Baixar - Faculdade Tecsoma

FACULDADE TECSOMA
Curso de Administração de Empresas
MARKETING COMO UMA FERRAMENTA CRUCIAL NA CONQUISTA DE NOVOS
CLIENTES.
Laís Damaso de Oliveira
Paracatu-MG
2011
Laís Damaso de Oliveira
MARKETING COMO UMA FERRAMENTA CRUCIAL NA CONQUISTA DE NOVOS
CLIENTES.
Monografia apresentada à Faculdade
Tecsoma como pré-requisito, parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Fernando A. Antunes
Paracatu – MG
2011
LAIS DAMASO DE OLIVEIRA
MARKETING COMO UMA FERRAMENTA CRUCIAL NA CONQUISTA DE NOVOS
CLIENTES.
Monografia
apresentada
à
Faculdade
Tecsoma,
como
exigência, parcial a obtenção do
título
de
bacharel
em
Administração.
_____________________________________
Fernando Antunes (Orientador) – Faculdade Tecsoma
____________________________________
Geraldo Batista de Oliveira (TECSOMA)
______________________________________
Professor Convidado (TECSOMA)
Paracatu, 06 de Dezembro de 2011.
FICHA CATOLOGRÁFICA.
Damaso, Laís Oliveira , 1990
Marketing como uma ferramenta crucial na conquista de novos
clientes/ Laís Damaso de Oliveira – Paracatu 2011.
111 f.
Orientador: Fernando Antunes
Monografia de conclusão de curso de graduação – Faculdade
Tecsoma, Curso de Administração de Empresas.
Bibliografia.
1.Marketing. 2. Comercialização de Produtos. 3. Atendimento ao cliente.
I. Antunes, Fernando.II. Faculdade Tecsoma Curso de Administração de
empresas. III. Título.
CDU: 658.8
A meu pai, exemplo de Administrador;
a minha mãe, pelo amor e dedicação de
sempre e ao Breno, pelo amor, apoio e
incentivo em todos os momentos.
16
Agradeço primeiramente ao Professor
Fernando Antunes pela orientação dada
com tanto carinho e compreensão. Os
colegas de trabalho que me auxiliaram em
todo estágio. A Deus por me guiar pelo
cominho certo, por oferecer boas
oportunidades e pela inteligência e saúde
concedida.E a todos que contribuíram e
dedicaram para excelência do Marketing
Meus sinceros agradecimentos!
16
Só a especulação ousada pode nos
levar adiante e não o acúmulo de fatos.
ALBERT EINSTEIN
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PAC
-
Posto de Atendimento Cooperativo
SICOOB
-
Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil
COOPER
-
Cooperativa dos empregados da viação ferra
OCB
-
Organização de cooperativas brasileiras
PIB
-
Produto interno bruto
SWOT
-
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
BCG
-
Boston Consulting Group
BANCOOB -
Banco cooperativo do Brasil
DDA
-
Débito Direto Autorizado
CDA
-
Crédito Direto Associado
INSS
-
Instituto Nacional do Seguro Social
BNDS
-
Banco nacional do desenvolvimento econômico e social
RDC
-
Recibo de Depósito Cooperativo
LISTA DE TABELAS
TAB. 01 – CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ........................................................25
TAB. 02 – DESCRIÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS ...........................................26
TAB.03 – RECURSOS MATERIAIS ..........................................................................27
TAB.04 – RECURSOS FINANCEIROS ................................................................. ...28
TAB. 05 – TOTAL DE RECURSOS UTILIZADOS ..................................................28
TAB.06 – SEGMENTAÇÃO AMBIENTAL .................................................................55
TAB.07– QUADRO DE METAS (CONSÓRCIO IMÓVEIS ) ......................................93
TAB.08 – ESTIMATIVA DE FATURAMENTO (CONSÓRCIO IMÓVEIS) .................93
TAB.09 – PROMOÇÃO ( CONSÓRCIOS) ................................................................94
TAB.10 – QUADRO DE METAS (CONSÓRCIO CARROS) .....................................94
TAB.11 – ESTIMATIVA DE FATURAMENTO (CONSÓRCIO CARROS) .................95
TAB.12 – QUADRO DE METAS (CONSÓRCIO MOTOCICLETAS).........................96
TAB.13 – ESTIMATIVA DE FATURAMENTO (CONSÓRCIO MOTOCICLETAS) ....96
TAB.14 – 5W2H CONSÓRCIOS................................................................................97
TAB.15 – QUADRO DE METAS (VIVAMED) ............................................................98
TAB.16 – PROMOÇÃO (VIVAMED) ..........................................................................98
TAB.17 – ESTIMATIVA DE FATURAMENTO ( VIVAMED) ......................................99
TAB.18 – 5W2H VIVAMED .......................................................................................99
TAB.19 – QUADRO DE METAS (QUITACRED) ....................................................100
TAB.20 – ESTIMATIVA DE FATURAMENTO ( QUITACRED) ...............................101
TAB.21 – PROMOÇÃO (QUITACRED) ...................................................................101
TAB.22 – 5W2H QUITACRED ................................................................................102
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 – ORGANOGRAMA DA CREDIPATOS PAC-LAGOA GRANDE ..........15
FIGURA 02 – FLUXOGRAMA DE TAREFAS PARA PLANEJAMENTO DE
MARKETING .............................................................................................................41
FIGURA 03 – MODELO ESQUEMÁTICO DA ANÁLISE DE SWOT .........................46
FIGURA 04 – MATRIZ PARTICIPAÇÃO/ CRESCIMENTO DO MERCADO BCG ....50
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 – CONHECIMENTO TÉCNICO E GERENCIAMENTO ......................85
GRÁFICO 02 – TARIFAS COBRADAS PELA CREDIPATOS ..................................86
GRÁFICO 03 – ATENDIMENTO AOS COOPERADOS DA CREDIPATOS .............87
GRÁFICO 04 – AMBIENTE VISUAL DA CREDIPATOS (PAC-LAGOA GRANDE) ..88
GRÁFICO 05 – RESPOSTAS DOS ASSOCIADOS QUANTO AOS PRODUTOS E
SERVIÇOS DA COOPERATIVA ...............................................................................89
GRÁFICO 06 – TEMPO DO ATENDIMENTO AOS COOPERADOS DA SICOOB
CREDIPATOS ...........................................................................................................90
RESUMO
O trabalho acadêmico de conclusão de curso apresentado a Faculdade Tecsoma,
tem como propósito contribuir com a discussão sobre a relevância do plano de
marketing a ser implantado na Cooperativa de Crédito de Patos de Minas (PACLagoa Grande). O trabalho foi estruturado sob a modalidade de experiência, e
compõe-se de uma revisão do referencial teórico, mediante uma apreciação
conceitual e crítica de alguns aspectos conexos ao assunto. Fatores considerados
relevantes formam o contexto histórico do plano de marketing. Todo trabalho foi
desenvolvido através de referências e pesquisas baseadas em linhas de
pensamento de renomados autores da área, resultaram ao final na estruturação de
um roteiro para o desenvolvimento passo a passo de um plano estratégico de
marketing de fácil implantação. O trabalho conclui com a afirmação de que um bom
plano de marketing pode contribuir bastante para a de alguns problemas de
comercialização de uma empresa. Entretanto, mais do que isso ele auxilia na
antecipação dos estados futuros desejados, direcionando o caminho a ser trilhado. É
sobre tudo, um instrumento facilitador, das estratégias empresariais, em cenários tão
competitivos.
Palavras-chave: Plano de Marketing, Cooperativismo, Atendimento.
ABSTRACT
The academic work of completing the course presented Tecsoma College, aims to
contribute to the discussion about the relevance of the marketing plan to be
implemented in the Cooperative Credit Patos de Minas (PAC-Lagoa Grande). The
work was structured in the form of experience, and consists of a review of theoretical,
conceptual and through a critical examination of some aspects related to the subject.
Factors considered relevant form the historical context of the marketing plan. All work
was developed through research based on references and lines of thought from
renowned authors in the area resulted in structuring the end of a roadmap for the
development step by step in a strategic marketing plan easy to implement. The work
concludes with the assertion that a good marketing plan can contribute greatly to the
problems of marketing a company. But more than that it helps to anticipate the
desired future state, directing the way to go. It's about everything, a facilitator,
business strategies, so competitive scenarios.
Keywords: Marketing Plan, Cooperatives, Customer Service.
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ..............................................................15
1.1 Razão social.....................................................................................................15
1.2 Nome Fantasia.................................................................................................15
1.3 Endereço ......................................................................................................... 15
1.4 CNPJ................................................................................................................ 15
1.5 Inscrição Estadual.......................................................................................... 15
1.6 Quadro Societário ...........................................................................................15
1.7 Capital Social...................................................................................................16
1.8 Organograma...................................................................................................16
1.9 Objetivos Sociais... ........................................................................................ 16
1.10 Missão da Empresa .......................................................................................17
1.11 Público-Alvo da Empresa .............................................................................18
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa........................................................18
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ................................................................19
2.1 Coordenador do Estágio................................................................................ 19
2.2 Professor Orientador... .................................................................................. 19
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa .............................................................. 19
2.4 Área de Conhecimento do Estágio ................................................................19
3 PROJETO MONOGRÁFICO................................................................................20
3.1 Título.................................................................................................................20
3.2 Tema... ............................................................................................................. 20
3.3 Objetivos ..........................................................................................................20
3.3.1 Objetivo Geral...............................................................................................20
3.3.2 Objetivos Específicos... .............................................................................. 20
3.4 Problematização..............................................................................................21
3.4.1 Hipótese ........................................................................................................21
3.5 Justificativa......................................................................................................22
3.6 Resultados Esperados................................................................................... 23
3.7 Metodologia de Trabalho ................................................................................24
3.7.1 Metodologia Pesquisa Bibliográficas .........................................................24
3.7.2 Metodologia Estudo de Caso ......................................................................24
3.8 Cronograma de Atividades.............................................................................26
3.9 Recursos ......................................................................................................... 27
3.9.1 Recursos Humanos......................................................................................27
3.9.2 Recursos Materiais ......................................................................................28
3.9.3 Recursos Financeiros... .............................................................................. 28
3.9.4 Total Geral de Recursos ..............................................................................29
4 INTRODUÇÃO .....................................................................................................30
5 REVISÃO DA LITERATURA ...............................................................................31
5.1 Revisões Históricas ... ................................................................................... 31
5.1.1 História do Marketing...................................................................................31
5.1.2 História do Cooperativismo.........................................................................33
5.1.2.1 Cooperativismo no Brasil .........................................................................36
5.1.2.2 Cooperativas de Crédito no Brasil.......................................................... 37
5.1.2.3 Legislação das Cooperativas e forma de atuação .................................38
5.3 Planejamento de Marketing ............................................................................40
5.3.1 Missão e Metas... ......................................................................................... 43
5.3.2 Organize o Plano ..........................................................................................44
5.3.3 Faça análise da situação... ......................................................................... 45
5.3.3.1 Análise de SWOT.......................................................................................46
5.3.4 Estabeleça objetivos ....................................................................................48
5.3.5 Gere estratégias e gerencie as melhores...................................................49
5.3.6.1 Matriz BCG ................................................................................................ 50
5.3.6 Formule programas de Marketing...............................................................52
5.3.7 Escreva o plano ............................................................................................53
5.3.8 Comunique e implemente o plano ............................................................. 53
5.3.9 Use um sistema de controle........................................................................53
5.3.10 Atualize o plano ..........................................................................................54
5.4 Ambientes de Marketing ................................................................................ 55
5.4.1 Ambiente Interno ..........................................................................................57
5.4.1.1 Contabilidade e finanças ..........................................................................57
5.4.1.2 Produção................................................................................................... 58
5.4.1.3 Pesquisa e Desenvolvimento ...................................................................58
5.4.1.4 Compras.................................................................................................... 58
5.4.1.5 Recursos Humanos...................................................................................59
5.4.1.6 Marketing ...................................................................................................59
5.4.2 Ambiente Operacional .................................................................................60
5.4.2.1 Clientes ..................................................................................................... 61
5.4.2.2 Concorrentes .............................................................................................61
5.4.2.4 Fornecedores e distribuidores .................................................................62
5.4.3 Ambiente externo (Macro-Ambiente)......................................................... 63
5.4.3.1 Ambiente demográfico..............................................................................64
5.4.3.2 Ambiente Econômico................................................................................66
5.4.2.3 Ambiente sociocultural............................................................................ 67
5.4.2.4 Ambiente Natural.......................................................................................69
5.4.2.5 Ambiente tecnológico ...............................................................................70
5.4.2.6 Ambiente Político ......................................................................................71
6. ESTUDO DE CASO... ........................................................................................ 73
6.1 Revisão Histórica ............................................................................................73
6.1.1 História do Bancoob ....................................................................................73
6.1.2 Rede SICOOB ...............................................................................................73
6.1.3.História da Credipatos .................................................................................74
6.1.4 História do PAC Lagoa Grande ...................................................................76
6.2 Portfólio dos produtos e serviços oferecidos ..............................................76
6.2.1 Cartões SICOOBcard ...................................................................................76
6.2.2 Consórcio..................................................................................................... 77
6.2.3 Conta corrente..............................................................................................77
6.2.4 Conta salários...............................................................................................78
6.2.5 Débito automático ........................................................................................78
6.2.6 DDA................................................................................................................78
6.2.7 Domicílio bancário .......................................................................................79
6.2.8 Crédito Direto ao Associado .......................................................................79
6.2.9 Crédito Consignado .....................................................................................80
6.2.10 Desconto de Títulos ...................................................................................81
6.2.11 Financiamentos ..........................................................................................81
6.2.12 Financiamentos Rurais ..............................................................................81
6.2.13 Repasses.....................................................................................................82
6.2.14 Poupanças ..................................................................................................82
6.2.15 Seguros .......................................................................................................83
6.2.16 SICOOB NET ...............................................................................................83
6.3 Aplicação do Marketing no SICOOB Credipatos ..........................................83
6.3.1 Análise do Macro-Ambiente da SICOOB Credipatos ................................84
6.3.2 Ambiente operacional da SICOOB Credipatos ..........................................85
6.3.2.1 Clientes ......................................................................................................86
6.3.2.2 Concorrentes .............................................................................................89
6.3.2.3 Fornecedores.............................................................................................91
CONCLUSÃO .........................................................................................................94
7 PLANO DE MARKETING ....................................................................................95
7.1 Consórcios ......................................................................................................95
7.1.1 Consórcio Imobiliário...................................................................................95
7.1.2 Consórcio de Automóveis ...........................................................................97
7.1.3 Consórcio Motocicleta .................................................................................98
7.2 5W2H ................................................................................................................99
7.3 Plano de Saúde (Viva Med).............................................................................99
7.4 Quitacred........................................................................................................102
7.5 Ações Táticas ................................................................................................104
8 LIMITAÇÕES DE RECURSOS ..........................................................................104
ANEXO I ...............................................................................................................105
16
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão social
Cooperativa de Crédito de Patos de Minas Ltda.
1.2 Nome Fantasia
SICOOB Credipatos
1.3 Endereço
Rua Presidente Juscelino 104 B, centro, Lagoa Grande-MG. CEP: 38755-000
Telefone: (34) 3816-2000
1.4 CNPJ
25.387.671/0001-88
1.5 Inscrição Estadual
ISENTO
1.6 Quadro Societário
Diretor Presidente: Mozart Pacheco
Diretor Administrativo: Pedro Francisco Ferreira
Diretor Financeiro: Eli Bernardes Dias
Conselho Administração: Ivan Roberto Pelet, Silvio Teixeira da Silva, Vanilda Braga
Machado, Ivoney Augusto Casali.
17
1.7 Capital Social
R$ 15.000.000,00
1.8 Organograma
GERENTE DA
AGÊNGIA
CAIXAS
AGENTE DE
ATENDIMENTO
ESTAGIÁRIA
AUX.SERVIÇOS
GERAIS
SEGURANÇA
OFFICE BOY
Figura 01: Organograma SICOOB Credipatos (PAC - Lagoa Grande)
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.9 Objetivos Sociais
O SICOOB Credipatos tem por objetivos:
I.
Atender o quadro social com produtos e serviços próprios ou mediante
convênios específicos com organismos oficiais e/ou instituições privadas
II.
Definir as metas e projetos empresariais, com diretrizes estabelecidas pelo
SICOOB
CENTRAL
CREDIMINAS
em
conjunto
com
o
SICOOB
CREDIPATOS;
III.
Ocupar-se das ações de integração no campo social, bem como na educação
cooperativista diretamente ou mediante incentivos específicos;
18
IV.
Atuação ativa na área de atuação prevista no art. 1º, de seu Estatuto Social;
V.
Cumprir e fazer cumprir as normas legais, estatutárias e regimentais, bem
como implantar e manter os controles internos de conformidade com os
padrões estabelecidos pelo Sistema CREDIMINAS, utilizando-se de todos os
serviços e recursos disponibilizados pelo SICOOB CENTRAL CREDIMINAS;
VI.
Zelar pelos interesses econômicos, sociais e políticos do SICOOB
CREDIPATOS e do Sistema CREDIMINAS
VII.
Implantar, quando lhe convier, produtos e serviços desenvolvidos pelo
sistema CREDIMINAS acompanhado a sua evolução, podendo apresentar
sugestões para melhor aceitação desse mercado;
VIII.
Baixar normativos, dentro do âmbito de sua competência, respeitados os
normativos legais, normativos do Conselho Monetário Nacional, do Banco
Central (BANCEN), do SICOOB CENTRAL CREDIMINAS, seu próprio
Estatuto Social e Regimento Eleitoral, além deste Regimento Interno;
IX.
Manter atualizado este Regimento Interno, em consonância com os
normativos aprovados pelo Sistema CREDIMINAS;
X.
Prover maior união entre os associados, desenvolver espírito de coletividade,
solidariedade e ajuda mútua;
XI.
Educar o associado a administrar suas finanças, incentivando a utilização
racional de suas economias no próprio SICOOB CREDIPATOS;
XII.
Fixar políticas e estratégias com o objetivo de proporcionar crédito com
melhores condições de mercado;
XIV.
Implantar normas de conteúdo ético e moral para os seus colaboradores,
visando o cumprimento e a efetivação dos princípios jurídicos garantindo ao
ser humano e a sociedade, cumprindo, dessa forma, a função social que lhe
cabe.
1.10 Missão da Empresa
Assegurar aos associados e suas comunidades, através da cooperação,
soluções
financeiras
econômico e social.
e de
serviços
compromissados seu
desenvolvimento
19
1.11 Público Alvo da Empresa
Todas as pessoas físicas ou jurídicas que desejam utilizar os serviços
prestados pela entidade, desde que aceitem os propósitos sociais e concordem com
as condições estabelecidas pelo Estatuto Social e satisfaçam as condições exigidas
para tanto nele previstas.
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
• Elaborar proposta de Plano de Marketing.
• Realizar um estudo bibliográfico a fim de adquirir conhecimento para idealização do
projeto.
• Elaborar cronograma de atividades.
• Mensurar dados e sintetizar as informações obtidas.
• Confeccionar e aplicar questionários com uma amostra de clientes.
• Propor a implementação do projeto.
20
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio
Fernando Antunes
2.2 Professor Orientador
Fernando Antunes
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Marleusa Paulino Rodrigues Carneiro
2.4 Área de Conhecimento do Estágio
Comercialização de produtos – Atendimento ao Cliente
21
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Marketing como uma ferramenta crucial na conquista de novos clientes.
3.2 Tema
Clientes, um alvo a ser atingido: Estudo de caso na Cooperativa de Crédito de
Patos de Minas.
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo Geral
Elaborar um plano de Marketing que possa reestruturar a comercialização de
produtos e melhorar o nível de atendimento da filial de Lagoa Grande.
3.3.2 Objetivos Específicos
•
Elaborar ferramentas de divulgação dos produtos e da própria empresa.
•
Analisar a rede de clientes e seus potenciais para adquirir produtos.
•
Recorrer à população da cidade buscando novos associados.
•
Redefinir os conceitos de atendimento e a importância do associado.
•
Utilizar do conceito de cooperativa para sobressair diante das outras
instituições de crédito.
•
Pesquisa com clientes da cooperativa e bibliografia.
22
3.4 Problematização
Após algumas avaliações foi constatado que a filial da Credipatos situada em
Lagoa Grande, após 15 anos de trabalho vem decaindo gradativamente seus lucros
mensais, oriundos da comercialização de produtos. Sendo estes produtos, a venda
de cartões de crédito; seguros automotivos e pessoais; consórcios; empréstimos
entre outros.
Todo esse detrimento dos últimos anos é causado pela falta de estrutura na
divulgação e comercialização de seus produtos. Esse problema vem acarretando a
decadência da agência. Sendo assim a ferramenta crucial que está causando o
desgaste da filial de Lagoa Grande é a falta de um plano de Marketing.
3.4.1 Hipótese
Um plano de Marketing é capaz de proporcionar o conhecimento dos pontos
em que deve haver investimento e aqueles em que não se deve investir o que é
crucial para a obtenção da qualidade para competir, comercializar e criar produtos
que satisfaçam os clientes e para descobrir e eliminar deficiências.
