Estruturas corporativas

Estruturas corporativas
As empresas como cérebros
Estrutura
Organizacional
MATRICIAL
2
2
As empresas como cérebros

Será possível planejar organizações de tal
forma que tenham a capacidade de ser tão
flexíveis, resistentes e engenhosas como o
funcionamento do cérebro?
3
Imagens do cérebro




O cérebro visto como um sistema de
processamento de informações;
Talvez, como um computador complexo;
Como uma sofisticada biblioteca ou banco de
memória para estocagem e recuperação de
dados;
Sistema complexo de reações químicas que
transmitem mensagens e disparam ações;
4
Imagens do cérebro


Como uma “caixa preta” que liga estímulos e
comportamento
Como um sistema lingüístico que opera por
meio de um código neural que traduz
informações e pensamentos, idéias e ações
por meio de mudanças químicas e elétricas;
5
Imagens do cérebro


Ou um holograma que, se quebrar, qualquer
parte pode ser usada para reconstituir a
imagem original, onde qualquer elemento
está arquivado no todo;
Estando o todo em todas as partes e cada
uma das partes represente o todo;
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ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
7
7
Imagens do cérebro

1.
2.
Dois caminhos:
Exploraremos as implicações da idéia de
que as organizações são sistemas de
processamento de informações capazes de
aprender a aprender;
Exploraremos a idéia de que as
organizações podem ser concebidas para
refletir princípios holográficos.
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Organizações como cérebros
processadores de informações


As organizações são sistemas de
informações, de informações e de tomada de
decisões;
Nas empresas mecanicistas isso é
rotinizado, nas orgânicas fluem mais
livremente.
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Processamento de informações, tomada de decisões e
planejamento organizacional


Enfoque da tomada de decisão iniciou-se nas
décadas de 40 e 50 explorando os paralelos
entre a tomada de decisão humana e a
organizacional;
Sendo que as organizações nunca podem
ser perfeitamente racionais uma vez que
seus membros tem habilidades limitadas de
processamento de informações;
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Processamento de informações, tomada de decisões e
planejamento organizacional

1.
2.
3.

As pessoas:
Tem que agir sobre bases de informações
incompletas a respeito do curso de ação e
suas conseqüências;
São limitadas a explorar um numero dado
de alternativas;
São incapazes de dar acurados valores de
resultados.
Chegando, portanto, a limitadas formas de
racionalidade.
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Processamento de informações, tomada de decisões e
planejamento organizacional


Indivíduos e organizações resolvem por uma
racionalidade limitada e por decisões
satisfatórias baseadas em regras empíricas
assim como em pesquisas e informações
limitadas;
Desse ponto-de-vista, as organizações
funcionam como cérebros que fragmentam,
rotinizam e tolhem processos de tomada de
decisão em lugar de torná-lo administrável.
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Processamento de informações, tomada de decisões e
planejamento organizacional


Assim, vários cargos, departamentos não só
definem a estrutura como também criam a
estrutura de atenção, interpretação e tomada
de decisão;
Desta forma, organiza-se o “velho”
organograma, onde a complexidade das
decisões tem a ver com a posição,
buscando-se inclusive ajuda de fora quando
necessário.
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Processamento de informações, tomada de decisões e
planejamento organizacional



Incerteza requer maior quantidade de
informação, quanto mais incerto o ambiente,
mais difícil fica rotinizar a tomada de decisão;
Ou se reduz a necessidade de informação ou
se desenvolve capacidade crescente de
processar a informação;
Reduzir a incerteza com fusões, aquisições e
controlando recursos chave, posteriores ou
anteriores à produção.
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Processamento de informações, tomada de decisões e
planejamento organizacional




Se a organização é um reflexo de sua
capacidade de processar informações, então
novas capacidade levam à novas estruturas;
Os sistemas de TI mudam radicalmente
algumas áreas e seu modo de se organizar;
Mudança estrutural e espacial;
Se tornarão mais inteligentes?
15
Cibernética, aprendizagem a aprender a
aprender

Como planejar sistemas que sejam capazes
de aprender como o cérebro?
16
3 barreiras
1.
2.
3.
Não encorajamento aos empregados a
pensarem por si;
Tendência a “colorir” situações adversas
para não perder a recompensa e ser
punido;
Diferença entre o que se diz e o que se faz
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Aprender

