Capítulo 5 - Organizações Em que parte da material estamos

Capítulo 5 - Organizações
Em que parte da material estamos?
Estamos estudando a segunda parte da matéria da disciplina de organizações, Gerindo
Organizações.
Nesta estapa 5 capítulos nos ajudarão a entender tudo o que está envolvido na gestão de uma
empresa. Os capítulos até o momento que introduzem esse ponto são os capítulos 4 e 5.
O capítulo 5, especificamente, aborda as questões sobre política e poder. Dentro desse tópico
o enfoque principal que a professora visa é a discussão sobre a Teoria da Dependência de
Recursos e quais são todos os tipos de recursos que devem ser administrados pela
organização.
Bom vamos começar!
Capítulo 5 - Mangaging power and politics in organizations Resistance, Empowerment
and Ethics

Objetivos do final do capítulo:
o Irá entender as questões centrais de como administrar pessoas e entenderá
que administrar pessoas nada mais é que administrar relações de poder
o Como o poder é desempenhado dentro das estruturas organizacionais
o Avaliar qual deve ser a base das autoridades dentro das organizações
o Criar dilemas éticos envolvidos na administração de poder e relacionamento
de autoridades
OUTLINE OF THE CHAPTER
Discussão de abertura do capítulo levanta a dicotomia entre poder (mecanismo e processos) e
ética (o sentimento de estar fazendo a coisa certa). Como as pessoas incorporam os valores de uma
empresa? O porque de as pessoas não aceitam o modelo organizacional da empresa na qual trabalha? A
questão é que as bases desses valores organizacionais não estão de acordo com as bases dos valores das
pessoas. Daí vem o dilema até que ponto deve-se usar a força e instaurar um regime opressor de
interiorização desses valores ou até onde essa força pode ser suavizada (soft domination).
SETTING THE SCENE
“Power is more profound than just the push and pull of attraction and repulsion, command and
control. It also involves the structuring of dispositions and capacities for action as well as action itself”
o É a melhor definição de poder, ela ajudará a entender todas as dicussões e definições de
conceitos que serão trabalhados daqui em diante.
CENTRAL APPROACHES AND MAIN THEORIES
 Fontes de Poder - Se a organização faz com que seus funcionários executem atividades que,
normalmente, não fariam, com certeza o “PODER” é o problema central que move essa
organização.
Foram selecionadas as 6 mais importantes bases que caracterizam as fontes de poder.
o
Legitimidade
 “Power works best when it is seen least” – O poder funciona melhor quando
parece menos



Legitimidade de poder esta alinhada a criação de um contexto, de forma que as
pessoas possam aceitar a ação que será realizada.
Segundo Blau: A legitimação do poder confere estabilidade à organização...
mas se mal empregado pode gerar a criação de oposições dentro da
organização.
Pettigrew  para evitar essa oposição a legitimação deve atuar da seguinte
forma: “administração do significado”. Uma ação conjunta que legitima uma
iniciativa e tira o crédito de sua opositora.
o
Incerteza
 A relação de poder ligado ao controle da incerteza acabou por desenvolver
uma teoria que a justifica-se “strategic contingencies theory of intraorganizational Power”
 E esse poder poderia ser medido e analisado graficamente – control graph
 A grande contribuição foi a percepção de que o poder dentro das organização é
dinâmico devido as faixas hierárquicas (algumas faixas desempenham mais
poder/influencia que outras), mas o mais importante foi concretizar que o
poder não é estático entre diferentes organização com a mesma estrutura.
Podendo existir distribuição de poder diferenciada a partir de um mesmo
desenho organizacional
o
Teoria da Contingência Estratégica
 baseia-se na premissa da inexistência de um modelo que se adapte a todas as
empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças ocorrem nos sistemas
em função do impacto de determinados tipos de ocorrências. (Já discutida em
outro capítulo)
o
Teoria da Dependência de Recursos
 Para uma corrente de teórico, cada organização possui uma dependência de um
tipo de recurso chave para sua existência. O ponto é que esses teóricos diferem
em qual é esse recurso.
 Segundo a teoria, o poder de determinadas pessoas na organização deve ser
utilizado para acumular mais do recurso vital para a organização, e com isso
existirá uma alavancagem de poder.
 Raciocínio: Recursos conferem poder, com poder se conquista mais recursos,
com mais recursos mais poder será conferido a unidade da qual estamos
falando.
o
Contexto para jogos de Poder
 A grande discussão aberta pelo tópico é mostrar que não é simplesmente ter
um recurso específico que lhe irá conferir poder de um modo geral sobre a
organização e o mercado.
 O ponto é que saber como conquistar esses recursos, na melhor hora possível,
com os melhor fornecedores possíveis, com o melhor preço possível, e saber o
fazerele render mais que os recursos dos outros é o que de fato irá lhe conferir
poder.
 Assim saber administrar o contexto ao qual a organização está inserida é nada
mais que um jogo, e quem tem mais conhecimento conquistará mais poder.
o
Política
 É o processo de mobilização de poder que irá influenciar as decisões
estratégicas dentro da empresa.
 As políticas internas das organizações, assim como seus posicionamentos
políticos sempre tem um objetivo. Porém, o mais importante para entender
esse objetivos é saber o que origina essas “políticas”. O autor assim cita 5
pontos fundamentais:
 1) A estrutura dos elementos de identidade da oraganização: valores,
estilos de discurso, etc
 2) A complexidade e o grau de incerteza instaurado
 3) As bases onde o problemas se encontram