Por tanto, o que a empresa necessita é algo que possa auxiliar a combater a
falta de conhecimento de um modo geral, melhorar a qualidade do atendimento e
serviços, através da divulgação dos produtos.
A filial de Lagoa Grande atualmente não conta com a utilização de um plano
de Marketing, o que torna a empresa mais vulnerável às crises constantes. A
possível solução é buscar uma estratégia capaz de capacitar os colaboradores para
comercializar toda linha de produtos da rede. Além de oferecer aos cooperados o
que eles realmente desejam com todas as regalias disponíveis. O ponto a ser
lembrado é a campanha de divulgação dos produtos e da própria agência, que não
conta com nenhum tipo de propaganda individual.
23
3.5 Justificativa
A busca por novos clientes e expansão de mercado é uma atividade cotidiana
das empresas atuais, no entanto essa atividade vem se tornando cada vez mais
difícil, devido à grande competitividade existente. Arriscar em métodos inovadores
significa muito mais que correr riscos, trata-se de uma exigência do mercado. O
momento agora é de refletir o que a empresa pode oferecer aos seus clientes e
maximizar seus serviços para conquistar a lealdade de seus consumidores.
Uma vez que serviços de qualidade são parte integrante da criação de valor
para o cliente, eles devem sempre constituir o foco da estratégia de
serviços. Serviços de qualidade estão na base da criação de valor; são o
alicerce necessário para a construção de tudo o mais que a estratégia de
serviços possa conter. (BERRY, 1992. p.79).
Nada adianta a empresa ter uma vasta oferta de produtos e serviços se não
souber como comercializá-los. O que se propõem na atualidade é a organização
passar para o consumidor uma imagem satisfatória, de proporcional credibilidade e
autonomia no comércio.
Entidades financeiras como a Credipatos vêm encarando a nova realidade
com muita frieza, essa falta de adaptação prejudica as atividades comerciais e abre
espaço à concorrência. O projeto a ser realizado nesta empresa buscará minimizar a
falta de estruturação comercial, apresentado sugestões de como um planejamento
de Marketing pode auxiliar no aumento das contratações de produtos, deste modo
ampliando a rede de clientes e os lucros da Cooperativa.
Uma boa maneira de alcançar o sucesso empresarial é compreender as
ferramentas disponíveis para atender melhor sua cliente-lá, antes que ela recorra à
outra organização capaz de oferecer o que ela deseja.
O ambiente empresarial de hoje exige uma administração bem melhor e
mais imaginativa do que essa. De fato as organizações estão agora
passando a compreender que a qualidade do serviço, corretamente
entendida, pode se transformar numa arma altamente efetiva – um meio de
criar e sustentar a vantagem competitiva. (WHITELEY. 1992.p.8).
Muitas empresas perdem mercado por falta de divulgação oferecida aos
clientes, além de apresentar seus produtos, a organização deve mostrar para o
consumidor que aquilo que lhe foi oferecido atende as suas necessidades.
24
No mercado financeiro ocorre esse problema. Uma instituição intermediária
pode perder seus clientes por falta de uma boa estratégia de Marketing e a criação
de novos produtos.
Com a identificação de uma nova estratégia de conquista e fidelização de
clientes, a empresa terá chances de reforçar seu potencial comercial diminuindo os
riscos de decadência.
Uma estratégia de serviços capta o que os clientes valorizam nos serviços.
Os lideres das empresas precisam definir corretamente o que torna um
serviço absoluto para trilhar o caminho em direção à excelência em
serviços. Eles precisam colocar em ação e sustentar a visão de excelência
em serviços, um conjunto de sinais luminosos orientados para o futuro e que
indiquem o caminho. (BERRY, 1992. p.64).
A sociedade comercial necessita avaliar melhor seus conceitos sobre
atendimento ao cliente, pois este constitui a base fundamental da comercialização. O
cliente é a arma mais segura que uma organização pode ter, pois é um dos
principais requisitos para a sua sobrevivência e crescimento, assim torna-se de
grande importância construir a satisfação do cliente através da qualidade e valor.
3.6 Resultados Esperados
•
Envolvimento de todo quadro de funcionários da Credipatos de Lagoa
Grande;
•
Mobilização constante de toda a equipe de atendimento;
•
Conscientização por parte de todos os envolvidos sobre a importância do
Marketing na comercialização de produtos;
•
Alcance de todos os objetivos;
•
Capacitação das atendentes para a comercialização dos produtos através de
cursos e palestras sobre o assunto;
•
Despertar o interesse dos cooperados para aquisição de todos os produtos
que a rede SICOOB pode oferecer, como: Cartão de Crédito; Financiamentos;
Seguros entre outros;
•
Que todas as etapas previstas do projeto sejam rigorosamente cumpridas;
25
•
Que a Credipatos possa usufruir do projeto para melhorar seu desempenho
na divulgação de produtos;
3.7 Metodologia
3.7.1 Metodologia da Pesquisa Bibliográfica
Todo trabalho científico deve seguir uma metodologia para descrever os
instrumentos, técnicas que foram utilizadas na pesquisa, quais as informações foram
aproveitadas e coletadas com estes dados e como foram aplicados ao obter tais
informações. Para que se tenha uma noção geral do tema proposto e maior
compreensão do projeto foi utilizada uma ampla fonte de pesquisa.
O eventual projeto conta com um grande número de referências bibliográficas
oriundas de: Livros sobre o assunto; revistas; artigos e citações sobre o tema
proposto; manual das normas da ABNT entre outros.
Outros instrumentos utilizados para o desenvolvimento teórico foram folhetos
demonstrativos, folder e todo tipo de material promocional oferecido pela rede
SICOOB para comercialização dos produtos e serviços prestados pela entidade.
Um questionário de avaliação do projeto também foi aplicado ao término do
trabalho, estes contem informações vindas dos colaboradores da empresa,
cooperados e diretores. Podendo assim definir a qualidade do trabalho apresentado.
3.7.2 Metodologia do Estudo de Caso
A metodologia é um conjunto de processos pelos quais se torna possível
conhecer uma determinada realidade, produzir determinado objeto ou desenvolver
certos procedimentos. Geralmente em estudos de casos como este, o método de
pesquisa mais utilizado é a abordagem qualitativa, que é capaz de interpretar a
compreensão da vida humana em grupos, em campos como sociologia,
antropologia, entre outros. Pesquisa quantitativa é frequentemente utilizado a coleta
de dados configurando assim um método de investigação científica.
26
O procedimento a ser utilizado no desenvolvimento deste projeto consiste
inicialmente, em uma descriminação da real realidade da empresa feita através da
coleta de dados, já contidos na organização.
No segundo momento serão observadas as atividades diárias da organização
(forma de comunicação, abordagem entre outras), sendo uma das ferramentas mais
positivas na análise organizacional. Baseado em narrativas ou descrições
fenomenológicas, foram geradas as hipóteses que posteriormente, subordinadas
causaram à compreensão do caso.
Na última fase do estudo buscará a categorização e a classificação dos
dados, tendo-se em vista as proposições iniciais do estudo. Serão aplicados junto a
uma amostra de clientes e colaboradores, questionários, para identificar possíveis
sugestões para concretização do plano de Marketing. Para em seguida, elaborar
gráficos que possibilitem uma visualização e análise dos dados obtidos.
Nesta etapa existe limitações quanto a quantidade associados pesquisados,
em função de custo mais elevado que inviabilizaria a realização, acatou-se como
metodologia de pesquisa o tipo não-probabilistica por julgamento. Onde o
pesquisador seleciona parte dos membros da população para servirem de amostra
para realização da pesquisa. Neste caso foram escolhidos 100 asssociados.
Finalizando, após a utilização destes instrumentos, pode-se confirmar a
importância da metodologia para a elaboração do projeto final a ser apresentado
para a empresa.
27
3.8 Cronograma de Atividades
TABELA 01 – Cronograma das Atividades
Atividade/Mês
Escolher a empresa
onde será realizado
e estágio. Avaliar os
problemas
encontrados dentro
da organização.
Escolher o tema e
debater com o
orientador sobre as
alternativas de
solução do problema
e a viabilidade do
projeto. Iniciar as
pesquisas
bibliográficas,
coletar o máximo de
informações.
Diagnosticar os
fatores contribuintes
para o agravamento
do problema
encontrado dentro
da organização.
Buscar autores que
falam do assunto a
ser tratado. Iniciar a
parte teórica do
projeto. Buscar
referências e
cumprir com as
atividades
determinas em sala
de aula, atendendo
as normas e prazos.
Buscar algo
inovador a empresa,
como cursos e
treinamentos que
possam auxiliar a
concretização do
projeto. Localizar
material dentro da
própria organização
para a construção
de um trabalho mais
produtivo. Revisar
todo o trabalho já
feito e corrigir os
possíveis erros.
Jan
Fev
Mar
X
X
Abr
Mai
X
X
(Continua)
Jun
Jul
X
X
Ago
Set
Out
Nov
Dez
28
(Conclusão)
Realizar uma
pesquisa apontando
as qualidades e
melhorias apontadas
pelo projeto,
evidenciar o
potencial da
empresa e alavancar
o numero de clientes
e mensurar a
demanda disponível
no mercado.
Reconhecer e
desenvolver o
marketing dentro da
organização
juntamente com o
auxílio do orientador
de monografia.
Revisão do projeto,
das considerações
finais, correção da
gramática e
formatação,
apresentação do
projeto a empresa e
a banca de
professores e
coordenadores da
Faculdade Tecsoma.
X
X
X
X
FONTE: Elaborada pelo autor.
NOTA: Cronograma elaborado para programação das atividades do projeto.
3.9 Recursos
3.9.1 Recursos Humanos
TABELA 2 - Descrição dos Recursos Humanos.
(Continua)
Ação
Responsável
Tempo/Quantidade
Valor
Unitário
Valor
Total
Serviço de orientação de
estágio.
Fernando
Antunes
Março de 2011 à
novembro de 2011
R$ 0,00
R$ 0,00
Orientação de Projeto e
acompanhamento de
formatação.
Geraldo Batista
Março de 2011 à
Novembro de 2011
R$ 0,00
R$ 0,00
Revisão Gramatical e
ortográfica
Marlene Araujo
5 dias
R$50,00
R$50,00
Treinamento sobre a venda
de produtos .
Willian Justino
5 dias
R$0,00
R$0,00
29
(Conclusão)
Serviço de orientação do
TCC.
Prof. Fernando A.
Antunes
Agosto de 2011 à
Dezembro 2011
R$ 0,00
TOTAL
R$ 0,00
R$ 50,00
FONTE: Elaborado pelo autor.
NOTA: Tabela elaborada para levantamento de recursos humanos utilizados na elaboração do
projeto.
3.9.2 Recursos Materiais
TABELA 3 – Recursos Materiais
Produto
Quantidade
Valor Unitário
Valor Total
Papel A4
2 resmas
R$ 10,00
R$ 20,00
Canetas
2
R$ 1,00
R$ 2,00
Cartucho
2
R$ 50,00
R$ 100,00
Impressora HP
1
R$ 0,00
R$ 0,00
Notebook
1
R$ 0,00
R$ 0,00
Molden
1
R$ 0,00
R$ 0,00
Pen drive
1
R$ 0,00
R$ 0,00
Caderno
1
R$ 6,00
R$ 6,00
Pasta Suspensa
1
R$ 1,50
R$ 1,50
Livros
3
R$ 60,00
R$ 60,00
TOTAL
R$ 189,50
FONTE: Elaborado pelo autor
NOTA: Tabela elaborada para levantamento de recursos materiais utilizados na elaboração do projeto
30
3.9.3 Recursos Financeiros
TABELA 04 – Recursos Financeiros
Produto / Ação
Quantidade
Valor Unitário
Valor Total
Comunicação
1
R$ 50,00
R$ 50,00
Internet
12 meses
R$ 70,00
R$ 840,00
Recarga de cartucho
2
R$ 15,00
R$30,00
TOTAL
R$ 920,00
FONTE: Elaborado pelo autor
NOTA: Tabela elaborada para levantamento de recursos humanos utilizados na elaboração do
projeto.
3.9.4 Total Geral de Recursos
TABELA 5 – Total de Recursos Utilizados
Recursos humanos
R$ 50,00
Recursos materiais
R$ 189,50
Recursos financeiros
R$ 920,00
TOTAL GERAL
R$ 1.159,50
FONTE: Elaborado pelo autor
NOTA: Tabela elaborada para levantamento de recursos humanos utilizados na elaboração do
projeto
31
4 INTRODUÇÃO
Neste estudo será exemplificada a literatura do Marketing consagrada à
busca e conquista de novos clientes. Todo trabalho constituirá uma ferramenta
estratégica que influencia a participação de mercado de uma empresa, tendo como
foco principal a melhoria do Marketing externo da organização.
Em um mercado tão competitivo, as empresas buscam aprimorar seu
atendimento e produtos visando atingir uma maior demanda de clientes. Para que
essa meta seja cumprida é necessária uma conscientização da importância que o
cliente exerce na organização. Um dos aspectos fundamentais a ser considerado é o
que o consumidor representa no meio organizacional e o quanto este pode contribuir
para seu desenvolvimento.
Evidentemente na nova economia o cliente passou a assumir conceito de
valor muito superior ao de anos atrás. Antigamente, era comum às empresas
assumirem uma postura penosa diante de seus consumidores, não importava se o
serviço prestado estava de acordo com suas necessidades ou desejos,
relativamente existiam poucos concorrentes no mercado e o cliente era forçado a
permanecer fiel à empresa devido às limitações de oferta.
Nota-se que ultimamente o mercado passou a admitir uma nova realidade e
as intuições financeiras estão sofrendo com a grande escassez e movimentação de
clientes. Visto que as empresas sobrevivem de clientes, o que resta a fazer é buscálos da melhor forma possível, assim torna-se de grande importância construir a
satisfação do consumidor através da qualidade e valor.
Por fim, o projeto monográfico apresentará sugestões para a fidelização e
conquista de novos clientes através das ferramentas de Marketing apresentadas na
Cooperativa de Crédito de Patos de Minas.
32
5 REVISÃO DA LITERATURA
5.1 Revisões Históricas
5.1.1 História do Marketing
Antes mesmo de iniciar o desenvolvimento da história do Marketing é
necessário compreender o significado dessa expressão. Vários autores definem o
Marketing como todas as atividades destinadas a promover relações de troca entre
um emitente e um receptor, um fabricante e um comprador, mas essa relação deve
incidir na hora certa, por meio de caminhos adequados. Segundo Kotler e Keller
(2010, p. 4) “o Marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira mais simples, podemos dizer que
ele “supre necessidades lucrativamente”. O Marketing no âmbito geral seria a
avaliação das oportunidades que ocorrem no ato de comercializar, sendo assim essa
palavra é derivado do latim, segundo o professor Cobra (1997) o conceito da palavra
Marketing se define em uma expressão anglo-saxônica, mercari, que significa
comércio, ou ato de mercar, comercializar ou transacionar.
Normalmente, o marketing é visto como a tarefa de criar, promover e
fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes pessoas físicas ou
jurídicas. Na verdade, os profissionais de marketing envolvem-se no
marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares,
propriedades, organizações, informações e idéias. (KOTLER, 2000, p. 25).
Para Shimoyana e Zela (2002 p. 12) “Marketing é uma via de duas mãos
entre o mercado e as organizações, em que estas buscam no mercado informações
sobre seus desejos e necessidades, recebendo como retorno, nesta primeira fase,
as informações”.
Em 1900 já foi reconhecida a existência do marketing, seu surgimento se deu
pelo desenvolvimento do comércio. Múltiplos autores consideram o marketing tão
velho quanto o comércio. Portanto se faz indispensável abranger o seu
desenvolvimento histórico.
O comércio teve seu início com a troca, que é considerada a primeira forma
de mercar. A humanidade no decorrer dos anos na busca da sobrevivência acabou
por descobrir a importância de se orientar pelas necessidades e exigências do
mercado.
33
Logo a troca foi substituía pela compra, com o surgimento do dinheiro a
sociedade passa incorporar a produção e os negócios no seu dia-dia. No século XVI
foi alargada a economia comercial, diferenciada por comportamentos humanos no
mercado, ou seja, o comprador e o vendedor passaram a ser determinantes nos
estágios econômicos e sociais.
Com a Revolução Industrial no final do século XIX o desenvolvimento do
comércio foi marcado pela passagem da sociedade rural para sociedade urbana e
do trabalho artesanal e manufatureiro para o trabalho assalariado na organização
fabril. Dando início a era da produção de acordo com Cobra.
Na segunda metade do século 19 os efeitos da revolução industrial se
fazem sentir na produção massiva de mercadorias a partir de máquinas e
equipamentos. A idéia básica da produção em massa era buscar a redução
de custos a partir do incremento de demanda de bens.
A fase da produção em massa para atender à demanda de mercado teve
início no ano 1850 até o início do século 20 quando então tem início a era
do produto, vindo a seguir a era da venda. (COBRA 1992, p.39).
Foi no início do século XX que o Marketing surgiu como área de
conhecimento distinta das outras atividades comerciais. Seu desenvolvimento se
deu dentro de um contexto exclusivo, acompanhando o próprio desenvolvimento do
comércio.
Com o fim da simbiose entre produção e consumo, surgiu então as categorias
básicas para a existência do Marketing e para o aparecimento de uma nova
disciplina. Seu começo se desenvolveu fazendo uma ponte entre produtos e
consumidores, a disciplina se dedicava exclusivamente superação das dificuldades
existentes entre a distância que separa produtores e consumidores.
Outro ponto que também estava vinculado ao aparecimento do Marketing foi o
nascimento da era das vendas que segue o pensamento de Cobra. Orientação para
venda denota que o propósito da empresa é vender o que fabrica, não importando
os conceitos de pós-vendas, ou seja, se o cliente vai ou não ficar satisfeito com o
produto ou serviço.
A maioria das empresas prática a orientação de vendas quando tem
excesso de capacidade. Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em vez
de fabricar aquilo que o mercado quer. Em economias industriais modernas,
a capacidade produtiva aumentou até o ponto em que a maioria dos
mercados é de compradores (os compradores são predominantes), e os
vendedores têm de correr atrás de clientes. (KOTLER, 2000, p.40).
34
As áreas especializadas em Marketing continuaram se desenvolvendo e logo
foram aparecendo os primeiros livros e escolas especializadas como “Elementos de
Comercialização” (Livro escrito por Cherrington em 1920). Mais tarda em 1950 a
psicologia aparece auxiliando na compreensão do consumidor, neste período foram
geradas discussões de como utilizar dos mecanismos psicológicos para influenciar
na hora da compra, as táticas das agências publicitárias se desenvolveram sendo
um grande passo nessa história.
O mundo do Marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram
escritos, pesquisas e relevantes projetos foram criados. Diferem-se então as
estratégias hábeis das deduções, reconhecendo as necessidades de um estudo
sério do mercado. Só em 1967, Philip Kotler, lança a primeira edição de seu livro
"Administração de Marketing", onde pôs-se a reunir, as bases daquilo que até hoje
formam a essência do Marketing.
Em 1970 destacou-se o fato do aparecimento dos departamentos e diretorias
de Marketing em todas as grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa idéia,
mas de uma necessidade de sobrevivência As organizações passaram o reconhecer
sua importância e aplicar seus conceitos e técnicas. Não só as empresas privadas,
mas também o governo, igrejas e organizações civis passaram a utilizar de suas
estratégias adaptando a sua realidade. Foi nessa mesma década que deflagraram o
aparecimento de supermercados, shopping Center, entre outros.
No lançamento do livro “Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob
Waterman consagrou a era dos mestres de Marketing. Num golpe de sorte,
produziram o livro de Marketing mais vendido de todos os tempos, ao focalizarem
sua atenção para o cliente.
Com o surgimento do comércio eletrônico e os avanços tecnológicos, o
serviço ao atendimento do consumidor sofreu uma revolução. Essas inovações
tornaram possível um novo modo de gestão de relacionamento com os clientes. A
internet e as novas redes de comunicação fizeram com que o Marketing cria-se
novos conceitos, como o Marketing Societal que se preocupa com o bem-estar da
sociedade.
A orientação de marketing societal sustenta que a tarefa da organização é
determinar as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvo
e fornecer as satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que a
concorrência, de uma maneira que preserve ou melhore o bem estar do
consumidor e da sociedade. (KOTLER, 2000, p.47).
35
A satisfação do consumidor e a opinião pública passaram a estar inteiramente
ligada à responsabilidade social, transformando numa vantagem competitiva.
Por fim na virada do milênio ocorre à consolidação dos avanços tecnológicos.
O webmaketing revoluciona o modo em que as informações chegam aos
consumidores, às fontes de comunicação se tornam cada vez mais acessíveis e a
propaganda ganha um espaço nunca visto.
