Global sourcing
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Marketing na empresa Global Negócios Internacionais e novas realidades por Cavusgil, Knight e Riesenberger slide 1 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Global sourcing: comprando pelo mundo • Com seus concorrentes, a Reebok e a Adidas, a Nike contrata quase toda a sua produção de sapatos para atletas de fornecedores estrangeiros. Estas empresas são mais bem descritas como donas de marcas e vendedoras e não como fabricantes. • • A Apple Computer terceriza quase 70 por cento de sua produção no exterior enquanto foca seus recursos internos na melhoria de seu sistema operacional e outras plataformas de software. Essa abordagem permite que a Apple use seus recursos de maneira otimizada e foca em suas competências essenciais. slide 2 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Origem das peças do laptop Dell Inspiron slide 3 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Global sourcing • Global sourcing: Aquisição de produtos ou serviços de fornecedores independentes ou de subsidiárias da própria empresa localizadas no exterior para o consumo no país de origem ou em outro país. • Também chamado contratação global ou compra global; equivale à importação. • Envolve uma relação contratual entre o comprador e uma fonte externa de abastecimento, na qual o desempenho de uma atividade da cadeia de valor específica é subcontratada para a própria subsidiária da empresa ou para um fornecedor independente. slide 4 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Fatores essenciais da global sourcing • Os avanços tecnológicos, incluindo a conectividade imediata à Internet e a disponibilidade de banda larga. • Diminuição dos custos de comunicação e transporte. • A generalização do acesso à informação ampla, incluindo a crescente conectividade entre os fornecedores e os clientes que eles atendem. • Empreendedorismo e rápida transformação econômica em mercados emergentes. slide 5 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Decisão 1: terceirizar ou não? • Os gestores devem decidir entre internalização e externalização se cada atividade que agrega valor deve ser realizada em casa ou por um fornecedor externo e independente. • Conhecida como fazer ou comprar: “Devemos fazer um produto ou realizar uma atividade particular da cadeia de valor nós mesmos, ou terceirizamos a atividade com um fornecedor externo?” • As empresas geralmente internalizam as atividades da cadeia de valor que consideram parte de sua competência essencial ou que envolvem a utilização de conhecimento e segredos comerciais que eles querem controlar. slide 6 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Business Process Outsourcing (BPO) • Terceirização de funções de negócios para fornecedores independentes, como contabilidade, folha de pagamentos e atividades de recursos humanos, serviços de TI, atendimento ao consumidor e apoio técnico. • O BPO inclui: – Atividades de retaguarda, que incluem funções internas de negócios, como os pagamentos de salários e o faturamento – Atividades de vanguarda, que incluem serviços aos clientes, como marketing ou suporte técnico slide 7 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Decisão 2: Em que lugar do mundo as atividades de adição de valor devem ser estabelecidas? • Configuração de atividade de valor agregado refere-se ao padrão ou à disposição geográfica dos locais onde a empresa realiza as atividades que adicionam valor. • Em vez de concentrar as atividades que agregam valor no país de origem, muitas empresas configuram essas atividades ao redor do mundo para poupar dinheiro, reduzir o tempo de entrega, acessar fatores de produção e tirar vantagens máximas em relação aos concorrentes. • Isso ajuda a explicar a migração de indústrias da Europa, do Japão e dos Estados Unidos para mercados emergentes na Ásia, na América Latina e na Europa Oriental. slide 8 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Um exemplo de uma configuração mundial da cadeia de valor • • • • • • A fabricante de automóveis alemão BMW emprega 70.000 funcionários de fábrica em 23 locais, em 13 países para fabricar seus veículos. Os trabalhadores da fábrica de Munique fabricam a BMW série 3 e fornece motores e componentes de carrocerias para outras fábricas da BMW no mundo. Nos Estados Unidos, a BMW tem uma fábrica na Carolina do Sul, que fabrica mais de 500 veículos diariamente para o mercado mundial. No nordeste da China, a BMW faz carros em uma joint venture com a Brilliance China Automotive Holdings Ltd. Na Índia, a BMW tem uma fábrica para atender às necessidades do crescente mercado do sul da Ásia. A BMW deve configurar o suprimento da BMW nos melhores locais do mundo a fim de: minimizar os custos (por exemplo, por meio da produção na China), ter