Todo o processo de aprender advém da
capacidade de se manter aberto às
mudanças que estão ocorrendo no ambiente
e a capacidade de desafiar hipóteses
operacionais de forma mais incisiva.
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As 4 diretrizes da aprendizagem
1.
2.
3.
4.
Encorajar abertura e flexibilidade que aceite
erros e incertezas;
Encorajar a análise de questões complexas
que reconheça a importância de se utilizar
diferentes pontos de vista;
Tentar evitar a imposição de metas e
objetivos, usar a abordagem participativa;
Criar condições para implementar os
objetivos 1,2 e 3.
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Hologramas ou redes




As capacidades requeridas por uma
organização no todo estão nas partes;
Cada neurônio está conectado com centenas
de milhares de outros, permitindo o
funcionamento de um sistema que é ao
mesmo tempo genérico e especializado;
Capacidade de auto-organização;
O cérebro se organiza e reorganiza para lidar
com as condições que enfrenta;
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Princípios de planejamento em rede
1.
2.
3.
4.
Garanta o todo em cada parte;
Crie conexões e redundância;
Crie simultaneamente especialização e
generalização e
Crie a capacidade de auto-organização.
21
1º. Método - Redundância das partes





Inúmeros exemplos nas corporações de
redundância:
O supervisor que fica checando o trabalho
dos subordinados;
A equipe de manutenção que fica esperando
o problema acontecer;
O empregado que não tem o que fazer;
O que não faz porque não é problema dele...
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2º. Método – Redundância das funções





Funções extras são incorporadas a cada
uma das partes em operação;
Uns são capazes de fazer os trabalhos dos
outros;
Possui flexibilidade e capacidade de
reorganização;
Cria um relacionamento novo entre a parte e
o todo;
É impossível tornar todos especialistas em
tudo
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Variedade de requisito


1.
2.
Todos os elementos devem, ao menos,
conhecer dimensões críticas ao ambiente
com o qual interagem;
Duas questões:
Qual a natureza do ambiente que está
sendo enfrentado?
Podem todas as habilidades para se lidar
com esse ambiente ser encontradas em
cada indivíduo?
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Redundância + auto-organização

Redundância + auto-organização = aprender
a aprender;
25
Estruturas - Finalidade



Distribui a autoridade;
Distribui as atividades entre setores e cargos
(responsabilidade);
Especificação de um sistema de comunicação
Permite alcançar os objetivos organizacionais
(permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a
autoridade que lhes compete para tal finalidade) 26
26
Estruturas
Mecanicistas x Orgânicas
x
27
27
Estruturas
Modelo mecanicista
• Alta
especialização
• Departamentalização rígida
• Cadeias de comando clara
• Amplitudes estreitas
• Centralização
• Alta formalização
Modelo orgânico
• Equipes
interfuncionais
• Equipes inter-hierárquicas
• Fluxo livre de informações
• Amplitudes largas
• Descentralização
• Baixa formalização 28
28
Estruturas Matriciais
29
29
Estruturas Matriciais
A estrutura matricial permite a integração das atividades de
trabalho que dizem respeito a uma diversidade de produtos,
localizações e clientes. O ajuste mútuo é o meio básico de
coordenação nas camadas superiores e a tomada de decisões é
descentralizada entre os gerentes. Isto permite que as relações
entre os departamentos sejam realizadas de forma constante e
com bastante autonomia e flexibilidade, sendo esta
característica, portanto, a principal vantagem deste tipo de
estrutura
Estrutura Matricial: é a forma de estruturar recursos
provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades
comuns: projetos ou produtos.
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30
Estruturas Matriciais
Vantagens


Facilita a coordenação
quando a organização
possui múltiplas
atividades complexas e
interdependentes.
Facilita a distribuição
eficiente dos
especialistas.
Desvantagens
Gera confusão.
 Luta pelo poder.

Tensão sobre
indivíduos.