O marketing tornou-se uma força difundida e influente em todos os setores
da economia. Em poucos anos despojou-se de sua antiga imagem de algo
antiético e desnecessário e passou a ser visto como um instrumento
essencial para a formação e manutenção de diversos negócios, tendo
inclusive seus conceitos aplicados nos mais variados tipos de organização,
desde times de futebol a igrejas, passando por governos e organizações
não-governamentais. (SHIMOYANA e ZELA, 2002 p.12).
O Marketing construiu seu percurso durante séculos assumindo sua
genialidade dentro das organizações e entidades, aos poucos foi ganhando seu
espaço e hoje assume uma postura central no ato de comercializar.
5.1.2 História do Cooperativismo
As
cooperativas
são
empreendimentos
econômicos
formadas
por
associações voluntárias e autônomas de pessoas, visando o apoio mútuo de suas
atividades. Trata-se de organizações administradas e controladas democraticamente
pelos próprios associados. As cooperativas são agregações de pessoas e empresas,
cujo objetivo, é a satisfação das necessidades de seus cooperados e a promoção da
cultura e da cidadania.
Em outras palavras, cooperativa é a união de trabalhadores ou profissionais
diversos, que se associam por iniciativa própria, sendo livre o ingresso de
pessoas, desde que os interesses individuais em produzir, comercializar ou
prestar um serviço não sejam conflitantes com os objetivos gerais da
cooperativa. (CRÚZIO, 2000, p.13).
O cooperativismo é um sentimento constante de ajuda e cooperação entre
pessoas, esse sentimento já foi identificado na história entre os faraós no Império
36
Babilônico e também na Grécia com os Romanos. Encontramos nessas eras
agrupamentos que lutavam pelo mesmo ideal e aspiravam um objetivo comum.
O Cooperativismo sempre existiu entre os seres vivos, quer entre os
vegetais pela simbiose, quer entre os animais irracionais pelo agrupamento
em defesa contra pragas contra perigos. Os seres humanos, desde priscas
eras, juntavam-se em clãs para os trabalhos solidários em comum ou para
amenização e até mesmo solucionarem suas dificuldades pela centralização
de pequenos bens econômicos. (DIAS, 2002. p. 35).
No Império dos Faraós, através de um regime cooperativo os operários se
organizaram formando os famosos grêmios (organizações de operários livres, no
tempo dos reis), que dominavam toda a indústria do país.
Já no Império Romano foi encontrado formas rudimentares de cooperação.
Mais conhecidas como “Colégios”. Os “colégios” eram espécies agrupamento que
reuniam operários e funcionários para a produção de um mesmo produto ou serviço
que seria consumido pelo próprio povo romano.
Entre os Astecas e os Incas também existia certos feitios de colaboração. Os
Astecas eram sustentados pela organização agrária. Havia um rei que resguardava
a soberania sobre as terras e dividia entre seus súditos, para que esses
desfrutassem da propriedade para sua sobrevivência, plantando e cultivando seus
alimentos. Todo esse sistema tinha participação coletiva tanto nos plantios como na
irrigação e combate de pragas. Os Incas viviam sobre a base econômica do labor
coletivo, onde todos os homens e mulheres eram capazes de trabalhar, este estilo
de vida atendida às necessidades da população de forma tal que não se conhecia a
miséria. Todos tinham uma função tanto velhos como jovens não havia
desocupados. O trabalho era em comum, uma espécie de cooperativa integral. Eram
sociedades agrícolas nas quais se dividiam os produtos segundo o trabalho prestado
e a necessidade de cada um.
Encontramos semelhanças cooperativas pelo menos nos seguintes pontos:
• eram homens livres que desfrutavam do produto de seus esforços e não
assalariados do Rei;
• sistema de irrigação era construído e utilizado coletivamente;
• também coletivamente combatiam as pragas;
• construíam as obras de defesa e de embelezamento das terras que lhes
pertenciam;
• emprestavam sementes entre si, se a colheita de alguém fosse perdida e,
cuja operação era realizada pelo Senhor do local;
• celebravam coletivamente as suas festas religiosas.
(DIAS, 2002 p. 31).
37
Pode-se, portanto, afirmar que desde as eras mais antigas o auxílio mútuo
presidia sobre os agrupamentos humanos, prosperando um espírito que domina a
luta pela vida e impulsiona o homem a uma luminosa lição de energia, criadora de
beleza moral, tirando mais benefícios daquilo que se chama de cooperação.
5.1.2.1 Cooperativismo no Brasil
Um traço histórico ocorreu por volta de 1610, quando foram instituídas as
primeiras Colônias Jesuíticas no Brasil, houve assim uma tentativa de criação de um
estado que prevalecesse a ajuda recíproca. Esse modelo de sociedade solidária
entre colonizadores, missionários e indígenas visava o bem estar do indivíduo e da
sua família, acima dos interesses econômicos e governamentais.
O movimento cooperativista, propriamente dito, começou a ser conhecido no
Brasil por volta de 1841. Quando o imigrante francês Benoit Jules de Mure tentou
fundar, na região de Palmital uma colônia de cultivo e consumo de idéias
humanistas.
A primeira cooperativa oficialmente instalada no Brasil foi a Associação
Cooperativa dos Empregados da Cia Telefônica, criada em 1891 em Limeira-SP. Já
em 1894 foi criada a Cooperativa Militar de Consumo, no Distrito Federal na época o
Rio de Janeiro. No ano posterior surgia a Cooperativa de Consumo Camaragibe em
Pernambuco. Daí por diante esse processo de criação de cooperativas de consumo
prosseguiu atendo como ênfase a criação da Cooperativa dos empregados da
Viação férrea (COOPER) que foi considerada a maior cooperativa de consumo da
América do Sul.
As primeiras cooperativas agropecuárias apareceram em Minas Gerais, onde
o governador João Pinheiro lançou um projeto cooperativista que tinha o objetivo de
eliminar os intermediários da produção agrícola.
Esse cooperativismo se estendeu por todo país principalmente nas
comunidades estrangeiras (alemãs e italianas). O cooperativismo foi o parceiro mais
importante para organização e construção de armazéns de silos e a criação de
canais de comercialização durante os anos 70 e 80.
38
Mas, se as cooperativas surgiram em um primeiro momento como uma
forma de satisfazer as necessidades mais urgentes das pessoas dos
pequenos é médios produtores, elas também se incorporam ao mercado
invadido pelas multinacionais ao diversificar suas atividades, as
cooperativas não de fixaram apenas na agricultura tendo-se expandido
também ao setor de crédito e de outros serviços assumindo a conformação
atual. (CAMPOS, 2000, p.27).
Segundo dados da organização de cooperativas brasileira (OCB), existem
hoje cerca 7682 cooperativas agropecuárias no Brasil congregando milhões de
agropecuaristas, cujos negócios movimentam grande parte do PIB nacional.
Em razão de seu caráter associativo o cooperativismo é considerado a
principal forma de atividade econômica e concentração de renda. As cooperativas
brasileiras têm investido muito em tecnologias e qualidade de produção, deste modo
alcançando produtos de maior competitividade conquistando cada dia mais os
consumidores.
5.1.2.2 Cooperativas de Crédito no Brasil
No Brasil o cooperativismo de crédito iniciou em Nova Petrópolis - RS, no ano
de 1902, por ação do Padre suíço Theodor Amstad que se uniu com mais 19
pessoas fundou a 1ª Cooperativa de Crédito da América Latina. Logo nos primeiros
anos as cooperativas difundiram por todo Rio Grande do Sul e logo depois por todo
Brasil. Theodor Amstad conseguiu fundar mais 25 cooperativas de crédito, sendo um
marco na história do cooperativismo no Brasil. Daí por diante a Cooperativas de
Crédito se multiplicaram. “Na verdade o Estado do Rio Grande do Sul foi o berço do
cooperativismo brasileiro, mercê de sua população altamente solidaria, oriunda de
colonização alemãs e italianas, habituadas às práticas do cooperativismo em seus
países de origem. ” (DIAS, 2002. p.118).
Em 1964 por ocasião da Ditadura Militar e de uma legislação mais limitativa
as cooperativas de crédito do Brasil enfrentaram duras restrições, sua proliferação
foi reduzida e o crescimento foi retomado só depois de uma importante conquista,
ocorrido através da criação da Constituição Federal de 1988 que reconheceu a
importância das cooperativas de crédito no país.
39
Atualmente a rede de comercial das cooperativas no Brasil representa 17%
das agências bancárias do país, demonstrando o grande crescimento ocorrido no
decorrer dos anos. Os ativos das cooperativas hoje ocupam a 9ª posição no ranking
de volume, permanecendo, portanto, entre as maiores instituições financeiras do
país.
A pesar das conquistas alcançadas ainda existe um grande potencial de
crescimento um grande mercado a ser explorado.
5.1.2.3 Legislação das Cooperativas e forma de atuação
Em 1971, adveio a Lei 5764, com grandes inovações, definindo a política
nacional de cooperativismo e instituindo o regime jurídico das sociedades
cooperativistas. Essa Lei foi distribuída em 18 capítulos, com os seguintes títulos.
1- Política Nacional do Cooperativismo
2- Das sociedades Cooperativistas
3- Do Objetivo e Classificação das Sociedades cooperativistas
4- Da constituição das Sociedades Cooperativas
5- Dos Livros
6- Do Capitulo Social
7- Dos fundos
8- Dos Associados
9- Dos Órgão Sociais
10-Fusão, Incorporação e Desmembramento
11-Da Dissolução e liquidação
12-Do sistema Operacional
13- Da Fiscalização e Controle
14-Do Conselho Nacional do Cooperativismo
15- Dos Órgãos governamentais
16-Da Representação do Sistema Cooperativista
17-Dos Estímulos Creditícios
18-Das Disposições Gerais e Transitórias.
40
Para maior compreensão em resumo as bases que define o sistema
cooperativismo são:
•
Adesão Voluntária, com número limitado de associados.
•
O poder público deve contribuir principalmente mediante a prestação de
assistência técnica e de incentivos financeiros e creditícios especiais
necessários a criação e desenvolvimento das cooperativas.
•
As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica
próprias, de natureza civil, são sujeitas a falência etc.
•
A cooperativa deve limitar o número de quotas e nenhum de seus associados
pode obter mais que 1/ 3 do total de suas quotas.
•
Singularidade de votos nas deliberações da Assembléia Geral (ressalvadas as
execuções legais).
•
“Quorum”, número requerido de pessoas a uma sessão de qualquer corpo de
deliberação, presentes á Assembléia.
•
Sobras líquidas distribuídas em função da participação pessoal do associado
nas atividades sociais.
Quanto à estrutura organizacional, as cooperativas contam com alguns
instrumentos aristocráticos. Como a Assembléia Geral, que é o órgão máximo da
cooperativa, em que são discutidos os assuntos relevantes da entidade e são
estabelecidas as diretrizes. É um tipo de reunião onde se estabelece todos os
parâmetros
relacionados
à
organização.
Podendo ser
elas
ordinárias ou
extraordinárias. As ordinárias são realizadas uma vez ao ano, nos três primeiros
meses (janeiro, fevereiro ou março), quando serão apresentados os balanços e
resultados do exercício anterior e realizadas as eleições para os Conselhos Fiscais e
Administrativos. As extraordinárias ocorrem sempre que houver necessidade de
debater algum tema importante ao funcionamento da sociedade. Tanto as ordinárias
como a extraordinária requerem um mínimo de associados presentes para sua
consolidação.
A gestão fica a cargo do Conselho Administrativo, que é o responsável pelo
gerenciamento da organização, ele é composto por associados eleitos com mandato
de no máximo quatro anos, são eles que administram as finanças, negociam
contratos de compra e venda, divulgam os produtos e serviços, por fim são
responsáveis por gerir tudo aquilo que a corporação possui.
41
O Conselho Fiscal é composto obrigatoriamente por três titulares e três
suplentes e tem por finalidade verificar se os atos do Conselho Administrativo estão
de acordo com as regras estabelecidas na Assembléia. Esse órgão tem o poder de
representar os cooperados e punir se caso preciso o conselho administrativo.
5.3 Planejamento de Marketing
O Planejamento Mercadológico é uma ferramenta de gestão que deve ser
regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se
as suas constantes modificações e identificando tendências. Por meio dele pode-se
definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir concorrência. O
planejamento de Marketing funciona como um desenvolvimento sistemático de
ações com a finalidade de atingir os objetivos primordiais da empresa através de
avaliações e seleção de oportunidades.
Nesta premissa o planejamento estratégico de Marketing tem a obrigação de
dispor de alternativas para deter as ameaças e ao mesmo tempo desenvolver o
negócio, buscando métodos e diagnósticos para ajudar a instituição a aprimorar seu
desempenho em busca de desenvolvimento.
Plano de marketing identifica as oportunidades mais promissoras no
negócio para empresa. Mostra como penetrar com o sucesso, obter e
manter as posições desejadas nos mercados identificados. Efetivamente, o
plano de marketing é a base na qual os outros planos da empresa devem
estar montados; define as metas, princípios, procedimentos e métodos que
determinam o futuro; é efetivo, desde que envolva um compromisso por
parte de todos os que contribuem para o sucesso, do presidente ao
funcionário da expedição a embalagem, e a medida também que ele esteja
atualizado com o sempre mutável meio ambiente mercadológico. (COBRA
1992, p.88).
Segundo Cobra (1992 p.87) “O planejamento não deve ser confundido com a
previsão, embora a previsão seja parte necessária e importante dos procedimentos a
serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem a ver com o futuro.”
O planejamento deve ser sempre um processo contínuo e não isolado. Sendo
uma ferramenta de comunicação que integra todos os elementos organizacionais.
Em outras palavras trata-se de um processo administrativo de desenvolver um ajuste
42
estratégico entre o que a empresa possui e o que o mercado deseja. Baseado em
uma missão explícita da organização e sustentado pelos objetivos e metas. Esse
processo saudável compreende estratégias eficazes controladas e coordenas pela
alta gerencias, iniciando no nível estratégico e concretizando no nível operacional.
Todas as entidades devem olhar para o futuro e desenvolver táticas de longo
prazo, assim prevenindo contra futuros incidentes no meio ambiente organizacional.
Cada empresa deve criar um plano que tenha mais coerência com sua situação
atual, frisando as oportunidades e objetivos.
O processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano
emerge. O planejamento encoraja a administração a pensar
sistematicamente no que aconteceu, no que está acontecendo, e no que
acontecerá. Ele força a empresa a definir melhor os seus objetivos e
políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece
padrões de desempenho mais claras para controle. O argumento de que o
planejamento é pouco útil em um ambiente de rápida mudança não tem
sentido. Na verdade, o contrário é verdadeiro: um bom planejamento ajuda
a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajudaa também a se preparar melhor para eventos inesperados. Assim; o
planejamento é uma parte essencial da boa administração. (KOTLER e
ARMSTRONG,2006,p.33).
Identifica-se no plano de Marketing vários benefícios tragos a organização
sendo alguns destes:
1- Impulsiona a otimização dos recursos da empresa.
2- Estabelece prazos, responsabilidades e planeja todas a tarefas a serem
executadas.
3- Ordena e associa todos os esforços.
4- Facilita o controle e a avaliação de resultados e todas as atividades.
5- Exerce uma consciência sobre o operacional.
6- Exemplifica a existência de obstáculos e barreiras.
7- Identifica as melhores oportunidades de mercado e visualiza os pontos fortes
da organização.
8- Situa paramentos avaliativos de desempenho de Marketing.
9- Facilita o avanço e basca pela conquista de metas.
10- Identifica oportunidades no ambiente externo.
Segundo Cobra 1992 existem 10 tarefas seqüenciais para serem desenvolvidas
na realização do plano de Marketing, como as que se vê na figura abaixo.
43
Figura 2 - Fluxograma de tarefas para o planejamento de marketing
Figura 02: Fluxograma de tarefas para o planejamento de Marketing.
Fonte: Cobra, 1992 p. 94.
44
5.3.1 Missão e Metas
O planejamento estratégico no meio organizacional começa na definição geral
da missão da empresa, a qual serve para orientação de que rumo deverá seguir. A
missão esclarece qual o tipo de negócio do empreendimento, quem são seus
clientes, quais os valores seguidos e por fim o objetivo do negócio. A missão tem o
poder de retratar a história e a tradição da empresa, por tanto sua elaboração exige
muito trabalho e concentração, sendo crucial a presença dos proprietários e
colaboradores.
Sandhusen (2003) acredita que além de servir como ponto de partida para as
políticas, metas e estratégias empresariais gerais, a declaração de missão,
compartilhada com gerentes, funcionários e outros gera a sensação de direção e
motivação.
Uma missão não é eterna, com o desenvolvimento da empresa seus objetivos
e funcionalidades vão mudando de acordo com sua evolução e o ambiente de
mercado. Com isso as organizações devem avaliar periodicamente a finalidade de
seus propósitos.
Uma organização existe para realizar alguma coisa. Em um primeiro
momento, ela tem um claro propósito ou missão. No entanto, com o passar
do tempo, à medida que cresce, adiciona novos produtos e mercados e se
depara com novas condições no meio ambiente, essa missão pode se
tornar obscura. Quando a administração sente que a organização está se
desviando de seu rumo, ela deve reavivar sua busca por um propósito.
(KOTLER e ARMSTRONG, 2006, p. 33).
Para Cobra (1992) existem dois tipos de metas as monetárias e as não
monetárias. As monetárias compreendem tudo aquilo que reflete diretamente no
lucro, como: Ganhos, volume de vendas, crescimento de vendas, retorno sobre
vendas, retorno sobre investimentos, ganhos por divisão de ações, rotatividade de
estoque entre outros.
As não monetárias são as metas estabelecidas para alcançar os objetivos
sociais: Obter o comportamento desejado em mercados específicos, lutar por
inovações em certos campos, dar apoio a programas da comunidade e ganhar
aprovação pública.
A missão precisa ser transformada em metas e incorporada pela empresa,
assim sendo está sinopse ajudara a moldar os objetivos do negócio e do plano de
45
Marketing. Crescimento de vendas, ampliação da parcela do mercado, inovações
são exemplos de metas generalizadas. As metas são na verdade necessárias para
orientar a empresa no caminho, no roteiro que deve ser seguido para que seja
cumprida a missão da empresa dentro da visão.
“As metas são estabelecidas a partir dos objetivos da empresa o plano é
apoiado por estratégias de Marketing e por programas, ambos com objetivos
específicos. Sempre que possível as metas devem ser definidas em termos
quantitativos.” (COBRA, 1992, p. 95).
5.3.2 Organize o Plano
Existem várias formas de apresentação de um plano de Marketing, sua
organização dependera fundamentalmente do tamanho e dos recursos da empresa.
Todo plano funciona como ferramenta de persuasão, sendo necessário descrever os
passos para ao seu desenvolvimento, e a estrutura de sua organização.
O plano de Marketing apresenta um roteiro de ação útil na justificativa de
investimentos, reúne todas as ferramentas e princípios de Marketing, e, seu valor e
contribuição serão tão bons quanto forem às informações e análises em que se
fundamentou.
Neste sentido, enfatiza que seu processo de redação e a qualidade de suas
informações são mais importantes do que o formato utilizado, recomendando ainda
cuidados quanto a sua: Organização; Perceptibilidade; Abrangência; Coerência;
Honestidade; Racionalidade; Persuasão; Modernização.
Para melhor escopo do plano de Marketing exige-se a criação de um
cronograma. Nele devem ser contidas informações das atividades e as pessoas
responsáveis por essas.
“É importante coordenar as atividades do plano de Marketing com as
atividades de planejamento de outros departamentos. Por outras palavras, é preciso
ter certeza de que todos os participantes são mantidos informados do que acontece
e do progresso realizado.” (COBRA, 1992, p. 100).
46
5.3.3 Faça análise da situação
O detalhamento do processo de análise da situação compreende o
diagnóstico do que está acontecendo e prognóstico de situações futuras. Esta
avaliação deve ser realizada com base em informações internas e externas,
abstraídas do sistema de informação de Marketing.
“A análise de situação deve ser realizada através de permanente sistemática
alimentação de informações primárias, secundárias e internas. Isso significa ter um
bom sistema de informações mercadológicas.” (COBRA, 1992, p.101)
A empresa é normalmente estabelecida num ambiente que oferece
oportunidades e riscos, essas informações devem ser coletadas cuidadosamente
para que trabalhadas possam auxiliar nas tomadas de decisão por parte dos
executivos. No entanto não se trata de ato isolado, o método consiste na
monitoração constante das variáveis que se modificam ao longo do tempo.
“O processo de Marketing consiste em analisar oportunidades de Marketing,
pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando estratégias, planejando
programas e organizando implementando e controlando o esforço de Marketing.”
(KOTLER, 2000, p.108).
A análise interna compreende o meio organizacional, ou seja, as variáveis
controláveis sendo: produto, preço, mão de obra, qualidade, vantagens, inovação,
distribuição e logística entre outros. A definição dos pontos fortes ou fracos é
resultante da análise destas variáveis internas, que mostram a situação real da
empresa; como se encontra a organização quanto a cada um dos itens verificados e
sua capacidade competitiva frente à concorrência.
