Boletim do GTPE
Propaganda
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul Boletim do GTPE Número 15 21/05/2004 Planejamento Estratégico: A ferramenta de gestão campeã mundial Anualmente, a empresa de consultoria Bain & Company realiza pesquisa mundial sobre o uso de ferramentas de gestão. A partir de 2002, essa pesquisa inclui também consultas a empresas brasileiras. Os resultados da mais recente pesquisa revelaram que, nos cinco últimos anos, houve um aumento de 25% no uso de ferramentas de gestão, num provável reflexo aos tempos de crise, em que executivos precisam responder a demandas cada vez maiores e até conflitantes entre si. Em todas as edições da pesquisa realizada pela Bain & Company algumas ferramentas se destacaram, podendo ser caracterizadas como campeãs na preferência de gestores. Neste grupo de vencedoras, tem aparecido, sempre, na liderança o Planejamento Estratégico. Os resultados revelam uma maior concentração (mais de 80% das empresas pesquisadas) em ferramentas já exaustivamente testadas e comprovadas como verdadeiras fornecedoras de direção, tais como Planejamento Estratégico, Benchmarking, e Definição da Missão e da Visão. Na descrição conceitual das ferramentas a Bain & Company define o Planejamento Estratégico como o processo global com o objetivo de determinar o que um negócio deve ser e qual a melhor maneira de realizá-lo. Leva em conta todo o potencial da empresa e relaciona as metas empresariais às ações e aos recursos necessários para alcançá-las. Oferece um processo sistemático para formular as perguntas fundamentais e respondê-las, especialmente aquelas vinculadas à destinação de recursos. Descreve a Missão como o enunciado que define qual é o negócio da empresa, orientando seus objetivos e a estratégia a adotar para alcançá-los. Define Visão como a posição a que a empresa deseja chegar no futuro. Para a Bain e Company os elementos de Planejamento Estratégico, Missão, Visão combinam-se para dar, à organização, seus propósitos, objetivos e valores. A consultoria concluiu que a necessidade de transformar tempos difíceis em oportunidades se refletiu nos tipos de ferramentas que as empresas adotaram. A alta direção privilegiou de modo evidente aquelas que ajudam a moldar estratégias e a preparar gestores para o cada vez mais árduo caminho do crescimento. “Técnicas largamente testadas como o Planejamento Estratégico mais uma vez causaram entusiasmo ao ajudar as empresas a manter o curso” (sic). Oito entre dez empresas utilizam as mesmas ferramentas que a PUCRS elegeu para direcionar o seu futuro. Não estamos sós na jornada que realizamos. É claro que a caminhada é longa e as dificuldades existirão sempre, mas a persistência comprovadamente nos encaminhará ao propósito almejado. Para continuar seguindo em frente eventualmente será necessário mudar, especialmente com relação a algumas características de nossa cultura organizacional. Para estimular a reflexão sobre este e outros desafios esta edição do Boletim do GTPE aborda alguns conceitos de revigoramento da cultura organizacional. Este será um tema permanente em nossos próximos passos. Sumário • Planejamento Estratégico: A ferramenta de gestão campeã mundial • Revigorando a cultura da empresa A Bain & Company está entre as três maiores empresas de consultoria de gestão de todo o mundo. Sua missão principal é auxiliar as empresas a aumentar seu valor. A Bain já trabalhou para mais de 2,5 mil grandes organizações de praticamente todos os setores de atividade. Os projetos realizados por ela incluem a criação de estratégias vencedoras, a construção de organizações mais eficazes, a garantia de excelência operacional, a viabilização de retornos interessantes em tecnologia, a integração bem-sucedida em processos de fusões e aquisições e a promoção de grandes processos de mudança corporativa. Fundada em 1973, ela atua, no Brasil, desde 1997. Mais informações podem ser obtidas no site www.bain.com/tools Boa leitura para todos! Veja a íntegra da pesquisa da Bain & Company na revista HSM Management vol. 43, mar/abr, 2004. Início Revigorando a cultura da empresa Texto baseado no livro Revigorando a cultura da empresa: uma abordagem cultural da mudança nas organizações, na era da globalização, de Sérgio Alves, S. Paulo, Makron Books, 1997. Apesar de considerar uma tarefa difícil, o autor propõe definir cultura como um complexo de padrões de comportamento, hábitos sociais, significados, crenças, normas e valores selecionados historicamente, transmitidos coletivamente, e que constituem o modo de vida e as realizações características