administração de recursos humanos - Kraftpel Indústria e Comércio

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PROJETO DE UMA FÁBRICA REAL EM SALA DE AULA
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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INTRODUÇÃO
Este projeto, realizado pelos alunos do Curso de Capacitação Gerencial, tem como objetivo
demonstrar as atividades da Administração da Produção, visando satisfazer as necessidades
dos consumidores. É um processo de múltiplas etapas, que evolui do conceito até a
especificação detalhada.
A base desse projeto é a produção de uma sacola, com o propósito de envolver todas as
áreas como: Recursos Humanos; Engenharia de Produto; Marketing e Vendas; Engenharia
de Processos; Engenharia Industrial; Logística; Manutenção; Qualidade; Gerenciamento de
Produção e Sistematização de Pesquisa e Mídia.
MISSÃO DA EMPRESA:
Ser líder do segmento de embalagens com excelência na qualidade e
competitividade; comprometimento com clientes, fornecedores e meio ambiente, além
da constante busca de integração com a comunidade.
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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
I - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (2002), a Administração de Recursos Humanos – ARH
funciona em um contexto de organizações e de pessoas. Administrar pessoas não significa
apenas lidar com aquelas que participam de organizações. Mais do que isto, significa
administrar os demais recursos relacionados com as pessoas. Assim, organizações e pessoas
constituem a base fundamental em que funciona a Administração de Recursos Humanos.
A administração de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relações
industriais no início do século XX com o advento da Revolução Industrial, onde foram
surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizações. Nos
Estados Unidos surgiu a ARH no período da 2ª Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir
do final da década de 70.
Segundo Chiavenato (1997), a administração de recursos humanos pode ser
abordada sistemicamente. De um modo genérico, a ARH é composta por cinco subsistemas
, a saber: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de recursos
humanos.
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional
surgem as políticas de recursos humanos. Políticas são regras estabelecidas, normalmente
baseadas nos subsistemas citados, para governar funções e assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua
filosofia e às suas necessidades.
A seguir, será feito um breve detalhamento conceitual sobre as políticas de
Recursos Humanos baseadas nos cinco subsistemas de ARH, contextualizando-se em
seguida como essas são empregadas na empresa Peg + Leve, cuja razão social é Kraftpel
– Industria e Comércio de Embalagens S/C Ltda.
1. POLÍTICA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato (2002) a provisão de recursos humanos “ é o processo
responsável pela busca de pessoas no mercado de recursos humanos e sua escolha e
introdução na organização (...) Trata do insumo de recursos humanos necessários às
operações da organização”.
1.1.
Pesquisa de Mercado de Recursos Humanos
“ O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de
trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em
determinada época.” (Chiavenato, 1998, p.169).
Para Chiavenato (1998), emprego é o trabalho de uma pessoa em troca da
remuneração, enquanto que o mercado de trabalho é o conjunto de empregos. As três
situações do mercado de trabalho são: oferta > procura, oferta < procura e oferta = procura.
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1.1.1 Rotatividade De Pessoal Ou Turnover
O termo rotatividade de recursos humanos, segundo Chivenato (1998) é utilizado
para definir a flutuação de pessoal entre a organização e o ambiente. As principais causas
da rotatividade de pessoal são: fenômenos externos (Ex.: Situação de oferta / procura, as
oportunidades de emprego no mercado, etc) e fenômenos internos (Ex.: Política salarial da
empresa, critérios de avaliação de desempenho, etc)
A rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custos primários
(recrutamento / seleção, registro / documentação, integração e desligamento), custos
secundários (reflexos na produção, reflexos na atitude do pessoal, custo extralaboral e custo
extra-operacional) e custos terciários (custo extra-investimento e perda nos negócios).
1.1.2. Absenteísmo
O absenteísmo de acordo com Chiavenato (1998) é uma expressão usada para
designar as faltas dos empregados ao trabalho.
Ex.: Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada, atrasos involuntários por
motivos de força maior, problemas de transporte, etc.
1.2.
Recrutamento de Pessoal
Chiavenato, em 1998, definiu o recrutamento como sendo um conjunto de técnicas e
procedimentos utilizados para atrair candidatos qualificados e capazes para ocuparem
determinados cargos dentro da organização. No entanto, o recrutamento necessita um
cuidadoso planejamento, que são: pesquisa interna (pessoas necessárias para organização),
pesquisa externa (o que o RH oferece) e técnicas de recrutamento.
1.2.1 – Meios de recrutamento
Segundo Leal (2003), os meios de recrutamento são: anúncio em jornal (aberto,
semi-aberto e fechado), rádio, cartazes, placas informativas (fixadas na empresa),
contratação de empresas de recrutamento e seleção, contatos com órgãos de classe
(Sindicatos, Senac, Senai, Sebrae, etc), contatos com universidades e faculdades, escolas
técnicas, escolas profissionalizantes, através de órgãos públicos, etc.
1.2.2 Tipos de Recrutamento
Os tipos de recrutamento segundo Leal (2003) são:
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 Recrutamento Interno: havendo vagas em aberto, a empresa procura preenchê-las
através do remanejamento de seus colaboradores, através de promoções ou
transferências;
 Recrutamento Externo: havendo vagas em aberto, a empresa procura preenchê-las
com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento;
 Recrutamento Misto: composto pelo recrutamento interno e externo;
 Recrutamento On-Line: a Internet é um importante canal de contato, cada vez
mais as empresas estão utilizando este meio para recrutar pessoas, reduzindo assim
custos e gerando uma economia, além da agilidade e comodidade.
1.3.
Seleção de Pessoal
“Seleção de pessoal é a escolha, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham
maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.” (Leal, 2003).
Para Chiavenato (1998), a tarefa do recrutamento é atrair candidatos e a tarefa da
seleção é escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção podem ser realizadas
através de: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes
de personalidade e técnicas de simulação.
1.3.1 – Fases da Seleção de Pessoal






Leal, em 2003, define como fases de seleção de pessoal:
Entrevista;
Aplicação de provas ou testes (conhecimento, psicométricos, personalidade);
Dinâmica de grupo (máximo 12 pessoas);
Escolha do três melhores candidatos;
Opção do melhor candidato;
Admissão do candidato.
1.4. Integração
Segundo Chiavenato (1997), integração são planos e mecanismos (centralizados e
descentralizados) aplicados aos novos participantes da organização, ou seja, é o primeiro
contato que fazem com a empresa. É de extrema importância que logo de início o
funcionário compreenda qual a missão da empresa, sua estrutura organizacional, suas
políticas e normas, bem como conheça seus superiores, subordinados e qual será sua equipe
de trabalho, ou seja, que conheça o ambiente interno da organização.
2. POLÍTICA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
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Segundo Chiavenato (1996) é o processo que cuida do posicionamento e aplicação
das pessoas em cargos ou funções dentro da organização. O processo de aplicação trata de
compatibilizar as pessoas disponíveis e as posições a serem preenchidas.
2.1. Análise e Descrição de Cargos
Segundo Chiavenato (2002) a análise e descrição de cargos determina os requisitos
básicos da força de trabalho: requisitos intelectuais, físicos descrição de funções,
responsabilidades envolvidas e condições de trabalho para o desempenho do papel. Na
empresa moderna o processo está exclusivamente assentado em uma base humana e social.
Os cargos são desenhados de acordo com o modelo dos recursos humanos, privilegiando as
dimensões profundas com variedade de habilidades, identidade com as tarefas, autonomia
e retroação.
2.2. Plano de Carreiras
Segundo Chiavenato (1997) é a determinação da seqüência ótima das carreiras,
definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização, ou seja, é o
conjunto de ações programadas que têm por objetivo permitir o desenvolvimento pessoal e
profissional de um empregado, de modo que o mesmo consiga, em médio prazo, atingir o
potencial que lhe foi detectado.
2.3. Avaliação de Desempenho
Segundo Chiavenato (1997) são os planos e sistemáticas para contínua avaliação da
qualidade e adequação dos recursos humanos. O processo enfatiza a eficácia, sem se
descuidar da eficiência. É a preocupação com os fins, com os objetivos que devem ser
alcançados. O processo enfatiza a formação de grupos e estimula a interação social. O
trabalho é totalmente baseado nas relações interpessoais e privilegia o contato com outras
pessoas.
É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está
desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto está, ou não, correspondendo ao que
ela espera seja realizado na função que ocupa. Esta avaliação somente trará benefícios se
inserida num “processo” de avaliação e desempenho e se este processo fizer parte do dia-adia do avaliado e do avaliador. Seu objetivo é mapear os resultados apresentados pelos
funcionários, tendo como foco o levantamento dos pontos fortes e dos pontos a melhorar,
estabelecendo um plano de ação que favoreça a melhoria da qualidade dos serviços
prestados, propiciando a melhoria continua e reconhecimento dos destaques.
Busca a melhoria dos resultados operacionais e qualitativos da empresa, os quais só
poderão ser atingidos mediante colaboração dos membros da organização.
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Alguns de seus objetivos é a compensação econômica e /ou social mais eqüitativa, o
desenvolvimento individual, a melhoria do ambiente de trabalho e a melhoria contínua nos
processo de qualidade e adequação dos recursos humanos.
3. POLÍTICA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato (1996) é o processo responsável pela manutenção das
pessoas trabalhando dentro da organização. O processo de manutenção cuida de todo
contexto ambiental necessário para que as pessoas possam trabalhar, predominantemente os
fatores higiênicos ou de manutenção.
3.1. Política de Cargos e Salários
Segundo LOBOS (1979), a administração de cargos e salários visa a manutenção
dos recursos humanos atendendo ao seguinte objetivo:
-
Atrair – por isso deve ser adequado;
Manter – por isso deve haver equidade;
Motivar – Tem significado de compensação;
Otimizar recursos – por isso dever ser harmonizado.
Plano de Cargos e salários é um instrumento que permite aos gestores das empresas
a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais
(méritos) e verticais (promoções) de seus colaboradores e retenção dos talentos da empresa.
Serve para:
- Estabelecer as posições relativas dos cargos na estrutura organizacional;
- Estabelecer uma política salarial eficaz que permita a ascensão profissional dos
ocupantes de acordo com suas aptidões e desempenhos;
- Subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.
Salário é aquilo que se paga diretamente, em dinheiro, como contraprestação ao
trabalho. Pode ser fixo ou variável. Há porém várias formas de uma pessoa ser paga por
seus serviços, o salário é apenas uma delas. Uma boa política salarial alcança remunerações
que não são formadas somente pelo salário propriamente dito. Assim, pode-se dizer que
existem dois tipos de remuneração:
-
Remuneração direta: salário-base + adicionais;
Remuneração indireta: Encargos sociais, incentivos
estacionamento de funcionários, aluguel, cota de clubes etc).
3.2.
Higiene e Segurança do Trabalho
não
financeiros
(ex.:
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“A Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades intimamente
relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de
manter certo nível de saúde dos empregados. “ (Chiavenato, 1998, p.429).
3.3.1 – Higiene do trabalho
A higiene do trabalho segundo Chiavenato (1998), é o conjunto de normas e
procedimentos necessários para manter a integridade física e mental do colaborador e está
relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais. É importante
observar as condições ambientais de trabalho (iluminação, temperatura, ruído, umidade,
etc.).
3.3.2 – Segurança do trabalho
Segurança do trabalho de acordo com Chiavenato (1998), é o conjunto de medidas
(técnicas, educacionais, médicas e psicológicas) utilizadas na prevenção de acidentes. A
segurança do trabalho tem como foco a prevenção de acidentes, de roubos e de incêndio.
3.4.
Relações Sindicais
Segundo Chiavenato (2002) essa área administra e cuida das normas e critérios de
procedimentos sobre a relação de empregados com sindicatos. A administração moderna de
RH apresenta maior flexibilidade para que possa atender às expectativas individuais dos
funcionários.
4. POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato (1996) este subsistema “cuida do gradativo
aperfeiçoamento e melhoria das qualificações pessoais dos participantes. Inclui treinamento
e desenvolvimento organizacional. O processo de desenvolvimento cuida de capacitar e
desenvolver as pessoas dentro das organizações e dota-las de habilidades, competências,
destrezas e conhecimentos necessários ao seu trabalho”.
4.1.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Segundo Chiavenato (1997) treinamento é o processo educacional, aplicado de
maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. (...) envolve a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização,
da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
Ainda de acordo com Chiavenato (1996) o principal papel desta área é o diagnóstico
e a programação da preparação e reciclagem constante dos recursos para desempenho do
cargo. Obter o aprimoramento a médio e longo prazo dos recursos disponíveis, visando a
contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização.
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Dessa forma, Chiavenato conduz à conclusão de que os principais objetivos do
treinamento são:
- Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à
organização;
- Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em
seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser
considerada;
- mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais
satisfatório entre os empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos
às técnicas de supervisão e gerência.
4.2.
Desenvolvimento Organizacional
Segundo Chiavenato (2002) “é a aplicação de estratégias de mudança visando a
saúde e a excelência organizacional”.
Ainda segundo Chiavenato (1997), os principais objetivos do D.O são:
 Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros organizacionais;
 Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre
os grupos, e não varrer os problemas para debaixo do tapete;
 Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja aumentada pela
autoridade baseada sobre o conhecimento e habilidade;
 Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais;
 Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização;
 Procurar dar soluções sinergísticas aos problemas de maior freqüência;
 Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no
planejamento e implementação.
Na busca dessa excelência, um dos principais fatores que devem ser levados em
consideração é a estrutura organizacional, ou seja, a forma como a empresa está organizada
hierarquicamente e funcionalmente, pois uma organização bem estruturada agiliza os
processos à medida que permite um melhor fluxo do trabalho.
Um dos instrumentos mais utilizados para a estruturação é o organograma, que
representa graficamente a forma como a empresa está estruturada, ou seja, os
departamentos que a compõem, se ela utiliza uma departamentalização vertical (com
muitos níveis de hierarquia) ou horizontal (achatamento nas hierarquias e maior
importância às atividades), ou ainda se a departamentalização é funcional, por clientes, por
projetos, regional, etc.
5. POLÍTICA DE MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato (1996), a política de monitoração de recursos cuida de
todo o sistema informacional sobre recursos humanos. Inclui registros e controles de
pessoal, banco de dados, sistemas de informações gerenciais sobre pessoal e auditoria em
recursos humanos.
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ENGENHARIA DE PRODUTO
PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Produtos e serviços são usualmente a primeira coisa que os clientes vêem em uma
empresa. Por este motivo, é importante que sejam projetados para atender a suas
necessidades e expectativas. Os clientes também podem esperar que os projetos sejam
atualizados com certa freqüência, para exprimir modernidade, avanços tecnológicos e as
mudanças de suas necessidades. Logo, além do mérito intrínseco do projeto de seus
produtos e serviços, para muitas organizações, o desenvolvimento contínuo de projetos e a
criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir sua posição competitiva. Os
gerentes de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo projeto do produto ou
serviço, mas sempre têm uma responsabilidade indireta de fornecer as informações e as
recomendações das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou serviço.
Vantagem competitiva do bom projeto
O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores atendendo a
suas necessidades e expectativas atuais ou futuras. Isto, por sua vez, melhora a
competitividade da organização. Pode-se observar, portanto, que o projeto de produto e
serviço tem seu início com o consumidor e nele termina. Primeiro, a tarefa de marketing é
reunir informações dos clientes (e, às vezes, de não-clientes) para compreender e identificar
suas necessidades e expectativas e também para procurar possíveis oportunidades de
mercado. Seguindo isto, a tarefa dos projetistas de produtos e serviços é analisar essas
necessidades e expectativas, como interpretadas por marketing, e criar uma especificação
para o produto ou serviço. Esta é uma tarefa complexa, que envolve a combinação de
muitos aspectos diferentes dos objetivos de uma empresa. A especificação é então usada
como a entrada para a operação, que produz e fornece o produto ou serviço a seus clientes.
O que é projetado em um produto ou serviço ?
Um produto ou serviço é qualquer coisa que possa ser oferecida aos consumidores
para satisfazer suas necessidades e expectativas. Pode-se considerar que todos os produtos e
serviços têm três aspectos:
-
um conceito, que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está
comprando,
um pacote de produtos e serviços “componentes” que proporcionam os benefícios
definidos no conceito,
o processo pelo qual a operação produz o pacote de produtos e serviços
“componentes”.
Clientes compram “conceitos”
Quando os clientes fazem uma compra, não estão simplesmente comprando um
produto ou serviço. Estão comprando um conjunto de benefícios esperados para atender a
suas necessidades e expectativas. Isto é conhecido como conceito do produto ou serviço.
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Por exemplo, quando os clientes compram uma máquina de lavar roupas, estão comprando
um conjunto de benefícios esperados que podem incluir:





um gabinete atraente,
que caberá em um espaço normalmente disponível na área de serviço de casas e
apartamentos,
e proporcionará os meios de limpar as roupas,
durante um longo período de tempo,
no conforto da própria casa do consumidor.
Analogamente, uma refeição em um restaurante é comprada para nos proporcionar
mais do que a satisfação de encher nossos estômagos. Os benefícios esperados na compra
incluem:



um ambiente atraente,
no qual se consome uma refeição bem preparada e apresentada,
em uma atmosfera relaxante.
Nos dois casos, o conjunto de benefícios esperados é denominado conceito do
produto ou serviço – isto é, a intenção global do produto ou serviço como vistos da
perspectiva do consumidor. O conceito não é uma declaração das diversas pequenas peças
que compramos, a caixa, as bombas e o tambor da máquina de lavar ou a carne e os
vegetais da refeição; em vez disso, é a forma como os consumidores, e , espera-se, também
a organização, seus funcionários e acionistas, percebem os benefícios do produto ou
serviço. Segue-se que, para projetar produtos ou serviços, os gerentes de produção devem
entender exatamente o que os clientes estão comprando deles. Isto é, devem compreender
cuidadosamente o conceito.
Os conceitos compreendem um pacote de produtos e serviços
Normalmente, a palavra produto sugere um objeto físico tangível, como uma
máquina de lavar ou um relógio, e um serviço significa uma experiência mais intangível,
como uma noite em um restaurante ou clube noturno. Na realidade, a maior parte, se não
todas, das coisas que compramos, é composta de uma combinação de produtos e serviços.
A refeição no restaurante inclui:





produtos como “comidas” e “bebidas”;
serviços como “o fornecimento da comida à mesa” e “as atenções do garçom ou
garçonete”.
Analogamente, a compra de uma máquina de lavar inclui:
o produto, que é “a própria máquina de lavar”;
serviços como “garantias”, “serviços pós-venda” e “serviços da pessoa que vende a
máquina”.
Isto significa que qualquer coisa que esteja sendo projetada, seja ela denominada
“produto” ou “serviço”, usualmente envolverá projetar um conjunto de produtos e serviços
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componentes. Esta coleção de produtos e serviços, em geral, é denominada pacote (que os
consumidores compram). Alguns dos produtos ou serviços no pacote são essenciais, isto é,
são fundamentais para a compra e não poderiam ser removidos sem destruir a natureza do
pacote. Outras partes servirão para melhorar a parte principal. Estas são bens e serviços de
apoio. O bem central é a própria máquina. No restaurante, a refeição é a parte principal. O
serviço de sua provisão e preparação é importante, mas não absolutamente necessário (em
alguns restaurantes, você pode servir-se e cozinhar a própria refeição).
Mudando a parte principal ou adicionando ou subtraindo bens e serviços de apoio, as
organizações podem oferecer diferentes pacotes, e fazendo isto, projetam conceitos de
produto ou serviço muito diferentes. Por exemplo, uma máquina de lavar poderia ser
construída em tamanho menor, atendendo ao conceito de máquina para uma “pequena área
de serviço”. Alternativamente, poderia ser oferecida sem serviço e garantia pós-venda,
como uma “compra econômica”. O restaurante poderia fornecer apenas a comida, devendo
você mesmo se servir (conceito de self-service). Alternativamente, você poderia ter que
selecionar os alimentos não cozidos fornecidos pelo restaurante e cozinhá-los em pequenos
fogões em sua própria mesa. É definindo o pacote de bens e serviços que se inicia a
atividade de projeto de transformar o conceito em realidade.
Produtos e serviços devem ser criados – o processo
O “processo” é a parte da operação que gera bens e serviços, reúne-os em um pacote
e os fornece ao cliente para satisfazer o conceito.
O fornecimento da maior parte de bens e serviços exige muitos tipos diferentes de
processo. Por exemplo, a máquina de lavar inclui três tipos principais de processos:
 manufatura e montagem de componentes;
 venda da máquina no varejo;
 apoio e manutenção pós-venda.
Cada processo pode ser dividido em diversos subprocessos. A manufatura e a
montagem de componentes, por exemplo, incluirão subprocessos como estampagem,
instalação elétrica e controle de estoques.
Etapas de Projeto – Do conceito à especificação
O resultado da atividade de projeto é uma especificação bem detalhada do produto
ou serviço. A especificação exige a coleta de informações, que definem totalmente o
produto ou serviço:
 seu conceito global (especificando a forma, a função e o objetivo global do projeto e
os benefícios que trará);
 seu pacote (especificar todo o conjunto de produtos e serviços individuais que são
necessários para preparar e apoiar o conceito);
 o processo pelo qual o pacote será criado (especificando como os vários produtos e
serviços individuais no pacote devem ser produzidos).
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Para chegar a este ponto a atividade de projeto deve passar por diversas etapas.
Estas formam uma seqüência aproximada, embora na prática os projetistas ocasionalmente
circulem ou retrocedam através das etapas.
A etapa de geração de conceito começa com uma idéia de um produto ou serviço. Isto
pode ter origem nos consumidores ou ser exigido para fazer frente às atividades dos
concorrentes. Essas idéias precisam ser formalizadas, traduzidas em um conceito de
produto ou serviço. Os conceitos são selecionados (triados) por diferentes partes da
organização para tentar assegurar que, em termos amplos, eles serão um incremento
significativo ao portfólio de seus produtos/serviços. O resultado desses dois primeiros
estágios é um conceito de produto/serviço aceitável e consensual para todos. O conceito
condensado deve ser transformado em um projeto preliminar do pacote e do processo. Esse
projeto preliminar então passa por uma etapa de avaliação e melhoria para verificar se o
conceito pode ser mais bem utilizado, mais econômica ou facilmente. Um projeto
condensado pode então ser submetido à elaboração de um protótipo e projeto final. O
resultado dessa etapa é uma especificação totalmente desenvolvida do produto ou serviço.
Geração do conceito
Triagem
Projeto Preliminar
Avaliação e melhoria
Prototipagem
e projeto
final
O
conceito
O
pacote
O
processo
Geração do conceito
As idéias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas
à organização, como consumidores ou concorrentes, e de fontes internas à organização,
como o pessoal (por exemplo, o pessoal de vendas e da linha de frente) ou o departamento
de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).
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Idéias dos consumidores
A função de marketing é responsável por manter olhos e ouvidos no mercado para
identificar novas oportunidades e possíveis produtos ou serviços adequados. Há muitas
ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de maneira formal e estruturada,
incluindo questionários e entrevistas. Essas técnicas, entretanto, usualmente tendem a ser
estruturadas de uma forma como se somente fossem pôr à prova idéias ou produtos ou
serviços em função de critérios predeterminados. Ouvir os consumidores de uma maneira
menos estruturada, às vezes, pode ser um meio melhor para gerar novas idéias.
Grupos focalizados
Um modo formal, mas não estruturado, de coletar idéias e sugestões de
consumidores é através de discussões em grupos focalizados. Um grupo focalizado
compõe-se tipicamente de sete a dez participantes que não estão familiarizados uns com os
outros, mas que foram selecionados porque têm certas características comuns que se
relacionam aos tópicos analisados. Os participantes dos grupos focalizados são convidados
para “discutir” ou “compartilhar idéias com os outros”. O pesquisador de conceitos tenta
criar um ambiente permissivo no grupo focalizado, que alimenta diferentes percepções e
pontos de vista, sem pressionar os participantes a votar, planejar ou chegar a um consenso.
A discussão do grupo é conduzida diversas vezes com tipos semelhantes de participantes
para identificar tendências e padrões nas percepções. Uma análise cuidadosa e sistemática
das discussões fornece indícios e insights sobre as oportunidades de produtos ou serviços.
Ouvindo os clientes
Muitas sugestões e idéias podem vir, todos os dias, dos clientes. Os clientes podem
escrever para reclamar a respeito de um produto ou serviço específico ou podem dar
sugestão para seu aperfeiçoamento ou substituição. As idéias podem vir na forma de
sugestões dadas aos funcionários durante a compra do produto ou prestação do serviço.
Infelizmente, alguns funcionários podem não ver a transmissão desta informação como uma
função importante; pode até ser que não haja mecanismos disponíveis para facilitar esta
transmissão.
Idéias das atividades dos concorrentes
Muitas organizações observam minuciosamente as atividades de seus concorrentes.
Uma nova idéia, traduzida em um conceito, pacote ou processo comercializável, pode dar a
um concorrente uma vantagem no mercado, mesmo que seja somente temporária.
Organizações concorrentes terão que decidir se seguem as ações do concorrente com um
produto ou serviço similar ou se alternativamente surgem com uma idéia diferente, que
possam reduzir ou mesmo reverter a liderança do concorrente.
Idéias dos funcionários
A apenas um passo dos clientes estão as pessoas que devem lidar diretamente com
eles. O pessoal de contato em uma organização de serviços ou a pessoa de vendas em uma
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organização orientada para produtos atende clientes todos os dias. Esse pessoal pode ter
boas idéias sobre o que os clientes gostam e não gostam. Pode ter reunido sugestões dos
clientes ou possuir idéias próprias a respeito da forma como os produtos ou serviços
poderiam ser desenvolvidos para atender melhor às necessidades de seus clientes, ou como
uma lacuna não atendida pode ser preenchida numa linha de produtos ou serviços.
Infelizmente, poucas empresas têm mecanismos para coletar esses dados, o que implica
indiretamente que o papel dessas pessoas é apenas servir o cliente e vender produtos/
serviços, ao invés de contribuir para o desenvolvimento organizacional e a criação de uma
vantagem competitiva.
Idéias de pesquisas e desenvolvimento
Uma função formal encontrada em muitas organizações que produzem produtos
(mas ainda em poucas organizações de prestação de serviços) é Pesquisa &
Desenvolvimento. Como o nome indica, sua função é dupla. Pesquisa usualmente significa
procurar desenvolver novos conhecimentos e idéias para resolver um problema ou
oportunidade específica. Desenvolvimento é o esforço para tentar utilizar e operacionalizar
as idéias oriundas da pesquisa.
Da idéia ao conceito
Idéias não são o mesmo que conceitos. Na realidade idéias precisam ser
transformadas em conceitos de forma que possam ser avaliadas e então “operacionalizadas”
pela organização. Conceitos são diferentes de idéias pelo fato de serem declarações
transparentes que englobam a idéia e também indicam sua forma, função, objetivo e
benefícios globais. O conceito deveria ser simples de ser comunicado, de forma que todos
na organização pudessem entende-lo, realiza-lo e vende-lo.
Triagem do conceito
Nem todos os conceitos gerados serão necessariamente desenvolvidos
posteriormente em produtos ou serviços. Os projetistas precisam ser seletivos na escolha
dos conceitos nos quais trabalharão até o ponto de projetar os aspectos preliminares de seu
pacote e processo. O objetivo da etapa de triagem (ou seleção) do conceito é considerar o
fluxo de conceitos emergindo da organização e avalia-los quanto a sua viabilidade,
aceitabilidade e “vulnerabilidade” ou risco. Os conceitos podem ter que passar através de
muitos crivos diferentes e diversas funções podem estar envolvidas (por exemplo,
marketing, produção e finanças), embora cada um use critérios diferentes para selecionar as
propostas.
Projeto preliminar
Tendo gerado um conceito de produto ou serviço aceitável para as diversas partes de
uma organização, a próxima etapa é criar o projeto preliminar. O objetivo desta etapa é ter
uma primeira versão de:
 especificação dos produtos e serviços componentes do pacote;
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
definição dos processos para gerar o pacote.
Especificar os componentes do pacote
A primeira tarefa desta etapa de projeto é definir exatamente o que estará incluído
no produto ou serviço, isto é, especificar os componentes do pacote. Isto exigirá a coleta
informações sobre, por exemplo, as partes componentes do pacote de produtos ou serviços,
a estrutura de produto/serviço, isto é, a ordem na qual as partes componentes do pacote
devem ser reunidas e a lista de materiais, isto é, as quantidades de todas as partes
componentes necessárias para constituir o pacote total. A lista de materiais, em especial, é
um método para definir produtos ou serviços usado amplamente em outras áreas da
atividade de gestão de produção.
Definir os processos para criar o pacote
A estrutura de produtos/serviços e a relação de materiais especificam o que deve ser
reunido; a próxima etapa é especificar como os processos reunirão os vários componentes
para produzir o produto ou serviço final. Há muitas técnicas que podem ser usadas para
documentar processos. Todas as técnicas, entretanto, têm duas características:
 mostram o fluxo de materiais ou pessoas ou informações através da operação
produtiva;
 identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
Prototipagem e projeto final
A próxima etapa na atividade de projeto é transformar o projeto melhorado em um
protótipo que possa ser testado.
Protótipos de produtos podem incluir modelos em cartão/papelão ou argila e
simulações de computador, por exemplo.
Resumo