A análise externa enfoca as variáveis críticas e incontroláveis do ambiente de
Marketing, como o comportamento de consumo dos clientes, segmento de mercado,
participação dos concorrentes, mudanças econômicas e sociais, tendências e
evoluções entre outros.
47
A análise externa começa deliberadamente com a análise de clientes e
concorrentes, pois eles podem ajudar a definir o segmento ou segmentos
relevantes. Um segmento pode ser definido quanto às necessidades de um
grupo especifico de clientes- aqueles que compram biscoitos frescos na
Costa Oeste, por exemplo. Tal definição de segmento é a base para
identificação de concorrentes e o equilíbrio da análise externa. (AAKER,
2005, p.55).
Estas variáveis proporcionam à empresa definir quais são suas situações
favoráveis e desfavoráveis para competir no mercado, e atingir as diretrizes
estratégicas propostas.
As situações desfavoráveis são aquelas em que a empresa possui uma
variável crítica que proporciona um detrimento em relação ao mercado e aos
concorrentes. As situações favoráveis do ambiente de Marketing são aquelas que
podem trazer benefícios à organização, desde que sejam aproveitadas.
A junção das situações favoráveis do ambiente com os pontos fortes da
organização possibilitam visualizar as oportunidades de mercado, que poderão vir a
beneficiar a empresa, caso se desenvolvam ações de Marketing combinando as
variáveis controláveis no sentido de aproveitá-las.
O encontro das situações desfavoráveis com os pontos fracos da organização
identifica as ameaças de mercado, portanto os problemas que deverão ser
resolvidos para que não se comprometa o desempenho futuro da empresa. A
identificação objetiva destas situações é muito importante, na medida em que um
problema bem definido conduz às soluções mais adequadas.
5.3.3.1 Análise de SWOT
Em tempos tão incertos para os negócios as organizações precisam de uma
estratégica para se destacar no mercado. Para a formulação dessa estratégia é
essencial conhecer meio ambiente organizacional. A análise de SWOT é uma
ferramenta que permite a empresa avaliar tanto seu ambiente interno como externo.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer Análises de Cenário
(ou Análises de Ambiente), sendo usada como base para a gestão e o
planejamento estratégico de uma organização. É um sistema simples para
posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão. (DAYCHOUW, 2007, p. 7).
48
Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen,
dois professores da Harvard Business School. O termo SWOT resulta da conjugação
das
iniciais
das
palavras
“Strengths”
(forças),
“Weaknesses”
(fraquezas),
“Opportunities” (oportunidades) e “Threats” (ameaças). Assim, a análise SWOT
corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos
principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado
momento, tanto a nível interno como externo.
Para melhor descrever a abreviatura de SWOT, definisse então, a
oportunidade como uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de se
promover perante o mercado ou melhorar sua posição competitiva e até mesmo sua
rentabilidade; já ameaça é uma situação também externa que coloca a empresa
diante de dificuldades, riscos e incertezas causando perda de mercado. Forças são
características interna que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus
concorrentes; as fraquezas se desrespeitam a uma característica interna ou uma
limitação que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus
concorrentes.
Figura 3 - Modelo Esquemático da Análise de SWOT
Figura 3: Modelo Esquemático da Análise de SWOT
Fonte: Daychouw, 2007, p. 8.
Na análise externa identificam-se as principais oportunidades e ameaças, em
um determinado momento perante a organização, pode dizer que a sua importância
está associada à necessidade de desenvolvimento, relacionada às mudanças do
futuro organizacional. “As mudanças no ambiente externo sempre afetam de
maneira homogenia todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica
e num mesmo mercado e, desta forma representam oportunidades ou ameaças
iguais para todos.” (DAYCHOUW, 2007, p. 10).
49
Existem dois tipos de mudanças as previsíveis, onde a organização já espera
que está ocorra e as imprevisíveis que estão totalmente fora do controle. “Na prática
isso significa que as mudanças que estão totalmente fora do controle da
organização podem afetar (positivamente ou negativamente) seu desempenho e sua
forma de atuação.” (DAYCHOUW, 2007, p. 10)
Em termos de análise interna, propõe a identificação dos principais pontos
fortes e pontos fracos que caracterizam a organização. Está análise permitira a
empresa aproveitar as oportunidades do ambiente. Neste espaço a empresa avalia
os fatores críticos que casam o sucesso da organização.
A capacidade das empqresas a obter sucesso depende em grande parte do
planejamento estratégico e da capacidade de administrar forças, deficiências, isso
facilita o alcance dos objetivos através de análises das situações.
É evidente que o negocio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem
deve se vangloriar de todas as suas forças. A grande pergunta é se o
negocio deve se limitar ás oportunidades para as quais dispõe dos recursos
necessários ou se deve examinar melhores oportunidades, para as quais
pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. (KOTLER, 2000,
p.51).
“O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já
que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pelos seus próprios
membros.” (DAYCHOUW, 2007, p. 8).
Porém não basta que os gestores sem empenhem se não houver a
colaboração de toda equipe é importante que todos departamentos trabalhem em
conjunto, para tirar melhor aproveito da situação.
5.3.4 Estabeleça objetivos
Os objetivos como planos imutáveis e dinâmicos significam a razão de ser da
empresa e para onde devem convergir todos os esforços. Todo plano tem como
condição de premissa e fundamental a criação de seus objetivos eles abarcam o
alvo a ser atingido. “Todos os objetivos da empresa devem ser consistentes entre si
e, também, com relação ás estratégias correspondentes. Cada objetivo deve ser
50
tanto um catalisador quanto uma bússola direcionados ao escopo geral da
empresa.” (COBRA, 1992, p.101).
Os objetivos do plano de Marketing devem ser compatíveis com os objetivos
estratégicos da organização, para conseguir contribuir decisivamente para o
cumprimento da missão e metas; sendo estabelecidos em um processo de
negociação de comum acordo entre a administração e os responsáveis por seu
cumprimento.
Após a análise da situação pode-se determinar seus limites e desta forma,
fixar objetivos específicos, dimensíveis e propulsores, abrangendo todos os aspectos
controláveis da atividade de Marketing.
Depois que a direção da empresa houver definido os objetivos globais, e
com base numa análise da situação, o executivo de marketing pode
estabelecer seus objetivos. Esses objetivos proporcionam então alvos para
o direcionamento das estratégias de marketing. Isso significa estabelecer o
perfil da empresa que se pretende para o próximo ano aonde se quer ir. Os
objetivos de marketing são realmente submetas para atingimento (sic) das
metas gerais da empresa. (COBRA, 1992, p.101).
Objetivos têm por finalidade neutralizar as ameaças e aproveitar as
oportunidades, através da criação de ideais futurísticos e da determinação de um
ideal.
5.3.5 Gere estratégias e gerencie as melhores
Uma vez encontrados os objetivos, o próximo passo implica em definir as
estratégias competitivas de Marketing que permitirão à empresa concluir o seu
plano. As estratégias podem ser classificadas em duas formas, a primeira como um
planejamento estratégico corporativo e a segunda como estratégias especificas de
Marketing.
A primeira aborda as estratégias de maneira generalizada, que são
designadas para viabilizar os objetivos estratégicos corporativos, afetando todas as
áreas funcionais da organização. A segunda estratégia referisse apenas as que são
utilizadas na elaboração do plano de Marketing.
51
Depois de planejadas as alternativas estratégicas, avalie-as para
determinar as que melhor podem satisfazer a seus objetivos.
Também determine qual pode ser implementada de modo eficiente
dentro dos recursos e capacidades da empresa e dentro dos limites
impostos por problemas potenciais. As estratégicas podem ser
frequentemente pré-testadas através de experimentação de campo,
análise matemática e/ou simulação de computador.
(COBRA, 1992, p. 101).
Dentro do plano de Marketing se faz necessário avaliar e discutir uma cesta
de estratégias que individualmente ou em conjunto possibilite demarcar com o maior
grau de assertividade o caminho que leve um projeto ao encontro de seus objetivos.
Uma estratégia de Marketing pode ser elaborada para a introdução de um
produto ou serviço no mercado ou até mesmo para o crescimento do negócio.
As estratégias proporcionaram a empresa uma visão dinâmica, uma vez que
elas são a base para alcançar uma posição de liderança no mercado.
5.3.6.1 Matriz BCG
A Matriz BCG é uma matriz de portfólios de produtos, aplicada a todos os
produtos e serviços de uma organização. Essa ferramenta foi desenvolvida pelo
Boston Consulting Group, uma empresa de consultoria líder de mercado na gestão
de administração, para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade
de negócios de uma empresa.
Com base nela, pode-se fazer uma melhor
distribuição dos recursos e decidir de forma mais eficiente onde investir, entre as
diversas unidades estratégicas de negócio.
“Para garantir a criação de valor a longo prazo, a organização deve ter um
portfólio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de
crescimento no mercado ( que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo
crescimento ( que geram receita).” (DAYCHOUW, 2007, p. 62)
A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o
eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios
(da maior para a menor) e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que
a unidade atua.
52
Figura 4 - Matriz- Participação/ crescimento do mercado (BCG)
Figura 4: Matriz de BCG
Fonte: Honorato, 2004, p. 65
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas
Leiteiras ou Geradores de caixa.
Esses produtos ou negócios podem ao se beneficiarem as curva de
experiência e redução de custos pela produção em serie, gerar caixa em
larga escala. A estratégia de marketing nesse caso é prolongar ao máximo o
ciclo de vida desses produtos ou negócios. (COBRA, 1992, P. 407).
O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de Abacaxis, ou
Cachorros.
São produtos ou negócios que geram uma caixa moderada, mas que de
qualquer maneira ajudam a cobrir os custos fixos da empresa. Embora suas
perspectivas de sobrevivência sejam geral muito baixas, não se pode
simplesmente eliminar esses negócios ou produtos sem que se obtenham
outros capazes de equilibrar o portfólio e a geração de caixa da empresa.
(COBRA, 1992, p.408).
Produtos no quadrante superior direito são chamados de Oportunidades ou
Interrogação. São produtos e negócios que requerem alto investimento, operam em
mercados de alto crescimento, más tem baixas participações relativas. Ou seja,
oferecem bastante risco. A maioria dos negócios inicia sem saber de vai dar certo ou
53
não, nesse caso a empresa decide se persistem ou não nestes produtos, uma vez
que as oportunidades exigem muito mais dinheiro do que geram.
Já os posicionados no quadrante superior esquerdo são denominados de
Estrela. Se o produto for bem sucedido no estágio ponto de interrogação, ele se
torna uma estrela e líder em um mercado de alto crescimento. Esses produtos
geram bons recursos e se continuarem a crescer se tornam vacas leiteiras.
“O sucesso de qualquer organização depende da adequação de seus
produtos, a satisfação das necessidades do mercado e da capacidade gerencial de
tornar tangíveis as partes intangíveis de um produto.” (COBRA, 1992. p.409). É
indispensável que o departamento de Marketing explore o ciclo de vida de cada
produto ou serviço para que possa cultivar por maior tempo possível no mercado.
5.3.6 Formule programas de marketing
Missões, metas, objetivos e estratégias todos esses elementos foram
formulados para a criação do plano de Marketing. Para complementar o projeto se
faz cogente a concepção do programa. A sua idealização pode fundamentar no mix
de Marketing, onde são descritos as categorias essenciais para avaliação da
empresa.
A tarefa do gerente de marketing é identificar as oportunidades e preparar
as estratégias e programas de marketing. A equipe de vendas é
responsável pela implementação desses programas. Os profissionais de
marketing baseiam-se em pesquisas de marketing, tentam identificar e
compreender os segmentos de mercado, gastam tempo com o
planejamento, pensam no longo prazo e tentam produzir lucros e aumentos
na participação de mercado. A equipe de vendas, por outro lado, baseia-se
na experiência de campo, tenta atingir suas quotas de venda.” (KOTLER,
2000, pg.700).
O programa das atividades deverá conter prazos finais e assuntos
correlatados que refletiram nas táticas escolhidas e na distribuição de recursos, toda
programação deve abrangem um período razoável a quantidade de atividades a
serem realizadas.
54
5.3.7 Escreva o plano
Após a elaboração do plano, se faz jus que aja a descrição das etapas de
forma clara, para que todos na organização possam compreender a avaliar o projeto.
É impossível explanar como devem ser o escopo e o tamanho de um plano
de marketing. Mas, para ser efetivo, ele deve conter os dados básicos. Na
prática, os planos variam de acordo com estes fatores: tamanho da
empresa, diversidades de produtos e número e tipos de mercado servidos.
Uma empresa pode estar satisfeita com uma previsão de vendas de uma
página, outra pode precisar de um plano extremamente pormenorizado,
envolvendo 100 ou mais páginas. O plano deve ser traçado para atender ás
exigências e aos objetivos da empresa. (COBRA 1992 p.101).
O plano de Marketing não deve ser muito extenso e dever conter informações
básicas para sua compreensão.
5.3.8 Comunique e implemente o plano
A aplicação e controle do plano de Marketing constitui uma das fases mais
preocupantes. No planejamento de Marketing, a implementação eficaz é
imprescindível, para que se tenha o efeito esperado e possa superar as carências, é
preciso que ele seja um processo cuidadoso e bem estruturado, construído sobre
muita análise e determinação. Tendo-se estabelecido as estratégias, concretizado a
criação escrita, faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela
execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o
cronograma a ser seguido e as datas limites a serem respeitas, ou seja, chegou à
hora de consolidar o plano.
Uma vez estabelecidas as etapas da ação e suas datas- limites pretendidas,
o tempo certo torna-se mais e mais importante. Uma forma de lidar com os
problemas de tempo e trabalhar rotativamente a partir das datas- limites.
Quando terá que iniciar a etapa para a ação? Que passos no decorrer da
trajetória são críticos para atingir as datas alvos? Quanto mais destas datas
intermediarias puder estabelecer, melhor. (BARGS, 1999, p.161).
55
O propósito do plano de Marketing é construir um plano tático, para assim
conseguir vencer a guerra, passo a passo as metas vão sendo atingidas desde que
haja determinação e comprometimento.
5.3.9 Use um sistema de controle
Para lidar com as muitas surpresas que ocorrem durante a implementação do
plano de Marketing, o sistema de controle tem de monitorar e avaliar periodicamente
suas atividades. Apesar dessa necessidade, muitas empresas têm procedimentos
inadequados de controle.
As principais dificuldades encontradas pelas companhias estão relacionadas
à falta de estrutura para definição de objetivos claros e estabelecer sistemas para
avaliar o desempenho. Além da falta de conhecimento da rentabilidade de seus
produtos.
Outra questão envolve a concorrência: quase a metade das empresas deixa
de comparar seus preços com os da concorrência, de avaliar seus custos de
armazenagem e distribuição, de estudar as causas de devolução de produtos,
muitas empresas levam de quatro a oito semanas para desenvolver relatórios de
controle, acarretando um congelamento do plano de Marketing.
5.10 Atualize o plano
A execução das ações estabelecidas e o resultado do plano de Marketing
devem ser analisados constantemente, visando mensurar desempenho e o
investimento aplicado. Só assim será possível identificar as dificuldades e prováveis
falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se faça necessária.
Diversos são os fatores internos e externos que devem ser monitorados para
um perfeito controle das ações. O plano nunca permanecera com os mesmos
resultados, mesmo porque o mercado sofre mutações e com isso a empresa
também, para manter o plano sempre atualizado basta que a organização receba
56
informações e estabeleça um feedback reagindo de maneira adequada, dando
continuidade de toda estratégia.
Com efeito, todas as entradas no plano original representam uma fotografia
das condições na ocasião. Na realidade, o plano principiou a ser obsoleto
no dia em que ele começou. Para manter-se lado a lado com as condições
de mudanças, deve-se rever e atualizar o plano pelo menos trimestralmente,
ou mais frequentemente, dependendo das condições de mudanças. Um
plano realístico e fundamentado raramente exige maiores mudanças. De
outro lado, trocas freqüentes na orientação podem causar confusão, destruir
a credibilidade, custar tempo e dinheiro e, o mais importante, ajudar a
assegurar o sucesso de concorrentes. (COBRA, 1992, P117.).
Por tanto uma revisão esclarecera as dúvidas, para possíveis reparações no
projeto.
5.4 Ambientes de Marketing
Muitas empresas não conseguem desfrutar das oportunidades de mercado e
acabam ficam absoletas e disfuncionais, geralmente isso ocorre por falta de
compreender o ambiente a sua volta. O Marketing oferece as organizações um
estudo de seus ambientes para que essas possam usufruir das oportunidades, e
compreendam a importância de continuamente monitorar e adaptar ao ambiente.
Dentro de uma empresa existem forças tanto internas como externas que
afetam a capacidade da administração em atingir seu objetivo principal, essas forças
podem oferecer tanto oportunidades como ameaças, sendo vitais para o bom
sucedimento organizacional. O ambiente de Marketing é composto por tais forças,
que agregam tudo àquilo que influencia o meio organizacional.
Estes ambientes sofrem mudanças constantemente e são os profissionais de
Marketing os maiores responsáveis pela identificação destas. Mais do que qualquer
grupo na organização são eles que devem monitorar tendências do mercado e
pesquisar oportunidades. Atualmente todo cuidado é pouco em se tratando de
mudança de mercado é preciso estar atento ao ambiente externo e coletar o máximo
de informações possível. A concorrência aumenta cada dia mais e os clientes estão
passando a exigir algo além do esperado dos produtos e serviços.
57
Realizando um monitoramento ambiental sistemático, a empresa torna-se
apta a rever e adaptar as estratégias para enfrentar novos desafios e oportunidades
no mercado.
O ambiente de Marketing é composto do ambiente interno e externo da
empresa incorporados mais especificamente no microambiente e no macroambiente. O microambiente consiste em forças próximas à empresa, como os
fornecedores, os clientes, os concorrentes entre outros. O macro-ambiente consiste
em forças sociais maiores que afetam todo o microambiente sendo essas forças
demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.
TABELA 6 - Segmentação Ambiental
Segmento Ambiental
Macrombiente Clima
Variáveis Ambientais
São as variáveis
decorrentes do Poder
Político:
Inflação, Crescimento
do PIB, Legislação
Características
É difícil de ser previsto
a curto prazo, mas
podemos projetar uma
tendência a longo
prazo
Método de Análise
Deve-se ouvir a opinião
de Experts e apostar
em uma tendência
política a longo prazo.
Na análise tem-se que
traduzir em fatos
políticos como eleição, e
aprovação de leis.
Deve-se usar estudos
Macroambiente Solo
São variáveis do futuro As previsões são
precisas e disponíveis estatísticos, que
da população e suas
em organismos como o normalmente estão
características:
disponíveis.
crescimento por região, IBGE
por faixa de renda, por
sexo.
As previsões procuram O método de análise é o
Ambiente Operacional São variáveis
identificar como serão estudo de Cenários, que
decorrentes das
se utiliza das tendências
as relações
operações:
operacionais no futuro, atuais para identificar o
concorrentes,
fornecedores, clientes levando-se em conta a relacionamento
operacional futuro
evolução tecnológica
diretos
Para identificação dos
Os valores e
Ambiente Interno
São os valores e
valores de empresas ou
aspirações das
aspirações das
pessoas relevantes. No pessoas são difíceis de de suas áreas, é
utilizado o sistema de
serem mudados. As
caso de empresas
análise da Cultura
empresas ou suas
pode-se segmentar
Organizacional
áreas normalmente
entre proprietários e
agrupam pessoas com
funcionários
valores semelhantes
Fonte: Almeida 2001 p. 23
Nota: Tabela de Segmentação Ambiental
58
5.4.1 Ambiente Interno
A tarefa do Marketing é atrair clientes e relacionar-se com eles, oferecendolhes valor e satisfação. No entanto, essa tarefa não pode ser realizada apenas pelo
departamento mercadológico. O sucesso organizacional depende de muitos outros
setores da empresa, outros departamentos que se combinam para construir o
sistema de entrega de valor da empresa. Este sistema é classificado pelos
estudiosos com ambiente interno e é capaz de comprometer todo processo de
produção e comercialização das corporações.
Cobra
(1992)
qualifica
o
ambiente
interno
como
sendo
todos
os
departamentos da empresa, sua cultura, seus colaboradores e por fim seus
objetivos. Na figura 03 pode-se visualizar a interatividade entre os diversos setores
de uma organização.
FIGURA 5 - Composto do Ambiente Interno
Figura 5: Composto do Ambiente Interno
Fonte: Cobra, 1992 p. 125 (Adaptado).
Por se tratar de um ambiente onde há interesses divergentes se faz
necessário conhecer um pouco de cada departamento.
59
5.4.1.1 Contabilidade e finanças
O departamento de contabilidade e finanças é responsável por efetuar as
classificações contábeis, controlar as receitas, apurar os custos e distribuir os
recursos. Este departamento será responsável pela saúde financeira da empresa
ficando ao seu cargo todas as obrigações com relação a contas apagar.
