universidade do vale do itajaí centro de educação da univali em são

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM
MARKETING
LEONETE GORGES DOS SANTOS
ANÁLISE DOS PRINCIPAIS MOTIVOS DO ABSENTEÍSMO
DOS TRABALHADORES: o caso da Vonpar Refrescos S/A
São José
2006
1
LEONETE GORGES DOS SANTOS
ANÁLISE DOS PRINCIPAIS MOTIVOS DO ABSENTEÍSMO
DOS TRABALHADORES: o caso da Vonpar Refrescos S/A
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Profª Kellen da Silva Coelho
São José
2006
LEONETE GORGES DOS SANTOS
ANÁLISE DOS PRINCIPAIS MOTIVOS DO ABSENTEÍSMO
DOS TRABALHADORES: o caso da Vonpar Refrescos S/A
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí. Centro de Ensino Superior VII. Campus São José.
São José, 23 de novembro de 2006.
Prof ª MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof ª MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José
Professor Orientador
Profº MSc. Felipe de Faria Mônaco
Univali – CE São José
Membro
Profª MSc. Evelize Mara S. Gomes Martins
Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico especialmente a Deus, pela maneira
maravilhosa com que tem guiado a minha vida.
iv
Agradeço especialmente, a minha orientadora, Profª
Kellen
Coelho
competência,
da
Silva,
serenidade
e
pelo
estímulo,
disponibilidade
oferecidos. Muito obrigada por compartilhar todas
as dúvidas e ansiedades surgidas durante a
realização deste trabalho.
v
Ao meu filho Carlos Henrique, por tudo de mais
belo que representa, sendo fonte de renovação e
continuidade.
Pela
compreensão
e
apoio,
entendendo as muitas ausências de sua mãe.
Ao meu esposo, Jonas por tudo que compartilhamos
durante todos esses, anos, pelo incentivo e apoio
para alcançar mais este objetivo.
Ao casal Antônio e Edite Ventura, pela ajuda e
estímulo, e acima de tudo, por fazerem parte da
minha vida.
vi
Não fomos criados para sermos perfeitos, alunos
nota
dez,
celebridades,
atletas
mundiais
ou
administradores de uma importante corporação.
Porém, fomos criados para fazer o máximo das
qualidades e habilidades que possuímos. Talvez a
realização mais esplêndida de todas seja a luta
contínua para superar a nós mesmos.
Denis Waitley
vii
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos membros da banca examinadora Profª Evelize Mara S. Gomes Martins
e Profº Felipe de Faria Mônaco, por terem aceitado o convite e pelas proeminentes
contribuições neste trabalho.
Agradeço a toda a minha família, por entenderem a minha ausência e torcerem por
mim. Em especial aos meus pais que fizeram de mim a pessoa que sou. Sei que mesmo
minha mãe tendo partido tão cedo, ela continua a acompanhar meus passos.
Ao gerente Sr. Maurício Bastos e demais funcionários entrevistados que prestaram
real contribuição para realização deste trabalho. Em especial ao supervisor de recursos
humanos, Sr. Paulo Roberto Martins que possibilitou o acesso às informações necessárias
para o desenvolvimento deste estudo.
Aos amigos que mesmo distantes contribuíram de alguma forma: Elenir Beirão,
Valdete Silva, Áurea Oliveira, Kelly N. da Silva, Patrícia Ribeiro e Sabrina Mello.
viii
RESUMO
O presente estudo teve como principal objetivo analisar os principais motivos do absenteísmo
na Vonpar Refrescos S/A – unidade Antônio Carlos. Para isso, buscou-se: apontar os motivos
de ausência permitidos no âmbito da Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos;
descrever a sistemática de controle da freqüência das pessoas no trabalho utilizada pela
empresa em questão; verificar os índices de absenteísmo dos funcionários; identificar os
principais motivos do absenteísmo na área que apresenta o maior índice de afastamento ao
trabalho; tal como descrever a influência das atividades de administração de recursos
humanos no absenteísmo. A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso de natureza
descritiva, com abordagem qualitativa e quantitativa dos dados. A população da pesquisa
correspondeu aos funcionários da unidade estudada e a amostra constituiu-se de oitenta e sete
(87) motoristas e ajudantes; e cinco (5) chefias. A coleta dos dados baseou-se em dados
primários e secundários, por intermédio de questionários com perguntas fechadas e abertas
(motoristas e ajudantes), entrevistas semi-estruturadas (chefias) e observação direta. Tais
dados foram tratados: estatisticamente, por meio de análise documental e de conteúdo.
Estudados os aspectos avaliados, tanto na prática como na literatura pesquisada, foram
caracterizadas as etapas e as atividades do processo, identificados os aspectos e seus impactos
na empresa objeto do estudo em questão. O estudo demonstrou a necessidade de uma gestão
mais eficaz no que tange ao índice absenteísmo e às influências das atividades de recursos
humanos. Dentro desse contexto, verificou-se a possibilidade de trabalhar essas variáveis, que
influenciam negativamente dentro da empresa, já que os gestores da empresa demonstraram
certa facilidade e abertura para o trabalho de novas idéias, principalmente no que diz respeito
a uma gestão mais eficaz acerca do absenteísmo.
Palavras-chave: gestão de recursos humanos, planejamento de recursos humanos,
absenteísmo.
ix
ABSTRACT
The main objective of this present study is to analyze the principal reasons of absenteeism at
Vonpar Refrescos S/A – Antonio Carlos unit. Therefore, it was searched: to point out the
reasons of absence allowed at Vonpar Refrescos S/A – Antonio Carlos unit; to describe the
frequency control systematic of people at work used by the enterprise itself; to verify the
absenteeism index of the employees; to identify the main reasons of absenteeism in the area
that presents the highest absence index at work; such as to describe the influence of human
resources management activity on absenteeism. The research was characterized as a case
study of descriptive nature with qualitative and quantitative data approach. The research
population corresponded to the studied unit employees and the sample was constituted of
eighty-seven (87) drivers and helpers; and five (5) leaderships. The data collection was based
in primary and secondary data through questionnaires with closed and opened questions
(drivers and helpers), semi-structured interviews (leaderships) and direct observation. Such
data were dealt: statistically through documental and content analyses. It was studied the
evaluated aspects as in practice as in the researched literature; characterized the process stages
and activities; identified the aspects and their impacts into the enterprise as the object study
itself. The study showed a more effective management need, taking into account the
absenteeism and the influences of human resource activities. Within this context, it was
verified the possibility of working these variables that negatively influence the enterprise
since the managers show certain availability and openness for working with new ideas,
mainly in regard to a more effective management about absenteeism.
Key-words: human resources management, human resources planning, absenteeism.
.
x
Lista de ilustrações
Figura 1 - Expressão para se avaliar o índice de absenteísmo................................................. 34
Figura 2 - Fórmula para se calcular o índice de absenteísmo................................................... 35
Figura 3 - Procedimento para se calcular o índice de absenteísmo. ........................................ 35
Figura 4 - As três fases do planejamento do recrutamento...................................................... 39
Figura 5 – Participação por área índice de absenteísmo........................................................... 56
Figura 6 – Fórmulas para o cálculo da amostra........................................................................ 57
Figura 7 – Cálculo da amostra.................................................................................................. 57
Figura 8 – Organograma do processo operações logística ....................................................... 67
Figura 9 – Índice de absenteísmo por área da Vonpar – Unidade Antônio Carlos .................. 72
Figura 10 - Estado civil. ........................................................................................................... 74
Figura 11 - Filhos. .................................................................................................................... 75
Figura 12 - Moradia................................................................................................................. 76
Figura 13 - Localização. ........................................................................................................... 77
Figura 14 – Trabalho repetitivo. ............................................................................................... 78
Figura 15 – Utilização de EPI´s – equipamentos de proteção individual................................ 79
Figura 16 – Tipos de EPI´s – equipamentos de proteção individual. ...................................... 80
Figura 17 – Postura no trabalho................................................................................................ 81
Figura 18 – Mudanças na área para melhor à atividade. ......................................................... 82
Figura 19 – Sugestões para melhorar a atividade na Área da Distribuição.............................. 83
Figura 20 – Fatores incômodos no ambiente de trabalho......................................................... 84
Figura 21 – Outros fatores incômodos no ambiente de trabalho.............................................. 84
Figura 22 – Sentimento ao cometer um erro ............................................................................ 85
Figura 23 – Reação do chefe diante do erro ............................................................................. 86
xi
Figura 24 – Relacionamento com a chefia ............................................................................... 87
Figura 25 – Realização de atividade extra................................................................................ 87
Figura 26 – Trabalho x desempenho ........................................................................................ 88
Figura 27 – Motivos que levaram o funcionário a se ausentar de sua atividade ...................... 89
Figura 28 – Conduta da empresa diante da ausência do funcionário ....................................... 90
Figura 29 – Retorno ao trabalho .............................................................................................. 91
Figura 30 – Conduta dos colegas.............................................................................................. 92
Figura 31 – Caracterização do estado de saúde........................................................................ 93
Figura 32 – Falta ao trabalho.................................................................................................... 94
Figura 33 – Motivo da falta ao trabalho ................................................................................... 95
Figura 34 – Apresentação de atestado na falta ao trabalho ...................................................... 96
Figura 35 – Influência das atividades de recursos humanos no absenteísmo........................... 97
xii
Lista de tabelas
Tabela 1 – Índice do Absenteísmo por área da Vonpar Refrescos – unidade Antônio Carlos. 55
Tabela 2 – Faltas permitidas no âmbito da Vonpar (horas/dias) .............................................. 68
Tabela 3 – Índice de absenteísmo por área da Vonpar – Unidade Antônio Carlos (%)........... 71
Tabela 4 – Número de funcionários x número de afastados (acidente/doença) ....................... 73
Tabela 5 – Estado civil ............................................................................................................. 74
Tabela 6– Filhos ....................................................................................................................... 75
Tabela 7 – Moradia................................................................................................................... 75
Tabela 8 – Localização ............................................................................................................. 76
Tabela 9 – Trabalho repetitivo.................................................................................................. 77
Tabela 10 – Utilização de EPI´s – equipamentos de proteção individual ............................... 78
Tabela 11 – Tipos de EPI´s – equipamentos de proteção individual........................................ 79
Tabela 12 – Postura no trabalho ............................................................................................... 80
Tabela 13 – Mudanças na área para melhor à atividade........................................................... 81
Tabela 14 – Sugestões para melhorar a atividade na Área da Distribuição ............................. 82
Tabela 15 – Fatores incômodos no ambiente de trabalho ........................................................ 83
Tabela 16 – Outros fatores incômodos no ambiente de trabalho ............................................. 84
Tabela 17 – Sentimento ao cometer um erro............................................................................ 85
Tabela 18 – Reação do chefe diante do erro............................................................................ 86
Tabela 19 – Relacionamento com a chefia............................................................................... 86
Tabela 20 – Realização de atividade extra ............................................................................... 87
Tabela 21 – Trabalho x desempenho........................................................................................ 88
Tabela 22 – Motivos que levaram o funcionário a se ausentar de sua atividade..................... 89
xiii
Tabela 23 – Conduta da empresa diante da ausência do funcionário ...................................... 90
Tabela 24 – Retorno ao trabalho............................................................................................... 91
Tabela 25 – Conduta dos colegas ............................................................................................. 92
Tabela 26 – Caracterização do estado de saúde ....................................................................... 92
Tabela 27 - Falta ao trabalho .................................................................................................... 93
Tabela 28 – Motivo de falta ao trabalho................................................................................... 94
Tabela 29 – Fórmula para identificar custos do absenteísmo................................................... 96
Tabela 30 – Apresentação de atestado na falta ao trabalho ...................................................... 96
Tabela 31 – Influência das atividades de recursos humanos no absenteísmo .......................... 97
Tabela 32 – Plano de controle do absenteísmo ...................................................................... 103
xiv
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix
Listas de tabelas..................................................................................................................................................... x
1 INTRODUÇÃO
1
1.1
TEMA E PROBLEMA PESQUISA .................................................................................... 1
1.2
PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA .............................................. 2
1.3
OBJETIVOS ................................................................................................................. 3
1.3.1
Objetivo geral ............................................................................................... 3
1.3.2
Objetivos específicos.................................................................................... 3
1.4
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 3
1.5
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ...................................................................... 5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
2.2
7
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ............................................ 7
2.1.1
Conceito de administração............................................................................ 7
2.1.2
Administração científica e teoria clássica .................................................... 9
2.1.3
Teoria das relações humanas / escola humanística da administração ........ 10
2.1.4
Teoria neoclássica....................................................................................... 11
2.1.5
Teoria da burocracia ................................................................................... 13
2.1.6
Teoria estruturalista .................................................................................... 14
2.1.7
Teoria dos sistemas..................................................................................... 15
2.1.8
Teoria comportamental............................................................................... 16
2.1.9
Teoria das contingências ............................................................................ 19
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 20
2.2.1
Contexto histórico e evolução da gestão de recursos humanos.................. 21
2.2.2
O papel da administração de recursos humanos......................................... 24
2.2.3
As funções e as atividades da administração de recursos humanos ........... 26
2.2.4.1 Planejamento de administração de recursos humanos................................ 28
2.2.4.1.1 Fatores interferentes ............................................................................... 31
a)
Rotatividade................................................................................................ 31
b)
Absenteísmo: aspectos teóricos e operacionais .......................................... 32
•
Principais objetivos para o levantamento do absenteísmo ......................... 33
xv
2.2.4.2 Recrutamento e seleção .............................................................................. 38
2.2.4.3 Carreira ....................................................................................................... 43
2.2.4.4 Treinamento e desenvolvimento................................................................. 45
2.2.4.5 Remuneração .............................................................................................. 48
2.2.4.6 Avaliação de desempenho .......................................................................... 51
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
53
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 53
3.2
SUJEITOS DA PESQUISA ............................................................................................ 54
3.3
TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ............................................................................. 57
3.4
TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................... 60
3.5
DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS À ANÁLISE .......................................... 61
3.6
3.5.1
Definições constitutivas dos conceitos relacionados à análise................... 61
3.5.2
Definições operacionais dos conceitos relacionados à análise................... 62
LIMITAÇÕES DA PESQUISA ....................................................................................... 62
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
64
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA VONPAR ............................................................................... 64
4.2
OS PRINCIPAIS MOTIVOS DE AUSÊNCIA PERMITIDOS NO ÂMBITO DA VONPAR
REFRESCOS S.A. – UNIDADE ANTÔNIO CARLOS...................................................... 67
4.3
A SISTEMÁTICA DE CONTROLE DA FREQÜÊNCIA ...................................................... 68
4.4
OS ÍNDICES DE ABSENTEÍSMO DOS FUNCIONÁRIOS ................................................... 70
4.5
OS PRINCIPAIS MOTIVOS DO ABSENTEÍSMO NA ÁREA DE DISTRIBUIÇÃO .................. 73
4.6
A INFLUÊNCIA DAS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS NO ÂMBITO DA EMPRESA 98
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
100
REFERÊNCIAS
104
APÊNDICES A (entrevista com a administração)
108
APÊNDICES B (questionário de opiniões)
110
APÊNDICES C (roteiro de perguntas)
113
APÊNDICES D (questionário de opiniões – pré-teste)
115
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema e problema pesquisa
Diante das constantes oscilações mercadológicas, por motivos adversos, como:
aumento da inflação, de recessão, do desemprego, e oscilação do dólar, gestores
organizacionais, nos momentos em que precisam tomar ações para reduzir os custos, tem
buscado alternativas por meio dos cortes no orçamento, mais especificamente a redução do
quadro de funcionários.
Entretanto, nesses momentos, é que os administradores acabam comprometendo o
desenvolvimento da empresa, pois demitindo ou cortando benefícios, acreditam que estão
resolvendo o problema, porém na prática podem estar gerando um problema ainda maior, já
que, provavelmente, essas atitudes tendem a gerar insatisfação e desmotivação entre os
funcionários, o que pode vir a se manifestar por meio do absenteísmo.
Frente a isso, convém enfatizar que o absenteísmo, de certa forma, comporta-se como
um relevante indicador para direcionar a gestão das políticas e práticas de recursos humanos,
com vistas a tornar o planejamento de recursos humanos coerentes com as estratégias
organizacionais (CHIAVENATO, 2002).
Ao estudar o assunto absenteísmo dentro das organizações, ou mais especificamente
ao estudá-lo na Vonpar Refrescos S/A – unidade Antônio Carlos, que é empresa do Grupo
Vonpar, com Matriz em Porto Alegre, franqueada Coca-Cola no Rio Grande do Sul possuindo
73,5% de área de cobertura e Santa Catarina com 100% de área de cobertura. A empresa
possui sua atuação voltada para o marketing e serviços, sendo que, de acordo com o material
disponível no site da empresa, há uma ênfase em: qualidade, atendimento, distribuição e
relacionamento operando na fabricação e distribuição de bebidas das linhas Coca-Cola e na
distribuição de bebidas das linhas Kaiser e Água Mineral Charrua. No entanto, conforme o
diagnóstico realizado durante o estágio do sexto período, pôde-se constatar que a empresa
possui alguns aspectos aparentemente falhos, sendo que um deles foi o possível ajuste na
gestão de recursos da organização no que tange ao gerenciamento do absenteísmo (faltas ao
trabalho).
2
Neste sentido, destaca-se a importância no ato de se gerir os membros de uma
organização. Com base nessa linha de raciocínio, estudiosos como Fidelis e Banov (2006)
ressaltam que o absenteísmo é um fator que evidencia as possíveis inadequações das práticas
de gestão de pessoas ao seu real contexto organizacional. Desta forma, o controle mais eficaz
do absenteísmo se torna primordial para apoiar os gestores em suas decisões.
Sendo assim, estabelece-se o seguinte problema de pesquisa.
Quais os motivos do absenteísmo na Vonpar Refrescos S.A - unidade Antônio Carlos?
1.2 Perguntas de pesquisa ou hipóteses de pesquisa
Diante do problema de pesquisa descrito, foram formuladas algumas perguntas
motivadoras desse trabalho:
•
Quais são os motivos de ausência permitidos no âmbito da Vonpar Refrescos S.A. –
unidade Antônio Carlos?
•
Qual sistemática de controle de freqüência das pessoas no trabalho utilizada pela
empresa em questão?
•
Quais são os índices do absenteísmo na Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio
Carlos?
•
Quais são os principais motivos de absenteísmo dos empregados da área com maior
índice de afastamento ao trabalho?
•
Qual a influência das atividades da área de recursos humanos sobre o absenteísmo, na
referida empresa?
3
1.3 Objetivos
1.3.1
Objetivo geral
Com base no problema de pesquisa, anteriormente, exposto, definiu-se este objetivo
geral: analisar os principais motivos do absenteísmo na Vonpar Refrescos S.A. – unidade
Antônio Carlos.
1.3.2
Objetivos específicos
• apontar os motivos de ausência permitidos no âmbito da Vonpar Refrescos S.A. – unidade
Antônio Carlos;
• descrever a sistemática de controle da freqüência das pessoas no trabalho utilizada pela
empresa em questão;
• verificar os índices de absenteísmo dos funcionários;
• identificar os principais motivos do absenteísmo na área que apresenta o maior índice de
afastamento ao trabalho;
• descrever a influência das atividades de administração de recursos humanos no absenteísmo.
1.4 Justificativa
A sociedade moderna e a realidade do mercado global têm acarretado em resultados
positivos e negativos às organizações, dependendo do grau de desenvolvimento industrial do
país em evidência, como: a concorrência, a competitividade e do nível de dependência
econômica e tecnológica em relação aos outros países. Desta forma, a diversidade encontrada
entre funcionários e ou talentos humanos podem superar as barreiras e satisfazer as
necessidades de crescimento e evolução da comunidade sob o ponto de vista social e
empresarial (FIDELIS; BANOV, 2006).
4
Diante disso a gestão de recursos humanos passou a ocupar um espaço de destaque
dentro das empresas, a visão a ela atribuída como genuinamente burocrática está mudando, e
hoje seu papel está muito mais relacionado à gestão de pessoas, ou seja, gerenciar o capital
humano da empresa servindo como elo, em que sua principal atividade é facilitar a
comunicação entre os funcionários e a alta administração. Para Bohlander et al. (2003),
capital humano refere-se ao valor econômico do conhecimento, das habilidades e das
capacidades da empresa.
Entretanto, constata-se que a maioria das empresas encontra dificuldades em manter
trabalhadores fiéis nas atividades que desempenham, representando inclusive prejuízos para a
mesma. A ausência do funcionário do seu local de trabalho tem gerado grandes problemas
para as organizações, uma vez que possuem uma estrutura enxuta. Porém, percebe-se que as
empresas têm sérios problemas organizacionais, principalmente no que tange a motivação e a
satisfação para o trabalho, seguindo ainda a visão taylorista de racionalização do trabalho,
contribuindo para o aumento do absentismo (MATOS, 2003).
O absenteísmo é uma expressão utilizada para designar a falta do empregado ao
trabalho. Isto é, a soma dos períodos em que os empregados de determinada organização se
encontram ausentes do trabalho, não sendo a ausência motivada por desemprego, doença
prolongada ou licença legal (CHIAVENATO, 1994).
Em meio a isto, existe dificuldade de encontrar o agente causador da ausência dos
funcionários no desempenho de suas atividades, este sendo considerado o mais difícil de
identificar. Ao se afastarem de suas atribuições, os mesmos comprometem a organização do
trabalho, e a avaliação dos fatores e a causa efetiva destes, interferindo na produtividade e nos
aspectos subjetivos relacionados ao algo índice de absenteísmo (MATOS, 2003).
O presente estudo consiste em contribuir para uma análise mais profunda,
diagnosticando os fatores/influências que levam ao crescimento ou não do absenteísmo na
empresa, uma vez que este tem custos reais e podem afetar a sua produtividade.
Posto isso, para a empresa o estudo possibilitará uma análise mais detalhada das
possíveis causas do absenteísmo, viabilizando o direcionamento de ações para a tomada de
decisão.
Como acadêmica este estudo oportunizará correlacionar a teoria com a prática,
aplicando o aprendizado adquirido durante estes anos no meio acadêmico, principalmente na
área de recursos humanos que vem ganhando espaço dentro das empresas e no mercado, pois
5
muitas organizações vêem percebendo que para se diferenciarem competitivamente precisam
investir na melhoria dos serviços prestados, e serviço envolve pessoas, e pessoas
despreparadas e insatisfeitas podem gerar grandes prejuízos para as mesmas.
Esta análise para a sociedade tem como premissa demonstrar o quanto ela tem a perder
com o absenteísmo, pois todos perdem: a empresa, o governo e a comunidade, uma vez que
estudiosos como Hall (1984), afirma que a ideologia empregada em uma organização acaba
impactando na vida particular do funcionário.
Além dos argumentos mencionados anteriormente, para outros pesquisadores, o estudo
possibilitará uma visão sistêmica da importância da gestão de recursos humanos para as
empresas, e de como as mesmas podem se beneficiar quando da análise do índice de
absenteísmo, possibilitando inclusive avaliar a satisfação de seus funcionários por meio deste
indicador, o que pode facilitar a tomada de ações mais imediatas e precisas, principalmente no
momento em que tanto se fala na valorização do capital humano. Além disso, viabiliza
estudos mais profundos neste contexto, já os autores Bohlander et al. (2003), afirmam que as
empresas com diferencial competitivo no século XXI serão aquelas que conseguirem captar,
armazenar e alavancar melhor o que seus funcionários sabem.
1.5 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho de conclusão de curso é descrito em cinco capítulos. Sendo que a
primeira descrição refere-se à introdução do trabalho, parte em que é contextualizado o tema
do problema, juntamente com os objetivos e a justificativa da pesquisa. Nessa primeira
descrição, apresenta-se a importância do estudo do absenteísmo nas organizações e depara-se
com a problemática encontrada pelo pesquisador.
No capítulo a seguir, aborda-se a fundamentação teórico-empírica é dividida em duas
partes. Na primeira, são apresentadas algumas considerações sobre a evolução histórica da
teoria da administração como: conceito de administração; a administração científica e teoria
clássica; teoria das relações humanas / escola humanística da administração; teoria
neoclássica; teoria da burocracia; teoria estruturalista; teoria dos sistemas; teoria
comportamental e a teoria das contingências. Na segunda parte, descreve-se sobre a
importância da gestão de recursos humanos dentro das organizações, como: contexto histórico
6
e evolução da gestão de recursos humanos; o papel da administração de recursos humanos; as
funções e as atividades da administração de recursos humanos citando o planejamento de
administração de recursos humanos e os fatores interferentes (rotatividade e absenteísmo
motivo deste estudo); recrutamento e seleção; carreira; treinamento e desenvolvimento;
remuneração e avaliação de desempenho.
No terceiro capítulo são apresentados os aspectos metodológicos, como a
caracterização da pesquisa; os sujeitos da pesquisa; os procedimentos e instrumentos de coleta
de dados; o tratamento e análise dos dados; a definição das categorias de análise e por último
as limitações da pesquisa.
No quarto tópico são apresentados e analisados os dados, descrevendo caracterização
da Vonpar e o absenteísmo.
O quinto capítulo descreve-se as considerações finais sobre o trabalho em questão.
No sexto são apresentadas as referências bibliográficas e por último os apêndices: a)
entrevista com a administração; b) questionário de opiniões; c) roteiro de perguntas e d)
questionário de opiniões – pré teste.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórico-empírica abrange temas como à administração em geral,
tendo como propósito à identificação da necessidade de abordar a gestão de recursos humanos
e a necessidade de se gerenciar um indicador de grande importância, contudo ainda pouco
analisado por um grande número de empresas: o de absenteísmo.
O absenteísmo, além de ser um termômetro, em muitos casos, em que possibilita à
empresa medir a satisfação dos trabalhadores, oportuniza um controle mais eficaz de quanto à
mesma desembolsa, e quanto isto pode afetar a sua saúde, principalmente para as empresas
que não incluem essa despesa no seu planejamento de recursos humanos, pois acreditam que
este evento seja de pouca significância (CHIAVENATO, 2002).
Neste sentido, serão abordados os seguintes assuntos: evolução histórica da teoria da
administração; conceitos da gestão de recursos humanos, tal como suas funções e atividades,
enfatizando, de forma significativa o planejamento de administração de recursos humanos e o
absenteísmo, objeto deste estudo.
2.1
Evolução histórica da teoria da administração
Ao longo dos tempos, o homem vem acompanhando e participando ativamente das
mudanças que estão ocorrendo, com base no aprendizado e também das necessidades que
surgem levam-no a buscar novas formas de fazer determinada atividade, uma vez que o
mercado encontra-se em constante mutação (SILVA, 2001).