O projeto de produtos e serviços consiste na transformação de idéias de novos
produtos ou serviços em uma especificação detalhada. As idéias para novos
produtos e serviços podem surgir de dentro da organização, do departamento de
P&D ou de qualquer pessoa da empresa ou de fora da organização, dos
consumidores ou como resultado da ação dos concorrentes.
As idéias precisam ser transformadas em um conceito de produto ou serviço,
indicando forma, função, objetivo e benefícios das idéias. Nem todos os conceitos
são aceitáveis, por isso, são triados em termos amplos, para tentar assegurar que
são acréscimos razoáveis ao portfólio de produtos/serviços, que são viáveis,
aceitáveis e estão dentro dos limites de risco aceitável.
O conceito aceito é depois transformado em um pacote e em um projeto de
processo preliminares. Isto envolve a identificação de todas as partes componentes
do produto ou serviço, a forma como se ajustam entre si e as quantidades
17




necessárias. O projeto de processo é auxiliado por documentação ou desenhos,
técnicas que incluem diagramas de fluxo de processo, folhas de roteiro e estrutura
de processamento dos clientes.
O projeto preliminar resultante é então avaliado para ser verificar se pode ser feito
de uma maneira melhor, de forma mais barata ou mais facilmente .
O projeto aceito por todos é testado, usando simulações em computador, teste de
mercado ou testes de protótipo. Como resultado dessa atividade, o projeto pode ser
revisado e finalmente disponibilizado para a operação produzir e fornecer aos
clientes. O resultado dessa etapa é uma especificação totalmente desenvolvida para
os produtos e serviços e para os processos que os produzirão e fornecerão aos
clientes.
Durante os últimos anos, muitas organizações afastaram-se da abordagem
seqüencial do projeto de produto e serviço e estão aplicando métodos interativos de
projeto. Esta abordagem realiza parte de cada etapa de projeto simultaneamente,
usando equipes multidisciplinares. As principais vantagens desta abordagem são: a
redução do tempo até o lançamento, a redução do número de problemas de
produção, especialmente problemas de qualidade, a redução dos custos de
desenvolvimento e um retorno sobre o investimento mais rápido.
Os determinantes-chave do menor tempo até o lançamento são desenvolvimento
simultâneo, resolução rápida de conflitos e organização por projetos para as
atividades de projeto.
MARKETING E VENDAS
O Plano de Marketing
O Plano de Marketing e basicamente um planejamento do marketing mix (composto
mercadológico) de uma organização. E seu papel oferecer um mecanismo de orientação ao
processo decisório de marketing. Esse plano e como um mapa – mostra a empresa aonde
ela esta indo e como vai chegar la.
O Plano de Marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais
promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como
conquista-los e manter posições. E um instrumento de comunicacao que combina todos os
elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado. No plano, são
estabelecidos os objetivos da empresa e, depois, a escolha das estratégias mais viáveis para
que se atinjam os objetivos. O Plano de Marketing disciplina o planejador, levando-o a
colocar suas idéias, fatos e conclusões de ujma maneira lógica.
Existe uma variedade de formatos para esse plano, de acordo com o propósito da
empresa. Mas, no geral, apresentam os pontos a seguir
Analise de mercado
O setor
A clientela
A concorrência
18
Estratégia de Marketing
O produto
Preço
Distribuição
Promoção e propaganda
Serviços ao cliente (de venda e pos-venda)
Relacionamento com os clientes
Controle
...estratégias de marketing...
4 P´s
PRODUTO
Características físicas e funcionais do produto, logomarca e
embalagem
Principais necessidades a ser supridas.
Principais diferenciais do produto em relação a concorrência.
PRECO
Preço mínimo.
Preço ideal.
Margem de contribuição e de lucro.
PONTO
(Distribuição)
Locais de venda do produto.
Transporte.
Entrega.
PROMOCAO
(Comunicação)
Tipo de promoção, propaganda.
Mídia e freqüência
Custo.
Atributos do produto
1. Marca – e um nome, sinal, símbolo, com o objetivo primeiro de identificar o
produto.
2. Logomarca – e um símbolo gráfico que conjuga o nome do produto, ou seja, a sua
marca, com um modo especial de apresentação.
3. Embalagem – o conceito de embalagem e bastante amplo. Sua função e, alem de
proteger o produto, ajudar a vende-lo, fazendo com que se destaque dos demais.
4. Cor – alem de ter uma função estética e enfatizar o produto, a cor pode ser utilizada
para mkotivar o consumidor a adquiri-lo.
5. Design – é a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Através do
desenho, fixa-se o estilo, seu aspecto exterior, englobando os conceitos de formato e
tamanho.
6. Qualidade – conjunto de caracteristicas técnicas, comerciais e de serviços que são
oferecidas ao consumidor.
19
Determinação do preço
A determinação do preto afeta a posição da empresa, no que diz respeito ao seu faturamento
e rentabilidade, bem como a sua participação no mercado. Não existem teorias que
indiquem qual a melhor maneira para se determinar o preço de um produto, mas sim alguns
fatores que devem ser considerados, tais como
Custos – A determinação do preço do produto ocorre a partir da identificação dos custos
fixos e variáveis da empresa.
Consumidor – O preço e calculado a partir da percepção do valor do produto por parte do
consumidor.
Concorrencia – O preço e estabelecido em função dos preços praticados pela concorrência,
bastando, para isso, efetuar uma pesquisa.
Canais de distribuição
A distribuicao envolve todas as atividades relacionadas a transferência do produto do
fabricante para o consumidor. São utilizados canais de distribuição, que se encarregam de
tornar o produto disponível ao consumidor.
Qual distribuição utilizar – A escolha do canal depende da natureza do produto, das
características do mercado, de concorrentes e intermediários e da política da empresa. São
possíveis os seguintes canais
Industria – consumidor
Industria – varejista – consumidor
Industria – distribuidor – varejista – consumidor
Industria – atacadista – distribuidor – varejista – consumidor
Promoção e propaganda
A promoção, no âmbito de marketing, e todo e qualquer esforço realizado para persuadir as
pessoas a compararem determinado produto ou a utilizarem determinado serviço. Pode
englobar os seguintes tipos
1. Propaganda – Qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de
bens, serviços ou idéias, por um patrocinador identificado.
2. Publicidade – Qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens,
serviços ou idéias e de noticias comercialmente significativas.
3. V enda pessoal – Apresentação oral em um dialogo com um ou mais compradores
em perspectiva, com o propósito de realização de uma venda.
4. Promoção de vendas – Atividades de marketing destinadas a estimular,
desenvolver ou facilitar a venda de um serviço ou produto.
5. Merchandising – Esforço de venda ou de apresentação do produto, como, por
exemplo, a utilização de degustadores, stands ou displays.
20
6. Mala-direta – Qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio.
ENGENHARIA DE PROCESSOS
1. Introdução
Em meio ao crescimento da complexidade e dinâmica do ambiente de atuação das
organizações, os esforços para lidar com o desafio de sustentação e/ou alcance de
competitividade apresentam-se como elemento chave. Neste sentido, muitas ações têm sido
aplicadas no redesenho de processos e outras formas de melhorias nas organizações como:
Implantação de Sistemas Integrados de Gestão, Gestão da Qualidade, Gestão por
Indicadores de Desempenho, Gerência do Conhecimento e, em especial, desenvolvimento
de novos modelos de negócios, baseado em uso intensivo da internet. Este artigo tem por
objetivo apresentar a “lógica de Processos” como instrumento de suporte a tais ações.
Segundo SCHEER (1999), a Reengenharia de Processos parecia ter encontrado a solução
para muitas organizações. Elas descobriram que a forma como conduziam seus processos,
por exemplo, o preenchimento de um pedido de um cliente, era habitualmente cara, lenta e
ineficiente. Isto era causado por problemas como: muitos departamentos envolvidos em um
processo simples, elevadas percentagens de atividades que não agregavam valor, sistemas
de informação de suporte inadequados etc. Os Projetos de reengenharia buscavam
redesenhar radicalmente as estruturas dos processos com a finalidade de alcançar reduções
drásticas em custo e tempo. Esta prática, a reengenharia radical e drástica, a muito,
encontrou grande reação nas organizações. Na maioria dos casos, por aplicações também
radicais e inadequadas que, no lugar de benefícios, trouxeram desempenhos insatisfatórios.
Houve uma notória distorção da aplicação da reengenharia, mas esta difundiu a melhoria
baseada em processos. Neste sentido, as organizações continuaram demandando
modificações e melhorias em seus processos e, desta vez, de forma mais ponderada, sem
desconsiderar o conhecimento acumulado ao longo do tempo. Diante deste quadro, o artigo
tem por finalidade a apresentação das aplicações da Engenharia de Processos, suportadas
por um referencial único, integrado e articulado de metodologias e modelos de processos.
2. Engenharia e Modelagem de processos
A Engenharia de Processos possibilita o entendimento de como o trabalho é realizado,
particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e
informações em um dado ambiente empresarial. Ela complementa ou, no limite, substitui, a
visão funcional habitualmente compartilhada nas organizações. Esta compreensão vai além
do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca representar como as
unidades organizacionais se integram, através de suas interfaces, com o objetivo de gerar
resultados compartilhados por toda organização. Tais resultados são norteados pela
intenção de agregar valor para seus clientes. Desdobrados desta orientação, seus objetivos
são o planejamento, projeto/estruturação e avaliação de processos. Esses objetivos devem
ser aplicados para suportar a implementação de estratégias organizacionais e para assegurar
coordenação entre atividades da organização. O principal alvo da EP é a coordenação das
fronteiras organizacionais.
A EP é fortemente suportada por modelos de processos. As finalidades básicas da
Modelagem de Processos são: representação, análise e melhoria da forma que o trabalho
21
é realizado horizontalmente, orientado para produtos, clientes e mercados, nas
organizações. Segundo VERNADAT (1996), as finalidades da Modelagem de Processos
são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho,
gerando integração; análise e melhoria do fluxo de informações; explicitação do
conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional;
realização de análises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros);
realização de simulações, apoiando tomada de decisões; e gestão da organização.
3. Aplicações
A engenharia de processos tem muitas aplicações e, em função disso, a modelagem de
processos - MP, técnica amplamente utilizada para suportar a EP, atualmente está suportada
por ferramentas que habilitam, a partir de um referencia único e integrado, dos modelos de
processos, desenvolver diferentes ações baseadas na lógica de processos. Cada uma dessas
ações possui objetivos próprios e, muitas vezes, inter-relacionados, mas todas estão
baseadas em modelos de processos. A seguir serão apresentas as aplicações da MP.
3.1 Redesenho de processos
A reengenharia, da forma como foi concebida HAMMER (1994), parte da “folha em
branco”, ou seja, é uma ação radical. O redesenho de processos, segundo SCHEER (1998 e
1999), realizará um re-projeto do trabalho considerando os processos existentes e os
conhecimentos dos seus executores. O redesenho de processos se diferencia da
reengenharia por partir do levantamento da forma atual de execução do trabalho da
organização (AS IS), passar por um fase de análise e estudo dos processos atuais e,
posteriormente, de forma participativa, redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes
desdobradas da estratégia da organização, ou seja, o redesenho não desconsidera os
processos e os conhecimentos existentes. Um possível método utilizado na prática pelo
Grupo de Produção Integrada, em pesquisa, em projetos em organizações brasileiras tem
sua primeira fase dividida nas seguintes etapas: (1) - definição das diretrizes estratégicas da
organização; (2) – modelagem da situação atual; (3) – estudo e análise, em grupos
multifuncionais, dos processos modelados; (4) – definição, desdobrada da estratégia da
organização, das diretrizes para o redesenho dos processos; (5) – redesenho dos processos
em grupos multifuncionais com maior participação dos “donos dos processos”(HAMMER,
1999) e com os “donos dos processos de interface”. Após estas cinco etapas pode seguir
outra fase com seguintes etapas, em paralelo ou em seqüência: (a) – especificação e seleção
ou desenvolvimento de sistemas de informação; (b) – definição e implantação de
indicadores de desempenho(c) – análise, projeto e implantação de nova estrutura
organizacional mais aderente aos processos (d) – gerência do conhecimento levantado
durante a primeira fase (e) – implantação de Workflow e Gerência Eletrônica de
Documentos (GED). Durante a primeira fase são passados conceitos de processos e outros
relacionados a estes para os integrantes da organização. Nesta fase podem ser inseridas ou
adequadas as seguintes etapas: (i) - desenvolvimento de programas de organização de
documentação técnica com certificação ISO ou, no nosso entender mais adequado,
participação no Programa Nacional de Qualidade – PNQ; (ii) Benchmarking para
comparação e melhoria de processos . Um resultado de destaque na primeira fase é a
22
uniformização do entendimento sobre a forma de trabalho na organização e difusão dos
objetivos organizacionais
ENGENHARIA INDUSTRIAL – FALTA
LOGÍSTICA – FALTA
MANUTENÇÃO
CONCEITOS DE MANUTENÇÃO
O dicionário Aurélio define como as medidas necessárias para
conservação ou a permanência de alguma coisa ou de uma situação ou ainda como
cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e
máquinas.
A norma especifica NBR 5462-1994 (Confiabilidade e
Mantenabilidade) define que a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo
as de supervisão, destinados a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida. Ou seja, manter significa fazer tudo que for preciso
para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi
projetado, num nível de desempenho exigido.
A atividade da manutenção basicamente existe para evitar a
degradação dos equipamentos e instalações, causados pelo desgaste natural e pelo uso. Isto
acontece de várias formas, aparência externa ruim dos equipamentos, perda de desempenho
e paradas de produção, fabricação de produto de má qualidade e poluição ambiental. Todos
estes fatores têm influência negativas na qualidade e produtividade, principalmente em
empresa que o equipamento desempenha papel fundamental na produção.
Hoje a manutenção dos equipamentos tem um papel importante na
produtividade de uma empresa, pois ela bem gerenciada pode gerar ganhos potenciais e isto
não pode ser desprezado.
Ainda hoje existi empresas com visão de manutenção como um setor
improdutivo, alheia à produção o que na prática teriam que estar de braços dados, pois o
que existe ainda hoje é um relacionamento independente entre profissionais de manutenção
e produção, ou seja, em algumas empresas ainda persiste o pensamento que a manutenção é
uma dor de cabeça, um mal necessário.
Quando num processo de produção um equipamento esta com a placa
“em manutenção” ou “reparos de manutenção” O reparo imediato do equipamento não
significa que estão sendo tomadas as ações concretas para que as futuras falhas não
aconteçam, pois ficar consertando os equipamentos depois que as falhas ocorreram não pode
ser entendidos como manutenção. Tratar falhas de equipamentos pode ser um bom negócio
somente para as empresas que vivem da assistência técnicas, através da venda de peças de
reposição e mão-de-obra. Para aqueles que precisam dos equipamentos para produzir seus
produtos e serviços às falhas são um desastre.
Em suma as intervenções da manutenção em um equipamento, quando
necessário, que se limitam apenas a retorná-lo a normalidade, numa visão maior esta ação
não se pode limitar-se simplesmente na correção da falha momentaneamente, mas sim de
23
desenvolvimento de melhorias das condições originais de um equipamento, para que não
haja novamente a falha ou possa propiciar uma redução de custo de manutenção ou aumento
de produtividade.
Enfim a integração da manutenção e produção poder uma somatória
que resultará em aumento de capacidade ou volume de produção dos equipamentos. Em
algumas situações às vezes está fora do escopo da manutenção, dependendo da complexidade
dos recursos técnicos exigidos, mas algumas modificações podem ser planejadas e
executadas pelas próprias equipes de manutenção existentes nas empresas.
ABRANGÊNCIAS DAS ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO
Atividades da manutenção de uma empresa podem ser divididas em
dois tipos:
-
Atividades de Manutenção
Atividades de Melhoria
Atividades de Manutenção
Visa manter os equipamentos em condições originais de operação e
seu desempenho através do restabelecimento de eventuais interferências destas
condições. Esta atividade limita-se a restabelecer o equipamento às suas condições
normais originais de desempenho e confiabilidade e nunca exceder a essas condições.
Ou seja, manter as condições dos equipamentos com suas características e capacidade
ao longo do tempo.
As atividades de manutenção são ações tomadas no dia a dia para
prevenir ou corrigir eventuais interferências no equipamento seja pelo operador ou
pela equipe de manutenção. Elas podem ser de lubrificação, reparo de uma falha,
substituição periódica de uma peça, uma grande reforma do equipamento.
Com a produção e manutenção interagindo, juntas poderão definir
padrões de procedimentos de limpeza, lubrificação, inspeção, reforma, troca de peças,
teste funcional, entre outros.
ATIVIDADES DE MELHORIAS
Estas atividades visam melhora dos equipamentos em suas condições
originais de operação, desempenho e confiabilidade intrínseca através da incorporação de
modificações ou alterações do seu projeto original. Atividades de melhoria sugerem ações
especificas tanto técnicos quanto gerenciais que resultam na modificação de padrões e
procedimentos existentes.
O objetivo desta atividade é aumentar a capacidade de produção,
melhorar a qualidade e reduzir o custo de manutenção. No que trata da redução de custo de
manutenção poderá ser obter com o aumento da vida útil do equipamento, redução de
ocorrências de falhas, redução do tempo de manutenção preventiva, redução do custo de
peças de reposição, entre outras.
24
As atividades de melhorias poderão dar origem a componentes ou
sistemas mais modernos, peças mais resistentes e outras medidas concretas para aumentar a
confiabilidade intrínseca ou capacidade funcional dos equipamentos.
Numa visão global pode-se considerar que o objetivo da atividade de
melhoria pela manutenção não é somente o de manter ou restaurar as “condições físicas” do
equipamento, mas também manter suas capacidades funcionais. Ou seja, a manutenção da
condição física do equipamento tem como objetivo final à manutenção da sua capacidade
funcional, além da qualidade do produto, da segurança e da integridade do meio ambiente.
MÉTODOS DE MANUTEÇÃO
Manutenção Corretiva: Esta ação ocorre sempre após a falha no
equipamento. Este tipo de manutenção em princípio é o mais econômico na visão de algumas
empresas. Será que é mais barato consertar uma falha do que tomar ações preventivas? Sim
do ponto de vista do custo de manutenção, esta ação é mais barata do prevenir as falhas dos
equipamentos, mas em compensação corre-se o risco de ter grandes paradas de produção por
falhas no equipamento.
Existem duas questões básicas a serem analisadas:
1 – Existem ações preventivas que podem ser tomadas para evitar a ocorrência da falha no
equipamento?
2 – Estas ações são tecnicamente viáveis e econômicas?
Se a respostas para essas perguntas forem negativas, então a manutenção corretiva pode ser
um método adequado, mas alguns cuidados devem se tomados como ter peças de reposição,
mão-de-obra e ferramental para que se possa ter uma ação rápida, visando a redução de
possíveis impactos da falha na produção. Em alguns casos é importante e vantajoso ter
componentes em estoques para uma substituição rápida na área e posteriormente o reparo
deste ser feito na oficina central ou uma empresa tercerizada.
Recomenda-se que se a manutenção corretiva for escolhida, não
encara-la simplesmente em sua atuação, ou seja, de quando ocorre a falha como um evento já
esperado e, portanto, natural é de fundamental importância o esforço para identificar
precisamente as causas fundamentais da falha e bloquea-las, evitando assim a reincidência.
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Este tipo de manutenção dever ser feito periodicamente, a empresa que
a adota tem que ter com atividade principal da manutenção, ou seja, o coração das atividades
da manutenção. Suas tarefas principais são a de inspeção, reforma, troca de peças
principalmente.
Uma vez adotada este tipo de manutenção ela passa ter caráter
obrigatório. Em comparação com a manutenção corretiva (do ponto de vista de custo de
manutenção) a manutenção preventiva é mais cara, pois as peças têm de ser trocadas e os
componentes têm que ser reformados antes de atingirem seus limites de vida útil.
25
Existe a compensação quando se investe neste método de manutenção
a ocorrência de falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos aumenta e as
interrupções inesperadas por falhas também diminui. Ou seja, se consideramos o custo total,
em várias situações a manutenção preventiva acaba sendo mais barata que a corretiva, pois a
paradas do equipamento determinadas por programação ao invés de serem inesperadas por
falhas do equipamento.
Alerta-se porem que para uma eficaz manutenção preventiva nos
equipamentos não basta adotá-la com atividade, se não for cumprida em sua sistemática as
falhas não irão diminuir. A causa desta ocorrência pode estar na falta de padrões e
procedimentos do gerenciamento da manutenção, ao conhecimento e habilidades
insuficientes dos técnicos de manutenção e operadores de produção. Ou seja, a mão-de-obra
especializada e fundamental para aplicação desta atividade exercida pela manutenção, um
programa de manutenção de preventiva, com procedimentos conhecidos por técnicos,
operadores e engenharias é de fundamental importância para o sucesso desta atividade.
MANUTENÇÃO PREDITIVA
Do ponto de vista, custo de manutenção, a preditiva é a mais cara,
pois as peças e componentes dos equipamentos são trocados ou reformados antes de
atingirem seus limites de vida. Devido ao uso de tecnologia avançada, a manutenção
preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das empresas.
A manutenção preditiva é um dos elementos da manutenção preventiva
sua tarefa deve fazer parte do planejamento preventivo para que as ocorrências de falhas nos
equipamentos diminuam, estas tarefas devem ser executadas por equipes altamente
especializadas e independentes compostos por engenheiros, técnicos que através de
inspeções periódicas com tecnologia avançadas e altamente sofisticadas.
Apesar disto recomenda-se que as empresa pratiquem a manutenção
preditiva, pois se trata de um método de manutenção bastante simples e eficaz e que traz
bons resultados. Por exemplo, monitorando a variação de vibração do equipamento podemos
prever o momento da troca dos rolamentos ou através da análise do óleo lubrificante pode-se
determinar o momento de reformas os componentes mecânicos. Mas como nem tudo é
perfeito, existe ainda limitação de tecnológicas e não é possível adotar a manutenção
preditiva para todo tipo de componente ou peças de equipamento.
MELHORIA DOS EQUIPAMENTOS
Outro método adotado de manutenção é a de melhoria dos
equipamentos (kaizen = fazer melhorias). Este método de manutenção significa a busca de
melhoria contínua gradativamente para ir além das especificações originais do equipamento,
ou seja, quando ocorrer a falha no equipamento não se limitar a simplesmente retornar o
equipamento a sua forma original, é preciso melhorar continuamente, alterando-o conforme
necessário seu projeto, seus padrões de operação e manutenção.
É um método investigativo em busca das causas, que ocasionaram as
falhas nos equipamentos, ou seja, não se da por satisfeito quando realizam apenas correção
das falhas, buscam sanar definitivamente ou diminuir a reincidência da mesma. Mas mesmo
que as falhas diminuam ou não ocorram é importante estabelecer metas de melhorias para os
26
equipamentos, tais como baixar o custo de manutenção, reduzir o estoque de peças de
reposição e o tempo de manutenção preventiva, dentre outros.
É um trabalho importante que depende de usos de métodos e
ferramentas gerências eficazes além de muito conhecimento e habilidades técnicas
específicas.
PREVENÇÃO DE MANUTENÇÃO
Este é o método que é aplicado quando do surgimento de um
equipamento no seu projeto, nesta fase de sua construção tende a ser de reduzir o volume de
manutenção durante a sua operação. A prevenção de manutenção visa atuar preventivamente
enquanto está somente no papel (prancheta), quando é mais difícil e mais barato identificar e
bloquear as causas potenciais de falhas.
A aplicação deste método só é possível se houver uma integração entre
a manutenção e produção, ou seja, que elas estejam interagindo entre os dois setores,
evitando assim que surja um equipamento com incapacidade intrínseca sem condições de
atender as expectativas da produção, pois falhas tenderam a ocorrer com freqüência causando
sérias perdas para empresa.
Por isso é importante que equipes de manutenção e produção sejam
sempre envolvidas quando da aquisição de novos equipamentos, podendo assim avaliar e
opinar sobre as características técnicas sobre os dois pontos de vista.
MANUTENÇÃO PRODUTIVA
A melhor aplicação dos diversos métodos de manutenção, visando
otimizar os fatores econômicos da produção, garantindo a melhor utilização e mais
produtividade dos equipamentos com o custo mais barato.
A manutenção produtiva tem com princípio que, só as ações das
equipes de manutenção não são suficiente para melhor desempenho do equipamento, ela
busca a cooperação dos outros departamentos da empresa mais focada ao da produção, pois
afinal a operação dos equipamento é feita pelo pessoal da produção o que influência
diretamente nos custos da manutenção.
O intuito da manutenção produtiva não é apenas evitar falhas nos
equipamentos, mas aplicar a melhor combinação dos métodos de manutenção para que a
produção não fique prejudicada, obtendo assim como retorno um elevado resultado
econômico para toda empresa.
QUAL É O MELHOR MÉTODO DE MANUTENÇÃO?
Todos os métodos apresentados têm seus pontos positivos e negativos.
O método mais antigo e da manutenção corretiva e o mais moderno e da manutenção
preventiva que inclui a preditiva. Entretanto em um mesmo equipamento, podem-se aplicar
vários métodos de manutenção ao mesmo tempo. Ou seja, podem ser aplicada manutenção
corretivas em algumas partes da máquina e em outras a preventiva e em outras a preditivas.
A combinação destes métodos sem dúvida depende, principalmente do
aspecto econômico, ou seja, sempre em consideração a relação entre os custos de
manutenção e os custos das perdas causadas pelas falhas no equipamento e
27
consequentemente no processo produtivo da empresa. A melhor manutenção será a
combinação mais adequada do vários métodos de acordo com a natureza e criticidade do
equipamento para a produção.
AS FUNÇÕES DE APOIO DA MANUTENÇÃO
Para um gerenciamento eficiente da manutenção, devemos colocar em
prática juntamente com os métodos de manutenção algumas funções de apoio importantes
que são elas:

Tratamento de falhas dos equipamentos
Estas são atividades de remoção dos sintomas das falhas e
identificação de suas causas fundamentais para estabelecer
contramedidas adequadas.

Padronização da Manutenção
É a utilização dos procedimentos e padrões técnicos e gerenciais
relacionados com as atividades de manutenção, incluindo os manuais
de manutenção, catálogos de peças, padrões de inspeção e
procedimentos de teste dos equipamentos.

Planejamento de manutenção
Pode ser entendido como as ações de preparação dos serviços de
manutenção preventiva, que define quando as ações serão executadas.
O planejamento das ações preventivas permite o dimensionamento
correto deste recurso, dando previsibilidade ao processo de
manutenção.

Peças - reservas e Almoxarifado
O objetivo desta função é o de adquirir, armazenar e controlar as peças
de reposição e materiais de consumo dos equipamentos, conforme suas
necessidades de manutenção preventiva.

Orçamento da Manutenção
O objetivo desta função é distribuir e controlar os recursos financeiros
alocados ao departamento de manutenção com base no plano de
manutenção para os próximos períodos. A chave para a elaboração do
orçamento da manutenção na medida certa é o correto
dimensionamento dos recursos de mão-de-obra e materiais, o qual
deve ser feito tendo como base o plano de manutenção.
28

