“Departamento” de Marketing - coppead

C A D E R N O S D I S C E N T E S C O P P E A D No 21
2003
SUMÁRIO
Editorial
4
O “Departamento” de Marketing deveria
Acabar?
Moisés Gabriel Fernandes da Silva
5
Ser Pioneiro no Mercado: Vantagem ou
Desvantagem?
Paulo Liebergott
10
Segmentação, Targeting e Posicionamento
e Inteligência Competitiva
Eduardo S. Spiller
17
O Fim do Ciclo de Crescimento das Empresas
de Tecnologia? Uma Breve Análise Sobre a
Atuação e as Perctivas dessa Indústria
Maribel Carvalho Suarez
59
Mercados Maduros: Estudo de Um
Empreendimento na Indústria Brasileira
de Food Service
Marcelo Miguel Fremder
64
Internacionalização da Churrascaria Porcão:
Estudo de Caso
Gustavo Sued Ferreira,
Marina Helena T. Gervásio e
Monique Rubim
73
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 1-90, 2003
Editores
Cesar Gonçalves Neto
Ursula Wetzel
Conselho Técnico
Professores do COPPEAD
Alunos do programa de doutorado do COPPEAD: Isabella Sacramento, Josete Florêncio
dos Santos
Externos:
José Roberto Gomes da Silva, PUC-Rio
Luiz Brandão, PUC-Rio
Marie Agnes Chauvel, IBMEC
Nilda Leone, Universidade Estácio de Sá
Ricardo Bordeaux, PUC-Rio
Sandra Regina da Rocha Pinto, PUC-Rio
Assistente do Editor
Regina Helena Meira de Castro
Projeto Gráfico e Capa
Raquele Mendes Coelho
Editoração
Regina Helena Meira de Castro
Revisão de Português
Maria Emilia Barcellos da Silva
Correspondências devem ser enviadas para:
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Cadernos Discentes COPPEAD
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Direitos e Permissão de Utilização
As matérias assinadas são de total e exclusiva responsabilidade dos autores. Todos os
direitos são reservados ao COPPEAD/UFRJ. É permitida a publicação de trechos e de
artigos, com autorização prévia e identificação.
Cadernos Discentes COPPEAD é uma publicação do COPPEAD/UFRJ com o objetivo de
estimular e divulgar a produção acadêmica do corpo discente do Coppead, constituída
pelos alunos dos cursos de Mestrado e Doutorado.
APRESENTAÇÃO
Os CADERNOS DISCENTES COPPEAD têm por objetivo divulgar a produção de
alunos e ex-alunos de Mestrado e de Doutorado. Dentro de uma filosofia de integrar teoria
e prática, é comum que os alunos sejam solicitados a realizar pesquisa e a escrever casos
relativos aos conteúdos abordados nas diversas disciplinas. Produzem, assim, um material
que, apesar de ter por objetivo primário a avaliação de desempenho, constitui, também,
um esforço de investigação de alta qualidade.
No entanto, nem todos os trabalhos e pesquisas apresentados nas disciplinas estão
de acordo com as regras básicas e usuais de publicação de trabalho científico. A
preocupação com essa questão fez com que o processo de seleção dos mesmos seguisse
uma rígida metodologia.
Em primeiro lugar, o professor de cada disciplina seleciona e indica aqueles
trabalhos que considera terem sido os melhores da turma. O editor, por sua vez, analisa a
adequação da inclusão em determinado volume, enviando-os, posteriormente, para dois
avaliadores segundo a filosofia de blind-review. Uma vez criticados, os trabalhos voltam
aos alunos para a realização das modificações entendidas como necessárias pelos
revisores.
Embora não seja esse o objetivo principal dos Cadernos, alguns aprendizados
adicionais estão presentes no processo. Primeiro, a compreensão, por parte dos alunos, de
que a qualidade do trabalho por eles desenvolvido pode render frutos não pensados
inicialmente. Segundo, o entendimento de que o mérito de ter o artigo publicado não se
faz sem ônus, uma vez que podem ser necessárias algumas modificações, ou seja, faz parte
do processo de aprendizado do aluno não apenas a geração de um trabalho de pesquisa
em si mesmo, mas também a compreensão de que o reconhecimento decorre de um
comprometimento com a excelência, necessariamente presente em todos os passos do
caminho.
Por fim, mas não com menor ênfase, entendemos que os artigos aqui publicados
são de utilidade para as comunidades acadêmica e empresarial brasileiras. A maior parte
dos trabalhos publicados diz respeito a situações de negócios relevantes para quem discute
ou para quem aplica os conceitos de Administração.
Por todos esses motivos , o COPPEAD muito se orgulha de apresentar o melhor da
produção intelectual de seus alunos.
Os Editores
EDITORIAL
As empresas brasileiras vêm adotando de forma mais intensa os princípios do
marketing, o que é imprescindível em uma economia competitiva e globalizada. No
entanto, algumas questões se colocam a prática empresarial, entre as quais de que forma
uma empresa se estrutura para o marketing, como criar diferenciais competitivos, como
escolher e atingir os clientes-alvo, como desenvolver estratégias adequadas às condições de
amadurecimento dos mercados de atuação da empresa, e, ainda que estratégias adotar ao
ingressar em mercados externos. Os trabalhos incluídos neste número dos Cadernos
Discentes abordam, de ângulos específicos, os temas acima listados.
Reflexões sobre a questão da estruturação do Departamento de Marketing são
apresentadas por Fernandes da Silva, em um pequeno e instigante ensaio sobre a
orientação para o mercado e a existência de um departamento de marketing.
O segundo trabalho, desenvolvido por Liebergott, busca discutir a questão
fundamental do pioneirismo na gestão dos negócios. Até onde se deve ser pioneiro no
mercado? O que se esconde por detrás do tão propalado vanguardismo das organizações?
O ensaio que se segue procura aliar os três conceitos básicos conhecidos como STP
(Segmentação – Targeting – Posicionamento) e a questão da Inteligência Competitiva,
destacando a necessidade de a literatura de marketing dar maior relevo ao papel de IC na
elaboração de estratégias funcionais.
Os dois trabalhos seguintes, de autoria de Suarez e Fremder, respectivamente,
utilizam a perspectiva do grau de maturidade dos mercados para discutir dois setores
específicos: o de empresas de tecnologia e o de food service.
Finalmente, um último trabalho explora o processo de internacionalização de
empresas sob a perspectiva do setor de restaurantes, através de estudo de caso da entrada
em mercados externos da Churrascaria Porção.
Angela da Rocha
O “DEPARTAMENTO” DE MARKETING DEVERIA ACABAR?
Moisés Gabriel Fernandes da Silva
O artigo procura, a partir do pensamento de autores
fundamentais da área de marketing, discutir o conceito
de marketing e orientação para mercado. A proposta é
refletir em que medida a estruturação do departamento
de marketing efetivamente contribui para que a empresa
consiga colocar em prática a orientação para o cliente e
o mercado.
Palavras-chave: conceito de maketing, orientação
para mercado, estrutura organizacional, departamento de
marketing
A importância do Departamento de Marketing nas empresas cresceu vertiginosamente
ao longo das última décadas. Partindo de um sistema de produção “empurrada”, em que a
oferta determinava a satisfação e necessidade dos clientes, as empresas passaram (e ainda
passam) pelas mais diversas variações das culturas de orientação de produto, orientação de
vendas e orientação de Marketing. Esta última parece ser a que mais se adapta às
necessidades do comprador (Levitt apud Koter, 2000). O Departamento de Marketing se
solidifica como aquele que tem a incumbência de realizar a ligação do mundo exterior com a
empresa, traduzindo seus anseios e determinando as reais necessidades e os meios pelos quais
a firma deverá atendê-las.
Nesse sentido, a orientação de Marketing, cujas premissas centrais se cristalizaram em
meados da década de 50 (Kotler, 2000), tem o cliente como agente central, atendendo-o com
produtos e serviços que o satisfaça. As empresas passam a seguir essa filosofia à risca, que
segundo Koterl (2000), o Marketing passa a ser um processo social no qual pessoas obtêm o
que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e
serviços que lhes geram valor.
Day (1994) afirma que por mais de 40 anos, os gerentes das empresas foram
catequizados a permanecer próximos aos clientes, colocando-os no topo da organização, e a
entender o negócio como resultado da criação e da retenção de clientes safisfeitos.
Entretanto, essa orientação ao cliente tem sido alvo de críticas de diversos autores. O
outro lado da moeda mostra que essa dedicação obsessiva ao comprador tem conexão direta
para melhorias triviais nos produtos e serviços ofertados (Bennett e Copper, 1979 apud Narver
e Slater, 1998), programas míopes de P&D (Frosch, 1996 apud Narver e Slater, 1998),
processos de negócios confusos (MacDonal, 1995 apud Narver e Slater, 1998) e ainda o
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 5 -9, 2003
5
próprio declínio da competitividade da indústria americana (Hayes e Wheelwirght, 1984 apud
Narver e Slater, 1998). Segundo Christensen e Bower (1996 apud Narver e Slater, 1998), as
empresas perdem as suas posições de liderança no mercado por ouvir clientes de forma
demasiadamente cuidadosa.
Tais afirmações vão de encontro ao conceito tradicional de Marketing e parece colocálo em cheque. Nesse contexto, surge um número crescente de estudos procurando focar no
conceito de orientação para o mercado, investigando a ligação existente entre essa orientação
e a performance da firma (como nos estudos de Narver e Slater, 1990 e Ruekert, 1992 apud
Han et alli, 1998). Uma definição interessante desse conceito talvez seja a empregada pelo
próprio Day (2001, p.19), “...uma capacidade mais elevada para compreender, atrair e manter
clientes importantes. Essa é a definição de uma empresa orientada para o mercado”. Essa
definição engloba na verdade o ponto nevrálgico de não se ater somente à satisfação dos
clientes, e sim ao foco de manter clientes importantes, desenvolvendo profunda fidelidade e de
ter tratamento diferenciado para com os mesmos (Day, 2001).
Day (2001) aponta evidências de que as aptidões superiores das empresas orientadas
ao mercado têm melhor desempenho financeiro. Segundo o autor (p.26), “Um estudo
ilustrativo descobriu que as empresas orientadas para o mercado eram 31% mais lucrativas que
as empresas voltadas para si mesmas, ao passo que aquelas que eram orientadas para os
clientes e não davam atenção à concorrência eram 18% mais lucrativas que as voltadas para si
mesmas”.
Narver e Slater (1990 apud Siguaw e Diamantopoulos, 1995) propõem três
componentes que caracterizam a orientação para o mercado: orientação ao cliente, orientação
aos competidores e coordenação inter-funcional. A visão das necessidades dos clientes em
conjunto com a observação dos movimentos dos competidores geram a informação de
mercado, enquanto a coordenação inter -funcional atual na disseminação dessas informações
para dentro da empresa providencia ações para ameaças e oportunidades (Siguaw e
Diamantopoulos, 1995). Esses três componentes estão alinhados com as características de
orientação para o mercado propostas por Kohli e Jaworski (1991 apud Han et alli, 1998) que
relacionam geração de inteligência de mercado, disseminação para dentro da empresa e
resposta da mesma às informações coletadas.
Vale aqui destacar uma observação importante referente às empresas orientadas ao
cliente e as orientadas ao mercado. Apesar de ambas procurarem satisfazer e ouvir as
necessidades do consumidor, as do primeiro tipo atuam com foco no curto-prazo, sendo
reativa aos acontecimentos do meio externo e procurando adaptar-se às necessidades
identificadas dos clientes. Já as empresas do segundo tipo procuram focar seus esforços no
6
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 5 -9, 2003
longo-prazo, buscando ser pró-ativas nas suas ações e atender necessidades latentes do
consumidor, observando-o e experimentando novos produtos e serviços. A sua filosofia
valoriza verdadeiramente o consumo life-time, em vez de satisfações pontuais do cliente (Narver
e Slater, 1998).
As empresas orientadas ao mercado buscam continuamente a informação e procuram
fazer desta o reconhecimento de que há diferentes clientes que devem ser tratados
distintamente. Nesse sentido, uma empresa orientada ao mercado está mais bem equipada
para atuar nas diversas fases do ciclo de vida de uma indústria, ao passo que a empresa
orientada ao cliente estaria adaptada apenas a mercados menos turbulentos (Narver e Slater,
1998).
A relação causal da orientação ao mercado com a performance da empresa passa
então por uma organização de caráter inovador, em que a firma busca reinventar-se tanto
técnica quando administrativamente (Han et alli, 1998). Esse construto, um dos mais
aclamados pelos teóricos, que procura conciliar diversas correntes de pensamento, foi
desenvolvido por Narver e Slater (1994b apud Han et alli, 1998) e pode ser visualizado na
figura 1:
Figura 1: Construto da relação da orientação do mercado com a performance da empresa
Ambiente Externo
Turbulento (mercado e
tecnologia )
•
Orientação ao cliente
•
Orientação à
concorrência
•
Coordenação interfuncional
• Técnica
• Administrativa
Performance
da empresa
Fonte: Han et alli, 1998
Na figura 1, observam-se os três componentes de uma empresa orientada ao mercado
de Narver e Slater, que, influenciados pelos acontecimentos do mercado externo, impulsionam
a organização para a inovação, em que há alimentação recíproca tanto da inovação técnica
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 5 -9, 2003
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(produtos, serviços e produção) quanto da administrativa (estrutura organizacional e processos
administrativos). Tais valores inovadores levam à superior performance da empresa.
Han et alli (1998) argumentam que a literatura é extensa no estabelecimento da
conexão, da inovação organizacional e da performance da empresa. Entretanto, poucos
estudos empíricos foram realizados na parte inicial desta “cadeia de valor”, de forma que
pouco se conhece a respeito da relação causal orientação ao mercado e inovação
organizacional. Entretanto, diversos autores discorrem sobre essa relação e indicam-na como
positivamente relacionada (Deshpandé, Farley e Wesbter 1993, Kitchell 1995 apud Han et alli,
1998).
A importância maior desse modelo reside na concepção de que a empresa orientada
ao mercado é voltada à cultura e ao conhecimento, tanto externos (mercado) quanto interno
(conhecendo os seus ativos e as suas capacidades de usá-los. E isso é representado
ciclicamente, quando a firma precisa reinventar-se a todo o momento. Narver e Slater (1995)
apontam que a habilidade de aprender mais rápido que os competidores pode vir a ser a única
fonte de vantagem competitiva sustentada.
Nesse sentido, a orientação ao mercado somente faz sentido se a mesma extrapolar o
Departamento de Marketing (Han et alli, 1998 e Day, 2001). Da mesma forma que o TQC na
manufatura extrapolou o Departamento de Qualidade e passou a ter as suas técnicas inseridas
em todas as tarefas e processos da empresa moderna, a cultura orientada ao mercado faz com
que todas as atividades de todos os Departamentos da Companhia passem a estar voltadas ao
cliente e aos competidores. De acordo com Day (2001, p. 22), “Então ‘qualidade’ passa a ser
um esforço coletivo ao invés de uma máxima imposta; “fidelização de clientes” é uma
motivação com significado e não uma frase mecânica e “equipes transfucionais” são
mecanismos de aperfeiçoamento ao invés de uma perda de tempo”.
Concluindo, o desafio de uma organização voltada ao mercado é o de criar uma
estrutura que possa combinar a profundidade de conhecimento encontrada em uma hierarquia
vertical com a sensibilidade das equipes operacionais horizontais (Day, 2001). Isso se reverterá
em diversos resultados, como eficiência em custos, satisfação dos funcionários, aumento da
receita e neutralização da concorrência (Day, 2001).
De acordo com Siguaw e
Diamantopoulos (1995), o trabalho inter -funcional requer que todos os recursos da empresa,
incluindo o pessoal, estejam integrados eficientemente de tal forma que gerem valor superior
ao cliente. Para isso, há de haver o suporte top-down da gerência superior e a inovação
bottom -up de produtos, serviços e processos (Day, 2001). Será que o Departamento de
Marketing estará pronto para perder seu posto em função de um benefício maior? Ou será
que o Marketing deve ser aceito com uma filosofia – da mesma forma que o Controle Total de
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Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 5 -9, 2003
Qualidade – e deve ser seguido à risca pela definição de Kotler (2000) – de que como
processo social, ele deve se ramificar pelas diversas áreas de funções da empresa, através das
pessoas?
BIBLIOGRAFIA
DAY, G. S. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, Chicago,
v.58, n. 4, p. 37-32, Oct. 1994.
______. A empresa orientada para o Mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.
JIN, K. H.; NAMWOON, K.; RAJENDRA, K. Market orientation and organizational
performance: is innovation a missing link?. Journal of Marketing, Chicago, v. 62, n. 4, p. 3045, Oct. 1998.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
NARVER, J. C. ; SLATER, S. F. Market orientation and the learnig organization. Journal of
Marketing, Chicago, v. 59, n. 3, p. 63-74, July 1995.
______. Customer-led and market oriented: let´s not confuse the two. Strategic Management
Journal, Chischester, v. 19, n. 10, p. 1001-1006, Oct. 1998.
SIGUAW, J. A. ; DIAMANTOPOULOS, A. Measuring market orientation: some evidence on
Narver and Slater´s there-components scale. Journal of Strategic Marketing, London, v. 3, n.
2, p. 77-88, June 1995.
Abstract
The article, from the thought of basic
authors of the marketing area anlyzes the
concept of marketing and orientation form
market. The proposal is to reflect in which
measure
the
marketing
department
effectively contributes so that the company
puts into practice the orientation for the
customer and the market.
Keywords. Marketing concept, orientation
for market, organizational structure,
marketing department.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 5 -9, 2003
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SER PIONEIRO NO MERCADO: VANTAGEM OU DESVANTAGEM?
Paulo Libergoti
O artigo apresenta visões distintas de diversos
autores sobre a questão de o pioneirismo gerar ou não
vantagens competitivas de longo prazo. Pesquisas
realizadas por vários autores chegaram a resultados
divergentes.
Mesmo para os que consideram que o pioneirismo
produz vantagem competitiva de longo prazo, estas
seriam vantagens posicionais, sujeitas a fatores
moderadores.
Ainda assim, a maioria admite que o pioneirismo
proporciona ao menos uma janela de oportunidade, cujo
aproveitamento estaria condicionado ao estabelecimento
de uma estratégia competitiva. Mais ainda, entendem que
mesmo nos casos em que o pioneirismo conduz a uma
posição de liderança no mercado, isso não implica
necessariamente uma taxa de rentabilidade maior do que
a dos concorrentes.
Palavras-chave: Estratégia de Marketing, Pioneirismo,
Vantagem Competitiva, Objetivo Estratégico.
Já de longa data se discute se o fato de ser pioneiro no mercado confere ou não a este
vantagens competitivas de longo prazo. De alguma forma, ao longo do tempo foi-se
consolidando uma resposta afirmativa para a questão acima e também a certeza de uma
relação direta entre a ordem de entrada e a parcela de mercado detida por uma dada
empresa. Entretanto vários autores defendem que essa relação precisa ser mais bem
examinada.
Segundo KERIN E VARADARAJAN (1992), a revisão da literatura aponta várias fontes de
vantagens competitivas como, por exemplo, às derivadas de barreiras de entradas como escala
de produção, curva de aprendizagem e custos de troca. Tais barreiras conferirão ao pioneiro
um intervalo de tempo no qual o exercício do monopólio permitirá a obtenção de resultados
excepcionais.
Do ponto de vista dos que estudaram a questão sob o aspecto comportamental, a
partir de evidencias empíricas de que mesmo em mercados maduros , cujos custos de reposição
e troca são baixos, o pioneiro tem vantagem sobre seus seguidores: à ordem de entrada
propiciará vantagens em função dos processos de formação de preferências por parte dos
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 10-16, 2003
10
consumidores. CARPENTER E NAKANO (1989) propuseram que os pioneiros não só teriam
uma grande influência na combinação ideal de atributos de um determinado produto, como
também adquiririam o status de padrão pelo qual todos os produtos concorrentes passariam a
ser avaliados, especialmente nos casos em que o conjunto ideal de atributos é marcado pela
ambigüidade. Em outro estudo, KARDES E KALYANARAM ( 1992), apontam que a vantagem
dos pioneiros é observável mesmo em categorias de produtos cujas preferências são menos
ambíguas. A partir de dois experimentos , os autores verificam que os consumidores aprendem
mais sobre os produtos e/ ou marcas pioneiras, que a avaliação destas, em conseqüência,
passa a ser considerada mais confiável e a preferência tende a se acentuar com o tempo.
Essas constatações se mostraram válidas nos experimentos mesmo nos casos em que o
seguidor possuía um produto com qualidade superior ao produto do pioneiro. Dessa forma,
entendem os autores que estudaram a questão sob a perspectiva dos aspectos
comportamentais, o pioneirismo produziria de fato uma vantagem competitiva de longo prazo.
Em relação às pesquisas empíricas, os autores examinaram 13 estudos que, de uma
forma ou de outra, concluíram pela existência de uma relação direta entre pioneirismo e
obtenção de proeminência de mercado.
Entretanto, KERIN E VARADARAJAN (1992) também apresentam pesquisas cujos
resultados apontam no sentido contrário, isto é, discordam de que o pioneirismo confira
vantagens competitivas in equívocas, sejam elas derivadas de barreiras de entrada e/ ou do
processo de formação da preferência do consumidor. Entendem ainda que, em função de
limitações dos dados e das definições das amostras utilizadas , os resultados dessas pesquisas
empíricas devem necessariamente ser relativizados.
Estudos sobre o tema, de base histórica ou empírica, com publicação posterior à
revisão realizada por KERIN E VARADARAJAN (1992), indicam que a polêmica a respeito das
vantagens do pioneirismo ainda está longe de ter um desfecho. TELLIS E GOLDER (1996), por
exemplo, examinaram , utilizando o método histórico , 50 categorias de produtos de consumo e
verificaram, entre os pioneiros, um percentual de insucesso de 47%, uma participação-média
de mercado de apenas 10% e que a sua liderança estava restrita a apenas 11% das categorias
pesquisadas.
BOULDING E CHRISTEN (2001) , por sua vez , analisaram os resultados de 365
unidades de negócios de bens de consumo e 861 unidades produtoras de bens industriais. Na
sua pesquisa, encontraram evidências de que os pioneiros obtêm efetivamente um maior
volume de vendas e um maior reconhecimento da sua marca por parte dos consumidores.
Entretanto, segundo os autores, isto se dá às expensas de uma menor lucratividade e de uma
menor taxa de retorno sobre os investimentos. Embora, nos primeiros anos , os pioneiros
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 10-16, 2003
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obtenham uma maior lucratividade que seus concorrentes, ela se erode com o passar do
tempo. Em relação ao retorno sobre o investimento, os pioneiros obtêm, em média, taxas de
retorno sobre o investimento 4% menores do que as obtidas por seus seguidores.
Na busca de avanços na compreensão das vantagens competitivas que advém do
pioneirismo, KERIN E VARADARAJAN (1992) propõem, em ultima instância, que as vantagens
obtidas pelo pioneiro são vantagens posicionais de custo e diferenciação e que a sua criação é
conseqüência do alinhamento entre as necessidades ou desejos do mercado e os recursos,
habilidades e a estratégia adotada pela organização pioneira.
