Capítulo 4: Função Planeamento (planning) 4.1 Estratégia e
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Capítulo 4: Função Planeamento (planning) Conteúdo Temático 4.1 Estratégia e Planeamento – Gestão Estratégica 4.2 Estratégia: Formulação e Implementação 4.1 Estratégia e Planeamento – Gestão Estratégica A função planeamento, no sentido lato, inclui a definição de metas (goal setting) estratégicas, tácticas e operacionais e os planos que lhes estão associados – gestão estratégica. Uma das responsabilidades fundamentais dos gestores é decidir para onde a organização deve ir e como lá chegar, pressupõe a necessidade de decidir uma visão, constituída pela missão, metas e planeamento. A missão é a declaração da razão da existência da organização, é, essencialmente, a mensagem para o exterior da empresa. As metas são os estádios futuros que a empresa procura atingir. O planeamento corresponde ao processo de determinação das metas e definição dos meios (plano) para as atingir. A declaração de missão procura a legitimação externa da organização junto das entidades: clientes, investidores, fornecedores, estado, cidadãos, etc. A mensagem interna visa a legitimação interna, com os seguintes benefícios: é fonte de motivação e empenho, ajuda à afectação de recursos, é um guia de acções, fornece a lógica (rationale) das decisões e define critérios de avaliação de desempenho. Tipos de planos Planos estratégicos: conjunto coerente de acções através das quais uma organização procura alcançar as metas estratégicas (strategic goals), a longo prazo. Planos tácticos: conjunto coerente de acções visando concretizas os planos estratégicos em cada parte da organização (divisões), possuem um horizonte temporal mais curto (nível funcional). Planos operacionais: conjunto coerente de acções (muito) detalhadas – programação de produção diária, semanal, mensal, etc – de horizonte temporal de muito curto prazo (nível funcional). Tipos de planeamento Gestão por objectivos (MBO): método através do qual gestores e empregados definem metas/objectivos para cada departamento, projecto e indíviduo, usados para monitorizar o seu desempenho; em síntese, implica definir metas, desenvolver planos de acção, rever periodicamente o progresso, acções correctivas e uma avaliação global permanente. o Projectos: planos para atingir metas/objectivos que não se deverão repetir. o Planos guia: planos para actividades/tarefas repetitivas ou contínuas. Planos de contingência: definem as respostas/reacção da empresa em situações de emergência, contratempos ou situações inesperadas, podem ser planos simples, cenários ou planos de gestão de crises (prevenção, preparação, contenção). Abordagens ao planeamento Centralizado: num orgão, o qual é composto por diferentes especialistas, as informações são reportadas directamente à administração/direcção da empresa. É, essencialmente, uma abordagem top-down. Embora ainda em uso, é considerado menos adequado às alterações na envolvente. Descentralizado: nos principais orgãos da empresa, direcções ou departamentos. Permite uma resposta melhor às alterações na envolvente, requer linhas claras de orientação e coordenação de topo. 4.2 Estratégia: Formulação e Implementação O que é a estratégia? “É o plano da gestão para fazer crescer o negócio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operações, e atingir determinados objectivos de desempenho organizacional” (Thompson et al., 2007). “É o plano de acção que determina a alocação de recursos e outras actividades que ajudam a organização a atingir os seus objectivos. A estratégia centra-se nas “core competencies”, no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes” (Daft, 2003). Processo de formulação e execução da estratégia: A visão preocupase com o futuro: para onde vamos, que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar e o tipo de empresa que pretendemos criar. A declaração de missão de uma empresa centra-se no negócio actual: quem somos e o que fazemos, produtos e serviços oferecidos actualmente, área geográfica onde a empresa actua, necessidades dos clientes que estão a ser servidas e capacidades que a empresa possui. Os objectivos convertem a visão em alvos de desempenho específicos e permitem monitorar o desempenho da organização. São necessários a todos os níveis. Objectivos bem definidos são quantificáveis, mensuráveis e incluem um prazo para serem atingidos. Existem vários tipos de objectivos: financeiros e estratégicos, de curto prazo (inferior a um ano), médio prazo (entre dois a três anos) e de longo prazo (entre três e cinco ou mais anos). Formulação da Estratégia As três grandes perguntas estratégicas a fazer são: (1) qual a situação actual da empresa?, (2) para onde precisamos de ir a partir de onde estamos? e (3) como vamos lá chegar?. A resposta da empresa a esta última pergunta é a sua estratégia. Existem os seguintes níveis estratégicos nas organizações (entre cada nível a influencia é recíproca): Estratégia ao nível corporativo: (corporate-level strategy) em que negócios estamos ou queremos estar? A estratégia a