de um grupo humano. Metaforicamente pode-se dizer Início 1 que cultura é uma espécie de lente através da qual as pessoas vêem o mundo e que as leva considerar o seu modo de vida o mais natural. A cultura orienta e constrói as alternativas humanas de ser e de estar, propiciando as categorias pelas quais vemos o mundo e explicando as condições em que o percebemos. Nesse contexto, as empresas podem ser consideradas subsistemas culturais que interagem sinergicamente e executam tarefas de naturezas distintas e complementares que podem exigir subtipos de gerenciamento, desde que possuam uma filosofia administrativa comum e fundamentada em uma cultura empresarial integradora. A empresa é reprodutora de artefatos culturais que amparam e dão significado à ação coletiva. O sistema dinâmico de símbolos, rituais, crenças e valores compartilhados na empresa fundamenta um conjunto de reconhecimentos e práticas organizacionais. Este quadro de referências integra os seus membros, orienta o seu comportamento e ajuda a empresa a agir mais harmonicamente para a realização de seus fins. Assim, cultura da empresa é definida pelo autor como um conjunto complexo de crenças, valores, pressupostos, símbolos, artefatos, conhecimento e normas, freqüentemente personificados em heróis, que é difundido na empresa pelos sistemas de comunicação e pela utilização de mitos, estórias, rituais, além de processos de endoaculturação. Essa coleção de elementos culturais reflete as escolhas ou preferências da liderança empresarial e é compartilhada pelos demais membros da empresa, tendo o propósito de orientar o comportamento desejado, tanto em termos de integração interna, como de adaptação ao ambiente. A cultura atua profundamente sobre as percepções e os procedimentos no ambiente empresarial. Adicionalmente, existem subculturas dentro da fronteiras de uma empresa e, assim, a cultura da empresa deve ser vista como um conjunto de subculturas, múltiplas e integradas, e não como um sistema unitário e monolítico. Nas situações em que as subculturas organizacionais são exacerbadas, diferenças do tipo “nós-eles” podem ser bastante poderosas e provocar efeitos deletérios na identidade empresarial. O processo de revigoramento cultural Muitas vezes, para revigorar a cultura empresarial faz-se necessário eliminar, criar, fortalecer ou ajustar os componentes culturais que configuram as formas vigentes de pensar e de agir na empresa, relativamente à sua pertinência com as demandas (internas e externas) pela qual ela passa. O revigoramento da cultura ocorre pari passu às situações de confronto entre forças conservadoras e inovadoras, o que conduz a um equilíbrio dinâmico do tipo “permanência-mutação” ou “manutenção-transformação”. A capacidade de adaptação da empresa contemporânea ao acelerado ritmo de transformações em seu ambiente operacional é, sobretudo, uma questão de sobrevivência e a condição de permanência em um mercado crescentemente globalizado e competitivo. Encarar corretamente o processo de mudança (ou revigoramento) cultural significa, em última instância, saber distinguir entre um saudável desafio e um inoportuno risco de violação das crenças e valores empresariais. Requisito básico para o revigoramento Para se chegar a um revigoramento cultural é importante que seja criada e desenvolvida uma clara visão do que se almeja para a empresa. O papel das lideranças empresariais no processo de mudança é importante, posto que são elas quem induzem a visão, estabelecem a missão, formulam a estratégia, orientam a definição da tecnologia, configuram a estrutura, estabelecem o estilo gerencial, modelando, enfim, os padrões culturais e personificando as premissas de valor. Assim, para o revigoramento cultural, é necessário identificar lideranças que serão responsáveis pela coordenação dos trabalhos em suas diversas fases. Levantamento da cultura da empresa Apesar do clima organizacional ser conseqüência da interação de alguns elementos formadores da cultura, é um equívoco confundi-lo com cultura. O clima está associado a um estado da empresa, em um dado instante. Ele diz respeito à qualidade da integração interna e está vinculado a um episódio ou situação momentânea, que dá sustentação aos sentimentos por que passam indivíduos e grupos nas suas interações uns com os outros (clima de confiança, de tensão, de desconcentração, etc.). O adequado estudo da cultura empresarial vigente exige uma postura investigativaparticipante, longa e criteriosa, para que se possa apreender e interpretar a realidadeempresa. Nesse sentido, tem-se que estar sempre