PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de

“PMI (Project Management Institute) – a Profissionalização de Projetos em
uma EJ”
Tema relacionado: Projeto Interno
Assunto: Gerenciamento de Projetos
Resumo
O estudo de caso relata a implementação de uma nova gestão de
projetos em uma EJ. A ausência de um controle eficaz, da delimitação da área
abrangida pelo projeto e atrasos nos prazos motivou a mudança da
metodologia utilizada. O contato com práticas de outras EJs, pesquisas
bibliográficas e participações em cursos levou à decisão que o padrão do PMI –
Project Management Institute seria o melhor a ser adaptado a realidade da
empresa. As inovações propostas foram a utilização de ferramentas como:
Softwares especializados, e documentos formais e métodos adotados pelo
PMI. Dentre as técnicas utilizadas na estruturação do projeto pode-se citar:
escopo, estrutura analítica, tabelas, rede de atividades, cronogramas, análise
de risco. Os resultados obtidos, foram uma maior satisfação dos clientes e dos
membros, gestão do conhecimento, otimização dos recursos e do tempo, maior
organização da empresa, resultados dos projetos mais satisfatórios, entre
outros.
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1. Introdução
O conceito de projeto é cada vez mais importante, ocasionando num
crescente número de empresas e organizações sem fins lucrativos que
estruturam seus sistemas produtivos para desenvolver e vender a seus clientes
projetos não repetitivos. Diversos fatores, como a maior personalização dos
produtos e serviços e a necessidade de permanentes inovações internas têm
provocado o aumento de projetos internos nas empresas.
Com o intuito de atender as suas necessidades, devido ao grande
crescimento no número de projetos a serem realizados e de suas
complexidades, e ao mesmo tempo enquadrar-se a esse contexto, a EJ em
questão buscou a implementação de novas técnicas e ferramentas, tidas como
padrão mundial no gerenciamento de projetos, que fossem adequadas a sua
realidade.
Diante disso, a EJ procurou entender os princípios e as técnicas de
gestão eficientes de um projeto a fim de que tanto nos projetos externos, que
são a essência de seus serviços, quanto nos projetos internos, a empresa deve
estar capacitada para conseguir qualidade de resultados e cumprimento de
metas, e desenvolver ferramentas que facilitassem no gerenciamento de
projetos, as quais possibilitam a otimização dos recursos disponíveis; o
conhecimento prévio do trabalho por parte dos integrantes; a documentação de
todas etapas para auxílio na gestão do conhecimento, contribuindo assim
diretamente no aumento da qualidade e credibilidade dos projetos.
2. Desenvolvimento
A metodologia de gerenciamento de projetos implantada na EJ em
questão é baseada nos modelos do PMI – Project Management Institute, a qual
é uma organização internacional sem fins lucrativos que desenvolve normas,
seminários, programas educacionais e certificações profissionais na área de
projetos, visando maior controle sobre o gerenciamento e elaboração de cada
fase de um projeto, e o projeto como um todo.
A partir da concepção do surgimento de um projeto é iniciada sua
estruturação. Os responsáveis envolvidos formalizam o início do projeto, com o
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preenchimento de um documento específico facilitador da identificação de
necessidades e oportunidades, o que ajudará o trabalho dos executores. Assim
é possível iniciar o planejamento, a ser realizado pelo gerente e pela equipe do
projeto.
No início do planejamento é detalhado o escopo, o que tornará possível
mensurar claramente recursos e custos, definir as atividades do projeto, além
de permitir que todas as pessoas da equipe se sintam parte do processo.
A primeira etapa do detalhamento do escopo consiste na elaboração da
estrutura analítica, a qual corresponde a sua representação gráfica, facilitando
a visualização. Para a realização dessa estrutura é utilizado um software
especializado para essa atividade denominado MindManager Pro 6. Por se
tratar de atividades que envolvem muitos aspectos técnicos, torna-se
necessário, em alguns casos, recorrer a experiências documentadas e
professores da área para auxiliar a estimativa de tempo e recursos.