Educação e Treinamento
É o conjunto de atividades de transferência e prática do conhecimento
que visa a formar pessoal capacitado a desempenhar funções dentro do
departamento de manutenção. Com um treinamento inadequado, a
manutenção pode acabar introduzindo falhas nos equipamentos, ao
invés de preveni-las O mesmo pode acontecer com os operadores da
produção, que induzem falhas nos equipamentos com procedimentos
de operação incorretos.
29
Fluxograma aplicdao na manutenção de suporte a produção na SCANIA)
FLUXOGRAMA DE GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÃO
IMPULSO
MANUTENÇÃO
NÃO
MANUTENÇÃO
CORRETIVA
( HELP
SERVICE
)
PLANEJADO?
SIM
MANUTENÇÃO
PREVENTIVA
( PMP / PMPO )
DEFINITIVA
MANUTENÇÃO
CURATIVA
INTERVENÇÃO
CONHECIDA
DEGRADAÇÃO?
PROVISÓRIO
MANUTENÇÃO
SISTEMÁTICA
DESCONHECIDA
MANUTENÇÃO
PALIATIV
A
MANUTENÇÃO
SUPERVISIONA
DA
SUPERVISÃO
PERIÓDICA
CONTÍNUA
MANUTENÇÃO
PREDITIVA
(CONDICIONAD
A)
MANUTENÇÃO
POR
ACOMPANHAME
NTO ( RONDA /
INSPEÇÃO )
Treinamento
Técnico e
Gerencial
Manuais de
fabricantes
Especificações dos
equipamentos e
experiências próprios
das equipes de
manutenção
MISSÃO DA MANUTENÇÃO
Assegurar que os equipamentos continuem
desempenhar suas funções requeridas com
segurança e a um custo global otimizado,
evitando a acorrência de falhas e
contribuindo para a garantia da qualidade
dos produtos e para a integridade do meio
ambiente.
METAS DE MELHORIAS DE MANUTENÇÃO
 Reduzir o numero de falhas dos equipamentos e
os conseqüentes tempos de interrupção de
produção
 Cumprir os orçamentos preestabelecidos
 Reduzir o custo com estoque de peças reservas
 Outras
PLANO DE MANUTENÇÃO
Planejamento da
utilização da
mão-de-obra
para evitar folgas
e sobrecargas
FALHAS
Sistema de
Tratamento de
Falhas
Padrões de
Manutenção
Otimização da mão-deobra para execução de
tarefas definidas no
plano de manutenção
30
Controle de peças reservas de
acordo com as necessidades de
troca e reforma definidas no
plano de manutenção
Minimização do
custo do estoque
de peças reservas sem
prejuízo da
disponibilidade
dos equipamentos
Resultado da
inspeção
Elaboração do
orçamento da
manutenção de acordo
comas necessidades
definidas no plano de
manutenção
Orçamento de
manutenção
compatível com
as necessidades
dos
equipamentos
Dimensionamento dos Recursos da Manutenção com Base no Plano de Manutenção
31
GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO
Para uma boa aplicação dos métodos de manutenções conhecidos
existe uma ferramenta que é o elemento principal e muito importante que é o sistema de
gerenciamento da manutenção, aonde o plano de manutenção tem destaque evidenciado. A
construção e o cumprimento deste plano de suma importância para que empresa alcance sua
metas de lucratividade e sobreviva através do equipamento de produção é através dele que
serão conhecidos defeitos que possam prejudicar a qualidade, o custo e a entrega do produto
e serviços sem que se coloque em risco a segurança e o meio ambiente.
Todo plano de manutenção tem de ser com base em informações
oriundas dos fabricantes dos equipamentos (catálogos de peças, manuais operação e
especificações, desenhos mecânicos e elétricos, e outros) e também de situações vividas no
dia a dia na empresa durante a utilização dos equipamento em sua operacionalidade. Estas
informações vão proporcionar a padronização da atuação da manutenção e a construção do
plano.
Todas as informações dadas ao plano de manutenção deverão ser
revisadas periodicamente. Baseado nas inspeções realizadas nos equipamentos surgiram
novas informações que possibilitara aplicação de melhorias necessárias para se obter bons
resultados reais. Outro dado importante é a análise feita toda vez que aparecer uma falha
ocorrida no equipamento o registro e análise serão fontes de informação essencial para
elaboração e revisão do plano de manutenção.
Através do plano de manutenção elaborado podem-se determinar os
recursos de mão-de-obra, materiais exatos a serem utilizados na manutenção dos
equipamentos, sem prejudicar a disponibilidade dos equipamentos.
O plano de manutenção é de fundamental importância para a empresa,
sem ele todo o trabalho de manutibilidade tornar-se a aleatório e sem previsão. O reflexo da
ausência de um plano se dará em orçamento de manutenção impreciso, o ele será folgado ou
apertado de mais, não atendendo as reais necessidades da manutenção. Isto possibilitará
cortes no orçamento pelas gerências, prejudicando os resultados finais da empresa,
qualidade, custo, entrega e principalmente seu lucro.
QUALIDADE
Departamento Garantia da Qualidade
Sistema de Garantia da Qualidade
O conceito de "Garantia" está associado ao risco potencial de não-qualidade. Em
outras palavras, um produto (bem ou serviço) tem garantia de qualidade quando seu
fornecedor estabelece um processo para o fornecimento deste produto de tal forma que a
probabilidade de falhas no produto seja nula.
Um Sistema de Garantia da Qualidade é um conjunto planejado de atividades, que
se adiciona ao processo natural de fornecimento de um dado produto, com o objetivo de
reduzir o risco de falhas.
Os Sistemas de Garantia da Qualidade foram inicialmente desenvolvidos a partir de
exigência explícita de clientes em determinados segmentos de mercado. Esses segmentos
32
de mercado se caracterizavam pelo fato de que o custo provocado pela não-qualidade do
material recebido por esses clientes era muitas vezes superior ao preço do material
adquirido.
Podemos considerar como exemplos de custo gerado pela não-qualidade do material
adquirido o seguinte:
- atrasos na linha de produção
- perda dos produtos montados com os componentes defeituosos
- danos provocados à sociedade pelo uso de produtos manufaturados com materiais
defeituosos.
Gestão da Qualidade Total
Definição de Qualidade
"Um produto não precisa necessariamente ter a melhor qualidade possível: o único
requisito é que o produto satisfaça as exigências do cliente para o seu uso." (Shigeru
Mizuno)
Qualidade não é luxo, excelência, nem perfeição. É a capacidade de o serviço
cumprir uma missão.
"Qualidade é adequação ao uso." (Juran)
Características de Qualidade do Produto
"A qualidade de um produto compreende todas as suas características, não apenas
suas qualidades técnicas". (Shigeru Mizuno)
Os produtos possuem "características de qualidade" que satisfazem ou não às
necessidades do cliente. A preferência do cliente pelos serviços de uma determinada
cooperativa prende-se a um conjunto de características de qualidade que agregam valor ao
serviço prestado e que ultrapassam a simples ausência de falhas.
Cada vez mais é o cliente quem determina o valor do produto ou serviço e o
produtor precisa se adaptar a estas mudanças. Ou seja, toda empresa, direta ou
indiretamente, visa satisfazer clientes, empregados, acionistas e vizinhos (sociedade).
Esta satisfação é traduzida em termos de qualidade em:

Qualidade intrínseca
33
A qualidade intrínseca refere-se especificamente às características do produto ou
serviço, capazes de dar satisfação ao consumidor, ou seja, tem de satisfazer seus clientes
internos.
Isto implica num conjunto de elementos, tais como ausência de defeitos, perdas,
adequação ao uso, erros ou falhas, presença de características que interessam o cliente,
entre elas confiabilidade, previsibilidade, etc.

Custo
"Pensar que custo é custo e qualidade é qualidade já não é o bastante; esses conceitos
não são excludentes". (S. Mizuno)
Mesmo um produto de alta qualidade pode gerar insatisfação do cliente, se o seu preço
for inacessível.
É evidente que, quanto menor é o preço do produto, mantendo-se a qualidade, maior é
a satisfação do consumidor. Mas isto não implica uma relação linear perfeita. Há uma forte
influência do conceito de valor imposto pelo consumidor e que determina o quanto ele
estaria disposto a pagar pelo produto ou serviço. Portanto, o seu preço deverá estar
adequado ao valor que este bem ou serviço tem para o usuário.

Entrega/Atendimento
O melhor atendimento é aquele que supera as expectativas do cliente e satisfaz suas
necessidades que vão além daquelas supridas pelo produto em si, gerando contentamento,
confiança e credibilidade.
O cliente deve ser atendido com boa vontade, cortesia e amabilidade, lembrando que
ele espera receber o produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Quanto ao prazo de entrega, alguns casos necessitam de atenção especial, como é o de
produtos "in natura", sobretudo os perecíveis.

Moral
Esta dimensão da Qualidade Total refere-se especificamente aos empregados. Sem
motivação não será possível uma implantação adequada desta metodologia. Um sintoma de
moral baixo é o absenteísmo.
O TQC implica em explorar as profundezas, as bases e as raízes onde a qualidade é
elaborada. O problema da qualidade, não está localizado apenas na área da produção, como
muitos imaginam. Ele abrange a globalidade da empresa, porque qualidade é um processo
circular e, portanto, sem começo e sem fim. Se bem que no setor produtivo, as falhas e
defeitos costumam aparecer visivelmente, há nele um fenômeno cumulativo: insumos
34
defeituosos, mão-de-obra não treinada, equipamentos obsoletos, projetos incompletos ou
imperfeitos, falta de comunicação com os consumidores, etc.
Nesta situação um novo conceito que aparece como particularmente importante é o do
cliente interno, isto é, cada empregado é cliente do processo anterior. É fundamental aqui
preparar o consumidor (interno) para que seja exigente no tocante ao como ele recebe o
processo - qualquer que ele seja - do empregado anterior. Desta forma os problemas, que
por ventura existirem, serão detectados no início da cadeia produtiva, com os grandes
benefícios que isso acarreta. Naturalmente que um tratamento equivalente deve ser
assegurado ao cliente externo, estimulando suas reclamações, que é a forma mais prática de
detectar os problemas que escaparam do controle da empresa. Desta forma, o cliente
externo é um consumidor de produtos ou serviços e o cliente interno é um consumidor de
processos.

Segurança
"Mostre-me um gerente que administre bem a segurança e eu mostrarei a você um
gerente que administra bem a qualidade, produção e também os custos" (Harmon &
Jacobs)
É fundamental que o produto ou serviço não ofereça riscos para a saúde física ou
psíquica
do
consumidor.
Evolução da gestão da qualidade total
A origem da GQT data de meados dos anos trinta. É possível recuar mais ainda no
tempo e situar seu início no começo do século, com alguns dos pressupostos teóricos do
Taylorismo (Frederick Taylor, autor de Princípios de Administração Científica, 1911).
Sob a orientação de consultores americanos, a GQT foi desenvolvida no Japão, a
partir dos anos 50, e vem sendo implantada no Brasil desde meados dos anos 80,
impulsionada pelo trabalho da Fundação Christiano Ottoni (FCO) da Universidade Federal
de Minas Gerais, e de diversas outras instituições e consultores independentes.
A qualidade total ao longo da história mostrou ser altamente eficaz, e isso se tornou
possível ao se juntar as experiências de diversos gurus da qualidade, como: Walter
Shewhart , Abraham Maslow , William Edwards Deming , Joseph M. Juran , Douglas
McGregor
,
Armand
V.
Feigenbaum,
Philip B. Crosby , Kaoru Ishikawa , JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers e
Juran
Institute,
Inc.
Qualidade Total em Serviços
35
Na virada do século, pode-se perceber mudanças fundamentais no paradigma da
mentalidade da administração e no ambiente empresarial como um todo.
Com o acirramento da concorrência, a implantação de sistemas de qualidade em
serviços se faz rigorosamente necessária, uma vez que esta área sofre diversos problemas,
como desperdício e péssimo atendimento.
Peters & Waterman definiram os oito "fatores de excelência", que representam armas
poderosas no combate à deficiência dos serviços, em termos de qualidade:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Predisposição para a ação
Aproximação com o cliente
Autonomia e empreendimento
Produtividade através de pessoas
Atuação orientada por padrão de qualidade
Fidelidade ao projeto de empresa original
Simplicidade, "staff" enxuto
Flexibilidade
Na busca pela satisfação de seus desejos e necessidades, o cliente traz consigo um
pacote de valores, contendo uma combinação de fatores e interações que formam uma
experiência total para a sua percepção da qualidade. Esta percepção o ajuda a formar uma
expectativa em torno do produto ou serviço. Desse modo tem-se que:
Q = R - E ( Qualidade = Resultados - Expectativas )
Sem entrar no mérito da variabilidade humana no que diz respeito às suas expectativas
individuais e que são extremamente flexíveis, porém possíveis de serem detectadas, são
citados alguns princípios que são fundamentais na implantação de sistemas da qualidade em
serviços:
1. Ter visão gerencial
2. Desenvolver um nicho estratégico
3. Obter apoio da alta administração
4. Entender o seu negócio
5. Aplicar os fundamentos operacionais
6. Entender, respeitar e monitorar o cliente
7. Usar tecnologia apropriada
8. Inovar sempre
9. Contratar as pessoas certas
10. Fornecer treinamento com base no perfil
11. Definir padrões, medir desempenho e agir
12. Estabelecer incentivos
Entre os vários problemas potenciais de qualquer atividade de serviço, o que sempre
ocorre é: não conseguir realizar o serviço; realizar o serviço com atraso; ou realizar mal o
serviço.
36
Satisfação
do
cliente
O cliente deve efetivamente sentir a plena satisfação de suas expectativas, ou
mesmo a própria superação daquilo que espera obter como resultado do serviço aplicado,
viabilizando a agregação de valor no que pretende realizar. A empresa pode até pensar que
o serviço prestado é de alto nível, mas se o cliente discorda dessa posição, tem-se a
evidência de que os problemas existem na qualidade do serviço.
As cinco dimensões gerais que influenciam a qualidade do serviço ao cliente são:





Confiabilidade - capacidade de fornecer o serviço firmado de modo confiável e
preciso;
Tangibilidade - aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e materiais de
comunicação;
Sensibilidade - disponibilidade em prestar ajuda ao cliente, proporcionando um
serviço de nível;
Segurança - cortesia e domínio de conhecimento apresentados pelos colaboradores e
habilidades em reparar confiança e confiabilidade;
Empatia - gentileza, atenção e apoio individualizados colocados aos clientes.
A qualidade dos serviços está também associada aos seguintes atributos:








Acesso: está associado à facilidade de acesso a um serviço, à proximidade de um
determinado serviço, ao tempo de espera para ser atendido, ao tempo de espera para
obtenção de uma linha telefônica, etc.
Segurança: associada aos serviços é percebida de acordo com a natureza dos
mesmos. Exemplos são o sigilo bancário, o sigilo das correspondências, a
preservação da integridade física de objetos transportados, etc.
Cortesia: está associada aos contatos amistosos. Um exemplo é como um garçom
trata um cliente durante o atendimento ou a maneira cortês com que uma telefonista
atende ligações, etc.
Presteza: manifesta-se pela disposição pessoal em atender os clientes. Um exemplo
típico pode ser observado quando um funcionário público se interessa em atender ao
pedido de um contribuinte, sem reclamar.
Competência: é avaliada pela demonstração de conhecimento por parte do pessoal
de contato ao elucidar dúvidas dos clientes e até mesmo em enfatizar aspectos
importantes do serviço que não tenham sido demonstrados como, por exemplo,
pode ser citada uma situação em que um cliente ao expedir uma encomenda é
informado quanto à documentação fiscal que será necessária.
Comunicação: os contatos devem ser mantidos em "linguagem" compreensível
pelos clientes. O cliente sempre deve ser ouvido.
Credibilidade: significa levar em consideração os interesses específicos dos
clientes; podendo ser mencionados restaurantes que admitem adaptações aos pratos
indicados nos cardápios.
Reconhecimento: o cliente habitual de um serviço gosta de ser distinguido, pois se
sente merecedor de uma atenção especial. Neste caso, pode ser citado o atendente
37

de um banco que, ao receber a ligação de um determinado cliente, já tem na tela de
seu computador, informações pessoais do tipo: hobbies, restaurantes preferidos,
locais onde gosta de passar o final de semana, etc.
Tangíveis: embora os serviços sejam vistos como desempenhos, existem
características tangíveis como as instalações, o pessoal, os uniformes, etc.
Para alguns atributos, o estabelecimento de indicadores não é tão fácil. No entanto,
através de pesquisas de atitudes, pode-se avaliar a opinião dos clientes com relação à
cortesia, presteza, etc, além de identificar prioridades e graus de afastamento em relação às
suas expectativas. É interessante se observar que os clientes sempre se lembram dos
problemas que tiveram em serviços que receberam, tais como atrasos nas entregas e mau
atendimento.
A respeito das empresas, veja o que diz Denton, Keith:
"Administradores de organizações altamente confiáveis têm um grande senso de estima
pelas
pessoas
de
suas
organizações."
ISO
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International
Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça.
A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que
traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio
internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o representante brasileiro.A ISO
trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e grupos de trabalho.
A série ISO 9000
A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e
"Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria
específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas
organizações.
As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são
complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade,
com
impacto
na
funcionalidade
do
Sistema
da
Qualidade.
A série é composta das seguintes normas:
ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulário
38
ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade – requisitos
ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento da
performance
ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental.
A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, palavra por palavra pela ABNT com o
nome de NBR 9000.
Impacto da ISO 9000
Acredita-se que a política de comércio tende para o processo de Certificação de
Sistemas da Qualidade. A Certificação de Sistemas da Qualidade será fundamental para
negociar produtos e serviços a nível mundial.
Mais de 270.000 organizações já foram certificadas no mundo e pelo menos 130
países já adotaram as normas ISO 9000. O Brasil conta com cerca de 6.000 organizações
certificadas
(
dados
de
dez/99).
As organizações já certificadas estão exigindo dos seus fornecedores e prestadores de
serviços a implantação de sistemas de qualidade na linha da ISO 9000. Portanto para
vender para essas 6000 organizações brasileiras é fundamental implantar sistema de
qualidade de acordo com as normas da série ISO 9000.
Significado da obtenção da certificação ISO 9000
Significa que o Sistema de Qualidade da Organização foi avaliado por uma entidade
independente reconhecida por um organismo nacional de acreditação, e considerado de
acordo com os requisitos da norma ISO 9001.
Validade da Certificação
O certificado tem validade de 3 anos. Após esse prazo ele precisa ser renovado.
Além disso a cada 6 meses o sistema é auditado para verificar se ele continua a atender aos
requisitos da norma. O certificado poderá não ser revalidado se a organização deixar de
cumprir os requisitos.
Requisitos da ISO 9001
A ISO 9001 agrupou os requisitos em quatro grandes grupos:




Responsabilidade da Administração
Gerenciamento de Recursos
Produção
Medição, Análise e Melhoria
39
Etapas para a Certificação

Comprometimento da alta administração
É fundamental o comprometimento da direção da organização. Além dos benefícios
e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das dificuldades da implantação e do
investimento necessário ( tempo das pessoas, recursos financeiros para consultoria,
treinamento e certificação )

Seleção e designação formal de um coordenador
O coordenador tem um papel importante no processo. Além de conhecimentos
específicos de qualidade, deve Ter características que facilitarão o trabalho como:
facilidade de comunicação, acesso fácil aos membros da organização, conhecimento da
instituição, etc.