acesso a pessoal qualificado (com a produção na Alemanha), manter-se próximo aos principais mercados (por meio da produção na China, na Índia e nos Estados Unidos). slide 9 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Manufatura contratada: Global sourcing por fornecedores independentes Um acordo no qual a empresa focal contrata um fornecedor independente para produzir produtos de acordo com especificações bem-definidas. A Nike é um bom exemplo. Exemplos: • A Patheon é um dos maiores fabricantes do mundo por contrato na indústria farmacêutica. A empresa fornece o desenvolvimento de novas drogas e serviços de manufatura para empresas farmacêuticas e de biotecnologia ao redor do mundo. A Patheon opera 11 fábricas na América do Norte e na Europa, produzindo medicamentos populares e importantes para as maiores indústrias farmacêuticas no mundo. • A Benetton emprega manufatura contratada para a produção de roupas. • A IKEA usa manufatura contratada para produzir móveis. slide 10 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Escolhas típicas das empresas no momento de terceirizar e dispersar geograficamente as atividades da cadeia de valor slide 11 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Magnitude do global sourcing • Em 2005, a Índia sozinha recebeu mais de US$ 22 bilhões nos negócios de atendimento de telefones de consumidores, gerenciamento de redes de computadores, processamento de faturas e criação de softwares personalizados para multinacionais ao redor do mundo. • O global sourcing criou mais de 1,3 bilhões de empregos durante a última década apenas na Índia. • Enquanto isso, entre 2000 e 2004, algo em torno de 100 mil serviços foram terceirizados a cada ano dos Estados Unidos para outros países. • Em 2006, a terceirização da TI e de processos de negócios excedeu US$ 150 bilhões mundialmente. slide 12 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Principais atores do global sourcing por região slide 13 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Benefícios do global sourcing • • • • Eficiencia de custos. Produtividade melhorada. Flexibilidade tecnológica. Melhor agilidade para redesenhar as atividades da empresa. • Acesso a pessoal mais habilidoso. • Maior velocidade no mercado. • Acesso a novos mercados. slide 14 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Desafios do global sourcing • Vulnerabilidade para as flutuações cambiais. • Seleção do parceiro, qualificação e monitoramento dos custos. • Complexidade de gerenciamento de uma rede de parceiros mundial e uma cadeia de fornecedores global. • Influência limitada no processo de manufatura do fornecedor. • Vulnerabilidade para comportamentos oportunistas por parte dos fornecedores. • Habilidade limitada para proteger os ativos intelectuais. slide 15 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Gerenciamento da cadeia de suprimentos global • Cadeia global de suprimentos: rede integrada de abastecimento, produção e distribuição da empresa organizada em escala mundial e localizada em países onde a vantagem competitiva pode ser maximizada. • Receber de inúmeros fornecedores espalhados pelo mundo requer um gerenciamento eficiente da cadeia de abastecimento. • Prestadores de serviços terceirizados de logística (3PLs), bem como fornecedores independentes de serviços de logística, tais como a FedEx, a TNT e a UPS, são facilitadores úteis. slide 16 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Onde a Boeing terceiriza os componentes para os novos aviões 787 slide 17 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Etapas, funções e atividades da cadeia de abastecimento slide 18 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Características do gerenciamento da cadeia de suprimentos • Custos associados com a entrega física de um produto para o mercado de exportação pode ser responsáveis por mais de 40 por cento do custo total. • Empresas experientes usam tecnologias de comunicações e da informação (ICTs) para agilizar as operações, reduzir custos e aumentar a eficiência da distribuição. • Logística envolve mover fisicamente mercadorias através de cadeia de suprimentos. Incorpora informação, transporte, inventário, armazenagem, manuseio e atividades similares associadas com a entrega de matérias-primas, peças, componentes e produtos prontos. slide 19 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Modos de transporte • A logística internacional tipicamente envolve múltiplos modos de transporte. • Transporte terrestre é feito via estradas e rodovias. • Transporte marítimo é feito por grandes navios cargueiros. • Transporte aéreo envolve aeronaves comerciais ou de carga. • Os transportes marítimo e aéreo são comuns em negócios internacionais por conta das longas distâncias. O transporte marítimo é o modo de transporte mais comum e barato. • O transporte marítimo sofreu uma revolução com o desenvolvimento de contêineres de 20 a 40 pés. slide 20 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Riscos no global sourcing 1. Redução de custos menor que a esperada. Conflitos e problemas surgem de várias fontes. 