Para melhor entendimento e percepção das mudanças, apresenta-se na seqüência o
pensamento de alguns autores: os conceitos de administração, as escolas de administração
clássica; científica; humanística; neoclássica; burocrática; estruturalista; sistemas; decisões,
comportamental, contingências e institucional.
2.1.1
Conceito de administração
A administração existe desde que o homem passou a viver em comunidade, passando
pôr grandes transformações. Sendo que uma das maiores mudanças foi com a Revolução
8
Industrial, em que ocorreu uma migração do trabalho agrário para o trabalho industrial. Com a
Revolução Industrial surgiu uma nova forma de executar as tarefas, ou seja, o trabalhador
passou a ficar responsável por uma única etapa do produto final, diferente da maneira que
vinha sendo realizado, em que o trabalhador era responsável por todas as etapas do processo,
quer este fosse cuidar da casa, cuidar da plantação ou desenvolver uma ferramenta (SILVA,
2001; MAXIMIANO, 2002).
De acordo com Maximiano (2002) existem duas fontes principais que originam os
conhecimentos administrativos: a experiência prática e os métodos científicos. Para ele, os
conhecimentos resultantes da experiência prática surgiram com as primeiras organizações
humanas, em que os administradores passaram a formar uma bagagem de informações
resultantes da transferência de conhecimentos. A segunda fonte se refere à aplicação dos
métodos científicos à observação das organizações e dos administradores.
A administração pode ser a solução para os mais graves problemas que atualmente
afligem o mundo pós-moderno, contemporâneo. Para Caravantes et al. (2005, p.5).
Se administração é, simultaneamente, ciência e arte, então deveremos
investir nosso tempo e talento não só no estudo de tempos e movimentos,
fluxos, reorganizações e reengenharias, mas também na reflexão sobre
temas como qualidade, engajamento e motivação pessoal, criatividade e
autodesenvolvimento.
Enfim, administrar é saber identificar e interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação
(CHIAVENATO, 2000).
A administração passou por vários processos de transformações ao longo dos tempos,
afetando principalmente os trabalhadores, que abandonaram as atividades artesanais passando
a trabalhar em linhas de produção, o que afetou profundamente sua vida, pois por meio desta
nova forma de trabalho também vieram às doenças e consequentemente as faltas ao trabalho.
A seguir, serão abordadas algumas teorias e a sua importante contribuição, bem como a sua
influência tanto para as organizações, bem como para os trabalhadores.
9
2.1.2
Administração científica e teoria clássica
Na abordagem clássica da administração, pode-se citar Taylor como um dos
precursores da administração científica que enfatizou as tarefas, e buscou assegurar a
racionalização, na redução dos tempos de execução do trabalho do operário, também
conhecido como tempos e movimentos (ROBBINS, 2000). Com base em suas experiências no
período que ficou conhecido como a Revolução Industrial, Taylor focou nas tarefas. Seu
objetivo básico era aumentar a produtividade do trabalhador, por intermédio da divisão de
tarefas. Chamando seu método para a compreensão do trabalho e a melhoria na eficiência do
trabalhador “a única maneira correta”. Por meio de um estudo científico da sistemática do
trabalho do empregado, para alcançar uma maneira melhor de realizar tal trabalho, garantindo
maior produtividade para o empregador, e máxima prosperidade para os trabalhadores
(MONTANA; CHARNOV, 1999; SILVA, 2001).
Taylor teve vários seguidores entre eles Henry Ford. Na sua visão, do mesmo modo
que na de Taylor, a empresa divide-se em dois níveis distintos: planejamento e execução.
Sendo no planejamento, as tarefas elaboradas pelos especialistas, já a execução é de
responsabilidade dos operários, ou seja, não precisam pensar para realizar a atividade
(SILVA, 2001). “Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administração eficiente
individual que a história conhece” (SILVA, 2001, p. 131).
Contudo, na teoria clássica, em que Henri Fayol foi considerado o pai da
administração moderna, iniciou-se separando a habilidade administrativa do conhecimento
técnico, pois segundo Fayol o desenvolvimento organizacional depende muito mais da
habilidade administrativa do que, efetivamente, da habilidade técnica, ou seja, o profissional
que possui alta habilidade administrativa, e pouca habilidade técnica: será muito mais útil
para a organização (SILVA, 2001).
Cabe destacar que as idéias de Fayol ainda são consideradas na atualidade por grande
parte dos administradores (SILVA, 2001, p.148).
Os princípios gerais de administração sugeridas por Fayol são: divisão de
trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de direção,
unidade de comando, subordinação do interesse individual ao interesse
geral, remuneração do pessoal, centralização, cadeia escalar, ordem
eqüidade, estabilidade do pessoal nos cargos, iniciativa e espírito de equipe.
10
Fayol estabeleceu que, a administração é função distinta das demais funções da
empresa, como: finanças, produto e distribuição. Apresentando que administração
compreende cinco funções: planejamento, organização, comando coordenação e controle que
são utilizadas até hoje por muitas organizações (MAXIMIANO, 2002).
Vários autores como Montana e Charnov (1999); Chiavenato (2000) e Silva (2001),
enfatizam que os trabalhos de Taylor e Fayol foram complementares; ambos compreenderam
que a chave do desenvolvimento industrial estava em resolver os problemas com os
funcionários e a forma como administrá-los. Ambos foram pioneiros e prestaram uma grande
colaboração ao moderno pensamento administrativo.
Na seqüência será descrita a teoria das relações humanas e/ou escola humanística da
administração, que procurou enfatizar as pessoas, antes direcionadas para as tarefas (Taylor) e
na estrutura (Fayol), ou seja, passando dos aspectos técnicos e formais para os aspectos
psicológicos e sociológicos (CHIAVENATO, 2000).
2.1.3
Teoria das relações humanas / escola humanística da administração
A escola das relações humanas surgiu em virtude de um movimento contrário ao
desrespeito ao trabalhador devido aos rígidos métodos científicos de trabalho adotados pela
teoria clássica. Elton Mayo concentrou-se no homem e seu grupo social, ou seja, a
preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e
sociológicos. Com foco para a humanização e democratização, desenvolvendo as ciências
humanas (SILVA, 2001; CHIAVENATO, 2000).
Para Mayo o desempenho das pessoas tem muito mais relação com fatores emocionais
ou comportamentais do que formas de trabalho, e que a organização deveria ser observada
como um sistema social e não apenas econômico ou industrial, para melhor entender os
funcionários e sua força (MAXIMIANO, 2002).
De acordo com Silva (2001, p. 201) Mayo “foi responsável pela coordenação e
realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma série de descobertas sobre o
comportamento humano no trabalho”.
Esta experiência tinha como objetivo básico identificar de que modo fatores
ambientais influenciavam na produtividade dos trabalhadores. Como resultados a organização
industrial passou a considerar duas funções básicas: a função econômica e a função social. A
11
administração passou a utilizar novas palavras e a dar importância aos seus significados:
motivação,
liderança,
comunicação,
organização
informal
e
dinâmica
de
grupo
(CHIAVENATO, 2000).
A organização passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que
carecem de motivação, incentivos e estímulos para produzirem, já a próxima teoria
neoclássica, surgiu baseada nas experiências da teoria clássica, desconsiderando os excessos e
deturpações da mesma.
2.1.4
Teoria neoclássica
A teoria neoclássica emergiu da necessidade de utilizar-se do aprendizado e dos
conceitos significantes da teoria clássica; contudo, não levou em conta os excessos e
deturpações da mesma, acoplando-os com outros conceitos, também com significância, de
outras teorias administrativas. Para o alcance de objetivos a teoria neoclássica percebeu a
administração como um processo de aplicação de princípios e de funções (CHIAVENATO,
2000).
“Todas as teorias administrativas se assentaram na teoria clássica, seja como ponto de
partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada
intimamente" (CHIAVENATO, 1993, p.223).
Os autores e estudiosos neoclássicos como: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry,
Morris Hurley, Louis Allen, entre outros, reafirmaram todos os postulados clássicos, dando
ênfase aos resultados e objetivos organizacionais focalizando-se, principalmente, na prática
administrativa, não deixando de considerar os aspectos humanos e do comportamento grupal
dentro da organização (CHIAVENATO, 1983; CARAVANTES et al., 2005).
Foram considerados três importantes macros que induziram a teoria neoclássica:
processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle); tipos de organização
(características básicas da organização formal, organização linear, organização funcional,
organização linha “staff”, comissões); e a departamentalização (tipos de departamentalização,
escolhas de alternativas de departamentalização e apreciação crítica da departamentalização),
esses três importantes macros serviram de grande valia para o desenvolvimento
organizacional (CHIAVENATO, 2000).
12
De acordo com Caravantes et al. (2005), a estrutura de organização do tipo linear,
funcional e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são
realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
Chiavenato (1983) aborda as características principais da teoria neoclássica que são: a
ênfase na prática da administração; a reafirmação relativa dos postulados clássicos; a ênfase
nos princípios gerais de administração; a ênfase nos objetivos e nos resultados; e o ecletismo
da teoria neoclássica. A abordagem neoclássica é uma retomada da teoria clássica de forma
atualizada e redimensionada às questões atuais. Sendo que as respostas aos problemas
organizacionais não se encontram em uma única teoria, mas em várias, cada uma com as suas
contribuições.
Caravantes et al. (2005) afirmam que toda organização existe, não para si mesma,
mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que
a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos
objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho
das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização.
A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, os
objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que
justificam a existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da teoria
neoclássica é a chamada administração por objetivos (APO).
“Nesse sentido, como os autores clássicos, os neoclássicos procuraram prescrever
princípios básicos apoiados na experiência e na pesquisa e que visam facilitar o trabalho do
administrados” (CHIAVENATO, 1983, p. 168).
Diante do exposto, é possível constatar que não existe teoria certa ou errada, melhor
ou pior, o que realmente importar para uma organização obter crescimento, é ir mesclando
com um pouco de cada teoria para se adaptar a este mercado tão competitivo.
A teoria da burocracia será a próxima abordagem, enfatizando sua importância dentro
da organização, pois com o crescimento e desenvolvimento tecnológico as empresas foram
percebendo e sentindo necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
13
2.1.5
Teoria da burocracia
Com a teoria da burocracia, Weber pretendeu dar as bases de um modelo ideal e
racional de organização a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de atividade. A
organização burocrática mostrou carências de flexibilidade e inovação, e que no decorrer da
história foi se percebendo a importância das organizações formais na sociedade moderno,
tanto que inúmeros cientistas como: Max Weber, Amitai Etzioni, Blau e Scott, entre outros,
dedicaram grandes período de suas vida para estudá-las (MAXIMIANO, 2002).
Em virtude do crescimento em tamanho e complexidade das organizações, percebeuse a necessidade de implantar um modelo de organização racional que abrangesse muitas
variáveis envolvidas. Para conseguir eficiência, a burocracia detalha minuciosamente como as
coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:
caráter legal das normas e regulamentos; caráter formal das comunicações; caráter racional e
divisão do trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia de autoridade; rotinas e
procedimentos estandardizados; competência técnica e meritrocacia; especialização da
administração que é separada da propriedade; profissionalização dos participantes e, completa
previsibilidade do funcionamento (CHIAVENATO, 2000).
De acordo com Silva (2001), o pesquisador John Child, que investigou empresas de
negócio na Inglaterra, concluiu em sua pesquisa que quanto mais a empresa crescia mais
crescia também a burocracia e conseqüentemente levava essas empresas a obter um fraco
desempenho, expresso em termos de lucro e outros indicadores econômicos.
Contudo Weber defendia a burocracia como sendo uma organização cujas
conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de
obter a maior eficiência da organização. Contudo, ao estudar as conseqüências previstas da
burocracia que a conduzem à máxima eficiência, notou-se também as conseqüências
imprevistas e que a levam a ineficiência e as imperfeições. Essas conseqüências imprevistas
levaram o nome de disfunções da burocracia. Sendo que cada disfunção é uma ação não
prevista de acordo com o modelo weberiano. As disfunções da burocracia são as seguintes:
internalização das normas; excesso de formalismo e papelário; resistência a mudanças;
despersonalização do relacionamento; categorização do relacionamento; superconformidade,
exibição de sinais de autoridade e dificuldades com clientes (CHIAVENATO, 2000).
Cada teoria emergente baseou-se nas anteriores para sua formação, aproveitando os
pontos positivos e, que deram certos e, criticando o que acreditavam não ser adequado para a
14
organização. Com a teoria estruturalista que segue, não foi diferente, a mesma baseou-se nas
teorias da burocracia e relações humanas, criticando a organização formal.
2.1.6
Teoria estruturalista
A palavra estrutura tem sido usada há algum tempo tanto nas ciências físicas quanto
no campo social. Segundo Ferreira (1993, p.234) “estrutura significa disposição e ordem das
partes de um todo, ou ainda, um todo, considerado a forma por que se dispõem as suas
partes”. Já estruturalismo, “é interpretado como sendo uma teoria e metodologia de estudo da
língua como um sistema de elementos relacionados entre si” (FERREIRA, 1993, p.234).
O estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por sugerir o estudo
das organizações num sentido mais amplo e absoluto, considerando todos os fatos que
entrevêem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma análise comparativa global
(SILVA, 2001).
Chiavenato (2000) enfatiza que a teoria estruturalista representa um desdobramento da
teoria da burocracia e uma leve aproximação à teoria das relações humanas. Representa
também uma visão extremamente crítica da organização formal. As origens da teoria
estruturalista na administração foram as seguintes: a oposição surgida entre a teoria
tradicional e a teoria das relações humanas; a necessidade de visualizar a organização como
uma unidade social; a influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no
estudo das organizações e, por último, o novo conceito de estrutura.
O nome de maior proeminência do estruturalismo é Amitai Elzioni, que se ocupou em
analisar os fundamentos das escolas correntes até então conhecidas (clássicas, científicas, da
burocracia e das relações humanos) e, julgando-as insatisfatórias, formulou uma síntese do
que considerava válido, ao que denominou estruturalismo. Sua crítica foi a duas proposições
fundamentais do comportamentalismo e da dinâmica de grupo, que são: a participação nas
decisões, em que se delegava poder para questões de pouca importância e que não passava de
um meio para conseguir conformidade e consentimento e o segundo se refere ao estudo de
pequenos grupos informais, em que não se considerou as suas diferenças como: crenças e
valores (SILVA, 2001).
Amitai Elzioni enfatiza que é muito estreita a visão da autoridade legítima,
como a razão por que as pessoas são submissas; ou seja, a autoridade não
legítima afeta o comportamento. Comenta ainda sobre as três formas de
15
poder: coercitivo – conseguido por meio de ameaças, imposições de dor,
geração de frustração, deformidades ou morte, controle da satisfação das
necessidades fisiológicas; remunerativo – baseado no controle dos recursos
econômicos, tais como salários, contribuições, comissões, benefícios,
serviços, e mercadorias; normativo – baseado na manicupalação de
recompensas simbólicas, tais como alocação de liderança, de prestígio, de
estima. O poder normativo é também denominado poder moral e social
(SILVA, 2001, P.284).
Uma das maiores contribuições do estruturalismo, foi no que tange a conclusão da fase
do predomínio da escola de relações humanas, que dominavam o mundo da administração
(SILVA, 2001).
A teoria dos sistemas que será apresentada a seguir surgiu a partir dos trabalhos de
Ludwig von Bertalanfy que foram publicados em 1950 e 1968. O trabalho tinha como
objetivo, identificar as propriedades, princípios e leis características dos sistemas em geral
procurando entender como os sistemas funcionam.
2.1.7 Teoria dos sistemas
O sistema significa um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando
uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer
informação/energia/matéria. A teoria de sistema permite reconceituar os fenômenos em uma
abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das
vezes, de natureza completamente diferentes (CHIAVENATO, 1983).
Maximiano (2000) apresentou algumas idéias básicas da abordagem sistêmica como:
todos são formados de partes interdependentes; o observador é que define a natureza dos
sistemas; e para enfrentar a complexidade é preciso ter a capacidade de enxergá-las, quem
utiliza o enfoque sistêmico aprende a “enxergar sistemas” e a sua complexidade.
Durante muito tempo vários estudiosos focaram seus esforços estudando a
mecanização de todos os processos nas organizações, descobrindo maneiras de segmentar a
estrutura tratando esses segmentos de forma detalhada. Todavia, com o início da era
sistêmica, o direcionamento mudou para o “o todo” e não apenas para as partes, porém não
deixando de atender sempre que for correlacionado com o todo (KWASNICKA, 1995).
16
A teoria de sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas
sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na
realidade empírica. Contudo, sua importância é significativa tendo em vista a necessidade de
se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais
importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas
e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização.
Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao
planejamento de todo o processo. Entretanto, a teoria dos sistemas começou a ser aplicada a
administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior
integração das teorias anteriores (Científica, Relações Humanas, Estruturalista e
Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas
empresas (CHIAVENATO, 2000 ).
Em uma análise mais crítica da teoria de sistemas, constata-se que essa trouxe uma
fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga
abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de
compreensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente surpreendentes. A visão
do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da
natureza humana. Apesar do enorme impulso, a teoria de sistemas ainda carece de melhor
sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente (CHIAVENATO,
2000).
2.1.8 Teoria comportamental
A abordagem comportamentalista, também definida como as novas relações humanas,
originou-se do desdobramento da teoria das relações humanas e com o objetivo de tentar a
consolidação do enfoque das relações humanas nas teorias das organizações. Esta escola
direcionou muitas críticas à teoria clássica (SILVA, 2001).
De acordo com Chiavenato (2000, p.387) “comportamento é a maneira pela qual um
indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e
em resposta aos estímulos que dele recebe”.
17
Na teoria comportamental, o foco foi direcionado às variáveis sociais e psicológicas ao
trabalho em si. Mayo e seus colegas voltaram à atenção dos administradores aos sentimentos
dos trabalhadores como uma fonte de melhoria de produtividade resultando em desempenho
organizacional (MONTANA; CHARNOV, 1999).
Esta teoria continuou enfatizando as pessoas, porém de forma mais ampla dentro do
contexto organizacional, se opondo a teorias como a teoria das relações humanas direcionadas
somente para as pessoas, pois seu objetivo era mostrar a importância tanto das pessoas para a
organização quanto à organização para pessoas (CHIAVENATO, 2000).
A teoria comportamental também formulou críticas à teoria clássica e aos princípios
gerais por ela definidos, pela sua rigidez e mecanicismo. O comportamentalismo também
critica a teoria da burocracia pelo seu “modelo de máquina” (SILVA, 2001).
Foi nesta teoria que se estudou o comportamento individual das pessoas para obter
maior compreensão organizacional, e qual o fator predominante que motiva o indivíduo a
partir para ação (CHIAVENATO, 2000).
De acordo com Silva (2001, p. 228) a “teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow é uma das mais populares sobre a motivação no estudo da administração e do
comportamento organizacional”, além disso, sua teoria está fundamentada na afirmação de
que os indivíduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas.
Maslow considerou que as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis, numa hierarquia como se estivessem dispostas em uma pirâmide, seguindo o grau de
importância e que uma é conseqüência da outra. Sendo que a primeira são as necessidades
fisiológicas que constituem a base. Neste nível estão dispostas as necessidades de
alimentação, descanso, moradia, entre outras. A segunda necessidade é a de segurança, ou
seja, o indivíduo busca proteção. Já a terceira são as necessidades sociais que aparecem
quando as duas primeiras são supridas. O indivíduo neste momento busca se inserir na
sociedade, ou seja, busca a aceitação no meio em que habita. A quarta necessidade é a da
estima, em que o ser humano se vê e se avalia. Envolvem vários fatores como: a
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e
consideração. Para finalizar, a quinta necessidade é a da auto-realização que atinge o topo da
pirâmide. Esta necessidade tem relação direta com o auto desenvolvimento contínuo
(CHIAVENATO, 2000).
18
Entretanto, Clayton Alderfer definiu uma variação da teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow, denominada de teoria ERC, ou seja, estabeleceu somente em três
níveis de necessidades de motivação dos funcionários – necessidades de existência (E);
necessidades de relacionamento (R) e necessidades de crescimento (C). Outra diferença
estabelecida entre as teorias de Maslow e Alderfer, é de que a teoria ERC define que mais de
uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo (SILVA, 2001).
Frederick Herzberg, entretanto, estabeleceu uma teoria que é uma influência
importante da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Sua teoria foi derivada da
análise de “incidentes críticos”, ou seja, a partir dos resultados de sua pesquisa com diversas
pessoas em várias empresas e países, relacionados ao que provoca satisfação ou insatisfação
no trabalho, concluiu que no momento em que as pessoas expressavam sua insatisfação com
relação ao trabalho, eles falavam de fatores extrínsecos (exterior) ao trabalho, e quando
expressavam satisfação, estavam falando de elementos intrínsecos (essencial) ao trabalho.
Desta forma Herzberg os denominou de fatores de higiene e de fatores de motivação (SILVA,
2001).
Os fatores de higiene representam as necessidades de evitar dor no ambiente, ou seja,
esses fatores estão relacionados com sentimentos negativos. Enquanto que os fatores de
motivação estão associados com sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho
(SILVA, 2001).
As teorias X e Y, de McGregor trouxeram grande contribuição no âmbito da
administração, simplesmente por apresentar duas formas de se vislumbrar o indivíduo como
organização. Em que a teoria X (tradicional, mecanicista e pragmática) é a suposição de que o
homem é, por natureza, indolente, evita o trabalho, não tem ambição, desgosta da
responsabilidade e prefere ser dirigido, enquanto que a teoria Y, supõe que o indivíduo não é,
por natureza, preguiçoso e não-confiável. Contudo, para McGregor a teoria X ainda moldam o
aspecto humano de muitas organizações, por outro lado a teoria Y propõe um estilo de
administração participativa e democrático baseado nos valores humanos (SILVA, 2001).
Muitas outras teorias surgiram e muitas outras ainda surgirão, cabe ressaltar que
nenhuma teoria terá validade sem a participação do indivíduo.
Na seqüência será abordada a teoria das contingências, que trouxe uma nova maneira
de enxergar as organizações e o meio em ela está inserida.
19
2.1.9
Teoria das contingências
A abordagem contingencial marca uma nova etapa da teoria geral da administração,
pelos seguintes motivos: na teoria clássica a organização foi concebida como um sistema
fechado, rígido e mecânico; já a teoria das relações humanas, mesmo criticando o sistema
utilizado pela teoria clássica, voltou seus esforços para o lado humano, todavia não se livrou
da concepção de organização como um sistema fechado, uma vez, que sua abordagem era
voltado para dentro da empresa; também a teoria da burocracia preocupou-se somente com os
aspectos internos e formais de um sistema fechado, caracterizando-se por uma concepção
introvertida, restrita e limitada da organização. Foi com a teoria contingencial que ocorreu um
deslocamento, em que a visão passou de dentro para fora da organização, com ênfase para o
ambiente e necessidades ambientais sobre a dinâmica organizacional (CHIAVENATO, 2000).
Contingência significa algo incerto ou eventual que pode suceder ou não, dependendo
das circunstâncias Não existe um modo melhor de organizar, a estrutura depende do ambiente
no qual a organização opera. A abordagem contingencial é eclética, já que o gerente pode
fazer uso das técnicas de outros métodos, levando em conta qualquer limitação sob a qual a
organização precisa operar, como, por exemplo, com relação ao nível atual de tecnologia
disponível. É uma metodologia para determinar a melhor solução possível para um problema
organizacional e consiste no esquema passo a passo, realizando uma análise situacional da
empresa, ou seja, analise da atual condição da empresa (CHIAVENATO, 2000; SILVA,
2001).
A teoria das contingências estabelece que situações diferentes exigem
práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais,
comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver
problemas das organizações (SILVA, 2001, p.365).
O papel da organização dentro da sociedade é muito mais amplo. Daí a importância da
função do administrador, que além de fazer a organização funcionar, precisa apresentar
resultados positivos, precisa mudar contínua e constantemente, ajustando-a proativamente ao
ambiente cada vez mais mutável e imprevisível. O administrador deve atuar como agente
catalisador de resultados e como agente de mudança. As novas abordagens da administração
trilham este caminho (CHIAVENATO, 2000).
De acordo com a evolução das teorias acredita-se que não haja um método único de
administrar, e no decorrer do tempo os administradores eficazes utilizarão a abordagem
20
contingencial, pois esta teoria combina os aspectos mais positivos das outras abordagens. A
abordagem da contingência teoricamente afirma que condições e situações diferentes exigem
a aplicação de técnicas diferentes de administração.
A maneira de se administrar vem passando por constantes transformações ao longo
dos tempos como foi descrito, as escolas de administração surgiram diante das necessidades
evidenciadas pelas próprias organizações, uma vez que a população crescia e aumentava
também a necessidade de se criar mais e mais produtos e serviços para atender esta demanda.
O indivíduo faz parte de toda essa evolução, e as organizações vêm percebendo
constantemente que para obterem diferencial competitivo necessitam investir no capital
humano. Entretanto, percebe-se que as ações direcionadas para a área de recursos humanos
nas empresas ainda são tímidas, mas mudar é a única certeza.
A seguir será abordada a importância da gestão de recursos humanos dentro da
organização e a sua influencia para que a organização continue a crescer.
2.2
Gestão de recursos humanos
Em decorrência da importância que se vem dando ao capital intelectual, pois cada
pessoa traz para a organização um talento diferente ou até um problema diferente, tem levado
muitas empresas a modificarem sua administração de recursos humanos, uma vez que o
capital intelectual vem sendo considerado como diferencial competitivo. Este novo cenário
tem obrigado muitas organizações a mudarem radicalmente sua visão em relação à área de
recursos humanos, pois a mesma deixou de ser puramente operacional passando a agregar
várias atividades relacionadas às pessoas como: contratação, treinamento, avaliação,
remuneração e oferecer um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa (DESSLER,
2005).
Para um melhor entendimento do que vem ocorrendo na administração de recursos
humanos, será contextualizados a seguir um breve histórico, e a evolução da administração de
recursos humanos, abordando os conceitos.
21
2.2.1 Contexto histórico e evolução da gestão de recursos humanos
Diante do crescimento acelerado da população que exigiu novas formas de produzir em
quantidades maiores para atender a demanda, foi um dos principais motivos que direcionou da
evolução de uma economia agrária, de trabalho em casa, para uma economia industrial. Este
crescimento ocorreu principalmente no período da revolução industrial, o trabalhador deixou
de ser responsável por todo o processo de produção de um determinado produto, passando a
fazer somente uma etapa do produto acabado, criando assim a divisão de trabalho levando a
necessidade da administração de pessoas no cenário organizacional (MONTANA;
CHARNOV, 1999).