Vantagens posicionais podem ser produzidas por fatores econômicos, preemptivos,
tecnológicos e comportamentais. Como exemplo, pode-se citar as economias de escala e de
experiência, a obtenção de melhores condições em contratos de fornecimento de matéria prima
ou componentes, a ocupação dos melhores canais de distribuição, os custos de mudança
incorridos pelos compradores, a influência sobre a formação dos padrões de consumo e a
assimetria de informação e da experiência de consumo.
Entretanto esses fatores sofrem o impacto de diversos elementos moderadores, tais
como a incerteza relativa à futura demanda com impactos diretos na definição da capacidade
de produção a ser instalada pelo pioneiro, o tempo de resposta dos concorrentes, as
características do produto, a natureza da inovação (produto ou processo), a freqüência de
reposição do produto, o volume de investimentos em ativos correlatos e o ritmo de evolução do
mercado.
Alguns autores, entre eles TELLIS E GOLDER (1996) já mencionados anteriormente,
consideram que o pioneirismo sequer se constitui em condição necessária ou suficiente para o
sucesso ou liderança no longo prazo e localizam as razões de uma liderança duradoura de
mercado na reunião pelo líder de cinco fatores críticos, a saber: visão, aqui compreendida
como a capacidade de enxergar o mercado de massas existente para o novo produto,
persistência gerencial, dado o tempo geralmente longo até que o novo produto seja acessível
para o mercado no seu todo, comprometimento dos recursos da empresa pelo tempo que for
necessário, inovação constante como forma de acompanhar a evolução dos mercados, da
tecnologia e dos concorrentes e alavancagem de ativos através de economias de escopo
proporcionadas pela utilização de marcas, sistemas de distribuição e capacidade gerencial
existentes. Os quatro primeiros fatores são mais importantes no caso do lançamento de
categorias de produtos inteiramente novas, enquanto o ultimo é mais relevante quando se trata
de diversificação relacionada.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 10-16, 2003
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Outro aspecto negativo ao qual os pioneiros estão submetidos, de uma forma geral, é
o que incorre em custos relativos a aprovações por parte dos órgãos reguladores, custos de
educação dos consumidores, custos de desenvolvimento de fornecedores e de infra-estrutura e,
ainda, em determinadas situações, despesas relacionadas com a cobertura dos custos de
mudança incorridos pelos consumidores ao adotarem o novo produto. De fato, algumas
pesquisas apontam que os seguidores “pegam carona” com os pioneiros, evitando alguns
desses custos. Os custos de imitação seriam da ordem de 65% dos custos de inovação.
Por último, vale lembrar que as empresas seguidoras, quer tenham perdido a corrida
para o pioneiro, quer tenham optado por essa alternativa, podem-se beneficiar dessa posição
aproveitando-se dos erros de produto, de posicionamento e de marketing cometidos pelo
pioneiro bem como da limitação de recursos deste.
Ainda assim, e apesar de todas as ressalvas, a maioria dos autores parece concordar
com o fato de que se o pioneirismo não traz nenhuma vantagem competitiva intrínseca no
longo prazo, ao menos ele representa uma janela de oportunidade para a sua obtenção.
De forma a tirar proveito dessa janela, entretanto, é necessário o estabelecimento de
uma estratégia competitiva que tire o máximo proveito dos fatores econômicos, preemptivos,
tecnológicos e comportamentais que estão por trás da possibilidade de obtenção de vantagens
posicionais, de custo ou de diferenciação que se apresentam àqueles que são os primeiros a
atingir os mercados.
De acordo com os resultados de pesquisa conduzida pela Booz, Allen & Hamilton, os
objetivos estratégicos a serem alcançados com o lançamento de produtos inovadores são
motivados tanto por fatores externos quanto por fatores internos a empresa. No caso de
fatores externos , os objetivos estratégicos são defender a participação no mercado, estabelecerse em um novo mercado e ocupar antecipadamente um novo segmento de mercado. Quando
a motivação é de origem interna, os objetivos apontados são à manutenção do
posicionamento como pioneiro, a exploração de tecnologia detida, aproveitamento da
capacidade de distribuição, criação de um gerador de caixa e a utilização de excesso de
capacidade – os dois últimos fatores foram menos citados do que os demais.
Os objetivos a serem atingidos adquirem importância na medida em que influenciam
diretamente no tipo de estratégia de entrada que será implementada, que, por sua vez ,
determina diretamente, entre outros, o programa de marketing .
O pioneiro tem, em teoria, a opção de escolher entre uma estratégia para atingir o
mercado como um todo, para atingir um determinado nicho de mercado ou ainda adotar uma
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 10-16, 2003
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estratégia de “skimming” e saída rápida. Para a escolha de qualquer uma dessas opções, é
indispensável a análise das características do mercado, do produto, dos competidores e dos
recursos existentes dentro da própria empresa.
Tendo-se definido por qualquer uma das estratégias acima, a empresa deve estabelecer
os objetivos a serem alcançados no curto, médio e longo prazo. No caso das duas primeir as
estratégias, isto é, cobrir todo o mercado ou um determinado nicho deste, os objetivo de longo
prazo são os de maximizar o retorno sobre o investimento. No curto prazo, o objetivo seria o
de atrair o maior numero possível de consumidores, investindo os recursos necessários para
garantir a liderança do mercado como um todo ou do nicho definido como alvo. No médio
prazo, os objetivos seriam o de antecipar-se à concorrência, mantendo a liderança do mercado
mesmo sacrificando a rentabilidade no curto prazo. Em relação à estratégia de “skimming” ,
como objetivo de longo prazo, é retirar-se do mercado, no curto prazo a empresa deve buscar
atrair um elevado número de consumidores, mantendo margens elevadas de forma a recuperar
os investimentos com a maior velocidade possível e maximizar o retorno do investimento no
médio prazo, retirando-se do mercado assim que a competição diminuir as margens de
lucratividade.
Como forma de atingir os objetivos de curto prazo estabelecidos para a estratégia
escolhida, faz-se necessário à implementação de um programa de marketing que se crie
motivação e facilidades para a compra do produto pelos consumidores.
Quanto á motivação dos consumidores, o programa de marketing fará uso de
propaganda, de um intenso esforço das forças de venda e de promoções, seja qual for à
estratégia de mercado a ser adotada pela empresa. Entretanto, a intensidade na utilização de
cada um deles estará condicionada a essa estratégia e também ao tipo de produto que está
sendo lançado.
Para aumentar a propensão à compra , a empresa deverá lançar mão elementos que
reduzam o risco de adoção do novo produto como, por exemplo, garantias e facilidades de
devolução e que facilitem a compra como disponibilidade de crédito e oferta de serviços de
engenharia, instalação e treinamento, seja para reduzir os custos de troca, seja para superar as
objeções dos consumidores.
Entretanto, pesquisas recentes indicam que, mesmo nos casos em que o pioneirismo
gera uma vantagem competitiva de longo prazo que assegura a liderança em termos de
participação de mercado, isso, por si só, não garante aos pioneiros uma rentabilidade maior
do que a de seus seguidores. Assim a decisão de ser o primeiro a entrar no mercado deve ser
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14
acompanhada de uma avaliação cuidadosa sobre o impacto dessa estratégia na rentabilidade
futura da empresa.
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15
Abstract
This article presents the different viewpoints of various
authors concerning the question as to whether or not
pioneerism creates competitive advantages over the long
term. Research carried out by several authors has arrived
at divergent results.
Even for those who consider that pioneerism produces
a long-term competitive advantage, such advantages
would be positional, subject to moderating factors.
Nevertheless, the majority admits that pioneerism at
least provides a window of opportunity, whose advantage
would be conditioned to the establishing of a competitive
strategy. Furthermore, they understand that even in cases
where pioneerism leads to a position of leadership in the
market, such does not necessarily imply a yield greater
than that of competitors.
Keywords: Marketing Strategy; Pioneerism, Competitive
Advantage; Strategic Objective
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16
SEGMENTAÇÃO, TARGETING, POSICIONAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Eduardo Santiago Spiller
Este estudo tem por propósito promover uma breve
reflexão a respeito dos conceitos e orientações propostos
na literatura de marketing em que são abordados a
segmentação de mercado, o
targeting
e o
posicionamento,
relacionando-os
à
Inteligência
Competitiva - IC, cujo objeto de interesse é planejar,
obter, analisar, disseminar e empregar informações
relevantes a respeito do mercado, dos consumidores e
dos competidores, a fim de subsidiar a tomada de
decisões de caráter estratégico.
Desse modo, são
destacadas diferentes visões a respeito desses três
processos de marketing , associados aos aspectos que se
revelam de grande importância para a definição da
extensão das atividades de IC.
Palavras-Chave:
Marketing,
Segmentação
de
mercado, Targeting, Posicionamento, Mercado-alv o,
Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento.
1.
INTRODUÇÃO
A heterogeneidade dos mercados, caracterizada pelas diferenças entre os benefícios
pretendidos, os níveis de compra, a elasticidade a preços e promoções, o grau de resposta a
produtos e serviços e os programas de marketing, entre outros aspectos, faz com que as ações
promovidas pelos competidores variem largamente, seja aproximando essas ações, tornandoas semelhantes, seja afastando-as, diferenciando-as.
As variações em torno das preferências, tamanho e crescimento da demanda, hábitos
em relação aos diferentes meios de comunicação, consumo e estruturas de competição afetam
as diferenças e os graus de resposta dos segmentos de mercado.
Diante de mercados tão diferentes em natureza, tamanho e comportamento, torna-se
fundamental promover a sua segmentação, de modo a identificar de modo preciso os alvos a
serem escolhidos, a fim de atendê-los da melhor maneira, a custos convenientes, por
intermédio de programas e estratégias de marketing adequadas a cada segmento.
A literatura revela que a determinação dos segmentos e a escolha dos mercados -alvo
não são suficiente, sendo necessária também a adoção de estratégias de posicionamento, por
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 17-58, 2003
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intermédio das quais as organizações buscam diferenciar-se a si e a seus produtos e serviços
das demais organizações, segundo atributos de valor priorizados por seu público-alvo.
Desse modo, a definição e o emprego das estratégias de segmentação, de targeting e
de posicionamento requerem um conjunto de medidas que visam à identificação das
necessidades de informação; a coleta, a análise e a disseminação das informações; a
avaliação dos resultados alcançados; a disseminação das informações coletadas e produzidas
e o seu emprego, que compõem as atividades de Inteligência Competitiva – IC, cujo propósito
final é dar suporte à tomada de decisões estratégicas.
As ações de marketing exigem, portanto, o conhecimento prévio e a investigação
permanente de atos, fatos e indícios relativos aos mercados de interesse das organizações, os
consumidores que o formam e sobre seus competidores atuais e potenciais, a fim de serem
conhecidas as tendências e as mudanças do mercado, as oportunidades e as ameaças que
podem surgir em decorrência das ações promovidas pelos concorrentes, além das forças e
vulnerabilidades desses competidores, de maneira a serem adotadas medidas preventivas e de
reação contra as situações adversas que se possam configurar.
Assim sendo, as práticas de IC, também inseridas nas estratégias de segmentação,
targeting e posicionamento, auxiliam a tomada de decisões e o alcance dos objetivos fixados
pelas organizações, a partir da conquista e da manutenção de vantagens competitivas. A
interação entre essas estratégias e a IC será vista a seguir.
2.
SEGMENTAÇÃO
ROCHA e CHRISTENSEN [1987] destacam que o conceito de segmentação é originário
da Economia, que, no entanto, a via como “forma de maximizar lucros a partir da sensibilidade
do consumidor a preços.” Recuperam o conceito enunciado primeiramente por SMITH
[1956]1, como “a segmentação se baseia em desdobramentos do lado da demanda e
representa um ajuste racional e mais preciso do produto e do esforço de marketing às
exigências do consumidor ou usuário”.
Os autores definem, então, que segmentar um mercado é reconhecer a sua natureza
essencialmente heterogênea e tem caráter dinâmico em decorrência das mudanças no
macroambiente.
1 SMITH, Wendell R. Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. Journal of
Marketing, 21:5, july 1956. In. ROCHA, A DA; CHRISTENSEN, C. Marketing: teoria e prática no Brasil. São Paulo:
Atlas, 1987.
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18
O processo de segmentação é representado por sete etapas: definição e análise do
mercado; escolha dos critérios para segmentação; escolha dos métodos; divisão do mercado
em segmentos mutuamente excludentes; quantificação dos segmentos; determinação do grau
de acessibilidade a cada segmento e reavaliação das etapas.
WALKER et all. [1996] consideram uma série de fatores que levam à necessidade de
conhecimento prévio e adequado da parcela de mercado que as organizações, podem,
querem e devem atender. Destacam a redução das taxas de crescimento da população em
mercados desenvolvidos e o conseqüente aumento da competição por fatias desse mercado; a
extensão de marcas consagradas; o aumento do conhecimento e da atenção dos públicos a
respeito de marcas e produtos; o aumento do grau de exigência em relação aos níveis de
desempenho de produtos e serviços; o aperfeiçoamento dos meios de produção e a
comunicação; o avanço da gestão de informações.
Os benefícios alcançados pelas organizações, possibilitados pelas estratégias de
segmentação são, entre outros, a identificação de oportunidades de negócio; o
desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou o seu aperfeiçoamento; o melhor
direcionamento de programas de marketing para atingir grupos de consumidores homogêneos;
a melhora na alocação de recursos; o acompanhamento das características e modificações no
mercado consumidor e na concorrência.
Após uma breve definição de mercado, SANDHUSEN [1998] propõe um método
sistemático para a segmentação e definição dos mercados, visando à maior eficácia gerencial,
estabelecendo um acrônimo, DADR, que representa um conjunto comum de características dos
segmentos: Dinheiro, Autoridade de compra, Desejo e Resposta homogênea às ofertas.
McCARTHY. e PERREAULT JR [1997] consideram a segmentação como um processo de
duas etapas: nomear mercados -produtos amplos e segmentá-los para selecionar mercados alvo e desenvolver compostos de marketing adequados. A primeira etapa implica a
desagregação, de todas as necessidades possíveis de alguns mercados genéricos e mercados produtos amplos em que se possa estar em condições de operar rentavelmente. Propõem o
emprego do grid de marketing, para auxiliar a visualização de um mercado-produto amplo e
seus mercados-produto restritos. Consideram a segmentação um processo de agregação e
definem segmento de mercado como “um grupo de consumidores relativamente homogêneos
que reagirão a um composto de marketing de maneira semelhante”.
STANTON et all [1997] descrevem o que são segmentos de mercado, indicando os
benefícios da segmentação e os passos do processo de segmentação, em termos de identificar
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 17-58, 2003
19
os desejos atuais e potenciais que existem em um mercado, as características particulares entre
os segmentos e quem apresenta cada desejo. Indicam ainda as condições a serem satisfeitas
para promover a segmentação, como: mensurabilidade, acessibilidade e tamanho. O motivo
da compra é havido como o primeiro critério para a segmentação. O agrupamento do
mercado em consumidores e organizações é também promovido, sendo cada qual tratado
separadamente.
NICKELS e WOOD [1999] definem segmentação “como o processo de agrupar
pessoas ou organizações dentro de um mercado, de acordo com necessidades, características
ou comportamentos similares”.
“Com uma tecnologia de informação avançada e pesquisa de marketing, as empresas
podem identificar grupos grandes ou pequenos de clientes potenciais, até chegar a mercados alvo de apenas um cliente”. Assim, revelam a necessidade da adoção de um conjunto de
medidas dedicadas a coletar e a tratar dados que resultem em informações relevantes à
tomada de decisões estratégicas.
Defendem a importância da segmentação a partir dos benefícios por ela oferecidos:
oportunidades para construir e fortalecer relacionamentos de longo prazo com clientes -chave;
maior eficiência e eficácia do marketing, pela maior compreensão de quem atingir e quais as
necessidades dos grupos; melhor compreensão do ambiente competitivo de marketing, pela
maior facilidade em detectar tendências, problemas e oportunidades e por ser possível ver mais
claramente os movimentos competitivos e as reações dos consumidores; respostas mais rápidas
às necessidades de mutação dos consumidores.
Os autores consideram que, apesar de poderosa, a segmentação não é apropriada em
todas as situações. “Em alguns casos, não é possível identificar diferenças entre grupos de
consumidores. Em outros, as diferenças encontradas não ajudam a atender o mercado de
forma mais eficaz”. Estabelecem, então, que a segmentação é apropriada, quando for possível
encontrar uma forma objetiva e confiável de definir grupos de pessoas que possuem
necessidades similares, que diferem de outros grupos; houver meios de medir o potencial das
vendas e lucros desses segmentos; esses segmentos puderem ser alcançados de forma lucrativa
usando o marketing; for possível esperar uma resposta diferente para os planos de marketing
exclusivos oferecidos para cada segmento.
O processo de segmentação consiste então em quatro passos: definir os mercados a
serem segmentados; identificar e aplicar as variáveis de segmentação; avaliar os segmentos; e
selecionar os segmentos que se deseja conquistar.
PRIDE e FERRELL [2000], de modo semelhante ao que estabelece SANDHUSEN [1998],
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20
definem mercado como “um grupo de pessoas que, como indivíduos ou organizações, têm
necessidade de produtos de determinada classe e têm a capacidade, vontade e autoridade
para comprar esses produtos”.
Promovem a tipificação de mercado, em termos de consumidores e organizações e
descrevem o processo de seleção do mercado-alvo em cinco etapas: a identificação da
estratégia apropriada para a seleção do mercado-alvo; a determinação das variáveis a serem
empregadas; o desenvolvimento dos perfis de segmento de mercado; a avaliação dos
segmentos relevantes; a seleção dos mercados -alvo específicos.
KOTLER [2000] considera a segmentação um esforço para aumentar a precisão do
marketing da empresa.
HOOLEY et all. [2001] polarizam a segmentação e o posicionamento. Interpretam a
segmentação como a forma com que se pode dividir o mercado em grupos de clientes
similares, em que existam diferenças importantes entre esses grupos. O posicionamento não é
visto como decorrência da primeira, mas uma atividade à parte. A segmentação, portanto
representa as diferenças entre clientes que são importantes para desenvolver fortes estratégias.
De modo distinto dos demais autores antes abordados, partem do posicionamento para
então cuidarem da segmentação. Não obstante, todos partem das necessidades dos clientes,
embora HOOLEY et all. [2001] sigam caminho distinto.
“A segmentação envolve agregar os consumidores potenciais em grupos que possuem
necessidades comuns e irão reagir de forma semelhante a uma ação de marketing”, conforme
BERKOWITZ et all. [2003]. Eles relatam que a existência de diferentes segmentos tem levado
as empresas a usar uma estratégia de marketing de diferenciação de produto, significando que
uma empresa articula diferentes aspectos do mix de marketing, como características do produto
e propaganda. Desse modo, a segmentação de mercado liga as necessidades do mercado ao
programa de marketing da organização.
DALRYMPLE e PARSONS [2003] definem a segmentação como “a estratégia de
desenvolvimento de programas de marketing diferentes para grupos ou segmentos de clientes
diferentes”, reconhecendo a heterogeneidade do mercado, em que “cada segmento de clientes
tem a sua própria função exclusiva de demanda baseada no preço, nas características físicas
do produto e nos atributos não físicos, que refletem a imagem e o desempenho”.
Os autores fazem referência a métodos estatísticos disponíveis para ajudar na tarefa de
agrupamento, cuja discussão foge aos propósitos do livro. Referem-se a duas formas de
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21
abordagem: a priori, aquela em que o tipo e o número de segmentos são determinados, sem
levar em consideração os dados coletados; a posteriori, quando o tipo e o número de
segmentos são revelados como resultado da análise de dados. A primeira é usada quando a
complexidade do mercado pode ser capturada por meio de poucas variáveis, há amplo
conhecimento a respeito do mercado, e o foco principal está no tamanho do segmento e,
eventualmente, na importância relativa das variáveis de segmentação. Do contrário, é usada a
segunda abordagem.
2.1.
As Bases de Segmentação
Para ROCHA e CHRISTENSEN [1987], as bases ou critérios de segmentação adotados
pelos autores são a segmentação geográfica, demográfica, psicográfica e por benefício,
destacando-a da psicográfica, inclusive pelo fato de serem considerados dois tipos de
benefícios: os racionais e os psicológicos.
WALKER et all. [1996] ensinam que os descritores físicos, ou demográficos referem-se a
dimensões socioeconômicas, como sexo, idade, renda, ocupação, instrução, geografia, etnia,
religião, e outros. Tais descritores mostram-se importantes não somente por permitirem a
partição do mercado em parcelas homogêneas, segundo os descritores empregados, mas
também por permitirem a identificação de características que influenciam a decisão de compra.
Os descritores comportamentais procuram promover o melhor entendimento a respeito
de como e por que os consumidores se comportam de determinadas maneiras, no tocante à
classe social a que pertencem e ao seu estilo de vida (psicográfico) que toma por base as
atividades, os interesses e as opiniões dos consumidores pertencentes a cada grupo. A
maneira de promover a segmentação, segundo esses descritores, varia conforme a empresa
que os emprega.
No tocante às classes sociais, a identificação de parâmetros de segmentação varia
largamente, de acordo com a forma de classificação que toma como base as crenças e
aspirações de seus integrantes.
Os descritores comportamentais relacionados a produtos, propostos por WALKER et all.
[1996], restringem-se a aspectos diretamente relacionados à determinada classe de produtos,
no tocante ao uso (forma, freqüência e volume), lealdade (freqüência de compras de uma
marca e de um determinado fornecedor), predisposição de compra (não usuários que podem
ser convertidos ou não), influência na compra (identificação dos indivíduos que interferem e
orientam as compras) e tendência à inovação (capacidade de absorção e tropismo em relação
às inovações).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 17-58, 2003
22
Quanto às necessidades dos consumidores, referem-se aos benefícios buscados, que se
resumem em critérios de escolha que abrigam diversos atributos, como segurança, garantia,
embalagem, desempenho no uso, durabilidade, estética, e muitos outros. Muitas vezes, tais
dimensões estão associadas às situações de uso.
McCARTHY e PERREAULT JR [1997] estabelecem as seguintes bases ou dimensões de
segmentação: a comportamental, a geográfica e a demográfica.
STANTON et all [1997], SANDHUSEN [1998] e KOTLER [2000 ] estabelecem, como
bases para a segmentação, as características geográficas, demográficas, psicográficas e
comportamentais. PRIDE e FERRELL [2000] consideram ainda a prontidão do comprador em
separado, destacando também as geográficas e as psicográficas, diferentemente do que
propõem WALKER et all. [1996], que consideram esses descritores embutidos em outros.
Em relação às bases psicográficas, WALKER et all. [1996] e PRIDE e FERRELL [2000]
incluem nelas as classes sociais, a personalidade e o estilo de vida. STANTON [1997]
desdobra a variável psicográfica em dimensões da personalidade, características do estilo de
vida e valores pessoais, divididos em nove valores: auto-respeito; segurança; excitação; alegria
e diversão na vida; ter relacionamentos calorosos; auto-satisfação; pertencimento a um grupo;
sentimento de realização; sentimento de ser respeitado. A segmentação por comportamento
destaca os benefícios desejados e a taxa de utilização.
NICKELS e WOOD [1999], além das bases geográficas, demográficas, psicográficas e
comportamentais, citadas por outros autores, adotam a base geodemográfica, que tem por
fundamento a premissa de que as pessoas que vivem na mesma vizinhança normalmente
possuem muitas semelhanças.