2. Fatores ambientais. Exemplos incluem flutuações nas taxas cambiais, barreiras comerciais, eventos macroeconômicos, altos custos de energia e greves trabalhistas. 3. Ambiente jurídico fraco. Pode afetar a proteção da propriedade intelectual, minando os principais ativos estratégicos. 4. Riscos de criar concorrentes. 5. Mão de obra inadequada ou pouco qualificada. 6. Erosão da moral e do comprometimento entre os funcionários do país-sede devido a terceirização de funções. slide 21 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Estratégias para minimizar os riscos 1. Procure fornecedores no exterior pelos motivos corretos. A melhor razão é de cunho estratégico, tal como aumentar a qualidade oferecida, melhorar a produtividade e liberar competências essenciais. 2. Venda a ideia aos funcionários. Projetos de terceirização mal planejados criam tensão desnecessária com os funcionários existentes. 3. Escolha com cuidado entre uma operação própria e a elaboração de contratos com fornecedores externos. Encontre o equilíbrio entre o que fazer e o que comprar. 4. Escolha países e fornecedores cuidadosamente. Há muitas opções para se escolher – um corretor poderá ajudar. 5. Invista no desenvolvimento e na colaboração com os fornecedores. 6. Proteja os interesses proativamente, tais como ativos essenciais e a reputação da empresa. slide 22 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Ameaças potencias e assuntos éticos • O global sourcing pode levar a três grandes problemas no país de origem: – Perda de empregos. – Redução da competitividade nacional. – Piora nos padrões de vida. • As multinacionais podem ser ineficientes ou indiferentes a respeito de: – Proteger o meio ambiente. – Promover os direitos humanos. – Práticas tranbalhistas e condições de trabalho no exterior. slide 23 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Políticas públicas para o global sourcing • É impraticavel adotar uma política unilateral contra o global sourcing. • Em vez disso, é melhor minimizar os prejuízos que o global sourcing pode causar. • O offshoring leva a um processo de destruição criativa. Cria novas vantagens e oportunidades, enquanto elimina certos tipos de empregos, impactando negativamente certos setores econômicos e segmentos da economia. slide 24 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Iniciativas de políticas públicas úteis Guiar os empregos para funções que agreguem maior valor estimulando a inovação, por exemplo. • Manter os custos dos negócios baixo (por exemplo, via políticas econômicas e fiscais apropriadas , encorajando inovação, mantendo os custos com capital. • Assegurar um sistema educacional forte, incluindo escolas técnicas e universidades bem fundadas, que formem engenheiros, cientistas e trabalhadores qualificados. • Maximize a flexibilidade do trabalhador para ajudar aqueles que perdem os empregos a encontrar outras posições. slide 25 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Marco de referência para o marketing de uma empresa internacional slide 26 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Estratégia de marketing global Estratégia de marketing global: Um plano de ação que orienta a empresa em: (1) Como posicionar sua imagem e seus produtos; (2) Quais são os segmentos do mercado global; e (3) Criar elementos do programa de marketing. Pensando globalmente. slide 27 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Estratégia de marketing global e posicionamento Segmento de mercado global: Grupo de clientes que compartilham características em comum através de muitos mercados nacionais. As empresas têm esses clientes como alvo, usando programas de marketing relativamente uniformes. Por exemplo, o segmento global de jovens, que são consumidores da MTV, da Levis Strauss. O segmento global de executivos jet-setters. Estratégia de posicionamento global: Estratégia na qual os produtos da empresa são posicionados na cabeça dos consumidores mundialmente. Por exemplo, Starbucks, Volvo, Sony. slide 28 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Padronização e adaptação • Adaptação: Esforços da empresa para modificar elementos no programa de marketing internacional para acomodar necessidades específicas de consumidores de um mercado em particular. Por exemplo: editoras e empresas de software. • Padronização: Esforços da empresa para tornar os elementos do programa de marketing uniformes, visando atingir regiões inteiras de países ou até mesmo o mercado global, com um produto ou serviço