Gestão de Estoques

Gestão de Estoques
Este capítulo estuda o item menos líquido do Ativo Circulante: os Estoques. A
administração de estoques deve ser acompanhada com muita propriedade pelo
gestor financeiro, uma vez que esse investimento interfere diretamente nas finanças
corporativas.
A gestão dos estoques é um relevante item dentro do Capital de Giro e precisa ser
analisado. Ainda que essa área não seja de responsabilidade direta da administração
financeira, essa deve estar à parte de suas particularidades, visto que os estoques são
os investimentos menos líquidos do Ativo Circulante e que acarretam em custos consideráveis às organizações, especialmente às industriais.
O estoque é um investimento e o gestor financeiro precisa estar atento ao seu
nível, analisando-o constantemente sob a ótica do custo/benefício, para que os estoques não faltem (ocasionando perda de vendas), tampouco sejam conservados em
altos níveis (aumentando os custos de conservação).
Os estoques formam uma das variedades de investimentos de recursos pelas empresas, podendo representar elevada proporção dos ativos totais. No quadro 12, pode-se
visualizar a conta Estoques como parte do Ativo Circulante.
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponibilidades
Contas a receber
Estoques
Salários
Fornecedores
Impostos ...
Ativo Realizável a Longo Prazo
Ativo Permanente
Passivo Exigível a Longo Prazo
Patrimônio Líquido
Os autores.
Quadro 1 – Balanço Patrimonial
Os estoques são materiais, mercadorias ou produtos que são fisicamente mantidos disponíveis pela empresa, com expectativa de ingresso no ciclo de produção,
de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados (ASSAF NETO,
2003).
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Para estabelecer os níveis desejados de estoques, é imprescindível ter uma noção
em relação à previsão das vendas. Dependendo do montante que a empresa programa vender em um determinado período, serão determinados os níveis de estoque, ou
seja, o que é necessário manter na empresa para assegurar as vendas programadas.
Base de
dados
Históricos:
– Vendas
– Preço
– Promoções
– Ações da concorrência
Processo de Previsão de Vendas
Gerenciamento das Previsões
Técnica de Previsão
Sistemas de Apoio
à Decisão
Usuários
Áreas
– Finanças
– Marketing
– Produção
– Compras
– Logística
(COPPEAD, 2004 apud MATIAS, 2007)
A figura 1 apresenta um fluxo de informação para projetar as vendas para um
período. Observe.
Figura 1 – Fluxo do processo de previsão de vendas
No primeiro quadro temos as informações para projetar as vendas. Essas podem
vir dos históricos de períodos anteriores, do preço praticado pela empresa, das promoções que serão promovidas para atrair clientes, ou das ações da concorrência na busca
pela maior fatia de mercado. Com isso, é possível utilizar técnicas de previsão de venda,
como as projeções estatísticas, por exemplo.
Todos os departamentos da empresa podem se utilizar das informações para programar as atividades. Quando remetemos à gerencia dos estoques, remete-se aqui à
íntima relação entre o departamento de compras e finanças. O departamento de compras busca comprar bem, mesmo que em grandes lotes. A administração financeira
busca um equilíbrio, pois considera estoques como um investimento do Ativo Circulante, que gera custos, benefícios e, principalmente, tem o menor índice de liquidez de
todos os itens do circulante.
Administração do Circulante
Antes de adentrarmos na análise custo/benefício do investimento em estoques, é
importante saber que eles podem ser classificados da seguinte maneira:
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matérias-primas – itens adquiridos pela organização para uso na elaboração de
seus produtos;
produtos em elaboração – itens que estão passando pelo processo de produção; e
produtos acabados – itens que foram produzidos e ainda não foram vendidos.
Pode-se entender estoques como amortecedores das entradas e saídas dos processos de comercialização (produtos acabados) e produção (matérias-primas e produtos em elaboração). Assim, os estoques podem diminuir os efeitos de erros de planejamento e variações inesperadas de oferta e demanda, bem como ajudar a isolar ou
diminuir a interdependência de todas as partes da organização (SANVICENTE, 1987).