PRIDE e FERRELL [2000] descrevem ainda classificação por tipos VALS22. No tocante
às bases comportamentais, são consideradas as ocasiões de compra e consumo, os benefícios
desejados, o status do usuário, o grau de uso e o status de lealdade. A prontidão do
comprador corresponde ao estado de interesse e de disposição de compra, no tocante a
consumidores potenciais.
Para WALKER et all. [1996], além da seleção dos descritores de segmentação, deve ser
também determinado se, e em que extensão, há diferenças nas necessidades e benefícios
procurados pelos consumidores nos diferentes segmentos.
2 O programa VALS2, desenvolvido pela SRI International, promove a classificação psicográfica, de acordo com os
valores e os estilos de vida tidos como relevantes para diferentes tipos de consumidores.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 17-58, 2003
23
As considerações referentes às necessidades e benefícios procurados dizem respeito ao
número de produtos -mercado existentes em uma indústria; a quais segmentos representam
oportunidades atraentes sob a óptica das necessidades dos consumidores; quais as forças e
vulnerabilidades das empresas; e quais segmentos não estão sendo atendidos e representam
oportunidades de negócio interessantes para as organizações.
SANDHUSEN [1998], ao definir os segmentos de mercado, segue a seqüência
correspondente à seleção do produto e da área de mercado, identificação das necessidades
dos clientes potenciais; agrupa-as em segmentos homogêneos e traça o perfil de cada
segmento.
Como formas de promover a segmentação, consideram duas dimensões principais: as
características dos clientes (que levam em conta aspectos geográficos, demográficos,
socioeconômicos e psicográficos) e as situações de compra (tipo de loja, benefícios visados,
uso, conhecimento e intenções dos clientes e o seu comportamento, em termos de
envolvimento).
RICHERS [2000] cita múltiplas formas de segmentar o mercado, a partir dos critérios
geográficos, demográficos, sociais (classe e valores sociais), psicográficos (personalidade,
comportamento, intensidade de compra, objetivos de compra), estilo de vida (atividades,
opiniões, interesses), por benefícios (tipo de pessoa e benefícios procurados).
HOOLEY et all. [2001] estudam as características básicas dos clientes para promover a
segmentação, levando em consideração: as características demográficas; as características
socioeconômicas; o ciclo de vida do consumidor; o sistema ACORN – A Classification of
Residential Neighbourhoods – e outros sistemas classificatórios associados que categorizam
bairros residenciais; as características de personalidade; as características de estilo de vida da
população residente.
DALRYMPLE e PARSONS [2003] empregam as bases já citadas por NICKELS e WOOD
[1999], isto é, a geográfica, a demográfica, a geodemográfica, a psicográfica e a
comportamental.
Em relação à base geodemográfica, citam o sistema ACORN,
posteriormente abordado por HOOLEY et all. [2001] e outros, como CLUSTER PLUS. A
respeito da base psicográfica citam a classificação VALS2, referenciada por PRIDE e FERRELL
[2000].
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 17-58, 2003
24
2.2.
Segmentação Industrial
ROCHA e CHRISTENSEN [1987] adotam os mesmos descritores utilizados para a
segmentação de consumidores individuais, ou seja, bases geográficas, demográficas,
psicográficas e benefícios.
Desmitificam uma crença freqüente de que as decisões
organizacionais são estritamente racionais ao citarem a personalidade do executivo e os
benefícios psicológicos esperados nas organizações.
Em relação ao ambiente industrial, WALKER et all. [1996] consideram que os
descritores decorrem da estrutura de compras das organizações, que recaem sobre a redução
de custos e riscos do processo de suprimento, e da situação da compra, em termos de ser
rotineira, sujeita a modificações de condições como preço e entrega, ou aquisições junto a
novos fornecedores, o que requer um conjunto de informações adicionais a respeito dos
potenciais fornecedores.
McCARTHY e PERREAULT JR [1997] adotam dimensões diferentes para o mercado
consumidor e para o mercado organizacional. Para as organizações as dimensões são as
seguintes: o tipo de consumidor; as variáveis demográficas; o uso do produto; o tipo de
situação de compra; o tipo de relacionamento; os métodos de compra. Para facilitar o manejo
dessas dimensões, elas são divididas em dimensões determinantes e qualificadoras.
STANTON et all [1997] consideram a localização do cliente, o tipo do cliente
(tamanho, setor, estrutura organizacional, critérios de compra e tipo de uso) e as condições da
transação (situação da compra - nova ou repetida, modificada ou não – taxa de utilização,
procedimento de compra – concorrência, leasing, contratos de fornecimento – tamanho do
pedido, exigências do serviço – leves, moderadas, pesadas).
SANDHUSEN [1998] promove a segmentação do mercado industrial separando os
segmentos, conforme o seu tipo e tamanho, além das demais bases já referenciadas, sem, no
entanto, indicar como são adaptadas ao ambiente industrial.
NICKELS e WOOD [1999] consideram haver dentro do mercado organizacional quatro
mercados distintos: empresas industriais, revendedores, órgãos do Governo e instituições
(incluem hospitais, escolas, museus, obras filantrópicas, associações, bibliotecas, penitenciárias
e outras sem fins lucrativos). As bases para a segmentação do mercado organizacional são
demográfica, geográfica e comportamental. Para a segmentação demográfica cita a
possibilidade de uso dos códigos de classificação industrial padrão (SIC – standard industrial
classification), empregados pelo Governo norte-americano.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 17-58, 2003
25
KOTLER [2000] toma, por base, para a segmentação voltada aos mercados
empresariais as dimensões demográficas (setor, porte e localização); operacionais (tecnologia,
status dos usuários e não-usuários e recursos dos clientes); abordagens de compras
(organização em relação às compras, estrutura de poder, natureza dos relacionamentos
existentes, políticas gerais de compras, critérios de compras); fatores situacionais (urgência,
aplicação específica, tamanho dos pedidos); características pessoais (similaridade
comprador/vendedor, atitudes em relação ao risco, fidelidade).
PRIDE e FERRELL [2000] adotam a localização geográfica, o tipo de organização,
tamanho do cliente e uso do produto.
RICHERS [2000] estabelece os seguintes critérios: tipo, tamanho, volume de
encomenda, finalidade, uso, setor, tipo de organização, motivação, grau de lealdade à marca.
Os critérios de tipo de cliente e tipo de organização levam a uma certa confusão.
HOOLEY et all. [2001] promovem a segmentação industrial, tendo em vista as
características básicas das empresas: tipo da indústria, tamanho da empresa, localização do
cliente, tecnologia da empresa, capacidades do cliente, organização de compra, estruturas
poderosas (pontos fortes do fornecedor associados às características das empresas) apólices de
compra (enfoque da compra, aplicação do produto); as características de atitudes, em termos
de busca de benefícios; as características comportamentais (características pessoais de
compradores, status e volume de compra do produto/marca).
BERKOWITZ et all. [2003] categorizam a segmentação industrial em duas dimensões
principais: características dos clientes e situações de compra. No primeiro caso, as
características dos clientes são desdobradas em aspectos geográficos e demográficos, com o
emprego do código NAICS (North American Industry Classification System ) para a classificação
demográfica, o setor industrial NAICS, o número de empregados, as vendas anuais e o número
de lojas ou localizações. No tocante às situações de compra ocorre o desdobramento em
termos de natureza do bem (tipo, onde é usado e aplicação) e a condição de compra (local de
compra, quem compra e o tipo de compra).
WALKER et all. [1996] consideram que o processo de segmentação (instrumento
adequado ao conhecimento do mercado e às ações decorrentes) deve observar quatro
requisitos básicos: o tamanho adequado dos segmentos; a possibilidade de mensuração das
variáveis de segmentação; o acesso aos integrantes dos segmentos; o grau de resposta dos
segmentos em relação às variáveis de mercado. Tudo de modo a caracterizar claramente os
diferentes segmentos.
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26
DALRYMPLE e PARSONS [2003] restringem-se a citar, como base de segmentação, a
demográfica, promovida a partir do total de vendas, patrimônio total e número de funcionários
e segmentação comportamental, promovida pelo uso final, a qual, segundo os autores, é a
forma mais comum de segmentação industrial.
3.
TARGETING
3.1
Critérios de Seleção de Mercados -Alvo
ROCHA e CHRISTENSEN [1987] determinam os critérios de targeting, ao indagarem
quem são os consumidores que melhor responderão às ofertas, como podem ser descritos, em
termos demográficos e psicográficos, que outros produtos e marcas comparáveis são
considerados pelos consumidores e se existem nichos não explorados.
WALKER et all. [1996] destacam que, em contraponto à segmentação, há a agregação,
estratégia que visa atender indistintamente um mercado total de grande porte em que haja
poucas diferenças, ou seja, os mercados de massa. Já para PRIDE e FERRELL [2000], as
estratégias para a seleção dos mercados-alvo dividem-se em estratégia indiferenciada,
concentrada e diferenciada por meio da segmentação de mercado.
A identificação dos segmentos de mercado, segundo WALKER et all. [1996], obedece
ao emprego de quatro critérios (descritores) que permitem identificar, com clareza, grupos
relativamente homogêneos. São eles os descritores físicos, comportamentais associados à
pessoa ou à empresa, comportamentais relacionados a produtos e serviços e necessidades do
consumidor.
McCARTHY e PERREAULT JR [1997] estabelecem três dimensões do mercado-alvo
potencial: necessidades comportamentais, atitudes e como os bens e serviços atuais e
potenciais atendem aos padrões de consumo dos consumidores; urgência para satisfazer aos
desejos e necessidades e disposição para buscar informações, comparar e comprar;
localização geográfica e outras características demográficas dos consumidores potenciais. A
primeira dimensão afeta o produto e a promoção, enquanto a segunda afeta o ponto-devenda e o preço. A terceira afeta o tamanho dos mercados-alvo, o ponto-de-venda e a
promoção.
NICKELS e WOOD [1999] afirmam que as decisões de seleção de mercado-alvo
determinam o número de segmentos escolhidos e os planos referentes ao composto de
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27
marketing que permitirão alcançá-los.
KOTLER [2000] define padrões de segmentação a partir de preferências, desdobradas
em três tipos: as preferências homogêneas, as preferências difusas e as conglomeradas. O
primeiro prevê um mercado em que os consumidores têm praticamente a mesma preferência,
enquanto o segundo considera que as preferências são dispersas em todo o mercado. Já o
terceiro revela a existência de um conjunto de preferências referentes a cada grupo,
denominados mercados naturais.
Em adição, tece considerações, sobre a escolha étnica dos mercados-alvo; o interrelacionamento dos segmentos, em termos de custo, desempenho e tecnologia e supersegmentos (conjunto de segmentos com algumas similaridades a explorar); planos de invasão
segmento a segmento; cooperação entre segmentos, isto é, entre os responsáveis por diferentes
segmentos.
BERKOWITZ. et all. [2003] defendem que a segmentação deve ocorrer quando ela
aumenta o volume de vendas, o lucro e o retorno sobre o investimento, fatores que levam à
escolha dos mercados-alvo.
DALRYMPLE e PARSONS [2003] consideram que os critérios para a seleção de
mercados-alvo referem-se à existência de clientes com desejos comuns, à identificação e a
mensuração dos membros do segmento, o acesso a esses membros, à disponibilidade de mídia
de comunicação especializada, à existência de vantagem competitiva no mercado-alvo e
tamanho suficiente para gerar um lucro substancial.
3.2
Priorização e Seleção de Segmentos
Havendo sido realizada a segmentação do mercado e estabelecidos os critérios de
seleção dos mercados-alvo, cabe então priorizar os segmentos em razão de seu potencial, e
escolher dentre eles os que apresentem maior atratividade, avaliando as forças e capabilidades
das organizações para atender as necessidades existentes e enfrentar os problemas inerentes à
competição, em conformidade com as ações de targeting.
ROCHA e CHRISTENSEN [1987] consideram que a prioridade e seleção dos segmentos
de interesse ocorrerão em função da quantificação dos segmentos e da determinação do grau
de acessibilidade a cada segmento considerado como alvo potencial.
Para WALKER et all. [1996], a análise e a priorização dos mercados-alvo potenciais são
promovidas com o emprego de modelos que permitem a adoção de critérios comuns a todos
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28
os segmentos estudados, de maneira a estabelecer quais segmentos serão tornados alvos e
determinar como serão alocados os recursos necessários e os esforços de marketing,
enfocando o mercado, os fatores de competição e os fatores ambientais que podem influenciar
a lucratividade. Consideradas essas dimensões, e sendo analisados os pontos fortes e as
vulnerabilidades da organização, torna-se possível estimar a capacidade relativa da
organização em competir, comparada às necessidades do mercado e às competências dos
prováveis concorrentes.
Assim, são escolhidos e ponderados critérios para a mensuração da atratividade e da
posição competitiva, de modo a refletir a importância relativa de cada um, avaliando a posição
atual de cada mercado-alvo potencial em diante dos critérios considerados.
O passo seguinte implica a prospecção da posição de cada segmento no futuro, com
base nas tendências do ambiente, dos consumidores e dos concorrentes, bem como a
avaliação das conseqüências de possíveis modificações das estratégias de negócios e dos
recursos exigidos.
A atratividade dos mercados-alvo é definida a partir de quatro dimensões
posteriormente desdobradas: fatores relativos ao mercado e aos consumidores; fatores
associados à Economia e à tecnologia; fatores de competição; fatores ambientais. Vale
ressaltar que WALKER et all. [1996] destacam a Economia e a tecnologia dos demais fatores
ambientais, diferentemente do que faz KOTLER [2000].
No tocante à avaliação dos fatores determinantes da posição competitiva, outras
quatro dimensões básicas são também consideradas por WALKER et all. [1996]: fatores de
posição de mercado; fatores associados à Economia e à tecnologia; capabilidades; interações
com outros segmentos.
A matriz produzida pela comparação desses fatores e seus desdobramentos permite o
aperfeiçoamento do entendimento, a partir da comparação entre a atratividade dos diversos
mercados-alvo e a situação da empresa em relação aos seus competidores, em cada um
desses mercados.
McCARTHY e PERREAULT JR [1997] consideram que os bons segmentos de mercado
devem atender aos critérios de homogeneidade (os consumidores de um segmento devem ser o
mais similares possível em relação às suas prováveis respostas às variáveis do composto de
marketing e às suas dimensões de segmentação); heterogeneidade (os consumidores de
segmentos diferentes devem ser o mais distintos possível); substancialidade (o segmento deve
ser grande o suficiente para ser rentável); operacionalidade (as dimensões de segmentação
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devem ser úteis para identificar os consumidores e para decidir sobre as variáveis do composto
de marketing). Alertam para os riscos da combinação entre segmentos, tornando-os maiores,
portanto sujeitos a maiores diferenças entre seus participantes.
STANTON et all [1997] estabelecem quatro diretrizes para a seleção de um mercadoalvo: compatibilidade do mercado-alvo com os objetivos e com a imagem da organização;
combinação entre a oportunidade representada pelo mercado-alvo com os recursos da
organização; mercados capazes de promover vendas suficientes a um custo baixo o bastante
para gerar lucros; busca de mercados-alvo onde existam menos concorrentes e eles sejam
menores.
NICKELS e WOOD [1999] indicam duas maneiras de priorização dos segmentos a
serem atendidos: pela medição de cada segmento com base nos critérios de avaliação de
segmentos (vendas e lucros potenciais, potencial de crescimento, potencial de retenção de
clientes, custo potencial de marketing, riscos potenciais do macroambiente); pela utilização da
matriz de segmentação de mercado que retrata graficamente os segmentos criados por
intermédio da aplicação de duas ou três variáveis de segmentação.
KOTLER [2000] propõe a avaliação dos segmentos a partir de dois fatores: a
atratividade do segmento e os objetivos e recursos da empresa.
A seleção dos segmentos considera cinco modelos de seleção mercado-alvo:
concentração em um único segmento; especialização seletiva (atendimento a um conjunto de
segmentos); especialização por produto (oferta de um produto a vários segmentos);
especialização por mercado (atendimento de várias necessidades de um grupo de clientes);
cobertura total de mercado (mercado de massa).
PRIDE e FERRELL [2000] promovem a avaliação dos segmentos de mercados a partir da
estimativa das vendas, da avaliação da concorrência e das estimativas de custos.
A estimativa de vendas é feita com base no potencial de mercado e no potencial da
empresa. Nesse caso, com a possibilidade de emprego de duas abordagens, uma analítica –
em que é desenvolvida uma previsão econômica para um determinado período, da qual
derivam as estimativas do potencial do mercado e do potencial de vendas da empresa
sucessivamente – e uma construtivista.
A abordagem construtivista parte de estimativas que consideram o volume de compras
de um dado consumidor potencial em certa área geográfica, num determinado período,
multiplicando-se o resultado pela quantidade de compradores potenciais na área. O potencial
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 17-58, 2003
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de vendas da empresa é estimado a partir dos níveis planejados de marketing da empresa e
comparado com a proporção do mercado total que a empresa pode obter.
HOOLEY et all. [2001] propõem o emprego de métodos estatísticos para o
agrupamento de clientes. A seleção de mercados deverá considerar: os fatores de mercado
(tamanho, crescimento, estágio de evolução do setor, previsibilidade, elasticidade e
sensibilidade a preços, poder de barganha dos clientes, sazonalidade e ciclos de demanda);
fatores econômicos e tecnológicos (barreiras de entrada e de saída, poder de barganha dos
fornecedores, nível de utilização da tecnologia, investimento necessário, margens realizáveis);
os fatores competitivos (intensidade competitiva, qualidade da concorrência, ameaças de
substituição, grau de diferenciação); os fatores ambientais (exposição a oscilações econômicas,
exposição a fatores políticos e legais, grau de regulamentação, aprovação social e impacto
ambiental).
Para BERKOWITZ et all. [2003], os critérios a adotar na seleção dos mercados-alvo são
o tamanho, a expectativa de crescimento, a posição competitiva - em termos do nível de
competição existente nos segmentos – os custos para alcançar o segmento e a compatibilidade
com os objetivos e recursos da organização. Propõem o emprego de tabulações cruzadas,
como forma de estabelecer o relacionamento entre variáveis, que permitam conhecer melhor
os segmentos estudados, revelando características que,
isoladamente,
passariam
despercebidas.
DALRYMPLE e PARSONS [2003] consideram que a priorização e a seleção dos
segmentos decorrerão da avaliação das políticas de segmentação, conforme o tamanho de
cada segmento, da acessibilidade a seus membros, da disponibilidade de mídia própria, da
existência de vantagem competitiva no segmento-alvo.
A respeito da conduta ética esperada por parte das organizações em relação à
focalização de seus alvos, WALKER et all. [1996] referem-se somente a aspectos inerentes à
inclusão/exclusão de grupos e à forma como são conduzidas as estratégias em relação estes,
de maneira a serem evitadas ações discriminatórias. Com relação à obtenção de informações
de mercado, da competição e de competidores, que se passa a chamar de informações
competitivas, nada é mencionado.
3.3.
Estratégias de Targeting
ROCHA e CHRISTENSEN [1987] não fazem referência expressa às estratégias de
targeting. Não obstante, apresentam uma tabela em que ocorre o cruzamento entre segmentos
por benefícios com características demográficas e psicográficas, o que leva o leitor a
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31
considerar a existência de estratégias para mercados de massa, nicho e outros.
A partir das conclusões alcançadas no processo de análise de atratividade e
competição, WALKER et all. [1996] consideram diferentes estratégias de targeting para focar os
diversos mercados-alvo, quais sejam as estratégias de mercado de massa, de mercado de
nicho e de mercados em crescimento. Não são abordadas estratégias para mercados em
outras fases.
McCARTHY e PERREAULT JR [1997] consideram as seguintes estratégias de targeting:
abordagem de mercado-alvo único, (segmentação do mercado e escolha de um dos
segmentos para ser o mercado-alvo da empresa); abordagem de mercado múltiplo
(segmentação e escolha de mais de um segmento e que são então tratados individualmente
como mercados -alvo que necessitam de um composto de marketing diferente); abordagem do
mercado-alvo combinado (combinação de dois ou mais submercados em um mercado-alvo
maior como base para uma estratégia).
STANTON et all. [1997], em termos de estratégias, consideram três alternativas: a de
agregação ou de mercado de massa; a de segmento único; a de segmentos múltiplos.
SANDHUSEN [1998] apresenta três estratégias – de massa, concentrada e diferenciada
– as quais são relacionadas às características de produto/mercado.
NICKELS e WOOD [1999] estabelecem quatro estratégias de targeting: marketing
indiferenciado, dirigido ao mer cado de massa; marketing diferenciado, em que é contemplada
uma estratégia para cada segmento; marketing concentrado, caracterizado pela definição de
uma estratégia específica para um dado segmento; marketing customizado, caracterizado pela
adoção de estratégias orientadas a cada consumidor em separado.
KOTLER [2000] faz distinção da segmentação em quatro níveis, tendo como ponto de
partida o marketing de massa: segmento, nicho, local e individual, que implicarão condutas
distintas de targeting.
RICHERS [2000] refere-se à difusão, na qual os produtos são dirigidos ao mercado de
massa e à segmentação de maneira ampla. Para o autor, o processo de segmentação pode
ocorrer sob a forma de diferenciação, sendo que, muitas vezes, as empresas passam à
segmentação, influenciadas pela concorrência ou como conseqüência do crescimento do
mercado.
HOOLEY et all. [2001] consideram três abordagens estratégicas de targeting: o
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32
marketing não-diferenciado (marketing de massa); o marketing diferenciado (produtos
diferentes para cada segmento); o marketing concentrado (foco em um ou poucos segmentos).
BERKOWITZ et all. [2003] propõem o foco em três modos distintos: um produto e
vários segmentos de mercado; diversos produtos e vários segmentos de mercado; “segmentos
unitários” ou personalização de massa, o que implica a personalização em pequena escala
para os clientes pertencentes ao mercado de massa, com o apoio de tecnologia.
DALRYMPLE e PARSONS [2003], a exemplo de BERKOWITZ et all. [2003], referem-se à
diferenciação e à personalização, de modo a promover um ajuste ao alvo escolhido,
declarando que, por vezes, a segmentação e a diferenciação podem andar juntas.
4.
POSICIONAMENTO
ROCHA e CHRISTENSEN [1987] definem posicionamento como a imagem obtida pelo
produto na mente do consumidor, como resultado do tipo de oferta, do grupo de
consumidores e das ofertas dos concorrentes. O posicionamento orienta as decisões de
marketing ao definir a resposta esperada dos consumidores em relação aos benefícios
relevantes.
O posicionamento, definido por WALKER et all. [1996] como o ajuste percebido pelos
consumidores entre as ofertas de um determinado produto e as necessidades do mercado-alvo
é um conceito estratégico crítico, uma vez que os consumidores devem perceber que os
benefícios desejados são alcançados a partir da escolha de determinado produto ou serviço,
que detém vantagem competitiva sobre os concorrentes.
McCARTHY e PERREAULT JR [1997] abordam com brevidade o assunto, embora o
considerem importante, por ajudar os gerentes a entenderem como os consumidores vêem seu
mercado. Embora não ofereçam uma definição para o posicionamento, caracterizam-no e
exemplificam-no por intermédio do mapa perceptual ao qual chamam de “espaço de produto”.
Os autores não apresentam estratégias de posicionamento.
STANTON et all. [1997] referem-se ao posicionamento, ao cuidarem do planejamento
estratégico de marketing, como forma de identificar uma vantagem diferencial.