Abre mão da unidade
de comando.
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Estruturas Matriciais
ALGUMAS EMPRESAS QUE COSTUMAM OPERAR COM
ESTRUTURAS MATRICIAIS:

Empresas de construção civil

Empresas de construção naval
Empresas de consultoria
Institutos de pesquisa
Emissoras de televisão
Empresas cinematográficas




32
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Seis sugestões para sobreviver ao
desafio de
trabalhar nesse modelo de gestão.
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33
Estruturas Matriciais
1- Poder não é autonomia
Não encare a gestão matricial como perda de poder. O
que você perde é a autonomia de fazer tudo como bem entende.
Tentar manter o poder mudando de emprego não vai funcionar. A
melhor saída é se adaptar a essa dinâmica.
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Estruturas Matriciais
2- Mudar de área é normal
Uma das características da estrutura matricial é organizar a
força de trabalho por projetos, e não por departamentos. Por
isso, leva vantagem quem não se incomoda em mudar de
área e de função com certa freqüência. Esteja aberto para
aprender a trabalhar em diferentes tipos de oganização.
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Estruturas Matriciais
3- Colaboração em alta
Para evitar disputas de poder entre chefes, as organizações
dão mais valor aos líderes colaborativos, mais abertos a dividir o
comando, a aceitar pares e a trabalhar em equipe. Há pouco
espaço para o individualismo em organizações matriciais.
Esteja preparado para discutir os meios, e não apenas o
resultado final.
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Estruturas Matriciais
4- Evite os conflitos
As empresas sabem que os conflitos de autoridade
costumam ocorrer em estruturas matriciais. Na hora de
apresentar resultados, procure saber quem é responsável pelo o
quê. Se entrar em uma disputa de poder com um colega, procure
um profissional da organização que possa arbitrar o conflito. E se
você estiver no meio de um tiroteio entre chefes? Seja
transparente com os dois, não tome partido e não cumpra
ordens de um sem informar o outro. Essa situação é
complicada, mas ocorre.
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Estruturas Matriciais
5- Peça aumento para os dois
Para quem pedir aumento quando se tem dois chefes? A
resposta é: para ambos. Normalmente, existe um líder formal,
que segue a hierarquia tradicional da empresa e assina a
sua promoção. Mas o outro chefe, que comanda uma área
específica ou gerencia um projeto do qual você participa,
também pode, e deve, reconhecer seus méritos. Aliás,
algumas empresas têm mecanismos para recompensar as
pessoas de acordo com o desempenho em atividades
temporárias.
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Estruturas Matriciais
6- A pressão vai aumentar
O nível de cobrança em estruturas matriciais tende a ser
alto. Afinal, se administrar a pressão de um chefe pode ser
complicado, imagine ter de responder a duas ou mais pessoas.
Só consegue sobreviver numa estrutura matricial quem
suporta bem a pressão. Não é preciso reportar tudo aos dois
comandos. Cada chefe terá interesse nas informações sobre sua
atividade. Prepare-se para gastar mais energia nas explicações.
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A rede na prática




Aquisição da identidade da empresa;
Todos e cada um sabem tudo sobre a
empresa;
Criação de grupos que são responsáveis por
todo o processo;
Execução do trabalho em rede.
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Forças e fraquezas da metáfora da rede





As organizações devem ser planejadas como
sistemas de aprendizado que colocam
ênfase especial em estar abertas à
investigação e auto-crítica;
Cultura organizacional que incentive;
Empresas que possam se auto-organizar;
Administração estratégica voltada para
aprender a aprender;
Menos foco em metas e buscar entender o
ambiente em sua mutabilidade.
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Forças e fraquezas da metáfora da rede




Buscar evitar aspectos considerados nocivos
à empresa;
Metas e objetivos são resquícios da
mentalidade mecanicista;
Auto-organização social parte da tentativa de
se evitar elementos nocivos;
Aprender a evoluir e lidar com ambientes
turbulentos;
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Forças e fraquezas da metáfora da rede

Aceitação de abertura e auto-crítica que
ainda é estranho ao “nosso” mundo.
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Forças e fraquezas da metáfora da rede



Isso é tão forte que pode tornar impossível o
processo de rede;
Mudança importante de cultura e valores;
Ênfase na atividade sobre a passividade, da
autonomia sobre a dependência, da
flexibilidade sobre a rigidez, da colaboração
sobre a competição, da abertura sobre o
fechamento, da democracia sobre o
autoritarismo.
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