Para se ter uma idéia, no início do século XX aproximadamente oitenta por cento (80%)
da população brasileira vivia no campo. Demonstrando assim, o fraco poder de pressão do
proletariado, fraqueza essa que fica mais evidente quando se considera o pequeno peso das
atividades econômicas urbanas numa economia essencialmente agrícola (GIL, 1994).
Seguindo o percurso da história, a década de 30 foi marcada pela depressão e pelo
surgimento de organizações trabalhistas. Os programas da administração de recursos
humanos, iniciados nos anos 20, estavam passando por uma fase de redução, enquanto a
ênfase da administração se deslocava mais em direção ao aumento da produtividade e a do
trabalhador se dirigia para a estabilidade na empresa. Nesta mesma década era aprovada a Lei
Nacional de Relações Trabalhistas, chamadas de Lei de Wagner. Lei esta, que muitas vezes
era chamada de Carta Magna do trabalho, que distinguia os sindicatos representativos dos
trabalhadores e forçava os empregadores a negociarem coletivamente com os sindicatos. Leis
estas que influenciaram de maneira expressiva de como as organizações conduziam seus
programas de recrutamento, seleção, remuneração, desenvolvimento e desligamento
(MONTANA; CHARNOV, 1999).
Com o poder atribuído, os sindicatos passaram a aumentar as exigências trabalhistas,
obrigando as empresas a se organizarem. Com isso, as mesmas passaram a inserir em sua
estrutura a seção de pessoal. Para gerenciá-la, surge à figura do chefe de pessoal, contratado
para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e deveres dos trabalhadores e,
sobretudo da parte disciplinar (AQUINO, 1979).
A administração de pessoal surgiu neste período, porém era de natureza legal,
disciplinadora, punitiva e paternalista. As atribuições do chefe de pessoal eram basicamente:
burocrática e disciplinar. Não tinham uma preocupação com os aspectos de integração,
22
produtividade e bem-estar dos funcionários, seu papel era administrar papéis e não pessoas
(GIL, 2001).
De acordo Gil (2001) nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações
trabalhistas se acentuou mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do
departamento de recursos humanos. E, em 1943, ocorreu à promulgação da consolidação das
leis do trabalho (a CLT, legislação reguladora do trabalho no Brasil).
Em 1945, o movimento operário começou a ressurgir, assegurando o direito ao
trabalhador a greve. Mesmo estando ligados ao Ministério do Trabalho, os sindicatos
ganharam mais espaço, participando ativamente (GIL, 2001).
Segundo Marras (2000), as décadas de 60 e 70 foram marcadas por mudanças
consideráveis, pois ocorreu a promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde
Ocupacional e Pensões.
Com militares assumindo o poder em 1964, os sindicatos foram dissolvidos, passando a
ser tutelados pelo Ministério do Trabalho. A economia voltou a crescer, porém este período
não duraria muito tempo. A partir de 1973 os níveis da inflação voltaram a se elevar, tornando
a mão-de-obra mais escassa, situação que fez com que as empresas voltassem suas atenções
para os funcionários, olhando certas áreas de recursos humanos pouco consideradas até então,
tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios
(MONTANA; CHARNOV, 1999).
Gil (2001) informa que com a progressiva democratização do país, as ações de
reivindicações dos trabalhadores começaram a tornar-se mais visíveis, e a negociação passou
a integrar as agendas dos empresários. A década de 80 foi marcada pela recessão econômica e
pela inflação. Os níveis de desemprego se elevaram significativamente e os trabalhadores
passaram a ganhar proporcionalmente menos. Esta situação afetou muito, a área de recursos
humanos, em algumas empresas as áreas foram desativadas, inclusive treinamento e
desenvolvimento. Outro ponto marcante neste período foi à redução de custos de pessoal,
processos e outras despesas gerenciais.
A década de 90 se inicia com grandes mudanças nos campos políticos e econômico, com
abertura do mercado externo que trazia muitas promessas, porém o que se viu foi o
crescimento do desemprego, fazendo que muitos buscassem o mercado informal, ou seja,
ausência de garantias trabalhistas (MONTANA; CHARNOV, 1999).
23
Defender o emprego tornou-se a principal motivação dos trabalhadores. Período
marcado pela redução da atividade sindical, enfraquecendo o número de paralisações e
manifestações de trabalhadores. No entanto a força dos trabalhadores não deixou de ser
menos importante, tanto que, nessa década, Governo e empresários passaram a falar de “pacto
social”, e as negociações deixaram de ocorrer do portão para fora, passando a entrar na fábrica
para negociar com os patrões (GIL, 2001).
Para Marras (2000) as próprias organizações foram as grandes responsáveis pelas
primeiras mudanças, pois acabaram favorecendo estudos e pesquisas na área acadêmica que
fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se
conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações.
A área de recursos humanos passou por reduções e reestruturações, não muito diferentes
de períodos anteriores, porém percebeu-se mudanças significativas em decorrência da
abertura do mercado global. A administração de recursos humanos não é mais a mesma, pois
seu papel tornou-se muito mais abrangente, uma vez que o cliente e ou consumidor passaram
a ser o principal foco das organizações. Porém muitas coisas precisam ser mudadas, pois
ficaram simplesmente no papel, uma vez que o capital intelectual está ganhando cada vez
mais espaço, mudando aos poucos o perfil da área de recursos humanos (MONTANA;
CHARNOV, 1999).
Contudo, Marras (2000) enfatiza que aquelas atividades operacionais, que deram origem
à área, ainda fazem parte de suas responsabilidades na grande maioria das empresas no Brasil
e no mundo. Percebe-se que em muitas empresas a forma de atuação não difere muito de
como era feito no passado, tendo a área, por isso, muitas vezes má reputação e sendo alvo de
críticas por outras áreas administrativas.
Ulrich (2000, p. 25), em um de seus livros começa com o seguinte questionamento:
“Devemos nos livrar do departamento de recursos humanos?”. E persisti: “Ele é
freqüentemente ineficaz, incompetente e dispendioso (...) de fato, se a área tivesse de
permanecer configurada como está atualmente em muitas empresa, eu teria respondido ‘Sim,
devemos aboli-la’”. Em virtude disto, é que se vem percebendo mudanças na postura na
forma de agir da área de recursos humanos.
De acordo com Shari (2002), a questão essencial convive na necessidade de a área de
recursos humanos fazer o possível, dentro de suas limitações, pra melhorar a função de
contratação, um dos principais motivos de reclamações na atualidade.
24
Dias (2005) vai além, explica que uma das principais dificuldades da área de recursos
humanos, em determinados momentos é a falta de engajamento. Mesmo diante de um cenário
que indicava grandes mudanças como: o operacional (folha de pagamentos e gerir plano de
saúde corporativos) deveria ser terceirizado, para que pudessem despender de tempo para
formular estratégias de gestão de pessoas. Contudo, o novo jeito de pensar recursos humanos
foi analisado com muito critério, porém pouca ou quase nada mudou.
Diante deste contexto, em meio a tantas mudanças que serão possíveis perceber a seguir,
pois serão abordadas algumas atividades do sistema de administração de recursos humanos,
em que será possível perceber as mudanças ao longo dos tempos. Os principais pontos
abordados são os seguintes: procurou-se trazer o conceito de administração de recursos
humanos, abordando sobre o sistema da administração de recursos humanos, como:
planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção, carreira, treinamento e
desenvolvimento, remuneração e avaliação de desempenho.
2.2.2 O papel da administração de recursos humanos
A administração de recursos humanos é o ramo especializado da ciência da
administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de
pessoa (GIL, 1994, p.13).
Diante das novas tendências de mercado e os novos cenários se formando, a área de
recursos humanos vem ganhando espaço dentro das organizações, pois cada vez mais elas
concluem que o capital intelectual está se tornando seu bem maior, ou seja, seu diferencial
competitivo. Mesmo considerando que o papel das pessoas até então tenha sido de grande
valia para as organizações, hoje, ele está muito mais focado para que a organização obtenha
vantagem competitiva (BOHLANDER et al., 2003).
Esta vantagem competitiva será conquistada, por intermédio do capital intelectual,
desde que a organização atenda alguns critérios como: valorizar as pessoas, pois as mesmas
são fonte de vantagem competitiva desde que sua eficiência seja aprimorada ou a efetividade
da empresa; diferenciar os recursos, uma vez que os indivíduos são fontes de vantagem
competitiva no momento em que seus conhecimentos, habilidades, e competências não forem
25
iguais ao que a concorrente oferta; difícil de imitar, pois o capital humano se tornará uma
vantagem competitiva para a organização quando suas competências forem difíceis de imitar
pelo concorrente; e para finalizar os recursos devem ser organizados, visto como a pessoa só
será geradora de vantagem competitiva quando seus talentos puderem ser combinados e
empregados para atuar em novas atribuições ao serem incumbidas delas (BOHLANDER et
al., 2003).
Gil (2001) enfatiza que a tendência da gestão de pessoas é tornar-se o mais importante
setor da administração. Exigindo do profissional ligado a esta área os conhecimentos técnicos
habituais além de conhecimentos relacionados às outras áreas da organização.
Para Chiavenato (2004) o sucesso empresarial em um ambiente cada vez mais
competitivo de negócios, está relacionado diretamente com a administração eficaz de recursos
humanos. Os aspectos como: a estrutura, tecnologia, os recursos financeiros e os materiais são
considerados meramente físicos e inertes que necessitam ser administrados inteligentemente
por meio de pessoas que constituem a organização. Assim, o diferencial que realmente
constitui a dinâmica das organizações, independente de sua estrutura (privadas ou públicas,
industriais ou prestadoras de serviços, lucrativas ou não lucrativas, grandes ou pequenas), é o
capital intelectual, e são eles os portadores da capacidade para direcionar a organização.
As características do capital intelectual de uma organização, seus conhecimentos e
habilidades, seu entusiasmo e satisfação com seus cargos, seu senso de iniciativa para gerar
riqueza, tudo isso tem um forte impacto na produtividade da organização, no nível de serviços
ao cliente, reputação e competitividade, e fazem a diferença em um ambiente altamente
competitivo (CHIAVENATO, 2004).
O ponto de maior relevância dessa nova ordem econômica é o conhecimento, sendo
que a principal geradora dessa riqueza será muito mais a aplicação do conhecimento do que
pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na
transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento (GIL, 2001).
O grande diferencial será administrar eficazmente recursos humanos, uma vez que
constituem o elemento crítico em cada componente da organização, e esta responsabilidade
recai sobre todos os gerentes de todas as áreas, seja ela finanças, contabilidade, marketing,
produção, compras e inclusive, a administração de recursos humanos (CHIAVENATO,
2004).
26
Para Gil (2001) o gestor de pessoas não deixa de ser um administrador de recursos
humanos. Cabe-lhe desenvolver os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento,
manutenção e monitoração das pessoas, no entanto, para que possa atuar efetivamente,
necessita desenvolver novas atitudes e posturas. Precisa primeiramente considerar os
empregados como pessoas e não como meros recursos de que a organização pode dispor a seu
bel-prazer. Precisa tratá-los como elementos que impulsionam a organização e não como
agentes passivos. Precisa, ainda, tratá-los como pessoas que investem na organização com o
capital humano e que têm a legítima expectativa de retorno de seu investimento.
Dentre os vários papéis que a administração de recursos humanos necessita
desempenhar, tem um que afeta diretamente não somente a organização, mas, principalmente
os funcionários, que é o absenteísmo. O controle do mesmo, ainda é pouco avaliado pela
maioria das empresas, tanto no aspecto da inclusão no planejamento de recursos humanos,
bem como, o lado humano. Este importante indicador oportuniza inclusive avaliar em
algumas situações a satisfação dos empregado em relação à empresa.
Diante disto, se faz necessário descrever as seguir as funções e as principais atividades
da administração de recursos humanos dentro da organização.
2.2.3
As funções e as atividades da administração de recursos humanos
Dentre as várias atividades atribuídas à área de recursos humanos e que são de suma
importância para o desempenho organizacional está o planejamento de carreiras, o
recrutamento, a seleção e remuneração, a oferta e demanda, sindicatos trabalhistas, a
capacidade de pagamento de uma empresa e sua produtividade, regulamentações
governamentais, treinamento e desenvolvimento, relações trabalhistas e desligamentos
(MONTANA; CHARNOV, 1999).
Segundo Marras (2000), recursos humanos compõem-se de um conjunto de
subsistemas que respondem individualmente para cada uma de suas funções. Segundo este
autor, recursos humanos podem se dividir nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleção;
treinamento e desenvolvimento; remuneração, cargos e salários; higiene e segurança no
trabalho; departamento pessoal; relações trabalhistas e serviços gerais.
27
No passado, a área de recursos humanos estava cem por cento (100%) voltada para
desenvolver operacionalmente essas atividades se focando basicamente em atividades
burocráticas. Como as organizações são sistemas sociais operando dentro dos ambientes
maiores, sendo dependente e influenciados por estes, a área foi se modificando e adaptando-se
às mudanças ocorridas na sociedade (MARRAS, 2000).
De acordo com Gil (2001), a gestão de pessoas possui um amplo leque de atividades,
como recrutamento de pessoa, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação
de desempenho, entre outros. Para um maior entendimento pode-se classificar estas atividades
agrupando-as por categorias amplas, muitas vezes designadas como sistemas. Em virtude das
atividades possuírem uma ligação direta, isso dificulta o estabelecimento de um sistema de
classificação que abranja todas as atividades, não excluindo nenhuma.
No entanto, diferentes autores, desenvolveram classificações diferentes para as
atividades de recursos humanos. Aquino (1979) classificou as atividades em procura,
desenvolvimento, manutenção e pesquisa. Já Milkovich e Boudreau (2000) apresentam como:
recrutamento, desenvolvimento, remuneração e relação com empregados. Finalizando,
Chiavenato (1999) define como agregação, aplicação, recompensa, desenvolvimento e
monitoração.
Percebe-se que existe variabilidade de atividades que são relacionadas à gestão de
pessoas. Entretanto, muitas atividades simplesmente o autor escreveu de maneira diferente,
por com o mesmo propósito. Evidente, que algumas dessas atividades, podem ser mais
complicadas de classificar, possibilitando alguns questionamentos (GIL, 2001).
Para Gil (2001, p.25), “o sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao
desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e
acompanhar seu desempenho”, ou seja, o sistema abrange todas as atividades relacionadas ao
capital intelectual da organização, proporcionado seu autodesenvolvimento, viabilizando
condições ambientais e psicológicas que satisfaçam os funcionários, para que os mesmo
desempenhem suas atividades.
Possui, no entanto, o sistema de controle e ou monitoração, que tem como objetivo
principal, monitorar as atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e à
verificação dos resultados de seu trabalho (GIL, 2001).
28
Quadro 1. Classificação das atividades de gestão de pessoas (GIL, 2001).
Sistema de RH
Suprimento ou
Agregação
Atividades
- Identificação das necessidades de pessoal
- Pesquisa de mercado de recursos humanos
- Recrutamento
- Seleção
Aplicação
- Análise e descrição de cargos
- Planejamento e alocação interna de recursos humanos
Compensação
Ou Manutenção
- Salários
- Benefícios
- Carreiras
- Higiene e segurança no trabalho
- Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou
Capacitação
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal
- Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle ou
Monitoração
- Avaliação de desempenho
- Banco de dados
- Sistemas de informações gerenciais
- Auditoria de recursos humanos
Os sistemas de classificação mencionados acima tratam das atividades clássicas de
recursos humanos. A partir da década de 90, novas atividades foram introduzidas como:
motivação, comunicação e liderança, gestão da qualidade e negociação (GIL, 2001).
Na classificação apresentada, por Gil (2001), dentro do sistema de recursos humanos,
optou-se por estudar as seguintes atividades: planejamento de recursos humanos e os fatores
interferentes como a rotatividade, mudanças nos requisitos e o absenteísmo; recrutamento e
seleção; carreira; treinamento e desenvolvimento; compensação salarial; avaliação de
desempenho e planejamento de recursos humanos.
2.2.4.1 Planejamento de administração de recursos humanos
Com a evolução dos tempos, e com mudanças constantes, percebe-se cada vez mais a
importância para a organização em possuir uma estrutura de recursos humanos adequada para
suportar tantas mudanças. Portanto a organização que adota o planejamento de recursos
humanos estará garantindo sua sobrevivência e seu crescimento no mercado em que atua
(LUCENA, 1999).
29
De acordo com Pontes (1999, p.109), o planejamento de administração de recursos
humanos “visa estimar as necessidades futuras e detectar internamente indivíduos para
ocuparem essas vagas”.
O planejamento de recursos humanos deve ser elaborado com base nas diretrizes do
planejamento global da organização, e que esteja integrada ao negócio da mesma
vislumbrando o futuro. Ainda que essa abordagem sistêmica possa gerar a necessidade de
serem criadas novas técnicas ou instrumentos de administração de pessoal (LUCENA, 1999).
De acordo com Bohlander et al. (2003), à medida que as organizações realizam seu
planejamento para o futuro, os administradores de recursos humanos devem preocupar-se em
alinhar o planejamento de recursos humanos com o planejamento estratégico como um todo.
Para Chiavenato (1999, p.59), “o planejamento estratégico de recursos humanos deve
ser parte integrante do planejamento estratégico da organização”, ou seja, por intermédio do
planejamento estratégico de recursos humanos, a organização conseguirá atingir seus
objetivos como organização, bem como, os objetivos individuais dos funcionários, pois serve
como uma reação em cadeia.
No planejamento de recursos humanos, os especialistas criam as carreiras segundo as
necessidades da empresa. As carreiras são criadas para facilitar a realização dos objetivos
organizacionais (MONTANA; CHARNOV, 1999).
Montana e Charnov (1999), enfatizam que as funções da administração de recursos
humanos: planejamento que está inter-relacionada entre as funções dentro de uma
organização. O planejamento dos recursos humanos ajuda a administração no projeto de
carreiras, assim como no recrutamento bem-sucedido de pessoas para assumir as posições na
carreira. O raio de planejamento dos recursos humanos vai de carreira ou projeto de trabalho,
recrutamento e avaliação a projetos de sistema de recompensa e implementação. No entanto, o
planejamento dos recursos humanos é diferenciado, pois vê todos esses elementos como
partes inter-relacionadas de uma dinâmica total dos sistemas organizacionais.
O planejamento de recursos humanos abrange o processo gerencial de identificação e
análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das
estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de
mudanças (LUCENA, 1999).
30
Para os autores Bohlander et al. (2003) existem três formas básicas que o
planejamento de recursos Humanos e o planejamento estratégico estão ligados: Por meio da
linha de ação quanto ao suporte a esse processo. Segunda forma é focalizar o
desenvolvimento de competências essenciais, e a terceira consiste em alinhar políticas,
programas e práticas em recursos humanos com os requisitos de estratégias de uma empresa.
Segundo Werther Jr. e Davis (1983) é por meio do planejamento de recursos humanos,
que os executivos se antecipam para ter as pessoas certas nos lugares adequados, nos
momentos certos, viabilizando o cumprimento tanto dos objetivos organizacionais como os
individuais. Deste modo, o planejamento de recursos humanos visa estimar as necessidades
futuras e detectar internamente as pessoas para ocuparem essas vagas.
A grande vantagem do planejamento é que as empresas podem agir antes de
o fato acontecer; assim, por exemplo, se é conhecido que um líder irá
aposentar-se daqui a dois anos, durante esse período de tempo, pode ser
preparado alguém para ocupar esse cargo, em vez de somente pensar no
problema sucessório quando o fato realmente ocorrer (PONTES, 1999, p.
109).
Analisando deste ângulo até parece fácil fazer projeções futuras de necessidade de
capital intelectual, porém em meio às tantas mudanças que ocorrerem com maior rapidez e
intensidade, por isso ao realizar um planejamento de recursos humanos requer dos executivos
análises constantes, para identificar possíveis mudanças referente ao planejado e a realidade
do negócio da empresa. Esta flexibilidade exige principalmente mudanças culturais. Hoje, a
mudança é a única certeza, e a organização que não acordar para esta realidade está fada ao
fracasso (PONTES, 1999).
Percebe-se que as mudanças acabam influenciando em todos processos, desta forma o
planejamento de recursos humanos deve estar amarrado ao planejamento geral da empresa, e
com foco para atingir os objetivos da mesma. Acima de tudo não deixar de considerar os
fatores que interferem diretamente no planejamento de recursos humanos, e como
conseqüência pode afetar o planejamento da empresa como um todo. Na seqüência serão
abordados os fatores de interferência que são: rotatividade, mudanças nos requisitos e
absenteísmo, este como foto da presente análise.
31
2.2.4.1.1 Fatores interferentes
a) Rotatividade
A rotatividade tem se tornada preocupação constante da área de recursos humanos, já
que impacta no planejamento estratégico da organização, pois ocorre uma demissão e as
respectivas substituições e incorre em despesas para a empresa (FIDELIS; BANOV, 2006).
Para Robbins (2002) a “rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoal da
organização, voluntária ou involuntariamente. Um índice alto de rotatividade resulta em
aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento”.
Segundo Chiavenato (2002), as causas da rotatividade nas empresas estão diretamente
ligadas à política salarial adotada; política de benefícios; oportunidade de progresso
profissional oferecida pela empresa; tipo de supervisão; política disciplinar; condições físicas
e ambientais de trabalho; motivação do pessoal.
Substituir um funcionário requer tempo e é dispendioso. E vale ressaltar que ao se
realizar o planejamento de recursos humanos não se deve somente considerar os índices
quantitativos de rotatividade, mas também a qualidade dos funcionários que saem. Em geral,
os custos podem ser divididos em três categorias: de saída para o funcionário que está saindo,
de reposição e de treinamento para um novo funcionário (BOHLANDER et al, 2003).
Fidelis e Banov (2006), enfatizam que rotatividade é um dos fatores que prejudica o
planejamento de recursos humanos.
Em muitos casos, é somente pelo processo de entrevista de desligamento
que as informações são obtidas, ficando a área de recursos humanos
responsável por transmiti-las aos gestores, no intuito de melhorar
continuamente as práticas administrativas no ambiente de trabalho
(FIDELIS; BANOV, 2006, p.155).
O índice de rotatividade pode ser uma importante ferramenta para que a organização
desde que utilizada de forma correta e sistêmica. Outro importante indicador que será
abordado a seguir é o absenteísmo, pois por meio dele a empresa pode medir inclusive o clima
organizacional.
32
b) Absenteísmo: aspectos teóricos e operacionais
Diante de tanta diversidade, as organizações vêm percebendo que as pessoas são
partes de extrema importância para o seu desempenho e crescimento. Com o foco mais
direcionado para as pessoas as empresas também estão compreendendo que o absenteísmo
tem se tornado um problema crucial, uma vez que suas causas estão ligadas a diversos fatores
que o tornam difícil de gerenciar (FIDELIS; BANOV, 2006,).
Ainda de acordo com os autores, cada vez mais esse cenário torna-se mais visível, já
que a permanência das pessoas nas empresas vem diminuindo gradativamente, por fatores que
vêm interferindo na saída dessas pessoas, como o absenteísmo (FIDELIS; BANOV, 2006).
Para Sobrinho (2002), seu efeito negativo remonta ao período industrial, em que as
faltas dos trabalhadores diminuíam a produção, influenciando diretamente na economia. Ele
interfere não somente nos custos diretos, bem como nos indiretos, representados pela
diminuição da produtividade, diminuição da qualidade e problemas administrativos.
Segundo Chiavenato (1999) outro ponto importante a ser observado é de que muitos
profissionais de recursos humanos acabam cometendo os mesmos erros na hora de realizar os
cálculos referentes à força de trabalho da empresa. Situação esta que acaba refletindo no
planejamento de recursos humanos, pois é necessário que na hora de planejar o profissional de
recursos humanos considere os índices de absenteísmo, que tem grande representatividade no
orçamento.
O autor enfatiza: “cada pequena redução nos índices de absenteísmo pode trazer
razoável economia para a organização” (CHIAVENATO, 1999, p.69).
Diversos significados e contingentes são citados na literatura para designar
absenteísmo. Esse termo originou-se da palavra “absentismo” aplicado aos proprietários que
deixaram o campo para viver na cidade. Na era industrial, esse termo foi justaposto aos
trabalhadores faltosos ao serviço (NASCIMENTO, 2003).
Para Fidelis e Banov (2006), o absenteísmo está relacionado entre as horas trabalhadas
durante o mês e o número de horas em que o trabalhador fica ausente do seu posto de trabalho
em decorrência de faltas, atrasos e saídas antecipadas.
33
Chiavenato (2002) afirma que o absenteísmo significa as ausências dos funcionários
ao trabalho, ou seja, é a somatória dos períodos em que os empregado da empresa se
encontram ausentes do trabalho, em virtude de atraso e ou devido a alguma causa
interveniente.
Além desses autores, Magalhães et al., (1995) definem o absenteísmo como sendo as
ausências do trabalho devido a licenças, faltas e férias; e Robbins (2002, p. 20) como “o nãocomparecimento do funcionário ao trabalho”.
Completando essas definições, Jorge (1995) explana que absenteísmo representa as
ausências ao trabalho por faltas e licenças médicas, ou seja, ausências não programadas e
reforça que as férias e folgas são excluídas por serem consideradas ausências planejadas
dentro de uma jornada de trabalho legal.
Behrend e Pocock (1976, apud, NASCIMENTO, 2006) também contribuem para os
estudos em torno do absenteísmo, frisando que o absenteísmo não constitui um sintoma de
inquietude social tão espetacular como as greves, todavia o volume de tempo perdido é
superior. Estes autores definem o absenteísmo como sinônimo de ausência voluntária ao
trabalho. Segundo eles, na prática corresponde às ausências dos trabalhadores que não se
apresentam ao trabalho, alegando pretextos vazios ou sem alegar qualquer razão para a falta.
Desta forma, estabelecer os principais objetivos para o levantamento do absenteísmo,
se torna primordial para um diagnóstico mais completo, e acima de tudo elaborar plano com
ações que contribuam para a redução do absenteísmo. Como será abordado na seqüência,
•
Principais objetivos para o levantamento do absenteísmo
O aumento do número de faltas e atrasos injustificados tem preocupado a área de
recursos humanos, pois isto demonstra o desinteresse por parte do funcionário para com a
empresa (FIDELIS; BANOV, 2006). De acordo com os autores Bohlander et al. (2003, p.96)
“quando os funcionários faltam, a empresa incorre em custos diretos de salários perdidos e na
diminuição da produtividade”. Assim, denota-se a importância da administração do referido
índice não só em termos de recursos humanos, mas também no que diz respeito aos aspectos
financeiros da empresa.