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Organizações como arenas políticas
o
o
o
o

4) A pressão dos stakeholders
5) O histórico dos posicionamentos políticos da organização
Segundo mintzberg as organizações se tornam arenas políticas, ou seja, passam a serem
geridas por conta de uma sistema de politicagem quando todos os outros sistemas
compõe essa organização falham.
Quais seriam esses outros sistemas?
 O da autoridade (hierárquica);
 O da ideologia (valores organizacionais);
 O da especialidade (know-how único/ diferencial competitivo).
As arenas políticas são nada mais que um jogo de interesses corporativos.
Uma séries desses jogos são citados por Mintzberg, somente a crédito de ilustração para
percebemos o quanto é comum esse tipo de prática dentro das organizações.
 Funcionários da base da pirâmide unidos contra nível gerencial;
 Nível gerencial unidos contra nível inferior;
 Alianças entre organizações contra outras do mesmo setor;
 Jogos para otimizar o orçamento – busca pelos melhores fornecedores
 E um série de outros que só servem para mostrar como administrar requer uma
expertise sobre a pluralidade de jogos de interesses envolvidos dentro de uma
organização
Poder e a Política de Resistência
o O poder é por natureza opressor e impositivo;
o Essa imposição normalmente está atrelada a mudanças organizacionais;
o O ser humano é por natureza resistente a mudanças, logo não seria diferente para as
organizações (compostas por pessoas)
o A resistência é um processo reativo e positivo (comparação dialética):
 Tese (poder) X Antítese (resistência) = Síntese (Iniciativa)
PROBLEMAS CRÍTICOS: DOMINAÇÃO EA HEGEMONIA
o O grande problema levantado neste tópico mostrar que o sentido de poder já está
enraizado no sentido de dominação.
o “Só há poder se você estiver hierarquicamente a cima de alguém”
o E assim dois conceitos anteriormente trabalhados voltam a aparecer:
 Se na sua posição (superior) quer ter uma iniciativa impositiva estará sendo
autoritário e sua autoridade só valerá se seu poder (superioridade) for
legitimada
 Agora se você está numa posição (inferior) e for contra esse iniciativa e se
recusar a agir daquela forma determinada, você estará representando a
resistência da organização.
o Minztberg então conclui que, por conta desse tipo de exemplo, que as organizações
estão intrinsecamente ligadas ao conceito de “estruturas de dominação”.
o E assim, alguns exemplos são trazidos para mostrar que não importa a estrutura o poder
de dominação ainda rege as organizações.

Soft Domination
o É um sistema caracterizado por regras que permitem os gestores sentir a liberdade de
gerir, forçando-os assim sempre buscar inovação de forma indireta (que normalmente
acontece num sistema de cobrança de metas e resultados);
o A idéia é que por meio de regras pré-definidas se simule um ambiente livre de regras,
estimulando outras competências dos gestores inibidas pela estrutura tradicional

Vigilância Eletrônica
o Alguns autores retomam neste ponto a idéia do Panoptico Informacional
o
A idéia a partir da tecnologia de monitoramento é transformar os resultados das
atividades mais mensuráveis e deixar as pessoas menos autônomas;

Emporwerment? – É melhor não traduzir
o Continuando no tópico sobre estruturas dominação os autores trazem a discussão a
questão se há dominação ou hegemonia dentro de Equipes de Trabalhos (Team Work)
o A argumentação base é de que trabalho em equipe não há ninguém acima de ninguém,
muito menos regras que reprimam seus semelhantes.
o A dissertação traz um ponto novo de que na verdade mesmo em equipes de trabalho
você continua a ter um superior a quem você deve reportar seus resultados (obtidos em
equipe), e por naturalidade das pessoas umas se sobressaem das outras o que acabam
gerando uma tomada de poder (EMPOWERMENT);
o E esse empowerment gerado acaba por criar uma vigilância horizontal onde sua equipe
cobra de você um desempenho maior e você cobra se seus companheiros o seu
desempenho devido ao seu poder indiretamente conquistado
o Os autores concluem assim mais uma vez o quanto que está enraizada a cultura de
dominação nas organizações