Assaf Neto e Silva (1997) indicam algumas causas da existência de estoques:
evita a interrupção no fluxo de produção – os estoques asseguram que interferências no fornecimento de matéria-prima não prejudicarão o fluxo das atividades até a resolução do problema. Se a produção dependesse diretamente da
entrega do fornecedor, esta passaria à dependência dos prazos acordados;
características econômicas particulares de cada setor – em alguns setores, a
produção encontra-se concentrada em determinadas épocas do ano, enquanto
a demanda está distribuída ao longo do ano, a organização não consegue uma
saída para os seus produtos na mesma proporção da oferta. O contrário também
justifica a conservação dos estoques;
perspectiva de aumento imediato do preço do produto – nesse caso admite-se
que o ganho obtido por adquirir na pré-alta mais que compense os custos de
estocagem;
proteção contra perdas inflacionárias – esse fato é evidenciado quando o
mercado de capitais não se encontra plenamente desenvolvido e as alternativas
de investimento não são adequadas; e
a política de vendas do fornecedor – quando recebe descontos dos fornecedores para adquirir maior quantidade de matéria-prima, o administrador é incentivado a ter maior comprometimento de recursos em estoques.
Conservar estoques em uma organização acarreta em inúmeros custos que precisam ser avaliados, para que recursos financeiros não sejam desperdiçados nesse tipo
de investimento. Os custos de estoques mais relevantes, segundo Matias (2007) são:
custo de estocagem – considera o custo do capital investido (custo de oportunidade); o custo de armazenagem e manuseio; gastos com seguro, impostos,
depreciação e obsolescência;
custo de insuficiência de estoques – diz respeito à perda de vendas, à insatisfação do cliente e à ruptura do cronograma de produção;
Gestão de Estoques
custo de encomenda, embarque e recepção – refere-se aos custos de pedidos;
custos de embarque e manuseio (incluindo despesas alfandegárias e movimentação de estoques dentro da organização);
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custo de qualidade – considera as falhas e inconformidades, as trocas em garantias e assistência técnica, a imagem e a reputação da empresa, assim como o
tempo ocioso.
Enquanto os custos de estocagem, de encomenda, embarque e recepção e os
custos de qualidade são fáceis de mensurar, os custos de insuficiência de estoque precisam de uma análise mais profunda, já que as perdas que a organização adquire por
não ter o estoque adequado ao momento são subjetivas.
O objetivo é estipular uma quantidade de estoque que não exceda o necessário, sob pena de elevação de custo; e que não falte, para que não haja interrupção do
processo produtivo ou até mesmo perda de vendas. Sanvicente (1987) afirma que o
volume de estoques mantido por uma empresa dependerá:
da disponibilidade dos itens necessários, isto é, da velocidade com que podem
ser adquiridos; quanto mais acessível, menor deverá ser o estoque e vice-versa;
da duração do ciclo de produção no caso de empresa industrial; quanto mais
longo o ciclo, maior a necessidade de estoques de matéria-prima e produção em
andamento;
dos hábitos de compra dos clientes, pois maior previsibilidade de encomendas
permite a redução relativa dos investimentos em estoques;
Administração do Circulante
da durabilidade dos itens estocados, caso sejam perecíveis ou deterioráveis, ou
caso a situação do item estocado esteja sujeita a mudanças rápidas de estilo ou
moda. Nos dois casos, manter estoques elevados não é aconselhável, tendo em
vista que o risco de perda total do investimento é excessivamente alto.