Segundo Robbins (2002), estima-se que o custo anual do absenteísmo para as
empresas norte-americanas fica em torno de 40 bilhões de dólares, e 12 bilhões de dólares nas
34
canadenses. Já na Alemanha, a indústria despende de 60 bilhões de marcos anualmente. Esses
números demonstram a importância e a necessidade das empresas em diminuir cada vez mais
os números do absenteísmo.
Fidelis e Banov (2006) afirmam que ao se realizar um diagnóstico do absenteísmo os
principais objetivos são de: considerar as horas não trabalhadas e as perdas em decorrência
delas, além de auxiliar num possível diagnóstico de problemas dentro da organização e busca
de soluções. Citam como exemplo: se a causa do atraso for em conseqüência do trânsito, em
que os empregados pegam horários de muito movimento, pode ser alterado o seu turno,
adequando seu horário para evitar atrasos. Contudo o absenteísmo pode denotar insatisfação
no trabalho, injustiças e oportunidades no mercado.
Para Chiavenato (2002), as efetivas causas do absenteísmo são as mais adversas e que
necessitam de análises detalhadas dos principais motivos e custos, diagnosticando os tipos,
tamanhos e quanto afeta o desempenho organizacional. Aponta como sendo principais causas:
doença efetivamente comprovada; doença não comprovada; razões diversas de caráter
familiar; atrasos involuntários por motivos de força maior; faltas voluntárias por motivos
pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de transporte; baixa motivação para
trabalhar; supervisão precária da chefia e políticas inadequadas da organização.
Os autores explicam que para alcançar os objetivos do levantamento do absenteísmo,
as organizações utilizam-se de um ou mais índices para verificar as suas ausências. Esse (s)
índice (s) pode (m) ser mensal, trimestral, semestral ou anual, dependendo da prioridade
estabelecida pela empresa e de sua cultura organizacional. Não existe uma fórmula-padrão
para calcular esse índice. A que tem sido adotada por algumas empresas é a seguinte:
Número de horas perdidas
Índice de absenteís mo =
X 100
Número de horas planejadas
Figura 1 - Expressão para se avaliar o índice de absenteísmo.
Fonte: Adaptado Fidelis e Banov (2006)
Chiavenato (2002) toma como base que o índice de absenteísmo reflete a percentagem
do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividades
esperada ou planejada. Nestes termos, o índice pode ser calculado pela seguinte fórmula:
35
Número de homens / dias perdidos por ausência ao trabalho
Índice de absenteísmo =
X 100
Efetivo médio X número de dias de trabalho
Figura 2 - Fórmula para se calcular o índice de absenteísmo.
Fonte: Adaptado Chiavenato (2002)
Contudo, a equação acima somente leva em conta os homens/dias de ausência em
relação aos homens/dias de trabalho. Desta forma muitas empresas buscam depurar e
sofisticar o cálculo do absenteísmo, considerando os atrasos e meias-faltas, substituindo dias
por horas por meio da seguinte fórmula (CHIAVENATO, 2002):
Total de homens / horas perdiddas
Índice de absenteísmo =
X 100
Total de homens / horas trabalhadas
Figura 3 - Procedimento para se calcular o índice de absenteísmo.
Fonte: Adaptado Chiavenato (2002)
Ainda conforme o autor, todo índice deve analisar determinado período: semana, mês
ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para fazer um comparativo semanal.
Para facilitar a compilação do índice de absenteísmo o autor sugere duas abordagens como
complemento: a) índice de absenteísmo sem afastados: refere-se ao pessoal em atividade
normal, considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas
relacionados com: faltas justificadas por motivos médicos; faltas por motivos médicos não
justificadas e atrasos por motivos justificados ou não justificados e b) índice de absenteísmo
com afastados: é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo
prolongado: férias; licenças de toda espécie e afastamentos por doença, por maternidade e por
acidentes de trabalho (CHIAVENATO, 2002).
Entretanto, algumas empresas adotam também o índice de absenteísmo direcionados
às ausências prolongadas, que incluem: férias, licença-maternidade, afastamento por acidente
de trabalho, doenças, etc.
O fluxo de trabalho é interrompido e decisões freqüentemente importantes
precisam ser postergadas. Nas organizações que dependem da linha de
montagem na produção, o absenteísmo é mais que uma interrupção: ele
pode resultar em uma drástica perda de qualidade e, em certos casos, até na
completa paralisação da fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal,
36
em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia
da organização. (ROBBINS, 2002, p.20).
Para Chiavenato (2002), a opção pelo índice mais adequado vai depender da
finalidade, com que se pretenda utilizá-lo. Cada situação merece ser analisada de acordo com
a necessidade da empresa.
De acordo com Robbins (2002), são poucas as situações em que o absenteísmo pode
ser positivo. Em profissões em que o erro profissional pode ser um risco para a vida de
pessoas, como o caso de cirurgiões, se o seu índice de tensão é elevado, é melhor que se
ausente e evite riscos e outra pessoa e alto custo a ambas. O autor enfatiza ainda que algumas
áreas sofrem mais com a ausência da empresa, principalmente na área de serviços de primeira
necessidade.
Autores como Fidelis e Banov (2006) e Chiavenato (2002) acreditam que os
problemas enfrentados pelas organizações quanto ao absenteísmo demonstra a insatisfação
dos funcionários na empresa e provocam a falta de interesse ou falta de percepção quanto ao
futuro pessoal e, profissional. As justificativas são as mais variadas para uma falta ou atraso,
como: baixo salário; benefícios inadequados que não atendem às necessidades;
relacionamento ruim com o superior ou com a equipe; falta de perspectiva profissional e
procura de nova oferta de trabalho.
Fidelis e Banov (2006) citam ainda outros tipos de ausência, como: a falta ou atraso
por problemas de saúde e os afastamentos justificados (acidente do trabalho, auxílio-doença,
enfermidade, fisioterapias, maternidade, paternidade, falecimento, entre outros). Para esses
autores, a falta do funcionário ao trabalho acarreta em perdas para as empresas, independente
se forem remuneradas ou não, pois na ausência do funcionário faltoso outro terá que suprir
esta ausência, conseqüentemente pode ocorrer perda de produtividade.
Em decorrência do crescimento do absenteísmo, muitas empresas estão adotando
estratégia para redimir o problema. A flexibilização nos horários de trabalho com a retirada do
relógio de ponto para tornar o trabalho adaptado às conveniências e necessidades pessoais dos
empregados; a redução dos seus escritórios e adotando o formato de empresa virtual, fazendo
com que muitos empregados façam seu trabalho em casa (home Office) interligado pela
tecnologia da informação ao escritório central. É um mundo novo que se descortina, trazendo
novos horizontes jamais imaginados pelas antigas gerações (CHIAVENATO, 2002).
37
Robbins (2002) complementa: algumas empresas vêm adotando a modificação de
comportamento com o objetivo de aumentar a produtividade dos funcionários e reduzir erros,
absenteísmo, atrasos e acidentes, além de ampliar o relacionamento amigável com os clientes,
como: utilização de sorteios para a redução do absenteísmo; substituição de ausência
remunerada por doença por um plano de recompensa por freqüência; disciplina do
funcionário; desenvolvimento de programas de treinamento e criação de programas de
mentores. Ações como estas vêm apresentando resultados satisfatórios para as empresas que
adotaram. Por exemplo, uma indústria de confecções conseguiu economizar 60 mil dólares
em um ano com a redução do absenteísmo.
A área de recursos humanos tem papel essencial, e deve direcionar seus esforços na
compreensão das causas dessas ausências, propondo ações objetivas para reduzir o nível de
absenteísmo nas empresas, tratando o assunto como primordial para apoiar os gestores em
suas decisões quanto a possíveis demissões (FIDELIS; BANOV, 2006).
Percebe-se o quão importante e necessário o gerenciamento do absenteísmo, tendo
claro as faltas amparadas por lei como: casamento, nascimento, falecimento, alistamento,
inclusive tendo claro o que efetivamente pode ser considerado ou não como absenteísmo,
desta forma é necessário que se identifique às faltas.
Outro ponto importante a ser considerado é a questão do banco de horas adotado por
muitas empresas e que também pode gerar absenteísmo se não tiver um gerenciamento
adequado.
O banco de horas é o mecanismo que possibilita a compensação do excesso de horas
trabalhas em um dia com a correspondente diminuição em outro, sem o pagamento de horas
extras. Contudo, nesse sistema, poderão ser acumuladas 2 horas por dia, durante um período
máximo de 12 meses (ou 1 ano). Difere do acordo de prorrogação de horas, por não possuir
restrição com relação ao tipo de empregado (NASCIMENTO, 2003).
Na seqüência serão abordos os conceitos de recrutamento e seleção e sua importância
dentre as atividades de recursos humanos.
38
2.2.4.2 Recrutamento e seleção
As ferramentas de recrutamento e seleção são importantes e estão inseridas na
estratégia de negócio da organização. Para as empresas que precisam mudar por meio da
renovação, é imprescindível atrair pessoas com tal potencial para suprir esta necessidade.
Principalmente, em meio à concorrência acirrada, influenciando também na busca por
profissionais que somam condições determinantes no diferencial competitivo das empresas.
Portanto, o recrutamento e seleção são processos que fazem parte do cotidiano de completar
os cargos em abertos, sendo os mais variados instrumentos de se buscar (LIMONGIFRANÇA; ARELLANO, 2002).
Antes de realizar o recrutamento se faz necessário definir quais conhecimentos são
primordiais para ocupação do mesmo, ou seja, quais conhecimentos a pessoa precisa para
desempenhar as atribuições que o cargo requer. Para os autores Bohlander et al.(2001), um
cargo é um conjunto de atividades e obrigações relacionadas. Os mesmos devem apresentar
clareza e serem distintos quando comparados a outros cargos, desta forma diminuirá conflitos,
permitindo que os próprios funcionários percebam o que a empresa espera de cada um. A
partir deste momento pode-se seguir para o próximo passo que é o recrutamento.
Chiavenato (2002, p.197) conceitua recrutamento como sendo “um conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização”, ou seja, é basicamente um sistema de informações, por
intermédio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de trabalho oportunidades de
emprego que pretende preencher.
Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p.78), o processo de recrutamento nada mais é
do que “(...) candidatos potencialmente capacitados para preencher os cargos disponíveis
numa determinada empresa”. Sendo assim, o recrutamento torna-se a ligação entre a
organização e o mercado de trabalho, conseqüentemente torna-se o ponto de referência inicial
entre o candidato a um determinado cargo e a empresa.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos
humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de
fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus
39
objetivos. É uma atividade que tem por finalidade imediata atrair candidatos, dentre os quais
serão selecionados os futuros participantes da organização (CHIAVENATO, 2002).
Carvalho e Nascimento (1998) consideram que os principais motivos que levam à a
contratação de mais funcionários são os níveis de atividade econômica, levando em conta,
entre outros, os seguintes: crescimento econômico, taxa da inflação, juros, entre outros e os
aspectos sociais, políticos e legais, e as causas internas como: orçamento disponível, plano
estratégico, mobilidade interna da força de trabalho: admissões, desligamentos, transferências,
promoções, afastamentos por motivos de saúde, aposentadorias, etc. e, por último, os níveis
de automatização industrial e administrativa.
Para Chiavenato (2002) o recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que
constitui uma seqüência de três fases descritos na figura 4. O que a organização precisa em
termos de pessoas, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e quais as técnicas de
recrutamento a aplicar.
Pesquisa Interna:
Pesquisa Externa:
Necessidade
organizacional e de
pessoal.
O que o mercado de
RH pode oferecer:
Fontes de
recrutamento a
localizar e alvejar
Técnica de
recrutamento
a aplicar
Figura 4 - As três fases do planejamento do recrutamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)
Para a realização da pesquisa interna o primeiro passo é identificar as necessidades
tanto da organização quanto de pessoal, em que existe a procura de possíveis candidatos que
preencham a vaga disponível dentro da organização. Para realização de tal evento é
imprescindível tomar alguns cuidados, no gerenciamento, evitando assim, a geração de
expectativas. Algumas empresas justificam que esse processo gera competição interna,
descontentamento e frustração para os candidatos não passarem no processo. Olhando de
outro ângulo, o recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferece
perspectivas de crescimento na carreira aos funcionários da empresa. O estabelecimento de
normas, a transparência e a divulgação ampla das mesmas entre os funcionários, facilitará e
minimizará assim eventuais problemas (CHIAVENATO, 2002).
40
De acordo com Carvalho e Nascimento (1998), o recrutamento interno está baseado na
circulação do quadro de pessoal dentro da própria organização, envolvendo, entre outros, os
seguintes
assuntos:
transferências
e
promoções
de
funcionários;
programas
de
desenvolvimento de recursos humanos e planos de carreira funcional.
Pode-se citar algumas vantagens ao se realizar o recrutamento interno, a seguir: o
custo reduzido, o conhecimento do perfil do candidato, a melhoria do clima organizacional e a
valorização do capital intelectual. Chiavenato (1999) afirma que esses benefícios acrescentam
melhor aproveitamento do potencial humano da organização, motivando-os e estimulando-os
a permanecerem fiéis à organização.
Conforme Carvalho e Nascimento (1998), ao realizar o recrutamento interno a
organização se beneficiará da seguinte forma: proximidade, economia, rapidez, conhecimento,
promoção e aumento do “Moral” dos funcionários. Todavia apresentam algumas limitações
como: insuficiência de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de
preenchimento de vagas; dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberar
seus funcionários para ocupar o novo cargo e frustração por parte dos funcionários que não
foram aprovados.
Todavia essas limitações não estão sendo consideradas como entraves, pelo contrário o
número de oportunidades internas vem crescendo, quebrando paradigmas e mostrando que as
vantagens ainda são muito mais compensadoras do que as desvantagens (CARVALHO;
NASCIMENTO, 1998).
Ainda de acordo com os autores, o recrutamento externo é outra forma de buscar no
mercado de trabalho ou em fontes específicas funcionários para o preenchimento do cargo.
Porém, esta opção de recrutamento externo deve, primeiramente identificar internamente
pessoas capacitadas para ocupar o cargo. Esse critério gera expectativas positivas de carreira,
além do sentido de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários
comprometidos com os objetivos da empresa.
O recrutamento externo possui alguns benefícios que devem ser analisados, levando-se
em conta a conjuntura em que a empresa está inserida no momento. Algumas delas: a
introdução de novas habilidades; inovação no arranjo dos grupos de trabalho; modernização
nas atitudes e disposição do negócio.
Carvalho e Nascimento (1998), entretanto, ponderam dois pontos importantes no
processo de recrutamento: a coleta de dados para definição do perfil desejado e montagem e
41
divulgação das necessidades de recursos humanos junto ao mercado de trabalho. Sendo que a
definição do perfil viabilizará a administração de pessoas uma visão ampla e atualizada da
composição do quadro de funcionários da organização, bem como do grau de extensão de sua
movimentação.
Para Gil (2001) existem vários meios de recrutamento como: o recrutamento dentro da
empresa, em que existe um conhecimento mútuo entre organização e funcionário, além de
demonstrar que a empresa valoriza o capital humano interno, porém existe um ponto negativo
neste tipo de recrutamento, uma vez que pode gerar insatisfação por parte das pessoas quando
receberem um não. O outro meio de recrutamento é por intermédio de cartazes por se tratar de
baixo custo, indicado para cargos mais simples, até pelo volume de candidatos que atrairá.
Outra forma é por meio de anúncios, procedimento este muito utilizado, por atrair muitos
candidatos, porém torna-se caro.
A Internet é outra forma muito usada atualmente, pois as empresas anunciam os cargos
disponíveis geralmente em seus próprios sites e solicitam que os candidatos cadastrem seus
currículos. Mesmo diante de tanta eficiência, a utilização da Internet para fins de seleção
encontra, ainda, muita resistência por parte da empresa e dos candidatos, situação que vem
mudando (GIL, 2001).
Por recomendações é, outra forma de recrutar que vem ganhando espaço nas empresas,
podendo ser por indicação de pessoas da própria organização ou externas. Esses candidatos
geralmente estão pré-dispostos a aceitar o ambiente de trabalho, porém poderá criar uma
situação de constrangimentos, caso o candidato não se encaixe no perfil solicitado. Ainda de
acordo com o autor (GIL, 2001), entre esses meios pode-se citar o recrutamento de pessoal
dispensado, agências, associações profissionais e headhunters (caça-talentos).
Cabe à organização definir qual meio lhe dará mais benefício, por isso, da importância
de identificar a real necessidade e qual é o tempo disponível, bem como o orçamento para
realizar o processo de recrutamento.
É necessário avaliar dos resultados obtidos durante o recrutamento quanto à atração e
retenção de candidatos com potencial para preenchimento de vagas oferecidas pela empresa
ao mercado de trabalho. Esta avaliação do recrutamento pode seguir alguns critérios como: o
tempo gasto com para realizar todo o processo de recrutamento; quanto ao número de
candidatos com potencial para preencher a vaga; quanto ao custo e, por último, avaliar o
tempo de permanência do candidato no emprego (CARVALHO; NASCIMENTO, 1998).
42
O passo seguinte é a seleção de pessoas, que acontece logo após o recrutamento, na
realidade um é complemento do outro. Sendo uma atividade que desempenha um papel
importantíssimo, pois acaba servindo como uma ferramenta de filtragem de entrada, de
classificação e, portanto, restritiva (CHIAVENATO, 2002).
Sob o ponto de vista de Wagner III e Hollenbeck (2002), a seleção é uma ferramenta
que tem como objetivo principal escolher o candidato adequado para suprir as necessidades da
empresa.
Para Carvalho e Nascimento (1998), a seleção de recursos humanos tem como foco
principal, indicar entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados
na seleção inicial do recrutamento. Ressaltam, que o recrutamento e seleção são duas fases de
um mesmo processo.
Chiavenato (2002) acredita que por intermédio da seleção poderão resolver dois
problemas básicos como o de adequar a pessoa ao cargo e a outra é a eficiência e eficácia da
pessoa ao cargo, uma vez que as diversidades humanas são grandes, ou seja, em um mesmo
grupo de pessoas são grandes a diferenças encontradas, e são essas diferenças que
proporcionam o crescimento e o aprendizado tanto para as pessoas quanto para a organização.
Para facilitar a seleção adequada utiliza-se de métodos de seleção que possibilitam
fazer a escolha certa em meio há tanta diversidade. Desta forma, um procedimento de seleção
pode ser válido quando é capaz de aferir as características que verdadeiramente são
importantes para a performance das responsabilidades do cargo que irá ocupar. Esta análise
pode ser efetuada por meio da análise dos currículos, testes escritos, testes práticos, testes
psicológicos, entrevistas, dinâmica de grupo, análise dos currículos, que são instrumentos
úteis para rastrear as informações. Todavia, na maioria dos casos, são insuficientes para
proporcionar uma visão real do candidato. Por isso, convém combinar seu uso com o de
outras técnicas como a entrevista, por exemplo (GIL, 2001).
No entendimento de Limongi-França e Arellano (2002), a seleção de pessoal não pode
ser feita apenas com base na experiência e no conhecimento do trabalho a ser desenvolvido.
Distinguir aspectos relacionados, à individualidade do candidato é primordial para identificar
se a contratação será viável para a empresa e para o empregado. Utilizando-se de várias
ferramentas que se complementam podendo reduzir a probabilidade de erro na definição do
candidato. Empregando os seguintes métodos: entrevistas; provas de conhecimento testes
psicológicas, técnicas vivenciais e avaliação de saúde.
43
O recrutamento e seleção quando considerado um bom processo tem como benefícios
à adequação de potencial e a maior facilidade de negociação de metas de desempenho. Devem
ser observados, entretanto, cuidados como a supervalorização da cultura interna, e à
preferência pelo recrutamento interno deve ser consolidado na política de recursos humanos
da empresa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Na seqüência serão abordados o conceito de carreira, os tipos e as tendências para o
novo milênio.
2.2.4.3 Carreira
Para se manterem competitivas em longo prazo, as empresas precisam saber se
adaptar. Os cargos estão se tornando mais flexíveis para lidar com as mudanças e as empresa
estão adotando formas alternativas de conceber o trabalho, que levem em consideração os
diversos interesses e formações dos funcionários em potencial. A necessidade de inovação e
mudança tecnológica significa que as habilidades que são valorizadas hoje podem tornar-se
obsoletas amanhã (BOHLANDER et al., 2003).
De acordo com a afirmação de Wagner III e Hollenbeck (2002, p.29):
O fogo que movia a era industrial era alimentado por carvão, petróleo e
recursos naturais; as guerras entre nações foram tratadas em torno do
controle de tais recursos. No século XXI, o combustível que move a nova
era da informação é a aptidão mental e o conhecimento.
Bohlander et al. (2003) define carreira como um programa de desenvolvimento de
carreira que deve ser visto como um processo dinâmico que associa as necessidades da
empresa com as dos funcionários. E para Dutra (1996, p.16) a “carreira significa seguir um
caminho estruturado e organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém”.
Conforme Pontes (1999, p.25), “a avaliação de cargo procura estabelecer o valor
relativo dos cargos da empresa, para encontrar uma hierarquização destes e estabelecer uma
possível carreira”.
O papel da área de recursos humanos torna-se crucial no desenvolvimento de carreiras,
como: no primeiro momento definir de metas integrando as necessidades individuais com as
da empresa; incentivando a responsabilidade do funcionário pela sua carreira; criando um
contexto de suporte; comunicando a direção da empresa; estabelecendo a definição e o
planejamento de metas mútuas.
44
O segundo ponto está relacionado em identificar as oportunidades e os requisitos de
carreiras, por meio da identificação das futuras competências necessárias; definir progressos
de cargo/trajetória de carreira; equilibrar promoções, transferências, saídas, etc; estabelecer
trajetórias de carreira em Y. O terceiro critério é medir o potencial do funcionário: por
intermédio das competências (avaliação); estabelecer inventários de talentos; estabelecer
planos de sucessão; e usar centros de avaliação. O quarto ponto está relacionado em instituir
iniciativas de desenvolvimento de carreira, como: fornecendo livros de exercícios e
workshops;
fornecer
treinamento
de
carreira
autogerenciado;
dar
feedback
de
desenvolvimento e fornecer orientação (BOHLANDER et al, 2003).
Um modelo que resume de forma genérica as proposições de diversos autores para
planejamento de carreira é apresentado por London e Stumph (1982) apud Dutra (1996). De
acordo com esses autores, o planejamento de carreiras depende de três atividades de
responsabilidade do indivíduo: auto-avaliação – identificar suas qualidade, interesses e
potencial para os vários espaços organizacionais. Definir objetivos para os vários espaços
organizacionais, estabelecer objetivos de carreira – diagnosticar os objetivos de carreira e de
um plano realista baseado na auto-avaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pela
empresa, e implementação do plano de carreira obtenção da capacitação e acesso às
experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as
metas de carreira.
Distintos aspectos influenciam nos desenhos das carreiras, entre os quais cabe
evidenciar: valores organizacionais, estratégias de negócios e de gestão de pessoas,
especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira, características do mercado de
recursos humanos, inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos humanos
da empresa e momento histórico vivido pela empresa (DUTRA, 1996).
Ainda conforme o autor, os desenhos assumem, portanto, diversas formas, variando
em função da influência dos aspectos descritos. Estas formas são combinações ou variações
de três modelos básicos de desenho, como: estrutura em linha, estrutura em rede e estrutura
paralelas (DUTRA, 1996).
O desenho de carreira em linha está posicionado na vertical, estando suas posições
alinhadas um uma única direção, não disponibilizando outras alternativas para as pessoas. Por
ser mais simplificada a estrutura em linha é a mais encontrada nas organizações, pois torna
mais fácil a configuração e administração. Todavia torna-se um processo limitado.
45
Dutra (1996, p. 86) define a carreira paralela como sendo:
Seqüência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma
organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e
outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de
remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantida em
qualquer uma das direções escolhida.
Já as estruturas em rede caracterizam-se por apresentar várias opções para cada
posição da empresa, viabilizando a pessoa traçar sua direção a partir de critérios de acesso
previamente definidos. Contudo, as estruturas em rede e linha, quanto mais flexíveis mais
abrangentes forem às características que definem os degraus da carreira e os critérios de
acesso (DUTRA, 1996).
A terceira estrutura são as paralelas, tratam-se de forma mais abrangentes e flexíveis
para instrumentalizar à administração de carreiras.
A próxima função dentro da administração de recursos humanos que será tratada é o
treinamento e desenvolvimento, abordando conceitos, objetivos e etapas.
2.2.4.4 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento tem se tornado cada vez mais vital para o bom desempenho das empresas
modernas, em virtude do avanço tecnológico e da concorrência acirrada vem levando as
organizações a investir alto na capacitação do seu quadro de funcionários, com objetivo de se
tornar mais competitiva do que seu concorrente, além de possibilitar a permanência de seus
clientes, atraindo novos (BOHLANDER et al., 2003).
De acordo com Wagner et al. (2002), o treinamento serve como instrumento para
nivelar o conhecimento entre os funcionários, reduzindo as diferenças individuais, além de
compensar quaisquer deficiências relacionadas ao cargo que a pessoa irá exercer, sendo
possível identificar por meio do seu perfil as aptidões. Completam dizendo que apesar de
estar-se vivenciando uma era de grande desemprego, muitas empresas encontram dificuldades
para localizar candidatos com o perfil desejado, ou seja, que possua os níveis corretos de
habilidades para ocupar determinado cargo.
46
Para Carvalho e Nascimento (1998), o treinamento nada mais é do que uma atividade
sistêmica de conhecimento viabilizando a capacitação, o
desenvolvimento e o
aperfeiçoamento funcionário.
De acordo com Gil (2001), as mudanças que vem ocorrendo neste cenário inclusive
modificando o sistema de treinamento & desenvolvimento, demonstra o quanto o capital
intelectual é importante na atual conjectura. Momento este em que o diferencial não está mais
na qualidade dos produtos, e sim serviços agregados como atendimento, postura,
profissionalismos entre outros.
Desta forma os treinamentos estão passando por uma reformulação, geralmente são
classificados e organizados para que o indivíduo aprenda, desenvolva suas habilidades e
modifique suas atitudes. Sendo um processo educacional e contínuo, porém de curto prazo,
aplicada de forma sistêmica e organizada, por meio do qual as pessoas adquirem
conhecimentos (CHIAVENATO, 2000).