Barker e o Controle concertivo
o A idéia de Barker era criar sistema mais participativo, descentralizado e democrático.
o No qual as pessoas trabalhariam por conta de normas culturais e não sobre regras
burocráticas.
o Assim os funcionários conseguiriam desenvolver um significado para seu próprio
controle.
o Com esse pensamento Barker salienta a importância equipes auto-geridas podem trazer
melhores resultados que a estrutura tradicionalmente hierarquizada.
 Como grande resultado seria a oportunidade de gerar empowerment em
diversas pessoas. Abaixo o exemplo de como uma equipe auto-gerida trabalha.

Hegemonia organizacional
o A hegemonia organizacional sempre ocorre quando um ponto de vista é predominante.
o Isso ocorre em estruturas com uma forte base cultural, a qual historicamente sempre fez
valer suas iniciativas para com a organização.
o Para medida para se quebrar o ciclo vicioso instaurado é sugerida a POLIFONIA.
o POLIFONIA é a iniciativa de dar e ouvir as opiniões de diversas pessoas
(principalmente de fora do centro da discussão)
o
o
 Seria o estágio inicial para se instaurar a democracia organizacional
Um exemplo é usado para caracterizar essa sugestão de administração:
Fundo Monetário Internacional ( FMI )
 Os problemas centrais apresentados: Governança (Quem decide) e
Representação (não aceitavam a imposição de taxas de uma pessoa não
legitimada por os outros paises)
 Problema resolvido quando se alinhou as opiniões dos outros países com a
questão legitimação das iniciativas tomadas pelo FMI.
A BOA IMPRESSÃO: OS EXTREMOS DO PODER
o O poder pode ser caracterizado em dois extremos POSITIVO e NEGATIVO
 NEGATIVO: causa constrangimento – serão discutidos dilemas éticos que
surgem com o crescimento do lado negativo.
 POSITIVO: “abre portas” – será discutido como o administrador consegue
melhorar o ambiente de trabalho com essa caracterização.


Total institutions
o São organizações que pela natureza de seu trabalho forçam seus funcionários a cortar
qualquer vinculo de vida em sociedade e se dedicar totalmente aos seus trabalhos.
o O exemplo estremado usado no texto é de um filme que conta a história de uma
acampamento onde as pessoas ao chegarem:
 Perdem suas identidade – Passam a se chamar por números (alusão: registro de
trabalho)
 Perdem suas roupas – usam uniformes padronizados (alusão: terno obrigatório)
 Fisionomia padronizado – corte de cabelo igual (alusão: serviço militar)
 Atividades diárias idênticas e totalmente repetitivas sob o controle rígido dos
superiores e de seus “colegas” de acampamento
The ethics of organizational obedience
o São levantadas críticas a obediência cega, ou seja, as pessoas dentro das organizações
as quais ignoram seus valores carta princípios para obedecer Ipsis litteris (é uma
expressão de origem latina que significa “literalmente”) aquilo a que foi ordenado.
o São caracterizados três pontos importantes que são o gatilho para esse tipo de conduta:
 Quando a ordem vem do maior nível de autoridade da organização;
 Quando as ações se tornam rotineiramente requisitadas;
 Quando as pessoas que são alvo da ação são desumanizadas (sem apego a
aspectos morais entre os homens)
o

Técnicas de Poder
 As técnicas de poder são discutidas no ponto delas serem tão opressoras ao
ponto de descaracterizar os indivíduos.
 A questão central girar em torno das pessoas submetidas a esse tipo de técnica
e acabam se sujeitando a qualquer tipo de atividade (desumanizado)
 Quanto mais desumanizado mais suscetível a manipulação a pessoa se torna.
 A forma de identificar esse tipo de pessoa é:
 Quando ela passa agir bináriamente  atinge ou determinada meta
 A agir obedientemente sem questionar e assegurar total resultado
sobre suas ações
Administrando com “Poder positive”
o O bom administrador é aquele que consegue utilizar os melhores recursos de poder
 Emporwerment, legitimidade, redução das incertezas, atingir resultados da
melhor forma possível para todas as partes interessadas.
o Os autores citam então um passo a passo para a conquista da melhor forma de utilização
desses tópico citados ao longo do texto