similar. Entretanto, ‘um produto, um mundo’, a estratégia não é normalmente possível. • Os gestores tentam atingir um equilíbrio ideal entre a integração global e a resposta local. slide 29 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Trade-offs entre padronização e adaptação no mercado internacional slide 30 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. As empresas preferem a padronização • A adaptação é cara e pode necessitar grandes mudanças no produto, nas operações de manufatura, preços (menores), distribuição e comunicações de marketing. • Custos são somados através de muitos mercados nacionais. • Portanto, os gestores normalmente se desviam para o caminho da padronização, adaptando os elementos do programa de marketing somente quando necessário. • Ou, as empresas buscam uma estratégia regional, em que os elementos do programa de marketing são formulados para explorar as semelhanças em uma região geográfica, em vez de mundialmente. slide 31 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Branding global • Marcas globais famosas incluem: filmes de Hollywood (por exemplo, Star Wars), estrelas pop (Shakira), estrelas do esporte (David Beckham), produtos de higiene pessoal (Gillette Sensor), brinquedos (Barbie), cartões de crédito (Visa), alimentos (Cadbury), bebidas (Heineken), móveis (IKEA) e produtos eletrônicos (Playstation). • Uma forte marca global aumenta a eficiência e eficácia dos programas de marketing, facilita a cobrança de preços maiores, aumenta a alavancagem da empresa com revendedores, estimula a lealdade à marca e inspira confiança no produto. slide 32 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Marcas globais mais importantes por região, 2007 slide 33 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Desenvolvendo produtos globais com equipes globais • Até os anos 1990, o desenvolvimento e a criação de produto era um processo sequencial, geralmente com base em um único país. • Hoje em dia, muito mais empresas desenvolvem produtos globais para os mercados mundiais desde o início. • Os designers de produtos trabalham em equipes globais virtuais, especialistas provenientes de todo o globo. • O aproveitamento de informações e das comunicações é fundamental para a criação de equipes virtuais. • Por exemplo, o Boeing 777 foi desenvolvido por equipes de design da Europa, do Japão e dos Estados Unidos. slide 34 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Fatores que afetam os preços internacionais • Natureza do produto ou da indústria. Um produto especializado ou um com uma vantagem tecnológica oferece maior flexibilidade de preços. • Localização da unidade de produção. A localização da produção em países com baixos custos de trabalho permite que a empresa trabalhe com preços mais baixos. • Tipo de sistema de distribuição. Os canais são muito complexos em alguns países. Alguns distribuidores aumentam os preços substancialmente. • Considerações do mercado externo. Poder de compra local e infraestrutura de distribuição são fatores importantes. slide 35 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Fatores internos e externos que afetam os preços internacionais slide 36 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Etapas principais no estabelecimento de preços internacionais slide 37 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Três estratégias para precificação • Precificação rígida baseada em custo refere-se à fixação de um preço fixo para todos os mercados de exportação, adicionandose uma porcentagem fixa no preço do mercado interno para compensar os custos adicionais de fazer negócios no exterior. • Precificação flexível baseada em custo. Coloca o preço para acomodar o mercado local e as condições competitivas, tais como poder de compra do consumidor, demanda e preço dos concorrentes. • Preço incremental. Coloca o preço somente para cobrir custos variáveis, não os fixos. A empresa assume que os custos fixos já são pagos a partir das vendas no país de origem da empresa ou em outros países. slide 38 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Estratégias para combater a escalada de preços 1. Reduzir os canais de distribuição. Ou seja, evitar alguns intermediários no canal. 2. Redesenhar o produto para remover características dispendiosas. Por exemplo, a Whirlpool desenvolveu uma máquina de lavar roupas simplificada para ser vendida para as economias em desenvolvimento. 3. Envie produtos desmontados, como peças e componentes, se qualificando para tarifas de importação mais baixas. Faça a montagem final no mercado estrangeiro, frequentemente usando mão de obra barata, ou faça a montagem em Zonas de Comércio Estrangeiro. 4. Reclassifique o produto usando uma classificação tarifária diferente para qualificar produtos para tarifas mais baixas. Mercadorias importadas frequentemente se encaixam em mais de uma categoria de produto. 