nível corporativo define se a empresa se deve concentrar num único negócio ou diversificar, se a diversificação deve ser relacionada ou não relacionada, e como capturar sinergias entre as várias áreas de negócios, por exemplo, estabelecendo prioridades de investimentos e alocação de recursos da companhia aos negócios mais promissores. A formulação da estratégia ao nível coorporativo é da responsabilidade do CEO e dos gestores de topo. Matriz BCG: Estratégia ao nível do negócio: (business-level strategy) como devemos competir? como construir uma vantagem competitiva sustentável? A estratégia ao nível do negócio preocupa-se em como conseguir um desempenho bem sucedido num negócio específico e o que fazer para construir uma vantagem competitiva sustentável, por exemplo, se se deve ou não unificar as actividades estratégicas das áreas funcionais de uma empresa. É necessário conseguir a aprovação da estratégia ao nível do negócio pelos gestores de topo, a nível corporativo. A formulação da estratégia ao nível do negócio é da responsabilidade dos gestores das unidades de negócio. Estratégia ao nível funcional: (functional-level strategy) como deve, em detalhe, cada área funcional apoiar a estratégia ao nível do negócio? A estratégia ao nível funcional define como apoiar a estratégia ao nível do negócio. É o plano para a função, actividade ou processo de negócio relevante do ponto de vista estratégico. Indica em detalhe como actividades chave devem ser geridas e especifica como os objectivos funcionais vão ser atingidos. A formulação da estratégia ao nível funcional é da responsabilidade dos gestores ao nível funcional. Esta estratégia influencia e é influenciada pelo nível operacional. Implementação e execução da estratégia A implementação e execução de uma estratégia é uma tarefa mais difícil e demorada do que a sua formulação. É uma actividade orientada para as operações que visa que as actividades chave do negócio sejam desempenhadas de modo a apoiarem a estratégia. Envolve a ciração de strong-fits entre a estratégia escolhida e a organização, em aspectos como liderança, desenho da estrutura organizacional, sistemas de informação e controlo e recursos humanos. Ao implementar uma estratégia é necessária a monitorização dos desenvolvimentos da sua execução e a avaliação do desempenho para fazer as correcções necessárias. As tarefas de formular e implementar a estratégia não são um exercício único por várias razões: as condiºões competitivas mudam, as necessidades e quereres dos consumidores alteram-se, novas oportunidades aparecem, novas ideias surgem e alguns aspectos da implementação da estratégia podem não estar a correr como o previsto. Torna-se necessário tomar medidas correctivas. Análise de SWOT É necessário avaliar a envolvente externa da empresa, de modo a compreender quais as princiapais oportunidades e ameaças que a empresa enfrente, opportunities e threats. A envolvente externa da empresa é contituída pela macroenvolvente, que inclui as componentes político-legal, económica, social e tecnológica, e pela envolvente imediata (task), que inclui os concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes e os outros stakeholders da empresa. É também necessário avaliar internamente a empresa de modo a compreender quais as principais forças e fraquezas da empresa relativamente aos principais concorrentes, strenghts e weaknesses. O resultado desta análise é depois sintetizado num quadro ou matriz de SWOT. Modelo das cinco forças competitivas (Michael Porter, 1980) 1. Identificar as causas específicas associadas a cada uma das 5 forças competitivas. 2. Avaliar a intensidade de cada força competitiva (muito forte, forte, moderada ou fraca). 3. Determinar se a força colectiva das 5 forças competitivas sugere se se está perante uma indústria que possibilita a obtenção de lucros atractivos, normalmente, uma maior competição interna resulta em menores lucros e uma maior facilidade de entrada de firmas de outras indústrias, assim como a disponibilidade de produtos substitutos, resulta em preços mais baixos e menores lucros. o A existência de um pequeno e importante grupo de fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os preços e, por consequência, a fazer descer os lucros na indústria. Análise da cadeia de Valor (Michael Porter) A análise da cadeia de valor é uma análise aos recursos, o que a empresa tem, às capacidades da empresa para integrar os seus recursos de forma a atingir os seus objectivos, e às competências centrais (core competencies), o que a empresa faz com valor estratégico, ou seja, o que faz com que uma organização seja única na sua capacidade para acrescentar valor aos seus clientes. A análise da cadeia de valor permite então identificar capacidades e recursos que podem acrescentar valor. Cadeia de valor representativa para uma indústria: Estratégias genéricas competitivas Porter sugere que as empresas devem escolher uma entre as quatro estratégias genéricas ao nível do negócio, de modo a obterem vantagens competitivas: (1) estratégia de baixo-custo, (2) estratégia de