GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA I

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA
I- Introdução
Para iniciarmos o estudo de gestão por competências, importante definir o que são
competências.
Competência, segundo grande parte dos autores, significa o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto do trabalho, ou seja, a
combinação destes para obter um bom resultado prático, que adicione valor à
organização.
Carbone (2009) define competências como “combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em
determinado contexto.
Assim, pode-se dizer que a gestão de pessoas por competências envolve mobilizar
e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de
uma organização.
Verifica-se acima que competência está atrelada a três elementos. Vejamos abaixo
cada um deles:
- conhecimentos: está relacionado ao saber da pessoa. São todas as informações,
os dados e conceitos que o indivíduo armazenou e que podem ser usados por ele
em seu trabalho.;
- habilidades: conhecido como “saber fazer”. Nada mais é que a capacidade que a
pessoa tem de utilizar os conhecimentos adquiridos na prática.
- atitudes: é o chamado “querer fazer”. Estão relacionadas ao modo como a
pessoa lida com seus sentimentos e maneiras de pensar e como estes afetam o
comportamento em relação ao trabalho e seus coliamente que esseegas. Há
profissionais que se sentem mais à vontade em liderar, outros, preferem atividades
mais técnicas.
Imaginemos um caso prático. De que adiantaria um vendedor que sabe muito
sobre carros, tem excelente habilidade de se expressar, mas está sempre de mauhumor? Obviamente que esse profissional não teria sucesso e traria grandes
problemas para a organização.
II- Competências Humanas e Organizacionais
Abordou-se, até agora, as competências pessoais, mas outros autores ligam o
conceito de competência aos grupos ou organizações.
Prahalad e Hamel (2005) consideram competência a capacidade das empresas de
agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado por
seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva.
Desta forma, as competências podem ser classificadas em humanas e
organizacionais, sendo que as humanas afetam na organizacionais e vice-versa.
Existem outras classificações de competência. Vejamos algumas abaixo:
- competências técnicas: relacionadas às posições operacionais ou de assessoria,
que não exercem liderança;
- competências gerenciais: necessárias em ocupantes de cargos de chefia e
direção;
- competências gerais: que todos fazem;
- competências específicas: relacionadas com tarefas e cargos dentro da empresa;
- competências básicas: ligadas ao funcionamento da organização;
- competências essenciais: diferenciam a empresa de seus concorrentes.
Mills (2002) ainda traz os seguintes conceitos:
- competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em
relação aos competidores. Conferem à organização vantagens competitivas;
- competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras
atividades da organização;
- capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas
competências às exigências do ambiente.
III- Como funciona a gestão por competências
De acordo com Carbone (2009), as empresas têm adotado a gestão por
competência como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução
de seus objetivos.
A gestão por competências é um modelo de gestão que busca identificar e
desenvolver competências necessárias para que a mesma possa atingir seus
objetivos estratégicos. Um dos principais objetivos da gestão por competências é
alinhar as competências individuais de cada funcionário com a estratégia
organizacional.
IV- Etapas da gestão por competências
A gestão por competências é um processo contínuo. Segundo Carbone (2009), as
etapas desse ciclo são: formulação da estratégia; mapeamento de competências;
desenvolvimento e captação de competências; avaliação. Vejamos a seguir cada
uma dessas fases.
1- Mapeamento de competências
É a fase que irá subsidiar as ações de captação e desenvolvimento de
competências, bem como as etapas de avaliação e de retribuição aos funcionários.
Como cita Carbone, é na fase de mapeamento que se identificam os gaps, o
lacunas, de competências necessárias para que a mesma atinja seus objetivos
estratégicos. Dessa forma, a organização identifica suas deficiências e, através de
uma análise mais concreta, procura reduzir ou eliminar os gaps.
Pensando de forma prática, a organização montaria um plano de
desenvolvimento quando souber o que é necessário desenvolver.
Nessa etapa, a empresa analisa os principais documentos estratégicos
(missão, visão e objetivos estratégicos), bem como outros documentos tais como
políticas, normas etc. Também são realizadas entrevistas com pessoas-chave da
organização, de modo que se possa medir a percepção de cada um sobre as
necessidades de competência interna. Pode-se utilizar outras técnicas como
observação dos próprios funcionários, atividades essas que procuram trazer
maiores informações para a empresa.
Balanced Scorecard, Avaliação 360 ͦ são métodos que também podem ser
aplicados para que se possa medir a distância entre competências necessárias e
as atualmente existentes na organização.
2- Captação de competências
Acontece quando a organização seleciona competências externas e busca
trazer estas competências para o ambiente da mesma. Essa captação pode
ocorrer de duas maneiras:
- no nível individual (através do recrutamento e seleção de pessoal);
- no nível organizacional (através de parcerias com outras organizações).
3- Desenvolvimento de competências
Também pode acontecer tanto no nível individual quanto organizacional. Os
indivíduos podem conquistar as competências por meio da aprendizagem,
enquanto no nível organizacional os investimento em pesquisas é que geram as
competências.
4- Avaliação de Resultados
Etapa em que se repensa as ações tomadas e se corrige algum desvio no
processo, ou seja, o feedback que realimenta o processo.