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Os estoques estão sujeitos a ação e planejamento de outras áreas da Administração, como vendas, produção, logística e materiais (compras). Os executivos responsáveis por essas áreas normalmente têm opiniões divergentes quanto aos níveis
apropriados de estoque. Cada um tem um ponto de vista dos níveis de estoque em
função de seus próprios objetivos. Gitman (2002) afirma que a disposição do gerente
financeiro é no sentido de manter estoques em níveis baixos, garantindo que o dinheiro da empresa não esteja sendo investido em excesso em estoques. Já o gerente de
marketing tem interesse por grandes estoques de produtos acabados, visto que dessa
forma todos os pedidos seriam atendidos rapidamente e não haveria perda de vendas
por escassez de produtos.
O gerente de produção busca assegurar o processo produtivo, para que haja
nível adequado de produtos acabados com qualidade a custos baixos. Para tanto, tal
gerente se beneficia de níveis altos de estoques de matérias-primas, o que evita atrasos na produção, além da fabricação de grandes lotes, diminuindo os custos unitários
de produção. Já o gerente de compras se preocupa basicamente com o estoque de
matérias-primas, sendo sua responsabilidade garantir o atendimento da produção em
quantidades adequadas, nos prazos desejados e a preços favoráveis (GITMAN, 2002).
Entretanto, pelo grande volume de recursos aplicados em itens de baixa liquidez,
as empresas buscam alta rotação em seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir para a conservação de sua liquidez.
Baseando-se nessa lógica, é possível identificar dois principais objetivos na administração de estoques de uma organização:
objetivo imediato – diminuir as necessidades de Capital de Giro associadas ao
nível de estoques; e
objetivo a longo prazo – desenvolver um conjunto de técnicas que facilitem a
gestão de estoques em fundamentos sólidos e contínuos.
Assim, com a finalidade de otimizar os recursos investidos na conta Estoques e
promover a sua rotação, os gestores dispõem de várias técnicas de controle de estoque. Dentre as utilizadas no planejamento e controle de estoque, destacam-se o sistema ABC, o Lote Econômico de Compra (LEC), o Ponto de Reencomenda e o sistema
Just-in-Time (JIT).
Sistema ABC
O Sistema ABC classifica os estoques em três grupos: A, B e C. O grupo A inclui
os itens que necessitam maior investimento. Tais itens demandam maior atenção por
parte dos administradores, pelo alto investimento e sua importância no processo
produtivo.
Já o grupo B representa os itens que tem o maior investimento depois do A. O
grupo C consiste, geralmente, em um grande número de itens cujo investimento é
relativamente pequeno.
Gestão de Estoques
Assaf Neto (2003) afirma que os itens classificados no grupo A representam em
média 15% do volume do estoque e 80% do investimento. Os itens do grupo B representam 17% do volume do estoque e 35% do investimento, enquanto os itens do
grupo C representam 50% do volume do estoque e 3% do investimento, conforme a
figura 2:
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100%
97%
80%
Categoria C
Categoria B
(ASSAF NETO, 2003, p. 541)
Curva ABC
Categoria A
15%
50%
100%
Figura 2 – Curva ABC
Tal classificação permite que a organização determine o nível mais adequado de
estoques e os tipos de procedimentos necessários para controlá-lo. O controle dos estoques classificados no grupo A deve ser mais intenso, demandando maior atenção
dos administradores quanto ao seu investimento.
Lote Econômico de Compra (LEC)
O Lote Econômico de Compra (LEC) é um dos modelos mais utilizados na administração financeira dos estoques.
De acordo com Assaf Neto e Silva (1997), o Lote Econômico de Compra busca a
melhor estratégia para determinar a quantidade adequada que deve ser mantida em
estoques e em quanto tempo um novo pedido deve ser realizado. Assim, o LEC auxilia na
determinação de quantidade ótima de cada pedido, de modo que os custos totais, compreendidos pelo custo do pedido e o custo de estocagem, sejam os menores possíveis.