Ferrari (2008 p.3). “A finalidade da Contabilidade, que também deve ser
entendida como o seu principal objetivo, é fornecer informações ás pessoas ou
entidades interessadas na situação patrimonial e econômica da entidade, bem como
na aferição de sua capacidade produtiva”.
Toda empresa precisa de uma estrutura do departamento financeiro que seja
ágil, competente a acima de tudo organizado.
Todos os administradores em uma empresa são responsáveis pelo setor
financeiro e estão ligados constantemente com o pessoal de finanças, pois,
justificam as necessidades de serem sanadas em suas áreas para negociar
orçamentos operacionais, lidar com avaliações financeiras, comprar e
vender equipamento do setor. Claramente, o administrador que entende o
processo de tomada de decisões financeiras, estará capacitando a lidar com
questões de conflitos para o bom gerenciamento da empresa e, assim
buscar recursos que disponibilizam ações para melhoraria do departamento
empresarial e, assim, poder aumentar os recursos reais para cumprimento
das metas exigidas pela diretoria da empresa. (MARQUES, 1994, p.7).
5.4.1.2 Produção
O departamento de produção é encarregado de transforma a matéria prima
em produto, por muitos autores é definido também como o conjunto de atividades e
operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. O
sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente importante para
as organizações. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos
constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou
conversão, os produtos ou serviços e a realimentação, ou feedback.
60
5.4.1.3 Pesquisa e Desenvolvimento
O departamento de pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços
trabalha em ações de análise, e condições tecnológicas que viabilizem a elaboração
e lançamento de um projeto. Verifica o valor de investimento sobre uma idéia, as
condições de implementação e avalia a capacidade de inovação dos funcionários e
demais colaboradores de uma empresa. Toda esta verificação é considerada para
avaliar os riscos relacionados a uma nova idéia.
5.4.1.4 Compras
O departamento de compras é tido como um fator estratégico nos negócios,
focalizando o volume de recursos, sobretudo, financeiros. A função desta atividade,
tem como objetivo a obtenção dos materiais certos, em quantidades corretas, das
entregas
atempadas
e
dos
preços
mais
vantajosos.
Relativamente
esse
departamento cuida da compra de todos os insumos gastos na produção.
5.4.1.5 Recursos Humanos
O departamento pessoal é um órgão da empresa, encarregado de tarefas e
atividades específicas, que cuidam dos funcionários que nela trabalham. Desde a
sua contratação, pagamento de salários, transporte, férias, licenças, organização
dos horários e outros.
61
5.4.1.6 Marketing
A função central do departamento de Marketing consiste em elaborar as
estratégias de vendas, formular os planos e os orçamentos correspondentes, em
controlar e coordenar a sua execução. Dependendo do tamanho da organização
estas funções podem ser feitas por uma única pessoa ou por várias. Quando se trata
de grandes organizações o departamento de Marketing deve especializar-se. E pode
seguir dois caminhos, o da especialização por produtos ou o da especialização por
mercados.
Como o marketing é uma área –fim, incluindo nessa análise Vendas como
sua divisão, as outras áreas da empresa são chamadas área-meio, área de
suporte, ou seja, quem remunera a atividade da empresa são os clientes e
são eles a razão de ser de qualquer organização. Uma Vez que o lucro é a
finalidade principal de uma instituição e quem lida com os clientes é o
departamento de marketing, para que a área-fim, que é o Marketing/vendas,
exerça com competência o seu papel, é imprescindível que as áreas-meio lhe
dêem o suporte necessário. (COBRA, 1992, p.125).
5.4.2 Ambiente Operacional
O ambiente operacional consiste na junção de tudo aquilo que está
diretamente ligado a organização, como: clientes; fornecedores; distribuidores;
concorrentes; mão de obra; agentes de crédito; entre outros. Estes são responsáveis
pelo funcionamento da empresa.
O ambiente de tarefa inclui os participantes imediatos envolvidos na
produção, distribuição e promoção da oferta. Os participantes principais são
a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os
clientes-alvo. Incluídos no grupo de fornecedores estão os de materiais e de
serviço, como institutos de pesquisa de marketing, agências de propaganda,
entre outros. Entre os distribuidores e revendedores estão os agentes,
corretores, representantes de fabricantes e outros. (KOTLER e KELLER,
2006, p. 24 adaptado).
Esses níveis também são conhecidos como agentes. Toda organização
possui um número de agentes restrito, porém cada um deles apresenta diversos
fatores que influenciam na empresa. O fornecedor, por exemplo, apresenta os
fatores: estabilidade no atendimento de pedidos, pontualidade de entrega,
62
qualidade, garantias, entre outros. Cada tipo de empresa atua bem em uma
determinada faixa de tolerância para cada fator.
O ambiente operacional de uma empresa é constituído de diversas
instituições, pessoas físicas ou jurídicas que direta ou indiretamente afetam
ou são afetadas pela consecução dos objetivos de marketing da empresa.
Dentre essa instituições destacam-se: os clientes, os fornecedores, os
distribuidores, os concorrentes, o publico em geral, agentes de credito,
sindicatos de trabalhadores, governo e intermediários (armazenadores).
Casa um desses grupos interage isoladamente com a empresa. (COBRA,
1992, P. 127).
Contudo esse ambiente exige que a organização fique atenta as suas
mudanças, pois suas ações conseguem afetar toda sua produção.
5.4.2.1 Clientes
O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o
comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela
organização.
Para Gupta e Lehmann (2005 p. 16) “Clientes são a corrente sanguínea de
qualquer organização. Como quase todo clichê, esse também costuma ser
verdadeiro. Sem clientes, uma empresa não tem receitas nem lucros, e, portanto não
tem valor de mercado”.
A tendência do mercado e valorizar cada vez mais os desejos de seus
consumidores, estes são os responsáveis pela sobrevivência da organização, os
clientes constituem uma base que sustenta toda a empresa, fornecendo recursos
financeiros e mercado para sua atuação. Os clientes abrangem todos aqueles cujas
decisões determinam se a empresa irá prosperar. Podendo ser uma coligação de
muitas categorias onde a diversidade de características de consumo. De qualquer
maneira é preciso reconhecer e servir os seus membros para garantir a
prosperidade da organização.
Pode-se definir o cliente como “a pessoa que toma uma decisão de compra”
Mas isso é muito restrito. Para começar, excluí clientes potenciais, exclientes e pessoas que influenciam os clientes. Em muitas grandes
organizações as decisões de compras são tomadas depois do processo de
consulta envolvendo muitas pessoas, todas elas podendo ser incluídas na
descrição genérica de “clientes”. (FREEMANTLE, 2001. 16p).
63
5.4.2.2 Concorrentes
Já a concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a
organização tem de combater para conseguir recursos, são aqueles com quem a
empresa divide o mercado. Basicamente, o propósito da análise da concorrência é
ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e predizer que estratégias
eles provavelmente adotarão
Kother (2003 p.32) “Acredita que, todas as empresas têm concorrentes.
Mesmo que houvesse apenas uma empresa de aviação, ela deveria preocupar-se
com a concorrência dos trens, ônibus, carros, bicicletas e até com as pessoas que
preferissem ir a pé para seus destinos”.
Num mercado tão competitivo, pequenas empresas encontram dificuldades
para competir com as gigantes corporações à chance de sobrevivência é pouca, e
arma mais poderosa que a organização pode possuir é informação.
Informações detalhadas sobre concorrentes estão disponíveis em várias
fontes. Em geral, os concorrentes se comunicam amplamente com seus
fornecedores, clientes e distribuidores; analistas de segurança e partes
interessadas; e legisladores e reguladores governamentais. O contato com
qualquer um deles pode gerar informações. O monitoramento de revistas
empresariais, férias, propaganda, discursos, relatórios anuais e coisas do
gênero podem ser informativos. (AAKER, 2005 p. 86).
Com o acúmulo de informações a empresa terá como identificar as fraquezas
de seus concorrentes podendo assim manipular alternativas para sobressair no
mercado.
5.4.2.4 Fornecedores e Distribuidores
Os fornecedores do ambiente operacional incluem todas as variáveis
relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços
finais.
64
O comportamento dos fornecedores precisa ser cuidadosamente
monitorado, pois as suas alterações de custo frequentemente afetam o
preço final do produto da empresa, uma vez que a matéria-prima é
importante item do custo total. Qualquer alteração que interfira na qualidade
do produto oferecido pelo fornecedor também pode afetar negativamente o
negócio da empresa. Por outro lado, o fornecedor deve ser visto sempre
como concorrente potencial, pois a qualquer momento ele pode fazer uma
verticalização, passando a fabricar e vender direto aos clientes da empresa
e, assim, entrar para valer no negócio da empresa. (COBRA, 1992, p.126).
O componente distribuidor compreende todo sistema de logística utilizado
para transporte de mercadorias.
5.4.3 Ambiente externo (Macro-Ambiente)
O ambiente externo, mais conhecido com macro-ambiente é aquele onde
estão as necessidades e tendências do mercado, as empresas hoje já enxergam a
importância de conhecê-lo melhor.
O sonho que qualquer organização atualmente, seria conseguir resolver
alguns dos enigmas como: dessalinização da água do mar; criar alimentos
saborosos, porém saudáveis; entre outros. Estes enigmas representam as
necessidades que estão diretamente relacionadas com as tendências. Se o mundo
não estivesse frisando uma alimentação saudável para uma melhor qualidade de
vida, investir em alimentos dêiticos seria perca de dinheiro.
Temos enfatizado repetidamente que as empresas excelentes possuem visão
de fora para dentro de seus negócios. Elas reconhecem que o ambiente de
marketing está constantemente oferecendo novas oportunidades e
apresentando novas ameaças. Essas empresas reconhecem a importância
vital do monitoramento e da adaptação continua ás mudanças ambientais.
(KOTLER,1998 p.142).
Identificar tendências e detectar oportunidades são tarefas críticas para o
profissional de Marketing, segundo Kother (1998). As tendências são mais duradoras
que as modas passageiras seu prazo e superior revelando uma configuração de
futuro, oferecendo uma grande oportunidade as empresas.
65
Além de avaliar comparativamente a concorrência, o empreendedor também
precisa sondar melhor o ambiente externo da empresa, onde poderá
identificar novas oportunidades ou então tomar conhecimento de novos
desafios para seu negócio. É da natureza da empresa se expor ao ambiente
externo. Esse ambiente é pouco controlável, mas muitas vezes é previsível.
As mudanças e oportunidades no ambiente externo precisam ser
pesquisadas e analisadas. Elas podem surgir, entre outros fatores, de
mudanças políticas ou legais, de novidades tecnológicas, mudanças
econômicas, mudanças sociais ou costumes e mudanças demográficas.
(BOLSON, 2003, p. 120).
Para Cobra (1992 p.129) “A ação do macro-ambiente sobre os negócios de
uma empresa pode torna-se dramática se ela não possuir mecanismo de defesa ou
adaptação”.
De acordo com Kotler (1998), a empresa deve monitorar as seis forças
importantes no ambiente externo sendo elas: demografia; economia; natural;
tecnológica; política e sociocultural. Embora essas forças sejam descritas
separadamente as empresas devem ficar atentas as suas interações, uma vez que
elas oferecem oportunidades e ameaças.
Segue um exemplo de Kotler (1998 p.134), “o crescimento explosivo da
população (força demográfica) leva a maior poluição e depleção dos recursos (força
natural) que leva os consumidores a exigir mais leis (força político/ legal)”. Por tanto
um ambiente acaba por interferir no outro, gerando um conjunto de forças que atua
no mercado.
Cobra (1992 p.129) “Essas forças são incontroláveis, mas à medida que a
empresa consiga prever suas megatendencias poderá transformar essa ação em
extraordinária oportunidade estratégica”.
5.4.3.1 Ambiente demográfico
Uma das forças mais relevantes que os marqueteiros monitoram é a
população, as pessoas representam o mercado, logo são elas que compram e
consomem os produtos e serviços. As organizações estão atentas ao tamanho da
população, os processos migratórios e aos padrões de moradia. Nos últimos anos a
população mundial vem crescendo em ritmo acelerado, causando grande
preocupação. Tanto pelo fato de não termos recursos necessários para suportar a
66
vida humana (alimentos, combustíveis, água entre outros). Como também o
aumento da população idosa que exige cuidados especiais.
“O crescimento descontrolado da população e do consumo resultaria,
eventualmente, em escassez na oferta de alimentos, esgotamento dos mineraischaves, superpopulação, poluição e deterioração global da qualidade de vida.”
(KOTLER 1998. p. 147)
É importante monitorar a população, pois as pessoas representam o
mercado. Podem ser consideradas, por exemplo, variações no número de
casamentos e de filhos de uma determinada população, ou ainda o tamanho
e a taxa de crescimento da população em diferentes cidades, regiões e
nações, distribuição etária e composto étnico, níveis educacionais, faixa
etária, etc. (SHIMOYANA e ZELA, 2002 p. 16).
Nós países mais desenvolvidos a taxa de mortalidade vem caindo, graças aos
avanços da medicina, a expectativa de vida aumenta e com isso a população de
idosos. O explosivo crescimento da terceira idade traz grandes tendências ao
mercado, que agora cria um novo nicho. Pessoas mais velhas requerem
necessidades especiais como maior iluminação, placas indicativas maiores entre
outras.
A tendência global é o envelhecimento da população. Segundo um
levantamento da revista Economist, neste século, a população de idosos
será a maior já registrada. Em pouco tempo, o número de pessoas com 60
anos ou mais ultrapassará a proporção daquelas com menos de cinco anos,
e é pouco provável que no futuro haja novamente mais crianças do que
idosos. È o começo do que os japoneses estão chamando de século de
prata. ( KOTLER e KELLER 2006 p.79).
“As empresas que têm focado apenas um grupo etário terão que diversificar
seus esforços de Marketing á medida que a população de outros grupos etários
começa a crescer.” (KOTLER, 1998, p. 147).
O crescimento arrebatado da população traz mudanças para empresas, uma
população crescente significa aumento de consumo, escassez de produtos e uma
demanda superior a oferta, provocando um crescimento nos custos e diminuição da
margem de lucro.
67
A renda discricionária dos consumidores, além de variar em relação a suas
classes sociais, também varia imensamente por faixa etária, em que as
pessoas mais velhas apresentam poder de compra significativamente maior,
mesmo quando comparadas a outros grupos com redás mais elevadas.
(SANDHUSEN,2003 p. 76).
Todavia quem souber analisar as oportunidades vigorara com o crescimento
populacional.
Vivemos em período de grandes movimentações migratórias as pessoas
buscam melhores condições de vida, com isso vão à busca de novas oportunidades
de empregos e até mesmo de estudo. O movimento também acontece quando a
população rural vai para áreas urbanas, como aconteceu na década de 1990. Toda
essa transação de pessoa requer atenção das empresas, para onde estão indo as
pessoas e o foco de consumo.
“Há ainda outros fatores importantes como educação, religião e fatores
étnicos. A análise do conjunto desses fatores étnicos. A análise do conjunto desses
fatores implica a adequação estratégica da oferta de produtos e serviços.”
(COBRA,1992, p.131).
O ambiente demográfico também sofre influencias da composição étnica e
racial da população, o mundo é formando por um caldeirão de raças e com elas
seguem suas culturas e crenças.
Cada grupo possui preferências e hábitos de compras específicos, seus
alimentos, vestuários são adotados de acordo como a cultura. Por tanto os
profissionais de Marketing devem ser cuidadosos para não generalizar grupos, já
que eles são extremantes diferentes entre si.
O grau de instrução compõe uma forte informação para avaliação do
ambiente demográfico, em qualquer sociedade esse grau si divide em cinco:
analfabetos, ensino médio incompleto, ensino médio completo, ensino superior e
pós-graduado. Quanto maior o grau de instrução maior o poder aquisitivo da
população, logo maior poder de consumo. Kotler e Keller (2006), explicam que
quanto mais as pessoas são instruídas, maior será sua demanda por livros, revistas
e viagens de qualidade.
Quanto maior o nível educacional, maior o consumo de bens de cultura e de
bens de formação profissional. A difusão da religião faz crescer a procura por “bens
de bens de formação profissional”
68
5.4.3.2 Ambiente Econômico
Para existir mercado é preciso que haja recursos, poder de compra. Kotler e
Keller (2006) acreditam que o poder de compra de uma economia depende da renda
a população, dos preços do mercado, da poupança, do endividamento e do crédito
disponível. A economia pode ter um forte impacto nos negócios, sendo a
responsável pela prosperidade e decadências de várias corporações.
A distribuição de recursos ainda é muito desigual, uma pequena parcela da
população controla a maioria dos ativos e os demais sofrem com dificuldades
financeiras.
Nas últimas três décadas nos Estados Unidos, os ricos ficaram mais ricos, a
classe média encolheu e os pobres continuaram pobres. De 1973 a 1999, a
renda dos 5 por cento mais ricos da população aumentou 65 por cento,
contra um aumento de 11 por cento para a população com padrão de renda
média durante o mesmo período. (KOTLER e KELLER, 2006. p. 85).
A poupança, o endividamento e a disponibilidade de crédito são fatores que
influenciam no poder de compra. Quanto mais recursos retidos na poupança e
fundos de aplicação, menos dinheiro circulando no mercado, é bom que as pessoas
tenham reservas, contando que não parem de consumir. As empresas precisam do
dinheiro da população para gerar empregos e dar continuidade ao ciclo produtivo.
“A inflação provoca aumento geral dos preços. No entanto, uma alta taxa de
inflação pode ocorrer em qualquer dos quatro estágios do ciclo de negócios
(prosperidade, recessão, depressão e retomada de crescimento).” Cobra (1992 p.
133).
Há países em que o governo disponibiliza maior limite de crédito e taxas de
juros mais baratas a população, incentivando o consumo e produção. Por outro lado
a facilidade crédito pode acarretar o endividamento e a inadimplência no sistema
financeiro como ocorreu nos Estados Unidos durante a crise do sistema imobiliário.
Cabe ao governo o controle das taxas e da inflação que é outro ponto bastante
importante no mercado.
Todos esses conceitos mostram o quanto à economia interfere no
comportamento do consumidor. Sandhusen (2003 p. 76) diz que, “a economia muda
muito: de rápido crescimento para a estagnação ou recessão, baixo taxa de juros
69
para inflação para o inverso; de alto desempenho para o pleno emprego e outros”.
Devido estas constantes mudanças a cúpula organizacional deve enfocar no sistema
financeiro tanto nacional como mundial.
5.4.2.3 Ambiente sociocultural
Este ambiente é compreendido por todos os grupos sociais existentes, esses
grupos são influenciados por crenças, valores e normas, e são divididos por classes.
Sandhusen (2003) explica que as classes sociais são definidas como divisões
relativamente homogêneas e duradouras, cujos membros compartilham valores,
interesses e comportamentos semelhantes. O ambiente cultural é constituído de
instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as
preferências e os comportamentos da sociedade.
Os membros de determinada classe social exibem preferência distintas de
produtos e marcas em áreas como vestuário, moveis e automóveis. Porem,
as linhas entre as classes sociais não são fixas; durante suas vidas, as
pessoas podem se deslocar para cima ou para baixo na hierarquia.
(SANDHUSEN,2003 p. 77).
Cada autor classifica as classes sociais de uma maneira, alguns usam como
termos notáveis a renda familiar, ocupação, status na sociedade, estilo de vida,
interesses e opiniões. No entanto compõem e mesmo sentido de classificação.
“Os valores culturais de um povo ou mesmo de uma comunidade tendem a
estabelecer uma linha de comportamento influenciada por esses valores e crenças.”
(COBRA 1992 p.138).
As pessoas que vivem em determinada sociedade adquirem suas crenças e
valores através heranças familiares, que são transmitidas de país para filhos e
frisados pelas instituições sociais como: escolas; igrejas; governo e empresas.
Também são chamadas de crenças e valores primários.
Já os valores secundários são mais abertos as mudanças e sofrem alterações
ao decorrer dos anos. Podendo ser influenciados pelo Marketing. “Acreditar na
instituição do casamento é uma crença central; acreditar que as pessoas devem se
casar cedo é uma crença secundária.” (KOTLER e KELLER, 2006, p.87).
70
Ao adaptar os planos de Marketing aos valores culturais, a primeira tarefa
do profissional de marketing é identificar variáveis, ou combinações de
variáveis, com maior probabilidade de predispor as pessoas a comprar o
produto comercializado. A segunda tarefa do profissional de marketing é,
então incorporar as variáveis predisponentes em aspecto do plano de
marketing, tais como mercado-alvo e o composto de marketing apontando
para esse mercado. (SANDHUSEN, 2003. p. 79)
“Os valores culturais de uma sociedade podem ser expressos nas relações
das pessoas; consigo mesmas com os outros, com as instituições, com a sociedade,
com a natureza e com o cosmo (o universo).” (COBRA,1992,p.138).
5.4.2.4 Ambiente Natural
O ambiente natural também conhecido como ambiente físico é composto dos
elementos naturais da natureza, como: solo; água; terra; plantas; minerais e mais um
grande número de outros elementos.