O processo educacional e de treinamento são meios que viabilizam o crescimento do ser
humano e devem ser utilizados, tendo como objetivo principal à manutenção da sobrevivência
da empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades motivando o funcionário para o
trabalho (CAMPOS, 1992).
Para Carvalho e Nascimento (1998), a pessoa que recebe de forma sistêmica o
conhecimento, acaba sendo profundamente influenciada pelo seu meio onde vive, trabalha e
se desenvolve por intermédio de seus vários grupos de referência: a escola, o lar, o trabalho, o
clube, a igreja entre outros”.
Os autores Bohlander et al. (2003) afirmam que o objetivo principal do treinamento é
colaborar para que a organização atinja suas metas globais. Afirmam ainda, que a razão básica
das empresas treinarem seus novos funcionários é de transmitir conhecimentos, habilidades e
aptidões ao nível exigido para um desempenho satisfatório.
Conforme Chiavenato (1993) o teor do treinamento pode envolver quatro tipos de
mudanças de comportamento. A grande maioria dos programas de treinamento estão
concentrados em transmitir informações aos funcionários sobre a organização, suas políticas e
diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos e serviços,
seus clientes, concorrentes etc. Outros programas estão concentrados em desenvolver a
habilidade das pessoas para habilitá-las e capacitá-las no seu trabalho. Há também os que
visam o desenvolvimento de novas atitudes e hábitos para lidar com clientes internos e
47
externos, com o próprio trabalho e com a organização. Já outros, ainda estão preocupados em
desenvolver conceitos e aumentar o grau de abstração das pessoas para que possam pensar e
agir de forma mais ampla.
Ainda de acordo com Chiavenato (1993) são muitos os casos, em que as organizações
utilizam diversas formas de mudar o comportamento dos indivíduos (atitudes reativas e
conservadoras), em seus programas de treinamento, visando a melhoria do trabalho e espírito
em equipe e a criatividade dos mesmos. Preparando-os para assumirem atividades específicas,
além de possibilitar o desenvolvimento contínuo, não apenas para os cargos atuais, mas
também para cargos futuros.
Toda e qualquer atividade que a organização venha implantar, que não tenha o respaldo
e envolvimento dos principais administradores, certamente não terá o desempenho esperado,
podendo levá-la ao fracasso (CHIAVENATO, 1999).
Os autores Bohlander et al. (2003) explicam que por se tratar de um processo sistêmico,
o treinamento é formado por quatro etapas: o levantamento das necessidades de treinamento;
a elaboração do programa de treinamento; a implementação do programa de treinamento e a
avaliação do treinamento. Sendo que a primeira etapa, que é o levantamento das necessidades,
corresponde ao diagnóstico das dificuldades presentes na organização. Esta etapa envolve o
exame das metas nos níveis organizacionais, de recursos humanos, e operacional. Esse
processo serve para identificar as lacunas que se tornam objetivos instrucionais. Em suma,
faz-se uma verificação se os objetivos a curto e longo prazos da organização são compatíveis
com a filosofia de treinamento.
O papel da área de recursos humanos neste processo inicial é, de analisar e definir quais
funcionários necessitam de treinamento e, não menos importante a identificação dos que não
querem ser treinados. Esta análise tem como objetivo verificar se os recursos humanos são
suficientes quantitativamente e qualitativamente para as atividades atuais e futuras
(BOHLANDER et al., 2003).
A próxima etapa do treinamento é a elaboração do programa de treinamento, em que se
utilizam todas as informações obtidas no levantamento das necessidades. Segundo Boog
(1994), para a elaboração do programa de treinamento baseia-se nos seguintes indicadores: o
nome do curso; a carga horária adotada; a entidade que realizará o treinamento; a população a
receber o treinamento; o objetivo da atividade; o conteúdo programático; assim como os
recursos didáticos utilizados durante a atividade.
48
Posto isso, entende-se que o planejamento do treinamento apresenta um peso
significativo na programação da atividade de treinamento.
Para Chiavenato (2000) o planejamento de treinamento decorre após levantamentos das
necessidades de treinamento. No conceito de Baptista (1981) o termo planejamento se baseia
ao processo permanente e metódico de abordagem racional e científica de problemas. Ou seja,
o planejamento é uma organização de pensamentos para verificar as condições futuras das
atividades.
Após a elaboração, ou seja, a programação do treinamento, o próximo passo é a
implementação do programa. Nesta fase, se faz a escolha de quais técnicas de ensino serão
mais adequadas para cada grupo de treinandos. É nesse sentido que os autores Bohlander et al.
(2003) escrevem que o importante na escolha entre os vários métodos de treinamentos é
determinar quais deles são adequados para que os conhecimentos, habilidades e aptidões
sejam apreendidos.
Depois da realização de todas a etapas mencionadas anteriormente, faz-se à avaliação do
treinamento. A avaliação do programa é feita baseada em quatro critérios básicos, que são:
reações; aprendizado, comportamento e resultados. Conforme Bohlander et al. (2003), a
concordância desses critérios favorece o quadro total do programa de treinamento e ajuda os
gerentes a identificar as áreas com problemas, o que deve ser mudado no programa e se
convém ou não continuar com determinados programas.
Esses critérios determinam a vida do treinamento, que é um processo cíclico, ou seja, o
treinamento é aplicado conforme as necessidades da empresa, e conforme essas necessidades
se renovam os treinamentos. Desta maneira, os funcionários voltam a receber o treinamento,
visando ao redimensionamento de pessoal e, conseqüentemente, ao desenvolvimento de
competências.
2.2.4.5 Remuneração
De acordo com Gil (2001), nos últimos tempos, as organizações vêm percebendo que
programas clássicos de remuneração foram ultrapassados por novas estruturas, estratégias e
processo de trabalho. Diante disso muitas organizações passaram, então, a procurar, soluções
de remuneração mais justas, focando em valores como qualidade, serviço ao cliente, trabalho
em equipe e produtividade.
49
Corroborando com o pensamento Flannery et al. (1997) explicam que com o passar do
tempo e as novas exigências de mercado, tem conduzido as organizações para uma reflexão
quanto a identificar novas soluções de remuneração.
Na visão de Wood Jr e Picarelli (2004) a atualização da gestão empresarial e a adoção
de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de
remuneração retrógrada. Uma vez que nas últimas décadas, ante o crescimento da
competitividade, os administradores procuram atualizar suas empresas. Entretanto, um dos
mais significativos sistemas de apoio, o sistema de remuneração, parece não estar seguindo o
ritmo das mudanças. Já que a grande maioria das organizações, inclusive as inovadoras,
continua a utilizar-se dos sistemas tradicionais de remuneração, em que tomam por critério os
cargos e funções.
No entanto novas medidas têm sido propostas, com vista em tornar as políticas
salariais das empresas mais coerentes com os princípios da administração moderna, como: a
remuneração por conhecimentos e habilidades; remuneração por competências; broadbanding
remuneração variável baseada em desempenho; remuneração baseada em equipes;
participação dos empregados na formulação da política salarial; criação de carreiras técnicas e
troca de salários por benefícios (GIL, 2001; FLANNERY et al, 1997).
A utilização de instrumentos como descrições de cargos, organogramas e planos de
cargos e salários permite a muitas empresas atingir um patamar mínimo de estruturação na
gestão de seus recursos humanos. Não obstante, quando aplicados nesta condição de
eliminação de outras formas, esses sistemas podem tornar-se antiquados, em relação às novas
formas de organização do trabalho e ao próprio direcionamento estratégico da empresa
(WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Para Wood Jr e Picarelli (2004) existem algumas limitações dos sistemas tradicionais
de remuneração e que podem causar problemas para as empresas, como: inflexibilidade, em
que formatos tradicionais de remunerações se tornam tendenciosos quando tratadas as
diferenças de forma igualitária; outro ponto é a falsa objetividade, que disfarça coerência nos
sistemas, contudo mascara uma visão reducionista da realidade organizacional; metodologia
desatualizada consiste em sistemas tradicionais que são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis;
o conservadorismo tem relação direta com uma estrutura burocrática, valorizando as relações
hierárquicas, em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente; o retrocesso em
organizações que possuem uma estrutura mais atual, os sistemas tradicionais representam
50
entraves à evolução ao processo de mudança; e por último a divergência, em que os sistemas
tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização,
dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns (WOOD JR e PICARELLI,
2004).
Sob o ponto vista dos autores Bohlander et al. (2003), os funcionários almejam
sistemas de remuneração que considerem justos e à altura de suas aptidões e expectativas. O
pagamento, assim sendo, é uma consideração importante na gestão de recursos humanos
porque fornece aos funcionários uma gratificação palpável pelos seus serviços, bem como
uma fonte de reconhecimento e subsistência.
Diante deste novo cenário, não cabe mais utilizar antigos preceitos quando se trata de
remunerar adequadamente os funcionários. A remuneração necessita de aperfeiçoamento por
parte das empresas, não existe mais lógica recompensar a contribuição individual ou coletiva
apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades, então o ponto
fundamental é modificar a visão habitual da remuneração como fator de despesa para uma
visão da remuneração como um meio de aperfeiçoamento da empresa, impulsionador de
processos de avanço e aumento de competitividade (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
A elaboração de um planejamento de remuneração estratégica contribui, em muito,
pois o seu papel se torna bem mais amplo do que simplesmente para a definição taxas pagas
no mercado, embora essas taxas sejam um componente do planejamento da remuneração. O
mesmo serve inclusive para associar os pagamentos em dinheiro feitos aos funcionários com
as funções específicas do programa de recursos humanos (BOHLANDER et al., 2003).
Conforme Wood Jr e Picarelli (2004), a remuneração estratégica é um elo entre os
funcionários e a nova realidade das empresas. E pode ocorrer de duas formas: primeiro, no
sentido de analisar toda a conjuntura organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes
categorias que dão forma e conteúdo à empresa e segundo, à medida que os indivíduos
passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição
para o sucesso do negócio.
Em decorrência da crescente dificuldade em identificar formas criativas para aumentar
o vínculo entre as empresas e os funcionários, é que tem feito com que cresçam várias
maneiras de remuneração, como: remuneração funcional: definida de acordo com o cargo;
salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens; a remuneração por habilidades:
forma de remuneração em que o foco é direcionado para o indivíduo e não para cargo ou
51
função; remuneração por competências: mais adequados aos demais níveis da organização;
previdência complementar: está ligada diretamente a previdência privada; remuneração
variável: é vinculada a metas de desempenho dos funcionários, das equipes ou da
organização; Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da
empresa; alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento (WOOD JR; PICARELL, 2004).
Percebe-se que os funcionários estão conquistando seus espaços dentro das
organizações, mesmo com o crescente desemprego. Porém para os profissionais que estiverem
preparados se adaptando rapidamente a essas mudanças, suas oportunidades aumentarão.
A próxima atividade dentro da administração de recursos humanos é a avaliação de
desempenho, processo muito importante dentro da nova realidade empresarial e funcional
vivenciado neste novo contexto.
2.2.4.6 Avaliação de desempenho
Diante da nova realidade de mercado é que as organizações estão incorporando a
avaliação de desempenho, metodologia esta que as empresas utilizam para avaliar o
desempenho de seus funcionários, no que tange para alcançar seus objetivos coorporativos
(PONTES, 1999).
De acordo com Bohlander et al. (2003) os requisitos de um cargo viabilizam critérios
para avaliação de desempenho de seu ocupante. E os resultados obtidos podem mostrar que
determinados critérios definidos para o cargo não são totalmente válidos, podendo ocorrer
discriminação.
Pontes (1999, p.25) explica que a “avaliação de desempenho visa, além de estabelecer
os resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e
fornecer feed-back constante”.
Segundo Gil (2001) os métodos de avaliação de desempenho podem ser realizados por
meio de planos que compõem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho.
Ganham seu espaço quando os dirigentes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência
de cada empregado sob sua responsabilidade. Ou por meio de escala gráficas, que consiste
52
num formulário de dupla entrada no qual as linhas representam os fatores que estão sendo
avaliados e as colunas os graus de avaliação.
O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. Por distribuição
forçada consiste em colocar os empregados de determinada categoria em grupos e avaliá-los
segundo determinado padrão. Outro método é o de avaliação por resultados, sistema esse
ainda pouco utilizado no Brasil, é desenvolvido a partir da comparação periódica entre as
metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados. Outros métodos,
menos utilizados: pesquisa de campos. Comparação binária, frases descritivas e autoavaliação (GIL, 2001).
Outro método de avaliação que vem crescendo é a avaliação 360 graus, em que cada
um expressa o que acha do desempenho e da postura de todos, independe do cargo que ocupa.
Como todo processo a avaliação 360 graus possui algumas vantagens e desvantagens, como:
vantagens – sistema mais democrático, recebimento de vários pontos de vistas, maior
abrangência com relação aos pontos fortes e fracos de cada um. Já as desvantagens referem-se
a geração de intrigas caso a empresa não possua uma cultura mais flexível, muitos por medo
acabam não falando a verdade, podendo direcionar para avaliações subjetivas e pessoais (GIL,
2001).
O fracasso da maioria desses planos pode decorrer da escolha das medidas de
desempenho. Assim sendo, medidas quantitativas, simples e estruturadas para mostrar relação
clara com o desempenho aprimorado são as melhores. A medida é a chave para o sucesso dos
planos de incentivo porque comunica a importância das metas organizacionais estabelecidas.
O que é medido e recompensado chama a atenção (BOHLANDER et al., 2003).
A avaliação de desempenho é condicionada ao planejamento estratégico e está
intensamente relacionada a outros importantes programas de gestão de pessoal, qualidade e
gestão econômica financeira (PONTES, 1999).
Percebe-se que cada atividade da administração de recursos humanos possui seu papel
importante para o bom desempenho organizacional, uma vez que o capital intelectual vem
sendo considerado o seu “bem maior”, pois a tecnologia se adquire e adapta-se a ela
rapidamente, porém as pessoas envolvem muito mais critérios como se pode constatar diante
aos diversos posicionamentos de conceituados autores.
53
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
De acordo com Richardson (1999, p. 22), método é o “caminho ou a maneira para
chegar a determinado fim ou objetivo(...)”, ou seja, tem como objetivo principal facilitar o
entendimento quanto ao processo investigatório.
Este capítulo trata da caracterização da pesquisa, envolvendo o contexto e os
participantes, ou seja, quem vai fazer parte da pesquisa, bem como os procedimentos e os
instrumentos de coleta de dados, além do tratamento dos dados levantados, definindo as
categorias de análise e para finalizar apresentação das limitações encontradas quanto à
pesquisa realizada na empresa em questão.
3.1 Caracterização da pesquisa
Para caracterizar a pesquisa, são apresentadas as suas abordagens em termos de modo
de investigação. O modo de investigação da pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso,
o qual segundo Bruyne et al. (1982, p. 224) é um “estudo em profundidade de casos
particulares, isto é, numa análise intensiva, empreendida numa única ou em algumas
organizações reais”, “(...) reúne informações tão numerosas e detalhadas quanto possível para
aprender a totalidade de situação”. Triviños (1994) apresenta um conceito bem restrito, em
que descreve o estudo de caso como uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que
se analisa aprofundamento. O autor relata que este modo de investigação é um dos mais
relevantes entre os tipos de pesquisa qualitativa. A pesquisa quantitativa, entretanto, como o
próprio nome sugere, distingui-se pela colocação da quantificação tanto nas modalidades de
coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as
mais simples (RICHARDSON, 1999).
De acordo com Richardson (1999) em alguns aspectos a pesquisa quantitativa
apresenta limitações na tentativa de explicar o problema, desta forma a pesquisa caracteriza
como quantitativa e qualitativa.
54
A esse respeito, Godoy (1995, p.63) esclarece que:
A pesquisa qualitativa envolve a obtenção de dados descritivos sobre
pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador
com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a
perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.
Referente à pesquisa quantitativa, Richardson (1999) informa que o método
quantitativo, como o próprio nome lembra, distingue-se pelo emprego da quantificação tanto
nas categorias de coleta de dados, como no tratamento delas por intermédio de técnicas
estatísticas.
Posto isso, esta pesquisa foi caracterizada como qualitativa e quantitativa, uma vez que
a realização deste estudo se baseou na manifestação de dados advindos de pessoas
relacionadas diretamente com o tema desenvolvido; bem como em dados numéricos que
fundamentam os pressupostos.
Esta pesquisa se caracteriza como descritiva, uma vez que se pretende descrever as
características de um dado fenômeno, ou seja, deseja conhecer a sua natureza, sua
composição, processos que o constituem ou nele se realizam (TRIVIÑOS, 1994). Neste tipo
de pesquisa, os resultados são expressos por meio de aplicação de questionário, narrativas,
declarações das pessoas, documentos pessoais, fragmentos de entrevista entre outros. Cabe
esclarecer que os estudos descritivos buscam, essencialmente, segundo Bruyne et al. (1982,
p.225) “descrever toda a complexidade de um caso concreto sem absolutamente pretender o
geral”.
Após o delineamento descrito na caracterização geral deste trabalho, torna-se possível
definir os participantes da mesma, por meio da designação da sua população e da sua amostra.
3.2 Sujeitos da pesquisa
Conforme Richardson (1999, p.157) a “população pode ser o conjunto de indivíduos
que trabalham em um mesmo lugar”. Elucida ainda “que o entendimento entre interpretações
de população e amostra não são fixas. O que em uma ocasião é uma população, em outra pode
ser uma amostra ou vice-versa” (RICHARDSON, 1999, p. 158).
55
Lakatos
e
Marconi
(1991)
definem
amostra
como
sendo
uma
parcela,
convenientemente selecionada da população, ou seja, é um subconjunto do universo.
Richardson (1999) classifica a amostra em intencional ou de seleção racional (1999).
Conforme Richardson (1999, p.161),
“se o plano possuir características que definam a população, é necessário
assegurar a presença do sujeito-tipo. Desse modo, a amostra intencional
apresenta-se como representativa do universo”.
A pesquisa em questão utiliza a amostra intencional, pois a população selecionada é
formada pelos: motoristas, ajudantes, supervisores e coordenador da área de Distribuição e
pelo gerente do processo de Operações Logísticas, tendo em vista que, segundo documentos
organizacionais disponibilizados pela área de Recursos Humanos da Vonpar Refrescos S/A –
unidade Antônio Carlos, esses funcionários compõem a área da empresa que apresenta o
maior índice de absenteísmo, como se pode evidenciar na tabela 1.
Tabela 1 – Índice do Absenteísmo por área da Vonpar Refrescos – unidade Antônio Carlos
(2004, 2005 e ago/2006)
Área
2004
2005
2006
(até agosto)
Total de
Funcionários
por área
Administrativo
Relações Industriais
Industrial
Comercial
Distribuição
Armazém / Estoque
0,46
0,58
1,77
1,18
2,31
2,20
1,19
1,20
1,75
0,85
2,22
1,94
1,97
2,17
0,84
4,45
2,73
23
150
143
133
102
Média
1,42
1,53
2,03
551
Fonte: Área de Recursos Humanos da Vonpar – unidade Antônio Carlos
56
(%)
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
-
Administrativ
o
Comercial
Distribuição
Estoque
Industrial
Relações
Industriais
M édia
Vo npar
2004
0,46
1,18
2,31
2,20
1,77
0,58
1,42
2005
1,19
0,85
2,22
1,94
1,75
1,20
1,53
-
0,84
4,45
2,73
2,17
1,97
2,03
2006 (até ago /06)
Figura 5 – Participação por área índice de absenteísmo
Fonte: Área de Recursos Humanos da Vonpar – unidade Antônio Carlos
Dentro dessa linha de raciocínio, estabeleceu-se que a área com maior número de
absenteísmo na Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos é alvo de estudo deste
trabalho. Os procedimentos e instrumentos de coleta de dados utilizados foram: pesquisa
qualitativa tomando como base alguns critérios previamente estabelecidos, optou-se em
realizar a entrevista com o gerente (P1), coordenador (P2) e supervisores (P3 e P4) da área de
Distribuição da Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos. Adotando por base a
identificação das ações realizadas para a assimilação e tratamento do absenteísmo na referida
empresa. O segundo levantamento de dados com predominância quantitativa foi aplicada por
intermédio de questionário de opinião junto aos motoristas e ajudantes com o intuito de
evidenciar as principais causas que leva o funcionário a faltar ao trabalho. Por último, a busca
de informações por intermédio de formulário junto ao supervisor da área de recursos
humanos, identificando o número que diz respeito ao absenteísmo na Vonpar.
O tamanho da população considerada foi de 133 funcionários com uma amostra de 81
funcionários conforme cálculo apresentado na Figura 7. Sendo que a fórmula utilizada para
calcular a amostra está representada na Figura 6. A amostra efetiva considerada foi de 87
questionários.
57
N = tamanho da população;
n = tamanho da amostra;
no = uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e
Eo = erro amostral tolerável
n = N . no
N + no
no =
1
(Eo) ²
n = (N) . (no)
N + no
Figura 6 – Fórmulas para o cálculo da amostra
Fonte: Barbetta (2001, p.50).
no =
1
(0,07)²
no =
N =
=
1
= 204
0,0049
204
133
n
= 133 x 204 =
133 + 204
n
= 81
27132 = 81
337
Figura 7 – Cálculo da amostra
Fonte: Dados primários, 2006.
3.3 Técnicas de coleta de dados
À luz das características do método apontadas até o presente momento e também da
literatura
sobre
procedimentos
metodológicos
depreende-se
que
existem
diversos
instrumentos de coleta de dados que podem ser utilizados para obter informações acerca de
um fato ou fenômeno, que, no entanto precisam estar associados às características mais
marcantes da realidade organizacional, na qual se pretende proferir certas inferências.
58
(LAKATOS; MARCONI, 1991). Assim, dando seqüência a este trabalho, torna-se
conveniente comentar que este foi pautado em dados primários e secundários.
Referente aos dados secundários, de acordo com Mattar (2001, p. 48), “são aqueles
que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados e que estão
catalogados à disposição dos interessados”. Os meios principais de dados secundários são: a
própria empresa, publicações, governos, instituições não governamentais e serviços
padronizados existentes, coletados na própria empresa, por meio de documentos; também
podem ser provenientes de trabalhos realizados e publicados na forma de livros, dissertações,
teses, artigos, revistas, jornais, entre outros. Ainda podem ser, impressos em geral, obras
literárias (MARCONI; LAKATOS, 1991).
Para fundamentar este estudo utilizou-se a uma pesquisa bibliográfica, que é um
estudo sistematizado, desenvolvido com base em material publicado, como: livros, revistas,
jornais, redes, eletrônicas; isto é, todo material acessível ao público, em geral. O material
publicado pode ser de fonte primária ou secundária.
A pesquisa bibliográfica foi utilizada com o objetivo de colocar o pesquisador em
contato com o máximo possível do que já foi escrito e publicado sobre o tema estudado. De
acordo com Richardson (1999, p.68) a bibliografia “tem por objetivo orientar o leitor para um
aprofundamento do fenômeno estudo”.
No que diz respeito aos dados primários, Mattar (2001) menciona que são aqueles que
ainda não foram coletados, estando de posse dos pesquisados, pessoas que tenham
informações sobre o pesquisado e situações similares, e que serão coletados com o propósito
de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento. Lakatos e Marconi (1991)
dizem ainda que são dados históricos, bibliográficos e estatísticos, informações, pesquisas e
arquivos oficiais, registros em geral.
De acordo com Andrade (1997), a entrevista consiste no diálogo que tem o objetivo de
colher, de determinada fonte ou pessoa, dados relevantes para a pesquisa. Portanto, não
somente os quesitos da pesquisa devem ser bem estruturados, bem como o informante deve
ser criteriosamente selecionado. Uma vez que neste tipo de entrevista “há um roteiro de
tópicos relativos ao problema que se vai estudar e o entrevistador tem liberdade de fazer as
perguntas que quiser” (LAKATOS; MARCONI, 1991, p.197).
Utilizou-se a entrevista semi-estruturada, principalmente, para a efetividade das
informações de maneira que contribua na análise dos motivos do absenteísmo na Vonpar.
59
Diante disso, optou-se pelo instrumento de coleta de dados, entrevistas com perguntas
subjetivas (APÊNDICE A) efetuadas com o gerente, coordenador e supervisores. Tendo como
objetivo investigar e medir o conhecimento e a existência ou não de ações para tratar o
absenteísmo na área da Distribuição Vonpar Refrescos S/A – unidade Antônio Carlos. As
entrevistas foram realizadas entre os dias 02 e 05 de outubro 2006, com prévia agenda.
Para coletar dados advindos dos motoristas e ajudantes, optou-se pela aplicação de
questionário, tendo em vista o significativo número de pessoas envolvidas na amostra desta
pesquisa. Diante deste tipo de estudo, percebe-se que sua aplicabilidade se torna mais fácil,
pois os questionários podem ser enviados pelo correio, entregue ao respondente ou aplicado
por elementos preparados e selecionados; neste caso, pode ser aplicado ao mesmo tempo para
um número maior de pessoas (BERVIAN, 1996). Para operacionalizar a coleta dos referidos
dados, os questionários foram entregues em mãos.
Explanando de maneira detalhada, no primeiro momento, realizou-se a aplicação de
um pré-teste para verificar se o questionário estava de fácil entendimento, bem como avaliar
se algumas questões não iriam se repetir, pois de acordo com Barbetta (2001, p.33), “antes de
iniciar a coleta de dados através de um questionário, precisamos verificar se este instrumento
está bom”. A aplicação do pré-teste foi realizado no dia 18 de setembro de 2006, com
funcionários das áreas ligadas a Distribuição e com um nível de conhecimento que se
aproximasse dos pesquisados. Antes disso o questionário também passou pela análise da
orientadora, bem como pela banca examinadora. Algumas alterações foram sugeridas e outras
percebidas durante a aplicação do pré-teste (APÊNDICE D). Após os ajustes, os questionários
foram aplicados juntos para os motoristas e ajudantes, nos dias 20 e 21 de setembro de 2006,
às 7:00 horas da manhã com duração de 40 min. Cabe registrar que foi servido um café da
manhã como forma de agradecimento pela participação e contribuição dos sujeitos da
pesquisa, com intuito de identificar os principais motivos do absenteísmo e quais as
influências das atividades de área de recursos humanos no absenteísmo.
Entre a aplicação do instrumento de coleta de dados e explicações os respondentes
levaram uma hora, pois alguns tiveram dúvidas que foram sanadas no momento. Dividiu-se o
grupo em duas turmas para facilitar a aplicação e agilizar o processo.