SANDHUSEN [1998] aborda de modo resumido o posicionamento, definindo-o como
a “imagem de marca com respeito aos produtos concorrentes – a maneira como o produto é
definido competitivamente pelos consumidores nos atributos importantes” e ilustra com um
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33
mapa perceptivo simplificado, no qual presume que os concorrentes já estejam posicionados, e
as referências a cada produto identificado reflitam as respectivas participações de mercado.
NICKELS e WOOD [1999] abordam brevemente o posicionamento e as suas
estratégias, embora destaquem sua importância. Orientam que
através da aplicação criativa dos oito processos de marketing (busca e análise
ambiental; pesquisa e análise de marketing ; segmentação e seleção de
mercado-alvo e posicionamento; determinação de valor e preços;
gerenciamento de canais e da cadeia de valor; comunicação integrada;
construção de relacionamento), pode-se criar e reforçar a posição escolhida nas
mentes dos clientes, atuais e potenciais, de modo distinto em relação aos
produtos concorrentes na mesma categoria, além de manter os empregados
concentrados no valor total do pacote que está sendo fornecido aos clientes.
KOTLER [2000] considera o posicionamento como conseqüente da necessidade de ser
promovida a diferenciação permanente em relação aos concorrentes, na busca de vantagens,
por intermédio de constantes aperfeiçoamentos nas características e benefícios, conforme o
estágio de vida do produto. Para o autor, posicionamento é “o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo”.
PRIDE e FERRELL [2000] tratam o posicionamento ao abordarem o varejo e o
desenvolvimento e a gerência de produtos, considerando-o “parte de uma progressão natural
quando se usa segmentação de mercado”, sem dedicarem maior espaço à discussão do
assunto.
RICHERS [2000] distingue segmentação de posicionamento, declarando que o
posicionamento é a operacionalização da segmentação agindo sobre a sensibilidade das
pessoas, provocando a sua reação positiva para algum apelo que pareça ser digno de
aceitação.
HOOLEY et all. [2001] definem o posicionamento como as ofertas de mercados
alternativos com relação aos clientes, isto é, como os clientes as percebem, comparadas a
outras. Consideram a atratividade dos mercados e a força da posição competitiva como
elementos-chave para estabelecer o posicionamento e alertam para serem evitadas armadilhas
associadas a negócios, como negócio periférico (refere-se a mercados em que, apesar de ser
possível alcançar uma posição forte e segura, oferecem poucos benefícios para a empresa);
negócio ilusório (refere-se a mercados em que a competição é entrincheirada, o que impede
melhorar a posição); negócio sem saída (refere-se a mercados que declinaram ou cuja posição
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34
da empresa foi minada pela concorrência); negócio central (que implica conhecer o que torna
o mercado atraente e o que torna forte um mercado competitivo).
BERKOWITZ et all. [2003] retratam duas abordagens para o posicionamento: o
posicionamento de embate frontal que implica competir diretamente com os concorrentes em
atributos similares no mesmo mercado-alvo e o posicionamento de diferenciação, que abarca
buscar um nicho.
DALRYMPLE e PARSONS [2003] prescrevem a análise da concorrência previamente ao
posicionamento. Os autores declaram que o posicionamento enfoca as percepções dos
compradores sobre a localização das marcas dentro de segmentos específicos do mercado,
baseadas em quão bem são percebidas como satisfatórias às necessidades dos compradores.
4.1.
O Processo de Posicionamento
O processo de posicionamento permite promover uma importante reflexão acerca do
levantamento de informações relevantes à adoção da estratégia mais conveniente para as
organizações, que passam a promover esforços em termos de realizar a busca e a análise de
informações referentes às necessidades e desejos dos consumidores , às práticas da sua
indústria e outras que possam contribuir para a maior aproximação em relação ao mercadoalvo.
ROCHA e CHRISTENSEN [1987] consideram que o processo de posicionamento
implica colocar o produto na perspectiva dos benefícios procurados e de maior apelo, assim
como diante da concorrência de modo comparativo, visando à diferenciação.
WALKER et all. [1996] restringem a análise aos produtos que competem diretamente
com aquele que venha ser objeto de interesse imediato, promovendo a seguir uma
aproximação em relação àqueles de mesma natureza e de marcas distintas, correspondendo
ao primeiro passo do processo de posicionamento, tomando por base a percepção dos
consumidores. São, então, construídos mapas de posicionamento, conforme proposto de
modo sumário por BUSCH e HOUSTON [1985]3, com o propósito de permitir compreender as
forças e vulnerabilidades de uma marca e possibilitar a avaliação da necessidade e da
possibilidade de seu reposicionamento, no caso de bens e serviços pré-existentes, ress alvados
os riscos de não serem consideradas ameaças de possíveis substitutos de outras categorias.
3 BUSCH, P. S. & HOUSTON, M. J. Marketing strategic foundations. Homewood. Ill: Irwin, 1985, p 430. In
WALKER, Orville C.; BOYD Harper W.; LARRECHE, Jean-Claude. Marketing strategy: planning and
implementation. Boston, Irwin, 1996.
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35
A segunda etapa consiste na identificação de atributos relevantes, que requerem a
consideração a aspectos como características dos produtos, benefícios oferecidos aos
consumidores, uso ou aplicação e possíveis substitutos, sendo os dois primeiros imediatamente
referenciados como atributos, os quais são diretamente associados aos produtos. No caso de
substitutos, não basta saber em que dimensões guardam relação de vantagem, mas porquê.
Tendo em vista que diversos atributos podem ser considerados, é necessário estabelecer
quais são, prioritariamente, osdeterminantes da escolha dos consumidores, de maneira a
concentrar os esforços nos pontos mais relevantes, o que requer conhecer a percepção dos
consumidores, terceiro passo, que se desenvolve com o uso de técnicas estatísticas empregadas
a partir do estudo de amostras do universo estudado.
A quarta etapa consiste na análise da intensidade da marca na mente dos
consumidores, comparativamente a outras marcas por eles reconhecidas, visando estabelecer a
posição relativa entre a marca sob estudo e as demais, por intermédio da seleção de um
número limitado de atributos, como fez AAKER [1991]4, que identificou onze tipos de
associações: atributos do produto, aspectos intangíveis, benefícios, preço relativo, uso ou
aplicação, usuário ou consumidor, celebridade ou pessoa, estilo de vida ou personalidade,
classe do produto, competidores, país ou área geográfica.
Os autores alertam para os riscos da elevada intensidade das características de uma
marca no modelo mental dos consumidores, podendo representar restrições a mudanças
futuras de estratégia, como no caso da perda de importância para os consumidores de
aspectos intensamente explorados por uma marca; pela diluição da importância de uma marca
ao ser absorvida por outra maior, que, afinal, não se destaca, ou pelo excesso de sua
exploração - por intermédio de extensão de linha e pelo lançamento de novos produtos com a
mesma marca que, afinal, pode perder o foco, por falta de associação com os antecessores ou por outros problemas que envolvam, por exemplo, comunicação, qualidade e preço.
A análise da posição da marca/empresa em relação às demais, a partir da apuração
do mapa de posicionamento, corresponde à quinta etapa, devendo ser considerado o alerta de
que espaços eventualmente vagos podem decorrer da impossibilidade de atendimento das
características na forma e intensidade exigidas, ou por não ser atraente preencher tais
requisitos. Uma limitação desse tipo de análise reside no fato de não ser possível estabelecer
quais os fatores que provocam maior ou menor interesse nos consumidores, devendo então ser
verificadas quais as reais preferências, por intermédio da análise de posicionamento de
mercado.
4 AAKER, David A. Managing brand equity New York: Free Press, 1991, pp109-79, in WALKER, Orville C.; BOYD
Harper W.; LARRECHE, Jean-Claude. Marketing strategy: planning and implementation. Boston, Irwin, 1996.
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36
A sexta etapa corresponde à determinação das combinações de atributos que resultam
em maior preferência, o que permite estabelecer as marcas capazes de exercer maior atração
sobre os consumidores, levando em conta, porém que nem todos os consumidores darão a
preferência a uma marca, pela proximidade que têm em relação aos seus atributos; que
existirão áreas lindeiras a mais de uma marca, o que pode implicar indiferença entre elas; que
os consumidores podem simplesmente querer variar de marca eventualmente.
A próxima etapa, a sétima, corresponde à definição do posicionamento e da
segmentação do mercado. Em razão do fato de os aspectos ideais considerados pelos
consumidores refletirem-se em diferenças entre os benefícios procurados, a análise de
posicionamento pode simultaneamente identificar segmentos distintos e posições percebidas de
diferentes marcas.
Os vários agrupamentos de marcas considerados no mapa de posicionamento podem
ser interpretados como segmentos, os quais são destacados a partir de características que se
configuram graficamente como áreas de interesse, cuja dimensão reflete a proporção relativa
de consumidores contidos na referida área. O emprego dessa técnica permite identificar a
competição entre marcas em segmentos distintos; identificar a intensidade da rivalidade num
segmento; identificar oportunidades de diferenciação num determinado segmento.
A última etapa corresponde à seleção das estratégias de posicionamento. A escolha
deverá, após considerar a análise do mercado-alvo e os resultados da análise de
posicionamento do mercado, ir ao encontro das preferências de um segmento, levando em
consideração as posições das marcas concorrentes. Deve refletir a atual e a futura atratividade
do mercado-alvo, como o seu tamanho, crescimento e restrições ambientais, bem como as
forças e vulnerabilidades dos competidores. Tais informações, juntamente com a necessária
análise de custos voltada ao alcance e manutenção da posição estabelecida, permitem avaliar
as implicações de diferentes estratégias de posicionamento.
Não obstante, os autores não orientam como proceder para operacionalizar cada uma
das etapas descritas.
KOTLER [2000] cita CREGO e SCHIFFRIN [1995]5 que propuseram o estudo dos
valores para os clientes, por intermédio de um processo de três etapas: a definição do modelo
de valores para o cliente; o estabelecimento da hierarquia de valores para o cliente,
diferenciada em quatro grupos: básico, esperado, desejado e inesperado; decisão sobre o
5 CREGO, E. T.; SCHIFFRIN, P. D. Customer center reengineering. Homewood, IL: Irwin, 1995. in KOTLER, P.
Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000, p.308.
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pacote de valores para o cliente. KOTLER [2000]alerta para os principais erros de
posicionamento: subposicionamento (quando os benefícios não impressionam os clientes);
superposicionamento (quando os clientes têm uma imagem demasiadamente estreita da marca
e julgam que não é para eles); posicionamento confuso (quando não revela uma identidade
clara para os clientes); posicionamento duvidoso (quando suscita dúvidas acerca da veracidade
das afirmações feitas acerca do produto).
NICKELS e WOOD [1999] afirmam que a única forma de saber o que é importante
para os clientes é através da pesquisa de mercado, e uma vez aprendido o que o que os
clientes gostam ou não, é possível visualizar as posições relativas de cada produto na
categoria, podendo-se desenhar um mapa perceptual, porém, não orientam quanto à maneira
de se elaborar tal mapa.
RICHERS [2000] reforça a visão de MCKENNA [1993]6 para quem a credibilidade é a
chave para o posicionamento no mercado, sendo essenciais três variáveis para a conquista da
credibilidade: a inferência, a referência e a evidência. Todavia, para o autor não basta. É
necessário que a organização tenha fôlego para aguardar, até que as variáveis citadas surtam
efeito e promover a inovação.
HOOLEY et all. [2001] estabelecem processos de posicionamento com enfoques
qualitativos, que incluem o emprego de técnicas de associação, quadros de conceito,
animação, complemento de histórias em quadrinhos, mapeamento do produto visual e
emprego de métodos de perfil, como a escala de atributos, análise de posicionamento
multidimensional e a adoção de mapas perceptuais, a exemplo do que KOTLER [2000]
propusera, porém empregando algoritmos alternativos.
BERKOWITZ et all. [2003] consideram a percepção dos consumidores como a chave
para o posicionamento, devendo ser obtidos pelas empresas três tipos de dados dos
consumidores: a avaliação dos atributos importantes para uma classe de produtos; o
julgamento das marcas existentes com os atributos importantes; a pontuação dos atributos de
uma marca tida como ideal.
DALRYMPLE e PARSONS [2003] referem-se ao processo de posicionamento suportado
por um conjunto de indagações a serem respondidas: quem são os concorrentes; quais as
relações com os concorrentes; onde ocorre a concorrência; quando ocorre a concorrência;
como está concorrendo; como o produto é posicionado. Para identificar os concorrentes é
empregado o mapa perceptual. Os autores alertam para a possibilidade de ingresso de novos
6 McKENNA, R. Marketing de relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro:
Campus, 1993, p. 88. In. RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, 2000.
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38
concorrentes.
A análise do relacionamento com os concorrentes considera o conflito, a competição, a
coexistência, a cooperação e o conluio.
O conflito ocorre quando os objetivos inerentes às parcelas de mercado disputadas
entre os concorrentes são incompatíveis, devendo desencadear uma luta, em razão das
ameaças identificadas em um mercado estagnado.
A competição é centrada no objeto. O grau de competição dependerá principalmente
da atratividade do mercado (tamanho do mercado e taxa de crescimento, clima econômico,
possibilidade de economia de escala, inovação tecnológica, diferenciação e segmentação) e
da estrutura da indústria (número de concorrentes, diversidade de concorrentes e seu
compromisso com a indústria, facilidade de acesso ao mercado e barreiras de saída).
A coexistência significa trabalhar por objetivos independentes, como na busca por
segmentos distintos.
A cooperação envolve um trabalho conjunto visando a um objetivo comum, própria de
negócios nascentes, em que os seguintes motivos estão presentes: velocidade de colocação no
mercado, novo potencial de mercado, acesso à tecnologia e proteção da participação de
mercado.
O conluio é o comportamento cooperativo, elaborado para prejudicar terceiros, sejam
eles, clientes, fornecedores, concorrentes ou o público em geral. Os autores declaram que
inclusive o governo pode fazer parte do conluio, quando a intenção é proteger empresas
domésticas. O conluio pode ser direto, quando envolve a comunicação direta entre as partes,
ou indireto, o que envolve sinalização. Uma empresa pode fazer um comunicado para testar a
realidade dos concorrentes, que podem responder esboçando a sua interpretação a respeito do
sinal identificado.
Ao fazerem referência ao conhecimento acerca dos concorrentes, declaram que
“quanto mais e melhores informações você tenha sobre os concorrentes, mais seguras serão
suas decisões de marketing. Para que essas informações sejam úteis, você deve processá-las
de forma metódica”. São citadas cinco etapas do processo de inteligência sobre os
concorrentes:
•
Estabelecer um sistema de coleta de informações para análise competitiva.
•
Identificar os concorrentes.
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39
•
•
•
Reunir informações, por meio de auditoria, sobre os concorrentes.
Avaliar as informações sobre os concorrentes.
Integrar as informações em seu processo de planejamento de forma regular.
A escolhas das ar enas de mercado para procurar a vantagem competitiva depende da
atratividade do mercado e das forças da organização, implicando a escolha das melhores
estratégias.
A resposta à indagação sobre quando se está concorrendo depende da capacidade em
perceber e aproveitar as chamadas “janelas estratégicas” de oportunidades – aberturas no
mapa da concorrência que podem ser exploradas em um determinado momento, requerendo
intuição e flexibilidade.
Identificar a forma com que está ocorrendo a concorrência implica decidir em que
dimensões atacar ou defender, o que é baseado no tamanho relativo da organização em
relação aos seus concorrentes, além da viabilidade das estratégias em uma indústria específica.
As estratégias consideradas são classificadas em ofensivas e defensivas.
Por fim, é considerada a forma com que ocorre o posicionamento, que é o ponto a ser
destacado no próximo tópico.
4.2.
Estratégias de Posicionamento
Para WALKER et all. [1996], as estratégias de posicionamento devem considerar
aspectos físicos e perceptuais, a fim de identificar posições atraentes num dado mercado-alvo e
alternativas a elas, levando em consideração as ações de competidores e as mudanças no
comportamento de consumo.
A identificação dos aspectos físicos de posicionamento, a princípio restringe-se a uma
análise direta das características físicas de um produto ou de elementos tangíveis de serviços.
Porém, além da comparação entre aspectos físicos, é necessário conhecer o modelo mental do
público-alvo, que pode perceber tais aspectos de maneira distinta, quando relacionados a
diferentes produtos, em magnitude ou importância, associados ao que as organizações
esperam.
Assim, as características perceptuais assumem maior importância, tendo em vista os
atributos sociais ou psicológicos, em termos de estética, como status, segurança e conforto,
entre outros, uma vez que as pessoas adquirem não características de produtos, mas os
benefícios oferecidos por sua posse, uso, gozo e fruição.
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40
Uma forma de comparação entre as duas dimensões, consideradas por WALKER et all.
[1996], é apresentada no quadro a seguir:
Posicionamento Físico
Análise Perceptual
Orientação técnica
Características físicas
Orientação do consumidor
Atributos perceptuais
Medidas objetivas
Medidas perceptuais
Dados imediatamente disponíveis
Necessidade de pesquisa de mercado
Propriedades físicas da marca
Posições perceptuais de marca e intensidades de
posicionamento
Grande número de dimensões
Limitado número de dimensões
Representa impacto das especificações e do
Representa impacto das especificações, preço e
preço do produto
comunicação
Implicações diretas de P&D
Implicações de P&D precisam ser interpretadas
Essa comparação leva a considerar que a avaliação de vários produtos é subjetiva, em
razão de fatores não físicos que incluem a forma de apresentação, experiências anteriores e
opiniões de terceiros, fazendo com que produtos fisicamente semelhantes sejam percebidos de
modo distinto.
O estabelecimento das estratégias de posicionamento inclui a avaliação do potencial
de vendas de posições alternativas, que deve considerar a dinâmica dos mercados, incluindo o
nível de crescimento dos segmentos; a evolução dos pontos ideais dos segmentos; as
mudanças na intensidade do posicionamento; a avaliação do posicionamento das marcas
concorrentes; novos atributos; o desenvolvimento de novos segmentos; a introdução de novas
marcas.
Vale destacar que, para os autores, o nível de vendas de uma marca sofre influências
de fatores que vão além do composto de marketing, como por exemplo, o processo de compra
adotado pelos consumidores, o estado de conhecimento/consciência a respeito da marca, a
intenção de compra e a busca pelo produto, o que repercute sobre as estratégias de
posicionamento.
As estratégias de posicionamento são categorizadas em posicionamento em um único
segmento, como o mercado de massa; posicionamento em múltiplos segmentos, o que permite
economias de escala com menores investimentos e baixa dispersão da atenção gerencial;
posicionamento para pronto emprego, para o lançamento de um novo produto em ocasião
oportuna; posicionamento imitativo em relação a uma marca de sucesso; posicionamento
antecipativo, que prevê a evolução das necessidades de um segmento; posicionamento
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adaptativo, ou reposicionamento; posicionamento defensivo por intermédio de marcas de
combate com características similares às das próprias marcas preexistentes.
NICKELS e WOOD [1999] indicam estratégias de posicionamento ou reposicionamento
de produtos: dirigidas contra o principal concorrente; de acordo com quem utiliza; de acordo
com quando e onde é utilizado; de acordo com os valores das pessoas; de acordo com os
benefícios oferecidos; diferenciado em relação aos concorrentes.
RICHERS [2000] recomenda evitar os concorrentes e enfatiza que “jamais um seguidor
deve imitar o líder ou ídolo. Deve ser alguém que tem as suas próprias vantagens (sic) a
oferecer”.
KOTLER [2000] considera um conjunto de variáveis a serem levadas em conta no
processo de diferenciação: produto, serviços, pessoal, canal e imagem.
A partir dessas variáveis, deve-se considerar ainda um conjunto de critérios que
orientam a adoção da estratégia de diferenciação mais conveniente para a empresa:
importância; destaque; superioridade; exclusividade; acessibilidade; lucratividade.
As estratégias citadas pelo autor levam em conta o estágio do ciclo de vida do produto.
KOTLER [2000], RICHERS [2000] e BERKOWITZ et all. [2003] defendem o emprego de
mapas perceptuais bidimensionais, para localizar os produtos em termos de como são
percebidos pelos consumidores.
KOTLER [2000] apresenta como exemplo um mapa perceptual que contempla, além
das variáveis correspondentes aos dois eixos de orientação, outras nove variáveis, chamadas
satisfações, que expandem o conceito bidimensional do mapa. A partir dele, informa que
foram reconhecidas diferentes estratégias de posicionamento disponíveis, como: por atributo;
por benefício; por aplicação ou utilização; por usuário; por concorrente; por categoria de
produtos; por qualidade ou preço.
HOOLEY et all. [2001] estudam as estratégias de posicionamento a partir de processos
de diferenciação: do produto; da comunicação; da marca; da distribuição; de preço. Visam,
com isso, propor estratégias de construção; de sustentação; de nicho; de colheita; de
desinvestimento/eliminação. Propõem ainda um conjunto de alternativas de posicionamento,
obtido a partir da matriz de posições genéricas alternativas e estratégias de posicionamento.
As posições genéricas são consolidação (para líderes ou possuidores de forte reputação);
posição latente (visa obter reputação); deposição (visa minar o posicionamento dos
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competidores) e associação (visa à aproximação a características positivas de outros
concorrentes, de modo a ser visto como pertencente a um grupo qualificado).
No tocante às estratégias de posicionamento em si, adotam a classificação proposta
por AAKER [1982]7: posicionamento por: atributo; concorrência; aplicação; usuários;
associação à classe de produto.
DALRYMPLE. e PARSONS [2003] abordam as estratégias ofensivas, que incluem o
ataque frontal; o ataque de flanco; o ataque de cerco; o ataque de desvio; a guerrilha
armada, descrevendo-as. A seguir, tratam das estratégias de defesa, em número de seis,
denominadas: defesa de posição; defesa móvel; defesa antecipada; defesa de flanco; defesa
contra-ofensiva; retirada estratégica, também descritas.
Os autores alertam para a chamada “falácia da maioria”, que representa o
comportamento dos gerentes de marketing que “se preocupam normalmente com o
posicionamento de novos produtos em mercados estabelecidos”. Em situações como essa, as
organizações costumam seguir ações dos líderes, deixando de lado outras estratégias que
levariam a melhores resultados e que foram deixadas de lado pelas líderes.
Finalmente, abordam as estratégias de reposicionamento, destacando a dificuldade em
decidir se um produto deve ser reposicionado, e em que direção deve ser movido. A questão
geralmente gira em torno da troca entre a manutenção de benefícios da posição existente e os
ganhos de vendas possíveis associados às novas posições.
Outros problemas potenciais são considerados, como a interpretação equivocada da
existência de uma lacuna em um mapa perceptual, que pode sugerir, erradamente, uma
oportunidade. A manutenção da satisfação de um grupo de clientes, enquanto novos
segmentos são atraídos, representa também um risco pela possibilidade de desagradar a um
ou a ambos.
5.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Para GOMES e BRAGA [2001]8,
Inteligência Competitiva é o resultado da análise de dados e
informações coletados no ambiente competitivo da empresa que irão
7 AAKER, D. A. “Positioning your product”, Business Horizons, 25 (3), 56-62. In. HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.;
PIERCY, N. F. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001.
8 GOMES Elisabeth.; BRAGA, Fabiane. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio
lucrativo. Rio de J aneiro: Campus, 2001, p.27.
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embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que
consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar
decisões passadas.
PRESCOTT e GIBBONS [1991]9 a definem inteligência competitiva como
um processo formalizado, ininterruptamente avaliado, pelo qual a
gerência avalia a evolução da sua indústria e a capacidade e o
comportamento de seus concorrentes atuais e potenciais, para auxiliar
na manutenção ou desenvolvimento de uma vantagem competitiva.