Atualmente a população já tomou consciência de que os recursos naturais
não é uma fonte inesgotável, devido o mau uso desses recursos a humanidade já
sofre com a escassez e a insegurança quanto ao futuro. A poluição tanto da água
quanto do ar são os fatores mais preocupantes, o efeito estufa causado pela
diminuição da camada de ozônio, vem aquecendo o planeta cada dia mais. E a
poluição da água doce que é consumida pelo seres humanos já esta causando cede
em muitas famílias.
As empresas que são grandes responsáveis pela poluição e também pela
extração descontrolada de recursos, buscam alternativas econômicas para evitar o
esgotamento natural. “Na Europa Ocidental, grupos de ambientalistas fazem forte
pressão para que ações públicas sejam tomadas a fim de reduzir a poluição
industrial.” (KOTLER e KELLER, 2006, p.87).
Devido à grande preocupação dos ambientalistas e da própria população as
empresas vêm adaptando as novas regulamentações ambientais que atingem
principalmente as siderurgias, indústria automobilística e química. Hoje estas
empresas investem milhões em equipamentos de controle de poluição e em
combustíveis menos nocivos ao meio ambiente. Segundo Kotler e Keller (2006, p.
88), “grandes oportunidades aguardam por empresas e profissionais de Marketing
71
que consigam criar novas soluções, capazes de conciliar prosperidade e proteção
ambiental.”
Outra estratégia que vem sendo utilizada pelas empresas quanto ao ambiente
natural e o Marketing Verde, trata-se de uma ferramenta capaz de projetar e
sustentar a imagem da empresa, difundindo-a com uma nova visão de mercado,
destacando
sua
diferenciação
ecologicamente
correta
junto
à
sociedade,
fornecedores, funcionários e ao mercado. O Marketing Ambiental, é ecologicamente
correto, extrapola a mera publicidade ou divulgação dos produtos ou serviços
oferecidos por empresas que querem veicular na mídia e no meio profissional ou
para o consumidor a aplicação de métodos ambientalmente corretos aplicados ao
seu gerenciamento interno ou na produção ou prestação de serviços.
5.4.2.5 Ambiente Tecnológico
O ambiente tecnológico são novas tecnologias, que proporcionam valor e
estimulam os investimentos e atividades econômicas, sendo assim essa nova
tecnologia, elimina algumas necessidades mais acabam criando outras neste novo
mercado.
As mudanças tecnológicas decorrentes de inovação freqüentes podem
tornar produtos e/ou seus processos de fabricação absoletos. Mis do que
isso, os recursos tecnológicos podem constituir-se numa poderosa
vantagem competitiva para se enfrentar a guerra de mercado, pois a
tecnologia afeta as relações entre consumidores e empresas em pelo
menos dois sentidos. (COBRA, 1992, p.136).
Hoje as Empresas têm que estar antenados e preparados a novas mudanças
e aproveitar novas oportunidades que surgem ao decorrer do tempo, sendo assim o
profissional de Marketing deve observar as tendências tecnológicas.
Uma nova tecnologia cria conseqüências de longo prazo nem sempre
previsíveis. Com a pílula anticoncepcional, por exemplo, as famílias ficaram
menores, um número maior de mulheres casadas começou a trabalhar fora
e as rendas discricionárias aumentaram – resultado em maiores gastos com
viagens de férias, bens duráveis e produtos supérfluos. (KOTLER e
KELLER, 2006. p. 90).
72
A criação de algo novo aumenta o mercado e também elimina algumas
necessidades, podemos afirmar que quem investe em desenvolvimento acaba tendo
uma maior vantagem nesse setor. A tecnologia apresenta maravilhas, como os
celulares, internet, próteses entre outros. Mas também horrores, como falta de
privacidade e o comodismo. No entanto as novas tecnologias sempre são sinônimos
de novos mercados e oportunidades, portanto os profissionais de Marketing devem
observar as seguintes tendências tecnológicas.
Cada nova tecnologia é uma força de ‘destruição criativa’. Os transistores
derrubam a indústria de válvula, a xerografia derrubou a indústria de papel
carbono, os automóveis prejudicaram as estradas de ferro e a televisão
prejudicou os jornais. Em vez de migrar para novas tecnologias, muitas
empresas antigas lutaram contra elas ou as desprezaram, e seus negócios
minguaram. Entretanto, está na essência do capitalismo de mercado ser
dinâmico e tolerar a distribuição criativa da tecnologia como preço do
progresso. (KOTLER e KELLER 2006. p. 90).
5.4.2.6 Ambiente Político
Este ambiente é formado pelas leis, órgãos governamentais e grupos que
influenciam tanto organizações como indivíduos. São leis que também podem trazer
oportunidades para as empresas.
A legislação que regulariza os negócios tem três propósitos centrais:
proteger as empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores
de praticas de negócio desleais e proteger os interesses da sociedade do
comportamento desenfreado das empresas. Nesse sentido, um importante
objetivo dessa legislação é cobrar das empresas os custos sociais gerados
por seus produtos ou processos de produção. (KOTLER e KELLER, 2006,
p.92).
O ambiente político-legal, assim como os outros ambientes de negócios, está
em constante mudança e adaptação à realidade. As leis se transformam para
acompanhar a evolução da sociedade, mesmo que em ritmo mais lento que esta;
modificam-se para se adaptarem às transformações nos âmbitos econômicos e
sociais. A versatilidade do mercado e a competição acirrada provocam mudanças
cada vez maiores e mais rápidas no mercado e na sociedade e, consequentemente,
nas leis e nas regras. Por isso as tendências de mudanças no ambiente político-legal
devem ser analisadas e seus impactos para os negócios, estudados, a fim de fazer
73
com que aparentes ameaças tornem-se oportunidades de mercado para as
empresas.
“Os profissionais de Marketing precisam saber a fundo como funcionam as
principais leis que protegem a concorrência, os consumidores e a sociedade. Em
geral, as empresas estabelecem procedimentos legais de análise e promulgam
padrões éticos para orientar seus gerentes de Marketing”. (KOTLER e KELLER,
2006, p.92).
As novas leis e o crescimento dos grupos de interesse impuseram mais
restrições aos profissionais de Marketing. Esses profissionais devem rever seus
planos, em conjunto com profissionais do direito ou departamentos jurídicos das
organizações, para tratar de assuntos relacionados às vendas, promoção, produtos
ou logística.
Segundo Shimoyama e Zela (2002, p. 16) “as mudanças do ambiente político,
que ocorrem constantemente, e das Leis, principalmente no Brasil, devem ser vistas
com grande atenção, pois elas podem inviabilizar um produto, serviço ou
empreendimento.”
74
6. ESTUDO DE CASO
6.1 Revisão Histórica
6.1.1 História do Bancoob
O Banco Cooperativo do Brasil S.A. mais conhecido com a abreviatura de
Bancoob é um banco comercial privado especializado no atendimento as
cooperativas de crédito, como o caso da Credipatos, cujo controle acionário incumbe
às entidades filiadas ao sistema SICOOB. Seu trabalho é está relacionado à
manutenção do relacionamento entre as cooperativas e o setor financeiro nacional,
buscando sempre a melhoria contínua de processos.
Trata-se de uma organização formada por pessoas e para pessoas que têm
um mesmo objetivo em comum. Ao mesmo tempo em que coloca em prática os
ideais cooperativistas, o Bancoob busca soluções para incrementar o portfólio das
cooperativas, desenvolvendo ações que priorizam a decisão colegiada e a gestão de
controles e riscos.
Segundo informações contidas no site do Bancoob, sua criação ocorreu em
novembro de 1996, em um momento de evolução do cooperativismo de crédito
brasileiro. O ambiente normativo favorável à integração permitiu que comerciantes
produtores rurais, profissionais liberais, entre outros se unissem para fundar uma
instituição financeira.
O Bancoob é resultado do esforço de líderes cooperativistas em busca de
melhorias no sistema e acesso ao mercado interfinanceiro e autonomia operacional.
6.1.2 Rede SICOOB
O Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil (SICOOB) é o sistema que
comanda o Bancoob. Ele é composto de cooperativas: singulares e centrais de
crédito. Sendo essas entidades cooperativistas que visam à solidez e à fortificação
dos processos operacionais e de controles. Principalmente os processos que dirigem
a atender às necessidades financeiras e à proteção do patrimônio do cooperado,
verdadeiro dono e cliente do sistema SICOOB.
75
Foi criado em 1997 para reunir, organizar e fortalecer um grupo de
cooperativistas de crédito que se uniram sob o foco da solidariedade e da
intercooperação.
De acordo com informações contidas no site da SICOOB, hoje ele conta com
mais de 1,7 milhões de associados em todo o país, estando presente em 21 estados
e no Distrito Federal, possui 1.700 pontos de atendimento, proporcionando acesso a
produtos e serviços financeiros com qualidade e segurança.
As cooperativas de crédito singulares como a Credipatos fazem parte dessa
grande organização social, chamada de Sistema SICOOB. São instituições
financeiras resultantes da união de pessoas integrantes de segmentos econômicos
específicos, que buscam a melhor maneira de atendimento às suas necessidades
financeiras.
Ao oferecer produtos e serviços de qualidade, as cooperativas não somente
satisfazem aos proprietários, como também contribuem significativamente para o
desenvolvimento econômico-financeiro das comunidades por elas atendidas,
afirmando a missão do SICOOB que é de gerar soluções financeiras adequadas e
sustentáveis, por meio do cooperativismo, aos associados e as suas comunidades.
6.1.3.História da Credipatos
A Cooperativa de Crédito de Patos de Minas Ltda – SICOOB Credipatos, foi
fundada em 9 de maio de 1988 por 38 cooperados. Suas atividades se deram início
em 11 de outubro do mesmo ano, assim que houve a liberação do Banco Central. A
Credipatos faz parte do sistema SICOOB, já mencionado no tópico anterior.
O objetivo principal da criação da Credipatos foi fundar uma cooperativa
capaz de administrar os recursos de seus associados de forma clara a fim de
proporcionar benéficos aos cooperados e a própria comunidade. Essa característica
forneceu à Credipatos subsídios para ser autônoma e independente jurídica e
operacionalmente, regida por leis e estatutos próprios, podendo assim se organizar
conforme as necessidades de seus associados. Podendo assim fornecer assistência
financeira aos seus associados, fomentando a formação educacional dos mesmos,
no sentido de incentivar o cooperativismo, por meio de ajuda mútua, da economia
76
sistemática e do uso adequado do crédito, bem como da difusão de informações
técnicas que visem o aprimoramento da produção e qualidade de vida e, ainda,
disponibilizar os mais diversos serviços na área financeira, como: captação de
recursos, concessão de créditos, prestação de garantias, prestação de serviços,
formalização de convênios com outras instituições financeiras, bem como aplicações
de recursos no mercado financeiro, inclusive depósitos a prazo com ou sem emissão
de certificado.
O SICOOB Credipatos é uma empresa cooperativista onde seu patrimônio
pertence aos cooperados. Seus resultados são divididos entre os associados, em
forma de rateio e de acordo com sua participação na cooperativa.
Até agosto de 2006 a Credipatos era uma cooperativa que admitia apenas
produtores rurais, logo recebeu autorização do Banco Central do Brasil para se
tornar uma cooperativa de crédito de "Livre Admissão", ou seja, a partir dessa data,
ela poderia trabalhar com qualquer seguimento econômico da sociedade, não
apenas produtores rurais.
Hoje a Credipatos é uma das maiores Cooperativas de Crédito do Estado de
Minas Gerais, com forte atuação na região do Alto Paranaíba. Sua matriz localiza na
cidade de Patos de Minas, ainda na mesma cidade existem mais 4 PACs (Postos de
Atendimento Cooperativo), localizados em áreas estratégicas nos bairros Brasil,
Rosário, Vila Garcia e Planalto, abrangendo a cidade de forma bem eficiente.
Permanecem ainda a sua região de abrangência os PACs das cidades de Lagoa
Formosa, Lagoa Grande, Presidente Olegário, Varjão de Minas, Areado e São
Gonçalo do Abaeté.
6.1.4 História do PAC Lagoa Grande
O estudo de caso será realizado no PAC da SICOOB Credipatos situado na
cidade de Lagoa Grande.
A Agência foi fundada no ano de 1996 no mês de setembro com o objetivo de
atender os produtores rurais da cidade de Lagoa Grande, já que a região
corresponde uma das maiores bacias leiteiras do estado de Minas Gerais.
Inicialmente contava apenas com o serviço de dois funcionários.
77
No decorrer dos anos o número de associados foi se expandindo, exigindo a
contratação de novos colaboradores para o preenchimento dos cargos. Hoje o PAC
conta com mais de 900 associados graças à conquista de “livre admissão” (aceita
qualquer pessoa física ou jurídica como associado).
O posto de atendimento Cooperativo de Lagoa Grande tem como objetivo
principal prestar assistência financeira e de serviços aos associados promovendo
uma parceria e garantido sua satisfação. Já que é de obrigação de todos os
colaboradores efetivarem a honestidade, objetividade e a integridade, estimulando o
profissionalismo, buscando a realização com competência, entusiasmos e
compromisso.
6.2 Portfólio dos produtos e serviços oferecidos
6.2.1 Cartões SICOOBCARD
Disponíveis nas bandeiras, Cabal (Bancoob), Mastercard e Visa, a família
Sicoobcard apresenta cartões de débito, crédito e múltiplos que garantem agilidade,
comodidade e segurança para realizar compras e saques de acordo com as
necessidades perfil de cada associado. A Credipatos hoje é a segunda maior
cooperativa de Minas Gerais em ternos de fornecimento de cartões.
A cooperativa oferece também um cartão de crédito para uso exclusivo das
empresas associadas à Credipatos. Com ele, é possível controlar os gastos, pagar
as despesas do dia-a-dia, separar as despesas pessoais das empresariais e, ainda,
ter benefícios especiais, como: Acesso gratuito ao programa de relacionamento
SICOOBcard Prêmios, no qual os pontos acumulados podem ser trocados por
prêmios e até por milhas aéreas; Dois limites de crédito, sendo um para compras à
vista e outro no mesmo valor para compras parceladas; Prazo para pagamento de
até 40 dias sem juros; Crédito rotativo; Saques de emergência; Cartões adicionais
para sócios e executivos da empresa; Site exclusivo da Sicoobcard, com serviços
online que simplificam o controle das despesas pagas com o cartão empresarial.
O cartão Cabal Vale (cartão de vale alimentação) proporciona as empresa
benefícios como redução de rotinas e de custos operacionais, distribuição dos
benefícios por meio eletrônico, gestão simples, isenção de encargos sociais e
78
incentivos fiscais sobre o valor do benefício concedido. Além disso, os funcionários
terão maior segurança, pois a utilização do cartão Cabal Vale é feita exclusivamente
de forma eletrônica, com o uso de senha.
6.2.2 Consórcio
O Consórcio SICOOB Credipatos, trata-se de uma parceria com a caixa
Consórcio, que administrada às cartas e oferece uma comissão à cooperativa que
realiza a venda. Existente em três modalidades sendo essas:
• Consórcio Imobiliário: Para aquisição de imóvel residencial ou comercial (novo ou
usado), lote urbanizado, casa de campo ou de praia, sítio ou fazenda, construção,
reforma e/ou ampliação e aquisição de terreno e construção com a mesma carta de
crédito.
• Consórcio Auto: Para aquisição de veículo novo ou semi-novo com até 5 anos de
fabricação, sem contar o ano em curso.
• Consócio Moto: Para a compra de motocicletas novas.
6.2.3 Conta Corrente
A conta corrente do SICOOB Credipatos, admite associados pessoa Física e
Jurídica, disponibilizado os seus associados à movimentação de seus recursos com
tranquilidade, agilidade e segurança. Para abrir a conta corrente, é necessária a
integralização da cota capital no valor de R$ 100,00, para que assim a pessoa se
torne sócio e passe a usufruir dos produtos e serviços que a cooperativa tem a
oferecer.
Ao abrir a conta no SICOOB Credipatos, o associado tem acesso a produtos
e serviços financeiros e ao auto-atendimento, além de serviços via internet e toda a
estrutura da Rede SICOOB, presente em todo o país.
79
6.2.4 Conta salários
Serviço disponibilizado para agilizar o pagamento de salários dos funcionários
de empresas associadas à cooperativa. Com a conta salário, os colaboradores
recebem um cartão SICOOBcard Salário para realizar saques e fazer pagamentos.
6.2.5 Débito automático
O serviço garante praticidade, comodidade e segurança para o cooperado,
pois a assim o associado não precisa ir à cooperativa para pagar suas contas de
água, luz, telefone e outros. Com o débito automático, o pagamento é feito
diretamente na conta corrente na data do vencimento sem a incidência tarifa pelo
serviço. Pode-se utilizar o Débito automático para pagamento das seguintes contas:
Copasa, Cemig, CTBC Telecom, CTBC Celular, TIM, OI, Embratel, Telemar e
Telemig.
6.2.6 DDA
O Débito Direto Autorizado permite que os clientes da Credipatos, pessoas
físicas ou jurídicas, tenham acesso a boletos bancários de forma eletrônica, via
terminais de auto-atendimento, internet ou telefone celular.
O DDA não é um débito automático. A diferença entre o DDA e o débito
automático é que o associado/cliente visualiza a cobrança e decide quando vai
pagá-la. Já no débito automático, há um acerto prévio entre a instituição financeira e
o associado/cliente de que a conta será debitada automaticamente na data de
vencimento.
80
Com o DDA, o pagamento é feito diretamente em conta corrente na data
escolhida e esse serviço não é cobrado. Assim, o associado ajuda a preservar o
meio ambiente com a redução dos boletos impressos.
6.2.7 Domicílio Bancário
Este serviço é destinado à empresa que realiza vendas com os cartões
Mastercard, Cabal ou Visa. Com ele as receitas oriundas dos cartões são
diretamente depositadas na conta do associado Credipatos. Assim, o valor das
vendas realizadas é creditado diretamente na conta corrente.
6.2.8 Crédito Direto ao Associado (CDA)
O SICOOB Credipatos oferece aos seus associados os recursos necessários
para realizar seus sonhos e projetos. Atreves de diversas linhas de crédito pessoal
sendo:
• SICOOBCRED 13º Salário
• SICOOBCRED Ano Novo
• SICOOBCRED Auto Escola
• SICOOBCRED Cheque-Especial
• SICOOBCRED Cirurgia Plástica
• SICOOBCRED Dia das Mães
• SICOOBCRED Dia dos Pais
• SICOOBCRED Dia dos Namorados
• SICOOBCRED Dia das Crianças
• SICOOBCRED Fast Money
• SICOOBCRED Festas e Eventos
• SICOOBCRED Leão
• SICOOBCRED Material de Construção
81
• SICOOBCRED Noel
• SICOOBCRED Rotativo
• SICOOBCRED Simples
• SICOOBCRED Super
• SICOOBCRED Turismo
• SICOOBCRED Universitário
• SICOOBCRED Saúde
Para as Pessoas Jurídicas a Credipatos oferece os seguintes recursos:
• SICOOBCRED Super
• SICOOBCRED Cheque Empresarial
• SICOOBCRED Capital de Giro único
• SICOOBCRED Capital de Giro Parcelado
• SICOOBCRED Capital de Giro Investimento
• SICOOBCRED Capital de Giro 13º Salário
• SICOOBCRED HOT Money ( Crédito rápido)
6.2.9 Crédito Consignado
É uma linha de crédito com pagamento feito por meio de desconto em folha, a
Credipatos possui a seguintes modalidades neste segmento:
• SICOOBCRED Colaborador Empresa Privada: Para colaboradores de empresas
privadas conveniadas com a cooperativa.
• SICOOBCRED Servmais: para servidores Públicos Estaduais.
• SICOOBCRED Tranquilidade: para aposentados e pensionistas do INSS.
6.2.10 Desconto de Títulos
A empresa recebe na hora o dinheiro das vendas feitas a prazo. Assim, elas
podem incrementar seus negócios, oferecendo facilidade de pagamento para seus
82
clientes, e, ao mesmo tempo, tem disponibilidade imediata de recursos para repor
estoques, adequar seu fluxo de caixa e se programar para outras oportunidades de
negócio.
• SICOOBCRED Desconto de Cheques
• SICOOBCRED Desconto de Duplicatas
6.2.11 Financiamentos
A cooperativa também tem crédito rápido, sem burocracia e com ótimas
condições de prazos e taxas para aquisição de carro, moto, computador, material de
construção, móveis, eletrodomésticos, e muito mais.
6.2.12 Financiamentos Rurais
O
SICOOB
disponibiliza
linhas
de
crédito
do
Banco
Nacional
de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) essa linha de crédito é transmitida
ao cooperado com taxa extremante baixa. Os empréstimos possibilitam a melhoria
da qualidade de vida dos produtores rurais e o manejo sustentável de terras
produtivas. Também incentivam o agronegócio nas mais diversas regiões brasileiras
e o crescimento de micro, pequenas e médias empresas.