O Lote Econômico de Compra (LEC) pode ser calculado a partir da seguinte
equação:
Administração do Circulante
LEC =
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2 X D X Cp
Cun
= n.o em unidades
Onde:
D = Demanda do item no período
Cp = Custo de pedir, por pedido
Cun = Custo de manter o estoque, por unidade e por período
Exemplo:
Considere que a empresa Volant’s, montadora de automóveis, utiliza 1 600 unidades de pneus por ano. Seu custo de pedir é de R$50,00 por pedido e o custo de manter
cada pneu é de R$1,00 por ano. Substituindo os valores para D = 1 600, Cp = R$50,00 e
Cun = R$1,00, na equação do LEC temos:
LEC =
2 X 1 600 X R$50,00
R$1,00
= 400 unidades
Conclusão: para a empresa Volant’s minimizar o seu custo de estoque, deverá
pedir 400 unidades por pedido. Porém, quando a empresa deverá pedir?
Aplicando a fórmula a seguir, obteremos a seguinte resposta.
NP =
D
LEC
= n.o de pedidos no período
Onde:
NP = Número de pedido
D = Demanda do item no período
LEC = Lote Econômico de Compra
Voltando ao nosso exemplo em que a demanda era de 1 600 pneus e o LEC de 400
unidades, temos:
NP =
1 600
400
= 4 pedidos
Ou seja, a empresa deverá fazer 4 pedidos de 400 unidades durante o ano.
Além disso, podemos calcular o intervalo entre cada pedido (ND: número de dias por
período):
ND =
ND =
= n.o de dias por período
360
4
= 90 dias
Gestão de Estoques
360
4
125
Agora já temos as informações completas: a empresa Volant’s, a fim de minimizar
os seus custos de estoque, necessita realizar 4 pedidos de 400 pneus com intervalos de
90 dias entre os pedidos.
Ponto de reencomenda
No cálculo anterior, o número de dias para pedir não considera o tempo de entrega do fornecedor, ou seja, assim que o pedido é emitido a encomenda chega à empresa. Todavia, na maioria dos casos, existe um tempo entre o pedido e o recebimento
dos itens. Assim, o ponto de reencomenda considera tal espera e pode ser obtido pela
seguinte equação:
Ponto de reencomenda = tempo para reposição, em dias x demanda diária
Considere que o fornecedor de pneus da empresa Volant’s leva, em média, 10 dias
para entregar a encomenda. Sabemos que a demanda diária é de, aproximadamente,
5 unidades. Portanto, temos:
Ponto de reencomenda = 10 dias x 5 unidades = 50 unidades
Assim, sabemos que, para minimizar os custos totais dos estoques, a empresa
Volant’s deverá fazer pedidos de 400 unidades cada vez que seu estoque chegar a um
nível de 50 unidades.
Caso a empresa almeje trabalhar com estoques de segurança, úteis em caso de
haver imprevistos, deve-se acrescentar ao Ponto de reencomenda o número de itens
que a gestão julgue como suficiente para cobrir as sazonalidades que poderão acontecer ao longo do período.
Administração do Circulante
Sistema Just-in-Time
126
O sistema Just-in-Time (JIT) é utilizado na administração de estoques e tem como
objetivo quantificar e minimizar o investimento nessa conta. De acordo com Gitman
(2002), a filosofia do Just-in-Time é de que os insumos precisam ser recebidos exatamente no momento em que são requeridos na produção, levando à redução extrema,
ou até à eliminação dos estoques de segurança.
Para adoção desse modelo por uma organização, suas atividades de compra, produção e comercialização devem ser altamente coordenadas. Além do mais, as relações
com os fornecedores precisam ser altamente especificadas, objetivando sobretudo a
qualidade do que é fornecido, isso porque o sistema Just-in-Time não admite erros.
Empresas que operam com sistemas de encomendas adotam o sistema Just-in-Time
com maior facilidade.