VAITSMAN [2001]10 informa que
os especialistas em IC têm em mente proporcionar aos executivos uma
sistemática de coleta e análise de informações públicas (obtenção de
dados por meios legais) sobre os concorrentes, de modo a subsidiar o
processo de tomada de decisão da corporação à qual está vinculada.
Embora não seja oferecida uma definição direta, não deixa dúvidas a respeito do que
é, e quais os propósitos da Inteligência Competitiva.
A despeito da apresentação de algumas definições de Inteligência Competitiva, cumpre
ressaltar que tanto a expressão, quanto o seu significado variam bastante nos textos correntes.
Há autores que denominam a IC como inteligência empresarial, inteligência competidora,
inteligência estratégica, business intelligence e outras formas, havendo certa confusão a
respeito dos diferentes conceitos associados a essas denominações assemelhadas.
MORAIS [1999] estende o conceito de Inteligência Competitiva a um sistema que
contempla o processo de planejamento a priori e a disseminação, utilização e avaliação a
posteriori, em relação ao processo de coleta e análise de dados e informações.
A exemplo do que é citado na literatura voltada a negócios, a literatura militar brasileira
ensina que informação estratégica é
o conhecimento do fato ou situação que tenha ou possa vir a ter
reflexos em qualquer das expressões do Poder Nacional, produzido com a
9 PRESCOTT, John., GIBBONS, Patrick T. in GOMES, E., BRAGA, F. op.cit., p.27.
10 VAITSMAN, Hélio Santiago. Inteligência empresarial: atacando e defendendo. Rio de Janeiro: Interciência,
2001., p. 63.
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finalidade de atender às necessidades de planejamento e à condução de ações
de alcance estratégico. (...) Encerra conhecimentos necessários à conquista
e/ou manutenção de objetivos nacionais permanentes. (...) e apenas servem de
subsídio para os estudos e tomadas de decisões.11
Não obstante a distinção de propósitos de emprego das informações, guardadas as
proporções, em ambos os campos, civil e militar, as informações estratégicas ou competitivas
têm finalidades bastantes semelhantes e servem a propósitos análogos, devendo ser cercadas
de cuidados, no tocante à sua obtenção, tratamento e emprego, a fim de per mitir ao seu
possuidor o alcance e a manutenção de posição de vantagem.
De modo a situar o campo de interesse da IC, vale citar a relação de proximidade entre
esta e as áreas da Gestão do Conhecimento e da Proteção do Conhecimento. As três reunidas
compõem o pano de fundo dos estudos de inteligência. Embora as demais não sejam objeto
de interesse desta pesquisa, mostra-se importante defini-las, evitando-se possíveis confusões e
invasões de competência nessas áreas, o que levaria à perda de foco deste trabalho.
O conhecimento dessa relação de proximidade poderá eventualmente representar uma
contribuição para pesquisas futuras nessas áreas.
PROBST, RAUB et ROMHARDT [2002]12 definem conhecimento como o
conjunto total que inclui cognição e habilidades que os indivíduos
utilizam para resolver problemas. O conhecimento se baseia em dados
e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas.
O gerenciamento de dados, informações e conhecimentos deve,
portanto, estar sempre coordenado.
Verifica-se, então, a abrangência do conhecimento, que os autores consideram como a
formar um continuum . A necessidade de permanente coordenação sugere a necessidade de
busca não somente de informações sobre os competidores, mas do conhecimento por eles
gerados, muitas vezes deixados à mostra.
KLEIN [1998] informa que o conhecimento também é denominado por outros autores,
11 BRASIL. MINISTÉRIO DO EXÉRCITO. ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO. Manual de campanha: estratégia. 2ª de.
1997. P. A-8. Expressões do Poder Nacional correspondem às formas de que o poder assume: psicossocial,
científico-tecnológico, político, militar e econômico. Os objetivos nacionais permanentes são: soberania, paz
social, integração territorial, democracia, integridade do patrimônio nacional, progresso.
12 PROBST, Gilbert, RAUB, Steffen; & ROMHARDT, Kai. Gestão do conhecimento: os elementos constitutivos do
sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. P. 30.
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45
como capital intelectual ou aprendizagem organizacional.
Por informação ou conhecimento sensível, privilegiado ou ainda estratégico, a literatura
ensina que a expressão indica tratar-se de informações ou conhecimentos vitais para os
interesses da organização, que, por sua importância, devem ser protegidos.
Independentemente da denominação atribuída ao conhecimento e à Inteligência
Competitiva, a admissão da sua importância e o crescente interesse no estudo de ambos
revelam o valor do ativo intangível e do processo da sua obtenção, o que leva a concluir que,
para o alcance dos objetivos organizacionais e para a manutenção de vantagens competitivas,
as organizações têm duas possibilidades que podem ser exploradas concomitantemente:
produzir e proteger as informações organizacionais e o conhecimento sensíveis; obter
informações e conhecimento sensíveis desenvolvidos externamente, com o emprego da
Inteligência Competitiva.
Conhecer em maior profundidade as informações e os conhecimentos que merecem
um tratamento diferenciado nas organizações, que cuidados devem ser tomados na sua busca,
coleta, tratamento, análise, disseminação, uso e avaliação pelas empresas, qual o custo desses
cuidados e das ações pertinentes e a proporção desses custos em relação ao valor das
informações e conhecimentos é assunto a ser estudado com afinco, para garantir a posição e
as vantagens competitivas alcançadas e a conquistar.
Vantagem competitiva, por sua vez, é a posição de superioridade que uma organização
atinge comparativamente a outras empresas concorrentes, de acordo com PORTER [1989].
Tal vantagem tem origem nas atividades que uma empresa desempenha em diferentes
áreas, como no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte a seus produtos,
em que cada uma contribui para a formação dos custos da empresa e para criar uma base
para diferenciação, conforme ensina PORTER [1986]. Tudo isso requer o alinhamento entre as
diversas áreas, de maneira a ser evitada a subotimização e a inversão de meios e fins.
6.
SEGMENTAÇÃO, TARGETING E POSICIONAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
A partir da revisão de literatura realizada neste estudo, referente à segmentação,
targeting, posicionamento e Inteligência Competitiva, é apresentada a análise do conteúdo das
obras citadas e são tecidas algumas considerações, de modo a estabelecer o liame entre as
áreas de Marketing e IC e indicar a importância e a utilidade da Inteligência Competitiva – IC,
haja vista que as atividades inerentes a ela são citadas tanto de modo indireto quanto direto
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46
nos textos referenciados.
Considerando que as necessidades e os propósitos das ações de segmentação,
targeting e posicionamento requerem amplo conhecimento a respeito do mercado consumidor,
bem como dos competidores, das ações promovidas pelas diferentes organizações e das
tendências que levarão a mudanças nos objetivos e estratégias empregados pelos participantes,
mostra-se fundamental que as organizações adotem um processo formal e estruturado para
promover o planejamento, a busca, a coleta, o tratamento, a análise, a disseminação, o
emprego de dados e informações sensíveis 13, próprio da IC, que auxiliarão as organizações no
processo de tomada de decisões que lhes permita alcançar e manter vantagens competitivas,
como o foco no futuro.
Alguns autores revelam maior sensibilidade e preocupação com determinadas
atividades, como a coleta e a análise de informações, como GARBER [2001], outros destacam
a importância dos aspectos éticos que devem cercar as atividades de inteligência, como
GOMES e BRAGA [2001]. O encaminhamento do processo é sugerido, como no caso de
DALRYMPLE e PARSONS [2003]. HOOLEY et all. [2001], por seu turno, propõem o tratamento
estatístico das informações.
O grande número de descritores e variáveis envolvidos nos processos de segmentação,
targeting e posicionamento requer uma abordagem cuidadosa e fundamentada em métodos
geralmente aceitos, de maneira a permitir o aumen to da eficiência alocacional de recursos
dedicados às atividades de IC, e, por conseguinte, de Marketing, visando à celeridade na
obtenção de respostas às questões não somente inquietantes, mas estratégicas, daí a
relevância da função IC.
O interesse e a importância em conhecer e particionar o mercado remonta há décadas,
conforme destacam ROCHA e CHRISTENSEN [1987], ao citarem SMITH [1956]. Tendo em
vista o crescimento dos mercados, a modificação no comportamento de consumo, a evolução
da tecnologia empregada pelos contendores e a ampliação do conhecimento adquirido com o
passar do tempo, cada vez é maior o volume de dados e informações a ser obtido, bem como
maior e mais complexo o seu tratamento, análise e aproveitamento, considerando-se, inclusive,
o fato de que diante da procura por informações relevantes, as organizações vêm cada vez
mais adotando cuidados em preservar os dados e informações de que dispõem e obtém, além
do conhecimento que adquirem ao longo de um extenso processo de aprendizado.
13 Para os fins deste trabalho, informações sensíveis são aquelas de vital importância para as organizações, que as
levam tanto à sua busca no ambiente externo, quanto à adoção de ações que visam à sua proteção e
preservação internamente a cada organização.
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47
A literatura pesquisada, de modo geral, faz referência a métodos empregados nos
processo de segmentação, de targeting e posicionamento, porém os autores não se alongam
em descrevê-los em pormenores, tampouco orientam como empregar as técnicas para a sua
execução, o que muitas vezes levar a parecer que decorrem tão somente de pesquisas de
mercado e da percepção desenvolvida pelos responsáveis por essas atividades nas
organizações, como leva a crer, a princípio, o emprego dos mapas perceptuais dedicados ao
posicionamento de produtos.
WEINSTEIN [1995], TROUT e RIVKIN [1996] e RIES e TROUT [1999] dedicam as suas
obras a praticantes e gerentes, porém, apesar de oferecerem insights importantes, também não
desvendam a complexidade que cerca o processo de orientação e direcionamento das
organizações, promovido por intermédio da segmentação, do targeting e do posicionamento
que irão adiante embasar as estratégias aplicadas ao composto de marketing, as quais deverão
estar alinhadas com as estratégias empresariais. Quando muito, permitem a familiarização
com as idéias e conceitos, mas não o domínio acerca dos modi operandi e faciendi.
As etapas de segmentação correspondentes à definição e análise do mercado; escolha
dos critérios para segmentação; escolha dos métodos; divisão do mercado em segmentos
mutuamente excludentes; quantificação dos segmentos; determinação do grau de
acessibilidade a cada segmento e reavaliação das etapas, bem como as bases e as variáveis
empregadas são necessárias, todavia não são suficientes para a realização da segmentação
em si, se outros fatores não forem considerados.
A pesquisa de mercado pura e simples, conforme defendem NICKELS e WOOD
[1997], eventualmente não permitirá que sejam conhecidos adequadamente os consumidores,
especialmente considerando o fato de que estarão sujeitos às ações promovidas pelos
competidores e outros agentes de mercado, como o próprio Governo, além da sua própria
vontade e inclinações.
WALKER et all. [1996] destacam alguns fatores que denotam a necessidade de
conhecimento a respeito das parcelas de mercado que as organizações devem considerar,
dentre os quais destam-se o acirramento da competição por fatias de mercado cujo
crescimento se aproxima da estagnação; a extensão de marcas consagradas dos concorrentes;
o aumento do conhecimento e da atenção dos públicos a respeito de marcas e produtos; o
aumento do grau de exigência em relação aos níveis de desempenho de produtos e serviços; o
aperfeiçoamento dos meios de produção e comunicação; o avanço da gestão de informações.
Todos requerem a investigação permanente, sob a forma de ações de inteligência.
A IC visa, portanto, auxiliar a identificação de oportunidades de negócio; o
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48
desenvolvimento e o aperfeiçoamento de produtos e serviços; o melhor direcionamento de
programas de marketing; a melhora na alocação de recursos; o acompanhamento das
características e modificações no mercado consumidor e na concorrência.
Várias técnicas de segmentação são propostas nas obras citadas: SANDHUSEN [1998]
recomenda o emprego do modelo DADR; McCARTHY e PERREAULT JR [1997] propõem o grid
de marketing.
STANTON et all. [1997] não sugerem, mas alertam para a necessidade de ser
conhecido o motivo da compra, além da mensuração, acessibilidade e tamanho do mercado.
NICKELS e WOOD [1999] citam os modelos ACORN, PRIZM (Potential Rating Index by ZIP
Markets – índice potencial por mercado de área postal) e VALS2. Posteriormente, PRIDE e
FERRELL [2000] sugerem também o emprego da classificação VALS2, para fins de classificação
dos consumidores, enquanto. HOOLEY et all. [2001], por sua vez, reforçam o emprego do
sistema ACORN.
NICKELS e WOOD [1999] destacam a importância da tecnologia da informação, além
da pesquisa de marketing , como forma de coletar e tratar dados. Porém, os processos de
busca e análise não foram abordados. Referem -se, no entanto, à maior facilidade em detectar
tendências, problemas e oportunidades e à possibilidade de ver mais claramente os
movimentos competitivos e as reações dos consumidores, permitindo respostas mais rápidas às
necessidades de mudança nos consumidores, o que denota a consideração a medidas de
reação e não de ação antecipada, aspecto este visado pela IC.
No campo da segmentação organizacional, vale destacar BERKOWITZ et all. [2003]
que sugerem o emprego da classificação NAICS dos setores industriais.
É, portanto, farto o número de técnicas a serem empregadas para fins de segmentação
que podem, afinal, ser apoiadas por outras típicas de IC, tornando o trabalho mais eficiente e
eficaz, dada a extensa categorização empregada, que permite um enfoque mais preciso.
No tocante às estratégias de targeting, é encontrada pouca variação na literatura,
sendo empregados os descritores utilizados como base da segmentação. A partir da
segmentação, ocorre a agregação que leva à caracterização de estratégias indiferenciadas,
dedicadas aos mercados de massa; diferenciadas, dirigidas a determinados segmentos; e
concentrados, voltados a um dado segmento ou nicho, a partir de preferências difusas,
conglomeradas ou homogêneas.
As estratégias de targeting podem aproveitar-se das ações de IC, a partir do trabalho
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desenvolvido no processo de segmentação, quando os decisores dispõem de meios para a
decisão a respeito de que públicos querem, devem e podem atender, ou evitar.
Seguindo-se à definição dos critérios de seleção de mercados-alvos, o processo passa à
priorização e à seleção propriamente dita, a partir da atratividade, acessibilidade e posição
competitiva em relação a cada segmento, consideradas as forças e vulnerabilidades das
organizações dedicadas a atender as necessidades identificadas e resistir aos movimentos dos
competidores, uma vez conhecidos os recursos disponíveis e alcançáveis e definidos os
objetivos de marketing e organizacionais.
A abordagem analítica proposta por PRIDE e FERRELL [2000] retrata um enfoque
prospectivo, ao cuidar da realização de uma previsão econômica para um determinado
período, da qual derivam a estimativa do potencial do mercado e o potencial de vendas da
empresa.
Mais uma vez mostra-se importante a IC, posto que a comparação com as forças e
vulnerabilidades dos competidores é também relevante, inclusive para auxiliar a obtenção de
recursos existentes em outros ambientes, ainda não disponíveis na organização que se encontra
na fase de priorização e escolha do mercado-alvo, tendo em conta o mercado, os fatores de
competição e os fatores ambientais que podem influenciar a lucratividade, além de estudos
prospectivos, conforme orientam WALKER et all. [1996] e PRIDE e FERRELL [2000].
HOOLEY et all. [2001] recomendam atenção aos fatores tecnológicos, como as
barreiras de entrada e saída, o poder de barganha dos fornecedores, o nível de utilização da
tecnologia e o investimento necessário, entre outros, que requerem a adoção de medidas que
permitam conhecer a realidade dos competidores, para fins de comparação e avaliação dos
esforços exigidos.
No tocante aos fatores competitivos, as ameaças de substituição e o grau de
diferenciação comparado requerem também ações de IC, as quais se mostram igualmente
próprias à obtenção de dados e fatos pertinentes à exposição a variações nos ambientes
econômico, tecnológico, físico, político- legal e social.
A partir daí, estratégias como as propostas por KOTLER [2000], dentre as quais as de
invasão segmento a segmento e cooperação entre segmentos, passam a ser consideradas na
continuidade dos trabalhos de IC, que deve aportar os elementos necessários à tomada de
decisão, sejam elas dedicadas a mercado de massa, a mercados de nicho, em fase de
introdução, crescimento, estagnação, sejam elas declínio, conforme proposto por diversos
autores dentre os quais os citados neste estudo.
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No tocante ao processo de posicionamento, NICKELS e WOOD [1999] referem-se aos
oito processos de marketing – busca e análise ambiental; pesquisa e análise de marketing;
segmentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento; determinação de valor e preços;
gerenciamento de canais e da cadeia de valor; comunicação integrada; construção de
relacionamento. Todos requerem constante atividade de IC, de modo a serem acompanhados
os movimentos e tendências do mercado.
KOTLER [2000] considera a diferenciação como o elemento-chave do posicionamento.
Sendo assim, conhecer intima e permanentemente os concorrentes e o mercado, consumidor
ou industrial, é fundamental para o emprego e o sucesso das estratégias escolhidas, o que
requer saber o que se passa nos corações e mentes dos participantes, evitando-se as
armadilhas associadas a negócios, conforme ensinam HOOLEY et all. [2001] em relação às
escolhas pertinentes às estratégias de posicionamento, para então seguir-se em direção ao
embate ou à diferenciação, de acordo com as abordagens de posicionamento apresentadas
por BERKOWITZ et all. [2003].
WALKER et all. [1996], ao abordarem o processo de posicionamento, fazem referência
a produtos substitutos, em relação aos quais, ressaltam que não basta saber em que dimensões
guardam relação de vantagem, mas porquê. Essa visão representa um alerta, dado que as
organizações não devem se ver surpreendidas com os substitutos, fato mais freqüente diante da
falta de ações permanentes no campo da IC, em auscultar o mercado e acompanhar a
evolução tecnológica, o registro de patentes, buscando indícios que representem alertas
antecipados e mobilizem as organizações a agirem antes dos competidores.
Os mapas perceptuais propostos na literatura, ao revelarem lacunas entre os diversos
produtos considerados nos mesmos, passam a exigir um estudo à parte, acerca das causas,
razões, motivos e circunstâncias que levam a ocorrência desses vazios, o que requer novas
investigações que auxiliem a obtenção de informações que ajudem a esclarecer a existência de
tais hiatos.
Em reforço ao entendimento de RICHERS [2000], que replica MCKENNA [1993], a
credibilidade é a chave para o posicionamento, para o que contribui a conquista da
credibilidade, por intermédio da inferência, da referência e da evidência que podem ser
auxiliadas pelas ações de IC, uma vez que as empresas que as adotam são mais respeitadas e
mesmo consideradas pelos seus competidores como insiders.
Outras técnicas visando ao posicionamento são citadas por HOOLEY et all. [2001] e
DALRYMPLE e PARSONS [2003], que levantam um conjunto de indagações que se configuram
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num ponto de partida para a adoção de práticas de IC, que visam auxiliar na obtenção das
respostas a questões seguintes: quem são os concorrentes; quais as relações com os
concorrentes; onde ocorre a concorrência; quando ocorre a concorrência; como está
concorrendo; qual o padrão de ação e reação; como o produto é posicionado, sendo
considerada pelos autores a possibilidade de ocorrência de entrantes.
DALRYMPLE e PARSONS [2003] declaram que
quanto mais e melhores informações você tenha sobre os concorrentes,
mais seguras serão as suas decisões de marketing. Para que essas
informações sejam úteis, você deve processá-las de forma metódica.
A esse respeito indicam o caminhamento dos procedimentos cabíveis e apontam
indiretamente para ações de IC, ainda sob os cuidados da função marketing. A omissão pode
dever-se à especialização dos autores no ramo de marketing ou ao foco da sua obra.
O estabelecimento das estratégias de posicionamento ou de qualquer outra área de
Marketing, bem como a sua implementação foge aos propósitos da IC, a qual, porém,
contribui indiretamente, por intermédio das ações de busca e acompanhamento dos resultados,
para a formação de convicção por parte dos decisores, quanto à forma, à oportunidade, aos
riscos inerentes à implementação dessas estratégias e das suas correções de rumo, coletando
também sinais, conforme citado por WALKER et all. [1996], além de indícios 14.
7.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A apreciação e os destaques feitos neste estudo, no tocante ao processo de
planejamento de estratégias de segmentação, targeting e posicionamento, bem como os
processos de implementação e controle dessas estratégias denotam a estreita ligação entre as
funções marketing e IC.
Se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma
centena de combates, (...) será vencedor quem souber quando lutar e
quando não lutar; quem souber manobrar tanto as forças superiores,
quanto as inferiores; aquele cujo exército estiver animado do mesmo
espírito em todos os postos; quem, preparado, espera para surpreender
14 Para os fins deste estudo, sinais são indicativos de intenções e ações percebidos em relação aos concorrentes,
que os emitem e divulgam ostensivamente ou não. Indícios são pistas e vestígios apurados por intermédio das ações
de IC, cujas intenções e ações são ocultas e freqüentemente negadas.
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52
o inimigo despreparado; (...) Se conhecermos o inimigo e a nós
mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de
combates. Se nos conhecermos, mas não ao inimigo, para cada vitória
sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao nosso
inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
É o que ensinava o estrategista SUN TZU [1994], no século 6 a.C.
Tais ensinamentos adaptados aos dias de hoje ganham reforço no ambiente de
negócios, no qual não basta conhecer o inimigo, personificado na imagem dos competidores,
ou o território, no caso, o mercado. É preciso ainda conhecer ampla e profundamente os
consumidores, de modo individual e coletivamente, de maneira que os objetivos de
sobrevivência e crescimento das organizações sejam atingidos.
O agravamento da competição e a complexidade dos negócios requerem a busca do
conhecimento citado pelo estrategista com o amparo da observação, do planejamento, da
união de forças e do aproveitamento do próprio inimigo, para conquistá-lo, em lugar de ser
surpreendido.
A figura do inimigo não se limita aos concorrentes. O estudo e a investigação
estendem-se à própria organização e aos consumidores, conforme visto aqui, bem como aos
intermediários downstream e upstream.
Para a adoção das estratégias de segmentação, targeting e posicionamento são
necessários conhecimento e práticas de IC, a qual, segundo PRESCOTT e MILLER [2002], exige
um “papel claramente articulado que decorre de (re)conhecer as necessidades de informação
dos integrantes da organização”, suportado por métodos adequados de investigação e análise.
O acompanhamento contínuo dos atores aqui qualificados permite alcançar o
conhecimento, que DAVENPORT e PRUSAK [1998] definem como “uma mistura fluida de
experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações”
Diante da diversidade de descritores, atributos e métricas empregados na adoção das
referidas estratégias, mostra-se pertinente e mesmo imprescindível a adoção de medidas e
contra-medidas de IC que possibilitem a obtenção e o desenvolvimento de tal conhecimento, a
partir de dados e informações coletadas nos ambientes interno e externo às organizações que
auxiliem a tomada de decisões mais ajustadas à realidade, à necessidade e às capabilidades
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das organizações, com vista a prever e construir o futuro.
Assim sendo, o emprego da IC auxilia a segmentação em diversas formas, na busca de
permitir a definição e o aperfeiçoamento do foco das organizações em relação aos grupos de
consumidores que possa e queira atender, e na adoção de práticas que possam resultar em
ganhos na formação de vantagens competitivas duradouras, especialmente no que concerne às
estratégias de mercado pertinentes.