Com base na estrutura analítica é possível atribuir responsabilidades de
execução e os momentos oportunos para obtenção de apoio, pois nela são
listadas todas as macro-atividades que o projeto deve conter e seus
detalhamentos, denominados pacotes de trabalhos, os quais tornam mais
precisa a estimação de tempo e recursos.
Outro benefício que a Estrutura Analítica possibilita é a identificação dos
riscos, os quais podem ser listados e mensurados, fornecendo uma análise da
probabilidade e impacto destes sobre o projeto. Com isso, gera-se a
formulação de planos de contingência casos as ameaças ocorram.
Para formulação do cronograma procura-se estabelecer relações e
interdependências entre as atividades identificadas, as quais são transferidas
da estrutura analítica ao software MS Project 2003. Nele é possível descrever
cada atividade, sua duração, seus recursos e a ligação entre cada atividade. A
ordem de execução é estabelecida por motivos técnicos ou por necessidades.
Com esse detalhamento o software gera automaticamente o cronograma do
projeto, todos os recursos necessários e consequentemente seus custos,
facilitando a visualização das atividades que podem ser realizadas em
paralelos ou seqüencialmente, e o controle do projeto.
Com o cronograma finalizado, é possível visualizar no próprio software a
rede de atividades do projeto respeitando as relações de precedências de cada
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atividade estabelecidas. Cada atividade só pode ser iniciada quando as
precedentes estiverem concluídas.
A rede de atividades identifica a interatividade lógica e o relacionamento
entre atividades considerando as dependências. Ela demonstra graficamente o
início e término de cada atividade, bem como as folgas existentes e caminhos
críticos, os quais devem ter acompanhamento e cobrança mais rigorosa.
As atividades com folgas maiores que zero possuem especificada nessa
rede quatro datas que guiarão o gerente do projeto durante a sua execução.
São elas: primeira data de inicio, primeira data de término, ultima data de início
e ultima data de término. Já as atividades com folga igual a zero são
constituídas apenas de duas datas: data de início e de término. Essas
atividades são as que demandam maior controle do gerente do projeto, pois,
além de não ter nenhuma folga, tem muitas outras atividades que dependem
da sua realização.
Finalizadas todas as etapas, deve ser feito um documento que contenha
todas as evoluções. O referido documento deve ser adaptado a um molde de
fácil entendimento para ser apresentado aos clientes.
Com o aval do cliente, o projeto planejado passa para a fase de
execução, a qual é monitorada constantemente pelo gerente do projeto através
software MS Project 2003, onde todas as datas e recursos estão especificados.
Para auxiliar o controle do projeto são realizadas reuniões técnicas e de
monitoria, que são separadas para otimizar o tempo. Reuniões técnicas,
conduzidas para assuntos técnicos e envolvem apenas pessoas focadas na
busca de solução. Reuniões de acompanhamento são realizadas com
regularidade ao longo do projeto, para conhecer a performance do projeto e de
seus participantes, controlar cronograma, custos e pontos-chaves. Toda a
equipe e o gerente do projeto participam desta reunião.
Ao chegar do término do projeto é preciso expor a todos envolvidos que
os objetivos estão próximos da conclusão. Nessa etapa o gerente realiza uma
análise sobre a equipe, o escopo orçado e a quantificação e atendimento dos
objetivos, além de reunir todos documentos elaborados durante a execução.
Todos esses dados levantados são discutidos em uma reunião que
ocorre após o término do projeto, denominada reunião de lições aprendidas.
Nela são discutidos os pontos que podem ser melhorados para elaboração de
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um próximo projeto, as dificuldades encontradas, o acompanhamento dos
riscos, dos recursos, do tempo orçado, as falhas encontradas no projeto. Essas
variáveis são documentadas servindo de dados históricos para futuros projetos.
2.1.
Recursos Financeiros
Durante a fase de implementação dessa nova metodologia baseada nos
moldes do PMI, poucos recursos financeiros foram utilizados, pois não houve
gastos com aquisição dos softwares ou com a compra de livros.