5. Mude a produção para outro país para obter vantagens de custos de mão de obra mais baratos ou índices cambiais favoráveis. slide 39 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Estratégias para lidar com condições variáveis de moeda slide 40 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Preços de transferência Preços de produtos intermediários ou acabados, trocados entre as subsidiárias e as filiais de um mesmo conglomerado localizada em diferentes países. • Pode ser usado para repratriar lucros dos países que restringem as multinacionais na retirada de seus ganhos do país. • Pode ser utilizado para deslocar os lucros de um país com altos impostos para empresas para um com impostos mais baixos, aumento assim os lucros da empresa. slide 41 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Como o preço de transferência pode maximizar o lucro geral informado da empresa slide 42 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. A subsidiária favorecida provavelmente estará em um país com: • Impostos de renda corporativos menores. • Tarifas elevadas para o produto em questão. • Regras contábeis favoráveis para calcular o rendimento corporativo. • Estabilidade política. • Pouca ou nenhuma restrição à repatriação de lucros. • Importância estratégica para a multinacional. slide 43 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Mercado cinza Importação legal de produtos genuínos em um país por intermediários diferentes aos distribuidores autorizados. Compram o produto a um preço baixo em um país, importamno para o país de origem e depois o vendem a alto preço lá. Causas: • Grande diferença na precificação de um mesmo produto entre dois países, frequentemente resultado da estratégia da empresa. • Diferenças no câmbio de produtos com preços em duas moedas diferentes. slide 44 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Ilustração da atividade de mercado cinza slide 45 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Preocupação dos fabricantes sobre o mercado cinza • • • slide 46 Risco de ter a imagem manchada quando os consumidores percebem que o produto está disponível a um preço menor em canais alternativos. Tensão nas relações entre o fabricante e o distribuidor conforme distribuidores autorizados perdem vendas. Pode causar danos a previsão de vendas regional, planos de merchadising e outros esforços de marketing. © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Estratégias para lidar com o mercado cinza 1. Padronizar preços nos mercados da empresa dentro de uma mesma região. 2. Procurar intermediários ilícitos. Demitir intermediários que não respeitam as regras. 3. Reduzir o fluxo de produtos nos mercados onde os corretores do mercado cinza adquirem o produto. Por exemplo, a Pfizer reduz o carregamento de medicamentos para o Canadá. 4. Diferenciar produtos em países individuais. Criar produtos com características exclusivas em cada mercado. 5. Publicar as limitações de produtos obtidos nos canais do mercado cinza. slide 47 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Características da mídia em países selecionados slide 48 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. As maiores agências globais de publicidade em 2005 slide 49 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Gerenciamento global de contas Atendimento de um cliente global importante de uma forma consistente e padronizada, independentemente do local no mundo onde ela operas. • O Wal-Mart é uma conta-chave global para a P&G. O Wal Mart espera um serviço consistente, incluindo preços uniformes para o mesmo produto da P&G, independentemente do país da operação. • Enfatiza o uso de equipes interfuncionais, atividades de coordenação especializadas para contas específicas e estruturas e processos formalizados. • Cada consumidor recebe um gerente de contas global, ou equipe, que fornece um apoio de marketing coordenado e serviços mudialmente. slide 50 © 2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Marketing Internacional No futuro só existirão dois tipos de gestores: os rápidos e os mortos. Marketing Internacional É o processo de planejamento e condução de transações além das fronteiras nacionais para criar intercâmbios que atendam aos objetivos dos indivíduos e organizações. Marketing Internacional É o marketing dirigido a desenvolver mercados ao redor do mundo Por que ir para o Mercado Internacional? Para contra-atacar empresas globais que estejam entrando em nosso mercado doméstico; Aproveitar mercados com maiores oportunidades de lucro do que o doméstico; Para ampliar a base de clientes obtendo economia de escala; Para diminuir a dependência do mercado doméstico, reduzindo assim o risco operacional; Por que os clientes estão viajando para o