Quanto ao targeting, a IC contribui para melhorar as escolhas e facilitar o aumento da
eficiência alocacional de recursos, a partir de informações confiáveis que dêem suporte as
decisões.
Do mesmo modo, em relação ao posicionamento, o resultado da análise e
disseminação das informações relativas ao modelo mental dos consumidores e ao seu
comportamento, permitem escolhas mais confiáveis e alterações de rumo mais ágeis e
antecipadas, de maneira a não se perderem oportunidades de negócios diante da falta de
domínio acerca das características, preferências e tendências emergentes, permitindo que os
concorrentes o façam.
Da apuração das informações e como conseqüência delas no que tange à
segmentação, ao targeting e ao posicionamento, implica a tomada de decisões a respeito dos
componentes e da extensão da cadeia de suprimentos; da verticalização e horizontalização das
atividades; do crescimento, redução e direcionamento da presença geográfica; da obtenção de
fornecedores; de compostos de comunicação; de compostos promocionais; de políticas de
crédito, preços e investimentos. Tais decisões devem levar em consideração as tendências e
inovações tecnológicas; as mudanças nos hábitos dos consumidores; as alterações do mercado
e dos segmentos focados; a disponibilidade e o acesso a recursos físicos; a influência das
práticas políticas, legais e regulatórias; as condições e a evolução da Economia local, regional
e internacional que possam afetar o nível de atividade e os resultados dos empreendimentos.
Cumpre destacar que para a obtenção de informações competitivas são promovidas
diversas ações em diferentes naturezas e graus de abrangência e profundidade, que requerem
freqüentemente a busca de informações sensíveis geradas por concorrentes, que, em função da
concorrência, podem resvalar em práticas não-éticas que devem ser evitadas.
Em que pese o fato de as organizações deverem adotar cuidados adequados à
preservação das suas informações sensíveis e do conhecimento gerado internamente, muitas
vezes ocorrem vazamentos por descuido ou desconhecimento da sua importância e do seu
potencial emprego, que facilitam sobremaneira o trabalho de busca por parte dos
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 17-58, 2003
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concorrentes, que não pode ser censurado, caso sejam obtidas por meios lícitos.
Não obstante a importância e a necessidade das práticas de IC, conforme aqui
destacadas, esse assunto alcança ainda pouco destaque na literatura referente a marketing,
que, no mais das vezes, propõe um receituário em termos de que informações são relevantes a
diferentes áreas de gestão, sem, no entanto, qualificar as formas de busca, além daquelas
previstas em compêndios dedicados às pesquisas de mercado.
A despeito da sua utilidade à área de marketing, a maior importância de IC se revela
no processo de alinhamento das diferentes áreas das empresas, à medida que propicia e
estimula a maior aproximação entre os integrantes da estrutura organizacional, especialmente
das etapas de coleta e disseminação.
Isso posto, a escolha das arenas em que se disputa a conquista de vantagens
competitivas, depende do emprego adequado das informações coletadas, do tratamento e do
uso dado a elas pelos especialistas, pontos que aqui se pretenderam ressaltar.
8.
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WEINSTEIN, A. Segmentação de mercado. São Paulo: Atlas, 1995.
Abstract
The intent of this study is promote a brief reflection
regarding the concepts and marketing literature guidance,
where are addressed market segmentation, targeting and
positioning, relating these issues to Competitive
Intelligence - CI, whose object of interest is to plan, gather,
analyse, disseminate and use relevant information
regarding to the market place, customers and competitors,
in order to subsidize the strategical decision making
processes. In this way, different approaches of these three
processes of marketing are detached and associated to
the aspects that disclose themselves as a great importance
to define the scope of the CI activities.
Keywords: Marketing, Market Segmentation, Targeting,
Positioning,
Competitive
Intelligence,
Knowledge
Management.
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O FIM DO CICLO DE CRESCIMENTO DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA? UMA
BREVE ANÁLISE SOBRE A ATUAÇÃO E AS PERSPECTIVAS DESSA INDÚSTRIA.
Maribel Suarez
O artigo discute, a partir do conceito de ciclo de
vida, a atuação e desafios das empresas da área de
tecnologia.
O declínio dos gastos nesse setor e,
conseqüentemente, do ritmo de crescimento, a
comoditização dos produtos e o acirramento das disputa
por preço parecem sinalizar, em breve, a chegada à
maturidade. A diversificação das ofertas, aquisição de
concorrentes e expansão geográfica dos mercados são
algumas das estratégias utilizadas pelas empresas de
tecnologia. Os números da exclusão digital em todo
mundo, entretanto, sinalizam que ainda existe um enorme
potencial a ser explorado pelas organizações que
aceitarem o desafio de trabalhar para os consumidores
de baixa renda.
Palavras-chave: Estratégia de Marketing, Tecnologia da
Informação, Marketing de Relacionamento.
O mercado de tecnologia exerce nos dias de hoje o fascínio que um dia tiveram as
ferrovias e a indústria automobilística. Afinal, poucos setores conseguiram manter o fôlego do
crescimento de dois dígitos nas últimas quatro décadas.
Computadores, software e chips proporcionaram uma revolução no cotidiano das
pessoas no mundo todo. Para alimentar o interesse por novas tecnologias, a indústria se
reinventou, produzindo feitos inimagináveis até então. No negócio de chips, por exemplo, a
área de P&D é capaz de dobrar a potência dos seus produtos a cada 18 meses, no que ficou
conhecido como Lei de Moore. A capacidade dos drives e a velocidade de conexão à internet
aumentam a uma velocidade ainda maior. Novos produtos utilizando essas possibilidades,
como players para MP3 e DVDs até serviços empresariais via web, são cada vez mais acessíveis
ao público em geral.
Para muitos analistas, entretanto, o setor já chegou ao seu limite. Segundo Hof (2003),
há dois anos consecutivos, os gastos das empresas com tecnologia estão em declínio. Para o
articulista da Business Week, as empresas estão “escaldadas” pela compra de máquinas e
pacotes de software que, na prática, não trouxeram resultados para as suas companhias.
Assim, com a economia fraca e a descrença dos compradores, os gastos de tecnologia não
devem ultrapassar um aumento de 6% em 2004 – um patamar inferior à média histórica de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 59-63, 2003
59
10%, comum no boom dos anos 90. A área de computadores pessoais também começa a
apresentar sinais de “cansaço”. Se, até a década de 90, o crescimento era superior a 10%, em
2003, a perspectiva é de que a expansão não ultrapasse os 4%. Diante da queda no passo do
crescimento, surge a questão: estaria a indústria de tecnologia entrando na sua maturidade ou
os novos números significam apenas uma inflexão na curva de crescimento vertiginoso que a
indústria normalmente apresenta?
Segundo Walker, Boyd e Larréché (1996), a transição do ciclo de crescimento para o
estágio de maturidade se inicia quando pelo menos 50% dos potenciais consumidores já
adotaram o produto. A competição se torna mais intensa, com as empresas travando batalhas
para aumentar seu volume de vendas e cobrir os custos fixos. Essa nova configuração do
mercado leva ainda à falência dos pequenos competidores, à sua desistência ou à aquisição
pelas empresas maiores.
Os autores lembram que uma das principais dificuldades para as empresas está
justamente em identificar a transição do negócio para uma nova fase. Sem se dar conta da
nova realidade, muitas empresas continuam utilizando os mesmos padrões de atuação do
período do crescimento, fragilizando a sua posição competitiva. No setor de tecnologia, o
caso da IBM se tornou um clássico. Sem perceber o declínio do mercado dos grandes
computares, a gigante americana abriu espaço para o surgimento e crescimento de novos
competidores no segmento de computadores pessoais, que terminaram por abalar a sua
posição no mercado.
Walker, Boyd e Larréché (1996) afirmam que um dos primeiros sinais dos novos tempos
é o declínio das taxas de crescimento. A partir daí, a indústria começa a apresentar excesso de
capacidade, dificuldade para manter diferenciação e, consecutivamente, pressão sobre os
preços e lucros.
Esse parece ser justamente o cenário em que se encontram empresas como Oracle.
Segundo Nairn (2003), mesmo no caso de aplicações complexas, como a operação de redes
de caixa eletrônicos, os consumidores não conseguem perceber diferenças significativas em
relação aos principais concorrentes (Microsoft e IBM). Em resumo, diz o analista do Financial
Times, as empresas não estão dispostas a pagar caro por programas cada vez mais parecidos.
O segmento de banco de dados é outro em que também ocorre a pressão sobre preços e
lucros. Esse ano, a Microsoft iniciou uma forte promoção do SQL Server, oferecido como uma
alternativa mais barata do que a concorrência, mas, para piorar a situação das empresas de
software, os consumidores têm ainda o MySQL – um banco de dados de código aberto, pelo
qual o consumidor não precisa pagar nada.
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60
Com a tendência à comoditização, as vendas do principal produto de banco de dados
da Oracle recuaram 20% (Nairn, 2003). A Microsoft foi o único fornecedor de banco de
dados a registrar aumento de faturamento no setor. Com seu produto “carro-chefe” em
posição fragilizada, a Oracle parece ter optado por reforçar a sua estratégia de diversificação.
A tentativa de compra hostil da PeopleSoft serve como indicativo do movimento da companhia
no sentido de se posicionar fortemente em mercados para outros aplicativos (como ERP),
desvencilhando-se definitivamente da imagem de uma empresa especializada em banco de
dados.
Com essa iniciativa, a Oracle realiza ainda o que Walker, Boyd e Larréché (1996)
recomendam como uma das estratégias para se manter o market share. Ao melhorar a sua
oferta, oferecendo um “pacote” integrado de softwares, no qual os clientes obtêm uma solução
completa para as suas necessidades, a empresa parece realizar uma estratégia de fortaleza,
pela qual procura ampliar a penetração, aumentando a satisfação e fidelidade dos seus
consumidores.
Segundo Hof (2003), nessa nova fase, na qual os clientes dão as cartas, buscando
preços mais baixos e maiores benefícios, “os fornecedores não podem agir como caixeiros
viajantes, fazendo rápidos negócios e pulando para outra cidade. Ao contrário, precisam ser
habilidosos técnicos, eletricistas, professores, agentes de seguros.” Em outras palavras,
significa que se o mercado não tem crescido com a mesma velocidade de antes, as empresas
precisam aprender a cultivar seus atuais clientes.
Nos últimos 20 anos, autores, como Levitt (1983), Grönroos (1989), Christopher
(1999), têm chamado a atenção para a necessidade da mudança do foco na transação para
uma preocupação com o fortalecimento do relacionamento com os clientes. Essa visão
pressupõe que a concretização de um processo de venda signifique, não o fim dos esforços da
empresa que vende mas o início de um trabalho que tem por objetivo fidelizar o cliente e
construir relacionamentos duradouros. Como alerta Levitt (1983), os compradores estão cada
vez mais preocupados não apenas em concluir as transações, mas também em manter esse
processo. Assim, a estratégia de Fortaleza passa, cada vez mais, pela oferta de produtos e
serviços superiores.
Segundo Walker, Boyd e Larréché (1996), além da estratégia de Fortaleza, existem
ainda dois tipos de ações mais utilizadas para manter a penetração nos mercados. A
estratégia de nichos, pela qual a empresa procura explorar segmentos pouco visados pelos
grandes competidores e a estratégia de flancos, pela qual a organização busca ampliar a linha
de produtos ou adicionar novas marcas para proteger a sua posição
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 59-63, 2003
61
Na área de tecnologia, a Intel tem sido um exemplo desse último tipo de estratégia.
Como muitos dos consumidores resistem a pagar mais caro pela “última tecnologia” ou a
trocar seus chips antigos pelos mais recentes, a empresa tem investido em mercados
inteiramente novos, como o de telefonia celular, computadores de mão e equipamentos de
rede. Apesar de possuirem preços de venda mais baixos, esses mercados têm volumes muito
maiores que podem compensar a lucratividade mais baixa.
Outra empresa que parece adotar a mesma postura é a Microsoft. Com a queda das
vendas de software no seu mercado básico, o empresarial, a Companhia de Bill Gates tem
diversificado a sua produção para outros segmentos, tais como consoles de videogames, assim
procedendo, como define Hof (2003), começa a se configurar como uma empresa diferente,
que vende não apenas informações digitais em disco, mas também máquinas e programação
multimídia.
Apesar dos sinais de “esgotamento” do mercado, principalmente, nos segmentos de
produtos voltados para as empresas, o setor de tecnologia ainda possui um enorme campo a
ser desbravado, principalmente, quando se pensa nos números da exclusão digital. Menos de
12% da população mundial têm um PC e, mesmo com os Cyber Cafés e os telefones celulares
com acesso à rede, apenas 13% da população acessa à internet.
A expansão global, atingindo mercados onde o produto ainda está no início do ciclo de
vida, é uma estratégia utilizada por diversas empresas, que, principalmente no caso da
tecnologia, parece emperrada pela pobreza, pelo baixo nível educacional, pela corrupção e
por outros problemas típicos dos países em desenvolvimento. Como lembram Prahalad e
Hammond (2002), em recente artigo da Harvard Business Review, “melhorar a vida de bilhões
de pessoas que estão na base da pirâmide econômica é uma iniciativa nobre, mas pode ser,
ao mesmo tempo, algo lucrativo”. Em resumo, as empresas podem ampliar seus lucros,
ofertando seus produtos para mercados ainda pouco explorados. Para tanto, será necessário
fugir das relações convencionais – de simples compra e venda – para outras em que essas
organizações invistam na transformação dessas sociedades, através da educação e do
desenvolvimento econômico. O esforço é grande, mas, a julgar pelo tamanho do mercado, dá
sinais de que pode ser recompensador.
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WALKER, O.C.; BOYD, H.W.; LARRECHÉ, J.C. Marketing strategy: planning and
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Abstract
Starting from the lifecycle concept, this article discusses
the performance and challenges of companies in the area
of technology. The decline of expenditures in this sector
and, consequently, of the growth rhythm, the
commoditization of products and the incitement of price
disputes seem to signal impending maturity. Diversification
of offers, acquisition of competitors and geographical
expansion of markets are some of the strategies utilized by
technology companies. The figures related to digital
exclusion around the world, however, suggest that there is
still an enormous potential to be explored by those
organizations that accept the challenge of working for lowincome consumers.
Keywords: Marketing Strategy; Information Technology;
Customer Service Marketing.
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63
MERCADOS MADUROS: ESTUDO DE UM EMPREENDIMENTO NA INDÚSTRIA
BRASILEIRA DE FOOD SERVICE
Marcelo Miguel Fremder
Este trabalho é uma breve avaliação da incursão
de uma empresa multinacional de capital norteamericano, fabricante principalmente de produtos
alimentícios de consumo de massa, no mercado
institucional ou, como é mais conhecido na literatura,
mercado de food service. Os objetivos são os de
apresentar a visão que alguns autores de artigos
recentes têm de mercados maduros e das estratégias
necessárias à sobrevivência e ao sucesso nessas
circunstâncias, narrar de forma sintética os principais
passos que a empresa deu durante a sua incursão
nesse mercado e comparar a conduta da sua
administração – as decisões tomadas, bem como as
conseqüências
dessas
decisões –
com as
recomendações e conclusões sobre o assunto por
parte dos autores citados no trabalho.
Palavras-chave: Mercados maduros, produtos
alimentícios, mercado institucional, food service,
estratégia.
1
INTRODUÇÃO
No início do século XXI, é cada vez mais difícil o surgimento de setores inteiramente
novos na economia. Espaço para crescer, oportunidades para aumento de participação de
mercado, de receita ou de lucratividade, ou apenas garantia de existência continuada estão
cada vez mais sujeitos a um leque limitado de estratégias: desenvolvimento de nichos ainda
não adequadamente atendidos em setores econômicos já existentes, defesa de posições em
mercados já conquistados, aquisição ou fusão com concorrentes etc.
O fenômeno não é novo. As últimas duas décadas do século passado
testemunharam a aceleração do processo de globalização e do aumento da
competitividade em, praticamente, todos os mercados, trazendo na sua esteira uma maior
dificuldade para o planejamento empresarial e o estabelecimento de estratégias bemsucedidas.
Nesse quadro, em que é mais raro o surgimento de mercados inteiramente novos,
torna-se mais comum o aumento na proporção de mercados no estágio de maturidade de
seus ciclos de vida em relação a mercados nos demais estágios.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 64-72, 2003
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No Brasil, o mercado institucional para produtos alimentícios, ou mercado de food
service, é um desses setores que apresentam sinais de maturidade desde meados da
década de 80 do século passado.
Este trabalho tem como objetivo descrever o desenrolar de uma rápida incursão que
uma multinacional, fabricante de produtos alimentícios, empreendeu no setor de food
service ou no mercado institucional, no final da década de 80 e início da década de 90 do
século passado.
Na primeira parte do trabalho, serão expostos os pontos de vista de alguns autores
sobre a questão do estabelecimento de estratégias em mercados maduros. Na segunda
parte, será narrada a história da incursão da Fleischmann & Royal no mercado de food
service. Finalmente, o trabalho é concluído com uma análise comparativa do que ocorreu
com a empresa e os conceitos apresentados na revisão de literatura.
2
ESTRATÉGIAS PARA ATUAÇÃO EM MERCADOS MADUROS
Em artigo que trata do mercado de trading companies de energia elétrica, uma
commodity, Owyang (1999) afirma que, no estágio de maturidade de um mercado, a
competição continua se intensificando, o capital intelectual passa a se concentrar em
algumas empresas bem sucedidas e torna-se mais difícil os lucros provirem da atividade-fim
das firmas. As margens diminuem mais e mais, e diversos outros fatores afastam o estilo
gerencial do empreendedorismo em favor da multifuncionalidade (Owyang, 1999). O
autor segue dizendo que o foco deve passar a ser o desenvolvimento de produtos de alto
valor agregado – tão rápido quanto possível – e o desenvolvimento e a manutenção das
relações com os clientes. Conclui afirmando que, na medida em que a atividade de trading
sozinha não seja capaz de produzir os lucros desejados e que a trading company tenha de
fazer parte de uma organização maior, torna-se necessário que a estratégia da firma seja
compatível e esteja alinhada com a estratégia corporativa da organização (Owyang, 1999).
Para Andy Cohen (1996), as empresas lidarão melhor com a maturidade de seus
mercados se planejarem para isso. Segundo ele, as empresas que esperam para agir
quando o mercado já se encontra maduro descobrem que é tarde demais para fazer
alguma coisa. Para o autor, as duas alternativas estratégicas que se apresentam às
empresas em mercados saturados são o aumento do esforço de marketing ou o
desenvolvimento de mercados globais ainda inexplorados (Cohen, 1996).
A pesquisadora Martha E. Mangelsdorf (1994), em estudo sobre as 500 maiores
empresas americanas de 1994, segundo o periódico Inc., apresenta algumas sugestões de
estratégia para mercados maduros: desenvolver um produto melhor que os da
concorrência, que seja patenteável e, conseqüentemente, crie barreira aos concorrentes;
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para as empresas pequenas, identificar nichos de mercado em que o tamanho menor da
empresa seja uma vantagem para o oferecimento, aos clientes, de soluções que as
empresas maiores não têm como oferecer; estudar a possibilidade de um novo método de
distribuição; identificar oportunidades que os concorrentes não estejam vendo e, finalmente,
mudar constantemente à medida que a concorrência copia as vantagens competitivas
desenvolvidas pela empresa.
No caso da Johnson Controls, descrito no capítulo sobre estratégias para mercados
maduros e em declínio, Walker, Boyd e Larréché (1996) citam a estratégia tripartite
adotada pela empresa para garantir seu sucesso e sobrevivência: (1) aquisição de
competidores mais fracos para ganhar participação de mercado e eliminar excesso de
capacidade; (2) aumento das margens via melhorias na eficiência operacional e (3)
aumento da receita através do desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e serviços.
Os autores ressaltam ainda a importância da obtenção e manutenção do menor custo total
ou de alguma superioridade percebida na qualidade dos produtos ou nos serviços aos
clientes para o alcance do sucesso financeiro. Para isso, eles sugerem que são necessários
dois conjuntos de ações estratégicas: (1) o desenvolvimento de uma estratégia de negócios
bem implementada que sustente uma vantagem competitiva e (2) programas de marketing
flexíveis e criativos destinados a tirar vantagem de oportunidades de crescimento ou de
aumento dos lucros na medida em que as condições de mercados ou de produtos
específicos se alteram. A lição, segundo os autores, é de que não é a mera escolha entre
uma estratégia de diferenciação e uma de baixo custo a determinante crítica do sucesso em
mercados maduros. O que é crítico é que a empresa trabalhe continuamente para
melhorar o valor das suas ofertas, seja através de melhorias nos produtos e na qualidade
dos serviços, seja reduzindo os custos, seja, ainda, através de uma combinação desses
esforços (Walker, Boyd e Larréché, 1996).
Por outro lado, em seu artigo de 1999 “Every business is a growth business”,
Charan e Tichy defendem a idéia de que não existe essa coisa de mercado maduro. Na
opinião dos autores, qualquer empresa de qualquer tamanho, não importando quão
“maduro” (as aspas são dos autores do artigo) seja o seu setor de atuação, pode crescer se
seus líderes aprenderem a enxergar além das suas definições tradicionais de setores e
mercados. Para tanto, a empresa deve adotar o que os autores definem como estratégia
outside-in, que consiste em fazer perguntas como: Que necessidades satisfazemos hoje?
Que necessidades podemos satisfazer no futuro? O que as separa e de que maneira
podemos juntá-las? Que vantagens possuímos e que vantagens precisamos criar? Que
velhas competências precisamos abandonar? (Charan e Tichy, 1999). É somente com esse
modo estratégico de pensar no “mundo real”, de forma imaginativa e disciplinada, que os
líderes que enxergarem além de seus mercados tradicionais conseguirão produzir
crescimento lucrativo para as suas empresas, nessa era de mudanças e oportunidades
(Charan e Tichy, 1999).
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66
3
A FLEISCHMANN & ROYAL E O MERCADO INSTITUCIONAL
O mercado institucional de produtos alimentícios consiste no mercado composto
por organizações públicas e privadas como escolas, hospitais, hotéis, restaurantes, bares,
lanchonetes, padarias, presídios, instituições militares, orfanatos, lares para idosos,
empresas de transporte de passageiros (aéreo, marítimo e rodoviário), empresas do setor de
refeições coletivas e empresas que oferecem, elas próprias, as refeições de seus
empregados.
No Brasil, não há dados coletados de forma sistemática que permitam estimar o
tamanho desse mercado, mas, pelo tamanho do País, da sua economia e da quantidade de
estabelecimentos existentes nas categorias listadas acima, não deve ser pequeno.
Trata-se de um mercado fragmentado, caracterizado por margens baixas, volumes
pequenos por transação por cliente, atendido em nível nacional por algumas poucas
grandes empresas e por um grande número de pequenas firmas regionais.
As organizações do setor público são atendidas principalmente por empresas
especializadas na participação de concorrências do Governo, nas quais, em geral, o menor
preço é o fator determinante na conquista dos contratos.
No setor privado os estabelecimentos são atendidos diretamente pelos fabricantes e
produtores, ou por distribuidores e atacadistas, conforme uma combinação de variáveis,
tais como, natureza dos produtos ofertados (commodities – carne, feijão, arroz, açúcar,
óleo de cozinha etc. – versus produtos especializados – molhos prontos, temperos,
maionese, sobremesas prontas, produtos semipreparados para saladas ou sobremesas,
produtos em conserva etc.), volumes comprados e outros interesses estratégicos e
mercadológicos das empresas ofertantes.