Formação do Comitê de coordenação
O Comitê é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes ou Chefes e pelo
Coordenador da Qualidade. Tem como responsabilidade a realização da análise crítica
periódica do sistema de qualidade implantado.

Treinamento
Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuação das
pessoas. Isso só é conseguido através de um plano de treinamento adequado.

Elaboração e divulgação da política da Qualidade
A Política da Qualidade expressa o comprometimento da organização com o
processo de qualidade. A Política é elaborada pelos membros do Comitê.

Palestra sobre qualidade para todos os funcionários
É necessário obter a adesão de todos os funcionários. Para isso eles precisam ser
informados sobre o processo que está em andamento e receber os conceitos básicos da
qualidade.

Divulgação constante do assunto qualidade.
É preciso introduzir o assunto Qualidade na cultura da organização. Por isso a
necessidade de uma divulgação constante do assunto.

Estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da
organização em relação ao requisito.
40
A ISO 9002, a mais adequada para indústrias, tem 19 requisitos. É necessário
estudá-los, interpretá-los e adaptá-los às necessidades da organização.

Plano de trabalho para implantação de cada requisito
Para atender aos requisitos da norma ISO 9002 é necessário uma série de ações.
Essas ações envolvem recursos e tempo. Por isso é necessário um plano de trabalho formal
para permitir o acompanhamento da implantação.

Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar
as instruções de trabalho
A participação dos funcionários é fundamental para que o processo implantado
reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É necessário obter o seu comprometimento
para que a documentação gerada seja de fato utilizada.

Elaboração do Manual da Qualidade
O Manual é um documento que descreve o sistema implantado. É muito utilizado
nas auditorias e é uma exigência da Norma.

Treinamento dos funcionários na documentação da Qualidade
Uma vez elaborados os procedimentos e instruções de trabalho, é necessário que
todos os funcionários sejam treinados a fim de que todas as operações sejam executadas da
mesma maneira, assegurando a sua qualidade.

Formação dos Auditores Internos da Qualidade.
Para a manutenção do sistema implantado é necessário um plano de auditorias
internas. Para isso precisamos formar os auditores internos.

Realização das auditorias internas
As auditorias indicarão pontos do sistema que não estão sendo seguidos e, portanto,
precisam ser melhorados.

Implantação das ações corretivas para as não conformidades
São as ações corretivas que vão introduzir as melhorias no sistema. Sua correta
implantação vai melhorar os indicadores da organização. É o tópico que assegura o retorno
do investimento feito através da redução do re-trabalho.

Seleção da Entidade Certificadora.
41
Para escolher a Entidade Certificadora é necessário identificar a expectativa dos
clientes.
Benefícios da implantação da ISO 9000
Para a Organização:

Maior participação no mercado;Maior satisfação dos clientes; Redução de custos;
Melhoria na produção; Maior lucro.
Para os Clientes:

Maior confiança nos produtos da organização; Satisfação em relação aos produtos
adquiridos; Melhor atendimento em caso de reclamações; Redução de custos;
Novos requisitos estabelecidos pela revisão 2000