atento a alguns aspectos, como: Considerar a empresa como um sistema de vínculos integrados; Identificar inter-relações e contradições; Crença é a compreensão que damos como certa e que serve de base para o nosso entendimento das coisas. È um assentimento a um juízo produzido sob a influência de alguém ou de algo que confiamos. Quando profundamente arraigadas, as crenças podem se tornar dogmas de difícil superação. Endoculturação é o processo pelo qual as pessoas aprendem o sistema de crenças e valores, e as habilidades necessárias para desempenharem novos papéis ou assumirem novos cargos, bem como facilitar a sua comunicação com os outros membros do seu grupo de trabalho. Normas são o senso comum que um grupo ou uma empresa tem sobre o que é certo ou errado Heróis são modelos de uma forma de pensar e agir, próprios da cultura que os engendra Mito é, ao mesmo tempo, um encadeamento dramático de eventos imaginados e um esquema lógico, criado para explicar questões e esclarecer fenômenos, cujo sentido é difuso e múltiplo Ritos são atividades de natureza expressiva, desenvolvidas com o propósito de reiterar traços representativos de uma cultura para torná-la mais tangível e coesa. Pressupostos são comjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece. Símbolo é a expressão substitutiva destinada a fazer passar para a consciência, de modo figurado, conteúdos complexos ou de difícil decodificação. Estórias são narrativas baseadas em eventos reais, muitas vezes misturados com a ficção, que informam e enfatizam comportamentos desejados, além de indicar limites de tolerância à transgressão das normas. Início 2 Esclarecer e comparar comportamentos no trabalho; Encontrar indicativos ou padrões de evolução histórico-cultural; Discutir com os membros da empresa sobre a singularidade daquilo que eles consideram normal. Ao lado do levantamento ou diagnóstico da cultura existente, deve-se verificar, também, o grau de adaptabilidade cultural. Para isso as lideranças da empresa precisam refletir e responder sobre algumas questões genéricas, como: Onde estamos agora? Por que o status quo não é satisfatório? O que aconteceria à empresa se ela continuasse em sua atual trajetória? Dos futuros desejáveis, quais os mais suscetíveis à sua sobrevivência e ao seu sucesso? De que recursos organizacionais se dispõe ou se pode obter, para agir naqueles futuros alternativos? Conhecendo-se a cultura existente, resta conceber e explicitar o modelo referencial estratégico a ser implantado no sentido de assegurar o revigoramento cultural pretendido. Modelo referencial estratégico Não há uma cultura melhor, embora uma empresa com cultura saudável apresente, em geral, características relacionadas com sentimento de eqüidade, propósito do empreendimento compartilhado e capacidade de adaptação. Um adequado modelo referencial estratégico (cultura-desejada) contribui para indicar o rumo que se deve seguir e o propósito que se pretende alcançar, em contraposição à situação diagnosticada. O desenho abaixo representa um modelo referencial que enfatiza a necessária precedência na definição da Visão, Valores, Liderança, Estratégias e Objetivos para influir nas características empresariais. A articulação e o alinhamento dessas características aos propósitos dos seus precursores levará a organização ao revigoramento cultural. Valores são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a que pertencem. Elas atuam como padrões quanto à forma de sentir e de agir, e como roteiros ou critérios para a escolha de objetivos ou soluções alternativas, em uma circunstância qualquer. Na empresa, os valores são uma concepção construída de maneira somatória sobre aquilo que é desejável e viável para os seus membros. Os valores agem como critérios para a opção entre alternativas em uma dada situação. Os valores explicitam para a empresa o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível, assim como representam um conjunto de indicadores pelos quais as pessoas e os grupos escolhem ou rejeitam objetivos, soluções e procedimentos. Os valores influenciam as diretrizes estratégicas e referenciam o sentido, a natureza e o alcance das decisões na empresa. Eles fornecem um senso de direção comum, um guia básico de comportamento. Revigorando o sistema gerencial, estruturas e processos O desafio é conseguir que todos os aspectos da vida empresarial sejam congruentes e dêem suporte à visão. Visão sem ação é sonho, mas a ação com visão propicia condições indispensáveis ao revigoramento. A liderança do revigoramento cultural deve ter sempre em mente que cabe