Nesse quadro, o custo da venda é muito alto. Os grupos de interesse que devem
ser satisfeitos em suas necessidades são os consumidores finais dos produtos, os cozinheiros
e preparadores dos alimentos que utilizarão os produtos em suas receitas, as nutricionistas
que os aprovam e recomendam em função da sua qualidade e de seus atributos
nutricionais, e o pessoal de compras e os gestores das instituições clientes, que avaliam
parâmetros de desempenho como preços, condições de pagamento, entrega pontual, leque
e qualidade dos serviços oferecidos etc. Além dos vendedores, que devem conhecer os
produtos e serem capazes de interagir com membros de cada um desses diferentes grupos
de interesse, a empresa que deseja atuar nesse mercado precisa ter um corpo técnico
habilitado não somente em instruir quanto às melhores maneiras de utilizar os produtos
ofertados e a desenvolver receitas, como a prestar informações nutricionais e outras
informações técnicas sobre os produtos.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 64-72, 2003
67
Entretanto a informação de que o custo da venda para esse mercado era alto não
foi devidamente levantada na fase de planejamento da entrada da Fleischmann & Royal
nesse negócio. A empresa não tinha nenhuma experiência nem conhecimento sobre a
maior parte desse mercado (as informações disponíveis referiam-se apenas aos segmentos
de padarias e de pequenas indústrias de panificação).
Em 1991, a Fleischmann & Royal detinha uma posição relativamente confortável em
vários segmentos de produtos de consumo. Além dos produtos com as marcas Fleischmann
(fermento fresco) e Royal (fermento em pó, gelatinas e misturas para sobremesas), a
empresa era proprietária, no Brasil, das marcas Glória (derivados de leite), Nabisco
(biscoitos), Maguary (sucos de frutas) e Iracema (castanhas), entre outras. Cada uma
dessas linhas possuía seus produtos líderes de mercado. A divisão Glória, inclusive, não
conseguia atender a demanda.
Apesar de líder no segmento de gelatinas e reconhecida pela qualidade de seus
produtos, a Fleischmann & Royal estava com capacidade ociosa na produção desses itens e
de outros cuja fabricação dependia apenas da mistura de ingredientes secos. Foi a
possibilidade de ocupar essa capacidade ociosa e de ganhar ainda mais economia de
escala pelo lado da produção que levou a empresa a se lançar no mercado institucional.
Para isso, o primeiro passo foi a contratação de um gerente nacional de vendas
com experiência no mercado institucional e de um gerente de produtos. O gerente de
produtos tinha autonomia limitada e não tinha acesso aos dados financeiros da empresa ou
da sua divisão. As suas responsabilidades eram única e exclusivamente as de estimar o
mercado potencial para os produtos que a companhia desejava oferecer aos segmentos
institucionais e planejar, desenvolver e coordenar todas as atividades de marketing
associadas à exploração desses segmentos.
Em um primeiro momento, foi tentada uma estimativa do potencial do mercado
para os produtos que a empresa tinha para oferecer. Em um segundo momento foram
contratados três supervisores de vendas: um para o Rio, um para São Paulo-Capital e um
terceiro para São Paulo-interior, além de três equipes de vendas de cinco vendedores cada,
para o atendimento dessas regiões. Os vendedores foram contratados das áreas de vendas
de empresas como Coca-Cola, Nestlé, Kibon e Refinações de Milho Brasil (maionese
Hellmann’s, entre outros produtos), todos com experiência e carteiras de clientes no
mercado institucional.
Os concorrentes sobre os quais a Fleischmann tinha mais informação eram aqueles
que também atuavam nos segmentos de panificação: a Gessy Lever, com a sua linha de
margarinas e gorduras vegetais marca Gradina e o grupo J. Macedo, grande fornecedor de
farinha de trigo. Outras empresas importantes que atuavam no mercado institucional, mas
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 64-72, 2003
68
sobre as quais a Fleischmann pouco sabia, eram a Nestlé, a Refinações de Milho Brasil e a
Arisco.
Se, por um lado, a Gessy Lever e a J. Macedo detinham grande vantagem
competitiva junto aos panificadores por oferecerem dois dos principais ingredientes básicos
utilizados na elaboração de seus produtos finais, por outro, além de a Fleischmann também
possuir vantagem competitiva equivalente, possuía a vantagem adicional de que os
panificadores associavam o nome da empresa não ao seu principal produto, o fermento
fresco, mas ao produto final, o pão.
No entanto, a concorrência não se constituiu em grande preocupação para a
Fleischmann, e nenhum cuidado especial foi tomado em função disso.
Apesar de o lançamento ter sido considerado muito bem sucedido – a empresa
construiu rapidamente uma carteira de clientes importantes e logrou faturar no primeiro ano
de operação no mercado institucional perto de um milhão de dólares americanos –, vários
obstáculos surgiram no caminho do desenvolvimento do novo negócio.
Em primeiro lugar, havia as margens baixas e os pequenos volumes por transação
por cliente, característicos desse mercado. Esse fato bateu de frente com a cultura e a
estratégia corporativa da empresa, habituada a comercializar produtos de consumo em
grandes volumes e margens elevadas (Pó Royal, gelatinas Royal, biscoitos tipo “snack”
Nabisco, sucos Maguary etc.). Mesmo o seu principal e mais antigo produto para o
mercado institucional, o fermento fresco Fleischmann, distribuído para as padarias e
indústrias de panificação, tinha alta margem e alto volume total de vendas.
Em segundo lugar, havia o perfil do mercado. A Fleischmann & Royal era
reconhecida pela qualidade de seus produtos e seriedade da sua operação. Seus preços
reforçavam a construção dessa imagem. Grandes empresas dotadas de restaurantes
próprios e conhecidas pelo bom tratamento dispensado aos seus empregados tornaram-se
clientes da Fleischmann & Royal rapidamente. Estabelecimentos como hotéis, hospitais,
restaurantes, lanchonetes etc. preocupados em poder oferecer a seus clientes e usuários
produtos de boa qualidade, mas interessados também na praticidade e na conveniência da
redução dos custos através da utilização de produtos industrializados e semipreparados,
tornaram clientes. No entanto, esses dois segmentos, nem de longe, apresentavam os
resultados aos quais a empresa estava acostumada ou desejava.
A situação econômica recessiva permanente do País era um fator que restringia a
atuação das empresas à administração por custos e seu foco à saúde financeira em
detrimento de fatores como diferenciação pela qualidade de produtos e serviços,
preocupação com os clientes ou usuários finais etc., Como conseqüência, a significativa
maioria dos estabelecimentos ofertantes de refeições coletivas, fosse essa uma atividade-fim
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 64-72, 2003
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ou acessória, preocupavam-se mais com o preço dos produtos que adquiriam do que com
qualquer outro elemento do composto de marketing: esse era um atributo no qual a
Fleischmann não possuía vantagem competitiva.
No primeiro ano de operação da linha institucional, foram iniciadas negociações
com médios fabricantes de temperos (alho e sal, maionese, mostarda, ketchup e vinagre),
derivados de tomate, doces em conserva, compotas etc., reconhecidos pela qualidade de
seus produtos. O objetivo era o estabelecimento de contratos de fabricação de produtos
com a marca que a Fleischmann havia adotado para a sua linha institucional (Gran Finale),
sob supervisão e controle de qualidade da diretoria técnica da Empresa. A idéia era
aumentar os volumes de vendas para os clientes já conquistados, através da oferta de um
leque maior de itens que atendesse a maior parte das suas necessidades de produtos
industrializados e especializados, ou seja, que não fossem commodities. Se essa ação
estratégica tivesse sido concluída, nenhuma outra empresa teria contado com uma linha de
produtos tão ampla e de tão boa qualidade para oferecer aos segmentos de food service.
Embora essa estratégia fosse considerada boa e adequada ao cenário que havia se
desenrolado durante a primeira fase da operação e contasse com o apoio do alto escalão
da divisão, o fato de a atuação no mercado institucional ser tão distinta da atuação no
mercado de consumo, além de seus resultados serem também tão diferentes, fosse qual
fosse o parâmetro de desempenho utilizado, levou a direção da corporação a encerrar o
projeto dois anos e meio depois de iniciado.
4
CONCLUSÃO
A Fleischmann & Royal atuou exatamente da maneira descrita por Charan e Tichy
(1999) em seu artigo “Every business is a growth business”, para empresas definidas como
inside-out. Nessas empresas, segundo os autores, as pessoas vêem seus negócios pela
lente de seus produtos e processos internos. Elas vêem o que fazem e imaginam como
podem vender mais do que produzem. Essas companhias e seus empregados estão presos
a seus próprios passados e experiências. Olhando de dentro para fora, elas se mantêm
atoladas em setores e competências de perspectivas limitadas (Charan e Tichy, 1999).
Também houve um paralelo com a questão apontada por Owyang (1999) em seu
artigo sobre as trading companies de energia elétrica: não havia alinhamento entre a
estratégia do negócio food service da Fleischmann e a estratégia global da corporação, o
que levou a uma falta de apoio da alta direção da Empresa ao desenvolvimento do
negócio.
Porter (1986) recomenda que uma empresa realize uma análise estrutural do setor
em que atua, ou no qual deseja atuar, de modo a identificar os concorrentes e seus
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 64-72, 2003
70
atributos, classificá-los em grupos estratégicos e avaliar as implicações que as
características de cada um dos grupos estratégicos identificados pode ter sobre a
formulação de estratégias da empresa interessada. Esse trabalho também não foi realizado
pela Fleischmann & Royal.
Hoje, a maior empresa atuante no mercado institucional é a Gessy Lever, que, além
de já possuir a linha Gradina de margarinas e outros produtos para panificação, adquiriu a
Arisco, a Refinações de Milho Brasil e a Kibon, numa seqüência de ações estratégicas
destinadas à eliminação de concorrentes, ao ganho de economia de escala, à obtenção de
uma carteira ampla e diferenciada de produtos capaz de atender a grande parte das
necessidades dos clientes institucionais, entre outros benefícios, num esforço totalmente
alinhado com as recomendações feitas por alguns dos autores citados ao longo deste
trabalho. Nesse mesmo período a Fleischmann & Royal mudou de mãos duas vezes. No
início de 2002, a Empresa foi comprada pela americana Kraft Foods, que, no fim do
mesmo ano, a desmembrou e vendeu a divisão de fermento fresco e de outros produtos
destinados à indústria de panificação para uma multinacional australiana, a Burns Philip &
Co, ainda pouco conhecida no Brasil.
Não é possível saber até que ponto a rápida passagem da Fleischmann & Royal
pela indústria de food service serviu de alerta e influiu na formulação de estratégias para
esse mercado por parte da Gessy Lever. O fato é que, além da multinacional, a única
outra grande empresa a atuar no setor hoje é a Nestlé. Todos os demais ofertantes são
médios ou pequenos e atuam em nível regional.
5
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Provo, v. 16, n. 1, p. 9-10, Jan. 1999.
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Arlington, v. 137, n. 11, p. 30-31, June 1999.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. cap. 7, p. 131-155.
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71
WALKER Jr., O. C.; BOYD, J. H. W.; LARRÉCHÉ, J. Marketing strategy: planning and
implementation. 2. ed. Boston, MA: McGraw-Hill/Irwin, 1996. cap. 10, p. 252-289.
ELETRÔNICAS
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SIMÃO, J. Venda casada. Istoé dinheiro, 17 jul. 2002. Disponível em:
<http://www.terra.com.br/istoedinheiro/255/negocios/255_venda_casada.htm.> Acesso
em 30 dez. 2003.
Abstract
This work is a brief evaluation of the incursion of a
North American multinational capital company, which
predominantly manufactures mass-consumption food
products in the institutional market, or as it is better
known in the literature, the food service market. The
objectives are aimed at presenting the viewpoint that
some authors of recent articles have concerning
mature markets and the strategies necessary for
survival and success under such circumstances,
synthetically narrating the main steps that the company
has taken during its incursion into this market and
comparing the conduct of its administration – the
decisions made as well as the consequences of such
decisions – with recommendations and conclusions
concerning the subject by the authors cited in the
work.
Keywords: Mature Markets; food
institutional market; food service; strategy
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products;
72
INTERNACIONALIZAÇÃO DA CHURRASCARIA PORCÃO: ESTUDO DE CASO
Gustavo Sued Ferreira , Marina Helena T. Gervásio e Monique Rubim
Este artigo procura analisar o processo de
internacionalização da churrascaria Porcão através
da metodologia de estudo de casos. Primeiramente,
foi analisado o histórico desse restaurante e, em
seguida, foi feita uma breve descrição do que seria o
processo de internacionalização de uma empresa.
Além disso, foi estudada de que maneira o Porcão
iniciou este processo.
Desse modo, o estudo
evidencia o sistema de franquia praticado
anteriormente e o novo modelo de gestão adotado.
São citadas, ainda, o potencial desse restaurante e
seu diferencial competitivo e algumas expectativas em
relação ao seu futuro.
Palavras-chave. Restaurante, internacionalização,
Porcão, estudo de caso, gestão, sistema de franquia.
1.
OBJETIVO
Com a globalização das economias e a internacionalização dos negócios, os
mercados estrangeiros se tornaram alvos estratégicos para as empresas com base
doméstica.
Dessa maneira, para que as empresas possam desfrutar das novas
oportunidades e, ao mesmo tempo, reduzir ou eliminar as eventuais ameaças inerentes a
esse novo ambiente competitivo, emerge o desafio da internacionalização.
O presente trabalho está inserido no contexto de uma linha de pesquisa sobre o
processo de internacionalização de empresas. O objetivo é analisar, através do uso da
metodologia de estudo de casos, a internacionalização da Churrascaria Porcão. Embora
exista uma grande quantidade de artigos sobre o tema, poucos se dedicaram
especificamente a empresas de serviços.
A Churrascaria Porcão, do Rio de Janeiro, foi a primeira churrascaria a romper as
fronteiras nacionais no ano de 1989, após os donos do restaurante terem sido procurados
por um turista italiano que propôs a abertura de uma casa em Milão.
2.
HISTÓRICO
A história do Porcão começou em 1975, quando os primos Valdir e Neodi Mocellin,
gaúchos de Nova Brécia, abandonaram os empregos de garçom para abrir a Churrascaria
Riograndense. Localizada na Avenida Brasil, um movimentado corredor rodoviário de
acesso à cidade do Rio de Janeiro, a churrascaria foi pioneira em adotar o sistema de
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73
rodízio na capital carioca. De acordo com Valdir, nessa época, a picanha nem fazia parte
do cardápio dos restaurantes da cidade, porque os cozinheiros não sabiam como preparála.
O sistema de rodízio havia sido criado em Curitiba cerca de 10 anos antes. Em
meados da década de 60, o então caminhon eiro Albino Ongaratto resolveu mudar de
ramo. Levou a família de Nova Bréscia, município de colonização italiana da serra gaúcha,
para Curitiba. Chegando lá, Albino trocou o seu caminhão por um pequeno restaurante à
beira da BR-116. À medida que a churrascaria com o sistema de rodízio prosperava,
Albino começou a recrutar parentes de Nova Bréscia para trabalhar no restaurante. Assim,
a pequena cidade de colonização italiana passou a ser o berço dos churrasqueiros gaúchos
que, aos poucos , foram migrando para outros Estados do País, com o objetivo de abrir os
seus próprios restaurantes. Foi esse o caso de Valdir e Neodi Mocellin. Após saírem de
Nova Bréscia e passar uma temporada trabalhando no restaurante de Albino, os primos
partiram para o Rio de Janeiro em busca de abrir a própria churrascaria, que foi
inaugurada com o nome de Riograndense.
A mudança do nome da churrascaria, de Riograndense para Porcão, se deu de
forma inusitada. Seis meses após a abertura do restaurante na Avenida Brasil, uma forte
tempestade destruiu o letreiro da casa. Como o negócio estava iniciando e lutando para se
firmar, os primos Mocellin não tiveram como mandar instalar um novo letreiro. Entretanto,
o restaurante era anexo ao Mercado São Sebastião, onde, anteriormente, existia uma das
lojas do Supermercado Casas da Banha, cujo logotipo era um porco. Assim, na ausência
do letreiro original, os clientes passaram a apelidar o restaurante de Porcão, inspirado no
logotipo do supermercado vizinho.
O sucesso da variedade oferecida nos rodízios dos Mocellin fez o Porcão crescer.
Em 1978, um segundo restaurante foi inaugurado na Avenida Bom Sucesso. Dois anos
mais tarde, começou a operar a casa na Ilha do Governador, considerada hoje o quartel
general do grupo, e a de Ipanema. Hoje, o grupo Porcão é a maior cadeia em sistema
rodízio do País. No Estado do Rio de Janeiro, a rede conta com 7 restaurantes próprios,
com churrascarias na Barra da Tijuca, Copacabana, Ilha do Governador, Ipanema, Niterói,
além do restaurante Galeria Gourmet (localizado no Shopping Downtown) e o Porcão Rio’s,
no aterro do Flamengo. A Rio’s, uma casa com 5.000m² de área, passou por uma prova
de fogo logo na inauguração ao recepcionar os 49 Chefes de Estado reunidos para a
Cimeira. Fora do Rio, a rede possui duas casas, uma em Recife e outra em Brasília.
3.
INTERNACIONALIZAÇÃO
3.1
O Início
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 73-85, 2003
74
Brasil et al. (1994, p. 297) definem internacionalização "como um processo
crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operações com outros países
fora de sua base de origem". A internacionalização é, então, o processo de expansão
através do qual uma organização realiza investimentos em outros países através da criação
de unidades de negócios, seja na forma de representantes comerciais, filiais, escritórios,
fábricas, seja na forma de “controlada”.
O estudo do processo de internacionalização da firma é tratado tanto na literatura
de administração e de negócios como na econômica. Na área de administração,
encontram-se os estudos nórdicos realizados a partir da década de 70. Os modelos
dominantes nessa área são os “comportamentalistas” (ou teorias sobre o comportamento
exportador), em que se busca explicar o processo de internacionalização sob o enfoque da
influência das atitudes, percepções e expectativas dos executivos das empresas em questão.
Esses modelos visualizam o processo de internacionalização como gradual ou evolutivo,
focando nas razões e características desse gradualismo.
Estudos em internacionalização de empresas têm indicado que as empresas vão
gradualmente incrementando seu comprometimento internacional à medida que aumentam
seu conhecimento sobre a atuação em mercados internacionais. O novo conhecimento é
sempre fruto de um processo de aprendizagem que se reflete no nível de comprometimento
das empresas em seus negócios internacionais (Johanson e Vahlne, 1977 e 1990). Assim,
as teorias sobre o processo de internacionalização das empresas evoluíram da perspectiva
de aquisição de conhecimento, para maior ênfase em questões culturais e estudos de
network (rede de relacionamentos). Ao introduzir o conceito de network em seu modelo,
Johanson e Vahlne (1990), passaram a considerar os fundamentos do modelo sob uma
perspectiva sistêmica. Segundo os autores, essa extensão do modelo, considerando a
questão network, deveria, trabalhar com os conceitos: comprometimento, conhecimento,
atividades. [Johanson e Vahlne, 1990]
Existem poucos estudos sobre a internacionalização de empresas de serviços. De
acordo com Sacramento, Almeida e Silva (2002), a compreensão de como as empresas se
internacionalizam é agravada quando se trata de uma empresa de serviços. Para os
autores, “um dos fatores que impedem a extensão das teorias de internacionalização para
empresas de serviços é a enorme diversidade existente neste setor”. Além disso, as
empresas de serviço tendem a se apoiar em conhecimentos específicos e individuais, ao
contrário das firmas produtoras de bens.
Durante a década de 70, o marketing dos serviços emergiu como uma área
separada da pesquisa. Subseqüentemente, o interesse na matéria cresceu, e o marketing
dos serviços pôde ser considerado uma área de pesquisa dentro do marketing (Fisk et al.,
1993). As diferenças entre bens e serviços foram enfatizadas em diversos estudos como
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75
meios de compreender porque o marketing dos serviços deve ser tratado diferentemente do
que o marketing dos bens (Grönroos, 1990).
De acordo com estudos sobre internacionalização de empresas de serviço, tais
como Edvardsson et al. (1992); Engwall e Wallenstål (1988), Erramilli (1990) e Erramilli e
Rao (1993), a internacionalização dessas empresas segue alguns padrões. Primeiramente,
uma empresa de serviço pode internacionalizar seguindo um comprador (Erramilli e Rao,
1993). Muitas empresas de serviço seguem as de produção a fim oferecer também seus
serviços a estas companhias, como é o caso dos bancos e seguradoras. Os estudos de
Johanson e por Vahlne (1990) demonstram que os relacionamentos com outras firmas que
incorporam um mercado estrangeiro pode facilitar o conhecimento do mercado que estas
segundas possuem. Esse conhecimento também pode ser adquirido através de um sócio
que já tenha algum negócio.
Em segundo, as firmas do serviço internacionalizam, às vezes, como uma reação às
ações de seus competidores (Engwall e Wallenstål, 1988). Engwall e Wallenstål (1988)
demonstram esse caso num estudo em bancos suecos.
Em terceiro lugar, as empresas de serviço podem decidir penetrar em mercados
estrangeiro, onde possuem experiência, e o mercado, carência (Erramilli, 1990; Erramilli e
Rao, 1993). Após ter ganhado a experiência e recursos financeiros no mercado doméstico,
a empresa pode procurar áreas geográficas especificas com distritos financeiros.
Erramilli e Rao (1993) concluem que firmas de serviços são muito mais arrojadas
em sua escolha do modo de entrada quando estão seguindo clientes já existentes, do que
quando estão servindo a novos clientes. Consideram que retornos de longo prazo serão,
em teoria, o critério para uma empresa de serviços selecionar um país.
Além de ter sido pioneiro na introdução do sistema de rodízio no Estado do Rio de
Janeiro, o Porcão foi também pioneiro em romper as fronteiras nacionais e estabelecer a
primeira churrascaria genuinamente brasileira no exterior.
Em 1989, um turista
desembarcou no aeroporto do Galeão no Rio de Janeiro, pegou um táxi e pediu ao taxista
que o levasse a uma boa churrascaria. Foi levado ao Porcão de Ipanema, onde comeu,
gostou e voltou diversas outras vezes. O cliente italiano era o famoso produtor de cinema
Giuseppe Cecconi, que resolveu procurar os donos do restaurante com a idéia de levar a
churrascaria para a Itália.
Segundo o gerente comercial de franquia, Gabriel Laurete, a proposta era muito
boa. Giuseppe arcou com todos os custos de instalação de infra-estrutura, e os Mocellin,
com o know-how e com os funcionários. Assim, foi inaugurada a primeira casa em Milão
no ano de 1992. Em 1994, devido ao sucesso da casa de Milão, o franqueado italiano
abriu uma nova casa, desta vez em Roma, ao lado do Parlamento, com 150 lugares.
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76
A terceira franquia aberta foi em Miami também em 1992, com três sócios cariocas
residentes na Cidade como franqueados. Três anos mais tarde, foi aberta a franquia em
Lisboa, pelo gaúcho Zeno Augusto Cunha, radicado na cidade havia oito anos. A casa foi
instalada em uma área de 900 m² no Cais de Santos, com investimentos que chegaram a
700 mil dólares. Hoje, a instalação de um restaurante nos Estados Unidos exige um
investimento inicial de US$2 milhões.