V- Recrutamento e Seleção de Pessoas por competência
A modernização das organizações perante a era da informação tem provocado
transformações no mercado de trabalho, no qual os cargos estão mais exigentes e
a procura por novas competências passa a ser essencial para a busca da
empregabilidade. (KNAPIK, 2006). Vale ressaltar que Chiavenato (2000) define
recrutamento como sendo a atividade convidativa e atrativa ao passo que, a
seleção é a atividade de escolha, em que o candidato pode ser aceito ou rejeitado,
dependendo de sua adequação às vagas existentes. Em suma, a captação de
talentos deve ser alinhada ao planejamento estratégico da organização e
adequada ao seu clima, cultura, missão, visão e valores, bem como ter como
objetivo descobrir a pessoa certa para ocupar o lugar certo. (KNAPIK, 2006).
Para tanto, Dutra (2002, apud KNAPIK, 2006, p.137) vem informando que “[...] a
captação de pessoas pode ser compreendida como qualquer atividade da empresa
para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de
atender as suas necessidades presentes e futuras.” Assim, Leme (2005) evidencia
a melhor técnica para encontrar um novo colaborador para a organização: a
utilização do processo de seleção por competências. Nesse sentido, ela pode ser
definida como sendo uma metodologia que permite identificar no candidato suas
características comportamentais, isto é, suas competências comportamentais. Vale
ressaltar que todo processo seletivo é feito por embasamento da seleção por
competências, no tocante às competências técnicas, uma vez que, ao contratar um
profissional, ocorre a constatação se o mesmo possui experiência em todos os
requisitos técnicos que a função conquistada por ele exige. Isso é feito através da
verificação se ele realmente possui as características informadas no currículo,
como: conhecimentos de informática, de certo equipamento, de legislação, de
idiomas e de procedimentos.
Existem as vantagens da seleção por competências, dentre elas há o destaque
para: seleção feita com mais foco, objetividade e por um processo ordenado; maior
uniformidade na identificação de comportamentos relevantes para a vaga; ampla
facilidade na avaliação do desempenho futuro; extensa garantia de êxito em uma
admissão; boa adequação do talento à empresa e à atividade a ser realizada;
índice de rotatividade mais baixo e melhoria na produtividade; e aumento da
credibilidade da área de seleção entre clientes internos e externos.
VI – Treinamento e Desenvolvimento por Competências
Segundo Chiavenato (2000) o treinamento é um processo educacional através do
qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o
desempenho de suas tarefas. Nesse sentido, é denominado processo educacional
pelo fato de formar e preparar as pessoas; isso se dá por meio de quatro tipos de
treinamento, a saber: transmissão de informação e de conhecimentos;
desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento de atitudes; e desenvolvimento
de conceitos.
De modo geral, os procedimentos tradicionais de treinamento estão baseados nas
informações geradas a partir do Levantamento das Necessidades de Treinamento
(LNT), através do qual o superior do colaborador o analisa e informa ao Recursos
Humanos quais os treinamentos de que ele necessita para o desempenho
desejável do cargo. (LEME, 2005).
Na visão de Chiavenato (2004), necessidades de treinamento são as carências de
preparo profissional das pessoas, isto é, um descompasso entre o que a pessoa
sabe fazer e aquilo que ela deveria saber fazer. Nesse contexto, o treinamento
deve ser contínuo, constante e ininterrupto na organização, uma vez que todos os
funcionários devem ser treinados, mesmo aqueles que apresentam excelente
desempenho em seus cargos. No que se refere aos programas de melhoria
contínua, a base principal é a constante capacitação das pessoas para níveis
hierárquicos mais elevados na empresa, que podem ser conquistados por meio do
treinamento.
É importante destacar que o grande desafio que o treinamento enfrenta no
ambiente de competitividade global é desenvolver as pessoas para enfrentar a
realidade que a empresa apresenta e, também, a que o mercado de trabalho
oferece. Então, a empregabilidade só se aplicará às pessoas que forem mais
hábeis, responsáveis, autocríticas, conscientes e cooperativas. (SILVA, 2005).
Para Silva (2005), “Gerenciar o processo de Treinamento e Desenvolvimento,
mais que um rótulo novo, está se tornando uma diferença competitiva significativa
entre as empresas de vanguarda, pois sinaliza o investimento estratégico e
constante no desenvolvimento das competências essenciais ao negócio”. A
tendência, segundo o autor, é que o conceito de treinamento sofra alterações, para
que menos tempo seja gasto em salas de aula e mais no intercâmbio interno e no
gerenciamento dos fornecedores de serviços vinculados à prática do dia a dia.
VII – Conclusão
O presente trabalho abordou temas importantes da área de gestão por
competências como definição do termo competência, abordagem da gestão por
competências e suas etapas, recrutamento e seleção de pessoas e treinamento
desses recursos humanos. Através da citação de alguns autores, foi possível
delinear essa importante ferramenta que as empresas utilizam atualmente para
conseguir superar a concorrência do mercado, alinhando os objetivos pessoais de
cada membro da empresa com a estratégia da organização.
Como foi exposto, não se pode “fechar os olhos” para o mercado e, simplesmente,
adotar técnicas sem nenhum tipo de estudo prévio e, também, permanente.
Identificar deficiências, estudar modelos para suprir essas lacunas, definir
estratégias, alinhar material humano e demais recursos da organização para a
consecução dos objetivos, através de ferramentas como Balanced Scorecard, são
diferenciais para o sucesso das organizações no mundo atual.
Por fim, importante apontar que esse modelo visto atualmente não é inerte e está
sempre se reciclando, cabendo às empresas e seus dirigentes se adaptarem a
esse ciclo contínuo da gestão por competências, entendendo que o grande
diferencial para o alcance do sucesso é investir e trabalhar os recursos humanos.