diferenciação, wstratégia de nicho ou foco (apenas um segmento de mercado) de (3) baixo-custo ou de (4) diferenciação. A tentativa de perseguir ao mesmo tempo uma estratégia de diferenciação e de baixo-custo não permitiria obter vantagem competitiva sustentável e a empresa acabaria por ficar stuck in the middle. Nicho ou foco: envolve concentrar a atenção da empresa num pequeno segmento do mercado e servir os clientes desse nicho melhor do que os rivais. Liderança de baixo-custo: o objectivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais. Diferenciação: envolve uma tentativa de distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa. Estratégia de Integração Vertical A estratégia de integração vertical visa a criação de valor através da produção própria dos inputs necessários (backward vertical integration) e/ou da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa (forward vertical integration). Este tipo de estratégia tem como vantagens, por exemplo, reduzir custos (e.g. custos das matérias primas e custos com o canal de distribuição), diminuir a dependência de fornecedores ou de distribuidores, e aumentar a visibilidade da empresa junto ao cliente final. Como possíveis desvantagens associadas às estratégias de integração vertical, referem-se, por exemplo, uma maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos que podem significar melhor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da nova cadeia de valor. Gestão Estratégica A gestão estratégica segue o modelo de planeamento estratégico de longo prazo, já abordado anteriormente, mas acrescenta, ou diferencia-se, do planeamento estratégico em três componentes: 1. É da responsabilidade dos gestores executivos, enquanto no planeamento tal era feito por um órgão de planeamento e não pela gestão, embora apoiada por um staff de planeamento. 2. Tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanças. 3. Está sempre em curso um processo de replaneamento. O conceito foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e utiliza duas vias: 1. Gestão do posicionamento estratégico da empresa e determinação dos caminhos futuros: o que é que a empresa quer ser no futuro, tendo em conta o seu posicionamento estratégico? 2. Gestão em cima do acontecimento: reconhecendo que num mundo turbulento é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um espírito de constante vigilância do contexto e uma capacidade de resposta rápida aos principais problemas com que se defrontará a empresa. Assim, a gestão estratégica das empresas deverá (1) ser um estado de epírito do gestor que o torne sensível às alterações no contexto, não o deixando cegar por sucessos passados e mantendo-o aberto à mudança, (2) proporcionar uma atitude sistemática de sensibilizaçãi da empresa, identificando os desafios, relacionando e pondo em prática respostas, (3) constituir uma ferramenta útil para o empreendedor e de forma alguma um substituto para a capacidade de empreender, e (4) possibilitar uma maior flexibilidade, rapidez de resposta, garantia de continuidade e de melhores resultados no futuro. É um conceito evolutivo do planeamento estratégico, mais dinâmico, em ajuste constante à envolvente e às mudanças comportamentais. A envolvente às organizações é, cada vez mais, complexa, variada e dinâmica. Gera, por isso, um ambiente de incerteza a que a gestão da empresa tem que responder através de adaptação e, dentro de certos limites, da modificação desse ambiente. Através do (re)desenho da arquitectura organizacional (estrutura e funcionamento), no qual se inclui a criação ou redefinição de um conjunto de actividades que alarguem os limites da sua actuação (boundary-spanning): o Ao nível estratégico que assegure a representação dos interesses fundamentais da organização – Gestão de topo. o Ao nível de recolha e processamento de informação (competitive intelligence) – tecnologia, mercados, fornecedores, legislação, concorrência, etc. Estabelecendo parcerias com outras organizações: através de mudanças de paradigmas de competição pura (confrontacional) para cooperação, estabelecendo parcerias bilaterais, multilaterais ou em rede, ou partilhando recursos e alinhando estratégias. Em alguns casos, assume formas de competição-cooperação – caso da indústria electrónica, no desenvolvimento de componentes, ou da indústri automóvel, no desenvolvimento de motores – noutros casos estabelecem-se parcerias entre a organização e os seus fornecedores – a Autoeuropa, por exemplo, é cliente de várias empresas. Fusões, Aquisições, Joint Ventures: o Fusão: duas ou mais empresas fundem-se numa só (Bencos, Indústria Farmacêutica, etc.). o Aquisição: uma ou mais empresas são compradas por outra podendo manter alguma autonomia – integração num grupo económico (holding). o Joint Ventures: entre organizações, para projectos ou actividades complexos e/ou dispendiosos, pode ser vista como uma parceria em que o âmbito é mais alargado. Todas, mas em particular as fusões e aquisições, influenciam e são influenciadas pela cultura da empresa. Alienações, Separações: operações contrárias às anteriores.