ao sistema de gestão promover compromissos equilibrados empresa-indivíduo e jamais procurar a melhoria do desempenho empresarial às custas da degradação dos valores pessoais. A performance da empresa depende mais do estilo de gestão e da qualidade da relação dos gestores entre si e com suas equipes, do que de fatores genéricos, como atitudes dos empregados para com a empresa ou satisfação no trabalho, que são aspectos que favorecem, mas não asseguram uma maior produtividade. Dessa forma, o autor sugere que a gestão revigoradora desenvolve uma nova postura em contraposição a gestão tradicional, conforme sugere o quadro abaixo. Início 3 Gestão tradicional Conservação Ameaça Versão Mercados Autoridade Uniformidade Procedimentos Regras Como? Controle Repetição Gestão revigoradora Revigoramento Oportunidade Visão Clientes Influência Unidade Pessoas Orientações Por quê? Delegação Originalidade Gestão tradicional (Re)organização Aperfeiçoamento Lógica formal Produção Formalidade Dependência Compensação Tangível Curto prazo Passado-presente Gestão revigoradora (Re)pensamento Transformação Intuição criativa Desenvolvimento Informalidade Autonomia interativa Satisfação Intangível Longo prazo Presente-futuro Revigorando estruturas e processos As mudanças do estilo de gestão levam à reformulação do processo decisório. Para sua adequação à cultura-desejada é necessário obter um entendimento consensual sobre os novos princípios que irão nortear as decisões; em todos os níveis. Quanto mais internalizados estiverem os critérios de decisão e quanto mais próximas forem as posições sobre o que constitui um comportamento adequado para a empresa, menos diretrizes e regulamentos são necessários. Segundo Alves, para que pessoas cheguem a decisões, elas podem se valer de dois mecanismos mentais, básicos e interligados: o raciocínio, que se refere a uma preferência lógica, analítica e está associado a um modo de pensar seqüencial e linear, que leva a soluções estruturadas; e a intuição, que corresponde a uma faculdade pessoal, subjetiva e está relacionada com o pensamento lateral, que se move em um série de passos aparentemente não conectados, mas, por vezes, resulta em soluções surpreendentes. Em algumas ocasiões, nenhuma das alternativas de solução propostas é a realmente desejada, recaindo a escolha sobre aquela considerada a menos prejudicial. Em outros casos, devido aos altos custos da procura, em termos de tempo e esforço, pode ser recomendável interromper o processo de busca da solução ótima quando for encontrada uma alternativa satisfatória. O que reforça a idéia de que o ótimo pode ser inimigo do bom. Assim, partindo-se da premissa de que administrar é, antes de tudo, tomar decisões acertadas, uma das mais importantes qualidades de um gestor é a sua capacidade de decidir, fundamentando-se nas crenças, valores e pressupostos que permeiam a empresa e são compartilhados pelo seu quadro de pessoal. Incentivar a experimentação e estimular as pessoas a descobrirem melhores maneiras de realizar suas tarefas, são traços marcantes de uma empresa flexível e adaptativa. A flexibilidade organizacional propicia uma maior liberdade de aprender através da experiência, além de permitir condições para a empresa adaptar-se às circunstâncias internas e externas, o que fortalece a sua competitividade. De qualquer forma, um maior grau de desconcentração e de flexibilização é facilitado quando a empresa apresenta: Valores organizacionais compartilhados; Objetivos claramente estabelecidos e assimilados; Pressupostos de trabalho homogêneos; Treinamento para o exercício de uma maior autonomia; Padrões de decisões consensuais. Por fim, o autor ressalta que para assegurar a colaboração entre os grupos se faz necessária a presença de um articulador, desempenhando o papel de elo de ligação entre eles. Esse coordenador de atividades intergrupais ajuda o desempenho dos trabalhos conjuntos, especialmente de equipes heterogêneas ou competitivas. Texto baseado no livro Revigorando a cultura da empresa: uma abordagem cultural da mudança nas organizações, na era da globalização, de Sérgio Alves, S. Paulo, Makron Books, 1997. Início Expediente Boletim do GTPE é uma publicação do Grupo Técnico de Planejamento Estratégico da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Você está recebendo este boletim porque está cadastrado na lista de distribuição de notícias do GTPE. Se desejar cancelar o recebimento favor encaminhar e-mail para [email protected] manifestando seu desejo. Î Visite o site do Plano Estratégico da PUCRS em http://www.pucrs.br/gtpe 4