3.2
A Opção Inicial Pelo Sistema de Franquia
Edvardsson et o al. (1992) acreditam que as empresas de serviço usam um modelo
que consiste em quatro estágios. No primeiro estágio, procura por clientes novos e
estabelece relacionamentos. No segundo, a empresa de serviço tenta organizar mais
sistematicamente as atividades no exterior. A firma é, entretanto, imóvel procurando uma
modalidade apropriada à operação. No terceiro estágio, a empresa de serviço visa
consolidar as suas operações internacionais a fim de defender posições obtidas nas redes
estrangeiras do negócio. No estágio final, as operações internacionais tornam-se mais
independentes e as unidades no exterior são integradas de acordo com as condições de
cada mercado.
Entretanto, as razões e o modo utilizado por uma empresa de serviço para a
internacionalização são as mais diversas. Geralmente as atividades internacionais podem
ser apenas uma maneira de penetrar em um novo mercado ou aproveitar redes pessoais
existentes. A existência dessas redes pessoais facilita a obtenção de informação sobre o
negócio local e conhecimento de contatos no país. As ligações sociais são vistas por
Björkman e Kock como um resultado dos investimentos e das adaptações feitas nos
relacionamentos das empresas. No caso do Porcão a opção inicial foi o sistema de
franquia. No entanto, ao decidir pela abertura da primeira casa em Milão, os diretores do
restaurante encontraram algumas importantes dificuldades.
A primeira barreira foi o idioma. Nenhum dos brasileiros envolvidos na negociação
dos termos do contrato falava italiano. Isso fez com que diversos pontos do acordo
passassem desapercebidos ou, ainda pior, fossem mal entendidos. Como afirma Gabriel,
“na negociação, certas coisas que se entenderam não era o que você queria dizer (...) e as
reuniões eram um pouco do tipo ‘entendeu?’, ‘entendi’, mas não tinha entendido nada”.
Outro fato relevante para o andamento da operação internacional foi que, na
mesma época, o Porcão experimentava uma fase de grande crescimento no Brasil. Como
não havia infra-estrutura física e de pessoal suficiente para gerir a expansão internacional e
dentro do País, a direção da casa voltou a atenção para a operação de dentro do País. Por
isso, Gabriel comenta que,
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77
o Porcão, naquela época, estava em franco crescimento no Brasil, e
estava com toda a atenção virada pra cá (...) foi na época em que o
Porcão deu um estouro no crescimento, principalmente no Rio de
Janeiro. Então, aquilo [a operação internacional] já não era mais
importante.
Como os esforços se voltaram para a expansão local, a sociedade feita para a
expansão italiana foi substituída por um sistema de franquia. Esse sistema foi a solução
para que o Porcão pudesse se afastar da operação sem levar a marca e, portanto,
continuar a receber royalties pelo seu uso. Como afirma o gerente comercial, “quando o
Porcão viu que não tinha condições de continuar lá, mas tinha que continuar recebendo
valores por ter o nome, decidiu que a franquia seria a melhor solução para manter esse
negócio”.
O sistema de franquia foi posteriormente adotado nas casas de Miami e Lisboa.
3.3
O Fim da Franquia de Milão e o Novo Modelo de Expansão
Rocha (2000), em trabalho publicado discorre sobre a empresa brasileira familiar
tomando como ponto de partida a cultura ibérica e seu legado de relações pessoais.
Segundo o autor, o modelo adotado pela empresa familiar brasileira não seria fruto do
atraso mas sim uma adaptação do sistema capitalista ao ambiente cultural brasileiro.
Para compreensão da estratégia de internacionalização de empresas brasileiras, é
relevante ressaltar questões relacionadas a como a empresa familiar brasileira lida com a
hierarquia. Segundo Rocha (2000), na empresa familiar brasileira, a estrutura hierárquica
tende a ser pouco importante e, muitas vezes, o organograma oficial não corresponde à
realidade. As decisões são centralizadas pelo grupo familiar que tende a se proteger de
estranhos, fazendo com que a confiança seja um elemento essencial para contratação e
permanência de executivos profissionais na empresa familiar brasileira.
A franquia de Milão foi fechada em 2001, depois de operar por nove anos.
Segundo os donos do Porcão, o principal problema foi que não existia mais confiança entre
eles e o franqueado italiano para a condução da operação do restaurante.
Ainda segundo Rocha (2001), a confiança é elemento mais importante que o mérito
na contratação e promoção de pessoas para cargos executivos. Os executivos seniores (de
confiança) atuariam na empresa segundo a “ética dos amigos”, e não segundo a “ética
dos estranhos”. Por esse motivo, as empresas brasileiras tendem a ocupar novos cargos
com executivos de dentro a buscar funcionários no mercado.
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78
A experiência dessa primeira empreitada no exterior foi vital para o desenvolvimento
de um novo modelo de expansão internacional. Segundo Gabriel,
nós já tentamos esse caminho [o das franquias] e a gente mudou.
Pra eu poder fazer franquias, eu tenho que estar com as minhas
unidades, já com a minha expansão, p’ra poder outorgar franquias,
que eu vou poder dar melhor manutenção.
E continua afirmando que
a gente chegou à conclusão de que, pra gente abrir uma casa e
poder tomar conta dela, nós temos que estar lá. E, para estar lá, no
mínimo, a gente tem que estar no continente. É um trabalho que,
apesar de ter investimentos grandes, ainda é muito artesanal.
Assim surgiu a idéia do modelo de expansão em núcleos. Os núcleos seriam uma
espécie de escritórios regionais, ou “cérebros administrativos” – como os chama Gabriel –,
responsáveis pelo acompanhamento das operações dos restaurantes no exterior. Com o
apoio desses núcleos, são abertos novos restaurantes próprios, cada um com um gerente
de unidade. Após cerca de cinco anos de funcionamento, o gerente da unidade já estará
capacitado para gerir a casa de maneira autônoma. Então, o núcleo Porcão venderá o
restaurante para o gerente que passará a ser um franqueado do grupo.
Ao vender as franquias, o Porcão usaria o dinheiro para a abertura de uma nova
casa e, assim, a expansão se daria de forma sustentada e auto-financiada. Toda a
estruturação das novas casas, bem como, das operações financeiras envolvidas na
montagem do restaurante próprio e na sua subseqüente transformação em franquia deveria
ser conduzida pelo núcleo Porcão presente no país ou continente.
Hoje já existe um núcleo Porcão sendo montado nos Estados Unidos, com a
participação de capital de investidores americanos vindos de outros ramos que não o
alimentar. Segundo Gabriel, esses investidores foram indicados através de uma consultoria
e “a gente [Porcão] não tem nenhum vínculo. Eles acreditam na idéia. Acham que o
sistema é uma coisa que pode se estender pelo mundo e estão apostando”.
O planejado é que, a partir desse núcleo Porcão USA, sejam abertas quinze casas
naquele país nos próximos anos. Também está nos planos da empresa a abertura de um
núcleo Porcão Euro, responsável pela expansão dos restaurantes em todo o continente
europeu. Em termos de atratividade e viabilidade econômica, os Estados Unidos, Europa e
Ásia estão na frente dos países da América Latina, fundamentalmente, por questões de
acesso a capitais. De acordo com Gabriel, “a gente tem mais facilidade de captar recursos
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 73-85, 2003
79
lá fora, de se expandir lá fora, e voltar depois mais ricos para fazer isso aqui na América
Latina”.
4.
AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DO NOVO MODELO
4.1
As Pessoas
Um dos pontos fundamentais para o êxito da expansão baseada no modelo de
núcleos são as pessoas envolvidas no processo.
Um exemplo é o gerente comercial responsável pela montagem dos planos de
negócios dos núcleos estrangeiros. Gabriel Laurete entrou no grupo Porcão em 1997 e,
três anos após , passou a ocupar o cargo de gerente comercial da Empresa. Antes disso,
seu currículo inclui uma passagem pela Plataforma, churrascaria fundada em 1979 no
Leblon, na cidade do Rio de Janeiro, que, em 1996, abriu uma casa em Nova Iorque e, em
2000, teve receitas de US$ 7 milhões. Na Plataforma, Gabriel foi o responsável pela
montagem da equipe de funcionários da filial em Nova Iorque.
Dessa experiência no exterior, Gabriel aprendeu que a única maneira estabelecer a
humanidade do atendimento brasileiro, é montar uma equipe com grande número de
funcionários experientes brasileiros. Como afirma ele, “o certo é você levar uma equipe
grande numa casa inicial, onde você vai ter maior poder de contágio com as outras
pessoas, e rapidamente você vai ter resultados”. E continua,
No Plataforma, eu montei uma equipe de pessoas mistas. Tinha
americanos, hispanos e brasileiros. Os hispanos foram os primeiros
a se adaptar. P’ra eles é fácil já que eles têm a humanidade no
sangue. E o americano acaba pegando porque acha bonito. Ele
acha diferente. Acha que está vivendo no Brasil. Então ele pega
porque gosta e se sente bem. Mas se não acompanhar, se não ficar
o tempo todo lembrando que a gente tem que se preocupar, que ter
carinho, que dar alguma coisa a mais para o cliente, ele acaba
esquecendo rápido porque a cidade é muito maior do que a casa,
né?.
Para que o treinamento de estrangeiros seja possível, é indispensável a presença de
uma equipe mínima de brasileiros. Apesar do sistema Porcão ser único, a vontade, os
ideais e a forma de agir da equipe são conhecimentos tácitos e, de acordo com Gabriel,
isso é transmitido por pele, é transmitido pelo dia a dia. A gente pra
poder montar uma equipe, tem que levar uma equipe média básica
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 73-85, 2003
80
de pessoas, que em pouco tempo, seriam aumentadas de cargo
para poder fazer a transmissão dessa filosofia para esses novos
funcionários.
Outro exemplo que evidencia a importância que as pessoas têm no processo de
internacionalização está no perfil desejado para ocupar o cargo de gerente de unidade no
exterior. Para a abertura das primeiras cinco churrascarias do núcleo Porcão USA, a
Empresa defende que os gerentes operacionais têm de ser brasileiros para que o sistema de
rodízio com a humanidade brasileira sejam corretamente reproduzidos no mercado exterior.
Segundo Gabriel, “mesmo que eu tenha gerentes americanos para o assessoramento
jurídico e burocrático, os operacionais, que levam a casa, o sistema e tudo mais, seriam
brasileiros”. Somente após a formação de um grupo desses gerentes brasileiros, é que
Gabriel considera que seria possível começar o treinamento de americanos para essa
função.
Em relação ao franqueado, o mais importante é que o candidato demonstre o
desejo de construir uma carreira como dono de churrascaria. A esse respeito, Gabriel
comenta que chegou à conclusão de que não adianta somente ter dinheiro, e que “o mais
importante para fazer a operação não é o dinheiro: é o perfil de quem vai estar dentro da
casa”. A nacionalidade do franqueado não é relevante, de acordo com a visão da
empresa, ao contrário da condição sócio-econômica a que pertence, porque
p’ra nós [Porcão], o ideal é a pessoa que tenha menos dinheiro,
mas, p’ra isso, você tem que ter financiamento (...). A pessoa que
tem o dinheiro suficiente não tem o perfil para nós porque, quem
tem dois milhões de dólares para aplicar, não fica atrás de uma
casa. Aplica em mil negócios. Já a pessoa que não tem dinheiro
suficiente para aplicar vai agarrar com unhas e dentes e vai
trabalhar como se fosse o único negócio da vida dela.
Esse engajamento, na visão da empresa, é mais provável de se encontrar em
antigos funcionários e gerentes da casa.
4.2
Planejamento
Da maneira que se deu o início da internacionalização da Empresa, o planejamento
definitivamente não teve lugar no processo. O que de fato aconteceu foi o aprendizado vir
com a própria experiência, na base de tentativa e erro. Como já foi relatado, no início, até
mesmo as reuniões conduzidas em italiano, eram fontes de mal entendidos, ou seja, foi um
processo tortuoso aprender que o italiano não almoça sem pão, que a água é
indispensável para acompanhar o vinho, que quando chega a comer a carne já está quase
satisfeito e que, após a refeição aprecia uma dose de uísque.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 73-85, 2003
81
Hoje em dia, a visão em relação à preparação necessária à entrada em um país
estrangeiro é diametralmente oposta. Como comenta Gabriel,
é uma coisa americana, um hábito americano que a gente tem que
adotar se quiser colocar os pés lá fora. Nada se faz sem um plano.
Nada se faz sem um projeto. O projeto pode até ser mexido várias
vezes, mas parte de um princípio e um fim.
E continua comparando o método americano ao brasileiro da seguinte maneira:
“aqui, no Brasil, a gente conta sempre com a ajuda de Deus, porque no final você dá um
jeito e acaba funcionando. Mas, fora do Brasil, tudo funciona com um plano.
O planejamento é importante para poder cumprir todas as exigências legais a que
estão submetidos os restaurantes em outros países. Sobre esse ponto, Gabriel argumenta
que “o mais fácil é sempre a Europa. Na Europa, tanto Portugal quanto Itália, você tem
menos resistência burocrática pra fazer os negócios. As leis são mais parecidas. Não é a
mesma coisa como nos Estados Unidos, que você sai de uma cidade para outra e a lei
muda”.
A preocupação com a marca da empresa e o nome do Brasil também passa pelo
planejamento. Uma pesquisa de marketing, realizada por uma consultoria americana,
identificou que, apesar da pronúncia difícil, o melhor é manter o nome da churrascaria em
português, porém modificar a imagem do porquinho comilão. Como afirma Gabriel, “nós
temos um nome e um logotipo que não são muito bons para quem entende de marketing
(...) já que o nome não representa qualidade nem saúde, nem nada disso”. Continua
dizendo que, apesar da pronúncia difícil,
o ‘ão’ faz a diferença entre uma palavra em português para as
palavras em inglês. Então, nós vamos usar a palavra porcão e
mudar o visual da logo. A gente, de repente, usa traços e não
explicitamente um porco. A gente pode usar os traços do porco,
sem apresentar aquele porco bochechudo que comeu demais e ficou
assim.
Os melhores lugares para posicionar as casas dentro dos países é algo que o
planejamento deve também contemplar. Sobre isso, Gabriel declara que
a gente tem uma preocupação é para saber quais são as regiões
certas para esse tipo de casa. Então, agora nós estamos fazendo
uma pesquisa, que é parte do plano de expansão, para saber quais
são as cidades certas, os endereços certos pra colocar essas casas,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 73-85, 2003
82
que tenho o número de clientes suficiente e com renda per capita
suficiente para pagar o valor do rodízio [US$ 60,00].
5.
DIFERENCIAL COMPETITIVO E PERSPECTIVAS FUTURAS
A direção do Porcão acredita firmemente no sucesso da fórmula que combina um
farto rodízio de carnes com um atendimento mais humanizado, no melhor espírito
brasileiro. Essa combinação quando levada para o exterior ainda tem a vantagem de sofrer
menor concorrência do que no Brasil, onde há churrascarias em número muito maior.
Em relação às vantagens do sistema de rodízio do Porcão, Gabriel acredita que
lá [nos Estados Unidos] você tem menos concorrência. Porque, por
exemplo, enquanto você vai numa casa de carnes que você gastaria
o mesmo valor pra comer um steak, você pagaria no Porcão o
mesmo preço pra comer quantos você quisesse. Então, em termos
de sistema, nós temos muito mais facilidade em ganhar o cliente,
apesar de que você vai pagar o mesmo preço.
E continua afirmando que,
a gente [Porcão] ‘tá levando um sistema que a gente sabe que é
vencedor. Que a questão não ‘tá em dizer à pessoa que, por um
preço fixo, pode comer quantas carnes de primeira linha ela vai
poder comer. Mais do que isso é mostrar que a gente consegue ser
uma casa lucrativa, comendo tudo quanto você puder.
No que diz respeito ao atendimento, Gabriel defende que
no atendimento, a gente vai levar junto com os funcionários, o calor
humano, que são coisas que o americano é carente. As coisas lá
são muito preto no branco e não tem jogo de cintura p’ra nada. É
claro que aqui, no Brasil, a gente critica esse jeitinho, mas não é o
jeitinho em termos de deixar de fazer o tem que ser feito e sim o
jeitinho de tentar te deixar feliz, satisfeito. Acho que só tem a
acrescentar.
Os próximos passos envolvem a consolidação do modelo de núcleos com a
abertura de novas casas nos Estados Unidos até a sua transformação em franquias que
funcionem de maneira autônoma. A expectativa é de que o modelo de núcleos seja mais
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 73-85, 2003
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vantajoso e permita que a expansão internacional seja mais bem sucedida do que a
primeira tentativa. De acordo com Gabriel,
o que vai ser muito melhor [em relação aos núcleos] é a rapidez de
decisão, treinamentos, acompanhamentos semanais e uma série de
coisas de marketing. Tem uma série de coisas que acrescentar, por
que o núcleo não depende do Brasil. Ele apresenta seus resultados
para o Brasil, mas é independente p’ra trabalhar. Então ele pode
responder rápido, treinar rápido e tem todo o operacional.
6.
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Applied Behavioral Science, Greenwich, v. 19, n. 3, p. 349-65, 1983a
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Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 73-85, 2003
85
Abstract
This article analyses the internationalization of
“Churrascaria
Porcão”
thereby
adopting
a
methodology of case studies.
First of all, the
description of this restaurant was analyzed and, after
that, one brief description was made of that it would
be the process of internationalization of a company.
Moreover, it was studies how the Porcão initiated this
process. In this way, the study evidences the system of
surmounting adopted previously and the new model of
management.
The study, still, investigates the
potential of this restaurant and its competitive
differential and some expectations in relation to its
future.
Keywords. Restaurant, internalization, Porcão, case
study, management, surmounting.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 73-85, 2003
86
LISTA DE AUTORES DESTE NÚMERO
Eduardo S. Spiller
Doutorando em Administração do COPPEAD/UFRJ
Mestrado em Administração (UFRJ)
e-mail: [email protected]
Gustavo Sued Ferreira
Mestrando em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2002
Graduação: Ciências Econômicas (UFRJ)
e-mail: [email protected]; [email protected]
Marcelo Miguel Fremder
Mestrando em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2002
Graduação: Análise de Sistemas (UFRJ)
e-mail: [email protected]
Marina Helena T. Gervásio
Mestranda em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2002
Graduação: Engenharia de Alimentos (UNICAMP)
e-mail: [email protected]
Maribel Carvalho Suarez
Mestranda em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2002
Graduação: Comunicação Social (UFRJ)
e-mail: [email protected]
Moisés Gabriel Fernandes da Silva
Mestrando em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2002
Graduação: Engenharia de Produção (UFRJ)
e-mail: [email protected]
Monique Rubim
Mestranda em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 200X
Graduação: Engenharia de Produção (UFRJ)
e-mail: [email protected]
Paulo Liebergott
Mestrando em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2002
Graduação: Engenharia de Produção (UFRJ)
e-mail: [email protected]
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 21, p. 87-87, 2003
87
CADERNOS DISCENTES COPPEAD
Normas para apresentação de trabalhos.
1 OBJETIVO
Estimular e divulgar a produção acadêmica do corpo discente do COPPEAD,
constituída pelos alunos dos cursos Mestrado e Doutorado.
2 CARACTERÍSTICAS DOS TRABALHOS
Os trabalhos, publicados nos Cadernos Discentes Coppead deverão ser sempre
inéditos, subdividindo-se em duas classes: original, quando apresenta temas ou abordagens
próprias, e de revisão, quando resume, analisa e discute informações já publicadas.
Os trabalhos deverão cobrir os tópicos e práticas de Administração, relacionados
com os seguintes grandes temas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Economia e Finanças;
Estratégia, Sistemas de Informação e Organizações;
Marketing;
Negócios Internacionais;
Planejamento e Controle;
Operações, Logística e Tecnologia.
3 SUGESTÕES DE TRABALHOS
a) Trabalhos de final de curso que tiveram, de preferência, conceito A ou
equivalente;
b) revisões de literatura;
c) teses e dissertações que não viraram artigo ou livro.
3.1 Exclusões
Não serão aceitos os trabalhos que sejam análise de um caso didático.
3.2 Observações
a) Os trabalhos que fazem referência a empresas deverão ter autorização das
mesmas para a sua publicação.
b) Outras exceções serão analisadas pelos membros do Conselho Editorial.
c) Os trabalhos deverão ser encaminhados para:
88
Cadernos Discentes Coppead
Gerência de Publicações
a/c de Regina Helena Meira de Castro
Caixa Postal 68514
21941-970 Rio de Janeiro – RJ
Telefone: (21) 2598-9841
Fax: (21) 2598-9817
e-mail: [email protected]
4 NORMAS EDITORIAIS
Os trabalhos submetidos aos Cadernos Discentes Coppead serão encaminhados
para os membros do Conselho Editorial, que decidirão sobre a sua aceitação ou recusa.
4.1 Características técnicas
a) A revista estabelece as seguintes recomendações para a publicação de
trabalhos:
b) Os trabalhos deverão ter a extensão máxima de 20 páginas incluindo notas e
referências bibliográficas.
c) O texto deverá ser apresentado em papel A4, margens a 3,0 cm, utilizando
caracteres em Futura LT BT, corpo 11, com espaçamento 1,5 cm.
d) Deverão estar em formato Microsoft Word for Windows.
e) Deverão ser enviados em disquete, acompanhado de duas vias impressas.
f) Deverão conter um resumo em português, ressaltando objetivo, método,
resultados e conclusões do trabalho bem como abstract e palavras-chave nos
dois idiomas.
g) Deverão conter referências bibliográficas relacionadas com o assunto.
h) As citações, ao longo do texto, deverão conter a fonte e serem apresentadas
seguindo o padrão sobrenome do autor, ano de publicação e página.
Exemplo: (BETHLEM, 1999, p. 3);
i) Apresentar em página separada: título do trabalho, nome completo do(s)
autor(es) acompanhado de breve curriculum mencionando profissão, titulação
acadêmica, vinculação institucional com endereço completo, telefone, fax e email.
j) As notas deverão ser apresentadas em ordem progressiva ao longo do texto,
com a sua respectiva lista ao final do texto, localizada depois das referências
bibliográficas.
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4.2 Estrutura dos trabalhos
Sugere-se que a estrutura do trabalho deverá obedecer a seguinte ordem:
a) Folha separada com título, autor(es) acompanhado de breve curriculum
conforme mencionado anteriormente;
b) Título: deverá ser breve e descritivo contendo palavras que representem o
conteúdo do texto;
c) Resumo: deverá ser incluído um resumo informativo de aproximadamente 100
palavras;
d) Palavras-chave: três a cinco termos que expressam o conteúdo do texto,
escolhidos a partir de um tesauro da área;
e) Texto: deverá apresentar introdução expondo objetivos e metodologia,
desenvolvimento tratando da matéria de forma clara e objetiva e conclusões,
destacando os resultados obtidos. As seções e sub-seções deverão ser
numeradas com títulos próprios evitando-se símbolos e demais caracteres que
não denotam estrutura hierárquica do texto;
f) Referências bibliográficas: ordenar por autor sem numeração seqüencial;
g) Notas;
h) Apêndice: texto autônomo que complementa a argumentação principal;
i) Anexo: texto que serve de fundamentação, comprovação ou ilustração;
j) Abstract: apresentação do resumo, precedido do título, em inglês.
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