A última ferramenta de coleta de dados utilizada foi o formulário, com objetivo de
resgatar dados que pudessem embasar a análise. De acordo com Cervo e Bervian (1996,
p.139) “é uma lista informal, catálogo ou inventário, destinado à coleta de dados resultantes
60
quer de observações, quer de interrogações cujo preenchimento é feito pelo próprio
investigador”. Os dados foram coletados (APÊNDICE C) junto à área de recursos humanos,
com intuito de verificar os principais motivos de ausência permitidos no âmbito da Vonpar,
qual a sistemática de controle da freqüência e os índices de absenteísmo dos funcionários
pesquisados. Os dados foram fornecidos pelo supervisor, sendo que a coleta ocorreu durante a
segunda quinzena de setembro e a primeira quinzena de outubro 2006.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Nesta fase do presente estudo, que consiste no tratamento e análise dos dados, focam-se
os esforços na busca da organização dos dados de tal forma que facilite a evidência de
respostas para a pergunta definida como tema deste trabalho. Segundo Mattar (2001, p.192)
“o objetivo principal das análises é permitir, ao pesquisador, o estabelecimento das
conclusões, a partir dos dados coletados”.
Lakatos e Marconi (1992) enfatizam que analisar é transformar um todo em partes,
procurando pormenores conglomerando os aspectos que possam influenciar sobre o objeto de
estudo, a fim de poder efetuar um estudo mais completo. Interpretar as causas e possíveis
soluções dos pontos em desequilíbrio e indica os tipos de relações existentes entre as idéias
expostas.
A análise dos dados foi efetuada de três formas:
a) análise documental: a busca de dados se deu junto à Área de Recursos Humanos da
empresa, com o intuito de identificar os motivos de ausência permitidos no âmbito da Vonpar;
descrever a sistemática de controle de freqüência e verificar os índices de absenteísmo dos
funcionários; além disso, a análise documental também foi realizada junto à literatura sobre o
assunto investigado.
b) pesquisa qualitativa: realizada junto ao gerente, coordenador e supervisores da área
de Distribuição, objetivando evidenciar por meio das entrevistas realizadas as percepções dos
mesmos quanto ao absenteísmo na área e da existência ou não de ações para a redução desse
índice. Além disso, foram questionados sobre as possíveis influências das atividades de
administração de recursos humanos sobre o absenteísmo.
61
c) a pesquisa quantitativa foi direcionada aos motoristas e aos ajudantes, uma vez que
foi a área com maior representatividade no absenteísmo. O instrumento utilizado foi o
questionário aplicado para 87 funcionários da área, em que se procurou mapear todos
possíveis motivos que levaria o funcionário a faltar ao trabalho. A pesquisa foi divida em
quatro momentos: I – informações sócio-econômicas; II – características das condições de
trabalho; III – caracterização do estado de saúde do trabalhador; e por último, IV caracterização do absenteísmo (falta ao trabalho).
Quanto à compilação dos dados obtidos, via instrumento de coleta, pode-se dizer que o
questionário se deu por meio do programa Excel, tanto a compilação, bem como a elaboração
dos gráficos, para facilitar uma análise mais detalhada.
3.5 Definição dos conceitos relacionados à análise
Neste cenário, são descritas as definições constitutivas das variáveis, ou seja, as
variáveis que poderão, depois de analisadas, elucidarem as causas do absenteísmo, que são:
planejamento de recursos humanos; absenteísmo; motivos de ausência; sistemática de
controle da freqüência; índices de absenteísmo dos funcionários; principais motivos do
absenteísmo; e a influência da estruturação da área de recursos humanos.
3.5.1 Definições constitutivas dos conceitos relacionados à análise
Planejamento de recursos humanos: de acordo com Lucena (1995) o planejamento de
administração de recursos humanos é a atividade que engloba a integração de todas as práticas
de gestão de recursos humanos em uma organização.
Absenteísmo: significa as ausências dos funcionários ao trabalho, ou seja, é a
somatória dos períodos em que os empregados da empresa se encontram ausentes do trabalho,
em virtude de atraso e ou devido a alguma causa interveniente (CHIAVENATO, 2002).
Motivos de ausência: entenda-se por motivos de ausência os fatores causadores das
ausências ao trabalho. Dentre eles: questões salariais; relacionamento ruim com o superior ou
62
com a equipe; procura de nova oferta de trabalho; falta de perspectiva profissional; problema
particular (financeiro e ou doença na família); acidente; entre outros. (FIDELIS; BANOV,
2006).
Sistemática de controle da freqüência: é a forma de acompanhar e monitorar a
presença do funcionário no trabalho (CHIAVENATO, 2002).
3.5.2 Definições operacionais dos conceitos relacionados à análise
Com vistas a esclarecer, metodologicamente, a referência ao tema da pesquisa, que
aborda a análise dos principais motivos do absenteísmo, julgou-se interessante para a
definição operacional destas variáveis de análise foram estabelecidas por intermédio de
indicações das referencias bibliográficas como possíveis causas do absenteísmo.
Motivos de ausência permitidos: os dados referentes às ausências permitidas no
âmbito da empresa foram coletados junto à área de Recursos Humanos, por meio do sistema
Ronda que gerencia o processo. Consideram-se ausências permitidas a licença paternidade,
falecimento, doação de sangue, atestado referente às eleições, horas de curso e falta legal
(doença).
Sistemática de controle da freqüência: os dados relativos à sistemática de controle de
freqüência foram coletados por meio do controle efetuado com o registro do cartão, bem
como as ausências levantadas a partir dos atestado médicos e outros tipos de atestados que
comprovam a ausência do funcionário ao trabalho.
Principais motivos: estes dados foram evidenciados por meio de pesquisas realizadas
junto aos funcionários e chefias; e na Área de Recursos Humanos.
3.6 Limitações da pesquisa
Uma das principais limitações foi o fator tempo, principalmente no momento de
aplicar a pesquisa para os motoristas e ajudantes, pois os mesmos chegam na empresa às
63
6h30min da manhã e precisam sair no máximo 7h00min, em virtude de muitas rotas serem
distantes como, por exemplo, Balneário Camboriú.
Um aspecto observado foi o fato de que o pré-teste apresentou uma aceitação maior do
que a aplicação efetiva, já que durante a coleta, alguns participantes, mesmo respondendo ao
questionário, manifestaram sua exaustão diante do expressivo número de questões abordadas.
Vale ressaltar que, durante a aplicação do questionário, alguns funcionários
demonstraram sua insatisfação com algumas mudanças que ocorreram na área da Distribuição
e isso se refletiu na motivação em responder a pesquisa.
No mais, todos se mostraram receptivos e prontamente responderam, tanto que
nenhuma pessoa negou-se a responder a pesquisa. Da mesma forma, a busca de informações
junto à área de Recursos Humanos transcorreu tranqüilamente, bem como as entrevistas com
o gerente, coordenador e supervisores.
Além do exposto, outro ponto importante a ser comentado é ocasionada pela
possibilidade do estudo ter sido afetado pelo viés preceptivo da pesquisadora, no que diz
respeito ao conteúdo das entrevistas e às respostas obtidas diante das perguntas formuladas
com a aplicação da pesquisa qualitativa.
64
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste momento, são explanados os dados coletados junto aos sujeitos da pesquisa, com
a sua respectiva análise. Para isso, tais dados estão dispostos nesta ordem: a caracterização da
empresa, os principais motivos de ausência permitidos no âmbito da Vonpar Refrescos S.A. –
unidade Antônio Carlos; a sistemática de controle da freqüência; os índices de absenteísmo
dos funcionários; os principais motivos do absenteísmo na área que apresenta o maior índice
de afastamento ao trabalho; e a influência das atividades de recursos humanos no âmbito da
empresa.
4.1 Caracterização da Vonpar
A Vonpar Refrescos S/A pertence a um grupo de aproximadamente 2.500
funcionários, atuando em diversas cidades dos Estado do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
A história da Vonpar inicia em 1945, quando João Jacob Vontobel foi convidado a
participar de uma fábrica de doces montada por seu irmão Arno Vontobel. A atuação no ramo
de refrigerantes veio três anos depois, quando a empresa passou a distribuir o refrigerante
Marabá, de laranja, no Rio Grande do Sul. Como a produção era pequena e o fabricante não
tinha condições de ampliá-la, a Vonpar criou, em 1948, a “Laranjinha”, seu primeiro
refrigerante próprio, que marcou época no Estado do Rio Grande do Sul (MANUAL DE
INTEGRAÇÃO, 2006).
Nos primeiros seis meses, o refrigerante era fabricado em Lageado, no Rio Grande do
Sul, e era transportado para a capital (Porto Alegre) de barca. Neste período, foi construída
uma fábrica em Porto Alegre - RS, em que a Laranjinha passou a ser produzida em 1949.
Quatro anos mais tarde, a grande procura pelo produto levou à construção de uma fábrica em
Santo Ângelo – RS. Além da Laranjinha, esta unidade também distribuía cerveja e outras
bebidas. Em 1956, a fábrica de Santo Ângelo – RS, iniciou a produção de Grapette
(refrigerante de uva) e a distribuição de Coca-Cola na região; e em 1963, João Jacob Vontobel
65
obteve a primeira licença para engarrafar Coca-Cola, atendendo a região das Missões e Serra
Gaúcha (MANUAL DE INTEGRAÇÃO, 2006).
No ano de 1967, houve um novo e importante fato que marcou a história da Vonpar.
Contrariando todas as pesquisas de mercado encomendadas, a Vonpar lançou o Minuano
Limão (água mineral com sabor de limão), primeiro refrigerante em tamanho litro do Brasil.
O sucesso de Minuano Limão foi tão grande que acabou sendo um fator decisivo para o
crescimento da própria Vonpar. Oitenta por cento dos consumidores de água mineral
passaram a beber Minuano Limão, o que terminou por afetar as atividades de uma
concorrente, a Charrua, que estava há mais de 60 anos no mercado e liderava as vendas de
água mineral. Em 1972 essa empresa foi adquirida pela Vonpar, enquanto o produto Minuano
Limão continuava conquistando novos espaços, concorrendo fortemente com a própria CocaCola, motivo pelo qual foi necessário uma composição de controle da fábrica do refrigerante
(MANUAL DE INTEGRAÇÃO, 2006).
Enquanto se tornava um parceiro cada vez mais importante da Coca-Cola no interior –
onde em 1971 havia adquirido mais uma fábrica, desta vez em Pelotas -, a Vonpar concorria
com a marca na Capital. Assim, em 1979, a Minuano foi vendida para a Coca-Cola e, como
contrapartida, a Vonpar recebeu a concessão para engarrafar os produtos Coca-Cola em Nova
Iguaçu, no Rio de Janeiro, onde a fábrica foi inaugurada em 1981. Em 1982 o grupo também
se tornou acionista da Cerveja Kaiser (8,5% do capital) no Rio de Janeiro, que além da
própria Kaiser, também produz a cerveja Heineken, associada da Kaiser no Brasil
(VONTOBEL, 2006).
Em 1986 a Vonpar comprou a franquia de Porto Alegre, consolidando a empresa como
o 3º maior grupo fabricante de Coca-Cola no Brasil. Na área de refrigerantes, a produção de
suas fábricas abrange a Coca-Cola, Fanta, Sprite, Guaraná Charrua (no Rio Grande do Sul) e
Guaraná Taí (em Santa Catarina), nas linhas normal e light, além da tônica Kinley. A
produção de Coca-Cola, entretanto, representava 60% de toda a atividade.
Em 1988, o grupo Vonpar tornou-se, também, acionista da Cervejaria Kaiser de
Gravataí.
Em 1993, ocorreu a formação da joint venture com a Coca-Cola Indústrias Ltda, e a
compra das franquias no Estado de Santa Catarina, formando a atual configuração da Vonpar
com três fábricas: Porto Alegre e Santo Ângelo, no Rio Grande do Sul; e Antônio Carlos, em
Santa Catarina; além da Água Mineral Charrua em Porto Alegre. A Vonpar também conta
66
com centrais de distribuição em Pelotas, Nova Hamburgo e Farroupilha, no Rio Grande do
Sul, além de Joinvile, Blumenau e Chapecó, em Santa Catarina. E os escritórios comerciais
em Criciúma, Florianópolis, Balneário Camboriu, em Santa Catarina (VONTOBEL, 2006).
Em 1998, ao completar 50 anos, o Grupo Vonpar inaugurou em Porto Alegre uma
nova fábrica, que é uma das mais modernas do mundo, com uma área construída de 29 mil
metros quadrados. O investimento foi feito integralmente pelo Grupo Vonpar, no montante de
59 milhões de reais, e contou com incentivos do Fundo Operação Empresa (Fundopem), do
Governo do Estado, resultando na geração de 920 empregos diretos (VONTOBEL, 2006).
A capacidade total de produção das indústrias do Grupo Vonpar é de 650 milhões de
litros anuais de refrigerantes, no Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Os gaúchos e
catarinenses bebem muito mais Coca-Cola que a média dos brasileiros, enquanto no país a
média de consumo por habitante é de 142 garrafas pequenas de Coca-Cola por ano, no Rio
Grande do Sul e Santa Catarina esse consumo chega a 146 garrafas. Diante disto, a Vonpar
representa 8% de todo o consumo de Coca-Cola no país (HISTÓRICO COCA-COLA, 2006).
O Grupo Vonpar adquiriu a Fábrica de Antônio Carlos em 1993 e operava com uma
central de distribuição em São José. Em julho de 2000, foi extinta a central de distribuição,
transferindo suas áreas para a Fábrica, com exceção da área comercial que conta com um
escritório no Bairro do Jardim Atlântico – Florianópolis. Em 2002, a Vonpar atingiu a venda
histórica de mais de 102 milhões de caixas unitárias de refrigerante e 1.081 mil hectolitros de
cerveja, fato que a colocou entre as 20 maiores frabricantes do mundo (JUNIOR, 2006).
Em 2003, a inquietação continua: a Vonpar renova sua marca e toda a sua identidade
visual. Além disso, a empresa começa a voltar sua atuação para marketing e serviço.
Atualmente, a Vonpar atende aproximadamente 13 milhões de pessoas em sua área de
cobertura. Nesse mesmo ano eram concluídas as obras de ampliação da unidade de Antônio
Carlos. Em 2004, houve o lançamento da Universidade Vonpar, projeto com o intuito de
promover o desenvolvimento do conhecimento, habilidades e atitudes de todos os
funcionários da mesma por meio do aprendizado contínuo. A unidade Antônio Carlos e
composta por 551 funcionários e atende toda a Grande Florianópolis, sul e centro-oeste do
Estado de Santa Catarina (MARTINS, 2006).
Tratando mais especificamente da área da Distribuição que possui 133 funcionários, e
na sua maioria é composta por motorista e ajudantes, que fazem todo o processo de fazer
chegar até os clientes os produtos fabricados e distribuídos pela Vonpar. A atividade do
67
motorista se resume em conferir as notas fiscais e as cargas antes de sair da empresa, conduzir
o veículo, ajudar na entrega e realizar a cobrança e fazer o fechamento, já o ajudante tem o
papel de auxiliar o motorista e, além disso, cuidar da integridade da carga para não ocorrer
furtos durante a entrega. A jornada de trabalho dos mesmos é de 8 horas e 48 minutos de terça
a sábado, salvo algumas exceções, em virtude de alguns clientes só abrirem seus
estabelecimentos à noite, a empresa possui rotas noturnas (MARTINS, 2006).
A área de Distribuição até 2004 estava inserida no processo Comercial, com as
mudanças que iniciaram em 2003 mencionadas no parágrafo anterior, dentre essas mudanças
a Vonpar criou uma superintendência própria inserindo a Área de Distribuição,
Estoque/Armazém, Almoxarifado, Faturamento e Equipamentos, de acordo com o
organograma do processo apresentado a seguir (BASTOS, 2006):
Secretária Sup. Logística
Superintendente
Logística
Analista de Desempenho
Logístico
Diretor Logística
Gerente de
Operações POA
Gerente de
Operações ANC
PEL
BLU
FAR
Armazenagem
POA
Distribuição POA
JOI
Armazenagem
ANC
Distribuição / Proc.
de Pedidos
ANC
MP e Almox. POA
CHP
Gerente Projetos
Logísticos
Gerente de Frota
Coordenador de
Planejamento
Gerentes de
Equipamentos
Coordenador de
Frota SC
Frota / Distrib.
SAN
Superintendente
MP e Almox. /
Proc. Ped.
Armazém SAN
Diretor
Gerente
Coordenador
Supervisor
MP e Almox. ANC
Proc. de Pedidos
POA
Gerente de
Operações SAN
Secretária / Analista
Trainee
Figura 8 – Organograma do processo operações logística
Fonte: Superintendência de operações logística
4.2 Os principais motivos de ausência permitidos no âmbito da Vonpar
Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos.
Ao analisar os principais motivos de ausência permitidos no âmbito da Vonpar
Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos, viabilizou um estudo mais criterioso do índice de
68
absenteísmo possibilitando evidenciar os verdadeiros motivos do mesmo na empresa em
questão. Diante disso, buscou-se identificar os principais motivos de ausência permitidos no
âmbito da Vonpar. De acordo com Fidelis e Banov (2006), o levantamento do absenteísmo
tem como objetivo: considerar as horas perdidas de trabalho e auxiliar num possível
diagnóstico de problema dentro da organização e busca de soluções.
Conforme tabela 2, apresenta-se o comparativo referente aos três últimos anos, sendo
que no ano de 2006 considerou-se o período de janeiro a agosto. Evidencia-se por meio
destes dados que o maior número de faltas referem-se às faltas legal, como: o funcionário
acompanhar esposa e filhos em consultas médicas, hospital, entre outras. Evidencia-se uma
queda no número de ausências quanto à licença paternidade, e horas curso, e um crescimento
nas faltas relacionadas a falecimento e doação de sangue, uma vez, que a empresa realiza
campanhas de incentivo para que os funcionários sejam doadores. Os atestados do Tribunal
Regional Eleitoral (T.R.E.), referem-se à faltas sazonais, uma vez que ocorrem somente no
período eleitoral.
Tabela 2 – Faltas permitidas no âmbito da Vonpar (horas/dias)
Faltas Permitidas
2004
2005
2006
(até agosto)
Licença Paternidade
Falecimento
Doação de Sangue
Falta Legal
Atestado T.R.E. (Eleições)
Casamento
Horas Curso
108
22
34
-
86
8
396
17
43
35
71
43
191
8
4
Total de Horas
Total de Dias
165
19
551
65
354
42
Fonte: Dados primários, 2006
O monitoramento dessas faltas é efetuado via sistema eletrônico - Ronda, ou seja, um
funcionário ingressa com as informações, facilitando desta forma a busca dos dados quando
necessário.
4.3 A sistemática de controle da freqüência
69
A sistemática de controle de freqüência da Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio
Carlos é efetuada eletronicamente. Conforme Chiavenato (2002) o controle da freqüência é a
forma de acompanhar e monitorar a presença do funcionário no trabalho.
O procedimento de controle de freqüência na referida empresa ocorre por meio de
registro eletrônico, em que, cada funcionário ao ser contratado recebe um crachá com código
de barras para que possa ser identificado, bem como, comprovar seu comparecimento ao
trabalho, passando seu crachá no ponto eletrônico. Este processo também é controlado pelo
sistema Ronda, que possibilita a área de Recursos Humanos monitorar também todos os tipos
de faltas, bem como o banco de horas. Para o banco de horas a empresa definiu alguns
critérios descritos inclusive em um documento padrão - norma geral que define algumas
regras como: o funcionário não pode ultrapassar mais de duas horas extras por dia, e quando
acumular trinta horas extras o cartão ponto é bloqueado na portaria não permitindo a entrada
do funcionário.
Nas entrevistas realizadas com as chefias da área, em que foi perguntado para os
pesquisados sobre a forma de monitoramento do absenteísmo e da existência de ações para
tratar essas ausências, os mesmos se posicionaram da seguinte maneira: os pesquisados (P1,
P2, P3 e P4) foram unânimes em suas respostas quanto ao controle de freqüência, que é
monitorado, contudo é bastante falho, pois a área só identifica a abstenção no momento da
liberação dos caminhões, causando grandes transtornos e perdas de produtividade,
consequentemente redução no nível de serviço prestado ao cliente. Quanto às ações, no
entendimento dos quatros entrevistados (P1, P2, P3 e P4), ainda são tímidas, uma vez que
estas servem somente para identificar a causa da ausência do funcionário por meio de feed
back com o supervisor da área, que procura identificar o fato gerador, buscando assim
alternativas para que a situação não volte a ocorrer.
Referente à adoção de algum tratamento direcionado para identificar o verdadeiro
motivo da falta, P1 explicou que além da conversa com o funcionário faltoso, não adotam
outra sistemática para identificar o verdadeiro motivo da falta. Entretanto, buscam trabalhar a
questão da confiança entre a chefia e o funcionário, e isto é possível com a autogestão, saber
ouvi-los, cumprindo as promessas, tratando cada caso individualmente. Conforme o
pesquisado 1, “com essas ações será possível reduzir a distância entre o líder e o liderado,
fazendo que a comunicação seja eficiente e verdadeira”. O pesquisado 2 elucida que, caso o
funcionário que faltou não apresente atestado, negocia-se a falta por meio do banco de horas;
no entanto, na reincidência, o funcionário é chamado para conversar, e com base nas suas
70
explicações toma-se uma decisão. Apesar disso, não possuem critérios definidos e geralmente
são decisões momentâneas.
O pesquisado 3 esclarece que as faltas só serão abonadas mediante solicitação
antecipada do próprio funcionário ou por meio de documentos legais que comprovem a
necessidade da ausência do mesmo. E P4 explica que quando ocorre a falta, aguardam o
contato do funcionário durante o dia; caso o mesmo não o faça, seu nome é inserido no
quadro de avisos para que no dia seguinte entre em contato com o supervisor. Após análise do
motivo é tomada a decisão de adverti-lo, verbalmente ou por escrito. Caso já tenham ocorrido
outras faltas sem justificativas, tomam-se outras providências cabíveis.
Alusivo aos principais motivos que induzem os trabalhadores da área a não
comparecerem ao trabalho, para P1 e P4 o histórico atual apresenta três principais motivos,
que são: problemas familiares, problemas de saúde do próprio trabalhador e problemas
financeiros. Já P2 acredita que o esforço físico constante é um dos motivos que leva o
funcionário a faltar ao trabalho; entretanto, problemas familiares, despreparo físico, o uso de
ticket de alimentação para outros fins e a alteração da rota também são fatores que induzem o
funcionário à falta ao trabalho. P3 explica que, felizmente, não tem se deparado com
problemas referentes ao absenteísmo, mas o que poderia levar o funcionário a ausentar-se
seria: descontentamento com a empresa ou com a chefia, desinteresse com a profissão
desempenhada, problemas pessoais ou financeiros, em alguns casos chegando, até mesmo, a
simular situações médicas desnecessárias com a intenção de simplesmente faltar ao trabalho.
Ao cruzar os resultados da pesquisa aplicada aos motoristas e ajudantes com os dados
coletados junto às chefias, evidenciaram-se algumas situações que merecem atenção especial,
sendo que 20% dos respondentes sofreram algum tipo de acidente por motivo de queda do
caminhão e 16% por esforço físico. Ao buscar um detalhamento maior com relação às causas
efetivas junto ao SESMT – Sistema de saúde médica e do trabalho, no entanto, quando o
atestado é lançado no sistema o mesmo não é identificado com critério, o que inviabilizou a
busca dessas informações. Sabe-se que é um atestado médico, mas não se sabe qual o motivo.
4.4 Os índices de absenteísmo dos funcionários
Durante a coleta de dados junto à área de Recursos Humanos da empresa em estudo,
foi apresentado o cálculo do índice de absenteísmo de cada área mensalmente, sendo que para
71
este estudo utilizou-se uma média anual. Vale ressaltar que os dirigentes da empresa possuem
conhecimento quanto ao índice de absenteísmo, no entanto não foi possível evidenciar ações
sistêmicas para o tratamento do mesmo, muito menos estabelecimento de metas como existe
para índice de rotatividade, inclusive este índice faz parte de um indicar corporativo da
empresa.
Para Fidelis e Banov (2006) as empresas utilizam-se de índices para verificar as suas
ausências. E que pode ser semanal, mensal e ou anual, vai depender da necessidade definida
pela empresa.
Ao analisar os índices de absenteísmo dos funcionários da Vonpar Refrescos S.A. –
unidade Antônio Carlos mais especificamente a área da Distribuição, conforme tabela 3,
comparando os resultados com as demais áreas percebe-se a diferença principalmente entre a
área Industrial (2,17) e Distribuição (4,45), uma vez que em ambas as áreas as pessoas
realizam atividades que envolvem esforço físico e exposição a mudanças de temperatura
(calor, frio). Contudo, outra área que vem apresentando um crescimento que merece atenção é
a área do Armazém/Estoque, uma vez que em 2005 apresentou um índice de 1,94, contra 2,73
neste ano (2006 até agosto) que representa um crescimento de 71%.
Tabela 3 – Índice de absenteísmo por área da Vonpar – Unidade Antônio Carlos (%)
(2004 x 2005 x ago/2006)
Área
2004
2005
2006
(até agosto)
Administrativa
Comercial
Distribuição
Armazém/Estoque
Industrial
Relações Industriais
0,46
1,18
2,31
2,20
1,77
0,58
1,19
0,85
2,22
1,94
1,75
1,20
0,84
4,45
2,73
2,17
1,97
Média
1,42
1,53
2,03
Fonte: Área de Recursos Humanos da Vonpar – unidade Antônio Carlos
72
Na figura 9 será possível evidenciar a diferença observada anteriormente,
principalmente no período de janeiro a agosto de 2006 que ocorreu um salto no índice para
4,46, se comparado aos anos anteriores 2004 com um índice de 2,31, já 2005 teve uma
pequena queda 2,22.
(%)
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
-
Administrativ
o
Co mercial
Distribuição
Esto que
Industrial
Relaçõ es
Industriais
M édia
Vo npar
1,42
2004
0,46
1,18
2,31
2,20
1,77
0,58
2005
1,19
0,85
2,22
1,94
1,75
1,20
1,53
-
0,84
4,45
2,73
2,17
1,97
2,03
2006 (até ago /06)
Figura 9 – Índice de absenteísmo por área da Vonpar – Unidade Antônio Carlos
Fonte: Área de Recursos Humanos da Vonpar – unidade Antônio Carlos
Na tabela 4 a seguir, foi considerado somente o total de funcionários afastados por
mais de 15 dias. E percebe-se que mesmo não tendo o maior número de trabalhadores a área
da Distribuição é a que mais possui pessoas afastas do trabalho. Basta comparar as áreas da
Distribuição com o Industrial. Enquanto que o número de funcionários da Distribuição
representa 24% do total da unidade o Industrial é de 26%, já o número de afastados da
Distribuição é de 32% contra 23% da área industrial. Estes números demonstram a
necessidade de ações mais direcionadas principalmente na área da Distribuição, pois é a área
de maior representatividade no índice do absenteísmo.