Além da análise das características, dos custos e benefícios de se conservar os
estoques (ou de não conservá-los), ainda existem outros aspectos que o gestor deve
considerar. Tais aspectos são citados por Assaf Neto (2003) da seguinte forma:
Deve-se evitar quantidades excessivas de estoques, pois imprimem maior lentidão ao giro dos ativos, além de reduzir a rentabilidade da empresa. Entretanto,
em alguns casos, essa diminuição da rentabilidade pode ser mais que compensada
por determinados benefícios. Os custos unitários diminuem a níveis compensadores
quando o volume de produção se eleva substancialmente; as matérias-primas atingem preços atraentes quando adquiridas em grandes quantidades; uma previsão
de escassez de certos meios materiais no mercado justifica uma antecipação das
aquisições.
Na administração financeira dos estoques, tarefa árdua dos gestores das organizações, cabe ressaltar que não há uma fórmula exata que determine os níveis de
estoques de todas as organizações. Isso depende da sua atividade, seus recursos disponíveis, do mercado no qual está inserida, dos seus concorrentes e de muitos outros
fatores que influenciam direta e indiretamente a administração empresarial.
Texto complementar
O segredo da Toyota
A empresa japonesa ameaça a liderança da GM e, em breve, se tornará
a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?
(SORIMA NETO, 2003)
Gestão de Estoques
A indústria automobilística vive uma das maiores crises de sua história. Líder mundial na produção de veículos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford
anunciou seu segundo grande plano de reestruturação em menos de uma década.
A Volks vai demitir 20 mil funcionários. Poucas empresas de grande porte no setor
têm escapado do prejuízo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao
largo da maré. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o
ano 2000, metade do aumento da produção mundial saiu de suas fábricas. A Toyota
lucrou no ano passado US$11,4 bilhões, mais que as 12 principais concorrentes juntas.
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Em seu atual ritmo de expansão, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante
de automóveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota é a pioneira
na produção dos carros híbridos, tecnologia-chave para o futuro da indústria.
Qual é o segredo da Toyota? Sua fórmula se baseia numa obsessão: a eliminação
de qualquer desperdício e a busca incessante por melhor qualidade e custos mais
baixos. Hoje, essas ideias soam como lugar-comum para a indústria. Mas foi a Toyota,
liderando outras montadoras japonesas, que as firmou como padrão internacional.
Quando seus carros começaram a ser vendidos nos Estados Unidos e na Europa, nos
anos 70, os consumidores estavam habituados com modelos grandes e caros, que
costumavam ter muitos defeitos. O sucesso dos veículos mais confiáveis e baratos
vindos do Japão levou todas as montadoras a rever seus conceitos. Muitas adotaram
ideias lançadas pela Toyota, como a de não ter estoques e só reunir as peças na linha
de montagem quando for preciso, prática conhecida como Just-in-time. Mas, mesmo
copiando, ninguém conseguiu reproduzir o espírito original da Toyota.
Administração do Circulante
Esse estilo único pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da
Toyota, em Nagoya, à filial brasileira em Indaiatuba, interior de São Paulo. Em suas
fábricas, tudo é sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de
montagem. A busca incessante por melhorias não fica só no discurso. É incorporada
à rotina de trabalho. Os 265 mil funcionários são treinados para resolver qualquer
problema e têm autonomia para interromper a produção quando necessário. Tudo
de forma rápida, evitando paralisações demoradas e perda de tempo. O treinamento é contínuo. Há equipes de instrutores que viajam pelas 53 fábricas, em 27 países,
divulgando os mesmos conceitos. Os empregados são desafiados a atingir metas
ambiciosas. O desafio atual é elevar a participação no mercado mundial de 10% para
15%. ‘Vamos atingir esse objetivo até 2010’, disse a ÉPOCA Ai Ishiota, porta-voz da
montadora no Japão. Há quem aposte que essa meta será cumprida em dois anos.
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Um segundo ponto importante da fórmula da Toyota é não se acomodar nunca.