Foco no cliente
Objetivos da qualidade
Planejamento da qualidade
Comunicação interna
Provisão de recursos
Outros recursos
Planejamento da produção
Identificação dos requisitos do produto
Revisão dos requisitos do produto
Comunicação com o cliente
Validação de processos
Planejamento
Satisfação do cliente
Medição e monitoramento dos processos
Planejamento para a melhoria contínua
GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO – FALTA
42
43
OPERACIONALIZAÇÃO – MARIANA
RESUMO
44
DETALHES DA OPERACIONALIZAÇÃO
1. POLÍTICAS DE RH ADOTADAS NA EMPRESA PEG + LEVE
A gestão de Recursos Humanos da Empresa Peg+Leve é realizada pela Gerência
Administrativa Financeira, com a participação ativa das demais chefias. Porém a gestão
financeira dessa área (folha de pagamento e benefícios) é realizada por empresa terceirizada
de contabilidade.
1.1– Provisão de Recursos Humanos
Inicialmente a empresa adotou o sistema de recrutamento externo para compor seu
quadro de funcionários. Atualmente a empresa adota o sistema de recrutamento misto
(fontes internas + externas) e o recrutamento on-line.
Os meios de recrutamento utilizados inicialmente foram: anúncio em jornal,
indicações e divulgação das vagas nos Sindicatos , Senac, Senai, Escolas, etc. Atualmente
estes meios ainda são utilizados, porém, com o intuito de redução de custos estamos
verificando a possibilidade de realizar uma parceria com agências de emprego ou empresas
de recolocação.
É dada preferência aos candidatos que residem no Grande ABCD, pois a empresa
localiza-se em Santo André.
As técnicas de seleção adotadas pela empresa são: entrevista com o selecionador,
provas de conhecimento, provas de capacidade, testes de personalidade, dinâmica de grupo
e encaminhamento dos finalistas para entrevista com o gerente ou supervisor da área. Estas
técnicas são aplicadas por um entrevistador devidamente treinado em um local apropriado.
Após a contratação do candidato, no primeiro dia de trabalho, existe um roteiro
pronto (Quadro 1) para realização da integração do novo contratado. O funcionário
responsável pelo RH, recebe o novo contratado e realiza toda a parte burocrática, mostra a
empresa, a diretoria e encaminha o novo contratado até o responsável do setor onde irá
trabalhar. Em seguida o supervisor ou líder acompanha o contratado, explica o serviço e
realiza os primeiros treinamentos de uma maneira informal. Realiza-se também, como
forma de integração, uma festa de confraternização, no final de cada ano, com todos os
funcionários.
A comunicação interna sobre recursos humanos é feita através de quadros de avisos,
comunicados, e-mails; mas o principal fluxo, por ser uma empresa de pequeno porte, é o
direto, ou seja, o superior hierárquico ou o Assistente Administrativo informa diretamente
aos funcionários.
45
KRAFTPEL Indústria e Comércio de Embalagens S/C LTDA
(Nome Fantasia – PEG+LEVE)
Orientação Geral (Básica)
Nós somos uma empresa de pequeno porte no ramo embalagens, com sede própria em
Santo André. Nosso principal produto são sacolas e nossa missão é produzi-las com alta
qualidade à preços competitivos, realizando sempre parcerias com clientes e
fornecedores.
A empresa oferece como benfícios assistência médica e vale-refeição, além dos direitos
estabelecidos por lei (vale-transporte) e pela Convenção Coletiva.
Os salários são pagos da seguinte forma: dia 15 (adiantamento) e no último dia útil de
cada mês (complemento do salário).
O horário de trabalho é: das 08h00 às 17h00 de segunda à sexta-feira, com uma hora para
almoço das 12h00 às 13h00. Utilizamos o sistema de cartão de ponto. Horário para o
café: dez minutos na parte da manhã e dez minutos na parte da tarde, a ser estipulado pelo
gerente do setor.
As férias deverão ser solicitadas com 90 dias de antecedência (para escolha do mês), caso
isto não ocorra o departamento pessoal irá conceder automaticamente.
Programa de Orientação – 1º dia de trabalho
07h30 - Orientação geral básica(sala de treinamento)
09h00 - Intervalo (café)
09h10 - Manuseio do extintor de incêndio e normas de segurança
10h00 - Visita à empresa
12h00 - Almoço
13h00 - Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (fábrica)
13h30 - Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (escritório)
14h00 – Inicia o treinamento no próprio setor, para assumir seu posto.
Orientação pelo Supervisor – 1º dia de trabalho
O novo funcionário será recebido pelo supervisor da área, onde irá trabalhar.
Orientações dadas pelo supervisor: demonstração da organização do departamento,
deveres e responsabilidades do novo funcionário, métodos de pagamentos, faltas e atrasos
no serviço (critérios de justificativas, abonos e punições), orientação no manuseio do
material (ferramenta, máquinas e matéria- prima), regras de segurança, locais onde se
permite fumar, serviço de ponto (localidade), quadros de avisos (localidade), localização
do vestiário e bebedouro, programas de qualidade e produtividade, etc
Quadro 1
1.2 – Aplicação de Recursos Humanos
46
Para atender às necessidades de desenvolvimento e crescimento dos negócios, a
descrição dos cargos1 da empresa Peg+Lev é a seguinte:
Diretor Comercial (sócio)
- Assegurar o cumprimento das metas de vendas estabelecidas, em termos de volume,
produtos, clientes e mercados, dentro das políticas definidas.
- Desenvolver e implementar planos de abordagem do mercado para venda de novos
produtos, visando a conquistar novos clientes e aumentar a participação de mercado.
- Definir e supervisionar a elaboração de catálogos de produtos, promovendo a sua
divulgação junto ao mercado, visando contribuir para incrementar as vendas.
- Planejar e organizar visitas de pessoas externas (imprensa, clientes, estudantes etc.) à
fábrica, visando a divulgação e projeção de uma imagem favorável da empresa junto a
setores da comunidade de interesse da empresa.
- Controlar a verba destinada a publicidade, visando obter o melhor retorno possível,
dentro das disponibilidades estabelecidas.
- Acompanhar os preços e atuação da concorrência, através de pesquisas, recomendando
as alterações de preços, promoções e outras ações, visando a cativar a clientela e
aumentar as vendas.
- Analisar o giro dos produtos comercializados, identificando as preferências dos clientes
e fazendo as sugestões para introdução de novos produtos, visando melhorar
continuamente o atendimento das necessidades dos clientes.
- Manter permanente contato com clientes, identificando suas necessidades e anotando
suas sugestões, visando fornecer subsídios para tomada de decisões nas áreas comercial
e operacional.
- Requisitos exigidos: Superior Completo em Administração ou Marketing
Vendedor
-
Atender clientes , identificando suas necessidades e orientando-os com todas as
informações necessárias sobre os produtos disponíveis e sua adequada utilização.
Observar as práticas da concorrência quanto a preços, ofertas, etc., apresentado
sugestões para incrementar as vendas.
Analisar sugestões dos clientes sobre o atendimento e os produtos oferecidos.
Manter-se bem informado quanto às condições de vendas da empresa e como se
comparam com as condições da concorrência.
Anotar as consultas de clientes relacionadas com mercadorias não disponíveis em
estoque.
Conferir devoluções de produtos e providenciar o cancelamento da respectiva nota
fiscal.
Anotar reclamações apresentadas pelo cliente em relação a preço, produto e
atendimento.
Requisitos exigidos: Ensino Médio completo. Experiência anterior.
Adaptação das informações contidas no Manual de Descrição de Cargos disponível em
www.promerito.com.br
1
47
Assistente de Marketing
-
-
-
Elaborar pesquisas de mercado, envolvendo a preparação dos questionários, orientação
aos pesquisadores, acompanhamento e auditoria do trabalho de campo, tabulação e
análise dos resultados.
Auxiliar na preparação de campanhas de mala direta, preparando o Mailing List,
elaborando a redação do material a ser divulgado.
Acompanhar o processo de produção gráfica de folhetos com ofertas, incluindo
verificação dos produtos ofertados, preparação das fotos e outros detalhes gráficos.
Desenvolver concursos com os mais variados objetivos (aumento de vendas, criação de
slogans ou símbolos, sugestões etc.).
Auxiliar no processo de contratação de agências.
Controlar as despesas com publicidade, produção de folhetos, e outras peças
publicitárias.
Preparar comparativos de vendas anuais.
Participar do desenvolvimento de programas de incentivos destinados a aumentar as
vendas conforme a necessidade de cada equipe de vendas e região.
Elaborar programas de treinamento para vendedores e outros funcionários que mantêm
contato direto com o cliente, com o enfoque na qualidade do atendimento.
Requisitos exigidos: Ensino Médio completo e Técnico em Marketing / Progaganda e
Publicidade. Experiência Anterior.
Gerente Admistrativo-Financeiro
-
Responsável pela elaboração e manutenção das políticas de Recursos Humanos da
Empresa;
Monitorar e interagir com a empresa de contabilidade responsável pela gestão
fiananceira de recursos humanos e contabilidade;
Contribuir para manutenção da satisfação e motivação dos recursos humanos, através de
estudos internos e pesquisas de tendências de mercado, recomendando ações e
procedimentos na área de remuneração e benefícios, observando as políticas e diretrizes
da empresa nessa área..
 Planejar, organizar e supervisionar as atividades das áreas Administrativa e financeira
(Contas a Pagar / Receber, Tesouraria, Serviços Gerais, Departamento Pessoal, Custos),
visando assegurar que todas as tarefas sejam executadas dentro das normas e políticas
estabelecidas pela empresa e das normas legais.
 Definir os parâmetros para as negociações ou negociar diretamente com instituições
financeiras, visando captar recursos financeiros ao menor custo possível, ou obter as
melhores taxas de remuneração para as aplicações financeiras e menor custo das tarifas
bancárias.
48
 Elaborar o planejamento econômico-financeiro e orçamentário da empresa, fazendo seu
acompanhamento para identificação de desvios e proposição das correções necessárias,
visando a obtenção dos resultados esperados no curto, médio e longo prazos.
 Orientar a preparação dos relatórios econômico-financeiros da empresa, visando
assegurar a disponibilidade de informações contábeis e gerenciais fidedignas para dar
adequado suporte ao processo decisório em todas as áreas.
 Supervisionar a área Fiscal-Tributária, acompanhando a legislação e orientando as áreas
da empresa envolvidas, visando o cumprimento das exigências legais em termos de
pagamentos de tributos e obrigações acessórias, buscando minimizar os impactos da
carga tributária para a empresa.
 Negociar com prestadores de serviço na área administrativa e de serviços gerais,
buscando sempre melhores condições de qualidade, preço e prazos.
 Analisar os contratos firmados com terceiros, do ponto de vista fiscal-tributário e
administrativo.
 Acompanhar as negociações com Sindicatos de Empregados, visando a celebração de
acordos coletivos de trabalho.
-
Requisitos exigidos: Superior Completo em Administração de Empresas com
Aperfeiçoamento em Gestão Financeira e de Recursos Humanos. Experiência anterior
com Administração Financeira e de RH.
Assistente Administrativo
-
-
Executar tarefas de apoio ao gerente, envolvendo atendimento e filtragem de ligações
telefônicas, organização de agenda, digitação, redação de documentos, preparação de
relatórios etc.
Digitar correspondências, tabelas, comunicados e outros documentos, bem como
providenciar a reprodução e circulação dos mesmos.
Atender ao público interno e externo, identificando os visitantes e os assuntos a serem
tratados, para o encaminhamento aos respectivos setores da empresa.
Despachar documentos, conforme solicitação do remetente.
Organizar e manter o arquivo do departamento, para a guarda de documentos e
facilidade de consulta.
Organizar o local dos treinamentos, preparando todos os recursos necessários para o
instrutor e treinandos.
Preparar material didático, como apostilas, material de distribuição avulsa, certificados
de presença.
 Atender a solicitações dos funcionários no que se refere a informações sobre a folha de
pagamento e outros assuntos relacionados com o vínculo empregatício.
 Orientar as unidades ou setores da empresa sobre procedimentos do Depto. Pessoal,
visando assegurar a qualidade das informações e conformidade com os procedimentos
legais.
49
 Fazer a classificação da folha de pagamento, conforme o plano de contas, para
processamento pela empresa de contabilidade.
 Coletar e conferir os documentos para admissão de novos funcionários, preparando e
completando o processo.
 Controlar o convênio de assistência médica, coletando os dados e preparando o
processo para as inclusões solicitadas, distribuindo as carteiras e informando aos
usuários sobre o funcionamento do benefício.
 Atender a funcionários que solicitam benefícios especiais ou adiantamentos,
preenchendo os documentos necessários e encaminhando o pedido.
 Preparar e controlar os cartões de ponto dos funcionários.
-
Requisitos exigidos: Ensino Médio completo
Diretor Industrial (sócio)
-
-
Assegurar a atualização tecnológica da empresa, através da pesquisa e desenvolvimento
de novas tecnologias, novos produtos, processos e projetos de novas instalações,
buscando atingir os objetivos de tempo e custos, dentro das políticas estabelecidas.
Aprimorar produtos atuais visando melhorar seu desempenho e/ou satisfazer
necessidades dos clientes.
Apoiar com suporte técnico a área de produção, visando garantir as especificações e
desempenho do produto.
Prestar suporte técnico no processo de novas instalações e implantação de projetos de
Engenharia Industrial.
Pesquisar novas tecnologias visando a modernização dos processos produtivos.
Estabelecer padrões e normas internas para ou produtos (Engenharia de Produto).
Manter relacionamento com clientes em nível de assessoria técnica.
Analisar todas as informações recebidas para desenvolver produtos novos ou efetuar
modificações nos atuais.
Acompanhar experiências de outras empresas relacionadas com projetos de
desenvolvimento de novos produtos.
Manter contatos com fornecedores de novas tecnologias e equipamentos.
Consultar literaturas técnicas especializadas para manter atualização tecnológica.
 Acompanhar todo o processo de desenvolvimento de um novo produto, desde a
produção do protótipo até a elaboração dos ensaios e colocação em funcionamento.
 Estudar a viabilidade econômica de novos produtos e processos.
 Avaliar e aprovar novos materiais, em conjunto com as áreas técnicas e de produção,
buscando obter redução de custos e ganhos em qualidade.
 Pesquisar e desenvolver novas formas, mais adequadas, de apuração de custos de mão
de obra por peça produzida.
 Negociar com os principais fornecedores, visando garantir o abastecimento dos insumos
necessários à produção, buscando sempre melhores condições de qualidade, preço e
prazos de entrega.
50
-
Requisitos exigidos: Superior Completo em Engenharia de Produção
Gerente de Produção
-
-
-
-
-
-
-
Assegurar o cumprimento das metas de produção, dentro dos padrões de qualidade,
quantidade, custos e prazo estabelecidos pela empresa.
Planejar e supervisionar as atividades industriais envolvendo PCP, linha de produção e
Manutenção, visando assegurar o cumprimento das metas estabelecidas em termos de
prazos, quantidades, qualidade e custos.
Supervisionar a elaboração do plano anual de metas de produção, visando a otimização
dos recursos produtivos disponíveis.
Supervisionar a elaboração dos cronogramas de fabricação, visando garantir a melhor
alocação da mão-de-obra, equipamentos e materiais.
Participar de discussões relativas a desenvolvimento de novos produtos, através da
interação com a Diretoria Industrial.
Controlar as despesas gerais do departamento de produção (energia elétrica, custos de
manutenção, insumos etc.), visando contribuir para a redução de custos nesses itens.
Analisar e avaliar os aspectos econômicos das ordens de fabricação, no tocante a mãode-obra e quantidade de materiais consumidos, visando a identificar oportunidades ou
alternativas que permitam a redução de custos.
Elaborar procedimentos e determinar diretrizes para manutenção do visual da fabrica,
no que se refere a limpeza, pintura, conservação etc., visando a manter o local em
condições que propiciem o melhor desempenho dos funcionários e dos equipamentos.
Levantar necessidades de ampliação da estrutura fabril, visando o atendimento das
necessidades de projetos especiais.
Negociar com clientes no que se refere aos aspectos técnicos envolvendo o processo
produtivo, visando sanar dúvidas e encontrar a melhor solução para o cliente, dentro das
possibilidades da fábrica.
Acompanhar a execução de auditorias, visando identificar necessidades de alterações
/modificações que permitam obtenção das certificações.
Planejar, organizar e supervisionar as atividades de produção, dentro das
especificações e padrões de qualidade estabelecidos, visando assegurar o cumprimento
dos objetivos da empresa na área comercial.
Supervisionar as atividades de inspeção de materiais e de controle de qualidade da
matéria-prima, visando assegurar conformidade com as especificações e padrões de
qualidade estabelecidos.
Supervisionar as atividades de estocagem de produtos acabados, visando assegurar
conformidade com as especificações estabelecidas.
Supervisionar a inspeção dos produtos acabados, visando garantir conformidade com as
especificações devidas.
Estudar, desenvolver e/ou aperfeiçoar processos, equipamentos, ferramental etc., bem
como estabelecer controles de processos, visando garantir melhor qualidade e maior
produtividade.
51
-
Acompanhar e controlar sistematicamente o desempenho da produção, através da
análise de indicadores gerenciais apropriados, propondo os planos e ações necessários,
visando assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Estudar, em conjunto com a Engenharia e Qualidade, as necessidades de a empresa
implementar os respectivos programas de desenvolvimento de novos produtos,
automações, lay-out, processos etc., visando contribuir para aumentar a qualidade e
competitividade dos produtos e participação de mercado da empresa.
-
Requisitos exigidos: Superior em Engenharia de Produção e Experiência anterior de 5
anos com linha de produção.
-
Coodenador de Manutenção
-
-
-
Programar e supervisionar as atividades de manutenção corretiva, preventiva e
preditiva, visando manter a fábrica e seus equipamentos em condições adequadas de
funcionamento.
Coordenar as atividades de manutenção predial e serviços de apoio administrativo,
visando garantir o estado de conservação da infra-estrutura física das instalações e a
qualidade dos serviços de apoio administrativo.
Programar os serviços referentes a pequenas instalações, serviços de manutenção ou
melhoria nas instalações prediais da fábrica e escritório.
Elaborar os procedimentos de trabalho para manutenção corretiva/preventiva, fazendo
as alterações e adaptações conforme necessário.
Elaborar projetos elétricos para automação da fábrica e distribuição de energia.
Selecionar e contratar serviços de terceiros para consertos em equipamentos, mediante
avaliação técnica, pesquisa mercado e análise da relação custo/benefício do trabalho.
Pesquisar e cadastrar novos materiais de manutenção para inclusão nos itens de estoque
e sistema de compras.
- Executar pequenos reparos de mecânica, hidráulica e elétrica;
 Executar serviços auxiliares de desmontagem, montagem, substituição de peças e
limpeza de máquinas e demais equipamentos da empresa.
 Efetuar pequenos trabalhos de pintura e solda.
-
Requisitos exigidos: Técnico em Mecatrônica ou Elétrica e Mecânica. Experiência
anterior de 3 anos na área de manutenção.
Coordenador de Logística
 Assegurar a expedição dos produtos acabados, dentro dos padrões estabelecidos de
tempo, quantidade, segurança e qualidade do atendimento.
 Assegurar que os produtos cheguem aos clientes sem alterações na qualidade causadas
pelo processo de embarque e transporte.
52
 Desenvolver novos sistemas e métodos de expedição, visando a melhorar o fluxo da
atividade e evitar alterações nas características/qualidade dos produtos.
 Identificar gargalos e procedimentos utilizados no processo de expedição, visando
reduzir perdas de produtos e tempo de expedição.
 Definir a quantidade e tipo de veículos que serão utilizados no transporte dos produtos,
para assegurar o cumprimento das metas.
 Pesquisar novos acessórios e aferir junto aos clientes os resultados de novos métodos,
verificando a qualidade do atendimento e satisfação do cliente.
 Consultar as áreas de vendas, PCP e produção para coordenar ações no setor de
expedição.
- Requisitos exigidos: Formação Superior. Conhecimentos em informática, kanban, PCP.
 Assistente de Logística
 Executar as tarefas de rotina de movimentação de matéria-prima e produtos acabados na
área de produção e na área de armazenamento e carregamento de veículos para
expedição.
 Separar e preparar os produtos para carregamento.
 Acompanhar o transporte dos produtos da produção para o local de estocagem.
 Verificar a organização e empilhamento e/ou disposição dos produtos na área de
armazenagem.
 Executar o transporte dos produtos do local de armazenamento para o veículo
transportador.
 Acondicionar os produtos no veículo transportador, de forma a preservar sua
integridade e características durante o transporte.
 Conferir a carga carregada, para liberação da saída do veículo.
 Acompanhar funcionários de clientes em visita para inspeção de produtos a serem
expedidos.
- Requisitos exigidos: Ensino Médio completo.
Coordenador de Qualidade
 Coordenar a implantação e gestão do sistema de qualidade, visando contribuir para o
aprimoramento dos processos, sistemas de informação e qualidade dos
produtos/serviços da empresa e manutenção da certificação nas normas ISO.
 Levantar e analisar os procedimentos existentes em todas as áreas da empresa, visando
sua padronização e formalização em procedimentos escritos, para utilização por todos
os níveis organizacionais.
 Analisar os procedimentos e forma de execução de cada tarefa, preparando listas de
verificação com base nas recomendações das normas ISO-9000, visando identificar
métodos de auditoria para esses procedimentos.
 Divulgar a política da qualidade da empresa, através da preparação e distribuição de
material sobre o assunto, organização de cursos e palestras, visando a conscientização e
envolvimento de todas as áreas da empresa em relação à qualidade.
53
 Participar de comissões internas, visando a definir prioridades para o plano de
implantação do sistema da qualidade, bem como para encontrar soluções para aumento
de produtividade, melhoria de qualidade, mudanças de processos e redução de custos.
 Promover e executar treinamentos relativos à qualidade e ao manual da qualidade,
selecionando prestadores de serviços na área, definindo tipo e forma do treinamento e
controlando os custos envolvidos.
 Pesquisar entidades e prestadores de serviço de treinamento, selecionar programas e
cursos disponíveis, bem como indicar funcionários para participar desses treinamentos
internos ou externos.
 Elaborar o Manual da Qualidade e o controle de distribuição e revisão, visando atender
aos requisitos das normas ISO.
 Coordenar e executar os programas de auditoria interna nos sistemas e procedimentos
relacionados com a qualidade, com o objetivo de identificar deficiências em processos,
sistemas e tarefas, promovendo a conscientização das pessoas e setores diretamente
envolvidos, visando o seu engajamento na busca de soluções e implementação das
ações corretivas.
 Identificar deficiências em processos, sistemas e tarefas, promovendo a conscientização
das pessoas e setores diretamente envolvidos, visando o seu engajamento na busca de
soluções e implementação das ações corretivas.
 Elaborar documentos do Sistema da Qualidade, verificando e analisando conteúdo,
uniformizando a linguagem, visando maior clareza e adequação às normas ISO-9000.
 Dar tratamento estatístico aos dados relacionados com a qualidade, para elaboração de
relatórios gerenciais.
 Desenvolver projetos de mudanças de procedimentos e formas de trabalho, com o
objetivo de melhorar a qualidade do atendimento ao cliente e da prestação de serviços.
 Efetuar estudos para modificação ou definição de novos lay-outs das instalações e
equipamentos do escritório, buscando maior funcionalidade, apresentando os projetos
elaborados para aprovação das áreas interessadas.
 Definir e implantar um sistema de ação corretiva nos casos de desvios dos
procedimentos ou quando for identificada uma necessidade de modificação em algum
procedimento.
 Fazer o acompanhamento das recomendações feitas às áreas auditadas para verificar a
sua implementação ou as ações corretivas adotadas.
 Avaliar a eficácia das modificações ou correções de procedimentos implantadas.
 Realizar inspeção de qualidade.
- Requisitos exigidos: Formação Superior. Experiência em Inspeção de Qualidade.
Ajudante de Produção I
- Efetuar vincos no blank das embalagens, conforme marcações;
- Dobrar o blank, dando formato às embalagens, conforme vincos;
- Colar as emendas das embalagens;
- Furar as embalagens, preparando-as para colocar alças;
- Colocar alças.
- Realizar outros serviços pertinentes à produção de embalagens.
54
-
Requisitos exigidos: Ensino Fundamental Completo.
Ajudante de Produção II
- Efetuar vincos no blank das embalagens, conforme marcações;
- Dobrar o blank, dando formato às embalagens, conforme vincos;
- Colar as emendas das embalagens;
- Furar as embalagens, preparando-as para colocar alças;
- Colocar alças.
- Realizar outros serviços pertinentes à produção de embalagens.
- Requisitos exigidos: Ensino Médio completo. Desejada experiência anterior de em linha
de produção de embalagens.
Ainda com relação à política de aplicação de recursos humanos, a empresa Peg+Lev
adotou um plano de carreira estabelecido no ordenamento “hierárquico” de cargos que
apresentam alguma afinidade ocupacional aliada a fatores de desempenho e resultados
qualitativos.
É importante levar-se em consideração também o desenvolvimento da empresa de
tal maneira que o plano de carreiras seja uma conseqüência natural da necessidade de
criação de novos cargos,. O objetivo do RH dessa empresa é evoluir para um plano de
careira em Y.
Para a avaliação de desempenho a empresa optou por um sistema que leva em
consideração dois fatores: níveis hierárquicos e tipo de tarefas executadas, além dos cargos
envolvidos podendo ser utilizados métodos individuais ou de resultados. O processo todo
envolverá “o como?” “o quando?” e“o quem?” através de três etapas: coleta de
informações; avaliação das informações e tomada de ação.
1.3 – Manutenção de Recursos Humanos
Com relação às relações sindicais, a empresa adota fielmente as normas
estabelecidas pela Convenção Coletiva entre o Sindicato da Indústria de Artefatos de Papel,
Papelão e Cortiça no Estado de São Paulo, Federação dos Trabalhadores nas Indústrias de
Papel, Papelão e Cortiça do Estado de São Paulo e as Entidades Sindicais a ela filiadas
(anexo 1).
No que se refere à administração de remunerações diretas e indiretas, a empresa
tem como parâmetro principal a Convenção Coletiva citada. Para os cargos diferenciados
aplica-se uma régua compatível, levando-se em consideração a formação acadêmica ,
experiências empíricas e outros fatores; além de basear-se em pesquisas de cargos e
salários (Anexo 2) (embora levando em consideração que as tabelas não possuem índices
para microempresas).
55
Para o estabelecimento dos salários da empresa Peg+Leve (Quadro 2), são
consideradas pesquisas de cargos e salários e as normas e piso determinados pela
convenção coletiva. Dessa forma, fica assegurado para os empregados representados pela
categoria profissional e para aos menores aprendizes devidamente registrados no SENAI
um piso salarial de R$ 475,20 (quatrocentos e setenta e cinco reais e vinte centavos) ,
correspondendo a R$ 2,16 (dois reais e dezesseis centavos) por hora.
Salário
R$ 490,00
R$ 600,00
R$ 900,00
R$ 1.000,00
R$ 1.800,00
R$ 3.000,00
Pro-labore
Cargo
Ajudante de Produção I
Ajudante de Produção II
Vendedor
Assistente (Administrativo / Marketing)
Coordenador (Manutenção / Logística / Qualidade)
Gerente (Adm. Financeiro / Produção)
Diretor-Sócio (Comercial / Industrial)
Quadro 2 – Cargos e Salários da Empresa Peg+Leve
A empresa concede a todos os seus empregados, adiantamentos salariais de no
mínimo 40% (quarenta por cento) do valor dos salários devidos do mês, inclusive nos
meses de pagamento das parcelas do 13º salário, ressalvadas situações mais favoráveis,
caso existam.
Os pagamentos de salários são efetuados sempre no último dia útil de cada mês e a
concessão do adiantamento (vale) efetuada todo dia 15. Nesses dias, a empresa libera os
empregados em tempo hábil para recebimento de seus vencimentos dentro da jornada
normal de trabalho, independente destes pagamentos serem efetuados em moeda corrente
ou depósito bancário. Este tempo hábil não é descontado do trabalhador.
Ainda com relação à política de manutenção de recursos humanos, cabe ressaltar
que a empresa concede como benefícios sociais assistência médica e vale-refeição, além de
cumprir com os direitos estabelecidos em lei, como o vale-transporte, e os direitos
estabelecidos pela convenção coletiva, como:
a) Reajuste Salarial
São obedecidos a convenção coletiva e dissídios pertinentes e também um sistema
de progressão salarial na qual os aumentos ocorrerem por “bonificação por tempo de casa”
ou incentivo por mérito.
56
A classificação salarial atende ao sistema de “ordenamento” criando-se uma régua
salarial que pode ser revista e ajustada de modo a satisfazer propósitos peculiares à
administração de salários visando:
-
Agrupar cargos de mesmo valor relativo por categoria ocupacional
Reconhecer o valor individual de acordo com níveis de habilidade e/ou experiência
Prever uma progressão harmoniosa para todos os cargos de modo a propiciar o
crescimento profissional ocupacional e de remuneração eqüitativa do empregado
b) Participação nos Resultados
A empresa tem plano próprio de participação nos lucros e resultados convencionado
com seus empregados, por meio de comissão por eles escolhida. A comissão realiza
reuniões de apuração de resultados e definição de estratégias de crescimento visando
propiciar o melhor resultado e a integração de todos os níveis hierárquicos ao “plano de
participação de resultados” .
c) Creche
A funcionária mãe e/ou funcionário pai com pátrio poder tem direito a obter o
reembolso das despesas efetuadas com o pagamento de creche de sua livre escolha, nas
seguintes condições: 73% (setenta e três por cento) do salário normativo até o 12º mês de
idade da criança, em ampliação à Portaria nº 3.296, de 03/09/86, D.O.U. de 05 de setembro
de 1986 e a partir do 13º mês até completar 6 (seis) anos de idade as empresas pagarão o
equivalente a 25% (vinte e cinco por cento) do salário normativo;
d) Indenização por Invalidez
A empresa paga, a título de indenização por invalidez, o valor de 2 (dois) salários
nominais. O pagamento é feito contra apresentação da anotação na CTPS pelo INSS.
e) Indenização por Aposentadoria
Ressalvadas as situações mais favoráveis já existentes, aos empregados com 5
(cinco) anos ou mais de serviços contínuos dedicados à empresa, no ato da aposentadoria,
57
recebe uma indenização equivalente ao seu último salário nominal para cada 5 (cinco) anos
de serviços prestados. Esta indenização é paga uma única vez.
f) Auxílio Funeral
No caso de falecimento de empregado, a empresa paga a título de auxílio-funeral
para a família, a contra recibo das despesas efetuadas para o funeral, no ato da apresentação
do atestado de óbito, 3 (três) salários nominais.
g) Complementação de Auxílio-Doença e Acidente
Ao empregado afastado do serviço, percebendo o benefício previdenciário
respectivo, fica garantido, entre o 16º (décimo sexto) e 90º (nonagésimo) dias de
afastamento, uma complementação de salário em valor equivalente à diferença entre o
efetivamente recebido da Previdência Social e o salário nominal, sempre respeitado, para
efeito da complementação, o limite máximo de contribuição previdenciária.
h) Horas Extraordinárias
A sobretaxa de horas extras é de 60%(sessenta por cento) para as duas primeiras
horas e 80%(oitenta por cento) para as demais horas diárias, excetuados os dias destinados
a repouso semanal e dias já compensados.
i) Adicional Noturno
O percentual de adicional da hora noturna, é de 40% (quarenta por cento).
O horário noturno será considerado das 22:00 às 6:00 horas.
j) Cesta de Alimentos
A empresa concede aos seus empregados cestas de alimentos, no mínimo, com 22,5
(vinte e dois e meio) quilos, ou, eventualmente, o equivalente em vale-compras (ticket
alimentação).
58
Também ainda com relação à política de manutenção de recursos humanos, a
empresa Peg+Leve adota diversas medidas de higiene e segurança visando a proteção da
integridade física e mental dos funcionários, tais como:
 treinamento a todos os funcionários sobre o manuseio de equipamentos de
segurança, bem como orientações sobre como prevenir acidentes de trabalho;
 utilização de ampla iluminação natural e artificial e adequada ventilação em todos
os ambientes de trabalho;
 Implantação e realização do Programa “5S”;
 Ergonomia - pausa de descanso (conforme norma regulamentadora de Segurança e
Saúde no Trabalho – NR-17);
 Implantação Futura: Ginástica Laboral - exercícios físicos realizado no trabalho –
10 minutos antes da realização das atividades. (a empresa está entrando em contato
com as faculdades da região, para realizar uma parceria com intuito de implantar a
ginática laboral na empresa, a qual será ministrada por estagiários de educação
física indicados pelas faculdades).
 Contratação de empresa de segurança patrimonial.
 Contratação de empresa para limpeza.
1.4 – Desenvolvimento de Recursos Humanos
Na empresa Peg+Leve, a principal linha de atuação da área de treinamento,
atualmente, concentra-se no manuseio de equipamentos de segurança e na especialização
das técnicas para produção de sacolas.
Com relação aos equipamentos de segurança, é realizado treinamento por ocasião da
admissão do funcionário ou quando da troca de equipamentos. Esse treinamento
normalmente é feito pelo funcionário eleito para a CIPA, e organizado pela Gerência
Administrativo-Financeira (GAF), responsável pela área de treinamento.
Com relação à confecção de sacolas, com base na análise do trabalho realizada
pela engenharia de processos, o Gerente de Produção treina os funcionários quando da
necessidade de alteração de procedimentos; e, quando da contratação de funcionário novo,
elege funcionário experiente que possa ensiná-lo e acompanhá-lo por determinado período.
A GAF também, eventualmente, responsabiliza-se pela contratação de instrutores /
professores quando surge a necessidade de treinamentos específicos. Além disso, também
se responsabiliza em disponibilizar vídeos educativos, manuais e panfletos informativos.
Com relação ao desenvolvimento organizacional, na empresa Peg+Leve a forma
como é dada sua estrutura organizacional advém da preocupação em melhorar os fluxos de
trabalho, diminuindo níveis hierárquicos e aproveitando de forma eficiente a mão-de-bra
disponível:
59
Organograma da Empresa Peg + Leve
Diretor Comercial
Vendedor
Assistente de Marketing
Gerente Adm. Financeiro
Diretor Industrial
Assistente Administrativo
Gerente de Produção
Coordenador de Manutenção
Coordenador de Logística
Assistente de Logística
Coordenador de Qualidade
06 Ajudantes de Produção
(Vincar)
03 Ajudantes de Produção
(Dobrar)
03 Ajudantes de Produção
(Colar)
1 Ajudante de Produção
(Furar)
01 Ajudante de Produção
(Colocar Alças)
60
1.5 – Monitoração de Recursos Humanos
A contabilidade e todos os procedimentos envolvendo folha de pagamento e gestão
de benefícios é realizada por empresa terceirizada de contabilidade. Dessa forma, com
relação à política de Recursos Humanos, cabe à empresa Peg+Leve somente monitorar os
resultados fornecidos pela empresa de Contabilidade, ocorrências de freqüência,
estruturação de treinamentos, contratações e seleções e demais atividades, que, devido o
tamanho da empresa e quantidade de funcionários, podem perfeitamente ser controladas
através de planilhas eletrônicas simples, desenvolvidas e alimentadas pela própria Gerência
Administrativa Financeira.
Fundação Santo André
Pós-Graduação – Curso: Capacitação Gerencial
Matéria: Administração da Produção – Prof. Msc. Roque Amighini
Simone Maria da Silva / Welington F. Câmara / Valter R.Francisco
Engenharia do Produto
Produto escolhido: Sacola para compras, em Papel Kraft, com alças de cordão de
nylon, e base (reforço) interna em papelão, para suportar pesos de até 2,5 quilos.
Conceituação do Produto:


Sacola de formato retangular, com as seguintes dimensões depois de montada:

Altura : 230 mm

Largura : 217 mm

Espessura : 80 mm
Função : Sacola destinada a carregar pequenos pacotes, cujo peso total não pode
ultrapassar 2,5 quilos

Objetivo : oferecer ao cliente uma sacola de papel, de formato simples, prática
para o comprador da mercadoria e para o manuseio do balconista.

Características :
61

Pode ser guardada dobrada, sem prejuízo da sua forma e de seu aspecto

Resiste ao manuseio e transporte de pequenos pacotes. Não apresenta
rasgos, fissuras nem esgarçamentos quando carregada até o limite de
projeto

Conceito simples, utilizando matérias-primas de baixo custo e
recicláveis.

Acabamento no próprio papel Kraft, sem pintura, nem acabamento de
fundo, associando ao aspecto rústico do papel, a característica de
robustez do produto aliada à sua “reciclabilidade”. Haverá somente o
nome do cliente em silk screen, em cor Verde Mar.

Conceito simples, visando eliminar ao máximo a complexidade de
processos de fabricação
As etapas do projeto do produto foi sistematizada conforme descrito abaixo:
62
Sacola de papel kraft de baixo custo, e
beleza rústica
Análise de produtos similares de vários
fabricantes
Escolha do “modelo” – Aplicação da
“Engenharia Reversa”
Elaboração de esboço a partir do
“modelo” – Execução do Lay Out
Construção de um mock-up em papel
kraft de baixa densidade
Construção de protótipos com os
materiais especificados
Testes e avaliações práticas do produto
Geração do Conceito:
O departamento de Marketing e Vendas detectou no mercado de sacolas para lojas, uma
tendência favorável a produtos menos elaborados, mais simples, menos enfeitados, com um
aspecto mais rústico e mais natural, refletindo uma visão mais ecológica do produto final.
Essas características foram apresentadas ao nosso cliente, que é uma loja de presentes finos,
de porte médio para grande, com cinco filiais em cinco diferentes capitais brasileiras
(S.Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Fortaleza). Seus produtos são de porte
pequeno, a maioria deles elaborado em cristal e em vidro de Murano. São produtos de
63
pequeno volume, alto peso específico e alto valor agregado, o que justifica o cuidado na
elaboração da sacola, tanto no aspecto físico, quanto no aspecto técnico.
Com base nessas características, e ainda com o objetivo de elaborar um produto com baixo
custo e baixa complexidade de fabricação, a Engenharia de Produto definiu os seguintes
parâmetros para o projeto da sacola:

Material : Papel Kraft, na cor natural (tom pardo), com uma das faces apresentando
acabamento liso, sem brilho, e a outra face (interna) com o acabamento natural do
papel (rústico). Densidade : 90g/m2

Possui um reforço em papelão no fundo, colado na parte interna da sacola.

A sacola é transportada através de dois cordões de nylon, de 5,0 mm de diâmetro, na
cor Verde Água, cuja tinta não deve soltar em contato com umidade ou suor das
mãos. Os cordões devem ser macios ao tato, sem apresentar pontas, farpas ou
qualquer impureza que possa causar desconforto ou ferimento ao usuário.

A sacola deve resistir a um peso máximo de até 2,5 kg, sem apresentar rasgos,
esgarçamentos ou fissuras de nenhum tipo.

A marca do cliente será aplicada através do processo Silk-Screen na cor Verde
Água, nas duas laterais de maior dimensão. A marca da nossa empresa, junto com o
telefone do SAC (Serviço de Assistência ao Consumidor), será aposto no fundo da
sacola em tipo 10.

A cola a ser utilizada no fechamento da sacola, deverá ser cola do tipo polivinilica,
totalmente atóxica, que será aplicada com pincel ou espátula, sem necessidade de
fontes de calor ou dispositivos especiais de aplicação

O produto final deverá ser completamente inodoro e isento de qualquer tipo de
mancha.
64
S
Saaccoollaa ddee P
Paappeell –– B
Bllaannkk pp// ccoorrttee ee ddoobbrraa
Cotas de referência, que serão usadas após a dobra da sacola, para posicionar os furos
55
10
7
Parte superior da
sacola
1
2
2
0
B
3
7
3
5
5
0
7
Os furos serão executados após a
sacola ter sido dobrada e colada
DIA.6,0
0
6
5
8
3
1
5
4
8
5
4
5
9
D
45°
A
3
45°
45° 45°
45°
45°
28
68
F
C
E
Parte inferior da sacola
28
5 32
5 36
5
58
0
62
0
OBSERVAÇÕES
1 – As linhas pontilhadas
representam as linhas de
dobra ou vinco
2 – Obedecer a seqüência
de dobra indicada pelos
números inseridos nos
quadros
3 – A cola será passada na
face interna “A”, que será
colada na face externa de
“B”
4 – Depois da sacola
dobrada, e antes de colar o
reforço no fundo, observar
que a orelha “C” fica sobre a
orelha “D” e a face “E” fica
sobre a face “F”.
5 – Os furos são feitos após
a sacola estar pronta
(dobrada e colada)
6 – Dimensões do reforço
retangular a ser colado no
fundo da sacola: 213 x 72
mm
65
CONCLUSÃO