73
Tabela 4 – Número de funcionários x número de afastados (acidente/doença)
(agosto/2006)
ABSENTEÍSMO
TOTAL FUNCIONÁRIOS UNIDADE ANTÔNIO CARLOS
ÁREA
REPRESENTAÇÃO
P/ÁREA (%)
Nº FUNCIONÁRIOS
Nº
AFASTADOS
(%)
Comercial
129
23%
6
11%
Industrial
146
26%
13
23%
Distribuição
133
24%
18
32%
Armazém
102
19%
13
23%
4
1%
0
0%
Post-Mix
14
3%
2
4%
Relações Industriais
23
4%
4
7%
551
100%
56
100%
Frota
TOTAL
Fonte: Dados primários, 2006.
4.5 Os principais motivos do absenteísmo na área de Distribuição
Para viabilizar a efetiva identificação dos principais motivos que levam os
funcionários da área de Distribuição a se ausentarem do trabalho, foi aplicada uma pesquisa
quantitativa (APÊNDICE B – Questionário de opiniões). De acordo com Mattar (2001, p.75)
“consiste em um instrumento de coleta de dados lido e respondido diretamente pelos
pesquisados”. O questionário foi aplicado e respondido para uma amostra de oitenta e sete
(87) pesquisados.
As perguntas foram formuladas com base nas informações coletadas junto à Área de
Recursos Humanos, e em conversas informais com o gerente de Operações Logística e o
supervisor da área de Recursos Humanos. Pois, se evidenciou que nem sempre as faltas
justificadas, efetivamente representam o verdadeiro motivo. Desta forma o instrumento de
coleta foi divido em quatro partes, em que se procurou mapear todas as possibilidades de
ausência.
74
Na primeira parte foram analisadas as informações sócio-econômicas dos
respondentes, como: estado civil, filhos, moradia e a localização, pois estes podem ser
motivos de ausência ao trabalho.
Na tabela 05 abaixo, são apresentados os números referentes ao estado civil dos
participantes da pesquisa. Dos 87 respondentes 67% (58) são casados, os solteiros
representam 29% (25), separado 1% (1) e outros 3% (3). Para melhor visualização a figura 10
em forma de gráfica demonstra os percentuais.
Tabela 5 – Estado civil
Alternativas
Respostas
Participação
Casado
Solteiro
Separado
Divorciado
Outros
58
25
1
3
67%
29%
1%
3%
Total
87
100%
Fonte: dados primários, 2006.
Divorciado
Separado
0%
1%
Outros
3%
Solteiro
29%
Casado
67%
0%
10%
20%
30%
40%
Figura 10 - Estado civil.
Fonte: dados primários, 2006.
50%
60%
70%
75
Alusivo a tabela 6 a seguir, dos 87 pesquisados, 47% (41) dos participantes da
pesquisa possuem filhos, 45% (39) não tem filhos e 8% (7) dos entrevistados não
responderam esta pergunta.
Tabela 6– Filhos
Alternativas
Respostas
Percentual
Sim
Não
Não respondeu
41
39
7
47%
45%
8%
Total
87
100%
Fonte: Dados primárias, 2006.
Não
Respondeu
8%
Sim
47%
Não
45%
Figura 11 - Filhos.
Fonte: dados primários, 2006.
Na tabela 7, dos 87 respondentes 62% (54) moram com a esposa e os filhos, enquanto
que 27% (23) moram com os pais, 10% (9) responderam outros e 1% (1) não respondeu.
Tabela 7 – Moradia
Alternativas
Respostas
Participação
Esposa / Filhos
Pais
Outros
Não respondeu
54
23
9
1
62%
27%
10%
1%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
76
Outros
10%
Não
respondeu
1%
Pais
27%
Esposa/filhos
62%
Figura 12 - Moradia.
Fonte: Dados primários, 2006.
O próximo item analisado de acordo com a tabela 8 abaixo, foi sobre a localização da
moradia, sendo que dos 87 entrevistados 29% (25) moram na cidade de Biguaçu, 22% (19)
em São José, 20% (17) moram em Palhoça, 11% (10) em Florianópolis, 10% (9) em Antônio
Carlos, 1% (1) em São Pedro de Alcântara e 1% (1) em Governador Celso Ramos e 6% (5)
preferiram não responder a este item.
Tabela 8 – Localização
Localização
Respostas
Participação
Biguaçu
São José
Palhoça
Florianópolis
Antônio Carlos
São Pedro de Alcântara
Governador Celso Ramos
Não Respondeu
25
19
17
10
9
1
1
5
29%
22%
20%
11%
10%
6%
1%
1%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
77
Gov. Celso Ramos
1%
São P. Alcantara
1%
6%
Não Respondeu
Antônio Carlos
10%
Florianópolis
11%
Palhoça
20%
22%
São José
Biguaçu
0%
29%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Figura 13 - Localização.
Fonte: Dados primários, 2006.
Na segunda parte do instrumento de coleta de dados foram avaliadas as características
das condições de trabalho sob a ótica dos funcionários da área que apresenta maior índice de
absenteísmo. Os itens analisados foram: trabalho repetitivo; utilização de EPI´s –
equipamentos de proteção individual; postura no trabalho; mudanças na área e o que mais
incomoda; sentimento com relação a cometer um erro; reação do chefe diante do erro;
relacionamento com o chefe; realização de outra atividade e se o trabalho afeta o seu
desempenho.
Na tabela 9 abaixo, são apresentados os resultados referentes ao questionamento feito
ao trabalhador com relação ao trabalho repetitivo. Dos 87 respondentes 62% (54) vêem seu
trabalho como repetitivo, enquanto que 24% (21) às vezes acham a sua atividade repetitiva, já
6% (5) não vêem o trabalho como repetitivo, enquanto que na opinião de 6% (5) os mesmos
fazem rodízio na sua atividades e 2% (2) dos entrevistados não opinaram.
Tabela 9 – Trabalho repetitivo
Alternativas
Respostas
Participação
Sim
Às vezes
Não
Faz rodízio
Não respondeu
54
21
5
5
2
62%
24%
6%
6%
2%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
78
Faz rodízio
6%
Não
respondeu
2%
Não
6%
As vezes
24%
Sim
62%
Figura 14 – Trabalho repetitivo.
Fonte: Dados primários, 2006.
Conforme dados apresentados na tabela 10 a seguir, os trabalhadores ao serem
questionados referente ao uso de EPI´s – equipamentos de proteção individual, observa-se por
meio dos resultados que nem todos sabem ao certo quais itens disponibilizados pela Vonpar
são EPI´s. Dos 87 pesquisados 85% (74) responderam que usam EPI´s, 10% (9) não usam e
5% (4) não responderam ou não sabiam.
Tabela 10 – Utilização de EPI´s – equipamentos de proteção individual
Alternativas
Respostas
Participação
Sim
Não
Não respondeu
74
9
4
85%
10%
5%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
79
Não
10%
Não
respondeu
5%
Sim
85%
Figura 15 – Utilização de EPI´s – equipamentos de proteção individual.
Fonte: Dados primários, 2006.
Os resultados da tabela 11 abaixo complementam o questionamento da tabela 9, em
que se pode evidenciar que os funcionários desconhecem ou não utilizam os equipamentos de
proteção individual (EPI) disponibilizados para os mesmos, lembrando que o pesquisado
poderia apontar mais de um item. Dos 87 respondentes, somente 55% (68) utilizam luvas
como proteção, 45% (39) usam sapatos antiderrapantes, e somente 18% (16) utilizam a capa
de chuva enquanto que 17% (15) apontaram que fazem uso dos óculos de proteção e 1% (1)
acredita que o boné é um equipamento de proteção individual. Percebe-se muitos funcionários
tem dúvida quanto aos equipamentos de proteção individual e da sua importância.
Tabela 11 – Tipos de EPI´s – equipamentos de proteção individual
Alternativas
Respostas
Participação
Luvas
Sapatos
Óculos
Capa de chuva
Boné
68
39
15
16
1
40%
33%
13%
13%
1%
Total
139
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
80
Capa de
chuva
13%
Boné
1%
Luvas
40%
Óculos
13%
Sapatos
33%
Figura 16 – Tipos de EPI´s – equipamentos de proteção individual.
Fonte: Dados primários, 2006.
Na tabela 12 abaixo, os entrevistados foram questionados quanto a sua postura no
trabalho, e dos 87 participantes da pesquisa 52% (45) fazem rodízio na sua atividade, já 40%
(35) responderam que o trabalho é realizado em pé, ou seja, é dinâmico em movimento, para
5% (4) a atividade é realizada semi sentado, enquanto que 2% (2) responderam que trabalham
sentados e 1% (1) não opinou.
Tabela 12 – Postura no trabalho
Alternativas
Respostas
Participação
Rodízio
Em pé (dinâmico /em movimento)
Semi sentado
Sentado
Em pé (estático / parado)
Não respondeu
45
35
4
2
1
52%
40%
5%
2%
1%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
81
Sentado
2%
Sem i sentado
5%
Não respondeu
1%
Em pé
(dinâm ico/em
m ovim ento)
40%
Rodízio
52%
Figura 17 – Postura no trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
Na próxima tabela 13, foi perguntado aos trabalhadores pesquisados se na percepção
dos mesmos algo deveria ser mudado na sua área para melhorar a realização das atividades, e
das 87 possíveis respostas 65% (57) disseram que sim, enquanto que 30% (30) acreditam que
não e 5% (4) não opinaram. Para os que responderam sim, foram solicitadas sugestões, ou
seja, o que efetivamente deve ser alterado, que será apresentado na tabela 14.
Tabela 13 – Mudanças na área para melhor à atividade.
Alternativas
Respostas
Participação
Sim
Não
Não respondeu
57
26
4
65%
30%
5%
Total
87
100%
Fonte: Questionário (APÊNDICE B – Questionário de opiniões), 2006
82
Não
30%
Não
respondeu
5%
Sim
65%
Figura 18 – Mudanças na área para melhor à atividade.
Fonte: Dados primários, 2006.
E na tabela 14 foram analisadas as sugestões, sendo que dos 57 que responderam sim
42% (24) não deram sugestões, 30% (17) sugeriram melhorias nas montagens das cargas e das
rotas, 5% (3) investir em novos caminhões, 5% (3) melhorar o relacionamento, 4% (2)
melhorias quanto a segurança e a ergonomia, 4% (2) sugeriram melhorar o acesso aos pontos
de vendas, enquanto que 2% (1) sugeriu melhorias salariais, 2% (1) melhorias referente a
chefia, 2% (1) melhorar as embalagens (quantidade), 2% (1)
não bater mais caixa no
caminhão, 2% (1) sugeriu que deveriam trabalhar três no caminhão e 2% (1) que deveria ter
lugar para o carrinho nos caminhões menores.
Tabela 14 – Sugestões para melhorar a atividade na Área da Distribuição
Sugestões
Resultados
Participação
Montagem das cargas / rotas
Novos caminhões
Relacionamento
Segurança / ergonomia
Acesso aos pontos de venda
Remuneração
Chefia
Melhorar as embalagens (quantidade)
Não bater mais caixa no caminhão
Três trabalhar no caminhão
Lugar para carrinhos nos caminhões menores
Não sugeriu
17
3
3
2
2
1
1
1
1
1
1
24
30%
5%
5%
4%
4%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
42%
Total
57
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
83
Lugar p/carrinhos nos caminhões menores
2%
Três trabalhar no caminhão
2%
Não bater mais caixa no caminhão
2%
Melhorar as embalagens (quantidade)
2%
Chefia
2%
Remuneração
2%
Acesso pontos de venda
4%
Segurança/ergonomia
4%
Relacionamento
5%
Novos caminhões
5%
Montagem de carga/rota
30%
Não sugeriu
0%
42%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Figura 19 – Sugestões para melhorar a atividade na Área da Distribuição.
Fonte: Dados primários, 2006.
Na tabela 15 abaixo foi avaliado os fatores incômodos no ambiente de trabalho, e dos
87 respondentes, 41% (35) consideraram o ruído mais perturbador, 18% (16) o frio, 18% (16)
responderam outros fatores, 1% (1) acredita que é a luminosidade e 6% (5) não responderam a
questão.
Tabela 15 – Fatores incômodos no ambiente de trabalho
Alternativas
Respostas
Participação
Ruído
Frio
Outros
Umidade
Luminosidade
Não respondeu
35
16
16
14
1
5
41%
18%
18%
16%
6%
1%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
84
Não
respondeu
6%
Luminosidade
1%
Ruído
41%
Umidade
16%
Outros
18%
Frio
18%
Figura 20 – Fatores incômodos no ambiente de trabalho
Fonte: Dados primários, 2006.
Para os 16 funcionários que responderam que outros fatores são incômodos no
ambiente de trabalho, foi questionado quais seriam esses fatores, e 38% (6) atribuem os
incômodos ao trânsito, 38% (6) responderam que é a chuva, 13% (2) é o peso dos produtos e
instrumento (carrinho), 6% (1) ajudante malandro e 6% (1) muito sol no verão.
Tabela 16 – Outros fatores incômodos no ambiente de trabalho
Alternativas
Respostas
Participação
Trânsito
Chuva
Peso dos produtos e instrumentos
Ajudante malandro
Muito sol no verão
6
6
2
1
1
38%
38%
13%
6%
6%
Total
16
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Muito sol no verão
6%
Ajudante malandro
6%
Peso dos produtos e intrumentos
"carrinho", etc.
13%
Chuva
38%
Trânsito
38%
0% 5% 10
%
15
%
20
%
25
%
30
%
35
%
40
%
Figura 21 – Outros fatores incômodos no ambiente de trabalho
Fonte: Dados primários, 2006.
85
Na próxima tabela 17, os 87 pesquisados foram questionados referente aos seus
sentimentos quando cometem algum erro, e 72 (63) responderam que ficam chateados ao
cometer um erro, já 15% (13) ficam tranqüilos, 11% (10) se sentem desmotivados e 2% (2)
ficam indiferentes ao cometerem um erro.
Tabela 17 – Sentimento ao cometer um erro
Alternativas
Respostas
Participação
Chateado
Tranqüilo
Desmotivado
Indiferente
63
13
10
2
72%
15%
11%
2%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Desmotivado
11%
Indiferente
2%
Tranqüilo
15%
Chateado
72%
Figura 22 – Sentimento ao cometer um erro
Fonte: Dados primários, 2006.
Na tabela 18, dos 87 pesquisados quando questionados sobre a reação do chefe ao
cometerem um erro, para 64% (56) o chefe é compreensivo, 15% (13) vêem o chefe solidário,
já para 14% (12) o chefe se torna opressivo, enquanto que 3% (3) o avalia como omisso, e
para 2% (2) o chefe se mostra neutro sem reação e 2% (1) não respondeu.
86
Tabela 18 – Reação do chefe diante do erro
Alternativas
Respostas
Participação
Compreensivo
Solidário
Opressivo
Omisso
Neutro
Não respondeu
56
13
12
3
2
1
64%
15%
14%
3%
2%
2%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Não respondeu
2%
Neutro
2%
3%
Omisso
Opressivo
14%
15%
Solidário
Compreensivo
64%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Figura 23 – Reação do chefe diante do erro
Fonte: Dados primários, 2006.
A segui,r na tabela 19 foi avaliado pelos 87 respondentes o relacionamento com a
chefia, sendo que 54% (46) avaliaram como ótima, 32% (28) boa, 11% (10) razoável, ruim e
péssima não foram votadas e 3% (3) preferiram não responder.
Tabela 19 – Relacionamento com a chefia
Alternativas
Respostas
Participação
Ótima
Boa
Razoável
Ruim
Péssima
Não respondeu
46
28
10
3
54%
32%
11%
3%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
87
Não
respondeu
3%
Razoável
11%
Ótima
54%
Boa
32%
Figura 24 – Relacionamento com a chefia
Fonte: Dados primários, 2006.
Ao serem questionados (tabela 20) com relação a realização de outra atividade além da
que desempenham na Vonpar, dos 87 pesquisados 86% (75) responderam que não realizam
nenhuma atividade, enquanto que 14% (12) realizam outras atividades nas horas de folga
como: construção civil, entrega de pizza, instalação de cortinas, segurança, bombeiro
comunitário e amigo da escola.
Tabela 20 – Realização de atividade extra
Alternativas
Respostas
Participação
Não
Sim
75
12
86%
14%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Sim
14%
Não
86%
Qual?
Construção civil
Entregador de pizza
Colocação de cortinas
Bombeiro comunicário
Segurança
Amigo da escola
Figura 25 – Realização de atividade extra
Fonte: Dados primários, 2006.
88
Na tabela 21 a seguir, os 87 pesquisados responderam sobre o trabalho afetar ou não
sua vida particular, lembrando que os mesmos poderiam escolher mais de uma alternativa.
Para 33% (46) dos respondentes o trabalho não afeta em nada na sua vida particular, já 28%
(38) acreditam que o trabalho afeto o físico, 5% (21) afeta a mente, 9% (13) o relacionamento
com a companheira, 7% (10) afeta o relacionamento sexual, 7% (9) o relacionamento com os
filhos e 1% (1) não opinou.
Tabela 21 – Trabalho x desempenho
Alternativas
Respostas
Participação
Não afeta
Físico
Mental
Relacionamento com a companheira
Relacionamento sexual
Relacionamento com os filhos
Outros. Quais?
Não respondeu
46
38
21
13
10
9
1
33%
28%
15%
9%
7%
7%
1%
Total
138
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Não afeta
33%
Físico
28%
Mental
15%
Relacionamento com a companheira
9%
Relacionamento sexual
7%
7%
Relacionamento com os filhos
Não respondeu
1%
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Figura 26 – Trabalho x desempenho
Fonte: Dados primários, 2006.
89
Na terceira parte do questionário foi avaliada a característica do estado de saúde do
trabalhador, considerando dois momentos: a) se o acidente foi por doença profissional e ou
acidente de trabalho, fazendo alguns questionamentos: como fez para chegar a essa situação?
Qual foi á conduta da empresa em relação ao seu estado de saúde? Ao retornar ao trabalho
voltou a realizar a mesma atividade? Qual foi à conduta de seus colegas em relação ao seu
problema? E como você caracteriza seu atual estado de saúde: b) se o afastamento foi por
outro motivo ou doença. Qual foi à conduta da empresa em relação a sua ausência no local de
trabalho?
Na tabela 22 abaixo os 87 pesquisados ao serem questionados sobre doença e ou
acidente, 49 responderam que já vivenciaram em um determinado momento uma dessas
situações, e o que os fez chegar a essa situação para 59% (29) foi por doença, 20% (10) queda
do caminhão e/ou em outro lugar (a rua e no cliente), 16% (8) foi por esforço repetitivo, 2%
(1) por falta de motivação e 2% (1) realizar atividade sem avaliar os riscos.
Tabela 22 – Motivos que levaram o funcionário a se ausentar de sua atividade
Alternativas
Respostas
Participação
Doença
Queda (caminhão / outro lugar)
Esforço repetitivo
Motivação
Realizar atividade sem avaliar os riscos
29
10
8
1
1
59%
20%
16%
2%
2%
Total
49
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Realizar a atividade sem avaliar os riscos
2%
Motivação
2%
16%
Esforço repetitivo
20%
Queda (cam inhão/outro lugar)
59%
Doença
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 27 – Motivos que levaram o funcionário a se ausentar de sua atividade
Fonte: Dados primários, 2006.
90
A seguir, na tabela 23 apresentam-se os resultados referentes à conduta da empresa
diante da situação de um funcionário acidentado e ou doente, 33% (16) encontram por parte
da empresa compreensão e auxílio nas medidas de tratamento, também 33% (16) tiveram
amparo legal, 14% (7) perceberam indiferença, 2% (1) sentiu-se ameaçado de desemprego ou
similar e 18% (9) não responderam.
Tabela 23 – Conduta da empresa diante da ausência do funcionário
Alternativas
Respostas
Participação
Compreensão e auxílio nas medidas de tratamento
Amparo legal
Indiferença
Ameaça de desemprego ou similar
Outra. Qual?
Não respondeu
16
16
7
1
9
33%
33%
14%
2%
18%
Total
49
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
2%
Ameaça de desemprego ou similar
14%
Indiferença
Amparo legal
33%
Compreensão e auxílio nas medidas de tratamento
33%
18%
Não respondeu
0%
5%
10%
15% 20%
25% 30%
Figura 28 – Conduta da empresa diante da ausência do funcionário
Fonte: Dados primários, 2006.
35%
91
Na tabela 24 foi perguntado aos pesquisados como foi ao retornaram para o trabalho
após o acidente e ou doença e se voltaram a realizar a mesma atividade. Para 82% (40) foi
como antes, 6% (3) foi para outra função e 12% (6) não responderam.
Tabela 24 – Retorno ao trabalho
Alternativas
Respostas
Participação
Como antes
Foi para outra função
Outra. Qual?
Gradativamente
Não respondeu
40
3
6
82%
6%
12%
Total
49
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Foi para outra
função
6%
Não
respondeu
12%
Como antes
82%
Figura 29 – Retorno ao trabalho
Fonte: Dados primários, 2006.
Na tabela 25 são apresentados os resultados dos pesquisados quando questionados
sobre o comportamento dos colegas de trabalho ao retornar as suas atividades. 76% (37)
encontraram compreensão e auxílio, 6% (3) perceberam indiferença por parte dos colegas, 2%
(1) descrédito e 16% (8) não responderam.
92
Tabela 25 – Conduta dos colegas
Alternativas
Respostas
Participação
Compreensão e auxílio
Indiferença
Descrédito
Negação
Outra. Qual?
Não respondeu
37
3
1
8
76%
6%
2%
16%
Total
49
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Indiferença
6%
Não
respondeu
16%
Descrédito
2%
Compreensão
e auxílio
76%
Figura 30 – Conduta dos colegas
Fonte: Dados primários, 2006.
Na seqüência (tabela 26) foi avaliado o estado de saúde dos respondentes na percepção
dos mesmos. 43% (21) estão com ótima saúde, 41% (20) consideram sua saúde boa, para 14%
(7) está regular e 2% (1) respondeu que está ruim.
Tabela 26 – Caracterização do estado de saúde
Alternativas
Respostas
Participação
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
21
20
7
1
-
43%
41%
14%
2%
-
Total
49
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
93
Regular
14%
Ruim
2%
Ótimo
43%
Bom
41%
Figura 31 – Caracterização do estado de saúde
Fonte: Dados primários, 2006.
Na última parte da pesquisa foi analisada a caracterização do absenteísmo, por meio de
alguns questionamentos: falta ao trabalho; motivo da falta; apresentou atestado e se as
atividades de recursos humanos da Vonpar (política salarial, banco de horas, treinamentos,
plano de carreira, benefícios, entre outros), influenciam no absenteísmo. No caso da resposta
ser afirmativa, justifique.
Conforme dados apresentados na tabela 27, quanto aos respondentes terem faltado ou
não ao trabalho, das 87 pessoas, 76% (66) já faltaram ao trabalho, 23% (20) nunca faltaram e
1% (1) não respondeu ao questionamento.
Tabela 27 - Falta ao trabalho
Alternativas
Respostas
Participação
Sim
Não
Não respondeu
66
20
1
76%
23%
1%
Total
87
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
94
Não
23%
Não
respondeu
1%
Sim
76%
Figura 32 – Falta ao trabalho
Fonte: Dados primários, 2006.
Os 76% (66) dos pesquisados que responderam que já faltaram pelo menos uma vez
ao trabalho conforme tabela 27, responderam também qual o motivo da falta. Lembrando que
o respondente poderia escolher mais de uma opção. De acordo com a tabela 28 dos 66
pesquisados 26% (29) faltaram por motivo de doença, 15% (16) por acidente de trabalho,
13% (14) ir ao funeral, 10% (11) em virtude de problemas familiares, 9% (10) problemas
particulares, 6% (7) ocorrências inesperadas, 4% (4) por nascimento filho, 4% (4) em
decorrência de acidente, 3% (3) casamento, 2% (2) viagem, 2% (2) por motivo de perda do
transporte coletivo, 3% (3) outros motivos não foi especificado pelo respondentes e 5% (5)
não responderam.
Tabela 28 – Motivo de falta ao trabalho
Alternativas
Respostas
Participação
Doença
Acidente de trabalho
Funeral
Problemas familiares
Problemas particulares
Ocorrências inesperadas
Nascimento
Acidente
Casamento
Viagem
Transporte
Problemas financeiros
Tempo (chuva)
Outros. Justifique
Não respondeu
29
16
14
11
10
7
4
4
3
2
2
3
5
26%
15%
13%
10%
9%
6%
4%
4%
3%
2%
2%
3%
5%
Total
110
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
95
26%
Doença
15%
Acidente de trabalho
13%
Funeral
10%
Problemas familiares
9%
Problemas particulares
6%
Ocorrências inesperadas
5%
Não respondeu
Nascimento
4%
Acidente
4%
3%
Outros. Justifique:
3%
Casamento
Viagem
2%
Transporte
2%
Problemas financeiros
0%
Tempo (chuva)
0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Figura 33 – Motivo da falta ao trabalho
Fonte: Dados primários, 2006.
Na próxima análise conforme dados da tabela 29 e da figura 34, será possível
evidenciar o número de atestados apresentados para justificar as faltas. Das 66 pessoas que
faltaram ao trabalho pelos diversos motivos apresentados na tabela 28, 82% (54) responderam
que sim, ou seja, apresentaram atestado para justificar a falta, já 18% (12) não apresentaram
atestado como justificativa de ausência, no entanto negociaram a falta adicionando-a ao banco
de horas.
Segundo os respondentes o número total de atestados apresentados foi de 72,
representando 615 dias de ausência ao trabalho. Para se ter uma base de quanto custa à
ausência do funcionário para a empresa, para o governo, para a comunidade, enfim, todos
direta ou indiretamente acabam pagando esta ausência. A base de cálculo utilizada está
representada na tabela 29 abaixo, adotando o seguinte critério: salário base dos motoristas,
multiplicado pelo número de funcionários deste cargo (mesmo processo utilizado para os
ajudantes), dividindo o total da remuneração pelo total de funcionários. Na seqüência a média
salarial foi divida por 30 dias e o resultado multiplicado pelo total de ausências apresentadas
pelos pesquisados. O valor que se chegou foi de R$ 16.900,00, sem encargos e perdas de
96
produtividade que a própria empresa absorve. Entende-se que a ausência do funcionário ao
trabalho só representa perdas para todos.