Quem precisa investir no campo, pode solicitar ainda o Finame, linha de
financiamento especial para a produção e a comercialização de máquinas e
equipamentos novos, de fabricação nacional, credenciados no BNDES. Além dos
produtos e serviços destinados a pessoas físicas e jurídicas o associado que é
produtor rural conta também com: Linhas de crédito rural específicas para estimular
o desenvolvimento no campo e cobrir as despesas com produção agropecuária,
armazenamento, beneficiamento e comercialização dos produtos.
83
6.2.13 Repasses
As linhas de financiamentos rurais e repasses são caracterizadas por
operações de longo prazo a custos muito competitivos, geralmente bem abaixo dos
financiamentos convencionais, ajustadas às condições do negócio (prazo, carência,
custo financeiro, garantias e seguro do bem).
6.2.14 Poupanças
Os investidores hoje possuem diferentes alternativas para aplicar o dinheiro.
Antes de tomar qualquer decisão, é necessário avaliar os riscos, planejar cada
movimento e pensar na rentabilidade. Quem pensa em conseguir maior liquidez,
deve analisar vários aspectos do mercado financeiro, entre eles a volatilidade da
aplicação. Na Credipatos, ha possibilidade de investir as suas finanças pessoais em
carteiras bem tradicionais ou escolher opções mais sofisticadas. A equipe de
profissionais é qualificada para fazer a gestão adequada dos seus recursos e
oferece investimentos de acordo com o perfil de cada pessoa. Além disso, todas as
aplicações são garantidas pelo Fundo Garantidor de Depósitos do SICOOB, de
acordo com os limites definidos pela legislação vigente.
A poupança é uma conta de livre movimentação que rende juros e correção
monetária a cada período. Investindo na Poupança Cooperada, além de garantir um
futuro mais tranqüilo, contribui para o desenvolvimento econômico e social da
comunidade, pois os recursos da Poupança Cooperada são investidos localmente
em forma de financiamento rural.
O RDC é um investimento de renda fixa em que a rentabilidade pode ser pré
ou pós-fixada e você pode aplicar a curto e a longo prazos. O RDC curto prazo é
uma excelente opção para quem vai precisar dos recursos mais rapidamente e sabe
exatamente quando terá que resgatar o dinheiro aplicado. Já os associados que tem
mais flexibilidade e deseja fazer resgates parciais sem perder os rendimentos
proporcionais ao período da aplicação, o RDC longo prazo é a opção ideal.
84
6.2.15 Seguros
A Credipatos conta com várias modalidades de seguro sendo os principais:
Vida e Acidentes Pessoais (Individual / Empresarial / Coletivo); Acidentes Pessoais
de Empregados Rurais - Não Nominado; Acidentes Pessoais - Transporte de
Passageiros (Bóias-Frias); Automóvel (carros de passeio, caminhões, pick-ups);
Multirisco Rural; Residencial; Colheita Garantida (culturas: milho, soja, algodão,
cana-de-açúcar e amendoim).
6.2.16 SICOOB NET
O SICOOB Credipatos oferece uma grande variedade de serviços online,
através deles é possível realizar transações financeiras de qualquer lugar do mundo
a qualquer hora sem precisar em ir até a cooperativa ou posto de atendimento, pela
internet ou pelo celular.
O SICOOBNET pode ser instalado em sistemas operacionais Windows e
Linux e a atualização de versões do sistema é automática. Ele permite que os
prepostos
da
conta
cadastrem
operadores
para
realizarem
consultas
e
agendamentos de transações financeiras, de acordo com o perfil de acesso
desejado.
6.3 Aplicação do Marketing no SICOOB Credipatos
Primeiramente, faz-se necessário considerar alguns pontos relevantes que
influência do ambiente de Marketing nas tomadas de decisão.
85
6.3.1 Análise do Macro-Ambiente da SICOOB Credipatos
Para Shimoyama e Zela (2002) ao implantar um Plano de Marketing
primeiramente deve ser feita uma Análise Ambiental. Importando os conceitos e
ferramentas do planejamento estratégico, esta fase tem como objetivo reconhecer o
ambiente onde se encontra a organização, mapeando as ameaças e oportunidades
que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos da empresa
diante das realidades detectadas.
O ambiente certamente que mais pode influenciar a comercialização de
produtos e serviços da Cooperativa, é o econômico, onde são considerados os
fatores que envolvem os recursos e poder de aquisição da população em estudo.
Uma cooperativa de crédito necessita de pessoas para empregar dinheiro para
posteriormente ser transmitido para a comunidade em forma de empréstimo. O
município de Lagoa Grande onde atua o PAC é caracterizado por possuir a maior
parte da população com baixa renda.
Essas pessoas geralmente não possuem recursos para aplicação e
investimentos financeiros, porém por outro lado eles necessitam de empréstimo e
financiamentos para adquirir seus bens. A cidade também se caracteriza por possuir
muitos produtores rurais, esses já possuem saldo suficiente para aplicação e compra
de produtos como o consórcio e seguros.
Em relação às variáveis demográficas do ambiente é importante salientar o
aumento da população idosa que cresce em proporção mundial. A Credipatos já
está pensando em produtos destinados especificamente para essa população como
o crédito consignado, seguro de vida e plano de saúde. Assim assumindo uma
postura futurística diante do mercado. Outro mercado que vem ganhando forças nos
últimos anos é o universitário. Em 2011 foi implantando no sistema SICOOB contas
universitárias, que permite o estudante manter sua conta ativa sem despesas de
manutenção. Todo esse aspecto demográfico reflete sensivelmente nas tendências
do mercado consumidor, assim sendo os profissionais de Marketing devem
monitorar esse movimento para almejar melhores resultados.
As variáveis culturais dizem respeito ao grau em que a cultura de um mercado
pode comprometer a aceitação de um determinado produto ou serviços. A
Cooperativa oferece um leque muito diversificado de produtos e serviços, deste
86
modo, não há um mercado definido. Existem algumas restrições para certos tipos de
clientes, mas nada que envolva culturas, comportamento, influência das religiões,
crenças, etc.
Principalmente nos dias atuais, as variáveis tecnológicas vêm ganhando uma
dimensão de grande importância, a tecnologia evolui constantemente e quase que
diariamente, este setor deve ser considerado em qualquer análise de ambiente. As
mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um produto se
torne obsoleto rapidamente. O setor bancário vem exigindo mudanças tecnológicas
que possam cada dia mais facilitar o acesso dos clientes a suas movimentações
financeiras, o consumidor quer agilidade e segura. O SICOOB Credipatos vem
oferecendo serviços com DDA, internet banking entre outros. Entretanto esse tipo de
serviços requer sempre novos investimentos e modificações a fim de acompanhar as
mudanças exigidas pelo setor.
As mudanças do ambiente político, que ocorrem constantemente, e das Leis,
principalmente no Brasil, devem ser vistas com grande atenção, pois elas podem
inviabilizar um produto, serviço ou até mesmo o empreendimento. Por si tratar de
uma Cooperativa Singular a própria Credipatos possui um estatuto próprio, mesmo
assim a legislação tem poder de influenciar nas normas da mesma. A cooperativa é
uma instituição de créditos por isso é controlada e fiscalizada pelo Banco Central,
diariamente ela recebe normativos que impõem os atos de funcionamento, caso
esses normativos não forem seguidos a auditória notifica e penaliza a instituição.
6.3.2 Ambiente operacional da SICOOB Credipatos
Este meio envolvente é composto por todos os agentes e fatores que
interagem diretamente com a empresa.
87
6.3.2.1 Clientes
Num mercado tão competitivo, as empresas buscam aprimorar seu
atendimento e produtos visando atingir uma maior demanda. Para que essa meta
seja cumprida é necessário uma conscientização da importância que o cliente
exerce na organização. Um dos aspectos fundamentais a ser considerado é o que o
consumidor representa no meio organizacional e o quanto pode contribuir para seu
desenvolvimento.
Dentro deste aspecto a empresa busca melhoramento contínuo em se
tratando de conhecimento técnico. O gráfico abaixo confirma essa afirmativa e
mostra como é bom o atendimento oferecido pela Credipatos.
Gráfico 01: Conhecimento Técnico e Gerenciamento
100
80
60
40
20
0
98
92
95
80
86
97
87
75
Caixas
90
Atendimento
Gerencia
Conhecimento
Agilidade
Dedicação
Gerencia
Atendimento
Caixas
Gráfico 01: Conhecimento Técnico e Gerenciamento
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabulação de pesquisa da avaliação de conhecimentos e habilidades dos colaboradores da
Credipatos realizada com os associados.
Para tal a Credipatos procura satisfazer melhor as necessidades dos clientes
do que a concorrência oferecendo a melhor carteira de produtos e serviços
cooperativistas do Brasil, além de obter um ambiente familiar e agradável. Uma das
vantagens identificadas na análise do meio ambiente operacional é o fato das tarifas
serem mais baratas que as oferecidas pelas outras empresas, o que faz com que os
88
serviços sejam acessíveis a quase todos os clientes devido ao fraco poder de
compra das pessoas do município e região. Certamente o fator preço é um dos mais
relevantes já que a carteiras de associados da Credipatos buscam por taxas mais
baratas do que as encontradas nas demais instituições financeiras privadas.
Existem clientes que são mais sensíveis ao preço estão num segmento e os que
estão dispostos a pagar mais por certo nível de qualidade estão noutro. Esses dois
segmentos distintos possibilitam a empresa diversificar seu mix de produtos e
serviços criando assim um portfólio exclusivo para cada segmento.
Apesar das tarifas cobradas serem mais baratas do que as intuições privadas
ainda á quem se queixe dos preços, segundo dados obtidos pelo questionário
aplicado na cooperativa pode-se observar que uma pequena parcela de associados
não acha justo o preço cobrados.
Gráfico 02: Tarifas cobradas pela Credipatos
32%
Concordam com as
tarifas
Descordam das tarifas
68%
Gráfico 02: Tarifas cobradas pela Credipatos
Fonte: Elaborado pelo autor
Nota: Gráfico de demonstração da aceitação das tarifas cobradas pela Credipatos por
parte dos associados.
Certamente esses associados que discordam desconhecem o preço de
mercado.
Os associados da Credipatos possuem um perfil misto, compreendendo
desde produtores rurais de grande e médio porte até mesmo aposentados e
pensionistas do INSS. Essa variação ocorre devido diversificação de produtos e
serviços oferecidos pela Credipatos. A cooperativa possui dois tipos de
consumidores os associados e os não associados, ou seja, clientes e sócios. Os
89
sócios são as pessoas e empresas que integralizam capitais, já os clientes são
pessoas e empresas que consomem produtos e serviços da entidade sem
integralização.
Todos os clientes devem ser bem estudados uma vez que são eles que
permitem a sustentabilidade das empresas. Deve-se estudar o que os motiva quais
as suas necessidades, o que é importante para eles e como fazem as suas
escolhas.
A Credipatos possui vários segmentos de mercado que ainda podem ser
explorados, como o caso dos estudantes. A pouco menos de um ano ela lançou a
abertura de conta universitária, porém não basta há necessidade da criação de
novos produtos para o segmento em específico.
Os clientes são seres com sentimentos e anseios, precisam ser tratados com
afabilidade e respeito, os colaborados da linha de frente da empresa são os
responsáveis pela coordenação desse atendimento. Diante disto, a equipe deve
estar preparada a negociar e proporcionar um serviço de excelência aos
consumidores. A Credipatos tenta fazer isso da melhor maneira possível, porém não
é fácil agradar a todos. Conforme o gráfico abaixo não a indícios de conflitos entre a
empresa e seus associados, por outro lado o suporte que a Cooperativa oferece
ainda não está 100% segundo a carteira de clientes pesquisados.
Gráfico 03: Atendimento aos cooperados da SICOOB Credipatos
100
98 9399
Sim
Educação
75
Conflitos
50
Suporte
25
Confiabilidade
9
0
Não
Gráfico 03: Atendimento aos cooperados da SICOOB Credipatos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabulação de resultado de pesquisa sobre o atendimento na Credipatos PAC Lagoa Grande
90
Os clientes estão cada vez mais exigentes, sofisticados e ansiosos para que
seus desejos e necessidades sejam atendidos. Todo esse contexto exige que as
organizações adotem medidas rigorosas, a fim de possuir uma parceria cliente e
empresa. O SICOOB Credipatos, sem dúvidas, busca aprimorar cada vez mais seus
serviço para alcançar uma gestão voltada à qualidade no atendimento.
6.3.2 Concorrentes
Para se ter sucesso num mercado como este, onde a concorrência é tão
elevada e onde se compete com Bancos e Instituições com um grande renome é
necessário procurar estar sempre um passo à frente da concorrência, no nível do
atendimento e no desenvolvimento de novas tecnologias, além de procurar
estabelecer uma boa estratégia para assim cativar a atenção dos futuros
associados.
O PAC de Lagoa Grande não possui muitos concorrentes, na cidade, existem
apenas uma Casa Lotérica e um Posto de Atendimento do Bradesco. A Casa
Lotérica oferece ameaça principalmente na captação dos recursos da poupança. Já
o Posto de Atendimento do Bradesco possui praticamente o mesmo portfólio de
produtos da Credi. Sendo uma ameaça em todos os setores. Ainda existe a
concorrência de agências de outros municípios como o caso do Banco do Brasil que
retém grande parte dos clientes Credipatos.
Apesar de tudo, a Credipatos é a
principal instituição financeira da cidade dominando o mercado desde sua criação.
O objetivo de qualquer empresa é aumentar a sua quota de mercado e a
Credipatos não foge a esse objetivo. Nos últimos anos a Cooperativa vem
trabalhando para aumentar as vendas de produtos como consórcio, seguros entre
outros. Segundo informações do Sistema SICOOB, a PAC terá de atingir um
crescimento de 13% durante o próximo ano. Para que essa meta seja cumprida
será necessário inibir os efeitos da concorrência.
Oferecer conforto e rapidez no atendimento é uma obrigação de qualquer
empresa que quer atender bem sua cliente-lá e inibir os efeitos da concorrência.
Durante todo o ano de 2011, o PAC vem melhorando suas instalações que antes
91
eram muito precárias. Já houve a reforma do prédio, compra de cadeiras e assentos
novos e agora será instalado mais um caixa. O gráfico abaixo mostra a avaliação
dos associados sobre o ambiente visual da Cooperativa no estado atual.
Gráfico 04: Ambiente visual da Credipatos (PAC- Lagoa Grande)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
87
82
13
7
Maquinas e equipamentos
Aparencia
Conforto
18
Ruim
93
Bom
Gráfico 04: Ambiente visual da Credipatos (PAC- Lagoa Grande)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabulação da avaliação do ambiente visual da Credipatos, realizada através de questionário
aplicado aos colaboradores e associados.
De acordo com as avaliações, o PAC está bem visualmente, apenas pode
melhorar um pouco mais em relação ao conforto oferecido e na modernização das
maquinas e equipamentos.
Em se tratando dos produtos que a cooperativa oferece e os da concorrência,
não existe detrimento. Basta que a cooperativa invista mais em divulgação para os
associados terem ciência do que a empresa tem a oferecer. No gráfico abaixo a
classificação dos cooperados quanto aos produtos oferecidos.
92
Gráfico 05: Respostas dos associados quanto aos produtos e serviços da
cooperativa.
100
0
Alta
Baixa
Divulgação
71
29
Qualidade
89
11
Variedade
95
5
Gráfico 05: Respostas dos associados quanto aos produtos e serviços da cooperativa.
Fonte: Elaborado pelo autor
Nota: Tabulação de dados obtidos através de questionário, para análise dos produtos e serviços
oferecidos pela Credipatos.
Por fim a Credipatos vem trabalhando alternativas de delibar a concorrência e
permanecer como o número 1º no mercado de instituições financeiras do município
de Lagoa Grande.
6.3.3 Fornecedores
No sistema cooperativista financeiro não existem fornecedores e sim
parceiros, a cooperativa utilizada ou vende um produto de um terceiro e em troca
ganha comissões pela realização da venda. São exemplos de parceiros do SICOOB
Credipatos:

Caixa Econômica Federal: Oferece á cooperativa consócios e o seguro de
vida em cima de empréstimos (quitacred)

Minaseg: Seguros de veículos, pessoas, elementares e outros.

Cabal: Cartões de crédito e débito

Vivamed: Planos de saúde.
Pelo fato da cooperativa não ter diretamente certos tipos de produtos e ter de
recorrer a terceiros o tempo de atendimento fica prejudicado como mostra o gráfico
93
elaborado através da respostas dos associados. Apesar de o gráfico exemplificar
maior rapidez a empresa atualmente encontra-se com grandes problemas de
agilidade no atendimento.
Gráfico 06: Tempo do Atendimento aos Cooperados da SICOOB Credipatos
13%
Rápido
Demorado
87%
Gráfico 06: Tempo do Atendimento aos Cooperados da SICOOB Credipatos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabulação de pesquisa com clientes da Credipatos sobre o tempo de atendimento.
É necessário analisar bem os parceiros e procurar ter uma boa relação com
eles para que ambas as partes saiam a ganhar. No entanto deve-se estar atento ás
pressões competitivas existentes entre os fornecedores e procurar escolher o que
melhor aplica a relação de qualidade/preço e que seja cumpridor dos prazos, para
que nada falhe na concepção do produto final e na realização do mesmo.
94
CONCLUSÃO
Diferentemente de anos atrás a empresa que quiser permanecer no mercado
deverá preocupar-se com a qualidade de seus serviços e satisfação de seus
clientes. Por isso a necessidade de criar um plano estratégico.
Um plano de marketing é um instrumento estratégico que pode ser vital e
decisivo para o sucesso de uma empresa. Ao longo das últimas décadas o conceito
de marketing tem evoluído e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a
transformação do mercado, o reconhecimento da empresa por este mercado torna
se um factor de sucesso.
Durante todo estágio realizado na Credipatos PAC-Lagoa Grande pôde-se
perceber que a empresa necessitava de um plano de marketing que auxilia-se na
comercialização de produtos e principalmente estabelece-se metas para essas
vendas. A falta de divulgação e desconhecimento dos produtos por parte dos
colaboradores certamente é o maior problema que a cooperativa possui atualmente.
Este estudo pôde oferecer a entidade uma maneira de driblar as barreiras que
a impede de crescer ainda mais, no sentido de oferecer aquilo que lhe faltava, um
plano de marketing. Seguindo suas instruções será possível avaliar a situação atual
e estimar um caminho para o próximo ano.
A Aplicação do plano de marketing na Credipatos fará com que a empresa
consiga aumentar seu faturamento com a venda de produtos. Porém a simples
implantação não resolverá os problemas enfrentados pela cooperativa. Uma análise
interna de como a organização atende os seus associados poderia ampliar a visão
da alta administração minimizando os erros cometidos no atendimento.
A mudança interna tornaria a empresa realmente focada à comercialização de
seus serviços. Apoio da alta gerencia e a capacitação dos colaboradores da linha
de frente, mudanças na seção de marketing, são fatores cruciais para um
relacionamento duradouro e lucrativo.
As empresas também precisam reforça a cultura de longo prazo, não adiante
esperar resultados imediatos. Qualquer evolução demanda tempo, custa esforços e
quando planejadas estrategicamente geram melhores resultados.
Finalmente toda pesquisa pôde revelar que o mercado do PAC- Lagoa
Grande é extremamente amplo, uma vez que a concorrência ainda não conseguiu
95
atingir a empresa. Basta apenas que ela melhore a excelência do atendimento e
qualidade de comercialização dos produtos e serviços já que são eles os
responsáveis por gerar os resultados.
96
7 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing que será apresentado a Cooperativa de Crédito de
Patos de Minas (PAC - Lagoa Grande) terá como finalidade a melhoria na
comercialização de produtos, visto que o portfólio de produtos e serviços da
empresa é bastante extenso foram escolhidos aqueles que oferecem melhor retorno.
Os critérios de escolha utilizados foram:
• Lucratividade (retorno oferecido à cooperativa)
• Risco (perdas ocorridas pelas vendas)
• Facilidade de comercialização (mercado consumidor)
• Disponibilidade de vendas (acervo).
7.1 Consórcios
7.1.1 Consórcio Imobiliário
O Consórcio Imobiliário é um produto do Sicoob Credipatos em parceria com
a Caixa Consórcios, sendo uma das administradoras que mais entrega imóveis no
Brasil. O SICOOB Consórcio é disponível para associados e não associados
adquirirem seu imóvel residencial ou comercial (novo ou usado), lote urbanizado,
casa de campo ou de praia, sítio ou fazenda e, ainda, construção, reforma e /ou
ampliação e aquisição de terreno e construção com a mesma Carta de Crédito.
Por se tratar de produto novo na rede Sicoob a inda a muito que ser
explorado. Este produto além de não oferecer risco de perda a cooperativa possui
boa possibilidade de ganhos, sendo repassado a Credipatos 4% do valor da carta
vendida, destes 4%, 1% é repassado ao colaborador que efetuo a venda.
Na próxima tabela estão relacionadas às metas referentes à estimativa de
vendas durante o ano de 2012.
