo de
negócios para se adaptarem às constantes mudanças nos cenários do macroambiente e da
indústria bancária. A melhoria constante da eficiência operacional representa um desafio para
toda e qualquer organização que pretenda se sustentar e crescer no mercado, a partir da
geração de resultados sustentáveis. Entendida como a relação entre custos e receitas, a
eficiência operacional é um tema que ganha espaço cada vez maior nas discussões estratégicas
das empresas, sobretudo diante do acirramento da concorrência, associado a um aumento do
poder de barganha dos consumidores e às próprias funcionalidades resultantes da evolução
das tecnologias de informação e comunicação. Dessa forma, a agência pesquisada, ao mesmo
tempo em que dá atenção às linhas de frente de relacionamento direto com cliente, deverá
entender ser fundamental otimizar os seus processos e serviços de suporte internos (dentro do
ambiente da agência) e externos (centros operacionais). Também deverá encontrar soluções
que resultem na melhoria de sua eficiência no apoio aos negócios, desenvolvendo modelos
operacionais inovadores e sustentáveis, que atinjam o propósito de efetividade almejado pelo
Banco e redundem em satisfação para o cliente.
O pressuposto inicial deste estudo trata de diagnosticar uma prática de gestão,
identificando, analisando as situações reais no ambiente da empresa e por fim estabelecendo
relações e influências que o processo todo causa para com o consumidor final. Os assuntos
abordados, sejam os já previstos proativamente nas pesquisas ou os que foram agregados no
decorrer do período de observação, permitem que se façam algumas inferências quanto ao
alcance dos objetivos propostos.
O primeiro diz respeito à amplitude do estudo, uma vez que as práticas de gestão não
se limitam à esfera da agência e as análises se tangenciam ao Banco como um todo, gerando
complexidade na formalização de um diagnóstico. O segundo refere-se a uma abordagem
horizontalizada acerca da quantidade de situações que se estabelece numa prática de gestão.
São muitos os fatos e situações que mereceriam serem mencionados e analisados, porém, há
limitadores, principalmente o tempo destinado à dedicação do estudo, que não permitiram
uma maior abrangência e aprofundamento deste estudo. Em terceiro destaca-se o fluxo dos
processos em função das pessoas que os conduzem. As pessoas são parte importante no
processo de gestão e condução operacional, principalmente quando se pesquisa serviços. Cada
pessoa possui características que as distinguem de outra no seu modo de mecanizar os
processos operacionais dentro do ambiente bancário. Neste sentido, o que mais salienta-se é a
maneira de organizar, conduzir e controlar tais processos. Considerar os aspectos intrínsecos
aos processos ocasionados por diferentes perfis de pessoas que tangibilizam o foco da
pesquisa, que, apesar da sua importância e relevância num estudo como este, em caso de uma
abordagem mais profunda, elevaria significativamente a extensão do estudo.
Concluindo, pode-se inferir que para melhorar o desempenho das operações e elevar o
nível de satisfação dos clientes, é necessário diagnosticar as causas e tomar ações corretivas.
Algumas das causas este estudo apontou, talvez de forma um pouco superficial, para servir de
base para ações corretivas, mas são indicadores que sinalizam pontos fracos, que a empresa e
principalmente os envolvidos na gestão, deveriam considerar.
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