exterior e exigindo seus serviços. Pontos de Atenção! Nem sempre se conhece as preferências dos consumidores estrangeiros; Nem sempre se entende a cultura gerencial do país em que se pretende instalar; Nem sempre se conhece as leis estrangeiras; Nem sempre se conhece os custos envolvidos; Nem sempre a empresa possui executivos com experiência internacional; O país estrangeiro pode mudar sua política comercial, cambial e até promover a desapropriação da propriedade estrangeira. O Processo dos negócios internacionais INFORMAÇÃO SOBRE O POTENCIAL DO MERCADO OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO INTERNACIONALIZAR Sim ou não? Estratégia: Nível de envolvimento Seleção de Mercados Métodos de entrada nos Mercados O Processo dos negócios internacionais Marketing •Produto •Preço •Distribuição •Comunicação Finanças •Riscos cambiais •Riscos Políticos •Investimento •Preço de transferência Operações •Externas •Produção •Abastecimento •Localização •de estoques Plano para cada mercado Plano de negócios internacionais Plano de negócio internacional Operações no(s) mercado(s) Exterior(es) RH •Expatriados •Nacionais •Motivações •Recrutamento •seleção 3 Características da Era Global 1. Democratização da tecnologia 2. Democratização das finanças 3. Democratização informação da 4 Desafios da Globalização 1. A POBREZA 2. O DESEMPREGO 3. A MÁ DISTRIBUIÇÃO DA RENDA 4. A DEGRADAÇÃO AMBIENTAL Marketing Internacional no Século XXI O mundo está encolhendo rapidamente com o advento de comunicaçõe s, meios de transporte e fluxos financeiros mais velozes. O comércio internacional está explodindo.(BOMBANDO) A concorrência global está se intensificando e poucas indústrias estão seguras da competição estrangeira. A empresas globais enfrentam diversos obstáculos, tais como: Dívidas, inflação e desemprego resultaram em governos e moedas altamente instáveis, Os governos estão impondo maior regulamentação em empresas estrangeiras, Tarifas protecionistas e barreiras comerciais, Corrupção. Escopo do Marketing Internacional Reconhecer e desenvolver oportunidades no mercado mundial, estando consciente das ameaças de concorrentes estrangeiros em todos os mercados e usando eficazmente as redes de distribuição internacionais Benefícios de uma Empresa Global 1) Ampliação do mercado consumidor: o mercado é o mundo. 2) Redução do custo geral da organização, pela obtenção de reduções de impostos ou de obras de infra-estrutura no país estrangeiro. 3) Negociação com fornecedores – maior condição de negociação com fornecedores, mediante a aquisição de matéria-prima, insumos e componentes em larga escala, por meio de compra centralizada. 4)Aproveitamento de vantagens comparativas, quer seja de recursos naturais, tecnológicos ou humanos em regiões onde são mais abundantes, com melhor qualidade ou com menores custos. 5) Proximidade dos mercados consumidores, possibilitando a adaptação de modelos, embalagens e características de produtos a requisitos específicos da região. Decisões para o Marketing Internacional Avaliar o ambiente de marketing global Decidir se ingressa ou não no mercado internacional Decidir em que mercados ingressar Decidir como ingressar no mercado Decidir o programa de marketing global Decidir a organização para o marketing global Ambiente em marketing internacional Fatores econômicos Fatores políticos Fatores sócio / culturais cliente Fatores tecnológicos Fatores legais empresa Moeda Concorrência Características Demográficas Tamanho da população Nível de crescimento da população Grau de urbanização Densidade populacional Estrutura e composição da idade da população Características Geográficas Tamanho físico de um país Características topográficas Condições climáticas Fatores Econômicos PIB per capita Distribuição de renda Grau de crescimento do PIB Proporção do investimento do PIB Nível de habilidade tecnológica Produção tecnológica Consumo tecnológico existente Níveis educacionais Fatores Tecnológicos Fatores Socioculturais Valores Dominantes Estilo de vida Grupos étnicos Fragmentação linguistica Planos e Metas Nacionais Prioridades industriais Planos de investimento na infraestrutura ATUAÇÃO NO MERCADO EXTERIOR Exportação Parcerias Empresariais Acordos de Cooperação Comercial ou Industrial Licenciamento Alianças Estratégicas Internacionais Joint Ventures Investimento Direto Exportação Direta ou Indireta Licenciamento O licenciador faz um acordo com uma empresa estrangeira permitindo o uso de um processo de produção, marca, patente, segredo comercial ou outro item de valor, mediante o pagamento de uma taxa ou de royalties. Joint Ventures Forma de sociedade em que a propriedade e o controle são compartilhados entre os sócios. Investimento Direto A empresa estrangeira compra parte ou o controle total de uma empresa local ou constrói suas próprias instalações.