97
Tabela 7: Quadro de Metas (PAC- Lagoa Grande)
Valor da
Carta
2º Bimestre
2012
Quant. vendas
3
3º Bimestre
2012
Quant. vendas
3
4º Bimestre
2012
Quant. Vendas
3
Total
R$ 30.000,00
1º Bimestre
2012
Quant. vendas
2
R$ 50.000,00
2
3
3
3
11
R$ 100.000,00
1
2
2
2
7
R$ 300.000,00
1
2
2
2
7
Total
11
36
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela do quadro de metas ( PAC- Lagoa Grande)
Levando em consideração a sazonalidade de vendas deste tipo de produto no
início do ano devido o acúmulo de despesas com IPVA, gastos escolares, reajuste
dos preços e outros. Foi estabelecida uma meta inferior neste bimestre.
O quadro abaixo demonstra o faturamento que será atingido caso a
Credipatos mais especificamente o PAC Lagoa Grande consiga alcançar as metas
estipuladas para 2012.
Tabela 8: Estimativa de Faturamento (PAC- Lagoa Grande)
Valor da carta
R$ 30.000,00
Quant. Vendas
em 2012
11
Arrecadação
(4%)
R$ 13.200,00
Comissão
de
venda (-1%)
R$ 3.300,00
Total
Arrecadado
R$ 9.900,00
R$ 50.000,00
11
R$ 22.000,00
R$ 5.500,00
R$ 16.500,00
R$ 100.000,00
7
R$ 28.000,00
R$ 7.000,00
R$ 21.000,00
R$ 300.000,00
7
R$ 84.000,00
R$ 21.000,00
R$ 63.000,00
Total
R$ 110.400,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela do quadro de Faturamento ( PAC- Lagoa Grande)
Para conseguir atingir essas metas, deve haver um grande empenho dos
colaboradores, além de muita divulgação, o quadro abaixo releva as formas de
propaganda a serem utilizadas neste plano de marketing.
98
Tabela 9: Promoção (PAC- Lagoa Grande)
Comunicação
Onde usar
Quantidade
Investimento
Planfleto
Distrib. no PAC
500
0,63
Total Investido
anual
315,00
Banner
PAC
1
33,90
33,90
Rádio
Lagoa Grande
20 anúncios/dia
100,00 (mês)
1.200,00
Moto de anúncios
Lagoa Grande
2 horas/dia
100,00 (mês)
1.200,00
Total
2.748,90
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela Promoção ( PAC- Lagoa Grande)
Cada meio de comunicação foi escolhido de acordo com as normas e padrões
da Cooperativa, os valores de cada item estão de acordo com a tabela de preços da
Crediminas, sendo essa a única fornecedora de todos os instrumentos de
comercialização, exceto os sonoros (rádio e moto de anúncios).
7.1.2 Consórcio de Automóveis
O Consórcio de Automóveis é um produto do Sicoob Credipatos que também
conta com a parceria da Caixa Consórcios disponível para associados e não
associados comprarem seu carro novo ou semi-novo de forma planejada.
O público de consórcio de auto é bastante disputado, além das
administradoras de consórcio existem os fabricantes de veículos que também
trabalham com esse tipo de produto. Sendo assim a Credipatos terá de dobrar seus
esforços para atingir a metas estabelecidas.
Tabela 10: Quadro de Metas (PAC- Lagoa Grande)
Valor da
Carta
R$ 25.668,00
3
2
R$ 33.468,00
3
R$ 42.491,00
2
1º Bimestre
2012
2º Bimestre
2012
3º Bimestre
2012
Total
2
4º Bimestre
2012
1
8
2
2
1
8
2
2
2
7
Total
23
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela do quadro de metas ( PAC- Lagoa Grande).
99
No caso dos automóveis foi levando em consideração tanto à sazonalidade
do final de ano, devido à desvalorização ocorrida de um ano para o outro, como
também o aumento das vendas do início de ano.
Outro fator foi à procura de
veículos de menor preço (carros populares).
Tabela 11: Estimativa de Faturamento (PAC- Lagoa Grande)
Valor da carta
R$ 25.668,00
Quant. Vendas
em 2012
8
Arrecadação
(4%)
R$ 8.213,76
Comissão
de
venda (-)
R$ 2.053,44
Total
Arrecadado
R$ 6.160,32
R$ 33.468,00
8
R$ 10.709,76
R$ 2.677,44
R$ 8.032,32
R$ 42.491,00
7
R$ 11.897,48
R$ 2.974,37
R$ 8.923,11
Total
R$ 23.115,75
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela estimativa de Faturamento (PAC- Lagoa Grande)
Apesar do aumento do IPI ainda a uma grande expectativa do aumento de
vendas dos veículos no ano 2012. Sendo assim a uma abertura no mercado para
comercializar cartas de consórcio.
Os meios de comunicação e divulgação serão os mesmos utilizados no
consócio imobiliário.
7.1.3 Consórcio Motocicleta
O consórcio de motocicletas da rede Sicoob oferece ao cliente a oportunidade
de adquirir uma carta de crédito para compra de sua moto sem ter de fidelizar a uma
marca, tendo a oportunidade de escolha.
100
Tabela 12: Quadro de Metas (PAC- Lagoa Grande)
Valor da
Carta
R$ 5.000,00
1
1
R$ 7.000,00
1
R$ 10.000,00
1
1º Bimestre
2012
2º Bimestre
2012
3º Bimestre
2012
Total
1
4º Bimestre
2012
1
4
1
1
1
4
1
1
1
4
Total
12
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela do quadro de metas ( PAC- Lagoa Grande)
Como esse tipo de carta é mais difícil de vender devido à grande concorrência
das concessionárias Honda e Yahama, foi estabelecida uma meta inferior capaz de
ser concretizada pelo PAC.
Tabela 13: Estimativa de Faturamento (PAC- Lagoa Grande)
Valor da carta
R$ 5.000,00
Quant. Vendas
em 2012
4
Arrecadação
(4%)
R$ 800,00
Comissão
venda (-)
R$ 200,00
de
Total
Arrecadado
R$ 600,00
R$ 7.000,00
4
R$ 1.120,00
R$ 280,00
R$ 840,00
R$ 10.000,00
4
R$ 1.600,00
R$ 400,00
R$ 1.200,00
Total
R$ 2.640,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela Estimativa de Faturamento ( PAC- Lagoa Grande)
Apesar da arrecadação deste produto não ser tão significativa não há como
excluído, pois ele faz parte do composto de consócios da rede Sicoob Credipatos.
As formas de publicidade serão as mesmas utilizadas no consórcio de auto e
imóveis.
7. 2 5W2H
5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas
onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá
101
ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com
os custos envolvidos. Deste modo especifica de forma mais clara todo o contexto
do plano de marketing.
Tabela 14 – 5W2H dos Consórcios
Objetivo: Aumentar as vendas de consórcio no ano de 2012
O QUÊ
Vender cartas de consórcio imobiliário, motocicletas
e veículos.
QUEM
Colaboradores do Sicoob Credipatos PAC-Lagoa
Grande.
QUANDO
Durante todo o ano de 2012.
ONDE
No município de Lagoa Grande e região.
PORQUE
Para aumentar os ganhos com a comercialização
de produtos.
COMO
Divulgação externa na rádio, na própria empresa
com cartazes e folder.
QUANTO
R$ 2.640,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela 5W2H dos consórcios
7.3 Plano de Saúde (Viva Med)
O Sicoob Credipatos oferece ótimas opções de planos para os associados
poderem cuidar melhor da sua saúde. São diversas características e coberturas
adequadas ao perfil de cada associado, proporcionando a toda família assistência à
saúde com segurança, qualidade, flexibilidade e cobertura total de uma ampla rede
em todo o estado de Minas Gerais. Existem dois tipos de plano de saúde sendo um
o básico que não conta com o serviço de obstetra e o Pleno que inclui o serviço.
102
Tabela 15: Quadro de Metas (PAC- Lagoa Grande)
Tipo de
Plano
Viva Básico
2
2
Viva Pleno
2
2
1º Bimestre
2012
2º Bimestre
2012
3º Bimestre
2012
Total
2
4º Bimestre
2012
2
8
2
2
8
Total
16
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela do quadro de metas ( PAC- Lagoa Grande)
As metas estabelecidas estão de acordo com as definas pela rede Sicoob, já
que a cooperativa começou a trabalhar apenas um mês com esse produto não tendo
ainda realizado vendas.
Tabela 16: Estimativa de Faturamento (PAC- Lagoa Grande)
Tipo de Plano
Quant. Vendas
em 2012
Total
Arrecadado
10
Arrecadação/
média de
comissões
(13%)
R$ 312,00
Viva Básico
Viva Pleno
10
R$ 390,00
R$ 3.900,00
Total
R$ 7.020,00
R$ 3.120,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela Estimativa de Faturamento (PAC- Lagoa Grande)
O faturamento corresponde ao total de mensalidades paga durante todo o ano
de 2012, contando que os associados não desistam do mesmo.
A publicidade para venda do plano de saúde será basicamente constituída da
mesma forma dos demais produtos, porém um diferencial de mala-direta deverá ser
usado. Será destinada uma carta eletrônica para todos os associados que possui
capacidade de aquisição do produto.
103
Tabela 17: Promoção (PAC- Lagoa Grande)
Comunicação
Folder
Onde usar
Distrib. no PAC
Quantidade
500
Investimento
R$ 0,63
Total Investido
R$ 315,00
Banner
PAC
1
R$ 33,90
R$ 33,90
Outdoor (papel)
PAC
1
R$ 210,00
R$ 210,00
4
R$ 10,80
R$ 43,20
Total
R$ 602,10
Cartaz
Hospitais e
Clínicas
conveniadas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela Promoção ( PAC- Lagoa Grande)
Além da campanha dentro da própria cooperativa, será feita uma publicidade
externa nos locais de convênio da Vivamed.
Tabela 18 - Plano de Ação de aplicação do 5W2H Vivamed.
Objetivo: Aumentar as vendas de Plano de saúde no ano de 2012
O QUÊ
Vender planos de saúde.
QUEM
Colaboradores do Sicoob Credipatos PAC-Lagoa
Grande.
QUANDO
Durante todo o ano de 2012.
ONDE
No município de Lagoa Grande e região.
PORQUE
Para aumentar os ganhos com a comercialização de
produtos.
COMO
Divulgação externa na rádio, na própria empresa
com cartazes e folder. E empresas filiadas ao
sistema.
QUANTO
R$ 602,10
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela 5W2H Vivamed.
104
7.4 Quitacred
Trata-se de um seguro de vida sobre operações de crédito, este produto é
oferecido pela parceria entre a rede Sicoob e Caixa Seguros. O Seguro Quitacred
da Credipatos é a segurança que o associado tem para não deixar dívidas de
herança. Depois de fazer seu empréstimo na cooperativa, o tomador pode optar por
ter um seguro que garante o pagamento da dívida e repõe à família aquilo que ele já
havia pagado ao Credipatos.
Como os números de operações de crédito da empresa vêm crescendo
bastante, a meta desde produto tem de ser compatível com essa evolução.
De acordo com o Signet (Sistema de informação gerencial da Sicoob) a média
de operações de crédito do PAC- Lagoa Grande no ano de 2011 foi de R$
800.000,00 mensais, e a meta para 2012 será em torno de R$ 900.000,00 mensais.
Com base nessas informações segue abaixo a tabela do QuitaCred.
Tabela 19: Quadro de Metas (PAC- Lagoa Grande)
Valor das
operações de
crédito
Bimestral
R$ 3.600.000,00
1º Bimestre 2012
Vendas Quitacred
2º Bimestre
2012
Vendas Quitacred
3º Bimestre
2012
Vendas Quitacred
60% Todas as
60%
60%
operações
operações
Todas
as
Todas
operações
as
4º Bimestre
2012
Vendas
Quitacred
60% Todas as
operações
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela do quadro de metas ( PAC- Lagoa Grande)
Como este tipo de seguro é fácil de ser comercializado foi estabelecida uma
meta de 60%. Todas as operações de crédito do PAC incluindo empréstimos,
financiamentos, limites e outros deveram ser segurados nesta margem.
Em relação ao faturamento, a cooperativa arrecada 1% do valor da operação
como comissão. Ex: um empréstimo de R$10.000,00 segurado renderá a empresa
R$ 100,00.
105
Tabela 20: Estimativa de Faturamento (PAC- Lagoa Grande)
Operações de
crédito por
bimestre
R$ 3.600.000,00
Operações
seguradas por
bimestre
R$ 2.160.000,00
Arrecadação
(1%)
R$ 21.600,00
Total
Arrecadado por
ano
R$ 86.400,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela estimativa de faturamento ( PAC- Lagoa Grande)
A promoção do Quitacred segue os mesmos padrões dos demais produtos.
Esse tipo de produto exige um cuidado especial, sua melhor forma de
comercialização é a divulgação por parte de funcionário que efetua o empréstimo.
Só ele será capaz de convencer o cliente e efetivar a venda. Deste modo se faz
necessário o investimento com treinamentos sobre o produto.
Tabela 21: Promoção (PAC- Lagoa Grande)
Comunicação
Folder
Onde usar
Distrib. no PAC
Quantidade
500
Investimento
R$ 0,63
Total Investido
R$ 315,00
Banner
PAC
1
R$ 33,90
R$ 33,90
Outdoor (papel)
PAC
1
R$ 210,00
R$ 210,00
Treinamento
PAC
Todos
R$ 500,00
R$ 500,00
Total
R$ 1.058,90
colaboradores
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: Tabela de Promoção ( PAC- Lagoa Grande)
106
Tabela 22 - Plano de Ação de aplicação do 5W2H QuitaCred
Objetivo: Aumentar as vendas de Quitacred no ano de 2012
O QUÊ
Vender seguro de empréstimos.
QUEM
Colaboradores do Sicoob Credipatos PAC-Lagoa
Grande.
QUANDO
Durante todo o ano de 2012.
ONDE
No município de Lagoa Grande e região.
PORQUE
Para aumentar os ganhos com a comercialização de
produtos.
COMO
Divulgação externa na rádio, na própria empresa
com cartazes e folder.
QUANTO
R$ 1.058,90
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: 5W2H Quitacred.
7.5 Ações Táticas
Existem ações que vão fazer com que o plano de marketing possa ter um
efeito positivo quando aplicado na Credipatos. Estas ações são:
• Melhorar a comunicação e diversificar os meios de comunicação para divulgação
dos serviços da empresa: mídias especializadas, consolidar a importância do bom
atendimento, parcerias em propaganda cooperada, aperfeiçoar o site da entidade
criando um canal de comunicação com o usuário e utilizar o e-mail marketing para
divulgar as ações e serviços oferecidos pela empresa.
• Iniciativas de Relações Públicas para melhorar o relacionamento com a mídia:
participação em feiras, seminários e workshops, promover eventos, publicações
mensais e diárias, preparar um porta-voz para falar sobre os produtos e serviços da
cooperativa com precisão e intensificar ações de relacionamento.
• Criação de material de apoio e padronização da comunicação através de material
institucional: brochura institucional com dados da empresa e serviços oferecidos,
arquivo de documentos com fotos e banners, folhetos informativos, para padronizar
o atendimento dentro da empresa.
107
• Monitoramento do mercado e concorrentes para diagnosticar possíveis crises ou
oportunidades, pesquisa sobre novos produtos lançados no mercado financeiro.
• Melhorar a comunicação interna através de endomarketing, além de treinamento e
cursos para os funcionários. Mural de avisos com notícias relacionadas à empresa e
caixa de sugestões ou reclamações também devem ser iniciativas inseridas no plano
de comunicação com o público interno.
108
8 LIMITAÇÕES DE RECURSOS
O estudo realizado limitou-se ao levantamento de dados obtidos através da
aplicação do questionário de pesquisa junto ao associado. Por limitações de tempo e
recursos não foram exploradas as percepções dos associados segundo a fórmula,
que institui-se de obter uma confiança de 95%, da amostra pesquisada.
Mais dados interessantes poderiam ser alcançados através de pesquisas
junto a correntistas, verificando suas percepções em relação à melhoria do
atendimento e serviços bancários, adequando os produtos ás suas necessidades.
Houve limitação de levantamento de dados também porque houve recusa de
alguns concorrentes quanto os valores cobrados em seus serviços.
109
REFERENCIA
AAKER, David A. Administração Estratégica de mercado. 7° Ed. Porto Alegre:
Artmed, 2005. 343p.
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de Planejamento Estratégico. 1º Ed.
São Paulo: Atlas, 2001. 197p.
BARGS, David H. Guia prático de Planejamento de marketing: Criando um plano
de marketing de sucesso para seu negócio, produto ou serviço. 4° Ed. São Paulo:
Nobel, 1999. 260p.
BERRY, Leonard L. Serviço de satisfação máxima. 1º ed. São Paulo: Campus.
1992. 1070p.
BOLSON, Eder Luiz. Tchau, patrão! Como construir uma empresa vencedora e
ser feliz conduzindo seu próprio negócio. 1° Ed. Belo Horizonte - MG: SENAC,
2003. 182p.
CAMPOS, Luis de Castro Junior. O cooperativismo no vale do Paranapanema:
Estudo das cooperativas: Riograndese, agropecuária de pedrinhas, paulista e
coopermata (1980-1995). 1° Ed. Porto Alegre: Arte e ciências, 2000. 251p.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2° Ed. São Paulo: Atlas, 1992.
805p.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil: Como Construir a
satisfação do cliente através da qualidade e valor. 3º ed. Rio de Janeiro: Cobra
editora e Marketing. 1997. 587p.
CRÚZIO, Helnon de Oliveira. Como organizar e administrar uma cooperativa. 1°
Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000. 137p.
DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e técnicas de gerenciamento. 3° Ed. São
Paulo: Brasport, 2007. 272p.
DIAS, Luiz Thenorio Filho. Pelos caminhos do cooperativismo com destino ao
crédito mútuo. 2° Ed. São Paulo: Estilo Gráfica, 2002. 304p.
FERRARI, Luiz. Contabilidade Geral: Provas e Concursos. 8° Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008. 896p.
FREEMANTLE, David. Como você faz que agrada os seus clientes?. São Paulo.
Makron Books. 2001. 304p.
GUPTA, Sunil; LEHMANN, Donald R. Gerenciando Clientes como investimentos.
1° Ed. Porto Alegre-RS: Artmed, 2005. 211p.
110
HONORATO, Gilson. Conhecendo o Marketing. 1° Ed. Barueri-SP: Manole, 2004.
349p.
KOTLER, Philip. Marketing de A á Z: 80 conceitos que todo profissional precisa
saber. 7° Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 250p.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 5° Ed. São Paulo: Atlas, 1998.
375p.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing.10ª Ed. São Paulo: Prentice Hall,
2000. 375 p.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9° Ed. São Paulo:
Saraiva, 2006. 593p.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12º Ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2006, 776p.
MARQUES, Wagner Luiz. Gerenciamento Financeiro. 1° Ed. Cianorte - PR:
Biblioteca nacional, 1994. 100p.
PONTIFÍCA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de
Graduação. Sistema de Blibiotecas. Padrão PUC Minas de normatização: Normas
de ABNT para apresentação de trabalhos científicos: Tese, dissertações e
monografias.
Belo
Horizonte,
2010.
Disponível
em:
<http://www.pucminas.br/documentos/normalizacao_monografias.pdf> acessado: 05
de março de 2011.
SANDHUSEN, Richard L. Marketing Básico. 2° Ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
497p.
SHIMOYAMA, Cláudio; ZELA, Douglas R. Marketing/ FAE Business School
Curitiba: Associação Francisca de Ensino Senhor Bom Jesus. 1° Ed. Curitiba:
Gazeta do povo, 2002. 72p.
WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente, do
planejamento a ação. 5º Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 282p.
111
ANEXO I
Pesquisa de Satisfação de Cliente
Quest. 01
Cliente:
Conta:
Data/Período de Realização:
FATOR
1.
Os equipamentos são modernos?
2.
Instalações físicas são visualmente atrativas?
3.
Os empregados são bem-vestidos e asseados?
4.
A aparência das instalações físicas é conservada de
acordo com o serviço oferecido?
5.
Suporte adequado da empresa para cumprir suas
tarefas corretamente?
6.
O espaço físico oferece conforto para os clientes?
7.
Empregados estão sempre dispostos a ajudar os
clientes?
8.
Recebe serviço imediato quando solicitado?
9.
Empregados são educados?
10.
Quando algo é prometido em certo tempo é cumprido?
11. Quando há algum problema com a empresa, ela é
solidária e o
deixa seguro?
Sim
Não
112
12.
Você está satisfeito com os serviços da gerência?
13.
Tem confiabilidade?
14.
Empregados dão a você atenção pessoal?
15. Tem probabilidade de você continuar a comprar
nossos produtos e serviços?
16. Você concorda que a equipe tem Conhecimento
técnico?
17. A Credipatos oferece produtos e serviços coerentes
com seus desejos?
18.
Existe a falta de divulgação dos produtos?
19.
Você está satisfeito com nível de serviço da empresa?
20.
Você concorda que as tarifas cobradas são justas?
Sugestões: