Cadeia de Suprimento Sincronizada

Cadeia de Suprimento
Sincronizada
Sumário:
• Cadeia de Suprimento Sincronizada;
• Processos Fundamentais;
• Negócio expandido e a Cadeia de Suprimentos
Virtual;
• O Papel da informação na Cadeia de Suprimentos
Virtual;
• Implicações para Logística;
• A cadeia de Suprimento sincronizada;
• Estratégia de produção;
•Dinâmica de sistemas Logísticos;
• Colaboração na Cadeia de Suprimentos;
• Estoque Gerenciado pelo Fornecedor.
Em cadeias de suprimentos convencionais, cada
etapa do processo tende a estar dissociada das
outras. Até em mesma companhia, a tendência é
que as diferentes funções procurem otimizar o seu
próprio desempenho. O resultado disso é que o
tempo, em toda a intenção do canal, torna-se longo,
a responsividade, baixa, e os custos totais
maiores.
Para superar esses problemas é evidente que a
cadeia de suprimentos precisa atuar como uma
rede sincronizada. A sincronização implica que
cada etapa na cadeia esteja conectada a outra e
que todas elas ‘’marchem no mesmo ritmo’’.
O modo como as organizações em uma
cadeia de suprimentos podem se conectar é
por meio de informação compartilhada.
A informação inclui dados sobre a demanda e
previsões, programações de produção,
detalhes quanto ao lançamento de novos
produtos e mudanças na lista de materiais.
Processos fundamentais que
precisam estar conectados, para que
ocorra a sincronização da cadeia de
suprimentos:
• Planejamento
e programação:
posicionamento/visibilidade de matéria-prima,
planejamento avançado, programação, previsão
• Design: design mecânico, design elétrico, design
para a cadeia de suprimentos, seleção de
componentes
• Lançamento de um novo produto:
gerenciamento da lista de matérias-primas,
prototipagem, validação do design, testagem,
validação da produção, ajustes e mudanças
necessárias para que o novo produto seja
manufaturado e distribuído ao nível máximo da
capacidade.
• Gerenciamento
do conteúdo do produto:
geração de mudanças, avaliação do impacto da
mudança, comunicação sobre a mudança do
produto.
• Gerenciamento do pedido:
captação/configuração do pedido, disponibilidade,
acompanhamento do pedido, gerenciamento de
exceções.
• Aquisições e compra de matéria-prima:
gerenciamento do fornecedor aprovado, aquisições
estratégicas, seleção de fornecedores, seleção de
componentes.
Negócio Expandido e a
Cadeia de Suprimentos Virtual
A natureza dos negócios vem mudando.
Hoje, há cada vez menos fronteiras nos
negócios, o que significa que as
barreiras funcionais internas estão
sendo eliminadas. Externamente, a
separação
entre
fornecedores,
distribuidores, clientes e a empresa
está aos poucos diminuindo.
Mais importante ainda é a informação
compartilhada entre parceiros, que
possibilita o fluxo responsivo de
produtos de uma extremidade a outra
do canal. O que agora passou a ser
chamado de negócio ou cadeia de
suprimentos virtual é, com efeito, uma
série de relações entre parceiros
baseada na troca de informações com
valor agregado.
O Papel da informação na
Cadeia de Suprimentos Virtual
Há muito, as organizações de ponta perceberam
que a chave do sucesso em gerenciamento da
cadeia de suprimento está no sistema de
informação.
Essa extensão do sistema de informação, estando
além das dimensões clássicas do simples
planejamento e controle, permite a compreensão
do tempo e do espaço, mediante a capacidade de
conectar o cliente diretamente com o fornecedor, e
este poderá reagir, por vezes em tempo real, às
mudanças que ocorram no mercado. No
marketspace, a demanda do cliente pode ser
identificada à medida que ocorre e, por meio de
CAD/CAM e de manufatura flexível.
Uma das maiores redes de varejo britânicas,
a Tesco, está usando a extranet para se
conectar com seus fornecedores e
compartilhar dados sobre os pontos de
venda. Ao mesmo tempo, a empresa opera
um sistema de home shopping e faz
entregas para clientes por meio da internet.
Dentro da empresa existem as intranets para
permitir que a informação seja compartilhada
entre as lojas, e para facilitar a comunicação
interna.
Agora existem soluções que envolvem
tecnologia da informação, as quais permitem
aos parceiros da cadeia de suprimentos o
compartilhamento da informações, sem
dificuldades e a um custo relativamente
baixo. Um importante beneficio que flui
dessa transparência é que as operações
internas
do
negocio
podem,
conseqüentemente, torna-se bem mais
eficientes.
Por exemplo, ao captar com mais antecedência
dados sobre o cliente, pode-se utilizar melhor a
capacidade de produção e transporte mediante um
planejamento ou uma programação mais bem
acurado.
Cada vez mais parece que as empresas bemsucedidas têm algo em comum – o uso da
informação e da tecnologia da informação para
melhorar a responsividade ao cliente. A
informação sempre foi fundamental para a
eficiência do gerenciamento logístico, mas, agora
graças a tecnologia, ela proporciona o impulso
necessário
para
uma
estratégia
logística
competitiva.
Implicações para a Logística
Do mesmo modo que o pensamento convencional
em produção e manufatura era maximizar os lotes,
varias idéias aplicavam ao restante da cadeia de
suprimento.
Clientes eram desencorajados a fazer pedidos em
pequenas quantidades, devido ao aumento do
preço unitário e programações de rota de entrega.
Esse método contrapõe-se as necessidades de
uma cadeia sincronizada, essa sincronização
necessita-se por pequenas remessas efetuadas
com mais freqüência.
O desafio para o gerenciamento
logístico e encontrar meios pelos
quais essas novas necessidades
possam ser atendidas, sem o
aumento nos custos.
A Cadeia de Suprimentos Sincronizada
Smart Car (Carro Inteligente)
O carro foi criado para ser diferente de qualquer outro, para
atrair jovens motoristas,ele inclui economia de espaço no
momento de estacionar e comunicação em rede de
transporte publico.
Os carros são construído em torno de uma estrutura integral
a qual se acoplam as suas montagens modulares que são
levadas em esteira ate a linha de produção.Esses módulos
são entregues pelos parceiros conectados sistema de
pedidos e programações da produção do MMC,o que
permite uma total integração em tempo real e em uma única
cadeia de suprimentos sincronizada.
Aprender a produzir submontagens no mesmo ritmo de uma
linha de produção que avança 26 metros por minuto era um
dos desafios mais difíceis que os parceiros do sistema
tinham de vencer.
Os super módulos originalmente representavam 70% do
trabalho de engenharia,mas nem todos os parceiros do
sistema conseguiam manter o ritmo.Uma das empresas
contratadas para construir portas completas, teve de ser
substituídas e outra parou de construir o módulo da
extremidade dianteira, quando ficou claro que essa parte
poderia ser montada na linha de produção a um custo mais
baixo.Apesar disso, se as três empresas logísticas
envolvidas no movimento de matérias-primas e carros
fossem incluídas nos cálculos,apenas dez fornecedores
seriam responsável por 85% do custo dos produtos.O
envolvimento dos parceiros nas submontagens reduz os
custos de capital da montagem final,e a quantidade de
capital de giro associada a estoques já que os fornecedores
são pagos apenas quando os módulos são usados.
Os carros são vendidos por meio de uma rede de
revendedoras localizadas em centros especiais
localizados em shoppings Centers ou em outros
lugares urbanos visitados com frequência e cada
vez mais através de revendedoras da Mercedes.
Para manter o Maximo de flexibilidade, também
ficou decidido que alguns elementos de
customização do produto deveriam ocorrer no
centro de distribuição,entre fabrica e revendedores,
onde são mantido os módulos facilmente
intercambiáveis e partes da carroceria,de modo que
os outros aspectos possam ser mudados ou
adicionados conforme a necessidade, sem
complicar a linha de produção.
O principio básico da sincronização e garantir
que todos os elementos da cadeia atuem
como se fossem um só, e, portanto deve
haver desde o início uma identificação das
necessidades
de
remessa
e
reabastecimento, e o que e mais importante
deve haver o mais alto nível de disciplina de
planejamento.
Na cadeia de suprimentos sincronizada, o
gerenciamento dos fluxos da matéria prima torna-se
crucial. Sua busca por oportunidades de
consolidação de cargas tem que ser prioritária.
Empresas de serviços lógicos podem gerenciar a
obtenção regular de matéria-prima e componentes
de fornecedores. Utilizando o HUB ou centro de
transbordo, para re-divisão e consolidação da
entrega de cargas e também podem desempenhar
atividades que agregam valo Omo o controle da
qualidade, montagens de kits, o sequenciamento ou
o acabamento.
Logística de Resposta Rápida
A idéia básica por trás da resposta rápida e que a fim de
olhar as vantagens da competição baseada no tempo, e
necessário desenvolver sistemas responsivos e velozes.
Sendo assim, RR o termo genérico para os sistemas de
informação e sistemas logísticos que são combinados para
oferecer o produto certo, no lugar certo e na hora certa.
Basicamente, a lógica por traz da RR e que a demanda e
captada o mais próximo possível do tempo real e do
consumidor final.A resposta logística e dada diretamente
como resultado dessa informação.
Um exemplo disso e oferecido nos EUA, que recebe dados
de venda diretamente dos caixas do WAL-MART. O resultado
e que o mesmo passa a ter estoques menores, mas com
menos faltas.As primeiras experiências com a RR sugerem
que se pode esperar retornos em menos de dois anos.
A resposta rápida e um caso clássico de
substituição de estoque por informação.
Outro aspecto a favor dos sistemas de RR e
que ao acelerar o tempo de processamento
no sistema os lead times acumulados são
reduzidos. Isso resulta em estoques menores
e, portanto em mais produção nos tempos de
resposta. De fato, é um “círculo virtuoso”
Esse sistema surge no setor de moda e vestuário. No qual os custos
tradicionais baseados em estoques podem ser consideráveis.
Se esse conceito de RR fosse adotado por toda parte da cadeia de
suprimentos, obteriam grandes vantagens.
Estratégia de Produção
À medida que aumenta a demanda por uma resposta rápida,
maior será a pressão sobre manufatura para atender as
necessidades do cliente por variedade em intervalos de
tempo cada vez menores.
Toda resposta deve ser baseada em flexibilidade, e se fosse
possível reduzir os lead times da manufatura e da logística,
então a flexibilidade total poderia ser alcançada.Em outras
palavras a organização responderia a qualquer demanda em
qualquer quantidade.
A chave para a flexibilidade na manufatura não esta na
tecnologia, embora isso também contribua para seu alcance.
Seu principal obstáculo e o tempo necessário a mudança,
para mudar de um nível de volume para outro e mudar de
uma variante para outra.
As vantagens desse marketing trazidas por essa
flexibilidade são consideráveis. Significa que, de
fato, a empresa pode atender ás necessidades
específica de múltiplos clientes, e, em vez do velho
lema do Modelo Henry Ford – “A cor que você
quiser, contando que seja preto” -, podemos
oferecer níveis ainda maiores de customização. No
mercado atual, no qual os clientes procuram
individualidade tornam-se cada vez menores, uma
importante fonte de vantagem competitiva pode ser
obtida vinculando a flexibilidade da produção á
necessidade dos clientes por variedade.
Dinâmica de Sistemas Logísticos
Uma das maiores vantagens em adotar a RR(resposta
rápida) e as estratégias de cadeia de suprimentos
sincronizada é que, ao reduzir as quantidades dos lotes e
aumentar a velocidade de processamentos no sistema
logístico.
Esses sistemas estão propensos aquilo que tem sido
chamado “ chicote “ ou “efeito Forrester”. Homenagem ao
Jay Forreste que desenvolveu um conjunto de técnicas
conhecidas como dinâmica industrial, que e um estudo do
feedback de informações característico da atividade
industrial para mostras como a estrutura, a ampliação e a
demora organizacionais interagem para influencias o
sucesso do negocio.Oferece também uma estrutura única
para
integrar
as
áreas
da
administraçãomarketing,produção,contabilidade,
pesquisa
e
desenvolvimento e investimento de capital.
Muitas empresas que produzem para o consumidor final e
gastam bastante com promoções comerciais(por exemplo,
descontos especiais, incentivos etc.) não percebem os
custos reais dessas atividade. Em primeiro lugar, há uma
perda de lucro em virtude do próprio desconto, e depois
vem o custo não aparente da perturbação do sistema
logístico.
O segundo impacto da atividade promocional no lucro é o
potencial que proporciona para disparar o “efeito de
aceleração”, assim criar um efeito Forrester ao longo de
todo o canal logístico. Isso por que na maior parte dos
sistemas logísticos ocorrerão “antecipações e defasagens”,
em outras palavras a resposta a uma informação ou a uma
mudança no sistema poderá ocorrer desproporcional ou
tardiamente.
Colaboração na Cadeia de Suprimentos
Um dos primeiros problemas na relação baseada em
negociações de preço e com qualidade. O fornecedor
procura minimizar os custos e oferecer somente a
especificação básica. Nestas situações o comprador
incorrerá em custos adicionais com inspeção de
suprimentos e re-trabalho.
Quanto mais próxima a relação entre fornecedor e
comprador, mais prováveis serão os conhecimentos de
ambas as partes, e possam ser aplicados em beneficio
mutuo.
O fornecedor deve ser considerado uma extensão das
operações do cliente, com ênfase na continuidade e em um
canal ininterrupto de ponta a ponta. o objetivo geral da
equipe de apoio ao fornecedor e reduzir os custos e
aumentar a eficiência para ambas as partes.
Quando possui custos muito alto, qualquer coisa que possa
diminuir os custos de suprimentos tem um efeito
significativo no total.
Por meio da colaboração e de mecanismos do
planejamento logístico, as duas partes (fornecedor e
fabricante) chegam a uma situação que haja benefícios
para ambas as partes, em empresas como NISSAN
MOTORS, no reino unido, isso tem mostrado que não se
trata de algo utópico, mais sim de uma realidade pratica.
A co-fabricação pode estar direcionada em todas as áreas
da cadeia de suprimentos, e suas vantagens inclui o custos
mais baixos,o novo paradigma competitivo e que cadeia de
suprimentos compete com cadeia de suprimentos e o
sucesso de qualquer empresa dependera de como ela
gerencia suas relações na cadeia de suprimentos.
Um exemplo de colaboração encontrado em cadeias de
suprimentos e o conceito de estoque gerenciado pelo
fornecedor.
Estoque Gerenciado pelo
Fornecedor
Tradicionalmente, os clientes fazem pedidos aos seus
fornecedores. Embora essa lógica possa parecer óbvia,
suas ineficiências inerentes são significativas. Primeiro, o
fornecedor não tem qualquer conhecimento prévio sobre as
necessidades – são forçados a fazer previsões e, como
resultado, manter estoques de segurança. Segundo o
fornecedor geralmente enfrenta demandas de curto prazo
inesperadas, o que leva a freqüentes mudanças na
programação da produção e da distribuição e, por tanto, a
custos adicionais. Com isso o serviço prestado ao cliente é
prejudicado em virtude dos inevitáveis altos níveis de falta
de produto no estoque.
Surge agora um modo alternativo de gerenciar demanda.
Nesse modelo revisado, o cliente em vez de fazer pedidos,
compartilha informação com o fornecedor. Essa informação
diz respeito ao uso real ou as vendas de seu produto, seu
atual estoque disponível.
É responsabilidade de o fornecedor manter o estoque do
cliente dentro das faixas especificadas.
O benefício para o cliente é que os níveis de estoque
podem ser significativamente reduzidos, ao mesmo tempo
que diminui o risco de falta de estoque.
RESUMO
A chave para a responsividade na cadeia de suprimentos é
a sincronização. Sincronização implica que cada entidade
na rede está conectada a outras e que compartilham a
mesma informação. No passado, a visibilidade geralmente
era limitada, seja a montante, seja a jusante, significando
que
as
organizações
eram
forçadas
a
agir
independentemente, fazendo suas próprias previsões e,
como resultado, confiando inevitavelmente em uma filosofia
de “empurrar a produção”, e não em uma filosofia de
sistema “puxado” pela demanda.
Sustentando a sincronização bem-sucedida de uma cadeia
de suprimentos está, em primeiro lugar, a capacidade dos
sistemas de informação de captar dados sobre oferta e
demanda e, em segundo lugar, o espírito de cooperação ao
longo do assim chamado “negocio expandido”. Na pratica,
esse ultimo é que tende a limitar a extensão que pode ser
atingida pela sincronização.
Apesar disso, à medida que mais exemplos sobre os
benefícios financeiros de idéias como resposta rápida e
estoque gerenciado pelo fornecedor passam a ser
publicados, é provável que a sincronização da cadeia de
suprimentos torna-se uma prática mais disseminada.
Thalita Loubak
Tatiana Gomes
Nathielen Bernardone
Louane Cristine
CTL V2
Prof.: Luiz Henrique
A Cadeia de Suprimento Sincronizada