Grande parte dos livros consultados foi encontrada na biblioteca da
universidade em que a EJ em questão se encontra. Já a aquisição do guia do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos do PMI denominado
PMBOK – Project Management Body of Knowledge, se fez através de contatos
com profissionais da área que continham o mesmo transformado em arquivo
para computador.
Os
únicos
recursos
financeiros
utilizados
foram
destinados
a
capacitação dos membros pertencentes à Diretoria de Projetos da EJ, os quais
realizaram os seguintes cursos:
 Gestão de Projetos - Ministrado por Luís César M. Menezes, PMP
– Project Management Professional (certificação do PMI).
Investimento: R$ 70,00.
 Gerenciamento de Projetos – Ministrado por Ayrton Ângelo S.
Filho, coordenador de projetos da ACIM – Associação Comercial
e Empresarial de Maringá. Investimento: R$ 150,00.
Estes cursos propiciaram uma grande aquisição de conhecimento, e o
conhecimento de novas técnicas e ferramentas de gerenciamentos de projetos.
2.2.
Recursos Humanos
Essa nova metodologia implementada foi fruto de uma insatisfação dos
membros da Diretoria de Projetos da EJ, devido ao pouco conhecimento em
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técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos, o que ocasionou alguns
problemas nos projetos já realizados.
Essa mudança foi realizada por três membros, todos da diretoria de
projetos, encabeçados pelo seu diretor. Porém, hoje, essa metodologia é
adotada por todas as diretorias e, consequentemente, por todos os membros
da EJ, inclusive sendo requisito mínimo para aceitação ou não dos projetos.
2.3.
Recursos Tecnológicos
Como já foi dito anteriormente, são utilizados atualmente para o
gerenciamento de projetos, basicamente dois softwares, o MindManager Pro 6,
utilizado para elaboração da estrutura analítica, durante a fase de planejamento
do projeto, e o MS Project 2003, utilizado nas fases de planejamento, execução
e controle do projeto.
2.4.
Tempo de implementação
Desde quando a Diretoria de Projetos conheceu a metodologia adotada
pelo PMI até a sua implementação foram aproximadamente 6 meses, porém
até hoje são testadas e implementadas novas técnicas e ferramentas de
gestão, pois os membros buscam constantemente se manterem atualizados,
pois é uma área nova, e com inúmeras inovações.
3. Considerações Finais
Implementada a nova metodologia, foi observado um melhor rendimento
dos participantes da EJ em todos os projetos, tornou-se claro a figura da
equipe do projeto e do seu gerente, o qual norteia os executores e é
responsável
por
solucionar
possíveis
conflitos
encontrados
no
desenvolvimento.
Além disso os resultados dos projetos elaborados com essa nova
metodologia foram mais satisfatórios, e com maior precisão em relação ao
tempo e aos custos. Outro fator importante foi à melhoria na satisfação dos
clientes, pois suas expectativas foram atingidas, devido a um ótimo
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planejamento, execução e controle dos projetos, que tiveram um grau de
qualidade maior.
Com essa satisfação tanto interna, membros, quanto externa, clientes, o
número de projetos vem crescendo cada vez mais, possibilitando uma maior
capacitação profissional de todos os membros da EJ diretamente e
indiretamente. Diretamente pois os membros envolvidos nos projetos acabam
desenvolvendo conhecimento na área em questão, e indiretamente, pois a
realização dos projetos externos geram mais receitas que são direcionadas a
cursos e eventos que agreguem conhecimentos.
Outros benefícios são que serviços nesses moldes conduzem a EJ à
gestão do conhecimento, a uma melhora na organização, e ao aumento no seu
grau de profissionalização.
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Referências bibliográficas
MENEZES, L.C.M. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
BOITEUX, C. Demaria. Administração de Projetos: PERT/CPM/ROY 5. ed.
Rio de Janeiro: Interciência, 1979.
MAXIMIANO, A.C.A. Administração de Projetos: transformando idéias em
resultados. São Paulo: Atlas, 1997.
PROJECT
MANAGEMENT
Conhecimentos
em
INSTITUTE.
gerenciamento
Um
de
Guia
Projetos
do
Conjunto
(Guia
de
PMBOK).
Pensilvânia: 3 ed, 2004.
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