A empresa está sempre em reestruturação, buscando reduzir custos. Não se trata de
reagir a crises, mas de aumentar o poder de competição. ‘A Toyota nunca passou
por reestruturações para lidar com crises de perda de mercado. Suas mudanças são
sempre para melhorar’, diz José Roberto Ferro, criador do Lean Institute Brasil, organização especializada no conceito de produção enxuta da Toyota. A obsessão por
corte de gastos é uma das marcas do atual presidente mundial da empresa, Katsuaki
Watanabe. Ele está à frente do projeto Construção da Competitividade de Custos
para o Século 21 (CCC 21). Na prática, o plano visa a enxugar ainda mais os gastos,
já mais baixos que os da concorrência. Nos últimos cinco anos, trouxe uma economia de mais de US$10 bilhões. Com mais dinheiro em caixa, a Toyota pode agora
se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fábricas nos EUA, a Toyota abre novas
unidades lá, no México, na Tailândia, na Rússia e na China.
Uma terceira razão para o sucesso da empresa é a rapidez para se adaptar a
mudanças de mercado. A Toyota é capaz de lançar um modelo em 12 meses, um
terço do tempo de outras montadoras. Essa velocidade permite desenvolver um
novo carro logo quando a empresa vê uma brecha de mercado ou então reagir a
lançamentos bem-sucedidos dos concorrentes. Foi assim que a Toyota conseguiu
responder rapidamente à chegada dos modelos de luxo americanos e europeus
ao mercado japonês na década de 90. Hoje, tem 60 modelos à venda só no Japão
e várias diferentes versões no exterior. Também foi graças a essa agilidade que a
Toyota tomou mercado de marcas tradicionais nos Estados Unidos. Com a alta do
petróleo, os americanos passaram a procurar carros mais compactos e econômicos.
As montadoras de Detroit demoraram a se mexer. Já a Toyota lançou há dois anos
o Scion xB, um compacto que custa US$15 mil e agrada especialmente ao público
mais jovem. Foi um sucesso. Agora, ela é pioneira nos carros híbridos.
O Brasil é um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito
tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassado, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta.
De acordo com um concorrente, a fabricação do jipe foi a maneira encontrada para
manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da
década, a Toyota resolveu voltar a investir no país, desta vez seguindo à risca seu
padrão internacional. Deu prioridade à rentabilidade. Em vez de entrar nas áreas
mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de
modelos acima de R$40 mil. Lançou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da história (30 milhões de unidades), e passou a exportá-lo para outros países da América
do Sul, América Central e Caribe. A Toyota ainda detém menos de 5% do mercado
brasileiro, mas foi uma das únicas montadoras no país a dar lucro no ano passado,
ao lado de Ford e Fiat. ‘A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua
estratégia é ir devagar, pensar no longo prazo’, diz Corrado Capelano, analista da
consultoria Roland Berger.
Gestão de Estoques
Aqui também ficam evidentes os riscos do modelo da Toyota. A empresa não
consegue formar mão-de-obra qualificada em pouco tempo. Por isso, não deverá
construir tão cedo uma nova fábrica no país para manter seu crescimento. [...] Esse
é o mesmo dilema que se repete em outros países. A Toyota cresce rápido demais
e já produz mais carros no exterior que no Japão. Em seu processo de globalização,
ela até abriu mão de uma velha tradição e nomeou executivos estrangeiros para
fazer parte da diretoria mundial. Também ampliou seu raio de ação para o setor de
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financiamentos. Seu braço financeiro dobrou de tamanho em cinco anos e já tem
ativos de US$46 bilhões. O grande desafio é continuar crescendo em ritmo acelerado sem perder a essência de sua filosofia de trabalho. A Toyota se tornou a montadora de maior sucesso no mundo porque nunca se acomodou. Para continuar no topo,
terá de se manter incomodada.
Atividades
1. O que são estoques?
Administração do Circulante
2. Cite e descreva os principais tipos básicos de estoques.
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3. Quais os principais objetivos da gestão de estoques?
Gestão de Estoques
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