Tabela 29 – Fórmula para identificar custos do absenteísmo
Base de cálculo
1) Salário base do motorista X total de motoristas=
2) Salário base do ajudante X total de ajudantes =
3) Total salário = 1 + 2
4) Média salarial =
Total de Salários
Total de Funcionários
R$ =
Média Salarial
30 dias
X Total de ausências
Tabela 30 – Apresentação de atestado na falta ao trabalho
Alternativas
Respostas
Participação
Sim
Não
54
12
82%
18%
Total
66
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Não
18%
Sim
82%
Figura 34 – Apresentação de atestado na falta ao trabalho
Fonte: Dados primários, 2006.
97
Ao questionar os funcionários da distribuição (motoristas e ajudantes), quanto à
influência das atividades de recursos humanos no absenteísmo (política salarial, banco de
horas, treinamento, plano de carreira, benefícios, entre outros), pôde-se observar na figura 35
que 63% (55) dos respondentes acreditam que as atividades de recursos humanos não
influenciam no absenteísmo, 24% (21) não responderam e 13% (11) responderam que sim, ou
seja, as atividades de recursos humanos influenciam no absenteísmo, para os mesmos os
principais motivos são: falta de oportunidade, salário e plano de carreira.
Tabela 31 – Influência das atividades de recursos humanos no absenteísmo
Alternativas
Respostas
Participação
Sim
Não
Não respondeu
11
55
21
13%
63%
24%
Total
66
100%
Fonte: Dados primários, 2006.
Sim
13%
Não
respondeu
24%
Não
63%
Figura 35 – Influência das atividades de recursos humanos no absenteísmo
Fonte: Dados primários, 2006.
98
4.6 A influência das atividades de recursos humanos no âmbito da empresa
Quando os pesquisados foram questionados sobre a influência das atividades de
recursos humanos no absenteísmo, P1 e P2 acreditam que parte do absenteísmo é causada pela
política atual da Vonpar. Tanto que recentemente, a empresa realizou uma pesquisa de
mercado fazendo um comparativo com a sua política salarial, constatando que várias
categorias estavam com os salários defasados, o que levou a empresa a adequar alguns
salários.
Os entrevistados P1 e P2 acreditam também que a ausência decorre de outro fator
complicador é a questão geográfica (localização), sendo esta, uma classe em que a
remuneração é fator determinante para desempenho do funcionário, o que pode influenciar no
absenteísmo. Entretanto, ao analisar os principais motivos de faltas junto aos motoristas e
ajudantes no item transporte que poderia justificar a localização geográfica, de acordo com a
figura 33 somente 2% (2) faltaram ao trabalho em virtude de transporte.
O banco de horas de acordo com os entrevistados P1 e P2, é uma política que causa
desconforto entre os trabalhadores, apesar da maioria aceitar como forma de manutenção da
empregabilidade, devido à alta sazonalidade da área do segmento de bebidas. No entanto, o
pouco esclarecimento da funcionalidade do banco de horas acaba gerando discrepância, uma
vez que o funcionário acredita que faltando ao trabalho automaticamente sua ausência irá para
o banco de horas, sem que precise justificar e muito menos ser advertido e ou ter o dia de falta
descontado na remuneração. Entretanto quando constata que irá ocorrer, o funcionário se
ausenta novamente como forma de punir a empresa buscando amparo médico (atestado).
Quanto ao plano de carreira P1 e P2 concordam que o processo está bem desenhado,
mas pouco capitalizado, ou seja, o aproveitamento interno deve ser mais direcionado,
motivando os funcionários a se prepararem para o desenvolvimento pessoal e profissional, em
qualquer situação, este pode ser um fator gerador de absenteísmo, pois em algumas situações
as oportunidades são repassadas ao recrutamento externo, os funcionários se sentem
desprestigiado. Referente aos benefícios P1 e P2, tem certeza de estar bem estruturado se
comparado a outras empresas. O pesquisado P3 não vislumbra casos expressivos de
absenteísmo, mas alguns trabalhadores podem associar seu descontentamento com a empresa,
quanto à política salarial e sua administração, tentando jogar na área de recursos humanos a
culpa pelos fatos de modo geral. O entrevistado P4 preferiu não responder.
99
Ao estudar os dados referentes às influências das atividades de recursos humanos no
absenteísmo, foi possível cruzar os resultados da pesquisa aplicada aos motoristas e ajudantes
com os da pesquisa aplicada às chefias. Perante os dados obtidos, notou-se que 13% (11) dos
motoristas e ajudantes que compuseram a amostra reconhecem a influência das atividades de
recursos humanos no absenteísmo, ressaltando que as que mais interferem são: oportunidades
na trajetória profissional e compensação salarial. Já as chefias, conforme comentado,
anteriormente, acreditam que o pouco aproveitamento interno pode gerar insatisfação e
desmotivação, outro ponto é a política salarial e sua administração.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve como principal motivação a procura por dados que viabilizassem a
análise dos principais motivos do absenteísmo no âmbito da empresa estudada. Deste modo, a
busca por informações foi incansável e primordial, para facilitar uma análise mais detalhada.
Neste sentido, eliciaram-se os seguintes objetivos específicos: apontar os motivos de
ausência permitidos no âmbito da Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos;
descrever a sistemática de controle de freqüência das pessoas no trabalho utilizada pela
empresa em questão; verificar os índices do absenteísmo na organização estudada; identificar
os principais motivos de absenteísmo dos empregados da área com maior índice de
afastamento ao trabalho; tal como descrever a influência das atividades da área de recursos
humanos sobre o absenteísmo, na referida empresa.
Para tanto, os dados foram coletados junto aos funcionários da área da Distribuição
por intermédio da aplicação de um questionário, entrevistas com as chefias, resgate de
informações junto à área de recursos humanos, além de elementos por meio do referencial
teórico.
Quanto aos motivos de ausência permitidos no âmbito da Vonpar Refrescos S.A. unidade Antônio Carlos, foi evidenciado que a mesma estabelece que todas as ausências
permitidas são somente as regidas por lei: falecimento, casamento, nascimento, doenças,
vestibular, eleição e doação de sangue.
Ao identificar a sistemática de controle de freqüência utilizada pela a empresa
estudada, constatou-se que a mesma possui um sistema que possibilita um controle eficiente
da assiduidade dos funcionários, no entanto, percebe-se a ausência de uma gestão mais ativa
no que tange ao banco de horas negativo, dando inclusive a falsa impressão que estão
sobrando pessoas nas atividades, o que não representa a realidade da empresa, uma vez que a
mesma trabalha com um quadro de funcionários bem enxuto.
Ao identificar os principais motivos do absentismo na área que representa o maior
índice de afastamento ao trabalho, constatou-se que o índice anual (até agosto de 2006) da
unidade Antônio Carlos representa 2,03, no entanto, na área de Distribuição é de 4,45; sendo
este o maior índice dentre as áreas da empresa em questão. Diante disso, optou-se em analisar
101
os motivos do absentismo na referida área. Após a identificação dos índices, contatou-se que
não existe uma sistemática de controle para tratar este indicador, uma vez que não foi possível
evidenciar estabelecimento de metas e ações específicas para o tratamento desses dados.
Entende-se que existe uma preocupação dos dirigentes quanto a este índice, no entanto, ainda
é pouco gerenciado.
Frente a isso, depreende-se que a empresa necessita de uma gestão sistêmica do
absenteísmo, que viabilize um controle mais efetivo dos dados que este índice pode oferecer
para a organização. Acredita-se que seja conveniente a análise dos índices tanto de forma
quantitativa, por intermédio de estudos longitudinais estudando os períodos, tal como
estabelecendo comparativos com empresas do mesmo ramo de atuação e empresas situadas na
mesma região da Grande Florianópolis. Tais comparativos podem ser realizados com base
em pesquisas desenvolvidas pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).
Por meio deste estudo, pôde-se também evidenciar que o índice do absenteísmo ainda
é pouco avaliado pelos empresários, tanto que existe pouco referencial teórico abordando o
assunto de forma específica, e os que descrevem o fazem muito sucintamente. No entanto, é
possível perceber pequenos sinais de mudanças, uma vez que o capital humano vem ganhando
espaço dentro das organizações, já que muitas delas estão percebendo que para obterem
diferencial competitivo não basta somente investir em tecnologia e informação, precisam
contar com profissionais competentes, ou seja, que tenha, conhecimento, habilidade e atitude.
E para tanto, carecem investir e conhecer as pessoas, com quem precisam contar (FIDELIS;
BANOV, 2006).
Com relação aos principais motivos de absenteísmo dos empregados da área com
maior índice de afastamento ao trabalho, é perceptível que muitas ausências não representam
efetivamente a realidade apresentada, e que muitos funcionários durante a pesquisa
demonstraram que estão insatisfeitos e desmotivados. Inclusive foi possível evidenciar
divergências entre a observação direta e os dados coletados, em virtude do cansaço físico e
mental.
Ao estudar a influência das atividades da área de recursos humanos sobre o
absenteísmo, na referida empresa, concluiu-se que de alguma forma algumas atividades
efetivamente influenciam no absenteísmo, e por não existir uma gestão mais direcionada para
este índice o que pode obscurecer algumas informações, induzindo inclusive a empresa a
tomar ações tardias.
102
Dentro desta conjuntura, pôde-se verificar por meio do levantamento bibliográfico e os
de dados primários e secundários, que o absenteísmo pode ser caracterizado por diversas
formas. De acordo com Fidelis e Banov (2006), os motivos do absenteísmo são os mais
variados, desde insatisfação com salário baixo; benefícios que não atendem às necessidades;
relacionamento; a problemas de saúde e afastamentos justificados como: acidente de trabalho,
auxílio-doença, enfermidade, entre outros.
Durante o estudo observou-se que as atividades de recursos humanos exercem
influência sobre as ausências. Como a política salarial, plano de carreira e também,
afastamento por doenças ocupacionais e os acidentes de trabalho, bem como acompanhar os
familiares ao médico. Entretanto, algumas ausências podem não representar o verdadeiro
motivo, ou seja, o atestado médico pode ser uma fuga para justificar o verdadeiro motivo.
Observado durante a coleta de dados junto aos motoristas e ajudantes, que alguns funcionários
estão desmotivados e insatisfeitos, refletindo inclusive nas suas respostas. Vale a pena
ressaltar que a empresa em questão possui um sistema que possibilita um controle mais
detalhado dos motivos apresentados nos atestas, o que hoje não está sendo realizado, tanto
que não foi possível identificar os motivos da ausência prescrito nos atestados.
Contudo, pôde-se verificar por intermédio dos dados levantados (documental e
conversa com os funcionários), e da convivência no ambiente organizacional que a empresa
possui grande preocupação com o bem-estar de seus funcionários. Apesar disso, como foi
mencionado anteriormente, não foi possível evidenciar uma sistemática com ações
direcionadas que identifique e trate os afastamentos objetivando a minimização do índice de
absenteísmo. Uma vez que o quadro de funcionários da empresa não possui reserva, tanto que
quando um funcionário falta essa falta incorre em uma série de problemas, desde alguém para
substituí-lo bem como perda de produtividade e possivelmente perda de qualidade no
atendimento ao cliente.
Diante de tudo que foi apresentado, fica evidente que o índice do absenteísmo requer
um acompanhamento mais sistêmico. Para tanto, segue abaixo (tabela 31) a sugestão de um
plano com base na literatura apresentada e dos resultados obtidos pela pesquisa, confirmando
a importância e a necessidade do estudo realizado para a análise dos principais motivos que
estão comprometendo e, muitas vezes, ajudando o absenteísmo a se concretizar mais
facilmente.
103
Por intermédio da coleta de dados das efetivas faltas dos funcionários, pôde-se chegar
ao consenso de quão importante são as atividades de recursos humanos dentro da organização.
Tabela 32 – Plano de controle do absenteísmo
Ação
Indicador de Controle
Estabelecer meta individual e/ou coletiva para o absenteísmo, inserindo o
índice na participação anual dos resultados da empresa, como forma de
Alta Administração
evitar a ausência do funcionário ao trabalho.
Firmar contrato com a Associação Brasileira de Recursos Humanos
(ABRH), participando das pesquisas efetuadas junto às empresas, em que
são analisados os índices, inclusive o do absenteísmo.
Manter atualizado o banco de dados quanto aos motivos de ausência quando
tratar-se de atestados médicos.
Desenvolver sistemática de controle envolvendo as áreas, como: o índice do
absenteísmo e os motivos apresentados, com o intuito de evidenciar se a
ausência refletiu o verdadeiro motivo.
Demonstrar os custos quando da falta de um funcionário, já que a empresa
trabalho com um quadro de pessoas reduzido.
Monitorar o banco de horas negativo, e não somente o positivo como vem
sendo feito até a presente data.
Gerente de Recursos Humanos
Corporativo e Supervisor de
Recursos Humanos da unidade
Antônio Carlos.
Enfermeira do trabalho
Supervisor de Recursos
Humanos e Gestores das áreas.
Supervisor de Recursos
Humanos
Analista de Recursos Humanos
e Supervisor de Recursos
Humanos.
Para estudos futuros, sugere-se dentre as atividades de recursos humanos co-relacionar
o absenteísmo com a rotatividade, e a sua influência na imagem da empresa e também
analisar os custos efetivos que o absenteísmo representa para o planejamento de recursos
humanos da empresa estudada.
104
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APÊNDICE A
Entrevista com a Administração
109
Entrevista COM A Administração
Esta entrevista visa a identificar as possíveis causas do absenteísmo (falta ao trabalho) da área de LogÍstica da
Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos. As informações prestadas são de caráter confidencial,
servindo, tão somente, para o levantamento das informações necessárias ao cumprimento dos objetivos do
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), do Curso de Administração com Habilitação em Marketing da Univali.
Com este trabalho pretende-se analisar os principais motivos do absenteísmo dos trabalhadores. Dessa forma,
há de se ressaltar a fundamental importância do seu correto preenchimento por todos os respondentes.
Agradeço sua colaboração e fico a disposição para qualquer dúvida.
Pesquisadora: Leonete Gorges dos Santos
1. De que forma a área de Logística monitora o absenteísmo? Existem ações para tratá-lo?
2. Referente ao funcionário faltoso, adota-se algum tratamento direcionado para identificar
o verdadeiro motivo da falta?
3. Na sua percepção, quais seriam os principais motivos que induzem os trabalhadores da
área de Logística a faltarem ao trabalho?
4. Você acredita que as atividades de recursos humanas da Vonpar influenciam no
absenteísmo (política salarial, banco de horas, treinamento, plano de carreira, benefícios,
entre outros)?
110
APÊNDICE B
Questionário de Opinião
111
Questionário de Opinião
Este questionário visa a identificar as possíveis causas do absenteísmo (falta ao trabalho) da área de
LogÍstica da Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos. As informações prestadas são de caráter
confidencial, servindo, tão somente, para o levantamento das informações necessárias ao cumprimento dos
objetivos do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), do Curso de Administração com Habilitação em
Marketing da Univali. Com este trabalho pretende-se analisar os principais motivos do absenteísmo dos
trabalhadores. Dessa forma, há de se ressaltar a fundamental importância do seu correto preenchimento por
todos os respondentes. Agradeço sua colaboração e fico a disposição para qualquer dúvida.
Pesquisadora: Leonete Gorges dos Santos
I. Informações Sócio Econômicos.
1) Estado civil:
( ) Casado
( ) Solteiro
( ) Divorciado
( ) Separado
2) Têm filhos? ( ) Sim ( ) Não.
3) Mora com quem?
( ) Pais
( ) Esposa e Filhos
( ) República c/amigos
4) Onde reside?______________________________________________
( ) Outros
( ) Outros
II. Características das condições de trabalho.
1) Seu trabalho é repetitivo? ( ) Não; ( ) Sim; ( ) As vezes; ( ) Faz rodízio
2) Utiliza EPI´s (equipamentos de proteção individual) na sua atividade?
( ) Sim. Qual?_________ ( ) Não.
3) Qual sua postura no trabalho?
( ) Em pé (estático/parado)
( ) Em pé (dinâmico/em movimento)
( ) Sentado
( ) Semi sentado
( ) Rodízio
4) A seu ver algo deveria ser alterado no seu setor para melhorar a sua atividade?
( ) Não ( ) Sim. O
que?___________________________________________________________________
5) No ambiente de trabalho o que mais lhe incomoda?
( ) Ruído
( ) Frio
( ) Umidade
( ) Luminosidade
( ) Outros. O que?_________________________________________________________
6) Como se sente quando comete um erro:
( ) Chateado
( ) Desmotivado
( ) Indiferente
( ) Tranqüilo
7) Como seu chefe reage diante do seu erro?
( ) Compreensivo
( ) Solidário
( ) Neutro
( ) Omisso
( ) Opressivo
8) Sua relação com a chefia é: ( ) Ótima; ( ) Boa; ( ) Razoável; ( ) Ruim.
9) Você exerce alguma atividade extra além do seu trabalho?( ) não ( ) sim. Qual?_______
10) O trabalho afeta o seu desempenho? Enumere em ordem crescente.
( ) Mental
( ) Físico
( ) Relacionamento com os filhos
( ) Relacionamento com a companheira
( ) Relacionamento sexual
( ) Não afeta
( ) Outros
III. Característica do estado de saúde o trabalhador
Se o acidente foi por doença profissional ou acidente de trabalho, responda:
1) O que fez para chegar a essa situação?_______________________________________
2) Qual foi à conduta da empresa em relação ao seu estado de saúde?
( ) Compreensão e auxílio nas medidas de tratamento
( ) Amparo legal
112
1) Ao retornar ao trabalho voltou a realizar a mesma atividade?
( ) Como antes
( ) Gradativamente
( ) Foi para outra função
( ) Outros
2) Qual foi à conduta de seus colegas em relação ao seu problema?
( ) Compreensão e auxílio
( ) Descrédito
( ) Indiferença
( ) Negação
( ) Outros
3) Como você caracteriza seu atual estado de saúde?
( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Outros?
Se o afastamento foi por outro motivo ou doença, responda:
1) Qual foi à conduta da empresa em relação a sua ausência no local de trabalho?
( )Compreensão
( ) Amparo legal
( ) Indiferença
( ) Ameaça de desemprego ou similar
( ) Outros
IV. Caracterização do absenteísmo (falta ao trabalho).
1)Você já faltou ao trabalho? ( ) Não ( ) Sim.
2) Qual o motivo?
( ) Doença
( ) Doença profissional
( ) Acidente de trabalho
( ) Acidente
( ) Tempo (chuva)
( ) Problemas financeiros
( ) Problemas particulares
( ) Problemas familiares
( ) Transporte
( ) Casamento
( ) Nascimento
( ) Funeral
( ) Viagem
( ) Ocorrências inesperadas
( ) Outros. Justifique:_______________________________________________________________________
3) Apresentou atestado médico? ( )Não ( )Sim.
4) Você acredita que as atividades de recursos humanos da Vonpar (política salarial, banco de horas, treinamento, plano de
carreira, benefícios, entre outras), influenciam para o absenteísmo (falta ao trabalho)?
( ) Não ( ) Sim. Justifique:____________________________________________________________________________
113
APÊNDICE C
Roteiro de perguntas
114
Roteiro de Perguntas
Este questionário visa a identificar as possíveis causas do absenteísmo (falta ao trabalho) da área de
LogÍstica da Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos. As informações prestadas são de caráter
confidencial, servindo, tão somente, para o levantamento das informações necessárias ao cumprimento dos
objetivos do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), do Curso de Administração com Habilitação em
Marketing da Univali. Com este trabalho pretende-se analisar os principais motivos do absenteísmo dos
trabalhadores. Dessa forma, há de se ressaltar a fundamental importância do seu correto preenchimento por
todos os respondentes. Agradeço sua colaboração e fico a disposição para qualquer dúvida.
Pesquisadora: Leonete Gorges dos Santos
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Sub total
0
0
0
Total
0
0
0
Número de colaboradores:
Número de afastados: 18 (INSS)
1) Quais faltas a empresa considera como legais:
1.1) Casamento
1.2) Alistamento
1.3) Nascimento
1.4) Falecimento
1.5) Vestibular
1.6) Outros (quais?)
OBS.: Caso não tenha aberto pode ser somente o total.
2) De que forma a Vonpar classifica as faltas ao trabalho dos funcionários?
2004
2.1) Faltas justificadas (médico e dentista)
2.2) Faltas não justificadas (descontadas)
2.3) Faltas adicionadas no banco de horas
2.4) Faltas abonadas pelo gestor
2.5) Saídas antecipadas/atrasos
2.6) Outras?
2005
2006
2005
2006
3) Referente as faltas com afastamento (INSS):
3.1) Acidente de trabalho com e sem afastamento:
2004
115
APÊNDICE D
Questionário de opinião (pré-teste)
116
Questionário de Opinião
Este questionário visa a identificar as possíveis causas do absenteísmo (falta ao trabalho) da área de
LogÍstica da Vonpar Refrescos S.A. – unidade Antônio Carlos. As informações prestadas são de caráter
confidencial, servindo, tão somente, para o levantamento das informações necessárias ao cumprimento dos
objetivos do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), do Curso de Administração com Habilitação em
Marketing da Univali. Com este trabalho pretende-se analisar os principais motivos do absenteísmo dos
trabalhadores. Dessa forma, há de se ressaltar a fundamental importância do seu correto preenchimento por
todos os respondentes. Agradeço sua colaboração e fico a disposição para qualquer dúvida.
Pesquisadora: Leonete Gorges dos Santos
I.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Informações Sócio Econômicos.
Estado civil:
( ) Casado
( ) Solteiro
( ) Divorciado
( ) Separado
( ) Outros
Têm filhos? ( ) Sim. Quantos? _____ ( ) Não.
Quantas pessoas trabalham na família?____ E quantas pessoas dependem de você?______
Estuda atualmente?( ) sim
( ) não
Grau de
instrução______________________________________________________________________________________
______
Carga horária de estudo: ( )1h/dia; ( )2h/dia; ( )3h/dia; ( ) 3h/dia; ( ) 4h/dia; ( )+4h/dia
Mora com quem?
( ) Pais
( ) Esposa e Filhos
( ) República c/amigos
( ) Outros
Possui casa própria? ( ) Sim ( ) Não.
Onde reside? E qual à
distância?________________________________________________________________________________
II. Características das condições de trabalho.
1) Está a quanto tempo trabalhando na área de
Logística/Distribuição?____________________________________________________
2) Qual a sua função?___________________________________________________________________________________________
3) Qual seu turno de trabalho?
( ) 1º Turno
( ) 2º Turno
( ) 3º Turno
( ) Horário Comercial
Carga horária semanal:
_______________________________________________________________________________________
4) Costuma fazer horas extras? ( ) sim ( ) não. Quantas
horas/mês?______________________________________________________
5) Seu trabalho é repetitivo? ( ) Não; ( ) Sim; ( ) As vezes; ( ) Faz rodízio
6) Utiliza EPI´s (equipamentos de proteção individual) na sua atividade?
( ) Não
Sim.
Quais?____________________________________________________________________________________
___
7) Qual sua postura no trabalho?
( ) Em pé (estático/parado)
( ) Em pé (dinâmico/em movimento)
( ) Sentado
( ) Semi sentado
( ) Rodízio
8) Você carrega peso durante o seu trabalho? ( ) Não ( ) Sim. O
que?____________________________________________________
9) A seu ver algo deveria ser alterado no seu setor para melhorar a sua atividade?
( ) Não ( ) Sim. O
que?______________________________________________________________________________________
10) No ambiente de trabalho o que mais lhe incomoda?
( ) Ruído
( ) Frio
( ) Umidade
( ) Luminosidade
( ) Outros. O
que?___________________________________________________________________________________________
11) Como se sente quando comete um erro:
( ) Chateado
( ) Desmotivado
( ) Indiferente
( ) Tranqüilo
12) Como seu chefe reage diante do seu erro?
117
III. Característica do estado de saúde o trabalhador
Se o acidente foi por doença profissional ou acidente de trabalho, responda:
a.
O que fez para chegar a essa
situação?____________________________________________________________________________
b.
Qual foi à conduta da empresa em relação ao seu estado de saúde?
( ) Compreensão e auxílio nas medidas de tratamento
( ) Amparo legal
( ) Indiferença
( ) Ameaça de desemprego ou similar
( ) Outra. Qual?___________________________________________________________________________________________
c.
Ao retornar ao trabalho voltou a realizar a mesma atividade?
( ) Como antes
( ) Gradativamente
( ) Foi para outra função
( ) Outra. Qual?_____________________________________________________________________________________________
d.
Qual foi à conduta de seus colegas em relação ao seu problema?
( ) Compreensão e auxílio
( ) Descrédito
( ) Indiferença
( ) Negação
( ) Outra. Qual?_____________________________________________________________________________________________
e.
Como você caracteriza seu atual estado de saúde?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
Se o afastamento foi por outro motivo ou doença, responda:
I.
Qual foi à conduta da empresa em relação a sua ausência no local de trabalho?
( )Compreensão
( ) Amparo legal
( ) Indiferença
( ) Ameaça de desemprego ou similar
( ) Outra. Justifique:__________________________________________________________________________________________
IV. Caracterização do absenteísmo (falta ao trabalho).
1)Você já faltou ao trabalho? ( ) Não ( ) Sim.
2) Qual o motivo?
( ) Doença
( ) Doença profissional
( ) Acidente de trabalho
( ) Acidente
( ) Tempo (chuva)
( ) Problemas financeiros
( ) Problemas particulares
( ) Problemas familiares
( ) Transporte
( ) Casamento
( ) Nascimento
( ) Funeral
( ) Viagem
( ) Ocorrências inesperadas
( ) Outros. Justifique: __________________________________________________________________________________________
3) Apresentou atestado médico? ( )Não ( )Sim. Quantos atestados?___ Quantos dias?___.
1) Se não apresentou atestado como justificou sua ausência ao trabalho?
______________________________________________________________________________________________________________
Quantas vezes faltou?_________ Quantos dias de ausência?______________________________________________________________
2) Alguma falta / atraso foi justificada e adicionada no banco de horas, para compensação posterior? ( ) Sim ( ) Não.
Quantas vezes? ________________________Quantos dias?__________________________________________________________
f.
Já levou advertência por faltar ao trabalho? ( ) Não ( ) Sim. Quantas
vezes?_____________________________________________
g.
Você acredita que as atividades de recursos humanos da Vonpar (política salarial, banco de horas, treinamento, plano
de carreira, benefícios, entre outros), influenciam para o absenteísmo (falta ao trabalho)?
( ) Não ( ) Sim . Justifique: __________________________________________________________________________________.